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Mitarbeiter sind die besten Strategen
23. CZSG Controller-Fachtagung
Auszug aus dem Vortrag vom 03. Mai 2012
Furger und Partner AGStrategieentwicklungHottingerstrasse 21
8032 ZürichFon +41 44 256 80 70Fax +41 44 256 80 79Mail furger@furger-partner.chWeb www.furger.partner.ch
Zürich, Mai 2012
2 www.furger-partner.ch
Das integrierte Management System1) als Basis der Unternehmensführung
Zweck
Organisation
Jahresziele
Arbeitsmethodik
Resultate
Strategie
Controlling
Management
Development
1) © MZSG
3 www.furger-partner.ch
Wie viel Zeit verwenden die Mitarbeiter mit ...
Controlling
Personal-
entwicklungStrategie
Tagesarbeit
65%
5%
20%
10%Robuste Strategie
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Um
setz
un
g
SW
OT
Systeme
Eine Robuste Strategie ist umgeben von 10 Elementen ...
Strategie
• Summary
• SWOT
• Massnahmen
• Finanzplan
Kommunikation
Leitbild
Markt
Org
an
isa
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Fu
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Fin
an
ze
n
Kundennutzen
Kern-
kompetenzen
Mitarbeiter
Massnahmen
Businessplan
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� Investitionsintensität
� Produktivität/Produktionseffizienz
� Relative Herstellkosten
� Kapazitätsauslastung
� Vertikale Integration
Die Kernfaktoren für den Unternehmenserfolg: Strategische Kennzahlen für die bestehenden und neuen Erfolgspotentiale
ROIKapital- und Produktions-
struktur
Wettbewerbs-stellung
Markt und Umwelt
� Auswahl der richtigen Märkte
� Reales Marktwachstum
� Kundenmerkmale
� Marktposition
― Absoluter/relativer Marktanteil
― Relative Qualität
� InnovationsrateQuelle: Buzzel/Gale: The PIMS Principle
Markt
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Ein hoher Marktanteil ermöglicht höhere Gewinne
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10 20 30 40 50
ROI [%]
Marktanteil [%]
� Der Marktanteil ist definiert als Umsatz der Untersuchungseinheit dividiert durch den Gesamtumsatz des strategisch relevanten Marktes.
� Unter dem strategisch relevanten Markt versteht man den Teil des Gesamtmarktes, in dem die Untersuchungseinheit ernsthaft konkurriert
Quelle: Buzzel / Gale: The PIMS Principle
Marktanteil und Return on Investment (ROI)
Markt
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Methode zur Bestimmung des strategisch relevanten Marktes
* unter bestimmten intern erfüllbaren Voraussetzungen, z.B. Verkaufsorganisation im Marktgebiet** heutige und potentielle Konkurrenz auf meinen heutigen Primärmärkten
Könnte ich in … Marktgebiet konkurrenzfähig operieren?*
Könnte meine Konkurrenz in diesem Marktgebiet konkurrenz-fähig operieren?**
Kann ich meinen Marktanteil in dem von mir bedienten Markt verteidi-gen, auch ohne in …. Marktgebiet tätig zu sein?
Markgebiet gehört nicht zum relevanten Markt
Marktgebiet gehört zum relevanten
Markt
nein
nein
nein
Unter Ausnutzung von Grössenvorteilen bzgl.― Produktion― Einkauf― Entwicklung― Vertrieb
Unter Ausnutzung von Grössenvorteilen bzgl.― Produktion― Einkauf― Entwicklung― Vertrieb
ja
ja
ja
z.B. Westeuropa, Nord-amerika, Fernost etc.
Markt
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Ein hoher relativer Marktanteil ermöglicht höhere Gewinne
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40
20 40 60 80 100
ROI [%]
� Der relative Marktanteil ist definiert als eigener Marktanteil dividiert durch die Summe der drei grössten Konkurrenten.
Relativer Marktanteil [%]
Relativer Marktanteil und Return on Investment (ROI)
Quelle: Buzzel / Gale: The PIMS Principle
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20/15 = 133
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5
5
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5/15 = 33
Markt
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Die Rahmenbedingungen beeinflussen den Erfolg desMarkteintritts
Rahmenbedingungen Wert ungünstig Position günstig
Marktwachstum klein gross
Lebenszyklusphase Reifephase Einführung
Art des Markteintritts Nachfolger Pionier
Anzahl der Wettbewerber viele wenige
Wichtigkeit des Marktes für den Hauptkonkurrenten
wichtig unwichtig
Marktanteil drei grösste Hauptkonkurrenten
klein gross
Anzahl unterschiedliche Kunden viele wenige
Quelle: Buzzel / Gale: The PIMS Principle
Markt
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PIMS gibt Hinweise für die Suche von neuen attraktiven Märkten
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... als Erfinder ... als einerder Pioniere
... als früherNachfolger
... als späterNachfolger
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30
40
Markt
Marktanteil (%)
(im 4. Jahr nach Markteintritt)
Reales Marktwachstum
(in den ersten 4 Jahren)
Marktanteil (%)
(im 4. Jahr nach Markteintritt)
Art des Markteintrittes ...
Ein hohes reales Marktwachstum begünstigt Marktanteilsgewinne
Der Eintritt als Nachfolger ist schwieriger
Quelle: Buzzel / Gale: The PIMS Principle
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Der Kundennutzen ist ein wichtiger wesentliche Treiber für Marktanteilsgewinne
Die zwei Dimensionen des Kundennutzens
Rela
tiver
Pre
is
Relative Qualität
� Relativer Preis:
― Eigener Preis im Vergleich zum Preis der wichtigsten Mitbewerber
� Relative Qualität:
―Qualität aus Sicht des Kunden
― gemessen anhand der kaufentscheidenden Produkt-und Servicemerkmale
― im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten
Positiver Kundennutzen
Negativer Kundennutzen
Source: Buzzel / Gale: The PIMS Principle
Kundennutzen
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Der Kundennutzen ist in einem Preismarkt anders zu finden als in einem Qualitätsmarkt
Preismarkt: Kostensenkung Qualitätsmarkt: Qualitätssteigerung
Kundennutzen
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Schritt 1: SWOT
Schwächen
Chancen Gefahren
SWOT
StärkenStärken
Eine Swot-Analyse hat wenig AussagekraftS
WO
T
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Aus der SWOT können die strategischen Hauptherausforderungen abgeleitet werden
Stärken
Schwächen
Ch
an
cen
Gefa
hre
n
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SW
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Die Hauptherausforderungen werden beschrieben
…3
…1
…2
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…8
…9 …6
…4
…5
SW
OT
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Bestehende Produkte Neue Produkte
Neu
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A. Marktdurchdringung B. Produktentwicklung
C. Marktentwicklung D. Diversifikation
Wachstum durch Verdrängungswettbewerb, intensive Marktbeartbeitung, – Verkauf – Marketing, Distribution, Produktanpassung
Erfolgswahrscheinlichkeit
Ausweitung der Produktpalette, Substitution durch neu Produkte und Technologien, Optimierung
Neuer Markt, Wechsel der Märkte, Schaffen neuer Kundenbedürfnisse, neue Distributionskanäle, (Kooperation, Akquisitionen)
Aufbau einer komplett neuen Geschäftslinie, horizontale und / oder vertikale Diversifikation
Kosten 100 % 50 %Erfolgswahrscheinlichkeit
Kosten 800 % 33 %
Erfolgswahrscheinlichkeit
Kosten 400 % 20 %Erfolgswahrscheinlichkeit
Kosten 1600 % 5 %
Exit
Die Ansoff-Matrix Leitfaden für die Erarbeitung von strategischen Optionen Str
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Das Adjacency-Konzept ist eine mehrdimensionale Ansoff-Matrix und definiert die Distanz von strategische Optionen zum Kerngeschäft
Je näher ein Ziel zum Kerngeschäft liegt, desto besser; aufgrund folgender Faktoren
− Lernkurveneffekten
− Reduzierter Komplexität
− Schnelligkeit
− Strategischer Klarheit
− Fähigkeit zum „Drill-down”
Die Adjacency-Logik verlangt ein starkes und klar definiertes Kerngeschäft
Es gibt sechs primäre Adjacencies, um ein starkes Kerngeschäft auszuweiten
− Produkt-Adjacencies
− Geografische Adjacencies
− Wertketten-Adjacencies
− Kanal-Adjacencies
− Kunden-Adjacencies
− Neue-Geschäfte-Adjacencies
Kern-geschäft
Ferne Adjacencies
MittelnaheAdjacencies
Nahe Adjacencies
Str
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Mit dem Portfolio von Adjacency und Abstand zum Erfolg werden die strategische Optionen bewertet
tief
tief
hoch
hoch
Wachstum durchDiversifikation
Erweiterung desKerngeschäfts
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Wie nahe sind die Optionen zu den bestehenden Geschäften ?
� Kundengruppe – Marktsegment� Kundenproblem – Bedürfnis
� Technologie� Produkt – Dienstleistung
� Absatzkanal
Kernkompetenzen –„Adjacency“
� Heutiges Marktvolumen� Heutiger Umsatz� Bestehende Konkurrenten im Markt� Substitution von bestehenden Produkten� Zeitspanne bis zum ersten Umsatz
Abstand zum Erfolg
Wie weit ist der Weg zu Umsatz und Ergebnis
Str
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Die Strategischen Stossrichtungen werden mit den Hauptherausforderungen aus der SWOT abgeglichen –daraus ersehen wir die strategischen Lücken
Hauptheraus-forderungen
StrategischeOptionen
Strategie
genauer
darstellen
Strategische Lücken:
Str
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Aus den funktionale Anforderungen werden die strategischen Massnahmen abgeleitet
Funktionale Anforderungen Maßnahmen Zeitleiste
Marketing & Vertrieb
Produktion
Forschung und Entwicklung
Logistik
...
...
Fu
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n Massnahmen
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Aus den strategischen Massnahmen wird die Roadmap für die Umsetzung erstellt
2012 2013 2014
Massnahmen Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Massnahmen
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Das integrierte Management System1) als Basis der Unternehmensführung
Zweck
Organisation
Jahresziele
Arbeitsmethodik
Resultate
Strategie
Controlling
Management
Development
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Mitarbeiter sind die besten Strategen
Seit Jahren beschäftigt sich Herr M, Mitarbeiter in der Firma G, über das Thema «Lebenshilfen für Senioren» nach.
Im Projekt «Strategie 2020» diskutiert er die Idee mit Mitarbeitern und siehe da, jetzt zeigen sie Interesse
Der Vorstand trägt die neue Strategie vor. Auf Fragen aus den Regionen antwortet nicht der Vorstand, sondern ein Mitglied aus dem Team.
Die GF möchte die operativen MA nicht im Strategieprozess dabeihaben – im 3. WS stehen sie an ... Und kommen auf die Idee, einen AD aus der Region zu einem spezifischen Thema einzuladen. Dieser schlägt vor, eine Firma zu kaufen, die komplementäre Arbeiten macht ... Eine Idee, die er schon länge mit sich herumträgt.
Bsp. 1 Umsatz heute:
2 – 3 Mio. €
Wachstum: 50%
Bsp. 3
Bsp. 2Unternehmen wird gekauft
Zusatzumsatz ca. CHF 10 Mio.
Die Umsetzung von 70 strategischen Projekten wird ohne externe Unterstützung gestartet und durchgeführt
Das Programm läuft nach 3 Jahre noch weiter
Mitarbeiter
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Beispiel aus einem Projekt: Mit einem Ideenmarktplatz wurden ersten Ansätze in der Optionsphase konkretisiert, bewertet und gefiltert – und daraus die strategischen Stossrichtungen erarbeitet
Ausgangslage
� Alle Ideen wurden auf Pinwände an der Wand aufgestellt – in Summe über 400
� Für den Marktplatz standen 4 Flipcharts zur Verfügung
� Die Währung auf dem Marktplatz waren Unterschriften der Teammitglieder
� Jedes Teammitglied konkretisierte Vorschläge auf einem Flipchart mit 3 – 5 Sätzen
� Um den Vorschlag zur Weiterverfolgung aufzunehmen, musste er mindestens zwei Unterschriften von anderen Teilnehmern bekommen
� Dazu musste er den Vorschlag konkret darstellen und erläutern können
� Ergebnis: ca. 70 strategische Optionen, die einerseits konkret dargestellt und visualisiert sind, andererseits sich aber auch in den Köpfen der Teilnehmer konkretisieren
Mitarbeiter
Ihre Ansprechpartner
Ignaz Furger
Furger und Partner AGStrategieentwicklungHottingerstrasse 21
CH – 8032 Zürich
Fon +41 44 256 80 70Fax +41 44 256 80 79
Mail furger@furger-partner.ch
Der Mensch tut das, wovon er überzeugt ist...
... und überzeugt ist er von einer Sache, die er selber erarbeitet hat.
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