1304 gesamtpräsentation kloster holzen (aktuelle konzepte des isb)
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» Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.«
isb - Motto
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Dr. Bernd Schmid
Fachtag Fa. Hauser Consulting, Augsburg www.isb-w.eu
26.04.2013
Führung - Kultur - EntwicklungWorkshop
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Einstimmung
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UnternehmenskulturDer moderne Konzern: schnell, flexibel, kreativVon Rosabeth Moss Kanter Heft 5/2008: Spezial http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-854840.html
Megatrend: Kultur
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Die elastische Organisation Standardisierung in den Rahmensetzungen und
Gestaltungselementen Kreativität in den Lebensvollzügen geformte Organisation flexible Organisation elastische Organisation sich entwickelnde Organisation lernende Organisation
N.N. Taleb (2013): Antifragilität – Anleitung für eine Welt die wir nicht verstehen, www.knaus-verlag.de
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Können Organisationen lernen?Nur Menschen lernen Konzentration auf pers. Selbststeuerung? Systemintelligente Personenqualifizierung
Lernen Systemkultur mitzugestalten
Die lernende Organisation
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Neue Leitsysteme Gemeinsames Verständnis von Mission und Kultur Transparenz und allseitiger Zugriff auf Wissen gemeinsames Repertoire an Inhalten, Methoden und
Vorgehensweisen Selbstorganisiertes Arbeiten eigenständiger Einheiten Neue Verständnisse von Führung und Lernen Neues Zusammenspiel von zentral/dezentral von
topdown und bottom up
Nicht neu als gelebte Praxis, jedoch als Programmatik
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Wer schnell zur Sache will, sollte mit Kultur anfangen.Schema zum Verhältnis von Ergebnis- und Kulturorientierung in Organisationen
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Kultur ist ein Sammelbegriff dafür, wie Wirklichkeit bewusst und unbewusst – gewohnheitsmäßig oder kreativ gestaltet wird.
Dafür zueinander passende Konzeption ganz vieler Perspektiven:
Persönlichkeit Kommunikation und Begegnung Verantwortung Macht und Autorisierung Kompetenz + Passung
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Metaperspektiven
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Randscharfe und kernprägnante Begriffe nach George Steiner
Randscharfe Begriffe sind solche, die sich definitorisch genau von angrenzenden Begriffen abgrenzen lassen.
Kernprägnante Begriffe sind solche, die an den Rändern unscharf werden, jedoch vom Kern oder Wesen des Begriffs her bei allen ein gemeinsames und seelisch vielschichtiges Verständnis auslösen.
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Training
Therapie OE
Beratung
Randscharfe Definition (Beispiel)topographische Darstellung randscharfer Definitionen (Beispiel)
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Therapie
Beratung
Training
A
B
OE
Kernprägnante Definitionen (Beispiel) topographische Darstellung sich überlappender kernprägnanter Definitionen
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Systeme + KatalogeSysteme schaffen eher Randscharfe Ordnungen Suchen Kategorien-Konsistenz Postulieren eher Vollständigkeit Neigen zur Kompliziertheit daher wenig
intuitiv verfügbar
Kataloge Erlauben Kernprägnanz Erlauben Mixturen von Kategorien Erheben keinen Anspruch auf Konsistenz zueinander Erlauben Intuitives und Narratives
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Dinge + PerspektivenDinge Betrachtung von Objekten und Ereignissen Fragen nach Eigenschaften Nach Ordnungen Nach implizierten Gesetzmäßigkeiten
Perspektiven Holen den Betrachter ins Bild Dessen Wirklichkeit und Selbstverständnis Dessen Gestaltungsinteresse Gültigkeitsbereich-Randbereich-Unsinns-Bereich Implikationen + Konsequenzen
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Ereignis
Unternehme
nKultur
Führung
Lernen
Wirtschaftlichkeit
Verantwortung
Perspektiven auf Unternehmen
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Kultur
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KulturOrganisationskultur meint gelebte Antworten auf Fragen der Leistungserbringung und der Lebensqualität der beteiligten Menschen in formellen und informellen Bereichen des Zusammenwirkens.
Deskriptiv Normativ
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Warum Kultur?Mit Kultur kann das Beste in jedem in den Vordergrund gebracht und mit dem Besten anderer verknüpft werden.
Komplexe Systeme können nur durch Kultur gesteuert werden
Kultur braucht Kulturgestaltung Kultur kann nur durch Kultur erzeugt werden Kultur braucht Ordnung und Rahmen einerseits und
Spielraum andererseits Kultur braucht Pflege, insbesondere in der
Initialphase
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Schwarmintelligenz und KulturUm aus Intelligenz Einzelner erst Schwarmintelligenz zu machen sind Steuerungsmechanismen, Abstimmungsroutinen und bevorzugte Lebensformen erforderlich, die eben unter dem Begriff Kultur gefasst werden können.
Die Intelligenz solcher Systeme liegt vorrangig zwischen den Individuen also in den Beziehungen und ihrer Logik.
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Doppelte Herausforderung
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Geteilte Kultur-----------------Kultur der
Kulturbegegnung
Kultur System B
KulturSystem A
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» Sterbende Kulturen sind demnach solche, die in allen Vollzügen Genauigkeit herzustellen versuchen, und dabei das Wesensverständnis der Kultur verlieren.
Vitale Kulturen zeichnen sich dagegen dadurch aus, dass vieles nur bei Bedarf genau geregelt wird, jedoch ein gelebtes gemeinsames Verständnis bezogen auf die Kernelemente der Kultur besteht.«
Quelle: Gregory Bateson + Margret Mead
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Kultur-Entwicklung
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» Es gibt nicht Gutes, außer man tut es! «
Beispiele machen Schule:
Kraftfelder und Vertrauen entstehen in erster Linie durch gelebte Beispiele.
Kulturentwicklung
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Kultur ist Zusammenspiel sich gegenseitig ausrichten und ständig
nachjustieren von notwendiger Gemeinschaftswirklichkeit und der wesensgemäßen Einbindung der Menschen,
die so zusammenspielen. Es geht um nicht-schematische Passungen aller Art:
Passungen der Wirklichkeitsverständnisse, der Rahmenbestimmungen, der Rollenverteilungen, der Prozesssteuerung, der Schrittfolgen, der jeweiligen Gütekriterien für stimmige Vorgehensweisen
unter Unsicherheit, etc.
Kulturentwicklung
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Der Mensch ist des Menschen Kulturrahmen!Kulturschulung bedeutet exemplarische Schulung in abgestimmter Steuerung durch Beziehungsgestaltung.
Es versteht sich von selbst, dass dies allein durch Inhaltsvermittlung nicht zu leisten ist.
Eher durchintuitives Begreifen der in der Begegnung verwirklichten Steuerungsprinzipienergänzend durch deren bewusste Analyse.
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Kritische Masse
Es muss eine „kritische Masse“ positiver Beispiele erzeugt werden, bis eine neue Kultur trägt.
Wieviel (insbesondere am Anfang) notwenig ist, wird meist unterschätzt.
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» Dezentrale Leistungserbringung und Entwicklung brauchen mehr und intelligentere Standardisierungen brauchen mehr und intelligentere Führung, wenn nicht babylonische Verwirrung und Desintegration der Gesamtorganisation die Folge sein sollen.«
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» OE ist Chefsache, oder findet nicht statt!«Top down und bottom up Prozesse, zentrale Steuerung und dezentrale Steuerung müssenaufeinander abgestimmt werden.
Strategisches Management + Strategische Führung
»KE ist Chefsache, oder findet nicht statt!«
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Führung
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Jenseits von Befehl und Gehorsam Keine instruktive Kommunikation Stimulation von Eigensteuerung lebendiger Systeme
Frei nach Bateson:
» Wenn ich einen Fußball in genau berechneter Weise trete, kann ich berechnen wie und wohin er sich bewegt. Bei einem Hund ist das anders. «
Führung von Menschen bezogen auf Rollen mit erheblicher eigener Verantwortung und bezogen auf Tätigkeiten, die eigene Ausgestaltung erfordern.
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DefinitionFühren heißt, jemanden durch Kommunikation bewegen, sinnvoll bei Wirklichkeitsgestaltung mitzuwirken. (Theatermetapher: Inszenierung + Regie)
Die richtige Führung gibt es nicht.Erfolgreiche Führung ja. Führung die Kultur transportiert und zu Kulturentwicklung beiträgt auch!Und es gibt Führung die bestimmten Werten zuträgt.
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FührungsstileTausend Arten und Stile Führung zu bewerkstelligen:
Pina Bausch – Wuppertal: Aufmerksamkeit, Entfaltungsraum und Anregung (wenig Drehbuch)John Neumeier – HH:Entwerfen und in enger Bezogenheit einstudieren (viel Drehbuch)
Egal wie: am Ende tanzen die Tänzer und nicht der Choreograph!
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Führung im KontextFührung meint bestimmte Dimensionen der Gestaltung von Wirklichkeit.
Führung findet immer in einem Kontext statt, der berücksichtigt werden muss.
Führung spielt zusammen mit anderen Faktoren der Wirklichkeitsgestaltung Theatermetapher (Bühne, Requisiten etc. aber auch Aufführungs- und Trainingsbedingungen)
Damit Führung gelingt, muss viel zusammengeführt werden!
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Führung als Perspektive Führung ist eine komplexe Kulturleistung eingebettet in Organisationskultur. Führung ist kein Ding, sondern eine Perspektive Führung als Gestaltungsdimension kann daher
letztlich nicht isoliert werden, genauso wenig wie Leistung, Verantwortung, Macht
und andere Dimensionen der Kulturgestaltung.(Perspektivenkatalog statt System, randscharf vs. kernprägnant)
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FührungsbeziehungIst Führung ein individuelles Verhalten?Ist Führungskompetenz eine persönliche Eigenschaft?
Metapher: Reiter/Pferd oder Chorleiter/Chor
Kleinste Einheit: Führungsbeziehung. Beziehung kann nicht alleine gestaltet werden. Kompetente Führung ist Merkmal einer Beziehung Führung ist so gut wie sie komplementär gestaltet
wird Erfordert komplementäre Kompetenz der an der
Führungsbeziehung Beteiligten.
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FührungssystemEigenschaft die einer Kette von Führungsbeziehungen Eine Systemkompetenz
Führungssystem = Netz der FührungsbeziehungHerausgehoben: Hierarchie
Andere Führungsbeziehungen (Projekte, spezielle Vorhaben)
komplexes Netzwerk, nicht nur in einer Matrix-Organisation
Value-Network – Kooperationsbeziehungen über Organisationsgrenzen hinweg.
Auch dort ist Führung relevant z.B. Konsortialführerschaft.
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Führungssystem - EntwicklungFührungssystementwicklung durch gezielte Kulturbegegnungen und Wirklichkeitsabgleiche der beteiligten Systeme. Horizontal + Vertikal Teilt man Wirklichkeiten/Horizonte? Kennt man die anderen Wirklichkeiten/Horizonte Kann man wechselseitig diese aufeinander
beziehen? Kann man Steuerungsimpulse abgestimmt
übersetzen?
Kulturbegegnungsmodell und Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung
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Führung + ProfessionalitiätDurch „Amtsantritt“ kann die Auseinandersetzung mit dem Führungssystem nicht ersetzt werden. Sonst Papiertiger oder Feigenblatt.
Reicht arrivierte Fachkraft?
Bei einer Führungskraft ist Gestaltung von Führungsbeziehungen Kernkompetenz und Kerntätigkeit.Dies verlangt heute Professionalität und Qualifikation.
Die Übernahme von Führungsverantwortung sollte gut abgeklärt sein.
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Führung + MachtFührungsbeziehungen sind Machtbeziehungen.
Führung sollte autorisiert sein. Beteiligte wollen die Führung.
Auch Hoheitsmacht hilft nur, wenn sie gewürdigt wird.
Das System muss Führung wollen und entwickeln.
Neue Besen leiden oft.
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Führungs-VerantwortungFührung stellt Fragen der wechselseitigen steuernden Beeinflussung durch Kommunikation.
Führungsverantwortung heißt dort Antworten zu finden, wo jemand für die Gestaltungsbeiträge anderer zuständig ist.
Störungen im Verantwortungssystem Behebung durch Führungsdialog Notfalls durch hoheitliche Eingriffe
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Doppelte VerantwortungFührungsverantwortung heißt dafür zuständig zu sein1. was durch Führung erreicht werden soll,
also die zu gestaltende Wirklichkeit (soweit sie nicht die Führung selbst ist)
2. wie Kommunikation wirksam gestaltet werden kann
Verantwortung kann nicht „wegdelegiert“ werden, weil man für die Delegation im Rahmen von Führungsbeziehungen verantwortlich bleibt. (Daher müssen Minister die politische Verantwortung übernehmen, wenn in ihrem Hause etwas schief läuft.)
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Vermeidung von Führungsverantwortung Verordnung von Selbstführung durch lediglich
formale Zielvorgabe Druck, Kontrolle etc. Zentralisierung/Normierung/
Verzicht auf Führung durch Freigabe: „die Besten brauchen keine Führung!“ Desintegration (Top Spieler brauchen Top Regisseure/Trainer) Dezentralisierung
Fehlende Beziehung bzw. Barrieren zwischen Führungsebenen Aquaplaning-Effekt
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Führung – isb-Gütekriterien Führung braucht Würdigung auf Augenhöhe Führungsbeziehungen brauchen empfundene
Gerechtigkeit Führung wird durch Selbstwirksamkeitserfahrung in
der Führungsbeziehung gestärkt. Führungsbeziehungen brauchen Charme für die
eigenen Identität- und Entwicklungswünsche
Sonst kein „seelischer Kontrakt“Vorsicht: Ausbeutungsbeziehungen und Rattenfängerei
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Gütekriterien eines FührungssystemsEin Führungssystem ist so gut, wie es durchgehende Ketten bildet, über die Impulse vom Ausgangspunkt bis zum relevanten Endpunkt laufen. (Gehirn: What fires together wires together)
In Hierarchien gilt dies Topdown genauso wie Bottom up.
Eine Führungsbeziehung ist so gut wie sich die Beteiligten aneinander ankoppeln und sich gegenseitig erreichen.
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Operative Führung vs. Strategische Führung
Strategische Führung und strategisches Management
(Tagesregie vs. Neuinszenierungsregie)Ohne entwickelte Kultur operativer Führung istKompetenz in strategischer Führung unwahrscheinlich
Drehbuch und Regie gehören zusammen, nicht unbedingtinnerhalb der Beteiligten.Fehlende oder schlechte Drehbücher führen zu beliebigen Aufführungen oder brauchen überdimensional Regie.
Strategische Führung
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Führung + -> Reifegrad Reifegrad der Beteiligten Individuen Reifegrad der Führungskultur
Wenn das Führungssystem unreif ist, kann dies nur begrenzt durch den Reifegrad einzelner Führungskräfte ausgeglichen werden.
Engagement nicht nur für eigenes Führungsverhalten, sondern für Pflege des Führungssystems.
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Führung durch KulturentwicklungKompetent arbeiten heißt: zu 50 % seine Arbeit zu machen und zu 50 % schauen wie man seine Arbeit macht, wie
man sie entwickeln muss, mit wem man wie kooperieren sollte
Kulturbildung muss einerseits konkret Dinge regeln und andererseits immer wieder ein Beispiel dafür sein wie machen wir es hier und wie erfahren wir uns dabei, wie stimmen wir uns ab? Immer mit der Frage: „What ist this an example for?“
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OE-Führungs-Lernen Teil I Inwiefern sind Voraussetzungen für OE seitens der
Organisation gegeben? Inwiefern sind Spielräume und Ressourcen für
notwendiges Lernen gegeben? Welche Erfahrung hat das System, welche die
Hauptverantwortlichen? Wo steht das Vorhaben, welche Freiheiten,
„Zugzwänge“, Unterstützungen sind möglich, Gibt es Dialogpartner für Verantwortungsdialoge?
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OE-Führungs-Lernen Teil II Wie ist Verantwortung konfiguriert, welche Rolle die
Schlüsselfiguren haben/möchten/aufgedrückt bekommen?
Welche Landkarten haben die Beteiligten für das Projekt und ihren Beitrag, welche andere in der Organisation?
Welche Lernebenen und –bedarfe liegen in der Organisation vor, welche bei den Hauptverantwortlichen?
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Lern-Kultur
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»Ob Kinder lernen, was wir ihnen beibringen wollen, ist fraglich. Unser Benehmen dabei lernen sie allemal«Aus Bernd Schmid (1998): „Originalton – Sprüche aus dem Institut für systemische Beratung“.
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Kann man Kultur lehren? Im isb gibt es keine Lehre über richtige Kultur oder
Werte im Unternehmen. Aber wir beschränken uns nicht auf persönliches
Verhalten und Vorbild, sondern leben und vermitteln eine Didaktik, über die andere Aufmerksamkeiten und positive Kulturbeiträge gelernt werden.
Und natürlich gestalten wir die Rahmen, dass sie die gewünschte Kultur befördern und nicht Kultur schlechte Rahmenbedingungen kompensieren soll.
Damit Kultur Lernen erzeugt
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Wenn Lernen Kultur erzeugen soll Besser im Kulturraum lernen, für den gelernt werden
soll. Die Lernkultur soll prototypisch sein für intelligentes
Alltagslernen im Berufsleben. Beispiel kollegiale Beratung. (trojanisches Pferd)
Lernen und arbeiten gehören zusammen. Daher Didaktik für selbstorganisiertes Lernen
zwischen Professionellen bei großer Diversität (Vorbildung/berufliche Funktionen/Felder/ Organisationstypen/gesellschaftliche Felder).
Damit Kultur Lernen erzeugt
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Meta-Lernen Jeden stärken, zu seinem Lernstil zu finden gemeinsame Gewohnheiten des berufsbezogenen
Lernens entwickeln lernen, seine Kompetenzen einzubringen (Bauweise,
Gebrauchsanweisung) andere optimal im Lernen fördern (Fragen,
Kontrakte) dabei Regie- und Methodenkompetenz für
eigenständiges gemeinsames Weiterlernen erwerben
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FührungswissenFür Führung gibt es bewährte Dimensionen, Kriterien und Arbeitsfiguren. Diese waren Kultur- und Feldspezifisch, haben aber doch zu einem Grundbestand an Know how geführt
Verallgemeinerung: geteilter Grundbestand an know how und Orientierungen.
Spezifikation: Ob und wie Führung gelingen kann, muss jeweils Kultur- und Feldspezifisch erarbeitet werden.
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Melodie und MusikEinbeziehung des ganzen Menschen, ohne ihn zum Ersatz-Inhalt zu machen.
Also die Wesensart und Selbstverwirklichungsneigungen der beteiligten Akteure, ihre ganz eigenen Stilarten der Wirklichkeitserzeugung mitberücksichtigen, aber als Ober- und Untertöne der Kulturmusik, die dabei gespielt wird.
Während die Melodie wird durch den jeweiligen Organisationszweck bestimmt wird, macht die dabei gelebte Kultur die Musik.
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Fragmentarischer AnsatzBeispiele sind Transportmittel für Kulturbildung, für all die Themen und Kulturdimensionen, die nicht ausdrücklich angesprochen und geregelt werden können.
Integriert lernen am LernkulturbeispielMenschen und Wissen reinholen, soweit sie integriert werden können, statt Wissenbestände anhäufen und dann
Transfer Qualitativer TransferFolgelernen anbahnen dafür Didaktik
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Implizites Wissen Tacit knowledge
Letztlich kann keiner wirklich formulieren, worauf es bei Lernen und Kultur wirklich ankommt, doch hat jeder ein hinreichend gutes implizites Verständnis darüber.
Urteilsfähigkeit in Sachen Kultur Man spürt die Abweichung (somatic marker) und nimmt das zum Anlass, das Sagbare zu formulieren. Doch bildet das Sagbare nur eine poröse Oberfläche mit Bezug zur gemeinten Kultur
Prinzip der Beiläufigkeit (Julius Kuhl) in Schmidt G., Kuhl J. u.a.: Die Kraft von Imaginationen und Visionen
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Balance von Konstruktion und Selbstorganisation
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OE- Ansatz des isb
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Welche Systeme? Systemisch und die Definition von Systemen System und Umwelt Struktursysteme
Funktionssysteme Menschliche Systeme
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OE menschlicher SystemeI. OE-spezifische Anleitung von Verantwortlichen in
der OrganisationII. Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit
Kulturentwicklung (KE). III. Der OE-Ansatz des ISB ist darüber hinaus mehr
definiert durch Perspektiven, Prinzipien und Haltungen als durch Schemata für Ereignisse oder Vorgehensweisen.
IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher
Systeme
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Beispiele Teil 11. Rahmenklärungen und Kontrakte mit den
Entscheidern 2. Möglichst wenig Treibhauseffekte3. Realistisch getimtes und umsichtiges Vorgehen4. Kristallisierendes Vorgehen und
Probeinszenierungen5. Multiplikationsfähigkeit sichern6. Kultur-Prinzipien in allen Teilprozessen sichern
IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien
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Beispiele Teil 27. Komplexitätskontrollierendes Vorgehen8. Transferprobleme minimierendes Vorgehen9. Reifegrade der betreibenden Individuen, aber auch
der tragenden Organisation berücksichtigen10.Ressourcenschonendes Vorgehen
IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien
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BeispieleBeispiel 1: dialogische Klärung mit Verantwortlichen
von OE-ProzessenBeispiel 2: vertikale TeamentwicklungBeispiel 3: OE-WerkstättenBeispiel 4: OE-bezogene Coaching-ProgrammeBeispiel 5: Paralleler Transfer
V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher Systeme
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Persönlichkeit
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Das Drei-Welten-Modell der Persönlichkeit
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Persön-lichkeits-Portfolio
Bühne
n
Stories
Them
e
n
Inszeni
erungs
stil
Rollen
Die TheatermetapherPersönlichkeit als Portfolio
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Kommunikation
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Dialogmodell der Kommunikation
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Persönliches Verhalten
Persönliche Haltungen
Persönliche Mythen
Milieus und Kulturen
Wer oder was begegnet sich?
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Kulturbegegnungs-Modell der Kommunikation
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Ebenen der WirklichkeitsbegegnungStufe 4: Lösungen und Verantwortlichkeiten
Stufe 3: Schlussfolgerungen und Wirkungszusammenhänge
Stufe 2: Bedeutung und Informationen
Stufe 1: Daten und Szenarien
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Integration von Inszenierungen mithilfe der Theatermetapher
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Verantwortung
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Vier Dimensionen eines Verantwortungssystems
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Vier Dimensionen eines VerantwortungssystemsMan muß antworten können
dies ist eine Frage der QualifikationMan muß antworten wollen
oft eine Frage der WertorientierungMan muß antworten müssen
auf eine Frage der eingeforderten ZuständigkeitMan muß antworten dürfen
dies ist eine Frage der Autorisierung
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Komplementäre Verantwortung in OrganisationenSchema zur komplementären Verantwortung in Organisationen
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Macht + Autorisierung
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ScheinwerferVerschiedene Machtdimensionen als Scheinwerfer
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Hoheitsmacht meint, über Gestaltungsmöglichkeiten so verfügen zu können, dass anderen für ihre Wirklichkeitsmöglichkeiten einseitig Vorgaben gemacht werden.
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Schöpfermachtmeint die Fähigkeit, kokreative Inszenierungen zu schaffen.
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SinnmachtDamit ist eine Fügung gemeint, Sinn zu finden und Sinn zu schöpfen in dem, was man/frau erlebt und gestaltet.
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Verschiedene Definitionen für verschiedene Arten von Autorisierung
Autorisierung (Schwester der Macht)
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Kompetenz + Passung
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»Aus systemischer Perspektive ist Kompetenz in Bezug auf eine Organisation oder ein Feld nicht allein eine Eigenschaft einer Person, sondern auch einer Passung.«
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Wieslocher Kompetenzformel
Professionelle Kompetenz = Rollenkompetenz x Kontextkompetenz x Passung
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Der Passungssystemkreis
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Passung zwischen Mensch + Organisation
Wie macht mir die Organisation Sinn?
Wie mache ich der Organisation Sinn?
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Kultur-Krisen
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Integration und IntegritätStabile Entwicklungen von Organisationen zeichnen sich durch Gefügtheit (Integration) und Stimmigkeit der Prozesse (Integrität) aus.
Für „Unternehmensgesundheit“ könnte man zunächst formulieren:Gesundheit = Integration X Integrität.
In krisenhaften Situationen verändern sich Integration und Integrität typischerweise in einem Verlauf, in dem wir 4 Phasen unterscheiden können.
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Vier Entwicklungsphasen
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Das Entscheidende ist selten verborgen, eher bleibt es unbeachtet.«
Aus B. Schmid „Originalton“
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