am beispiel der firma handels gmbh · sortimente. sie versuchen dadurch ihr teilweise schlechtes...

Fallbeispiel

Strategien im Einzelhandel am Beispiel der Firma -Handels GmbH

Manfred Hämmerle, Josef Eder

Manfred Hämmerle, Josef Eder – Fallstudie GmbH Seite 2

Strategien im Einzelhandel am Beispiel der Firma Handels GmbH

von Manfred Hämmerle Der Fall in Kurzform Der Lebensmittelhandel in Österreich ist durch einen intensiven Wettbewerb gekennzeichnet. Auf der einen Seite versuchen sich die beiden großen Anbieter Rewe (Billa, Merkur, Sutterlüty) und SPAR gegenseitig Marktanteile abzujagen, auf der anderen Seite drängen Diskonter wie Hofer und Lidl immer stärker in den Markt. Abbildung 1 zeigt die Marktanteile in Österreich. Die durchschnittlichen Marktanteile verzerren die Realität allerdings etwas. Im Osten Österreichs ist REWE deutlich stärker vertreten, SPAR in den westlichen Bundeslän-dern. Regionale Anbieter wie M-Preis oder Sutterlüty mischen im Geschäft zusätzlich mit.

Ertragssituation

Die Ertragslage ist jedoch nicht wirklich berauschend. Abbildung 2 zeigt, dass die durchschnittliche Umsatz-rentabilität im Lebensmittel-einzelhandel weit unter einem Prozentpunkt liegt. Dies dürfte sowohl auf den intensiven Wettbewerb, als auch auf die vorherr-schende Konzentration auf das Preisargument (Stich-wort: „Geiz ist geil“) und die teilweise doch aufwändige Gestaltung der Räumlich-keiten, bei insgesamt stagnierender Nachfrage zurückzuführen sein.

Abbildung 1: Entwicklung der Marktanteile

Abbildung 2: Umsatzrentabilität im Handel


Abbildung 3 zeigt eine relativ stabile Aufteilung der Umsätze auf die Größe der Geschäfte. Die Strukturbereinigung im Einzelhandel (Stichwort: Tod des Greißlers) scheint damit abgeschlossen. Es gibt sogar Stimmen die meinen, dass kleinere Geschäfte in den Innenstädten aufgrund der demografischen Entwicklung (Tendenz zum Ein-Personen-Haushalt) wieder attraktiver werden könnten, weil sich der Großeinkauf im Stadtrand nicht mehr rechnet.

Die Firma Sutterlüty aus Vorarlberg versucht mit eigenen und theoretisch fundierten Strategien in dieser Branche erfolgreich zu sein. In diesem Fall werden diese und andere Strategien präsentiert und hinterfragt. Arbeitsfragen

1. Besprechen Sie bitte den Begriff ‚Consumer Confusion’. Worin liegt die Problematik dieser Konfusion?

2. Welche grundsätzlichen Strategien sind nach Schweizer/Rudolf Erfolg versprechende Modelle für den Einzelhandel der Zukunft?

3. Die Diskonter reagieren auf die sich ändernde Nachfrage mit der Einführung neuer Sortimente. Sie versuchen dadurch ihr teilweise schlechtes Image zu verbessern. Zeigen Sie bitte diese Strategien in einem Überblick.

4. Im Lebensmitteleinzelhandel (LEH) ist verstärkt ein Trend zu ‚BIO-Produkten’ (Lebensmittel aus biologischer Landwirtschaft) zu beobachten. Zeigen Sie bitte Vor- und Nachteile dieser Entwicklung.

5. Der Handel versucht verstärkt Eigenmarken anzubieten. - Welche Strategien sind dabei möglich? - Welche Folgen hat eine solche Strategie volkswirtschaftlich? - Wie reagieren die Produzenten von Markenartikeln auf diese Strategie?

Abbildung 3: Aufteilung der Umsätze auf die Geschäftsgrößen


Sutterlüty will noch weiter expandieren

Bis 2014 sollen im Ländle 16 neue Märkte entstehen – einige im Raum Feldkirch Egg (VN-EE) Die Vorarlberger Lebensmittelkette Sutterlüty will in Vorarlberg bis 2014 bis zu 16 neue Märkte eröffnen. Derzeit verfügt Sutterlüty über 19 Standorte (vgl. Grafik). Im Endausbau sollen es zwischen 30 und 35 Märkte sein, so Geschäftsführer Jürgen Sutterlüty, weil nur so das Überleben als regionale Handelskette gesichert werden kann. „Mit der Expansion bieten wir auch den regionalen Partnern Wachstumschancen.“ JÜRGEN SUTTERLÜTY, GESCHÄFTSFÜHRER Hohe Investition In die Errichtung der neuen Märkte wird Sutterlüty 40 bis 50 Millionen Euro investieren. Gleichzeitig soll dadurch der Marktanteil von derzeit 17 Prozent auf 30 Prozent erhöht werden. Im Rahmen der Expansionsstrategie soll auch die Zusammenarbeit mit den regionalen Partnern weiter ausgebaut werden, kündigt Sutterlüty gegenüber den „VN“ an. Derzeit erziele das Unternehmen 30 Prozent des gesamten Jahresverkaufs-werts mit Produkten aus Vorarlberg, in fünf bis acht Jahren sollen es 40 Prozent sein. Damit trage man dazu bei, dass die Wertschöpfung im Land bleibt. Durch kurze Transportwege wird auch dem Umweltgedanken Rechnung getragen. Zu den regionalen Partnern gehören Vorarlberger Lebensmittel- und Getränkehersteller, Molkereien, Fleischereibetriebe sowie Landwirte und kleingewerbliche Betriebe mit regionalen Spezialitäten.

„Noch weiße Flecken“ „Ein weißer Fleck auf der Vorarlberger Landkarte ist für uns der Großraum Feldkirch, dort würden wir gerne einige Märkte eröffnen“, sagt Sutterlüty. So gebe es beispielsweise zwischen Feldkirch und Bludesch noch keinen Sutterlüty-Markt. Quelle: Vorarlberger Nachrichten, 20. Februar 2007 Fragen und Aufgaben zum Zeitungsartikel: 1. Wie viele Supermärkte möchte Sutterlüty im Endausbau in Vorarlberg im Jahr 2014 haben? 2. Wie hoch ist der Umsatzanteil derzeit mit Produkten aus dem eigenen Bundesland? 3. Versuchen Sie zu notieren, welche Gründe für einen hohen Anteil von Produkten, die in der

gleichen Region hergestellt wurden, sprechen.

Stand: Februar 2007


– Einstieg – Arbeitsblatt

VIER FRAGEN: 1. Was ist für den Kunden beim Einkauf am wichtigsten?

a) gute Produktpräsentation

b) saubere und hygienische Geschäfte c) die Produkte sind leicht zu finden

Antwort: 2. Wie viel geben die Österreicher durchschnittlich pro Monat für Ernährung aus?

a) EUR 428,–

b) EUR 297,–

c) EUR 684,–

Antwort: 3. Was sind die am meisten gestohlenen Artikel im Supermarkt?

a) Spirituosen

b) Kosmetik

c) Damenstrümpfe

Antwort: 4. Was ärgert Kunden im Supermarkt am meisten?

a) Sonderangebot ausverkauft

b) abgelaufene Ware

c) langes Warten an der Kassa

Antwort:


Die Branche Einzelhandel

Die Bedeutung des Handels ist unumstritten. Schließlich erfüllt er eine Vielzahl von Funktionen. • Beratungs- und Servicefunktion: Kunden wissen oft nicht genau über das Produkt –

manchmal nicht einmal über ihr Problem bzw. ihren Wunsch – bescheid. Diese Funktion ist insbesondere im Vergleich zum Verkauf über das Internet von Bedeutung, weil der Handel dadurch die Möglichkeit der Differenzierung hat.

• Räumliche Funktion: Der Handel beschafft die Waren beim Großhandel bzw. bei

Produzenten und stellt für den Kunden ein Sortiment zusammen. Vorteil: Der Kunde muss sich nicht bei vielen Anbietern umschauen. Außerdem überwindet der Handel die Distanz vom Produzenten zum Konsumenten, indem die Waren in die Nähe der Konsumenten gebracht werden.

• Quantitative Funktion: Der Handel kauft große Mengen und teilt sie in kleine Mengen auf.

• Kreditfunktion: Der Handel ermöglicht zum Beispiel Ratengeschäfte.

• Qualitative Funktion: Beim Handel sind Produkte verschiedener Qualität von verschiedenen

Produzenten erwerbbar. Diese Funktion hat bereits und wird immer mehr an Bedeutung gewinnen, weil sich immer mehr Konsumenten für Bioprodukte bzw. für Produkte aus der Region interessieren. Zusätzlich kommt der Wunsch nach frischen Produkten. Hohe Umsätze garantieren hohen Umschlag und damit frische Produkte. Das ist einer der Gründe, warum der Lebensmitteleinzelhandel (LEH) an hohen Umsätzen interessiert ist.

• Zeitliche Funktion: Ausgleich zwischen Produktion und Konsum: Obst oder Christbaumkugeln

• Shopping experience: Der Kunde sieht Einkauf als Erlebnis, als Freizeitgestaltung. Die Händler reagieren auf diesen Wunsch mit schön gestalteten Verkaufsräumlichkeiten.

All diese Funktionen kosten Geld und müssen verdient werden. Leider ist dies der Kundin bzw. dem Kunden nicht immer bewusst. So lassen sich manche Konsumenten im Geschäft aufwändig beraten und kaufen das Produkt dann über das Internet. Der Einzelhandel begegnet diesem Phänomen, ähnlich wie auch der „Geiz-ist-geil“- Mentalität mit verschiedenen Strategien. So kann die jüngste „Was sagt der Hausverstand?“-Kampagne von Billa als Reaktion darauf betrachtet werden. Andere Strategien werden in diesem Fall konkret vorgestellt. Dass der Lebensmittelhandel kein attraktiver Arbeitgeber (ungünstige Arbeitszeit, vergleichsweise niedrige Entlohnung) ist, erleichtert die Aufgabe nicht unbedingt. Abbildung 4: Marktanteile der Diskonter in ausgewählten Ländern Europas (Stand: 2004)


Abbildung 5: Konzentration im Einzelhandel – der Marktanteil der drei größten

Einzelhandelsunternehmen in ausgewählten Ländern Europas

International sind unterschiedliche Tendenzen zu beobachten. Während beispielsweise in Norwegen oder Deutschland mit einem Marktanteil über 40 % die Diskonter eine extrem starke Position innehaben (siehe Abbildung 4), geben die Franzosen im Vergleich zu den gesamten Ausgaben fast doppelt so viel Geld für Lebensmittel aus wie die Österreicher.

Abbildung 5 zeigt die Konzentration in Europa auf einzelne Anbieter: Während in Österreich oder in der Schweiz die Top drei mehr als 75 % des Marktes abdecken, schaffen die Top drei in Italien nicht einmal 50 %. Die Konzentration kann insbesondere für Lieferanten zum Problem werden, wenn die großen Anbieter Druck auf sie ausüben. Vor einigen Jahren sorgte Neuburger Leberkäse für Aufsehen, als die Produkte dieser Firma von Rewe ausgelistet wurden. Ein ähnlicher Fall passierte etwa zehn Jahre zuvor, als die Fruchtsäfte der Marke „Punica“ aus den österreichischen Supermärkten verschwanden. Ursache war ein Urheberrechtsstreit über die Flaschenform mit der Supermarktkette Spar. Als Spar auf die Klage mit Auslistung des Fruchtsafts reagierte, war der österreichische Markt nicht mehr interessant, da über ein Viertel des Marktes nicht mehr erreicht werden konnte. In Deutschland kommen die drei größten Anbieter zwar nur über die 60 %-Marke, nimmt man den viertgrößten Anbieter noch hinzu, dann sind auch hier mehr als 75 % des Marktes abgedeckt. (vgl. Abbildung 6)

Abbildung 6: Konzentration im Einzel-handel in Deutschland


Entwicklungen in der Lebensmitteleinzelhandelsbranche

Lebensmittelbranche muss teure Rohstoffe verdauen

Sandwich-Position dünnt Nahrungsmittelindustrie aus Mehr als ein Drittel der österreichischen Nahrungsmittelproduzenten wird nicht überleben, warnt der Consulter SynGroup. Ihre Gewinne seien trotz guter Umsätze mager.

von Verena Kainrath

Wien – Lebensmittelproduzenten stehen an einem Scheideweg. Die Branche zählt in Österreich 77.000 Beschäftigte in gut 4100 Unternehmen. In den kommenden zehn Jahren wird mehr als ein Drittel der Betriebe aus dem Markt verschwinden, ist Dieter Haas überzeugt. Er hat für den Consulter SynGroup eine neue Studie über die österreichische Nahrungsmittelindustrie erstellt. Sie zeigt, dass die Unternehmen zwar ihre Umsätze erhöhen – 2006 gab es ein Plus von mehr als acht Prozent auf 13,5 Mrd. Euro. Das EBIT zog um 14 Prozent an. Unterm Strich erreichte die Branche aber eine Gewinnmarge von nur drei bis vier Prozent. Die Situation hat sich heuer weiter verschärft, sagt Haas zum Standard. Vor allem kleine und mittlere Betriebe drohten in die Verlustzone abzurutschen. SynGroup sieht die Lebensmittelbranche in einer riskanten Sandwichposition. Die Erzeuger seien mit einer Marktkonzentration im Handel konfrontiert, die in Europa einzigartig sei: Drei Konzerne – Rewe, Spar und Hofer – teilen fast 75 Prozent des Geschäfts unter sich auf. Höhere Preise durchzusetzen, sei daher schwierig. Das Argument des Handels, auch er stehe mächtigen Lieferanten gegenüber, lässt Haas so nicht gelten. "Von den 4100 österreichischen Betrieben arbeiten nur 250 im Industriebereich – davon vielleicht zehn Firmen machen mehr als hundert Mio. Euro Umsatz." Auf der anderen Seite muss die Industrie starke Preissteigerungen bei Rohstoffen abfedern. Haas wertet jährliche Erhöhungen von fünf Prozent als normal. Seit Ende 2006 müssten die Hersteller aber Mehrkosten von bis zu zehn Prozent abfangen, bei Weizen sei der Preis noch rasanter nach oben geschnellt. Dazu käme die immer teurere Energie. Zu wenig Produktivität Die Kritik der Supermarktketten, die Industrie könne die Mehrkosten nicht einfach nur weiterreichen, sondern müsse sich selbst schlanker aufstellen, ist aus Sicht der SynGroup jedoch durchaus berechtigt. Haas: "Die Automotive-Industrie erhöht seit 40 Jahren die Produktivität. Und jedes Jahr ist noch einmal eine Verbesserung drinnen." Der Lebensmittelsektor habe sich hier viel langsamer entwickelt. "Doch jetzt bricht das System auf." (…) Auch künftig wird sich am harten Umfeld nichts ändern. Die Konzentration im Handel nimmt weiter zu, bei Energie und Rohstoffen ist kein Ende der Teuerungswelle in Sicht. Nur Effizienz und Produktivität zu steigern – das sei zu wenig, um sich am Markt zu halten, sagt Haas. Voraussetzung dafür sei die Bereitschaft, sich mit anderen zusammenzuschließen, stärkere Spezialisierung und Exporte. Chancen gebe es vor allem im Biobereich, bei Convenience-Produkten und bei Nahrung mit funktionellen Inhaltsstoffen. Dass osteuropäische Produzenten den Österreichern bald den Rang ablaufen, bezweifelt Haas. Aber auch diese Konkurrenz gehöre eingeplant. Immer ein gewisses Risiko berge der Einstieg in die Produktion von Handelsmarken. Die neue Listung von Ottakringer beim Diskonter Hofer sieht Haas als ein zweischneidiges Schwert. "Wenn das Bier nun aus den Regalen anderer Supermärkte fliegt, dann war es eine schlechte Entscheidung. Sonst war es die beste, die Ottakringer treffen konnte." Die Marktkonzentration im Lebensmittelhandel steigt, auch teure Energie und Rohstoffe sorgen für Druck. Kleinen Lieferanten geht dabei oft die Luft aus. Foto: AP; Montage: Friesenbichler

Quelle: Der Standard, 02. November 2007 (leicht gekürzt)

Fragen zum Artikel: • Welche zentralen Entwicklungstendenzen lassen sich in der Lebensmittelbranche aus diesem

Artikel ableiten? • Welche Probleme werden in naher Zukunft auf Händler, Produzenten und Konsumenten

zukommen?


Abbildung 7

Abbildung 8

Abbildung 9


Der Fall:

Die -Handels-GmbH Das Unternehmen Aus der Webseite des Unternehmens: „Bei der diesjährigen Verleihung des ‚Goldenen Merkur 2007’ vor 600 geladenen Gästen aus der Lebensmittelindustrie und Handelsbranche durfte die Abordnung aus Vorarlberg mit GF Mag. Jürgen Sutterlüty, dem Vertriebsleiter Region Patrik Scheiber, sowie dem Marktleiter Jörg Mayer, den begehrten Preis für den besten Supermarkt (Kategorie 400 bis 1.000 m²) in Wiener Neudorf entgegennehmen. Der vom Wirtschaftsverlag seit 1977 vergebene Preis zählt zu den begehrtesten Anerkennungen im Lebensmittelhandel“ (Quelle: http://www.sutterluety.at).

Abbildung 10 zeigt ein Bild dieses Supermarktes, der vom bekannten Vorarlberger Architekten Prof. DI Hermann Kaufmann (internationaler Preisträger für nachhaltige Architektur 2007) gestaltet wurde. Die Firma Sutterlüty geht aber nicht nur beim Ladendesign eigene Wege. Die Strategien dieses Unternehmens als Reaktion auf die vorher geschilderten Entwicklungen sollen im Folgenden beschrieben werden. Geschichte Ulrich Sutterlüty begann 1952 in einem Sägewerk mit dem Verkauf von Lebensmitteln. Bereits 1954 wurde das erste Selbstbedienungsgeschäft gegründet. 1976 gründete Sutterlüty den ersten Eurospar in Rankweil. Einen Coup landete die Firma 2003 als sie mit dem Handelsriesen Rewe (u.a. Billa, Merkur) eine Einkaufskooperation bildete und sich damit von der SPAR-Organisation loslöste. Zugleich hat Rewe eine Minderheitsbeteiligung von 24,9 Prozent an der Sutterlüty-Handels-GmbH übernommen. Heute beschäftigt Sutterlüty 630 Mitarbeiter/innen in 19 Filialen in Vorarlberg. Strategie Einige Probleme, mit denen der Lebensmittelhandel zu kämpfen hat, wurden bereits genannt. Hier sind diese noch einmal zusammengefasst und ergänzt dargestellt:

• Kaufkraft der Konsumenten: Die Kaufkraft stagniert. Eine Ursache dafür könnten Lohnabschlüsse, die zu Reallohnverlusten geführt haben, sein. Ein anderer Grund könnte sein, dass die Menschen für andere Produkte mehr Geld ausgeben. Kleine oder Singlehaushalte haben andere Einkaufs- bzw. Essensgewohnheiten.

• Wettbewerbsvorsprung LEH vs. Diskont dezimiert: Während die Diskonter früher eher mit Imageproblemen zu kämpfen hatten, kaufen heute alle Schichten bei Hofer oder Lidl ein. Die teilweise aggressive Werbung hat dazu geführt, dass der Preis heute als Hauptmarketingargument gilt.

• LEH ist ein unattraktiver Arbeitgeber: Aufgrund der wenig attraktiven Arbeitszeiten, ungleichmäßiger Auslastung (in Stoßzeiten Stress dann wenig Betrieb) und der relativ geringen Gehälter ist der LEH ein unattraktiver Arbeitgeber.

• Überkapazität Verkaufsflächen: Die Konzentration auf das Ziel Marktanteile zu erkämpfen hat zu Überkapazitäten geführt.

Abbildung 10: Sutterlüty in Dornbirn-Rohrbach


Abbildung 11: Eigenmarken von Sutterlüty

Aufgrund dieser Probleme hat sich Sutterlüty auf die Strategie Retail Brand-Sutterlüty entschieden. Mit der Marke möchte sich der Händler von den großen Mitbewerbern klar abgrenzen und unterscheiden. Er will sich als so genannter Channel Retailer etablieren. Folgende Überlegungen sollen die Umsetzung dieser Strategie leiten:

• außerordentliche Sortimentsqualität • Fokus auf regionale Sortimente und Partnerschaften • Kundenbindung durch Servicevorteile • überdurchschnittlich gut geschultes Personal (Akademie) • Maßnahmen zur Individualisierung • Emotionalisierung • Innovationspolitik im Bereich Technologie, Architektur, Management und Mitarbeiter • Einkaufskooperation

Die Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie werden weiter unten ausführlich dargestellt. Zielgruppe(n):

definiert seine Zielgruppe(n) folgendermaßen:

• Kunden, denen ein (großes) Angebot an frischen (Öko)Produkten wichtig ist • Kunden, welche eine (unaufdringliche) Serviceorientierung schätzen • Einkaufserlebnis • Kunden, die Personalkompetenz schätzen • Sortiment (tief in jenen Bereichen, die von den Kunden geschätzt werden; schmal, wo

Effizienz im Vordergrund steht) • modernes, wieder erkennbares Ladenlayout • Dreiteilung: preisorientierte, produktorientierte, serviceorientierte Kunden

Insbesondere die Dreiteilung scheint interessant, weil dabei sowohl der sehr preissensible Schnäppchenjäger als auch der kritische Konsument, der auf regionale Produkte achtet, unter demselben Dach bedient werden soll. Operative Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie Sutterlüty setzt die strategischen Überlegungen durch konkrete Maßnahmen um. Diese sollen nun vorgestellt werden. Produkt- und Sortimentspolitik Sutterlüty hat schon sehr frühzeitig die Chancen von regionalen Produkten erkannt und die Siegel ‚Ländle’ und ‚Ländle Pur’ entwickelt. Ländle steht dafür, dass zumindest ein Teil der Wertschöpfung (Einkommen) in Vorarlberg erzielt wurde, Ländle Pur garantiert die vollständige Produktion in Vorarlberg. Es werden 3.200 Produkte im Sortiment geführt. Jede Woche erfahren die Kunden, wie hoch der Anteil an Produkten Ländle und Ländle Pur ist. Sutterlüty argumentiert, dass dies die Frische garantiert und zusätzlich heimische Betriebe unterstützt werden. Durch diese Strategie werden außerdem Kunden an den Anbieter gebunden, weil er diese Produkte speziell nachfragt.


Regionale Partnerschaften Dazu wird auf regionale Partnerschaften gesetzt. Ein Beispiel dafür ist der Martinshof in Buch. Dieser Betrieb produziert Freilandeier, die er mit eigenem Label, das bereits über regionale Bekanntheit verfügt, vermarktet. Aufgrund der unterschiedlichen Nachfrage nach Eiern (Stichwort: Ostern) hat Martin begonnen, Nudeln zu produzieren und bietet nun unter anderem Dinkelnudeln an. Der Dinkel wird in Vorarlberg produziert.

Abbildung 12 Abbildung 12 zeigt die Dinkelnudeln, die in bestimmten Zielgruppen (Stichwort: Hildegard von Bingen1) gut angenommen werden. Die Lieferanten werden im Geschäft vorgestellt, dies führt zur Emotionalisierung. Dadurch kann eine emotionale Bindung zum Hersteller und dessen Produkt hergestellt werden. Hinter dem Lieferanten steht eine Persönlichkeit, der vertraut werden kann. Jede Woche wird den Kunden der Anteil an verkauften Ländle- und Ländle-Pur-Produkte präsentiert. Ladendesign/Standort Zumeist sind die Läden in der Innenstadt bzw. im Ortskern platziert. Sutterlüty setzt auf Nahversorgung. Es wird nicht, wie bei Diskontern auf billigen „Einheitsbrei“ gesetzt, sondern mittels bekannten Architekten auf spezielles Ladendesign gesetzt.

Abbildung 13a + b: Außenansicht von Lidl- und Sutterlüty-Märkten (Sutterlüty-Markt in Bezau)

1 Hildegard von Bingen war eine Ordensschwester und später Äbtissin eines Benediktiner-Ordens (12. Jh.), die

Ernährungsregeln formulierte, deren Grundlage vor allem Dinkel als universelles Lebens- und Heilmittel ist.


Abbildung 14: Inneneinrichtung des Sutterlüty-Marktes in Dornbirn-Rohrbach

Abbildung 13a zeigt einen typischen Lidl-Markt, wie er überall stehen könnte. Es wird auf möglichst billige Bauweise geachtet. Im Vergleich dazu sind die Sutterlüty Märkte aufwändiger eingerichtet. Rechts (Abbildung 14) ist die Einrichtung das Siegermarktes (Goldener Merkur 2007 für den besten Supermarkt) in Dornbirn Rohrbach dargestellt, in Abbildung 13b ist die Außenansicht des Marktes in Bezau (Bregenzerwald) dargestellt. Dienstleistung In engen Zusammenhang mit der Gestaltung der Läden sind die Dienstleistungen zu sehen. Abbildung 15 zeigt eine Recyclingstation der Firma, wie sie in neueren Läden zu finden ist.

Weitere Dienstleistungen, die im Sutterlüty-Markt angeboten werden: • bargeldloser Einkauf (Bankomat) • S/W-kopieren um EUR 0,10 • Preis-Check–Scanner • integrierte Obst-/Gemüse-Waagen an der

Kassa • Frischbackofen für Brot- und Konditorei • Schuhputzgerät beim Eingang • Kinder-Einkaufswagen und Wagen mit

Babysafe • Obst-/Gemüse-Waagen zur

Selbstbedienung

Mitarbeiter/innen Wie oben angemerkt, sind die Arbeitsplätze im Handel nicht besonders attraktiv. Sutterlüty versucht deshalb in der eigenen Akademie bzw. im dualen Ausbildungssystem qualifizierten Nachwuchs heranzuziehen. Verschiedene Aktivitäten sollen die Arbeitsplätze attraktiv gestalten. Man versucht sich bewusst durch gezielte Personalpolitik von den Diskontern abzusetzen.

Abbildung 15: Recyclingstation beim Sutterlüty-Eingang


Kundenbindung Zur Kundenbindung wurde die Ländle-Vorteilscard (Abbildung 16) eingeführt. Inhaber einer solchen Karte erhalten spezielle Angebote. Sutterlüty hat den Vorteil, durch diese Karten das Einkaufsverhalten von Kunden genau beobachten zu können. Preispolitik Trotz all dieser Maßnahmen muss sich die Firma dem Preiswettbewerb stellen. Die Partnerschaft mit Rewe ermöglicht es Sutterlüty Waren günstig einzukaufen und in der Folge den Kunden günstig anzubieten. Insbesondere die Handelsmarke Clever steht für preisgünstigen Einkauf. Sutterlüty bietet das Grundsortiment eines Diskonters (ca. 1000 Artikel) zu gleichen Preisen an.

Abbildung 16: Sutterlüty-Kundenkarte


Arbeitsfragen:

1. Besprechen Sie den Begriff „Consumer Confusion“. Worin liegt die Problematik dieser Konfusion?

2. Welche grundsätzlichen Strategien sind nach Schweizer/Rudolf Erfolg versprechende Modelle für den Einzelhandel der Zukunft?

3. Die Diskonter reagieren auf die sich ändernde Nachfrage mit der Einführung neuer Sortimente. Sie versuchen dadurch ihr teilweise schlechtes Image zu verbessern. Zeigen Sie bitte in einem Überblick diese Strategien.

4. Im Lebensmitteleinzelhandel ist verstärkt ein Trend zu BIO-Produkten (Lebensmittel aus

biologischer Landwirtschaft) zu beobachten. Notieren Sie bitte Vor- und Nachteile dieser Entwicklung.

5. Der Handel versucht verstärkt Eigenmarken anzubieten. Welche Strategien sind dabei möglich? Welche Folgen hat eine solche Strategie volkswirtschaftlich? Wie reagieren die Produzenten von Markenartikeln auf diese Strategie?

Diskussionsaufgaben:

a) Werbeslogans wie „Geiz ist geil“, oder „Ich bin doch nicht blöd, Mann!“ deuten darauf hin, dass der Preis ein zentrales Verkaufsargument ist. Wie stehen Sie zu diesem Thema? Welche Vor- und Nachteile haben Diskontpreise für Konsumenten, Händler und die Volkswirtschaft?

b) Bioprodukte werden immer mehr nachgefragt. Kritiker argumentieren, dass diese Waren teilweise weit herangekarrt werden müssen. Wie stehen Sie zu dieser Kritik?

c) Das „Shoppen“ im Internet wurde als große Chance gesehen. Teilweise haben sich die großen Erwartungen nicht erfüllt. Wie sehen Sie diese Entwicklung entgegen den Erwartungen? Worin liegen die Ursachen für die Enttäuschungen?


Geplante Eröffnung eines neuen Marktes Im kommenden Jahr ist die Eröffnung eines neuen Marktes geplant. Die erwarteten Umsatzerlöse liegen bei EUR 4,1 Mio., der entsprechende durchschnittliche Wareneinsatz liegt mit EUR 2,77 Mio. knapp über 67 % des erwarteten Umsatzes. Im Ausmaß von ca. 1 % des Regelumsatzes sind noch sonstige außerordentliche Erträge (z.B. für den im Supermarkt aufgestellten Schwarz-Weiß-Münz-Kopierer) zu erwarten. Neben dem Personalaufwand für 22 Mitarbeiter im Markt von in Summe knapp über EUR 600.000,– fallen noch weitere Aufwände für Abschreibungen, Raummiete etc. an. Die genauen Daten finden Sie in der folgenden Abbildung: Diese Daten finden Sie auch in der Excel-Datei (Modellrechnung-Supermarkt). Kalkulationsaufgaben: Die erwarteten Umsätze lassen einen Gewinn bzw. ein Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT) von EUR +44.000,– erwarten. 1. Wie hoch ist der prozentuelle Anteil des Gewinns am Umsatz? ………………………… 2. Risikoanalyse: a) Wie wirkt sich ein Umsatzeinbruch von 5 % auf das Ergebnis aus? …………………….. b) Welche Folgen hätte es, wenn die Preise durchschnittlich um 2 % höher angesetzt würden,

dadurch jedoch der Umsatz im ersten Jahr um 10 % hinter den Planungen zurück bliebe?

………………………………………………………………………………………………………. c) Welche Auswirkungen hätte ein Aktionsmonat auf den Gewinn, in dem einige Produkte

deutlich billiger angeboten werden, so dass mit einer durchschnittlichen Preissenkung um ca. 7 % auf das gesamte Produktsortiment zu rechnen ist, durch den aber erwartet wird, dass etwa 20 % mehr Waren verkauft werden könnten als ursprünglich geplant?

………………………………………………………………………………………………………. d) Welche Folgen für den Gewinn hätte eine Aktion im ersten Jahr, wonach am Wochenende

bzw. am Abend der Markt länger geöffnet bleibt? Durch diese Maßnahme wird eine Umsatzerhöhung von 10 % erwartet. Allerdings müssten dafür vier zusätzliche Mitarbeiter/innen eingestellt werden.

……………………………………………………………………………………………………….

Welcher prozentuellen Gewinnsteigerung entspricht dies? ……………………….. e) Welche Folgen für den Gewinn hätte die Aktion unter Punkt d), wenn keine zu zusätzlichen

Mitarbeiter/innen eingestellt würden, stattdessen aber von den Mitarbeiter/inne/n Überstunden geleistet würden? Die Überstunden würden die Personalkosten um ca. 15 % erhöhen.

……………………………………………………………………………………………………….

Abbildung 17: Plankalkulation für einen Markt


3. Szenarien, Grenzen und kritische Punkte:

a) Versuchen Sie durch Variation der Prozentsätze der Szenarien unter Aufgabe 2. die Sensibilität und Auswirkungen von kleinen Abweichungen zu erfahren.

b) Die angegebenen Werte sind ausschließlich Schätzungen, wobei sich die Kosten sicherlich genauer abschätzen lassen als die erwarteten Umsätze. Wie stark – d.h. um wie viele Prozentpunkte – dürfte der Umsatz unter den Erwartungen bleiben (d.h. niedriger ausfallen), ohne dass ein Verlust entsteht?

c) Welche Kosteneinsparungen – und damit Auswirklungen auf den Gewinn – könnte eine Mitarbeiterreduktion um ein bis zwei Mitarbeiter bringen, wenn man (1) davon ausgeht, dass der Umsatz stabil bleibt? (2) davon ausgeht, dass aufgrund der geringeren Mitarbeiterzahl auch verärgerte Kunden weg bleiben, die kein ausreichendes Service (Feinkost, Information und Beratung) vorfinden und dadurch der Umsatz um ca. 5 % einbricht?

d) Welche Umsatzsteigerung müsste man mit einer Preisaktion, die eine durchschnittliche Preissenkung von 3 % auf das gesamte Sortiment mit sich brächte, mindestens erzielen, damit das Ergebnis zumindest gleich gut ausfällt wie in der ursprünglichen Planung?

e) Welche Umsatzsteigerung müsste man mit einer Preisaktion, die eine durchschnittliche Preissenkung von 3 % auf das gesamte Sortiment mit sich brächte, mindestens erzielen, damit der Gewinn gegenüber der ursprünglichen Planung verdoppelt werden könnte?

** f) Welcher Umsatzsteigerung entspräche eine 5 %-ige Personalkosteneinsparung bezogen auf das EGT?

** g) In welchem Verhältnis stehen eine durch Überstunden verursachte prozentuelle Erhöhung des Personalaufwands gegenüber einer prozentuellen Umsatzsteigerung in Bezug auf das Ergebnis (EGT)?


Lehrerhandbuch Lösungshinweise Strategien im Einzelhandel

am Beispiel der Firma Sutterlüty Manfred Hämmerle

Lernziele:

Die Schüler sollen sich der Problembereiche des Lebensmitteleinzelhandels bewusst sein. Die Schüler sollen verschiedene Strategien, die im LEH angewendet werden, kennen und

erklären können Die Schüler sollen die Begriffe, die im Fall verwendet werden, kennen und in anderen

Situationen anwenden können. Die Schüler sollen sich der Wirkung ihrer eigenen Kaufentscheidungen bewusst sein.

Lösungshinweise zu den Fragen und Aufgaben zum Zeitungsartikel auf Seite 4: 1. Wie viele Supermärkte möchte Sutterlüty im Endausbau in Vorarlberg im Jahr 2014 haben? bis zu 35 Märkte sind geplant (zu den 19 Märkten im Februar 2007 sollen noch bis zu 16 Märkte dazu kommen) 2. Wie hoch ist der Umsatzanteil mit Produkten aus dem eigenen Bundesland? derzeit sind es ca. 30 % des Umsatzes – in einigen Jahren soll dieser Anteil auf bis zu 40 % steigen 3. Versuchen Sie zu notieren, welche Gründe für einen hohen Anteil von Produkten, die in der

gleichen Region hergestellt wurden, sprechen. Geringere Transportkosten, emotionale Bindung der Konsumenten – regionaler Bezug, Vertrauen auf

bestimmte Qualitätsstandards (z.B. keine Genmanipulation, keine giftigen Chemikalien), heimische Wertschöpfung – keine Massenprodukte, Stärkung der heimischen Wirtschaft/Kaufkraft

Lösungshinweise zu den Einstiegsfragen des Arbeitsblatts auf Seite 5: 1. Was ist für den Kunden beim Einkauf am wichtigsten?

a) gute Produktpräsentation

b) saubere und hygienische Geschäfte

c) die Produkte sind leicht zu finden

Lösung: c)

2. Wie viel geben die Österreicher im Durchschnitt für Ernährung pro Monat aus? a) EUR 428,–

b) EUR 297,– c) EUR 684,–

Lösung: b)

3. Was sind die am meisten gestohlenen Artikel im Supermarkt? a) Spirituosen b) Kosmetik

c) Damenstrümpfe

Lösung: a)

4. Was ärgert Kunden am meisten im Supermarkt? a) Sonderangebot ausverkauft

b) abgelaufene Ware

c) langes Warten an der Kassa

Lösung: c)


Lösungshinweise zu den Arbeitsfragen auf Seite 14 im Arbeitsbuch: Frage 1: Besprechen Sie den Begriff „Consumer Confusion“. Worin liegt die Problematik dieser Konfusion? Lösungsvorschlag:

Viele Hersteller und Händler versuchen, allen alles zu bieten (Strategiepluralismus)

Die Konsumenten fühlen sich verwirrt und überfordert („Consumer Confusion“)

Um den Überblick zu behalten, wenden Konsumenten Reduktionsstrategien an

Es setzt Konsummüdigkeit ein – Konsummüdigkeit kann zu Umsatzverlusten führen.

Abbildung 18: Stimulanzniveau

Abbildung 18 stellt anschaulich dar, dass der Kunde zu wenig oder eben zu viel stimuliert werden kann.

Abbildung 19: Unterschiedliche Präsentation von Waren im Selbstbedienungsbereich

Abbildung 19 stellt dar, wie durch Warenpräsentation Information erhöht und reduziert werden kann. In Abbildung 20 auf der folgenden Seite ist dargestellt, welche Maßnahmen im Supermarkt getroffen werden können, um die Konfusion der Kunden zu reduzieren. Zentrale Aspekte sind Klarheit, Übersichtlichkeit und ein bestimmtes Maß an Kontinuität (die Waren sind im gleichen Regal, am gleichen Ort wieder zu finden), das gerade für Stammkunden von großer Bedeutung ist.

Informationsrate (totale Verwirrung)

Unterreizungszone Überreizungszone

Persönliche Befindlichkeit

Gut

Schlecht

optimalesStimulanz-

niveau


Abbildung 20

Frage 2: Welche grundsätzlichen Strategien sind nach Schweizer/Rudolf Erfolg versprechende Modelle für den Einzelhandel der Zukunft? Lösungsvorschlag: Drei Strategien erscheinen Erfolg versprechend (siehe Abbildung 21):

Abbildung 21

Global Discounter

Key-Message „Preis-Mengen-Führerschaft“ nachvollziehbare, wieder erkennbare Kennzeichen

Global Discounter zeichnen sich aus durch:

beschränkte Artikelzahl (ca. 1000 Artikel) konstant niedrige Preise seltene und geringfügige Änderungen der Verpackung (Form, Design, Größe etc.) Effizienz in Einkauf, Logistik und Verkauf (z.B.: speziell ausgestattete LKW) einheitliche Sortimente und Ladenlayouts Eigenmarken, die starkes „Corporate Branding“ verursachen Finanzierung durch Expansion


Content Retailer Der „Content Retailer“ konzentriert sich auf die Produkte. Er zeichnet sich aus durch

unverwechselbare Eigenmarken handelsgetriebenes Category Management – Konzentration auf das Marketing frühzeitige Erkennung des Kundenutzens und Umsetzung in einzigartige Warenangebote

notwendig hoher vertikaler Integrationsgrad in der Wertschöpfungskette

Die Schweizer Firma kann als Beispiel für diesen Weg angeführt werden. Channel Retailer Setzt den Schwerpunkt der Profilierung nicht auf dem einzigartigen Sortiment (welches ohnehin nahezu überall gleich ist bzw. sofort nachgeahmt wird), sondern auf Serviceorientierung und auf flankierenden Maßnahmen:

umfangreiche Markenartikelauswahl emotionsreiches Angebot und Kommunikation attraktive Ladengestaltung gutes Personal als zentraler Bestandteil der Strategie gute Serviceleistungen Innovationskraft Kundenkarten Category Management Partnerschaften mit der Markenartikelindustrie

Abbildung 22 zeigt, dass sich alle Anbieter vom reinen Preisargument weg bewegen in Richtung gezielte Konsumentenansprache mit Qualität und für bestimmte Kundengruppen gezieltem Sortiment.

Abbildung 22


Frage 3 Die Diskonter reagieren auf die sich ändernde Nachfrage mit der Einführung neuer Sortimente. Sie versuchen dadurch ihr teilweise schlechtes Image zu verbessern. Zeigen Sie bitte in einem Überblick diese Strategien. Lösungsvorschlag: Abbildung 23 zeigt, dass sich bei ca. 1000 Produkten ein intensiver Wettbewerb zwischen dem klassischen Einzelhandel und den Diskonter abspielt. Die Händler haben mit den Handelsmarken SPAR und Clever reagiert. Die Diskonter antworten mit neuen Produkten und vermehrten Dienstleistungen. LUH bedeutet, dass die Diskonter ihren Gewinn aus der hohen Lagerumschlagshäufigkeit erzielen. Klassische Händler setzen auf kalkulatorischen Ausgleich.

Diskonter „klassischer“ Händler

Abbildung 23

Abbildung 24 zeigt, dass die Partnerschaft zwischen Lidl und Fair Trade von gegenseitigem Nutzen ist. Lidl kann sein (eher schlechtes) Image verbessern. Fair Trade hat einen zusätzlichen starken Absatzkanal. Diese Partnerschaft stößt allerdings auf Kritik.

Abbildung 24

Kalkula-torischer Ausgleich


Ähnliches ist in Abbildung 25 dargestellt: Hofer ist eine Partnerschaft mit einheimischen Bauern eingegangen.

Abbildung 25

Frage 4: Im Lebensmitteleinzelhandel ist verstärkt ein Trend zu BIO-Produkten zu beobachten. Notieren Sie bitte Vor- und Nachteile dieser Entwicklung. Lösungshinweis: Bio-Produkte verzeichnen weltweit Umsatzsteigerungen [17.10.2007] Quelle: www.handelzeitung.at Die Bedeutung der biologischen Landwirtschaft wächst weltweit, dies zeigt sich auch an der starken Beteiligung der Bio-Branche bei der weltgrößten Ernährungsmesse "Anuga 2007", die vom 13. bis 17. Oktober in Köln stattfand. Der Umsatzanteil von Bio-Produkten dürfte sich bis 2010 verdoppeln, geht aus einer KPMG-Studie hervor. Im österreichischen Lebensmitteleinzelhandel wurden laut "RollAMA"-Erhebung 2006 knapp 90.000 Tonnen Bio-Produkte mit einem Marktwert von etwa 200 Mio. € vermarktet. Im Vergleich zu 2003 entspricht dies einem mengenmäßigen Wachstum von 21 % und einer wertmäßigen Steigerung von 35 %. Der größte Anteil, rund 56 % der Menge, entfiel dabei auf Milch und Milchprodukte, nur 3 % waren Fleisch- und Wurstwaren. Der Bio-Marktanteil im österreichischen Lebensmittelhandel stieg nach Angaben von Bio Austria 2006 von 4,7 auf durchschnittlich 6 %. In den einzelnen Produktsegmenten waren die Bio-Anteile allerdings deutlich höher: bei Eiern erreichten sie knapp 22 %, bei Frischmilch rund 15 % und bei Joghurt 9 %. Unterdurchschnittlich waren die Marktanteile bei Rindfleisch mit gut 2 %, obwohl sie auch hier gegenüber dem Vorjahr zugenommen hatten. Von der gesamten österreichischen Bio-Produktion geht etwa ein knappes Drittel in den Export. Kartoffeln, Zwiebeln und Karotten werden zu 20 bis 40 % ausgeführt. Bei Bio-Schweinen beträgt der Exportanteil rund 25 %, Hauptabsatzmarkt ist dabei Deutschland. Bio-Milch wird zu 25 % exportiert. Potenziale für weiteres Bio-Wachstum im Lebensmitteleinzelhandel sehen Fachleute unter anderem bei Molkereiprodukten, aber auch bei Fruchtsäften und Teigwaren. Die rasante Entwicklung des noch jungen Segments Bio-Tiefkühlgemüse zeigt überdies, wie die Konzepte sich in der Zukunft weiterentwickeln könnten. Die gelungene Verbindung von Convenience und Bio bietet jedenfalls nach Ansicht der Experten gute Perspektiven. In Österreich werden zusätzliche Absatzchancen vor allem bei Schweinefleisch, Obst und Gemüse geortet.


Abbildung 26 zeigt verschiedene Grafiken zur Frage Bioboom in Österreich.

Abbildung 26 Chancen des Biobooms

Intensivierung der Produktion gesunder Lebensmittel Produktion im Einklang mit der Natur Förderung regionaler, kleinräumiger und bäuerlicher Landwirtschaft „Gerechte“ Entlohnung der Produzenten auf Kostenbasis Tierschutz Lebensmittel werden bewusster wahrgenommen Erhalt der Artenvielfalt Geringerer Ressourcenverbrauch etc.

Gefahren:

Bioschwindel bei mangelnder Kontrolle Bioschwindel bei nicht eindeutiger Klärung des Begriffs „Bio“ Höhere Kosten bei der Herstellung und Logistik Industrialisierung der Biolandwirtschaft Wertschöpfungskette im Absatz funktioniert nicht Weite Absatzwege, längere Distanzen (Stichwort: Biowein aus Chile) etc.

Quelle: Agrarmarkt Austria 2007


Frage 5: Der Handel versucht verstärkt Eigenmarken anzubieten. Welche Strategien sind dabei möglich? Welche Folgen hat eine solche Strategie volkswirtschaftlich? Wie reagieren die Produzenten von Markenartikeln auf diese Strategie? Lösungshinweis: Eigenmarken bzw. Handelsmarken bedeutet, dass der Handel Produkte unter eigenem Namen verkauft. Beispiele dafür sind der -Orangensaft oder die Cleverprodukte. Sehr oft werden diese Produkte von Markenherstellern produziert und mit der entsprechenden Verpackung versehen. In bestimmten Bereichen haben allerdings auch Händler eigene Produktionsstätten, wo sie beispielsweise Fleisch verarbeiten oder Kaffee rösten. Ein Musterbeispiel dafür ist die Schweizer Handelskette

. Die Eigenmarken werden in der Regel billiger verkauft als vergleichbare Markenware. Vorteile:

Es können weitere Zielgruppen angesprochen werden. Die Marke des Händlers wird gestärkt. Eigenmarken fördern die Unabhängigkeit des Händlers Die Konsumenten erhalten billigere Produkte bei (gleich-)guter Qualität geringere Kosten durch geringeren Werbeaufwand

Nachteile:

Verlust von Wertschöpfung durch den geringeren Preis Verlust von Arbeit in der Werbeindustrie (Stichwort: Achten Sie auf die Marke!) Verlust von Einnahmen für die Werbepartner (Zeitung, Radio, Fernsehen…) Mittelfristig: Verteuerung der Handelsmarken

Reaktion der Produzenten von Markenartikeln

Innovationen Immer wieder werden neue Produkte auf den Markt gebracht. Kampagnen: Achten Sie auf die Marke! Intensivierung der Werbung

Lösungshinweise zu den Kalkulationsaufgaben auf Seite 15 im Arbeitsbuch: 1. Wie hoch ist der prozentuelle Anteil des Gewinns am Umsatz? ca. 1 % (1,07 %) 2. Risikoanalyse: a) Umsatzeinbruch von 5 %: Verlust: ca. EUR -22.500,– b) Preise durchschnittlich um 3 % höher, Umsatz um 10 % niedriger: Gewinn: ca. EUR +21.700,– c) Durchschnittlichen Preissenkung um 7 % auf das gesamte Produktsortiment,

20 % mehr Waren verkauft: Gewinn bzw. Verlust: EUR -34.400,– d) Wochenende bzw. am Abend der Markt länger geöffnet bleibt; Umsatzerhöhung von 10 %,

vier zusätzliche Mitarbeiter/innen: Gewinn: EUR +67.000,– (+52,3 %) e) Überstunden – Personalkosten um ca. 15 % erhöhen: Gewinn: EUR +86.250,– (+96 %)


3. Szenarien, Grenzen und kritische Punkte: a) Versuchen Sie durch Variation der Prozentsätze der Szenarien unter Aufgabe 2. die

Sensibilität und Auswirkungen von kleinen Abweichungen zu erfahren.

Individuelle Lösungen

b) Die angegebenen Werte sind ausschließlich Schätzungen, wobei sich die Kosten sicherlich genauer abschätzen lassen als die erwarteten Umsätze. Wie stark – d.h. um wie viele Prozentpunkte – dürfte der Umsatz unter den Erwartungen bleiben (d.h. niedriger ausfallen), ohne dass ein Verlust entsteht?

ca. -3,3 % (Umsatz ca. EUR 3.964.700,–)

c) Welche Kosteneinsparungen – und damit Auswirklungen auf den Gewinn – könnte eine Mitarbeiterreduktion um ein bis zwei Mitarbeiter bringen, wenn man (1) davon ausgeht, dass der Umsatz stabil bleibt? (2) davon ausgeht, dass aufgrund der geringeren Mitarbeiterzahl auch verärgerte Kunden weg bleiben, die kein ausreichendes Service (Feinkost, Information und Beratung) vorfinden und dadurch der Umsatz um ca. 5 % einbricht?

Einsparung von einem Mitarbeiter: (1) Aufwand reduziert um EUR 27.500,–, Gewinn erhöht sich entsprechend auf EUR 71.500,–

(2) Gewinn sinkt auf EUR 5.000,–

Einsparung von zwei Mitarbeitern: (1) Aufwand reduziert um EUR 55.000,–, Gewinn erhöht sich entsprechend auf EUR 99.000,–

(2) Gewinn sinkt auf EUR 32.500,–

d) Welche Umsatzsteigerung müsste man mit einer Preisaktion, die eine durchschnittliche Preissenkung von 3 % auf das gesamte Sortiment mit sich brächte, mindestens erzielen, damit das Ergebnis zumindest gleich gut ausfällt wie in der ursprünglichen Planung?

Umsatzsteigerung von ca. 10,2 %

e) Welche Umsatzsteigerung müsste man mit einer Preisaktion, die eine durchschnittliche Preissenkung von 3 % auf das gesamte Sortiment mit sich brächte, mindestens erzielen, damit der Gewinn gegenüber der ursprünglichen Planung verdoppelt werden könnte?

Umsatzsteigerung von ca. 13,85 %

** f) Welcher Umsatzsteigerung entspräche eine 5 %-ige Personalkosteneinsparung bezogen auf das EGT?

Der Gewinn würde sich auf EUR 74.250,– erhöhen, das entspricht einer Gewinnsteigerung von knapp 69 %

Dieser Gewinn käme – ohne sonstige Maßnahmen – einer Umsatzsteigerung von +2,3 % gleich. ** g) In welchem Verhältnis stehen eine durch Überstunden verursachte prozentuelle Erhöhung des Personalaufwands gegenüber einer prozentuellen Umsatzsteigerung in Bezug auf das Ergebnis (EGT)? Eine Erhöhung des Personalaufwands um 10 % könnte durch eine Umsatzsteigerung

von 4,6 % ausgeglichen werden. Diese beiden Größen Personalaufwand und Umsatz stehen daher in einem Verhältnis von 2,17 : 1 (oder 1: 0,46) bezogen auf das Ergebnis (EGT).

am beispiel der firma handels gmbh · sortimente. sie versuchen dadurch ihr teilweise schlechtes...

Documents