1. grundlagen zum einsatz von kennzahlen in der scscm.baumanns.info/index_files/scm 42022 ke...
TRANSCRIPT
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 1
1. Grundlagen zum Einsatz von Kennzahlen in der SC
a. Grundlegende Begrifflichkeiten und Definitionen
• Kennzahlen verknüpfen verschiedene Daten zu einer Zahl
• Machen Abläufe damit transparent
• Schnelle und einfache Information über komplexe Zusammenhänge
• Bacher: Informationsversorgungsfunktion für Unternehmensführung
• Unterscheidung absolute und relative Kennzahlen
o Absolut: Messzahlen, Summen, Differenzen und Mittelwerte
o Relativ: Verhältniskennzahlen
• Aufgaben
o Vergangenheitsorientiert: Rückschau, Analyse, Erfolgskontrolle
o Gegenwartskontext: aktuelle Situation, Grundlage für Kontrollen, Analysen, Soll-Ist-
Vergleiche
o Zukunftsorientiert: Plan- und Prognosecharakter
• Aus Vielzahl von Kennzahlen muss bestimmte bedarfsgerechte Anzahl ausgewählt werden
• Ist Anzahl nicht bedarfsgerecht, besteht Gefahr, dass Bereiche auf Kosten anderer Bereiche
optimiert werden
• Kennzahlensysteme berücksichtigen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
• Interaktive Nutzung von Kennzahlensystemen
o Kontinuierliche Engpassanalyse
o Durch Analysen, können Abweichungen schnell mit Ursachen erkannt werden
o Gegenmaßnahmen können schnell ergriffen werden
o Konzept selektiver Kennzahlen
• Diagnostische Nutzung von Kennzahlensystemen
o Geben UN Sicherheit, ohne dass ständige Aufmerksamkeit des Managements not-
wendig ist
o Mechanismen periodischer, stochastischer und ausnahmengetriebener Fremdkon-
trollen alarmieren Mgmt nur bei unzulässig hohen Abweichungen
o BSC
b. Voraussetzungen zum Einsatz von Kennzahlen in der SC
• Kennzahlen zur Bewertung von Handlungsalternativen oder Erfolgsmessung
• Hohes Niveau der Prozesstransparenz: in Verb. Mit übergreifendem Informationssystem
• SCC mit Kennzahlen bedient sich der Kosten-, Leistungs- und Erlösdaten einer innerbetrieblichen
Logistik
• Jedes einzelne UN muss zunächst intern relevanten Daten identifizieren
• In der industriellen Praxis findet man globale Logistikkennzahlen
o Durchschnittliche Bestandshöhe
o Durchlaufzeit der Aufträge
o Lieferservicegrad
o Logistikkosten anteilig an Gesamtkosten
• Aufgrund der Bedeutung haben sie Charakter von Spitzenkennzahlen und sind grundlegender
Bestandteil des Kennzahleneinsatzes im SCC
• Hinzukommen inhaltliche Anpassungen und strukturelle Erweiterungen der bekannten Kennzah-
len
o Messung der Leistungsfähigkeit der gesamten Lieferkette
o Erfolg des Netzwerks hoch korreliert mit Qualität der Beziehung
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 2
• Erfolgshindernisse:
o Fehlendes Vertrauen
o Opportunistisches Verhalten
o Ungerecht empfundenen Verteilung von Lasten und Gewinnen
� Controlling muss Beziehungs- und Verhaltensaspekte in Form eines Beziehungs-
controllings berücksichtigen
• Haupttreiber von Vertrauen müssen operationalisiert werden
• Haupttreiber von Vertrauen (z.B. Fragebögen)
o Fehlenden Opportunismusgefahr
� Eingesetzte Investitionen oder Kompetenzen
o Reputation (von Markt oder Experten)
� Anzahl gemeinsamer Produkte
� Zufriedenheit mit der Kooperation
� Reputationsindizes
o Werte
� Erreichbarkeit
� Offenheit oder Kommunikation
� Kundenorientierung
� Einsatzbereitschaft
• Kennzahlen und –systeme helfen, wesentliche Infos von unwesentlichen zu trennen
o Voraussetzung: Verwendung einer geeigneten Systematik, moderne Informationstech-
nologie zur Filterung, Kanalisierung und Datenverdichtung, enge Abstimmung
• Gefahr von Zahlenfriedhöfen
• Definition von relevanten Kennzahlen, plausible Verknüpfung
• Kennzahlen sollten immer im Kontext der beleuchteten GP analysiert und bewertet werden
• Viele Systeme vernachlässigen nicht-monetäre Größen, sind vergangenheitsorientiert und kurz-
fristig ausgerichtet
• Weitere Punkte: Datenqualität des Ausgangsmaterials und Berechnungsalgorithmen
• Inhaltlich kann System durch Bildung einer Spitzenkennzahl jeweils aus den Bereichen Ressour-
cen, Output und Flexibilität erreicht entwickelt werden
• Ressourcenkennzahlen:
o Bestandshöhen
o Personalintensität
o Energieverbrauch
o Kosten
• Output:
o Anzahl der termingerechten Lieferungen
o Kundenzufriedenheit
o Durchlaufzeiten
o Lieferqualität
• Flexibilität:
o Veränderungsflexibilität
o Antwortgeschwindigkeit
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 3
2. Konzept der selektiven Kennzahlen
• Einfaches und fokussiertes Kennzahlensystem für den Einsatz in der Logistik nach WEBER ET AL.
(1990er)
• Zeichnet sich durch Verdichtung aus, umgeht damit Defizite klassischer Systeme
• Fokus liegt auf jeweils 3-4 Kennzahlen aus dem operativen und strategischen Bereich, damit Se-
lektion der Engpassfaktoren
• Top-down Richtung
o Kennzahlen messen Erreichung von strategischen Leistungsanforderungen an die Wert-
ströme sowie daraus abgeleitete Ziele und Planungsprämissen
o Strategische Kennzahlen sind längerfristig (Marktanteile, Lieferzeiten oder Servicegrade
• Bottom-up-Perspektive
o Entwicklung operativer Kennzahlen, die enpassbezogen sind und häufigen Veränderun-
gen unterliegen
o Aufmerksamkeit des Mgmt ist gerichtet auf kritische Engpässe, Indikatoren der Prozess-
effizienz und dynamischen Entwicklungen
o Z.B. Ausfallgrade von Lager- und Transporteinrichtungen, Aufträge pro Tag, Veränderung
Auftragszahl
• Informationsbedürfnisse unterschiedlicher Hierarchiestufen wird durch Kombination beider Per-
spektiven erfüllt
• Abbildung erfolgsrelevanter Größen, Identifizierung von Widersprüchen zwischen operativen
und strategischen Perspektive, Ermittlung des daraus abzuleitenden Handlungsbedarfs
• Übertragung auf SC: Berücksichtigung der höheren Komplexität der unternehmensübergreifen-
den Lieferkette
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 4
• Ansatz wird erweitert und angepasst, sodass ein einfacher Überblick über relevante, engpassbe-
zogene Leistungs- und Kostenaspekte der SC gegeben wird
• Unterscheidung von 3 Kennzahlenebenen, Beibehaltung beider Perspektiven
o 1. Supply Chain Ebene
� Abbildung von Kennzahlen, die Gesamtheit der Wertschöpfungskette widerspie-
geln
� Z.B. Cash-to-Cash Cycle: Dauer, bis investiertes Geld zur Produktion wieder zum
Hersteller zurückfließt oder Gesamtdurchlaufzeit eines Auftrags
o 2. Relationale Ebene
� Abbildung eines Ausschnitts der Wertschöpfungskette, Verbindung zwischen 2
UN, wie z.B. Produzent und Rohstofflieferant
� Z.B. durchschnittliche Lieferzeit vom Rohstofflieferanten zum Produzenten
o 3. Einzelnes Unternehmen
� Abbildung strategischer und operativer Kennzahlen jedes UN
� Strategische Kennzahlen: Erfüllung der gesetzten Ziele des UN
� Operative Kennzahlen: Aufdeckung Engpassbereiche
� Z.B. Gesamtdurchlaufzeit des Produkts als strategische Kennzahl, Anzahl Aufträ-
ge pro Tag als operative
• Idealfall: es bestehen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge: Verfolgung Probleme von SC-Ebene
bis in Ebene der einzelnen Bereiche
• Modell operationalisiert effektiv Strategie in Richtung Wertschöpfungskette, erlaubt konkrete
Zielvorgaben an alle Partner
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 5
• Operative Perspektive macht kritische Engpässe transparent und initiiert effizienten Verbesse-
rungsprozess
• Stringente Begrenzung auf geringe Zahl an Kennzahlen schafft Informationsnutzen (vertiefte in-
haltliche und strukturelle Auseinandersetzung)
• Interaktive Analyse ermöglicht entscheidungsnahe und instrumentelle Nutzung für SCC
• Fehlende Aspekte: Beziehungscontrolling sowie die Abbildung und Bewertung von Alternativ-
strategien
3. Kennzahlen im SCOR-Modell
• Supply Chain Operations Reference
• Industrieübergreifendes Standardanalysewerkezug zur Erstellung von einheitlichen, ver-
gleichbaren und bewertbaren Prozessmodellen durch SCC
• Umfasst gesamte Wertschöpfungskette
• Elemente des Modells sind hierarchisch in 3 Ebenen organisiert; 5 Kernprozesse und eine
Reihe von branchenspezifischen Referenzprozessen für die Abbildung der realen Abläufe im
UN
• Philosphie einer Referenzklasse ermöglicht in überbetrieblichen Kooperationen ein gemein-
sames Verständnis und damit die Gewährleistung der gegenseitigen Synchronisation von
Logistikprozessen von den Beschaffungs- und Distributionskanälen bis zu Produktionskanä-
len
• Auf jeder Ebene wird Satz an Kennzahlen angeboten ( Prüfung auf Wirksamkeit und Effizi-
enz)
• Messung Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit und Flexibilität Kundenempfinden der Leistung)
und Kosten und gebundenes Kapital ( Kosten)
• Vergleich gemessene Werte und in SC-Strategie definierte Ziele identifizieren Engpässe, für
die Verbesserung der gegenwärtigen Abläufe notwendig ist
• Vergleich mit „best practices“, um Größenordnung der Verbesserungen festzulegen
• Zusätzlich Vergleich mit Wettbewerbern
• Ursache-Wirkungs-Beziehungen gestgelegt aufgrund hierarchischen Modellkonzeption
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 6
• Modell ist ausgewogen, quantifiziert neben Kosten- auch Leistungsgrößen
• Festelegung Produktions- und Logistikstrategie, Festlegung Kernprozesse, indem IST-
Zustand gemessen und Soll-Zustand abgeleitet wird
• Stringente Satndardisierung von SCOR erlaubt Entwurf von Alternativen zur realen SC mit
Hilfe der Referenzprozesse und anschließend mittels Kennzahlen zu bewerten
• Dieser Sachverhalt erschwert Lern- und Entwicklungsfähigkeit des Systems, wenn Soll-Ist-
Vergleich der Kennzahlen starke Abweichungen indiziert und vorgegebene Kennzahlen der
Referenzprozesse keine ausreichende Lösung anbieten
• Gefahr, dass eingesetzte Kennzahlen Realität nicht genau abbilden
• Konzeptionelle Änderungen erfolgen nur über SC Council
• Keine Beachtung findet Beziehungscontrolling
4. Balanced Scorecard
a. Grundidee der BSC
• Ursprüngliche s BSC-Konzept nach Kaplan/Norton 1990er, Studie mit 12 amerik. UN
• Kritik an bestehenden Konzepten : Eindimensionalität mit vergangenheitsorientierten Werten
• Innovatives Performance-Measurement-Modell:
o Monetärer und nicht-monetäre Daten
o Externe und interne Sicht
o Strategische und operative Sicht
o Nachlaufende Ergebnisse (lag indicators) und vorlaufende (lead indicators)
• Finanzielle Perspektive wird ergänzt durch
o Kundenperspektive
o Interne Prozessperspektive
o Lern- und Entwicklungsperspektive
• Ausgehend von Vision und Strategie erfolgt Herleitung der Ziele und Kennzahlen, Vorgaben und
Maßnahmen für jede Perspektive top-down
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 7
• Finanzielle Perspektive
o Trägt die Umsetzung der Unternehmensstrategie zur Ergebnisverbesserung bei?
o Feststellung finanzielle Leistung
o Endziele für übrige Perspektiven
o Z.B. Rentabilität, Umsatz, Betriebsergebnis, RoI
• Kundenperspektive
o Reflektiert Ziele in Bezug auf Kunden- und Marktsegmente
o Beurteilung Kundenbeziehung und Marktverhältnisse
o Kundensicht als Quelle des finanziellen Erfolgs
o Z.B. Kundenzufriedenheit, Kundengewinnung, Kundenbindung und Marktanteil, zudem
spezifische Daten zu Kundenanforderungen und Produktwertvorstellungen der Kunden
• Interne Prozessperspektive
o Identifikaton der wichtigen Prozesse
o Ggf. Erkennung und Entwicklung ganz neuer Prozesse
o Entscheidende Rolle: Innovationsprozess als Treiber des zukünftigen Erfolgs --> Ziele und
Maßnahmen auch für langfristigen Innovationszyklus
o Z.B. Zykluszeit, Qualität, Produktivität, Fehlerquote
• Lern- und Entwicklungsperspektive
o Notwendige Infrastruktur für anderen 3 Perspektiven
o Sicherung langfristiges Wachstum
� Mitarbeiterpotenziale (Mitarbeiterproduktivität, -zufriedenheit, Personaltreue)
� Potentiale der genutzten Informationssysteme ( startegische Informationsde-
ckungskennziffer verfügbare infos/Infobedarf)
� Motivation, Empowerment und Zielausrichtung ( umgesetzte Verbesserungsvor-
schläge, Anzahl der in kritische Prozesse sichtbar werdende Verbesserungen)
� Investition in Zukunft durch kontinuierlichen Ausbau der Potentiale
b. Ansätze zur Konzeption einer BSC für den Einsatz im SCC
• Modifikation der BSC für den unternehmensübergreifenden Kontext notwendig
• Autoren unterscheiden hierbei, ob lediglich inhaltliche Anpassung oder inhaltliche und struktu-
relle Anpassung erfolgen sollte
i. Der Ansatz nach Brewer und Speh
• Ausschließlich inhaltliche Anpassung
• Übernahme der Grundstruktur der BSC
• Ausgangspunkt: SCM Framework mit den Bereichen
o Financial Benefits
o Customer Benefits
o SCM goals
o SCM Improvement
• Für jeden Bereich werden 4 Ziele definiert
• Verbindung der Bereiche mit BSC-Perspektiven
• Für jedes Ziele 1 Messgröße
• Ergebnis: Integration von 16 unternehmensübergreifende Kosten- und
Leistungskennzahlen in BSC
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 8
• Laut Stüllenberg und Schulze im Hove sind Veränderungen minimal, Kritik
wegen der der ausschließlichen inhaltlichen Anpassung (unternehmens-
übergreifende Aspekte müssten in Perspektiven integriert werden, die
diesen nicht gerecht würden)
ii. Der Ansatz nach Stölzle, Heusler und Karrer
• Sowohl inhaltliche als auch strukturelle Anpassung
• Gründe: erhöhten Steuerungs- und Koordinationsbedarf, aufgrund der
veränderten Dynamik des Umfelds sowie die zunehmende Komplexität
und Intransparenz von Handlungssituationen
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 9
• Inhaltliche Modifikation erfolgt durch Integration unternehmensübergrei-
fender Kosten- und Leistungskennzahlen
o Brewer und Speh übernehmen nicht unwesentliche Zahl an Mess-
größen (Cash-to-Cash Cycle, Supply Chain Efficiency, Product Fina-
lization Point)
• Strukturelle Modifikation durch Ergänzung einer Lieferantenperspektive
• Expliziter Einbezug der SC-Prozesse in den Implementierungsvorgang
� Top-down/bottom-up Vorgehen
• Lieferantenperspektive
o Ableitung aus dem Ziel, Aktivitäten am Kunden auszurichten unter
Berücksichtigung der Vorleistungen von Lieferanten
o Verknüpfung Stakeholder-Mgmt mit BSC (Key-Stakeholder); auch
Berücksichtigung der Interessen von Vorlieferanten, Endkunden
und Dienstleistern, getrennte Berücksichtigung der Vielzahl der
Interessen
o Schnellere Weiterleitung von dynamischen Umweltveränderun-
gen und Verringerung von Komplexität und Intransparenz
o In meisten UN herrscht organisatorische Trennung von Einkauf
und Vertrieb
• Unternehmensnetzwerke streben zudem Optimierung der Beziehungen
zu Endkunden bis hin zum Recyckingsegment
• Lieferantenperspektive erscheint nicht ausreichend, um kooperativen Be-
ziehungen innerhalb eines Netzwerks abzubilden
• Nicht für jeden Stakeholder sollte eigene Perspektive eingerichtet werden
-->Überinformation im Sinne der Führungsunterstützung nicht zielführend
iii. Der Ansatz nach Weber, Bacher und Groll
• Kritik am obigen Ansatz: Komplexität der SC wird nicht im vollen Umfang
abgebildet
• In diesem Ansatz ausschließlich SC-bezogene Kennzahlen
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 10
• Sowohl inhaltliche als auch strukturelle Modifizierung
• Integration Kooperationsintensität sowie –qualität statt Kunden- und
Lern- und Entwicklungsperspektive
• Messen in Rahmen eines Beziehungscontrollings den stand der SC Part-
nerschaft
• Ausgangspunkt: auf partnerschaftliche Basis definierte Strategie, Operati-
onalisierung top-down
Finanzielle Perspektive:
• Geht Ergebnisverbesserung mit SC-Strategieimplementierung einher?
• Z.B. erzielte Gesamtkapitalrentabilität, EVA bezogen auf SC, zudem Kosten-
größe wie Gesamtlogistikkosten, profit margin by supply chain partner
(misst finanzielle Leistungsfähigkeit, ob profit gleichmäßig auf Partner ver-
teilt ist --> win win Situation?)
• Auch hier Doppelrolle der finanziellen Perspektive
Prozessperspektive:
• Abbildung der Prozesse von besonderer Bedeutung für finanzieller Zielerrei-
chung
• Erweiterung des Fokus auf gesamte SC
• Zeigt Potenziale für Verbesserungen auf
• Gibt also vorlaufende infos für Finanzperspektive
• Überprüfung, ob unternehmensübergreifende Flussorientierung, welche
Hindernisse treten auf
• Z.B. Gesamtdurchlaufzeit bezogen auf SC
• Überwachung von Bachers 4 weiteren Ziele des SCM
o Vorschläge Brewer und Speh
o Zudem Berücksichtigung der Kundenanforderungen z.B. Servicegrad
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 11
Kooperationsintensität:
• Art und Weise sowie Entwicklung der Zusammenarbeit zwischen SC-
Partnern
• Harte Faktoren: Quantität und Qualität der ausgetauschten Datensätze
• Weiche Faktoren: Kooperationsqualität
Kooperationsqualität:
• Quantitative Abbildung der Kooperationsgüte
• Messung der Zufriedenheit mit Kooperation, gegenseitiges Vertrauen, An-
zahl der unkooperativ gelösten Konflikte
• Weber et al. Empfehlen Anwendung von drei Ebenen für BSC
• BSCs sollen nicht nur für SC-Ebene existieren, sondern auch für relationale
Beziehungen zwischen einzelnen UN sowie für einzelne UN
• BSC für relationale Strukturen können gleiche Strukturen aufweisen wie SC-
BSC
Nichtberücksichtigung der Kundenperspektive:
• Nur Endproduzent besitzt Schnittstelle zum Endkunden und kann Kundenbe-
ziehung kontrollieren
• Kundenperspektive soll also nur in der BSC nur beim Endproduzenten inte-
griert werden
• Auf Endkunden bezogene Strategien werden in SC-Strategie definiert, sich
daraus ergebene kundenbezogene Anforderungen müssen in unterneh-
mensübergreifender BSC Anwendung finden, Erfassung in Prozessperspekti-
ve
• Weber argumentiert entsprechend, dass auch die Lieferantenperspektive
innerhalb der SC in modifizierter Prozessperspektive unternehmensübergrei-
fend abgebildet werden sollte
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 12
Wegfall der Lern- und Entwicklungsperspektive
• Verantwortung, Defizite zu beheben, liegt bei einzelnen UN
• Mitarbeiter müssen lernen in unternehmensübergreifenden Zusammenhän-
gen zu denken
• Ziele zur Verbesserung in Bereichen Qualifizierung, Leistungsfähigkeit des In-
formationssystems, Motivation und Zielerreichung können lt Weber in den
Perspektiven Prozess, Kooperationsintensität und –qualität definiert werden
• Diese sind dann in der Lern- und Entwicklungsperspektive zu berücksichtigen
und in einzelnen UN umzusetzen
• Nach Weber, Bacher und Groll hat die BSC primär einen strategischen Charakter
• Bacher weist darauf hin, dass BSC in Führungsteilbereichen Planung, Informationsversorgung
und Kontrolle angewendet werden kann --> sowohl Planungs-, Informationsversorgungs- und
Kontrollinstrument
5. Benchmarking
a. Grundidee und Formen des Benchmarking
• Ausgangspunkt in der Konkurrenzanalyse
• Traditionelle Konkurrenzanalyse beschränkt sich auf strukturelle Geschäftsvorgänge und
Vergleich von Produkten unter Berücksichtigung reiner Momentaufnahme
• Frage nach dem „Was?“ (was will der Kunde? Was kann abgesetzt werden? Was produziert
Mitwerber? Was kosten das Wettbewerbsprodukt?)
• Benchmarking zielt auf Verbesserung der grundlegenden betrieblichen Tätigkeiten ab, in-
dem es sich vorrangig auf Funktions- und Prozessbereiche bezieht
• Identifizierung von Leistungsabweichungen zu anderen und Aufdeckung von Maßnahmen
zur Leistungsverbesserung
• Zusätzlich Frage nach „wie?“
• Mittelpunkt: systematischer und methodischer Leistungsvergleich von Prozessen innerhalb
des eigenen UN oder mit Best-Practice UN
• Orientierung an Verfahren der Beste
• Bestwerte = Benchmarks
• Lücke zwischen Ausgangssituation und Benchmark = Gap -> muss geschlossen werden
• Unterscheidung in internes, wettbewerbsorientiertes und funktionales Benchmarking
Internes Benchmarking
• Vergleich zwischen einzelnen Sparten, Produktionsstätten oder Abteilungen
• Vorteil: leichte Durchführbarkeit durch problemlose Datenerfassung
• Nachteil: beschränkter Blickwinkel begrenzt Innovationskraft
Wettbewerbsorientiertes Benchmarking
• Vergleich des eigenen UN mit Best-Practice-UN der gleichen Branche
• Man erhofft sich innovative Ansätze aufgrund Vergleichbarkeit der Produkte und Pro-
zesse
• Nachteile:
o schwierige Datenerfassung,
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 13
o Gefahr, herausragende Ansätze unkritisch zu kopieren,
o Benchmarkingpartner könnte bewusst Infos verschweigen/verfälschen --> daher
häufig Einschaltung eines neutralen Unternehmensberater
o Häufig werden nur Kennzahlendurchschnitte bzw. –spannen zwischen Besten
und Schlechtesten mitgeteilt
Funktionales Benchmarking
• Ermöglicht Vergleich einzelner Prozesse mit UN anderer Branchen
• Vorteile:
o branchenfremdes UN stellt keine Konkurrenz dar--> erleichterter Informations-
austausch und Zusammenarbeit
o Größere Anzahl an UN kann herangezogen werden (Chance steigt, UN zu finden
mit bestem Prozess)
• Nachteil:
o Schwierige Vergleichbarkeit von Kennzahlen durch anderes betriebliches Umfeld
b. Ablauf des Benchmarking
• Unterteilung in drei Phasen: Vorbereitung, Analyse, Umsetzung und Kontrolle
Vorbereitungsphase
1. Auswahl des Objektes für das Benchmarking:
o Orientierung an vermutete Schwächen
o Beschreibung eigener Prozesse ggf mit SCOR nötig
2. Festlegung der Leistungsbeurteilungsgrößen
o Auswahl finanzieller und nicht-finanzieller Messgrößen
o Z.B. Prozesskosten, Bearbeitungszeiten, Prozessqualität
3. Bestimmung der Benchmarkingpartner
o Auswahl der UN/Wertschöpfungsketten, die Leistungsfähigkeit aufweisen und zum Da-
tenaustausch bereit sind
Analysephase
1. Identifikation von Leistungslücken
o Mit Partner gemeinsame Entwicklung von Definitionen und Berechnungsvorschriften
o Anhand dieser Messgrößen Untersuchung, in welchen Bereichen eigenes US besser,
gleich gut oder schlechter ist
2. Ermittlung der Ursachen für die identifizierten Leistungslücken
o Analyse und Abgleich der Abläufe und Prozesse
o Beobachteten Differenzen sollte Priorität eingeräumt werden
o Identifizierung der Ursachen
Umsetzungsphase
o Umsetzung der resultierenden Verbesserungspotenziale in neue Leistungsstandards
o Aktionspläne notwendig, welche übernahme und einführung neuer Praktiken darlegen
o Bestimmung von Verantwortlichen
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 14
Kontrollphase
o Fortlaufende Kontrolle der Verfahrensfortschritte, regelmäßig Evaluieren der erreichten
Leistungsstandards, Institutionalisierung periodischer Benchmarkingprojekte
� Benchmarking hat kontinuierlichen Charakter
c. Anwendung des Benchmarking im SCC
• Vorstufe zum SC-Benchmarking: Jeweils ein einzelnes UN der SC bezieht seinen Lieferanten mit
ein
• Lieferanten-Benchmarking gut für Kostenreduktion geeignet, da hoher Anteil der Kosten für zu-
gelieferter Teile an Gesamtkosten
• Leistungsbewertung des Zulieferers
o Dessen Beitrag zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess
o Bereitschaft zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit
o Dessen Einsatz von Methoden zur Qualitätssicherung
o Zudem Aspekte wie Liefersicherheit, Lieferschnelligkeit, Schnittstellenmanagement zum
eigenen UN
• Einbezug einer zwischen eigenes UN und Endkunden geschaltete Handelsstufe
• Leistung solch eines Händlers kann mittels Benchmarking mit anderen Händlern verglichen wer-
den (Kosten, Beitrag Endkundenservice, partnerschaftliche Zusammenarbeit)
• SC-Benchmarking: Blickwinkel des einzelnen UN wird verlassen, Vergleich unternehemnsüber-
greifender Kennzahlen und Prozesse:
• Benchmarking zwischen UN einer Wertschöpfungskette kann Aufschluss darüber geben, wer
welche aufgaben am besten erfüllen kann
• Benchmarking als kostengünstige Möglichkeit zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
• SC-Benchmarking fördert Prozessverständnis durch Identifizierung kritischer Prozesse
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 15
Beispiel: Cost Benchmarking (Kostenreduktion)
• Planungsphase:
o Festlegung Benchmarkingobjekte und –partner
o Benchmarkingobjekte: Prozesse zur Kostenreduktion
o Auch über Unternehmensgrenzen hinweg (Gegensatz zum Benchmarking zwischen UN)
o Steigende Komplexität der aufgabenstellung
o Hoher Grad der Vergleichbarkeit erforderlich
o Einbezug fremder Lieferketten ergibt Komplexitäts- und Aufwanssteigerung
o i.d.R. Auswahl der Branche, die am wertschöpfungsende steht, kann Vorteile über alle
Stufen der SC kumulieren
o dieses UN meistens Initiator des Cost Benchmarking
• Analysephase
o Qualitative und quantitative Beurteilung der strategischen Position der eigenen SC
o Bestimmung des Ausmaßes der erforderlichen Verbesserungen als konkrete Kostengrö-
ße
o Vorgehensweise
1. Ermittlung der Wertschöpfungskette
• Bestimmung der gesamten Wertschöpfungskette
• UN am Ende ist am ehesten dazu geeignet, eine entsprechende Leistungs- bzw.
Produktwahl zu treffen
• Ergebnis der Untersuchung könnte in einem Prozessdiagramm abgebildet wer-
den
• So können Kosten für Ausführung der Aktivitäten bestimmt werden, verursa-
chungsgerechte Zuordnung vorgenommen werden
• Auch bei Benchmarkingpartner muss gesamte wertschöpfungskette analysiert
werden, damit insgesamte Betrachtung der Wertschöpfungsketten
2. Ermittlung der Kostenstrukturen in den Vergleichsketten
• Systematisierung und Interpretation der gesammelten Kostendaten der SC
• Rückgriff auf Daten einzelner UN
• Problem der einheitlichen Gestaltung der Kostensituati-
on�Aufbereitungsaufwand
• Einteilung der Kosten nach SEURINGS: Einzel-, Prozess- und Transaktionskosten
• Wesentliche Auswirkungen auf Gesamtkosten haben Trade-off-Beziehungen
zwischen den Kostenebenen
• Weiterhin Bestimmung von Kostentreiber für für Aktivitäten der Wertschöp-
fungskette und für SC insgesamt
• Transaktionskosten abhängig von beteiligter UN
• Kostennachteile einer SC können so mit Partnerwertschöpfungskette analysiert
und Kosteneinsparungspotenziale identifiziert werden
3. Untersuchung der Ursachen von Kostenunterschieden in der SC
• Quantifizierung der Leistungslücke
• Erörterung der Gründe für Leistungsunterschiede, Ort und Leistungsbereich, in
dem Lücke besteht
42022 Controlling des SCM - KE 3: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 16
• Lokalisierung der Kostennachteile auf Grundlage der gesammelten Daten über
Kostenstruktur
• Neben Berücksichtigung unterschiedlicher Betriebsinhalte, Unterschiede im Leis-
tungsumfang, unterschiedlicher Kostensituation und länderspezifischer Beson-
derheiten greift reine Lokalisierung zu kurz
• Bei Ursachensuche sollten Trade-offs und Interdependenzen der UN berücksich-
tigt werden
• Aktionsphase
o Umsetzung der Verbesserungspotenziale in konkrete Lösungen
o Z.B. Verkürzen der Wertschöpfungskette
o Erstellung von konkreten Umsetzungsplänen
o Kontinuierliche Überwachung der Durchführung
• Benchmarking kann grundsätzlich in der SC eingesetzt werden
• Allerdings Schwierigkeiten der Vergleichbarkeit verschiedener SC und des Verschweigens bzw.
der Verfälschung von Infos zwischen konkurrierenden SC