1 peter oberbichler umfassende qualitätsverbesserung mit dem europäischen excellence modell...
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1Peter Oberbichler
Umfassende Qualitätsverbesserung mit dem Europäischen Excellence Modell
Erfahrungsbericht des AMS Österreich
3. Verleihung des Gütesiegels für Soziale Integrationsunternehmen
21. November 2012
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2Peter Oberbichler
„Evergreens“ in den arbeitsmarktpolitischen Zielsetzungen
Existenzsicherung
Reduzierung des Risikos für besonders gefährdete
Personengruppen
Prävention von längerer Arbeitslosigkeit
Re-Integration von Langzeitarbeitslosen in den Arbeitsmarkt
Wiedereinstieg in das Berufsleben erleichtern
Qualifizierung an den Bedarf orientieren
Effektivität von Schulungen erhöhen
Offene Stellen besetzen
Einschaltgrad am Arbeitsmarkt erhöhen
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3
Qualitätsmanagement und Partner
Wenig konkrete Aussagen im EFQM-Modell„Exzellente Organisationen planen und managen externe Partnerschaften, Lieferanten und eigene Ressourcen, um ihre Strategie und die Leitlinien sowie die wirkungsvolle Durchführung von Prozessen zu unterstützen. Sie gewährleisten, dass sie ihren Einfluss auf die Umwelt und die Gesellschaft wirksam steuern.“
QM „zwangläufig“ unzufrieden mit PartnerschaftenBusiness Excellence als „Nirwana der Qualität“
Peter Oberbichler
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4Peter Oberbichler
Erfolg(Folie aus 1993)
Beim AMS Österreich ist das anders. Hier sichern Gesetze die Existenz der Organisation
Erfolgreiches Wirtschaften "ernährt" die EigentümerInnen und MitarbeiterInnen.
Erfolgreiche Ergebnisse sichern mittel- und längerfristig die Existenz des Unternehmens.
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5Peter Oberbichler
"Wie sollen wir gegenüberTeilhabern auftreten, umErfolg zuhaben?"
"Wie sollen wir gegenüberunseren Kunden auftreten,um unsere Vision zuverwirklichen?"
"In welchenGeschäftsprozessen müssenwir die besten sein, um unsereTeilhaber und Kunden zubefriedigen?"
"Wie können wir unsereVeränderungs- undWachstumspotentiale fördern,um unsere Vision zuverwirklichen?
Visionund
Strategie
Eigentümerbedürfnisse
Interne Geschäfts-
Lern- undWachstumsperspektive
Kundenbedürfnisse prozesse
EFQM-Modell
BSC-Ansatz
Längerfristiger Plan
Arbeitsmarktpolitische Ziele
EFQM-Philosophie im AMS: Quantiative und qualitative Zielausrichtung gleichwertig in der Balance Scorecard, verbinden
1 F
ühru
ng
2 Strategie
3 MA
4 Partner
5 P
roze
sse
6 Kunden
7 MA
8 Gesellsch. 9 S
chlü
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erg.
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6
Qualitätsmanagement / Business Excellence
Qualitätsmanagement
Definition von Anforderungen
Bewertung des Erfüllungs-Grades der Anforderungen
Feststellung von Stärken und Potentialen
Business Excellence
Orientierung in allen Bereichen am jeweils „Besten“
Qualitäts-Philosophie auf allen Ebenen (8 Grundkonzepte)
Proaktive, kontinuierliche Weiterentwicklung als Normal-Zustand
Peter Oberbichler
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7Peter Oberbichler
Die 8 Grundkonzepte des EFQM-Modell
Ausgewogene Ergebnisse schaffen– Arbeitsaufnahme der TeilnehmerInnen und TeilnehmerInnen-Zufriedenheit
Nutzen für KundInnen schaffen– Wiederherstellung der Beschäftigungsfähigkeit der TeilnehmerInnen
Mit Vision, Inspiration und Integrität führen– Gemeinsame Ziele entwickeln und operative umsetzen
Mit Prozessen managen– klare Vereinbarungen für die gesamte Prozesskette
Durch MitarbeiterInnen erfolgreich sein– Anforderungen an die MA-Qualifikation
Innovation und Kreativität fördern– KundInnen, Partner und MitarbeiterInnen bei (Weiter)Entwicklung beteiligen
Partnerschaften gestalten– Vertragsgestaltung zum gegenseitigen Nutzen
Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen– Zielsetzungen auf längerfristigen KundInnen-Nutzen ausrichten
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8Peter Oberbichler
© AFQM 2000
RADAR-Logik
ResultsDie gewünschten
Ergebnisse bestimmen
ApproachVorgehen und dessen Umsetzung
planen und erarbeiten
DeploymentVorgehen umsetzen
Assessment & ReviewVorgehen und dessen Umsetzung
bewerten und überprüfen
In der Partnerschaften integriert?
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9Peter Oberbichler
© AFQM 2000
RADAR-Logik
ResultsDie gewünschten
Ergebnisse bestimmen
Beispiel AMS Verhinderung von LZBLBerufsausbildung von Jugendlichen sichernBeispiele sozialer Integrationsunternehmen 1.……2.……
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10Peter Oberbichler
© AFQM 2000
RADAR-Logik
ApproachVorgehen und dessen Umsetzung
planen und erarbeiten
Beispiel AMSPilotprojekt als Vorbereitung durchführenLernen durch Good Practice AustauschBeispiele sozialer Integrationsunternehmen1. ……2. ……
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11Peter Oberbichler
© AFQM 2000
RADAR-Logik
DeploymentVorgehen umsetzen
Beispiel AMSEDV-Applikation adaptierenFachkontrolleBeispiele sozialer Integrationsunternehmen 1.……2.……
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12Peter Oberbichler
© AFQM 2000
RADAR-Logik
Assessment & ReviewVorgehen und dessen Umsetzung
bewerten und überprüfen
Beispiel AMSControlling-Team der LGSManagement-AssessmentBeispiele sozialer Integrationsunternehmen 1.……2.……
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13Peter Oberbichler
Kreativität LernenUmsetzung Messen Verbreitung
KVP inGeschäftsstellen
Ideen von Einzelpersonen
Weiterbildung
Richtlinien
PRODOK
Prämien-System
Fachtagungen
Best of AMS
Good PracticeTransfer
Input-Information
KundInnen-Befragungen
AMS-help
Kundenmeetings
KundInnen Steuerung Strategie ProzesseExterne
Assessment
BSC
Monitoring Revision
StrategischeSchwerpunkte
Entwicklungenam Arbeitsmarkt
technologischeEntwicklungen
Prozess-Analysen
Mitarbeiter
Wie geht’s-Befragung
Forschung
Analysen
BSC
AMP-Ziele
Monitoring
Fachkontrolle
AMP-Ziele
InterneAssessment
Umsetzungsprozesse
MA-Gespräch
Projekt-Management
Prozess-Gestaltung
Workshops & Arbeitskreise
Fachtagungen
Rückmeldungender Partner
LängerfristigerPlan des AMS
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14Peter Oberbichler
Anspruch: Ableitung von Zielen im AMS
KundInnen-GruppenSegmentierung nach
relevanten Kundengruppen
DienstleistungenSegmentierung nach den
wichtigen Dienstleistungen und Dienstleistungs-
Channels
EntwicklungstrendsErgebnisvergleich über
mehrere Jahre
Vergleich mit AnderenInterne und externe
Benchmarking-Ergebnisse
StrategieSegmentierung nach
relevanten Strategien unter Berücksichtigung aller
Interessenspartner
Prozessqualität
Ergebnisqualität
Zufriedenheit
ZieleZielsetzungen für
Strategien, Dienstleistungen, Ressourceneinsatz
VorgehenZusammenhang zwischen Ergebnis und Vorgehen
als Nachweis einer aktiven Steuerung
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15Peter Oberbichler
Gesamtperformance
Service für Arbeitsuchende
Support-Prozesse
Management-Prozesse
Arbeit 3 Mon. nach Fördermaßn.
Gesamtzufriedenheit KundInnen
Vormerkdauer
Differenz Anteil Förderbudget Frauen zum Anteil an Arbeitsl.
Arbeitsauf. + Zugänge in Förderung je Planstelle
Bescheidaufhebungsquote
Dauer Antragsbearbeitung
Prozessqualitätsindikator KundInnensicht
Einschaltgrad – offene Stellen
Einschaltgrad - Lehrstellen
Laufzeit offener Stellen
Passgenauigkeit d. Vermittlung
besetzte Stellen pro Planstelle
Gesamtzufriedenheit ausgewählte Sachkosten je Planstelle
Zielerreichung Frauenförderplan; Führungskräfte
Erreichung der arbeitsmarkt-politischen Ziele
Interne KundInnenbeziehungen
FK-Beurteilung
MA-Zufriedenheit
Erreichung der arbeitsmarkt-politischen Ziele
Serviceline: Servicelevel
Serviceline: Enderledigung
Hilfe bei der Stellenbesetzung
Arbeitsaufnahmen binnen 6 Monaten Nettoarbeitslosigkeit
AMS-BSC
Service für Unternehmen
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16Peter Oberbichler
Punkte in der BSC des AMS: Hoher Stellenwert der KundInnen-Orientierung
AMP-Ziele: 220 Punkte
KundInnen-Zufriedenheit: 310 Punkte
MitarbeiterInnen-Zufriedenheit: 155 Punkte
Prozesse: 365 Punkte
Zielerreichung Förder-Budget für Frauen: 30 Punkte
Sachkosten: 15 Punkte
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17Peter Oberbichler
„Ob etwas Qualität hat, Entscheiden allein die Kunden.“
Einbeziehung der Kunden durch– Direkte Kontakte der Führungskräfte mit KundInnen,
– Regelmäßige KundInnen-Befragungen,
– Kunden-Rückmeldungssysteme,
– Regelmäßige KundInnen-Meetings in regionalen Geschäftsstellen,
– Fokusgruppen bei Weiter- und Neuentwicklungen.
Einbeziehung der Rückmeldungen der KundInnen in das Zielsteuerungssystem.
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18Peter Oberbichler
Politik: Vermeidung von sozialen Krisen
Aktivierung vor passiver Versorgung
„Next Job“
Minimierung der Dauer der Arbeitslosigkeit
Input-Information
StrategischeZielsetzung
Beratung InternetProzesse
Early InterventionTätigkeiten und Instrumente
Indikatoren:
Prozess, Ergebnis,
Zufriedenheit
P PE EZ Z
Beispiel: Strategische Planung und operative Umsetzung
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19Peter Oberbichler
Assessments in den Landesorganisationen als Input für kontinuierliche Verbesserungen
Datenanalysen zu einem Bundesland über alle Bereiche Assessment durch internes Assessment–Team (eine Woche) Verdichtung der Ergebnisse, Ausarbeitung
der Stärken und Potenziale Abstimmung der Beurteilung mit der
Landesorganisation Ausarbeitung und Abstimmung von
Zielvorschlägen Zielvereinbarung: Unterschrift von Vorstand
und LGF Nach 18 Monaten: Controlling-Zwischenbericht Nach 36 Monaten: Neues Assessment
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20Peter Oberbichler
Beispiele für eingeführte Vorgangsweisen, die dem Qualitätsmanagement zugeschrieben werden
AMS-Leitbild mit Längerfristigen Plan des AMS abgestimmt,
Einführung ein AMS-Balance Score Card
Regelmäßige interne und externe Assessments,
MitarbeiterInnen-Befragung (Belastetheit, Führungskräfte-Beurteilung)
Stellenwert der KundInnenorientierung erhöht durch definierte Ziele,
Aufbau eines KundInnen-Reaktions-Managements begleitet von Sensibilisierungsaktivitäten für Führungskräfte und MitarbeiterInnen,
Identifizierung und Festlegung der Schlüssel-, Kern- und Teilprozessen,
Orientierung an der RADAR-Logik,
Einführung einer abgestuften internen Fachkontrolle,
Systematische Projektdokumentation mittels Projektdatenbank,
Systematischer Good-Practice-Transfer,
Innerbetriebliches Vorschlagswesen und KVP,
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21Peter Oberbichler
Bewertung des AMS bei den Teilnahmen am Staatspreis für Qualität
Gesamtpunktebewertung im Intervall
0-50 51-100 101-150 151-200 201-250 251-300 301-350 351-400 401-450 451-500
2001 2003 2005
2008
501-550 551-600- 601-650 651-700 701-750 751-800 801-850 851-900 901-950 951-1000
2011
2011: AMS Finalist (gemeinsam mit Infineon) und Kategoriesieger Non-Profit Organisationen)
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22Peter Oberbichler
“Sie müssen das nicht tun.Überleben ist keine Verpflichtung”
W. E. Deming
Folie aus 1994