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Umweltanalyse
Märkte: Welches sind die wesent- Märktelichen Sachverhalte, welche die Güter-, Geld- und Informations- Beschaffungsmärkte: Absatzmärkte:ströme der Unternehmung tangie- Arbeitsmarkt, Energiemärkte, Endverbraucherinnen undren? Wie stellen sie sich heute dar? Finanzmarkt, Immobilienmarkt, -verbraucher, Absatzmittler Wie werden sie sich in Zukunft Wissens- und Informationsmärkte, (Grosshändler, Detailhändler),
ressulfnieeB enretxe dnu enretni-ffotshoR ,etkrämrutkurtsarfnI?nlekciwtneund Materialmärkte
ethische ökologische soziale und wirtschaft- technologi-politische liche sche
Anspruchsträger: Welches sind Anspruchsträgerdie relevanten Ansprüche der Anspruchsträger gegenwärtig und Kundinnen und Kunden Konkurrentenwie werden sie sich entwickeln?
nenoitutitsnI dnu neudividnItaatS
Mitarbeitende Lieferanten Kapitalgeber
Abb. 1: Umweltanalyse
Management – normativ und strategisch > Unternehmenspolitik: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
UmweltsphärenUmweltsphären: Welche Themen sind für die Unternehmung in Ge-genwart und Zukunft von Bedeu-tung?
Abb. 2: Unternehmungsanalyse
Management – normativ und strategisch > Unternehmenspolitik: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Funktionsbereiche Zielerreichung Ressourceneinsatz ablaufende Prozesse
Führungsfunktionen
Management -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
..................................
Organisation -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
..................................
Personalführung -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
..................................
Marktleistungsbezogene
Funktionen
Marktleistungsentwicklung -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
.................................
Marktleistungserstellung -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
.................................
Marketing -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
.................................
Beschaffung -3 -2 -1 1 2 3 - 3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
.................................
Distribution -3 -2 -1 1 2 3 - 3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
.................................
Versorgungsfunktionen
Energiemanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
.................................
Finanzmanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
.................................
Funktionsbereiche Zielerreichung Ressourceneinsatz ablaufende Prozesse
Informations- und Wissens-
management -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
.................................
Infrastrukturmanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
.................................
Personalmanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
.................................
Querschnittfunktionen
Ökologiemanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
.................................
Qualitätsmanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
.................................
Risikomanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
.................................
Technologiemanagement -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3 -3 -2 -1 1 2 3
.................................
Management – normativ und strategisch > Unternehmenspolitik: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Berücksichtigung keine nur wenn auch wenn mit maximal
nednubrev nrefpOdnredröfsgnutsiel red neleiZ nov
Mitarbeitenden
hcsitarkomedvitapizitrap ,vitarepookrätirotualitssgnurhüF
beschränkt weitgehend
Faktor Ausprägungen
ausschüttbarer minimal bescheiden abhängig vom Ergebnis maximalGewinn gering mittel hoch
lamixamsinbegrE mov gignähballun rerabreitsevnierGewinn
gering mittel hoch
Risikoneigung grösst- okisiR setshcöhnekisiR etreiluklakmögliche gering mittel hochSicherheit
Umsatzwachstum null stabil, konstant angemessenes Wachstum maximal
klein mittel gross
lamixamtätilauQ enessemegnadnetuedebnutätilauqsgnutsieltkraM
gering mittel hoch
geografische - lokal regional national international global
Reichweite
Eigentumsverhältnisse Einzelbesitz Familienbesitz kleiner Eigentümerkreis Publikumsgesellschaft
Innovationsneigung sehr gering angemessene Innovationstätigkeit sehr hoch
gering mittel hoch
Verhältnis zum Staat negativ, politische politische politische unterstützendabwehrend Abstinenz Neutralität Aktivität
gesellschaftliches keines nur, wenn Von Fall zu Fall generell gross,
eiw tiew os nenegie mitnemegagnE
Interessewenn Opfer wenn mit eige-
möglichgering ner Überzeu-
gung überein-
stimmend
Faktor Ausprägungen
Abb. 3: Wertvorstellungen des Topmanagements
Abb. 4: Umwelt- und Unternehmungsanalyse, Chancen und Gefahren
Management – normativ und strategisch > Unternehmenspolitik: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Umweltanalyse
Märkte
Umweltsphären
Anspruchsträger
Unterneh-mungs-analyse
Ziel-erreichung
Ressour-ceneinsatz
ablaufendeProzesse
Kriterium Chance Gefahr
Trifft die Umwelt-entwicklung auf eine Stärke?ja nein
Abb. 5: Visionen und ihre Bezugspunkte
Management – normativ und strategisch > Unternehmenspolitik: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Perspektive Bezugspunkt Beispiel
Aussenperspektive andere Unternehmungen «Crush Adidas» (Nike)
«Become the Harvard of the West»(Stanford University)
Marktverhältnisse «Become a USD 125 billion com-pany by the year 2000» (Wal-Mart)
«Become the dominant player in commercial aircraft» (Boeing)
)droF( »elibomotua eht ezitarcomeD«nednuK
Innenperspektive bestehende Geschäfte «Attain six-sigma quality» (Motorola)
zukünftige Geschäfte «Transform the company … into thebest diversified high-technology company in the world» (Rockwell)
Management – normativ und strategisch > Unternehmenspolitik: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Abb. 6: Beispiele von Visionen
Unternehmung Vision
Pfizer «MitunserenwissenschaftlichenErkenntnissenunddurcheineweltumspannendeZusammenarbeitunserer MitarbeitendenundPartnerwollenwirGesundheitundWohlbefindenunsererPatienteninjederLebensphase verbessern»(PfizerAG,2012).
Syngenta «VerantwortungalsUnternehmenbildeteinenintegralenBestandteilunseresHandelns.Wirleisteneinen positivenBeitragzurGesellschaft,indemwirdieLandwirtschaftbeiderBewältigungglobalerHerausforderungen unterstützen»(Syngenta,2012).
BrauUnionÖsterreich «MitdembestenMarkenportfolio,demEngagementsowieführendemKnow-howunsererMitarbeiterbauen wir dieMarktführerschaftinderKategorieBierausundsichernstabilesErtragswachstum.Wirschaffen täglicheinenMehrwertfürunsereKundenundbegeisternunsereKonsumenten»(BrauUnionÖsterreich,2012).
TetraPak «Wirverpflichtenuns,überallLebensmittelsicherundverfügbarzumachen»(TetraPak,2012).
Novartis «Wewanttodiscover,developandsuccessfullymarketinnovativeproductstopreventandcurediseases,toeasesufferingandtoenhancethequalityoflife.Wealsowanttoprovideashareholderreturnthatreflectsoutstandingperformanceandtoadequatelyrewardthosewhoinvestideasandworkinourcompany»
(Novartis,2012).
ABB «ABB’smission–Improveperformance:ABBhelpscustomersimprovetheiroperatingperformance,gridreliabilityand
productivitywhilstsavingenergyandloweringenvironmentalimpact. –Driveinnovation:Innovationandqualityarekeycharacteristicsofourproduct,systemsandserviceoffering. –Attracttalent:ABBiscommittedtoattractingandretainingdedicatedandskilledpeopleandoffering employeesanattractive,globalworkenvironment. –Actresponsibly:Sustainability,loweringenvironmentalimpactandbusinessethicsareatthecoreofour marketofferingandourownoperations».(ABBGroup,2012).
Abb. 7: Checkliste zum Unternehmungsleitbild
Management – normativ und strategisch > Unternehmenspolitik: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
1. Welche Kundenbedürfnisse befriedigen wir mit unseren Marktleistungen?2.Welches sind die grundlegenden Anforderungen, denen unsere Marktleistungen zu genügen haben?3.Auf welchen Absatzmärkten, in welchen Branchen sind wir tätig?4.Welches sind die Kernkompetenzen, die für unseren unternehmerischen Erfolg ausschlaggebend sind?5.Welches soll unsere Marktstellung sein?6. Welches ist unser grundsätzliches Verhalten gegenüber Marktpartnern – Kundinnen und Kunden, Absatzmittlern und Konkurrenten?7. Welches sind die Beschaffungsmärkte, auf denen wir grundsätzlich unsere Wertschöpfungsfaktoren beschaffen?8.Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Lieferanten?9.Welches ist unsere Zielvorstellung betreffend Gewinnerzielung und Gewinnverwendung?10. Welches ist unsere prinzipielle Haltung zu Anliegen der Kapitalgeber?11. Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung gegenüber dem Staat?12. Welchem wirtschaftlichen Handlungsprinzip folgen wir prinzipiell?13. Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Risiken?14. Welches sind die ethischen und ökologischen Normen, die unser Handeln bestimmen?15. Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung zu gesellschaftlichen Anliegen?16. Welches ist unsere Haltung zu Anliegen der Mitarbeitenden?17. Welchen Führungsstil pflegen wir grundsätzlich in der gesamten Unternehmung?18. Welche Grundsätze gelten bei der Ausgestaltung unserer Organisationsstrukturen?19. Welche grundsätzlichen Vorstellungen haben wir hinsichtlich Marktleistungs und Prozesstechnologien? 20. Welches sind die Grundsätze, die unseren Umgang mit Innovationen und unser Innovationsmanagement prägen? 21. Welche Leitlinien bestimmen die Ausgestaltung unserer Infrastruktur, unserer Immobilien und Mobilien?22. Welchen Stellenwert messen wir der Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologie zu? 23. Welche Grundsätze prägen unser System der Unternehmensaufsicht?
Abb. 8: Zielbildung in den Funktionsbereichen
Management – normativ und strategisch > Unternehmenspolitik: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Unternehmungspolitik
Man
agem
ents
tufe
n
Funktionale Politik
Strategische Planung
Funktionale Strategie
Operative Planung
Funktionale Pläne
Operative Führung
Funktionale Soll-Werte
Vision, Leitbild
Ziele der strategischenPlanungseinheiten
Abb. 9: Raster für die Fixierung funktionaler Politiken
Management – normativ und strategisch > Unternehmenspolitik: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Funktionsbereich Zu erreichende Ziele Einzusetzende AuszuführendeRessourcen Prozesse
FührungsfunktionenManagementpolitikOrganisationspolitikPersonalführungspolitik
Marktleistungsbezogene Funktionen
…
Versorgungsfunktionen
…
Querschnittfunktionen
…
Management – normativ und strategisch > Strategische Planung: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
etteksgnufpöhcstreW renie lieT sla ehcnarB :01 .bbA
Wertschöpfungskette
Lieferanten Branche ev. Distribu-tionspartner
Kundinnen,Kunden
Mit der Marktleistung Nutzen stiften
Nutzen stiften
Abb. 11: Kernkompetenzportfolio
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Kernkompetenzen:– erwerben oder ausbauen– aufgeben
Kernkompetenzen:– vergessen
Kernkompetenzen:– halten
Kernkompetenzen:– nutzen, so lange es noch geht
Kund
enbe
dürf
nis
stark
schwach
ausgeprägtnicht vorhanden, schwach
Kernkompetenzen
– ausbauen
– neue Kundenbedürfnisse suchen,die mit vorhandenen Kernkompe-tenzen befriedigt werden können
– aufgeben
Abb. 12: Strategische Kompetenzeinheiten, Planungseinheiten,Branchensegmente und Marktleistungen
Management – normativ und strategisch > Strategische Planung: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
intern
Strategische Kompetenzeinheitextern
intern
Strategische Planungseinheitextern
MarktleistungenBranchensegmente
intern
Branchensegmente und Marktleistungenextern
strategische Geschäftsfelder
KernkompetenzenKundenbedürfnisse
Branchen
Abb. 13: Lebenszyklus einer Branche, eines strategische Geschäftsfel-des und zweier Marktleistungen
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Umsatz
Zeit
Marktleistung 1
Marktleistung 2
strategisches Geschäftsfeld
Branche
Abb. 14: Lebenszyklus einer Branche und primäre Wettbewerbsfaktoren
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UmsatzGewinn
UmsatzGewinn
Zeit
Marktleistung
Preis
RückgangSättigungWachstumEinführung
primäre Wettbewerbs-faktoren
Abb. 15: Lebenszyklus und Marktformen
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Umsatz
Zeit
RückgangSättigungWachstumEinführung
Monopol
Oligopol
OligopolPolypol
Abb.16: Erfahrungskurve
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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
120
100
80
60
40
20
0
Kumulierte Erfahrung, Verdoppelungen der kumulierten Erfahrung
Wer
tsch
öpfu
ngsk
oste
n
20%30%
Abb.17: Wertschöpfungskosten
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Glied n in der Wertschöpfungskette
Glied n +1 in der Wertschöpfungskette
Beschaffungskosten fürWertschöpfungsfaktoren
Wertschöpfungskosten
Marge Beschaffungskosten fürWertschöpfungsfaktoren
Wertschöpfungskosten
Marge
Abb.18: Strategische Lücke
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Umsatz
Zeit
Lebenszyklus der strategischen Planungseinheit
StrategischeLücke
Gewünschte Umsatzentwicklung
Abb.19: Branchenstruktur und Triebkräfte des Branchenwettbewerbs
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BestehendeKonkurrenten
Wettbewerb in der Branche
Potentielle neueKonkurrenten
Brancheneintritt
Konkurrenten mitErsatzmarktleistungen
Substitution
Verhandlungsmacht
Kunden
Verhandlungsmacht
Lieferanten
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Abb. 20: Analyse von Branchenattraktivität und Wettbewerbsvorteilen
Branchenattraktivität:
Kriterium und Begründung Gegenwart ZukunftKriterium 1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5Kriterium n 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Wettbewerbsposition Ist-ZustandKriterium 1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5Kriterium m 1 2 3 4 5
Abb. 21: Portfolioanalyse
Management – normativ und strategisch > Strategische Planung: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Fragezeichen
Dog
Star
Cash Cow
Bran
chen
attr
aktiv
ität
Wettbewerbsposition
gross
kleinstarkschwach
Soll-PositionIst-Position
Abb. 22: Analyse der Ist- und Festlegung der Soll-Wettbewerbssituation
Management – normativ und strategisch > Strategische Planung: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Wettbewerbsposition Ist- und Soll-Zustand
Marktleistungsqualität 1 2 3 4 5
Ist Soll
Kundendienst
Ist Soll
Markenimage
Ist Soll
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Abb. 23: Portfolioanalyse und Normstrategie
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Fragezeichen
Dog
Star
Cash Cow
Bran
chen
attr
aktiv
ität
Wettbewerbsposition
gross
kleinstarkschwach
Investieren oder Desinvestieren Investieren
NutzenDesinvestieren
Abb. 24: Beurteilung von Wettbewerbsmassnahmen
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Periode 1 … Perioden
Betrachtungsweise der Einnahmen Einnahmen EinnahmenInvestitionsrechnung – Investitionen – Investitionenfür ein bestimmtes – laufende Ausgaben – laufende Ausgaben – laufende AusgabenInvestitionsvorhaben Cashflow Cashflow Cashflow
Periode 1 … Perioden
Betrachtungsweise für Zusätzlicher Umsatz Zusätzlicher Umsatz Zusätzlicher Umsatzeine Wettbewerbsmass- – Investitionen – Investitionennahme einer strategi- – laufende Ausgaben – laufende Ausgaben – laufende Ausgabenschen Planungseinheit zusätzlicher Cashflow zusätzlicher Cashflow zusätzlicher Cashflow
Abb. 25: Grundstrategien
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Differenzierungsstrategien in der Branche
Konzentrationsstrategien in der Nische
Marktleistungsdifferenzierung
Marktleistungsspezialisierung
Preisdifferenzierung
Preisspezialisierung
Primäre Wettbewerbsfaktoren
PreisMarktleistung
Type
n vo
n G
rund
stra
tegi
en
Abb. 26: Kompetenzen und Ressourcen, organisatorischeAnforderungen nach Grundstrategien
Management – normativ und strategisch > Strategische Planung: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Grundstrategien der Marktleistungsdifferenzierung und -spezialisierung
erforderliche Kompetenzen und Ressourcen organisatorische Anforderungen
-sgnutsieltkraM ni essezorP red noitanidrooK ekratsgnitekraMentwicklung und Marketing
evitatilauq ,evitkejbus :smetsysziernA sed sisaBgnulkciwtnesgnutsieltkraMKriterien
evitaerk dnu etreizifilauq hcoh rüf netiekhcilmhennAtätivitaerKMitarbeitende
Technologiemanagement, Grundlagenforschunggutes Image hinsichtlich Marktleistungsqualität und Innovationskraft
lange Branchentraditionenge Zusammenarbeit mit Distributionspartnern
Grundstrategien der Preisdifferenzierung und -spezialisierung
erforderliche Kompetenzen und Ressourcen organisatorische Anforderungen
hohe Investitionen und gutes Finanzierungs- intensive Kostenkontrollepotential
stropernetsoK etreilliated dnu egifuähnoitavonnissezorP egidnäts
Marktleistungen, die mit Blick auf kostengünstige klar gegliederte Organisationsstruktur und eindeutigenetiekhciltrowtnareVdnis tlekciwtne gnulletsreH
gnullüfrE etkirts :smetsysziernA sed sisaBmetsyssnoitubirtsiD segitsnügnetsoKquantitativer Vorgaben
Abb. 27: Funktionsbereiche
Management – normativ und strategisch > Strategische Planung: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Management
Organisation
Personalführung
Führungsfunktionen
Ökologiemanagement
Qualitätsmanagement
Risikomanagement
Technologiemanagement
Querschnittfunktionen
Energiemanagement
Finanzmanagement
Informations- und Wissensmanagement
Infrastrukturmanagement
Personalmanagement
Vers
orgu
ngsf
unkt
ione
n
Marktleistungsentwicklung
Marktleistungserstellung
Marketing
Beschaffung
Distribution
Mar
ktle
istu
ngsb
ezog
ene
Funk
tione
n
Abb. 28: Strategisches und operatives Controlling
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Operatives Controlling Strategisches Controlling
Bezugspunkte Funktionsbereiche, Prozesse, Unternehmungsumwelt, Unter-Aktivitäten, organisatorische nehmung, strategische Kompetenz-
-sgnunalP ehcsigetarts ,netiehnienetiehniEeinheiten
-nreK ,gnurehcisznetsixEtätidiuqiL dnu glofrEnessörgleiZkompetenzen, strategische Planungseinheiten
tfnukuZ enref dnu ehantfnukuZ ehan dnu trawnegeGguzebtieZ
»nut egniD negithcir eiD«»nut githcir egniD eiD«gnulletsegarF
vorherrschende Orientierung unternehmungsintern unternehmungsextern
Sicherheit der Information weitgehend sichere Informationen unsichere und vage Informationen
Art der Information quantitativ, monetär meist qualitativ
vitavonnivititepertranebagfuA
Abb. 29: Operatives und strategisches Management
Management – normativ und strategisch > Operatives Management: Karl SchaufelbühlAus: Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.) (2013). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch zur Webplattform www.bwl-online.ch (5. Aufl.). Zürich: Orell Füssli © 2013 Herausgeber
Orientierungsgrössen Lenkungsgrössen
Kundenbedürfnisse
Branchenattraktivität
Kernkompetenzen strategischesManagement
Erträge, Aufwände
Einnahmen,Ausgaben
operativesManagement
Kompetenzeinheiten
Liquidität
Wettbewerbsposition strategischePlanungseinheiten
Erfolg
Zeit