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Gründung, Aufbau und Führung neuer Unternehmen
h.\hiass-hu\nst\patrick\gafu\fol.ppt
© Dr. Massimo S. Lattmann
1. Übersicht / Einführung
1.1. Die Vorlesung als neues Unternehmen
1.2. Hörer-Umfrage als Marktforschung
1.3. Zentrale Aspekte im Überblick
1.4. Vorlesungsziele
1.5. Vorlesungsschwerpunkte
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1.1. Die Vorlesung als neues Unternehmen
Ermittlung des Zielpublikums und deren Bedürfnisse(“Marktforschung”, “Definition der Unternehmensziele”)
Definition und Anpassung der Vorlesungsstrategie(“Unternehmensstrategie”, “Prioritäten”)
Definiton / Festlegung der Vorlesungselemente- Inhalte (“Produkt-Portfolio”)- Didaktik (“Marketing/Verkauf/Kommunikationsstrategie”)- Zeit, Produktentwicklung (“Ressourcenallokation”)
Strategieumsetzung(Vorlesung halten gemäss b/c)
a
b
c
d
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1.2. Hörer-Umfrage
“Aufbau und Führung neuer Unternehmen”
=Checkliste für
potentielleJungunternehmer?
=Einführung in die
Unternehmensführungfür Jungunternehmer?
=Besonderheiten der
Unternehmensführungin neuen Unternehmen
(für bestandeneFührungskräfte)?
Die grössten und manchmal irreparablenFehler erfolgen dort, wo die Ausgangslage
als gesichert gilt
MERKE:
oder oder
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1.2. Hörer-Umfrage
1. BerufStudent θ normal
θ NDSθ Doktorstudium
erwerbstätig θ an der Hochschule(Assistent / wiss. Mitarbeiter)
θ in der Wirtschaftθ selbständig
θ hauptberuflichθ neben dem Studium
bisherige, ab- θ Lehregeschlossene θ Fachhochschule / HTL / HWVAusbildung θ Hochschule / Universität
2. Haben Sie schon eine Vorlesung odereinen Kurs über Unternehmensführungbesucht?
3. Können Sie Gewinn-/Verlustrechnungsowie die Bilanz eines Unternehmenslesen und interpretieren ( z.B. FreeCash Flow, EK-Rentabilität)?
4. Wie haben Sie von dieser Vorlesungerfahren?
θ ETH-Programm θ Anschlag θ Presseθ Andere (bitte angeben): ..........................................................................................................
5. Warum besuchen Sie diese Vorlesung?θ Allgemeines Interesseθ Ich will ein Unternehmen gründenθ Ich habe ein Unternehmen gegründetθ Ich hatte ein Unternehmen gegründetθ Andere (bitte angeben): .....................................................................................................
θ ja θ nein
θ ja θ nein
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1.3. Zentrale Aspekte im Überblick
• Unternehmung = Menschen
• Kunden = Menschen
• “Market Driven” “Technology Driven”
• Kunden-Nutzen
• langfristiger Erfolg nur durch echte Wettbewerbsvorteile möglich.
• Echte Wettbewerbsvorteile gründen auf nachhaltige Fähigkeiten.Bsp.: Preisvorteile Kostenvorteile
• Marktorientiertes Handeln erfordert rasches Vorgehen.
• Rasches Vorgehen = wichtigster Wett-bewerbsvorteil, der einer KMU zur Verfügung steht.
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Unternehmensmodell
Unternehmen
DirekteKonkurrenz
IndirekteKonkurrenz
Beschaffungs-markt
Kunden
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Kunden-Nutzen
Der Kunden-Nutzen (Buyer Value) wird dargestellt durch den Preis, den gutinformierte Kunden für ein Produkt oder für eine Dienstleistung zu zahlen bereit sind.
Der Kunden-Nutzen eines Produktes oder einer Dienstleistung hängt von seinemVermögen ab, die Kosten des Kunden zu reduzieren oder die Leistungsfähigkeit desKunden zu verbessern - verglichen mit Ersatzlösungen
andere Industrien(Industrie-Nutzen)
andere Mitbewerber(Firmen-Nutzen)
indirekte Konkurrenz direkte Konkurrenz
Bsp.: Preis eines Glas Wassers
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Gut selektionierteund motivierte
Mitarbeiter
Die wesentlichen Erfolgsfaktoren auf einen Blick
Gutes Produkt unddurchdachte strate-
gische Positionierung(Kunde - Konkurrenz)
Realistische Planungund Kontrolle(periodisches Updaten)
KonsequenteUmsetzung,
Zähigkeit undZielverfolgung
ERFOLG
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1.4. Vorlesungsziele• Wissen vermitteln (klassisches Hochschulstudium)
• Erfahrung vermitteln (Hauptziel der Ausbildungs-angebote in der Realwirtschaft)
• Äussere Erfahrung = objektive Abläufe-> wiederholbare Prozesse(Empirie: Erfahrungs-, Naturwissenschaft und Technik)
• Innere Erfahrung = rational und emotional-> eigene Lernprozesse
• Erfahrung = Σ Inneren und äusseren Erfahrung
• Unternehmensführung: nichtlineare, vernetzte Prozessein einer chaotischen Umgebung
• Sensibilisierung zu selbständigem Denken unterBerücksichtigung der kritischen Faktoren
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“Good Judgementcomes fromExperience”
“Experiencecomes from
Bad Judgement”
Stellenwert der Erfahrung
ErfahrungKeine Lern-Kosten
Keine Opportunitäts-Verluste
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2. Idee - Innovation
2.1. Idee - Innovation
2.2. Innovations-Faktoren
2.3. Innovations-Mythen
2.4. Makro- und Mikro-Innovation
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2.1. Idee - Innovation
Idee = Erfindung ≠ Innovation
Innovation = Umsetzung der Idee in ein markt-fähiges Produkt oder eine Dienstleistung
Ca. 2-3% der Ideen führen zu Innovationen(97-98% “Abfall”!)
Innovation ≠ Forschung & Entwicklung (F&E)
Innovations-Management = effiziente Umwandlungneuer Ideen in finanzielle Ressourcen
F&E-Management = effiziente Umwandlung finanziellerRessourcen in neue Ideen, Erfindungen
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2.2. Innovations-Faktoren
• Innovation ≠ Grösse• Innovation <=> Kommunikation(informelle) Kommunikation ≠ (formelle) Information
• Innovation <=> Pluralismus, Heterogenität, Kultur• Individuum - fördernde Kulturen => Ideen, ErfindungenTeam - fördernde Kulturen => Innovation(Auto: Erfindung in D, Innovation in den USA)
• Rolle der Technologie(n)
B
A
Nutzen / Kosten
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2.3. Innovations - “Mythen”
Mythos # 2: Wir leben in einerDienstleistungsgesellschaft
Mythos # 1: “Reife Industrien”
Mythos # 3: KMUs sindinnovativer
Mythos # 4: Früher war eseinfacher!
Es gibt nur “reife” Technologienund “reife” Manager.(Bsp.: Auto, Korkenzieher)
(J, D <=> UK, USA)Verschiedene Modelle von Kapitalismus
(Bsp.: Rasierer; heute: Software,Expert-Systems, Bancomaten etc.)
Die Zeit ist immer gut!Der Wechsel ist immanent!Auf Diskontinuitäten achten!(Bsp.: PC / Instrumatic Ideas)
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2.4. Makro- und Mikro-Innovation
MAKRO- (BASIS-) INNOVATION
Breite Diffussion Grosses Umsatz-volumen
Soziale Dynamik /Akzeptanz
Die Makro-Innovationwird in praktisch allenBereichen der Gesell-schaft angewendet.
Dadurch ist sie in derLage, das Wirtschafts-wachstum einer Volks-wirtschaft zu tragen.
Sie bewirkt eine grund-legende und weit-reichende Umorgani-sation der Gesellschaft.
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Die langen Wellen der Konjunktur und ihreBasisinnovationen
Quelle u.a.: Leo A. Nefiodow: Der fünfte Kondratieff. Strategien zum Strukturwandel in WIrtschaft und Gesellschaft. Frankfurt aM, Wiesbaden, 1991.
DampfmaschineBaumwolle
StahlEisenbahn
ElektrotechnikChemie
PetrochemieAutomobil
Informations-technik
P R D E1. Kondratieff 2. Kondratieff 3. Kondratieff 4. Kondratieff 5. Kondratieff
1800 1850 1900 1950 1990
Legende: P: Prosperität D: Depression R: Rezession E: Erholung
Pharma/ Life Science
6. Kondratieff
2000
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Entwicklung des deutschen Maschinenbaus
Quelle u.a.: Statistisches Bundesamt
… 2000
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USA: Arbeitsplätze in Mio. 1988-2004
0
10
20
30
40
50
60
70
1988 1991 1994 1997 2000 2003
Mill
ion
<20
<100
100-499
Grossfirmen(500+)
Quelle: U.S. Small Business Administration, Office of Advocacy, 2006
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USA: Arbeitsplätze in Mio. 1988-2004, relative figures
Quelle: U.S. Small Business Administration, Office of Advocacy, 2006
100
110
120
130
140
150
1988 1991 1994 1997 2000 2003
<20
20-499
Grossfirmen (500+)
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USA: Lohnniveau neuer KMU Arbeitsplätze
unter Durchschnittim Durchschnittüber Durchschnitt
1987-1991 1992-1995
10
8
6
4
2
0
Durchschnittslohn5,9% über nationalem
Durchschnitt
0,9
2,7 2,3
8,5
© Wirtschaftsverband der Automation, Elektronik und Informatik (SAP)8. April 1997
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Schweiz: Anzahl Beschäftigte nach Grössenklassen 2001
0
50
100
150
200
250
300
Anzahl Unternehmen, in tausend
Quelle: Bundesamt für Statistik
0
200
400
600
800
1000
1200
Anzahl Beschäftigte, in tausend
MikroKleineMittlereGrosse
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Mikro-Innovation
• Voraussetzung bzw. Auswirkung:erhöhter Kunden-Nutzen.
• Umsatzvolumen ist relevant für einWirtschaftssegment oder zumindestfür eine Firma.
• Kann das Resultat kontinuierlicherVerbesserungen sein oder durchDiskontinuitäten beschleunigt werden.
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3. Unternehmen - Unternehmer
3.1. Das Unternehmen
3.2. Der Unternehmer
3.3. Unternehmertum
3.4. Unternehmer und Partner
3.5. Unternehmer und Risiko
3.6. Persönliche Ziele
3.7. Aspekte des Unternehmer-Daseins
3.8. Anforderungsprofile
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3.1. Das Unternehmen (1)
Rollen des Unternehmens
• Soziale Institution
• Geldmaschine
• Schicksalsgemeinschaft
• Träger wirtschaftlichen Handelns
• u.a.m.
Daseinsberechtigungdes Unternehmens
• Kunden-Nutzen erzeugen
Messinstrumente
• Profit
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3.1. Das Unternehmen (2)
•Ein Grossteil der neuen Firmen scheitert in den ersten drei Jahren(50% - 80% je nach Analyse der Small Biz Adm. in den USA).
• 92% der Konkurse sind auf unzureichendes Management zurückzuführen.
Hauptgründe: 1. Marktpotential (zu klein)2. Kapitalmangel (zu wenig)3. Konkurrenz (zu stark)4. Unkontrolliertes Wachstum5. Ungünstiger Standort6. Unvorhergesehene Ereignisse
Neue Unternehmen
(Alle Faktoren mit einem postiven Feedback in einem vernetzten System)
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3.2. Der / die Unternehmer/in
• Empirische Forschung zur Persönlichkeit:Unternehmer oft charakterisiert als
- zäh- wettbewerbsorientiert- gesund- kompetent- selbstbewusst- dynamisch / intensiv- gesellig (Menschenkenntnisse)- konzeptionelle Fähigkeiten- u.a.m.
• Unternehmer ≠ ErfinderU ∩ E = Visionen, Phantasie, Fachkompetenz
• Unternehmer ≠ ManagerU ∩ M = Führungseigenschaften, Entscheidungs-fähigkeit
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Unternehmer ≠ Erfinder
Erfinder Unternehmer
Verwalter,Manager
tief
tief
hoch
hoch
Management und Biz-Know-HowSozialkompetenz
Kre
ativ
ität,
Inno
vatio
nsfr
eudi
gkei
t
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Das “widersprüchliche Neigungsprofil des / derUnternehmer/in
Risikofreude
Freude am Wettbewerb
BedingungslosesEngagement
Gestaltungswille
Fachkompetenz
Verantwortung
Bereitschaft zu verlieren
Fähigkeit zu Abstand
Umgang mitAbhängigkeiten
humanistischesWeltverständnis
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Die zentrale Eigenschaft(en)
• Ausdauer (Zielstrebigkeit, Hartnäckigkeit)
• Hindernisse überwinden
• “To go that extra mile”(Bsp: Enrico Caruso, Albert Einstein, Walt Disney)
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3.3. Unternehmertum = “Entrepreneurship”
= Eine Chance verfolgen, die ausserhalb der Möglichkeitenund Ressourcen liegt, die man zur Zeit zur Verfügung hat
• Marktbedürfnis• Lösungsweg
• Technologie• Team• Finanzen
Chance Ressourcen
Kundennutzen
Wert-Generierung
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3.4. Unternehmer und Partner
Vorteile - Nachteile
Manager-Partner
• Zweier-Beziehungen
• Dreier-Beziehungen
• Alpha-Tier-Syndrom
• Frühzeitige Diskussionder Ziele
• Partner-Verträge
Finanz-Partner
• “Stille” Partner (?!)
• Know-How-Partner
• Aktive Partner
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Unternehmer und Partner
• Materielle, fachliche, finanzielleErgänzung
• Team: Synergie, Blockierung• Konflikte: “Echte”,
Sandkastenspiele• Ego - Balance
Vorteile - Nachteile
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3.5. Unternehmer und Risiko (1)
Risiko = ungewisser Ausgang, der mit Nachteilenverbunden sein kann (Geld, Zeit, Reputation)
(rhiza = Klippe / Felsen, der zu umschiffen ist)
Chance
erkannte Risiken(Risiko-Analyse)
Risiko
unerkannteRisiken
Auch erkannte Risiken sind nicht “planbar”!(wären sie planbar, so gäbe es kein Risiko!)
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3.5. Unternehmer und Risiko (2)
Risiko-Analyse:
Systematisches Vorgehen (z.B. gemäss Unternehmensmodell):• Technische Risiken• Konkurrenz-Risiken• Markt-Risiken• Produkt-Risiken (->Haftung)• Kredit-Risiken
Erkannte Risiken:
Massnahmen zur Reduktion (Risk Management):• Erfahrungsbasis erweitern• Präventivmassnahmen• Korrektur bei Eintreten des “worst case”
(Bsp. Lieferanten-Strategie)
Aber: Sich auf positives Resultat (Chance), nicht auf Risiko konzentrieren!
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3.5.3 Risiko Management
KonzeptKonzept
ZielZiel
KontrolleKontrolle
ZielZiel
etc.
1. Meilenstein
2. Meilenstein
Qualitativ
Qualitativ
Quantitative Annahmen & Budget
Qualitative & logische Annahmen
Ja
Nein
Sukzessive Wiederholung des Prozesses
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3.5. Unternehmer und Risiko (3)
Rest-Risiko Überblick
(Jeden einzelnen Baum sehen, ohne den ganzenWald aus den Augen zu verlieren)
Intuition Analyse
“neuronale Netze” “lineare Logik”
• Unternehmer werden von Herausforderungen, nichtvon Risiken angezogen.
• Erfolgreiche Unternehmer operieren auf einer (höheren)Risikoebene, auf der andere scheitern würden (Überblick).
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3.6. Persönliche Ziele
Artikulierte Ziele = bewusste Motivation
Nicht artikulierte Ziele = unbewusste Motivation
Beispiele:
- Selbständig sein, Schicksal selbst kontrollieren
- Sich bzw. eigene Ideen verwirklichen
- Etwas beweisen (wem?)
- Viel Geld verdienen
- Technologie- und Unternehmer-Romantik erleben
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3.7. Aspekte des Unternehmer-Daseins
Zeitfaktor
• Arbeitsstil
• Lebensstil
Selbständigkeit⌦ Einsamkeit
• Rechenschaft
• Feedback
• Gesellschaft
Infrastruktur
• Unterstützung
• Identität
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3.8. Anforderungsprofile
• Instrument der Personalselektionallgemein: Personalpolitik fängt mit der Selektion an
• Hier: Instrument zur Selbsteinschätzung des eigenenunternehmerischen Potentials
• Strukturierung:
1. Fachliches Können (Technical Skills)
2. Gesellschaftliches Können (Social Skills)
3. Konzeptionelles Können (Conceptional Skills)
4. Organisationsklimatische Bedingungen (Environmental Factors)
• Bsp. 1: Verkaufingenieur• Bsp. 2: Unternehmen
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Anforderungsprofil - VerkaufingenieurA. Fachliches Können
1. Technologien und ihre Anwendungen verstehen- entweder im Bereich digitaler Elektronik- oder physikalischer und chemischer VerfahrenMaterie abstrakt, ändert sich sehr rasch
2. Das Wesentliche über neue Produkte im Hinblickauf ihren Verkauf rasch lernen.
3. Die Grenzen der eigenen Kenntnisse erkennen undWege zu Auffüllung von Lücken finden können.
B. Soziales Können
1. Verkaufserfolg mit allen Mitteln erzielen wollen!2. Kunden beraten könen und überzeugen wollen und
können bezüglich Gerät, seiner Anwendung undZuverlässigkeit des Unternehmens.
3. Neue Kontakte mit bisher nicht bekannten Personensuchen und rasch herstellen können (Selbst-vertrauen, Takt, kontrolliertes Verständnis des anderen, nicht schüchtern).
4. Misserfolg im Kundenkontakt ohne Verlust derVerkaufsmotivation ertragen können (Beharrlich-keit, vernunftbestimmte Selbstbeherrschung, Zielstrebigkeit).
5. In der Sprache des Verkaufsgebiets mündlich klarkommunizieren können.
6. In zweiter Landessprache kommunizieren können.7. Englische technische Texte und Produktions-
beschreibungen verstehen können.8. Bereitschaft, Weisungen, Anregungen und Kritik
anzunehmen.9. Offene Mitteilung seiner Meinung und Einstellung.
10. Takt im Umgang mit anderen Mitarbeitern.11. Seine Aufgabe zuverlässig erfüllen, der Geschäfts-
leitung wahrhafte Angaben abgeben sowie Verein-barungen und Versprechungen voll einhalten.
C. Konzeptuelles Können
1. Die wesentlichen Elemente eines Problems erkennenund den Weg zu einer Lösung finden können.
2. Kommerzielle Bedeutung laufender Geschäfts-möglichkeiten erkennen und Prioritäten entsprechendsetzen können.
3. Anknüpfungspunkte zwischen Produkten derInstrumatic und Kundenbedürfnisse erkennen können.
D. Organisationsklimatische Bedingungen
1. Erfolgsabhängigkeit des Gehalts2. Erfolgsbedürfnis (Leistungsmotivation und/oder
Verdienst anstreben)3. Anspruchsvolles intellektuelles Niveau der zu
lösenden Probleme.4. Notwendigkeit, im eigenen Verkaufsgebiet viel zu
reisen (häufig späte Heimkehr).5. Möglichkeit eines Aufstiegs eine Stufe unter Geschäfts-
leitung. Bedürfnis nach 2-3 Verkaufsleitern (mittelfr.)
+++
++
++
++++++
++
++
+++
+++
++
++
+++++
+++
++
++
++++++
+
+++
+
+++ = Critical Requirement++ = Job requieres it, but can be compensated+ = Nice to have
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Übung: Unternehmerprofilθ Student / Assistent θ Jungunternehmer θ Sonst. ErwerbstätigerIst eine Unternehmensgründung geplant? θ Ja θ Nein
1. Fachliches Können1.1 .............................................................
.............................................................1.2 .............................................................
.............................................................1.3 .............................................................
.............................................................
2. Soziales Können2.1 .............................................................
.............................................................2.2 .............................................................
.............................................................2.3 .............................................................
.............................................................
3. Konzeptuelles Können3.1 .............................................................
.............................................................
3.2 ................................................................................................................
3.3 ................................................................................................................
4. Organisationsklimatische Bedingungen4.1 ........................................................
........................................................4.2 ........................................................
........................................................4.3 ........................................................
........................................................
5. Andere Fähigkeiten5.1 ........................................................
........................................................5.2 ........................................................
........................................................5.3 ........................................................
........................................................
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Einschätzung der eigenen PersonBewerten Sie Ihre persönlichen Eigenschaften und Verhaltensweisen in Bezug auf die geplante Geschäfts-tätigkeit sowie ihre Fähigkeit, mit anderen Menschen umzugehen (z.B. Angestellten, Lieferanten, Kunden).
1. Gesundheit ... .... .... ... ... .... .... ...2. Vitalität ... .... .... ... ... .... .... ...3. Initiative (selbst-
motivierte Begeisterung ... .... .... ... ... .... .... ...4. Sinn für Dringlichkeit ... .... .... ... ... .... .... ...5. Verantwortlichkeit ... .... .... ... ... .... .... ...6. Ausdauer ... .... .... ... ... .... .... ...7. Selbstvertrauen ... .... .... ... ... .... .... ...8. Technisches Wissen ... .... .... ... ... .... .... ...9. Stabilität 1 (Stress-
bewältigung) ... .... .... ... ... .... .... ...10. Stabilität 2
(Verlässlichkeit) ... .... .... ... ... .... .... ...11. Umfassende
Aufmerksamkeit ... .... .... ... ... .... .... ...12. Führungsqualitäten ... .... .... ... ... .... .... ...
13. Kreativität ... .... .... ... ... .... .... ...14. Analytische
Fähigkeiten ... .... .... ... ... .... .... ...15. Familienstand (Stabi-
lität, Unterstützung) ... .... .... ... ... .... .... ...16. Gesellschaftliche
Interessen ... .... .... ... ... .... .... ...17. Freundeskreis (Kon-
takte, Unterstützung) ... .... .... ... ... .... .... ...18. Ausbildung ... .... .... ... ... .... .... ...19. Schriftliche
Ausdrucksfähigkeit ... .... .... ... ... .... .... ...20. Mündliche
Ausdrucksfähigkeit ... .... .... ... ... .... .... ...21. Ehrgeiz ... .... .... ... ... .... .... ...22. Standhaftigkeit ... .... .... ... ... .... .... ...23. Temperament ... .... .... ... ... .... .... ...
In welchem Masseverfüge ich überdiese Eigenschaft?niedrig...........hoch1.....2.....3.....4.....5
Wichtigkeit derEigenschaft für denErfolg der Firma?niedrig...........hoch1.....2.....3.....4.....5
In welchem Masseverfüge ich überdiese Eigenschaft?niedrig...........hoch1.....2.....3.....4.....5
Wichtigkeit derEigenschaft für denErfolg der Firma?niedrig...........hoch1.....2.....3.....4.....5
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4. Der Business - Plan
4.1. Warum ein Biz - Plan?
4.2. Inhalt eines Biz - Planes
4.3. Der Weg zum Biz - Plan
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4.1. Warum ein Biz - Plan
• “Der Weg ist das Ziel”Der (Lern-) Prozess zählt.
• Richtschnur, Leitplanke für die weitereunternehmerische Tätigkeit (Strategie, Ziele, Planung)
• “Visiten - Karte”Unentbehrliche Unterlage für Gespräche mit Finanz-Partnern
• Grundlage für Überprüfung der eigenen Fortschrittesowie periodischer Planungsrunden.
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Unternehmensmodell
Unternehmen
DirekteKonkurrenz
IndirekteKonkurrenz
Ressourcen Kunden• materielle• intellektuelle• personelle• finanzielle
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4.2. Inhalt eines Businessplanes (1)
1) Zusammenfassung (Management Summary)
• Umschreibung des Geschäftes bzw. des Projektes• Zusammenfassung Umsatz- und Gewinnaussichten• Finanzbedarf und Rolle des Finanzpartners• Hauptsächliche Risiken
2) Unternehmen
• Chronologische Firmen- oder Projektgeschichte• Ausgangslage und geplante Schritte• Übersicht über Produkte und Märkte• Übersicht über Rechtsstruktur und Tochtergesellschaften• Aktionäre und Verwaltungsräte• Bestehende und geplante Kapitalstruktur
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4.2. Inhalt eines Businessplanes (2)
4) Märkte
• Wichtigste Absatzmärkte und Kundengruppen (Potential, Wachstum)• Geplante Verkaufszahlen bzw. Marktanteile (inkl. Begründung)• Kundenliste• Potentielle Kunden (inkl. Korrespondenz, Absichtserklärung)• Aussichten auf Aufträge, Auftragsbestand
3) Produkte / Dienstleistungen
• Detaillierte Beschreibung der Produkte / Dienstleistungen• Vorteile gegenüber Konkurrenzprodukten• Vorteile aus Kundensicht• Geplante Weiterentwicklung• Noch vorhandene Schwachstellen• Patent- und Markenschutz
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4.2. Inhalt eines Businessplanes (3)
5) Konkurrenz
• Liste der wichtigsten in- und ausländischen Konkurrenz mit:- Namen, Standort, Tätigkeit; evtl. Umsatz, Gewinn, Mitarbeiter- Produktvergleich, Stärken und Schwächen- erkennbare Strategien und mögliche Konkurrenzreaktionen
6) Marketing
• Zielmarkt und Kundengruppen• Absatzmärkte, Absatzorganisationen In- und Ausland• Marktbearbeitung, Werbung, Verkaufsförderung• Kaufentscheidungsprozess beim Kunden, Kaufhindernisse
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4.2. Inhalt eines Businessplanes (4)
7) Herstellung und Betrieb
• Ablauf des Produktionsprozesses• Produktionsanlagen und Infrastruktur• Kapazitäten und Engpässe• Durchlauf- und Lieferzeiten• Lager und Beschaffung• Lieferanten und Auswärtsvergabe (Make or Buy)• Herstellkosten und Kalkulation
8) Organisation und Management
• Aufbauorganisation (Organigramm Ist und Soll)• Verantwortlichkeiten, Ausbildung und
Berufserfahrung des Managementteams• Personalplanung
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4.2. Inhalt eines Businessplanes (5)
10) Anhang / Beilagen
• Prospekte des Unternehmens und derProdukte
• Relevante Artikel aus Zeitschriften• Produkt-, Markt- und Konkurrenzanalysen• Pläne, Organigramme etc.• ...
9) Finanzielle Angaben
• Bilanzen und Erfolgsrechnung der letzten 2-3 Jahre• Planerfolgsrechnung für die nächsten 3-5 Jahre• Finanzplan (Finanzbedarf, Plan-Liquiditätsrechnung)
für die nächsten 3-5 Jahre• Planbilanzen für die nächsten 3-5 Jahre
Gründung, Aufbau und Führung neuer Unternehmen
h.\hiass-hu\nst\patrick\gafu\fol.ppt
© Dr. Massimo S. Lattmann
4.3. Der Weg zum Businessplan
Schritte 2-5 periodisch
wiederholen, Biz-Plan anpassen
Schritt 1:Idee - Innovation - Konzept
Schritt 2:Geschäftskonzept (Business
Mission) definierenund überprüfen
Schritt 3:Vorhandene Informationen sammeln,
fehlende definierenSchritt 4:Falls “alle” Informationen vorhanden
Schritt 5:Wichtigste (kritische) fehlendeInformationen beschaffen
Schritt 6:“Definierter” Biz-Plan
Schritt 7:Unternehmensgründung
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5. Unternehmensziele und Strategie
5.1. Realisierungsformen
5.2. Gesamt-Ziele und -strategie
5.3. Teil-Ziele und -Strategien
5.4. Ziele, Strategie und Führung
5.5. Markt-Strategie
5.6. Produkt-Strategie
5.7. Wettbewerbs-Strategie
5.8. Ressourcen-Strategie
5.9. Zusammenfassung
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Unternehmensmodell
Unternehmen
DirekteKonkurrenz
IndirekteKonkurrenz
Ressourcen Kunden• materielle• intellektuelle• personelle• finanzielle
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5.1. Realisierungsformen für ein Projekt
Verwirklichung inKooperation mit
bestehendenUnternehmen
Lizenzierungan Dritte
Gründung eines(projektbezogenen)
Unternehmens
Tiefste Risiken(und Chancen)
• Relativ tiefe Risiken(und Chancen)
• Zeitaufwand für Suchevon Lizenznehmerund Verträge
• Beschränkte Kontrolle
Höchste Risiken(und Chancen)
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5.2. Gesamt-Ziele (-Strategie) ⌦ Teil-Ziele (-Strategie)
Vision
Geschäftskonzept
Unternehmensziele(Was wollen wir erreichen?)
Unternehmensstrategie(Wie wollen wir es erreichen?)
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5.2. Gesamt-Ziele (-Strategie)⌦ Teil-Ziele (-Strategie), 2
Gesamtziel,Gesamtaufgabe
Teilziele,Teilaufgaben
Gesamtstrategie
Teilstrategien
STRUKTURIERUNG
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5.3. Teil-Ziele, Teil-Strategien
Unternehmensstrategie
konzeptionelle Strukturierung
Wettbewerbs-Strategie
• Entwicklungs-und Produktions-strategie
• Einkaufs-, Liefe-rantenstrategie
Produkt-Strategie
• Verkaufsstrategie
• Kundenstrategie
• Marketing-strategie
Markt-Strategie
• Personalstrategie
• Einkaufsstrategie
• Finanzierungs-strategie
Ressourcen-Strategie
Die Strukturierung ist künstlichKonzepte⌦ Realität
Die reale Welt ist vernetzt(z.B. Preis)Die Gesamtstrategie muss stimmen!
MERKE:
• Positionierung
• Patent-Strategie
• Allianzen-Strategie
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5.4. Ziele, Strategie und Führung
• Unternehmensziele (-strategie) müssen klar undeinfach formuliert werden und der Fortschritt anderen Erreichen gemessen werden.
• Allen im Unternehmen müssen diese Ziele geläufigsein - nur so können sie sich damit identifizieren
• Jedermann muss wissen, was er zu diesen Zielenbeitragen kann und soll; daher müssen dieUnternehmensziele in Teilziele unterteilt werden
• Jede Änderung der Ziele muss erklärt und dieTeilziele müssen entsprechend angepasst werden
• Einigkeit der Ziele und der Wertvorstellungenergibt eine starke Unternehmenskultur, auf die alleim Unternehmen stolz sind
• Führung beginnt mit klarer Zielformulierung
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5.5. Markt-Strategie
Strategieformulierung setzt Kenntnisse des Marktes voraus
Qualitative Kenntnisse Quantitative Kenntnisse
Die Problemstellung für Jung-/Kleinunternehmer ist meistens anders als fürGrossunternehmer (diktiert durch akute, chronische Ressourcenknappheit).
Markt-Analyse
Charakterisierung des MarktesSegmentierung, Zielkunden
Markt-Strategie
Marketing- und Verkaufs-Strategie
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Charakterisierung des MarktesProduktionskonzept
“Massenmarketing”
Marketingkonzept
Zielgerichtetes Marketing”
In marktorientierten Unternehmen wird jeder Kunde zunächst als “Individuum”betrachtet und dann bezüglich Produktekriterien in eine Gruppe eingeteilt.
Bsp. Entscheidungskriterien beim Kauf eines RelaisPreis Zuverlässigkeit
Kraftwerke 3 1Grosse Industrien 2 2KMUs 1 3
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Lodging Industries Segmentation
Single/Double Room
Suites
Bar/Lounge
Restaurant
Meeting Rooms
Room Service
Recreation Facilities
Transportation
Upper Income
Mass Market
Frequent Traveler
Infrequent Traveler
Frequent Traveler
Infrequent Traveler
Vacationer Family
Frequent Traveler
Infrequent Traveler
Upper Income
Mass Market
Top Management Middle Management Worker/Staff
Business Traveler
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5.6. Produkt-Strategie, 1Idee, Vision
oderKnow-How, Prototyp
Definitionder Ziele undder Strategie
Aufstellungdes Biz-Planes
Markt-Analyse(qualitiative und quantitative
Charakterisierung, Segmentierung)
Ziel-Markt, Ziel-Kunden
Ressourcen Produkt-Strategie
Wettbewerb
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5.6. Produkt-Strategie, 2
Was ist ein “Produkt”?
= Produkt oder Dienstleistung
= Produkt und Dienstleistung bis Kundennutzen erfüllt
Für den Kunden zählt das Gesamtpaketvon Produkt und Nebenleistungen
MERKE:
• Produkt erlaubt Multiplikator-Effekt (Know-How wird imProdukt eingefangen, keine Einzelfertigung)
• Dienstleistungsintensive Produkte weisen meistens einehöhere Wertschöpfung aus
• Produktdifferenzierung (Wettbewerbsstrategie)
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5.6. Produkt-Strategie, 3Konzeptuelle Produktunterteilung:
• Kernprodukt (Core Product)• Formales Produkt (Formal Product)• Erweitertes Produkt (Extended Product)
KernEigen-
schaften
Verpackung
NameQualität
DesignübrigeEigenschaften
Lieferung
Installation
Serv
ice
Gar
antie
Support
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5.6. Produkt-Strategie, 4
Optimierungs-Aufgabe Nr. 1
BestehendesKnow-How,Produkte,
Stärken/Schwächen
Vorhandene,mobilisierbareRessourcen
Kunden-Nutzen,Marktpotential
Konkurrenz Konkurrenz
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5.6. Produkt-Strategie, 5
Optimierungs-Aufgabe Nr. 2
Preis-/Leistungsverhältnis
• Das “beste” Angebot erfüllt die Kundenerwartungenzu einem Preis, dem der Kunde bezahlen kann/ will.
• Perfektion und Höchstleistung sind nicht immer gefragt(Problem der nie endenden Entwicklung oder der zuhohen Kosten). Bsp.: Chrysler, SIP
• Aber: Kundenerwartungen können beeinflusst werden(Kundenaufklärung, Aufgabe von Marketing/Verkauf,Nutzen bewusst machen!)
Kundenzufriedenheit = Wahrgenommene RealitätAufgebaute Erwartung
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5.6. Produkt-Strategie, 6
Optimierungs-Aufgabe Nr. 3
Optimierungs-Aufgabe Nr. 4
Eigenfertigung oder Einkauf (“Make or Buy”)• Ressourcen-Strategie• Wettbewerbs-Strategie
WachstumsstrategienundAuswahl der Produkte / Märkte
• Produkt-Portfolio• Produkt / Markt-Matrix
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Produkte-Zyklus
Volumen
ZeitDog
Baby
Star
Cash Cow
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Produkt-Portfolio
Wachstum
Rentabilität
hoch
tief
tief hoch
“BABY” “STAR”
“DOG” “CASH COW”
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WachstumsstrategienProdukt/Markt-Matrix
Märkte
Produkte
neu
bestehend
bestehend neu
2. Markt-Erweiterung
1. Markt-Penetration
4. Diversifi-kation
3. ErweiterungProdukte-Palette
1. z.B. mehr Verkaufsingenieure, mehr Marketing, neue Segmente
2. z.B. neue Applikationen, neue geographische Märkte
3. z.B. modifiziertes Produkt, synergetisches Fremdprodukt
4. Für Jung- und KMU schwierig
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5.7. Wettbewerbsstrategie
• Erst die Berücksichtigung der direkten und indirekten Konkurrenz erlaubt dieerfolgreiche Positionierung der eigenen Produkte und des Unternehmens.
• Die Positionierung berücksichtigt die eigenen Stärken und Schwächen sowiediejenigen der Wettbewerber.
• Eine für den Kunden möglichst differenzierte, klar erkennbare Positionierungführt zu einem Wettbewerbsvorteil.
optimierterKunden-Nutzen
Differenzierungzur Konkurrenz
“Unique Selling Proposition”Strategische Erfolgsposition
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5.7. Wettbewerbs-Strategie, 2
Heute
Time-Quality-Cost Wettbewerbsvorteile:
• Zeit
• Qualität/Leistung
• Kosten/Preis
“If you cannot make something better or cheaper, why do it at all?”(Herbert H. Dow)“If you cannot make something better or cheaper, why do it at all?”(Herbert H. Dow)
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5.7. Wettbewerbsstrategie, 3
• Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil sollte- “echte” eigene Stärken und Schwächen berücksichtigen (Standortfaktoren,
unternehmensspezifische Aspekte, Know-How, Kosten)
- nicht leicht/schnell nachzuahmen sein
- durch kontinuierliche Verbesserungen (Entwicklung) für die Konkurrenz einbewegliches Ziel darstellen
- mit hohen “switching costs” beim Kunden verbunden sein
• Strategie ist ein dynamischer Prozess:
- Time-to-Market (meistens ein Vorteil von KMUs)
- Window of Opportunity
• Eine Wettbewerbsstrategie ist am erfolgreichsten, wenn man den Krieg ohne ruinöseKämpfe gewinnt!
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HP19.5%
Gatew ay5.3%
IBM4.7%
Apple3.5%
Dell33.1%
other33.9%
HP
Gatew ay
IBM
Apple
Dell
other
Commodore27.0%
IBM20.1%
Apple14.6%
Tandy7.5%
Atari6.8%
other24.0% Commodore
IBM
Apple
Tandy
Atari
other
Quelle Fortune Magazine March 2005
Top Five: Then and NowOf the leading PC makers the year Dell was founded, only IBM and Apple are still players
56.0 billion units7.8 billion unitsPC‘s Shipped20041984Total U.S.
5.7. Wettbewerbsstrategie, 4
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5.7. Wettbewerbsstrategie, 5
„SWOT - ANALYSE“
Threats•••••
Weaknesses•••••
Opportunities•••••
Strengths•••••
Analyse
Artikulation
Kommunikation
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Adopting the right mindset
• TO WIN EVERY BATTLE BY ACTUAL FIGHTING BEFORE A WARIS WON, IT IS NOT THE MOST DESIRABLE.
• TO CONQUER THE ENEMY WITHOUT RESORTING TO WAR ISTHE MOST DESIRABLE.
• THE HIGHEST FORM OF GENERALSHIP IS TO CONQUER THEENEMY BY STRATEGY.
• THE NEXT HIGHEST FORM OF GENERALSHIP IS TO CONQUERTHE ENEMY BY ALLIANCE.
• THE STILL NEXT HIGHEST FORM OF GENERALSHIP IS TOCONQUER THE ENEMY BY BATTLES.
• THE WORST FORM OF GENERALSHIP IS TO CONQUER THEENEMY BY BESIEGING WALLED CITIES.
SUN TZU
THE ART OF WAR
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Bsp.: Positionierung im Auto-Markt
FerrariFerrari
JaguarJaguar
LanciaLancia
JapanerMittelklasse
JapanerMittelklasse
FiatFiat
AlfaAlfa
MercedesS-Klasse
MercedesS-Klasse
teuer
komfortabel sportlich
preiswert
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5.8. Ressourcen-Strategie
• Produktion bzw. Einkauf (“Make or Buy Decision”)Für Jung- und KMU gilt das Prinzip der tiefstmöglichen Produktions-und Entwicklungstiefe, sofern der jeweilige Produktions- bzw. Ent-wicklungsschritt nicht zur USP bzw. Kernkompetenz gehört undsomit die strategische Erfolgsposition begründet.
• Lieferanten- und Kooperationsstrategie- Kann er zum Konkurrenten werden? ->vertragliche Absicherung- Ausweichmöglichkeiten?
• Personalstrategie- Unternehmenskultur!
• Finanzstrategie- Wachsen aus eigener Kraft oder mit Finanzpartnern (welche?)?- Optimierung Wachstum - Eigentumsverhältnisse(eigene Wünsche⌦ Diktat des Umfeldes, Window of Opportunity)
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5.9. ZusammenfassungVision
Strategie
Strategie-Umsetzung
Planung operativeZiele, Geschäftsführung
kreative Intuition
rigoroses Denken
konsequentes Handeln
pragmatisches Denkenund Handeln
ArtikulationAusformulierung
Disziplin
gesunderMenschenverstand
Die reale Welt ist vernetzt.Unternehmensplanung und Führung sind iterative Prozesse.
Pro Memoria
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6. Organisation, Strukturen, Personal, 1
• Warum braucht es eine Organisation?
• Organisation ist ein Mittel zum Zweck und nie Eigenzweck
• Organisation⌦ Aufgabenteilung
• Übergeordnetes Ziel⌦ Teilziele
• Mensch⌦ Kästchen
• Team ⌦ Individuumstark starkschwach schwach
Gesetz des schwächsten Gliedes
• Organisation⌦ Unternehmenskultur
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“Klassische” funktionale Organisation
GL
Administration/Buchhaltung
Marketing/VerkaufProduktionEntwicklung
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“Geschäftsprozess”-orientierte Organisation, 1
Input Funktion 1 Funktion 2
Funktion 3
Output
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“Geschäftsprozess”-orientierte Organisation, 2• “Business Process Reengeneering”: Unternehmen reorganisieren sich gemäss dem
Ablauf ihrer Geschäftsprozesse.
• Service - Funktion
Aktivitäten: - Installation- Instruktion- Reparatur- Nachhrüsten- ...
• Aktivitäten und nicht Funktionen schaffen Mehrwerte für den Kunden und Kosten fürdas Unternehmen
• Bei dynamischen KMUs wegen knapper Ressourcen eine “natürliche” Lebens- undOrganisationsform wählen
• Aktivitäten⌦ Marktnähe
• Aktivitätsorientierte Verrechnung, Budgetierung und Buchhaltung (“Activity based Costing”)
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Bsp: Geschäftsprozess Luxus-Restaurantvor und hinter den Kulissen
SelectRestaurant
MakeReservation
ValetParking
Greeted byMaitre d’
or HostessCocktails Seating Order Food
and WineFood
ServiceWine
ServiceBill
PresentationBill
PaymentUse
RestroomDeparture/Goodbye
Exit Parking
AssignStaff
AssignStaff
AssignStaff
AssignStaff
AssignStaff
AssignStaff
AssignStaff
AssignStaff
AssignStaff
AssignStaff
AssignStaff
AssignStaff
AssignStaff
AssignStaff
CocktailPreparation
FoodPreparation
RetrieveWine
BillPreparation
ValidateCreditCard
Maintainand Clean
RetrieveCoats
RetrieveCar
MaintainReservation
System
MaintainFacilities/
Equipment
MaintainBar
Supplies
MaintainSeating
Plan
MaintainKitchenFacilities
MaintainBilling
System
BeverageStorage
BeveragePurchase/Delivery
FoodStorage
FoodPurchase/Delivery
WineStorage
WinePurchase/Delivery
MaintainSecuritySystem
SuppliesPurchase/Delivery
SecureParking
Lot
Coat Room
Maintainfor RoomFacilities
Coat Room
MaintainCoats &Facilities
Capacity/Reservations
Database
Billing/InventoryDatabase
MaintainOrder/Billing
Records
RestroomSuppliesStorage
Front-Stage
Back-Stage
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Organisation, Struktur, Personal, 2
• “Virtuelle” Organisationen auch bei Kleinst-Unternehmen definieren! (Ein Mitarbeiter führt mehrere Aktivitäten aus)
• Organisationskonzept erlaubt der Firma, personell zielgerichtet zu wachsen(-> Anforderung der Stelle/Funktion, Personalselektion)
Bsp. Zwei-Mann-Unternehmen:
Peter Müller (PM):GeschäftsführungMarketing und VerkaufAdministration
Hans Bücher (HB):EntwicklungProduktion inkl. Einkauf
besser:GLPM
AdministrationEntwicklungProduktionMarketingPM HB HB PM
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Organisation, Struktur, Personal, 3
• Organisation⌦ Personalanforderungen
• Personal (“Human-Kapital”) als wichtigste Ressource des Unternehmens- kein Lippenbekenntnis
Ziele und Wertedes Unternehmens
Personalselektion Personalführung Organisation
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Personal-Selektion
Eine der wichtigsten und schwierigsten Aufgaben
Hilfsmittel: - Stellenbeschreibung
- Anforderungsprofil
- Selektionsmethoden = Interviews= Tests (Graphologie, Rorschach Tests. etc.)= Referenzen (aktive Recherche)
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7.1. Planung / Kontrolle
• Qualitiative Planung: Formulierte Ziele und Strategien
• Quantitative Planung: Gewinn / Verlust (G/V)-Plan
- Liquiditätsplan (Cash Flow-Plan)- Planbilanzen
• G/V: - Einnahmenplan /Verkaufsplan)- Ausgabenplan (Kostenbudget)- sonstige Aufwendungen (Abschreibungen...)
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7.1. Planung / Kontrolle
Verkaufsplan (Bookings Forecast)
G/V-Plan (Rentabilität
Liquiditätsplan
Auftragseingang
Lieferung / Faktura
Zahlung (Cash Flow)
Rentabilität
Rentabilität Liquidität
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Auftragseingang, 1a
• Schwierigkeit: Blick in die Zukunft
• Ein realistischer “Forecast” ist die wichtigste Voraussetzung fürdie Gründung und operative Führung
• Die Professionalität der Verkaufsabteilung misst sich an derGüte ihrer Forecasts
• Je näher wir der Zukunft kommen, desto transparenter wird sie-> Planung ist ein kontinuierlicher (Lern-) Prozess
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Auftragseingang, 1b
DatumForecast
JulAug
Sept
Okt
Nov
Dez
Jul Aug Sept Okt Nov Dez Jan Feb Mär
21 22 23 25 28 3021* 21 23 25 28 30 31
20* 22 24 28 30 31 32
21* 21 25 27 28 30 31
22* 25 27 28 30 31
24* 27 27 29 31
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Auftragseingang, 2Planung ist ein Arbeitsinstrument-> einfache, graphische Hilfsmittel, z.B. Lineare Indikatoren
kumuliertes Monatsergebnis
Auftragseingang, kumuliert
Monate
Jahres-ziel
3 6 9 12
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Wichtige Finanz-/ Planungs-/ Kontroll-Aspekte
• Rentabilität⌦ Liquidität
• Szenarien a) Normalfallb) Optimalfallc) “Worst Case”
• Break-Even-Point(Einfluss verschiedener Parameter durchspielen)
• Regelmässigkeit der Planung und der Kontrolle(Abrechnung, Selbstdisziplin, keine Selbsttäuschungund Alibis)
• Intern-Extern
Grosse Reisen unternimmt man mit Strassenkartenund offenen Augen!
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Startcase 1
G/V Rechnung Mo 0 Mo 1 Mo2 Mo 3 Mo 4 Mo 5 Mo 6 Tot. 1.Halbj. Zahlungsbed. Mo 7Fakt. UmsatzMaterialeinkaufBrutto-Marge_Miete_Personal_Übrige K.Tot. Betr.KostenBetriebsgewinnAbschreibungenReingewinnCash-FlowStarting CashCash In _Güter_Miete_Personal_ÜbrigeCash OutCash Flow (In-Out)Closing Cash
100 120 140 160 180 200 900 60 Tage 20035 42 49 56 63 70 315 bei Erhalt 7065 78 91 104 117 130 585 13010 10 10 10 10 10 60 Anfang Mt. 1030 30 45 45 60 60 270 Ende Mt. 608 10 11 13 14 16 72 30 Tage 16
48 50 66 68 84 86 402 8617 28 25 36 33 44 183 4410 10 10 10 10 10 60 (auf 3 Jahre) 107 18 15 26 23 34 123 34
100 90 15 -75 -89 -91 -97100 120 140 160
35 42 49 56 63 7010 10 10 10 10 10 10
30 30 45 45 60 608 10 11 13 14
10 75 90 114 122 146 154-10 -75 -90 -14 -2 -6 690 15 -75 -89 -91 -97 -91
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Startcase 2
G/V Rechnung Mo 0 Mo 1 Mo2 Mo 3 Mo 4 Mo 5 Mo 6 Tot. 1.Halbj. Zahlungsbed. Mo 7Fakt. Umsatz 100 120 120 120 120 140 720 60 Tage 140Materialeinkauf 35 42 42 42 42 49 252 bei Erhalt 49Brutto-Marge 65 78 78 78 78 91 468 91_Miete 10 10 10 10 10 10 60 Anfang Mt 10_Personal 30 30 30 30 30 45 195 Ende Mt 45_Übrige K. 8 10 10 10 10 11 58 30 Tage 11Tot. Betr.Kosten 48 50 50 50 50 66 313 66Betriebsgewinn 17 28 28 28 28 25 155 25Abschreibungen 10 10 10 10 10 10 60 (Auf 3 Jahre) 10Reingewinn 7 18 18 18 18 15 95 15Cash-FlowStarting Cash 100 90 15 -75 -67 -38 -10 -3Cash In 100 120 120 120 120_Güter 35 42 42 42 42 49 49_Miete 10 10 10 10 10 10 10 10_Personal 30 30 30 30 30 45 60_Übrige 8 10 10 10 10 12Cash Out 10 75 90 92 92 92 114 131Cash Flow (In-Out) -10 -75 -90 8 28 28 6 -11Closing Cash 90 15 -75 -67 -38 -10 -3 -14
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Startcase 3G/V Rechnung Mo 0 Mo 1 Mo2 Mo 3 Mo 4 Mo 5 Mo 6 Tot. 1.Halbj. Zahlungsbed. Mo 7Fakt. Umsatz 100 120 120 120 120 140 720 30 Tage 140abzgl. Rabatt (2%) 2 2 2 2 2 3 14 3Netto-Umsatz 98 118 118 118 118 137 706 137Materialeinkauf 35 42 42 42 42 49 252 bei Erhalt 49Brutto-Marge 63 76 76 76 76 88 454 88_Miete 10 10 10 10 10 10 60 Anfang Mt 10_Personal 30 30 30 30 30 45 195 Ende Mt 45_Übrige K. 8 10 10 10 10 11 58 30 Tage 11Tot. Betr.Kosten 48 50 50 50 50 66 313 66Betriebsgewinn 15 26 26 26 26 22 141 22Abschreibungen 10 10 10 10 10 10 60 (Auf 3 Jahre) 10Reingewinn 5 16 16 16 16 12 81 12Cash-FlowStarting Cash 100 90 15 23 49 75 101 105Cash In 98 118 118 118 118 137_Güter 35 42 42 42 42 49 49_Miete 10 10 10 10 10 10 10 10_Personal 30 30 30 30 30 45 60_Übrige 8 10 10 10 10 12Cash Out 10 75 90 92 92 92 114 131Cash Flow (In-Out) -10 -75 8 26 26 26 4 6Closing Cash 90 15 23 49 75 101 105 111
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Startcase 4G/V Rechnung Mo 0 Mo 1 Mo2 Mo 3 Mo 4 Mo 5 Mo 6 Tot. 1.Halbj. Zahlungsbed. Mo 7Fakt. Umsatz 100 120 140 160 180 200 900 30 Tage 200abzgl. Rabatt (2%) 2 2 3 3 4 4 18 4Netto-Umsatz 98 118 137 157 176 196 882 196Materialeinkauf 35 42 49 56 63 70 315 bei Erhalt 70Brutto-Marge 63 76 88 101 113 126 567 126_Miete 10 10 10 10 10 10 60 Anfang Mt 10_Personal 30 30 45 45 60 60 270 Ende Mt 60_Übrige K. 8 10 11 13 14 16 72 30 Tage 16Tot. Betr.Kosten 48 50 66 68 84 86 402 86Betriebsgewinn 15 26 22 33 29 40 165 40Abschreibungen 10 10 10 10 10 10 60 (Auf 3 Jahre) 10Reingewinn 5 16 12 23 19 30 105 30Cash-FlowStarting Cash 100 90 15 23 27 42 53 75Cash In 98 118 137 157 176 196_Güter 35 42 49 56 63 70 70_Miete 10 10 10 10 10 10 10 10_Personal 30 30 45 45 60 60 60_Übrige 8 10 11 13 14 12Cash Out 10 75 90 114 122 146 154 152Cash Flow (In-Out) -10 -75 8 4 15 11 22 44Closing Cash 90 15 23 27 42 53 75 119
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Eigenkapital⌦ Fremdkapital
Eigenkapital muss wesentliche Risiken decken
Fremdkapital kann Umlaufvermögen und “tangible”Investitionen decken(Entwicklung = Investition in die Zukunft, aber keinetangible Investition)
Schlechte Finanzplanung ist einer der häufigstenGründe für Misserfolg
7.2. Finanzierung
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1. Aktien (Assets) Eigenkapitallangfrisitig kurzfristig
1.1 Umlaufvermögen (Current Assets)Kundenforderungen (Receivables) 70%Lager (Inventory) 50%
1.2 Anlagevermögen (Fixed Assets)Immobilien (Fabrikationsanlagen) 70%Aktivierte Entwicklungskosten 100%
Total
2. Passiven (Liabilities / Equity)
2.1 FremdkapitalKurzfristige VerbindlichkeitenKurzfristige KrediteLangfristige Kredite
2.2 Eigenkapital
Total
Fremdkapital
Bilanz & Finanzierungsquellen
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“Seed” Start-Up FirstRound
Expansion Turnaround Purchase
Frühphasenfinanzierung
Expansions-finanzierung
Akquisitions-finanzierung
Turnaround-finanzierung
Aktionärs-wechsel
UmsatzSubstanz
tVorphase Gründung Weitere Unternehmensentwicklung
• Management Buy Out• Management Buy In• Verkauf• Going Public
Phasen der Unternehmensentwicklung
Gründung, Aufbau und Führung neuer Unternehmen© Dr. Massimo S. Lattmann
• Wachsen aus eigener Kraft oder mitFinanzierungs-Partnern
• Welche Finanzierungsart, -partner?• Optimierung:
Wachstum (=Überleben?) ↔ Eigentumsverhältnisse
Finanzierungsstrategie
Gründung, Aufbau und Führung neuer Unternehmen© Dr. Massimo S. Lattmann
Risiko Chance = ErtragEigenkapital Fremdkapital
„Risiko“ besteht sowohl bei Eigen- wie bei Fremdkapital. Kein Fremdkapital ohne genügend
Eigenkapital
Innovations Finanzierung
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Umsatz
Gewinn /Cash- Flow
t
Eigenkapital
Fremdkapital
Unternehmensentwicklung & Finanzierungsformen
Gründung, Aufbau und Führung neuer Unternehmen© Dr. Massimo S. Lattmann
EigenkapitalFremdkapital
RisikenFinanziell Emotional
Einfluss,Mitsprache
Finanzie-rungshöhe
EigenesVermögenUngesichert.KreditGesichert.KreditFamilie,FreundeStaatl. Unter-stützungBis. AngelsStrat. InvestorVenture Capital
EK
FK
FK
EK, FK
-
EK, (FK)EK
EK
Hoch
Tief
Hoch
Tief
Tief
TiefTief
Tief
-
Tief
-
?
-
?Hoch
Mittel
?
Tief
Pfand,Garantien
?
50-500K
50-500K0,5-10M
0,5-10M
Quelle
?
Tief
Tief
Hoch
Tief
TiefTief
Tief
Schwierig-keitsgrad
Tief
Hoch
Tief
Tief
Hoch
MittelMittel
Hoch
Mögliche Finanzierungs-Quellen