1 Ziele, Aufgaben und Funktionsbereiche des Personalmanagements

Lernziele Dieses Kapitel vermittelt,

welche personalwirtschaftlichen Ziele eine Unternehmung verfolgen kann, inwiefern sich Konflikte zwischen wirtschaftlichen, kologischen, sozialen

und individuellen Zielen ergeben knnen und welche Aufgaben sowie Funktionsbereiche das Personalmanagement besitzt.

1.1 Ziele des Personalmanagements Unter Personalmanagement versteht man die Gesamtheit der mitarbeiterbe-zogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen. Die er-folgreiche Erfllung dieser Aufgaben ist oftmals Voraussetzung fr die Wert-schaffung im Unternehmen, da Produktivitt, Kundenorientierung und Innovationsfhigkeit als Werttreiber wichtiger denn je sind (vgl. Coenen-berg/Salfeld 2007; Eberl/Puma 2007) und diese beiden Erfolgsparameter i.d.R. sehr stark vom Mitarbeiter bestimmt werden. Konsequenterweise wird der Mitarbeiter oftmals als das wichtigste Kapital eines Unternehmens be-zeichnet. In der Dienstleistungsbranche etwa bestimmt er groe Teile der Wertschaffung in der Kundenbeziehung alleine (vgl. beispielsweise Mef-fert/Bruhn 2006, S. 50f.).

Das Personalmanagement untersucht, unter welchen Bedingungen Perso-nal in arbeitsteiligen Unternehmungen eingesetzt wird. Dabei gilt es, sowohl den Bedrfnissen des Unternehmens als auch den Interessen der Mitarbeiter nachzukommen. Daraus entwickelt sich ein Zielgeflecht, da konomische, kologische, allgemein akzeptierte soziale Ziele der Unternehmung sowie individuelle Ziele der Mitarbeiter bercksichtigt werden mssen, um die Un-ternehmensleistungen erfolgreich herstellen und vertreiben zu knnen. Im Folgenden seien die vier Zielebenen nher erlutert.

1.1.1 Wirtschaftliche Ziele Das konomische Ziel betont die Sicht der Kapitalgeber, die an Wirtschaft-lichkeit, Rentabilitt und Gewinn interessiert sind. Um dies zu erreichen, stre-

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ben Unternehmen in der konkreten Umsetzung in erster Linie nach langfristi-ger Gewinnmaximierung oder einer Kostenminimierung. Die menschliche Ar-beitskraft wird als Produktionsfaktor verstanden. In Kombination mit den b-rigen Produktionsfaktoren soll eine mglichst hohe Effizienz beim Einsatz der Humanressourcen erreicht werden.

Ob der Einsatz effizient ist, hngt davon ab, ob das fr die Leistungserbrin-gung bentigte Personal in richtiger Zahl, mit richtiger Qualifikation, zur rich-tigen Zeit am richtigen Ort zur Verfgung steht. Hiermit ist die Planungs- und Umsetzungskompetenz des Unternehmens angesprochen, die bentigten Pro-file zu erkennen und entsprechend auf dem internen und externen Arbeits-markt zu agieren. Effizienz bezieht sich indes auch auf die Steigerung der Ar-beitsleistung eines jeden Mitarbeiters fr sich genommen. Dabei geht es vor allem um die Bereitschaft des Mitarbeiters, den eigenen Leistungsbeitrag zu optimieren. Jung (2006) fasst die erforderlichen Verhaltensweisen der Mitarbei-ter zusammen (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Mitarbeiterverhalten zur Erreichung wirtschaftlicher Zielsetzungen

Optimierung des Leistungsbeitrags der Mitarbeiter durch die

Bereitschaft zu: Vermeidung von:

Sparsamem Verbrauch von Werkstof-fen, Hilfsstoffen und Energie

Schonung und Pflege betrieblicher Einrichtungen, Anlagen und Gerte

Abgabe von Rationalisierungs- und Verbesserungsvorschlgen

Einhaltung vorgegebener Termine Kooperation und Hilfsbereitschaft ge-

genber Mitarbeitern und Arbeitsgrup-pen

Zuverlssigkeit und Gewissenhaftig-keit bezglich bernommener Rechte und Pflichten

Weitergabe von Informationen und Know How

Loyalitt gegenber Betrieb und Vor-gesetzten

Weiterbildung auf den neuesten Stand beruflichen Wissens

Selbststndiger Bewltigung unvor-hersehbarer Schwierigkeiten

Unberechtigten Fehlzeiten Betrieblich unerwnschtem Arbeits-

platzwechsel

Gefhrdung von Personen und Sa-chen

Leerlauf und Wartezeiten bei Perso-nen und Betriebsmitteln

Vergeudung von Arbeitszeit Diebstahl von Gtern und geistigem

Eigentum anderer Mitarbeiter

Auseinandersetzungen, die den Ar-beitsfrieden stren

Mangelnder Arbeitsdisziplin und Un-pnktlichkeit

Quelle: Jung (2006, S. 13).

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Die Ausschpfung des eigenen Leistungsbeitrags hngt oft vom guten Willen des Arbeitnehmers ab, da ein Teil der Leistungsbeitrge keine geschuldeten Arbeitspflichten darstellen (z.B. Einreichung von Verbesserungsvorschlgen), sich andere Leistungsineffizienzen kaum nachweisen lassen (z.B. Vergeudung bezahlter Arbeitszeit) und der Einsatz fr zu leistende Beitrge Bandbreiten (z.B. Materialverbrauch) aufweisen kann.

1.1.2 kologische Ziele kologische Ziele der Unternehmung umfassen die Umweltvertrglichkeit der Produkte, d.h. Herstellung, Vertrieb und Entsorgung erfolgen nach kolo-gischen Mastben. Im Mittelpunkt steht die effiziente und Ressourcen schonende Nutzung von Energie und Rohstoffen (Sustainable Development) (vgl. Baland 2007). kologische Ziele zu verfolgen erbringt fr die Unterneh-men nachweislich Vorteile, beispielsweise was ihren Unternehmenswert angeht (vgl. Balk/Frhwald 2006).

Ein Zielkonflikt zwischen konomischen und kologischen Zielen kann im personalwirtschaftlichen Kontext etwa daraus erwachsen, dass kologische Zielbeitrge fr die Entstehung vergleichsweise hoher Produktionskosten ver-antwortlich zeichnen knnen. Dies kann wiederum bedeuten, dass die Redu-zierung der Personalkosten die einzige signifikante Mglichkeit bietet, die Ren-tabilitt des betrachteten Unternehmens aufrecht zu erhalten. Eine Manahme knnte darin bestehen, dass die Mitarbeiter zu Gehaltsverzicht bereit sein ms-sen.

1.1.3 Soziale Ziele Soziale Ziele umfassen die Erreichung bestmglicher Arbeitsumstnde fr die Mitarbeiter (vgl. Jung 2006, S. 14). Dabei lassen sich mittelbare und unmit-telbare Faktoren unterscheiden. Mittelbar werden die Arbeitsumstnde eines Mitarbeiters dadurch verbessert, dass sein Arbeitsplatz sicher ist, er leistungs-gerecht bezahlt wird oder etwa Arbeitszeitverkrzungen bei vollem Lohnaus-gleich angeboten werden.

Unmittelbar lassen sich dagegen die Arbeitsumstnde beeinflussen, indem Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld mitarbeitergerecht (z.B. familienfreundlich) gestaltet, Arbeitsinhalte und -organisation optimiert, soziale Kontaktmglich-keiten im Kollegenkreis erweitert werden oder sich auch nur die wahrgenom-mene Qualitt der Kantine verbessert.

In welchem Ausma ein Mitarbeiter eher die mittelbare oder unmittelbare Zielebene fokussiert, ist von vornherein nicht eindeutig zu beantworten. Be-trachtet man die Situation eines Berufsanfngers, so treten oftmals Arbeits-platzsicherheit oder ein hohes Gehalt zu Gunsten Arbeitsinhalt und -umfeld in

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den Hintergrund. Hingegen wird es bei einem Mitarbeiter, auf dessen Ver-dienst es fr das familire Wohlergehen ankommt, weit mehr um leistungsge-rechte Bezahlung und die Sicherheit des Arbeitsplatzes gehen.

Auch sind Bedeutung und Ausprgung sozialer Ziele des Mitarbeiters ein Reflex auf die gewandelten Einstellungen in der Gesellschaft. Die Balance zwischen Arbeiten und Leben hat sich dahin verschoben, dass verstrkt den Aktivitten auerhalb der beruflichen Ttigkeit Bedeutung geschenkt wird. Dies heit indes nicht, dass die Arbeitsumstnde unwichtig werden, ganz im Gegenteil: Sowohl Freizeit als auch Arbeitszeit sollen inhaltlich und sozial er-fllt sein (vgl. hierzu nher Kapitel 2.2).

Wirtschaftliche Ziele und auch kologische Ziele stehen sozialen Zielen teilweise kontrr gegenber. Eine kologisch sinnvolle Einschrnkung des Braunkohleabbaus etwa kann zu konomischen Schwierigkeiten bei den be-troffenen Unternehmen und zu abnehmender Arbeitsplatzsicherheit bzw. Ar-beitsplatzabbau fhren.

1.1.4 Individuelle Ziele Individuelle Ziele gewichten auf der Basis eines jeden einzelnen Mitarbeiters die sozialen Ziele neu bzw. greifen Aspekte auf, die nicht zum sozialen Zielge-flecht gehren. Manche Mitarbeiter streben etwa in Verstrkung der sozialen Ziele in ihrem sozialen Arbeitsumfeld nach groer Harmonie. Ihr individuelles Ziel besteht darin, mit mglichst vielen Mitarbeitern gut auszukommen, da Konflikte die Arbeitszufriedenheit in extremer Weise einschrnken (vgl. Weg-ge/Dick 2006, S. 27ff.).

Ein Beispiel fr ein individuelles Ziel, welches nicht zum sozialen Zielge-flecht gehrt, besteht darin, im eigenen Arbeitsumfeld immer Meinungsfhrer sein zu wollen. Dieses individuelle Ziel kann in einer konfliktren Beziehung zu den sozialen Zielen (Verschlechterung des Arbeitsumfeldes fr die Kolle-gen) und auch zu den konomischen Zielen (Verringerung der Motivation und damit der Produktivitt der Kollegen) stehen. Deshalb mssen Unternehmen Manahmen entwickeln, solches opportunistisches bzw. von Eigeninteresse geleitetes Verhalten zu erkennen und diesem Verhalten wirksam zu begegnen.

Je nachdem, welche Protagonisten bzw. Trger des Personalmanagements man betrachtet, sind die eigenen Bedrfnisse unterschiedlich ausgeprgt und werden teils divergente Ziele verfolgt (vgl. Holtbrgge 2005, S. 33ff.): Geschftsleitung: Die Geschftsleitung trifft grundlegende Entscheidun-

gen ber personalpolitische Ziele und integriert sie in das Zielsystem des gesamten Unternehmens. Ihre Ziele sind primr wirtschaftlicher Natur. Es wrde aber zu kurz greifen, der Geschftsleitung zu unterstellen, rein ko-nomische Ziele zu verfolgen, zumal die Erfllung eines Mindestmaes an

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kologischen und sozialen Zielen oft Grundvoraussetzung dafr ist, ambi-tionierte konomische Ziele erreichen zu knnen.

Vorgesetzte: Vorgesetzte haben sowohl die Aufgabe, die wirtschaftlichen und kologischen Ziele zu bercksichtigen, verfolgen aber auch gleichzeitig soziale Ziele fr ihre Mitarbeiter und individuelle Ziele fr sich selbst. Sie haben das Problem, in ihren unterschiedlichen Rollen u.U. mit unterschied-lichen Zielsystemen operieren zu mssen.

Betriebsrat: ber die Instrumentarien der Mitbestimmung setzt sich der Betriebsrat fr die sozialen Ziele der Mitarbeiter ein. Dennoch ist auch der Betriebsrat an einer stabilen, konomischen Situation interessiert, die Grundvoraussetzung dafr ist, dass das Unternehmen soziale Ziele verfol-gen und frdern kann.

Personalabteilung: Die Personalabteilung ist fr die Planung und Verwal-tung personalwirtschaftlicher Fragen zustndig und folglich beteiligt an der Umsetzung wirtschaftlicher, kologischer, sozialer und teils auch individu-eller Ziele.

1.2 Aufgaben und Funktionsbereiche des Personalmanage-ments

Die Aufgaben des Personalmanagements sind vielfltig. Der Aufbau dieses Lehrbuches orientiert sich in seiner Gliederung an dessen Aufgaben und Funk-tionsbereichen, die im Folgenden kurz charakterisiert werden sollen. In Kapitel 2 werden vorausschickend Entwicklungstendenzen in der Personalpolitik be-sprochen, die fr die Funktionsbereiche und deren Aktivitten von Bedeutung sind. Personalbedarfsplanung (Kapitel 3) Die Personalbedarfsplanung beschftigt sich damit, wie viele Mitarbeiter dem Unternehmen mit welcher Qualifikation bereitstehen sollen. Zur Ermittlung des Personalbedarfs stehen dem Unternehmen unterschiedliche Methoden zur Verfgung. Personalbeschaffung (Kapitel 4) Falls die Personalplanung einen Arbeitskrftebedarf signalisiert, muss Personal rekrutiert werden. Ein gutes Personalmarketing, welches das Unternehmen bzw. die zur Verfgung stehenden Stellen fr potenzielle Bewerber in einem positiven Licht erscheinen lassen, begnstigt die erfolgreiche Beschaffung von neuen Mitarbeitern.

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Wesentlich fr die effiziente Beschaffung von Mitarbeitern ist die Gestaltung des Personalauswahlprozesses. Grundvoraussetzung ist eine mglichst genaue Fassung des Anforderungsprofils/der Stellenbeschreibung. Hernach stehen prinzipiell verschiedene Wege der Beschaffung, unterschiedliche Auswertungs-prinzipien der Bewerbungsunterlagen und schlielich mehrere Auswahlverfah-ren zur Disposition, aus denen das Unternehmen den fr seine Zwecke besten Rekrutierungsprozess gestalten kann. Personaleinsatz und -verwaltung (Kapitel 5) Personaleinsatz ist die inhaltliche Ableistung einer Ttigkeit an einem bestimm-ten Ort und unter bestimmten Bedingungen. Die Arbeitsinhalte sollten fr den Mitarbeiter mglichst erfllend sein, gleich ob dies im Inland oder im Ausland geschieht. Die Arbeitsbedingungen sollten ergonomisch gnstig sein (z.B. schdigungsfreier Arbeitsplatz), aber auch organisatorische Freirume bieten (z.B. flexible Arbeitszeiten). Entlohnung und betriebliche Sozialpolitik (Kapitel 6) Auf Basis des Arbeitsvertrages sind die Arbeitnehmer zur Arbeitsleistung und die Arbeitgeber zur Zahlung des Entgeltes verpflichtet. Wie diese Zahlungen bei gleichzeitiger Beherrschung der daraus resultierenden Personalkosten aus-gestaltet werden knnen, um die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu optimieren, ist Gegenstand der Personalentlohnung.

Die betriebliche Sozialpolitik, die teilweise gesetzlich bzw. tariflich vorgege-ben ist, umfasst dabei die Zahlungen, denen keine direkte Arbeitsleistung ge-genbersteht. Durch diese Sozialentlohnung sollen Lebensrisiken der Arbeit-nehmer abgesichert und deren Motivation gesteigert werden. Personalentwicklung (Kapitel 7) Eine zentrale Herausforderung fr Unternehmen in Zeiten zunehmenden Ar-beitskrftemangels und permanent steigender Arbeitsanforderungen ist die systematische Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter. Dies beginnt bereits mit dem Engagement der Unternehmen im Rahmen der beruflichen Erstausbil-dung und reicht ber das Anbieten von Bildungsmanahmen bis hin zur ganz-heitlichen Nachwuchsplanung und Fhrungskrfteentwicklung. Personalabbau (Kapitel 8) Im Fokus der Diskussion beim Thema Personalabbau steht zunchst, wie di-rekte Personalfreisetzung vermieden werden kann. ber Arbeits(zeit)-gestaltung, personelle Manahmen, aber auch Personalentwicklung lsst sich die Zahl an Entlassungen bisweilen zumindest reduzieren. Kommt es zu Ent-lassungen ist auf eine korrekte, arbeitsrechtlich unanfechtbare Auswahl an Mit-

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arbeitern zu achten, die zudem in ihrem Neuorientierungsprozess vom bisheri-gen Unternehmen untersttzt werden knnen. Personalcontrolling (Kapitel 9) Personalcontrolling umfasst die Planung und Kontrolle personalwirtschaftli-cher Aktivitten und Prozesse. Dies kann mit Hilfe von Kennzahlensystemen, aber auch durch Integration des Personalcontrollings in Managementfelder der Unternehmensfhrung erfolgen. In letzterem Sinne kann Personalcontrolling als Teil eines Qualitts-, Risiko- oder auch Wertmanagements angesehen wer-den.

1.3 Kontrollfragen Aufgabe 1.1 (Ziele des Personalmanagements): Welche Ziele verfolgt das Personalmanagement? Aufgabe 1.2 (Ziele des Personalmanagements): Erlutern Sie mgliche Zielharmonien, -indifferenzen und -konflikte zwischen den Zielen des Perso-nalmanagements. Aufgabe 1.3 (Aufgaben und Funktionsbereiche des Personalmanage-ments): Charakterisieren Sie drei von Ihnen gewhlte Aufgaben und Funkti-onsbereiche des Personalmanagements.

http://www.springer.com/978-3-7908-2013-3