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Als Manager täglich an der Widerstandsfähigkeit des Unternehmens arbeiten
Prof. Dr. Burkhard PedellLehrstuhl Controlling, Universität Stuttgart
Förderkreis Betriebswirtschaft an der Universität Stuttgart Arbeitskreis Controlling
7. Mai 2013
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1
Agenda
1. Entwicklung der Risikolandschaft2. Maßnahmen und Instrumente für den Umgang mit
schwerwiegenden Ereignissen und Entwicklungen3. Resilienzmanagement als Konzept für die
Widerstandsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens
4. Leadership und Verhalten als zentrale Treiber der Resilienz des Unternehmens
5. Schlussfolgerungen
Prof. Dr. Burkhard PedellAK Controlling, 07.05.2013
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2AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
3,83
3,85
3,91
3,99
4,14
1 2 3 4 5
Mismanagement ofpopulation ageing
Water supply crises
Rising greenhousegas emissions
Chronic fiscalimbalances
Severe incomedisparity
Average Likelihood
Likelihood
3,92
3,95
3,97
3,99
4,05
1 2 3 4 5
Diffusion of weaponsof mass destruction
Food shortage crises
Chronic fiscalimbalances
Water supply crises
Major systemicfinancial failure
Average Impact
ImpactVery Unlikely Almost Certain Low Impact High Impact
Globale Risiken – Top 5 Niveau
Quelle: World Economic Forum, 2013
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3AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
3,44
3,07
3,05
2,80
2,68
3,83
3,46
3,45
3,23
3,11
1 2 3 4 5
Mismanagement of popula-tion ageing
Hard landing of an emergingeconomy
Unsustainable populationgrowth
Unforseen consequences ofclimate change mitigation
Unforseen consequences ofnew life science technologies
Average Likelihood Score
By Likelihood
Very Unlikely Almost Certain2013
3,36
3,15
3,38
3,02
2,77
3,66
3,49
3,73
3,40
3,18
1 2 3 4 5
Mismanagement ofpopulation ageing
Hard landing of anemerging economy
Chronic Labour marketimbalances
Unilateral resourcenationalization
Unforseen negativeconsequences of
regulation
Average Impact Score
By Impact
Low Impact High Impact
Globale Risiken – Top 5 Zunahme2013
2012
Quelle: World Economic Forum, 2013
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4AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
2007 2008 20102009 2011 2012 2013
1st
2nd
3rd
4th
5th
Breakdown of critical information infrastructure
Asset pricecollapse
Asset pricecollaps
Asset pricecollaps
Meteorolo-gicalcatastrophes
Severeincomedisparity
Severeincomedisparity
Chronic diseasein developedcountries
Oil priceshock
China economichard landing
Asset pricecollaps
Middle Eastinstability
Failed andfailing states
Oil and gasprice spike
Chronikdisease,developedworld
Slowing Chineseeconomy(<6%)
Chronicdisease
Global governancegaps
Retrench-ment fromglobalization(emerging)
Fiscal crisis
Globalgovernancegaps
Hydrologicalcatastrophes
Corruption
Biodiversityloss
Climatolo-gicalcatastrophes
Chronic fiscalimbalances
Rising greenhousegasemissions
Cyber attacks
Water supplycrises
Mismanage-ment ofpopulationageing
Slowing Chineseeconomy(<6%)
Chronicdisease
Chronic fiscalimbalances
Rising greenhousegasemissions
Water supplycrises
Economic Environmental Geopolitical Societal Technological
Globale Risiken – Top 5 nach Eintrittswahrscheinlichkeit – Entwicklung
Que
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nom
ic F
orum
, 201
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5AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
2007 2008 20102009 2011 2012 2013
1st
2nd
3rd
4th
5th
Asset pricecollapse
Asset pricecollaps
Asset pricecollaps
Major systemicfinancialfailure
Interstateand civilwars
Pandemics
Oil priceshock
Oil and gasprice spike
Chronicdisease
Fiscal crisis
Fiscal crisis
Geopoliticalconflict
Asset pricecollapse
Extreme energy pricevolativity
Food shortagecrises
Chronic fiscal imbalances
Extreme vo-latility in en-ergy, agricul-ture prices
Diffusion ofweapons ofmassdestruction
Slowing Chineseeconomy(<6%)
Chronicdisease
Chronic fiscalimbalances
Food shortagecrises
Asset pricecollapse
Retrench-ment fromglobalization
Retrench-ment fromglobalization(developed)
Slowing Chineseeconomy(<6%)
Pandemics
Retrench-ment fromglobalization(developed)
Oil and gasprice spike
Fiscal crisis
Fiscal crisis
Climatolo-gicalcatastrophes
Water supplycrises
Water supplycrises
Major systemicfinancialfailure
Economic Environmental Geopolitical Societal Technological
Globale Risiken – Top 5 nach Auswirkung – Entwicklung
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Eco
nom
ic F
orum
, 201
3
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6
Quelle: Ernst & Young, 2011
AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
Predicted risk level in 2013
more
same
less
Access to credit
Market risks
Social acceptance riskand corporate
social responsibility
Regulation and compliance
Cost cutting
Managing talent
Emergingtechnologies
Pricing pressure
Expansion ofgovernment‘s roll
Slow recovery ofdouble-dip recession
Top 10 Geschäftsrisiken
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7
Trends in der Risikolandschaft
Volatilitäten und einseitige Risiken nehmen zu Risikovernetzung nimmt zu
■ Stärkere Abhängigkeit von den Handlungen anderer■ Höhere Komplexität von Systemen■ Globalisierung ist dabei nur ein Treiber
Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen von Risiken zunehmend schwieriger zu prognostizieren
‚Unknown unknowns‘ nehmen zu► Widerstandsfähigkeit gewinnt an Bedeutung► Umgang mit Risiken wird noch mehr zum Leadership-Thema
AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
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Agenda
1. Entwicklung der Risikolandschaft2. Maßnahmen und Instrumente für den Umgang mit
schwerwiegenden Ereignissen und Entwicklungen3. Resilienzmanagement als Konzept für die
Widerstandsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens
4. Leadership und Verhalten als zentrale Treiber der Resilienz des Unternehmens
5. Schlussfolgerungen
Prof. Dr. Burkhard PedellAK Controlling, 07.05.2013
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Vorläufige Studienergebnisse für die USA
The value of experience
The power of proactive boards
The importance of practice
Establishing catastrophic risk management
Time for executive catastrophic risk management
AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
Quelle: Wharton Risk Management Review 2012
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10SMT, 08.03.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
CATEGORY 1Preventable RiskRisk arising from within the company that generate no strategic benefits
CATEGORY 2Strategy RiskRisks taken for superior strategic returns
CATEGORY 3External RisksExternal, uncontrollable risks
RISK MITIGATION OBJECTIVE
Avoid or eliminate occurrence cost-effectively
Reduce likelihood and impact cost-effectively
Reduce impact cost-effectively should risk event occur
CONTROL MODEL
Integrated culture-and-compliance model:
Develop mission statement; values and belief systems; rules and boundary systems; standard operating procedures; internal controls and internal audit
Interactive discussions about risks to strategic objectives drawing on tools such as:
• Maps of likelihood and impact of identified risks
• Key risk indicator (KRI)
Resource allocation to mitigate critical risk events
„Envisioning“ risk through:
• Tail-risk assessment and stress testing
• Scenario planning• War-gaming
ROLE OF RISK-MANAGEMENT STAFF FUNCTION
Coordinates, oversees, and revises specific risk controls with internal audit function
Runs risk workshops and risk review meetings
Holps develop portfolio of risk initiatives and their funding
Acts as devil‘s advocates
Runs stress-testing, scenario-planning and war-gaming exercises with manage-ment team
Acts as devil‘s advocates
RELATIONSHIP OF THE RISK-MANAGEMENT FUNCTION TO BUSINESS UNITS
Acts as independent overseers Acts as independent facilitators, independent experts, or embedded experts
Complements strategy team or serves as independent facilitators of „envisioning“ exercisesQ
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Agenda
1. Entwicklung der Risikolandschaft2. Maßnahmen und Instrumente für den Umgang mit
schwerwiegenden Ereignissen und Entwicklungen3. Resilienzmanagement als Konzept für die
Widerstandsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens
4. Leadership und Verhalten als zentrale Treiber der Resilienz des Unternehmens
5. Schlussfolgerungen
Prof. Dr. Burkhard PedellAK Controlling, 07.05.2013
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Resilienz – mehr als nur Risiken managen
Fähigkeit, mit schwerwiegenden Ereignissen und Entwicklungen■ widerstandsfähig und■ anpassungsfähigumzugehen, um■ den Ausgangszustand oder■ einen besseren Zustand (Wettbewerbsvorteile)zu erreichen.
Betrifft Ereignisse und Entwicklungen, die■ vorhersagbar oder■ nicht vorhersagbar sind.
Erfordert Lernfähigkeit (dynamic capabilities), ist schwer zu operationalisieren und ist gerade aus diesen Gründen ein Leadership-Thema.
AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
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13AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
HighEmphasize resilience over anticipatory strategies
Use anticipatory strategies
LowStrengthen resilience Emphasize resilience
over anticipatory strategies
Small LargeAmount of knowledge of a risk and effective measures to deal with it
Pre
dict
abili
ty o
f ris
k
Anwendungsbereich des Resilienzmanagements
Anwendungsschwerpunkt des Resilienzmanagements liegt bei schlecht vorhersagbaren Risiken mit wenig Wissen über wirkungsvolle Maßnahmen
Quelle: World Economic Forum, 2013; Comfort/Boin/Demchack, 2010
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Ansatzpunkte des Resilienzmanagements
AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
Gewinnung von Wettbewerbs-vorteilen aus derartigen Ereignissen und Entwicklungen
Ansatzpunkte des Resilienzmanagements
Identifizierungvon kritischen Funktionen bzw. Prozessen
Vermeidung von schwer-wiegenden Ereignissen und Entwicklungen
Vorsorge gegen die Folgen derartiger Ereignisse und Entwicklungen
Krisen-managementbeim Eintreten derartiger Ereignisse und Entwicklungen
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15AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
Resilienztreiber
Basierend auf Walker and Salt (2006)
1. Reaktionsfreudigkeit und -schnelligkeit von Feedback-
Mechanismen
2. Schadenseindämmung durch Modularität von Systemen
3. Redundanz für bestimmte Funktionen
4. Fähigkeiten zur Selbstorganisation
tendenziell niedrigere Effizienz
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Prinzipien und Instrumente von ‚Hochzuverlässigkeitsorganisationen‘
Beispiele: Flugaufsicht, Krankenhaus, Atomkraftwerk Prinzipien der Risikoantizipation
■ Intensive Auseinandersetzung mit möglichen Fehlern■ Widerstreben gegen unangebrachte Vereinfachungen■ Hohe Sensibilität für die operativen Abläufe
Prinzipien der Risikobeherrschung■ Verpflichtung auf Resilienz■ Hohe Achtung vor Fachkompetenz
Exemplarische Instrumente zur Risikoanalyse■ Near Miss Management bei zufälligen Auslösern■ War Gaming bei absichtsvollen Handlungsträgern
AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
Prinzipien basierend auf Weick/Sutcliffe, 2007
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Near Miss Management – Grundidee
AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
SmallDifferences
AttacktheBase
TrailingIndicators
LeadingIndicators
and
Fatalities
LWCs
TRCs
Near Misses
At RiskBehaviors
Operational Disciplineor
Gaps in Safe Thinking
Cop
yrig
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004:
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Pon
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Nem
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Empirisch: Anzahl der Störfälle sinkt deutlich mit der Empfindlichkeit der Audits
LWCs: lost workday casesTRCs: total recordable cases
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Near Miss Management – Beispiel
„Es gibt eine Vielzahl von Maßnahmen, die eine optimale diagnostische und therapeutische Versorgung unserer Patienten garantieren helfen. Allen voran ist hier ein Critical Incident Reporting System (CIRS) zu nennen. Dieses CIRS hilft, aus neutralisierten anonym gemeldeten Beinahefehlern zu lernen. Zudem sind zahlreiche Kliniken und Zentren zertifiziert. Es werden Leitlinienund Behandlungspfade erstellt und angewandt. Es gibt Checklisten (z.B. im OP), die eine Verwechselung ausschließen helfen. Sowohl in der Erwachsenen- als auch in der Kindermedizin haben wir als eines der wenigen Kliniken ein Simulationsprogramm, ähnlich dem von Fluggesellschaften. Hier können schwierige Situationen, z.B. im OP, simuliert und ein Umgang mit diesen geschult werden.“
Ralf-Michael Schmitz, Geschäftsführer des Klinikums Stuttgart
Prof. Dr. Burkhard PedellAK Controlling, 07.05.2013
Quelle: Schmitz/Pedell, 2013
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War Gaming
Bei absichtsvollen Handlungsträgern Z.B. für Risiken in den Bereichen Terrorismus, Sabotage und Betrug Exemplarische Vorgehensweise bei Supply Chain Risiken:
■ Red Team / Blue Team-Ansatz mit eigenen Supply Chain-Experten■ Red Team versucht, den größtmöglichen Schaden zu verursachen■ Blue Team ergreift Gegenmaßnahmen■ Anwendung auf alle Supply Chain-Verbindungen und -ebenen■ Ungelöste Störungen werden jeweils an die nächsthöhere Ebene
verwiesen
AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
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Agenda
1. Entwicklung der Risikolandschaft2. Maßnahmen und Instrumente für den Umgang mit
schwerwiegenden Ereignissen und Entwicklungen3. Resilienzmanagement als Konzept für die
Widerstandsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens
4. Leadership und Verhalten als zentrale Treiber der Resilienz des Unternehmens
5. Schlussfolgerungen
Prof. Dr. Burkhard PedellAK Controlling, 07.05.2013
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Risikokultur
In den Interviews als zentraler Pfeiler eines resilienten Unternehmens bestätigt■ Risikobewusstsein entscheidender als einzelne
Risikomanagementtechniken■ Sensibilität für Low-Probability-High-Impact-Events und für
schleichende Entwicklungen■ Offen und sofort über alle bekannt gewordenen Risiken berichten■ Denken über Bereichsgrenzen hinaus
Fehlerkultur■ Bericht von Fehlern anregen■ Berichtender muss sich wertgeschätzt und sicher fühlen ■ Bericht von Risiken oder Fehlern belohnen
Resilienzfähigkeiten werden häufig in Krisenzeiten erworben, die Verankerung in der Risikokultur muss danach sichergestellt werden.
AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell21
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Risikowahrnehmung
Empirisch beobachtbar: Überbewertung einiger Risiken und völlige Vernachlässigung anderer Risiken■ Unmittelbar nach einem Ereignis werden ‚Low probability events‘
tendenziell überschätzt■ „it won‘t happen to me-Effekt“ bzw. not-in-my-term-of-office
Risikowahrnehmung u.a. abhängig von■ Visibilität■ Angst■ Glauben, Kontrolle ausüben zu können
► Gefahr, dass Risikomanagementinstrumentarium nicht wirtschaftlich eingesetzt wird
AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell22
Basierend auf Zeckhauser/Viscusi, 1990
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23AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
Inherited or Learned PrejudicesInherited Prejudices -Otherness
Learned Prejudices
Calculus Frames Concepts Error CategoriesLeading to Distortion
FalseAnchoring
Overconfidence
ConfirmationBlas
DistortedRisk
Perception
Availability
Representativeness
Cognitive Biases (Heuristics)Promoting Distortion
Quelle: Cleary, 2010
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Prof. Dr. Burkhard Pedell
Denken in Referenzpunkten – Anchoring
Ausgangspunkt: Begrenzte Informationsverarbeitungskapazität Elemente:
■ Abweichung von einemReferenzpunkt
■ konvex-konkaver Verlauf■ im Verlustbereich steiler als
im Gewinnbereich
Implikationen:■ Aversion, Verluste zu realisieren■ Risikobereitschaft im Verlustbereich höher■ Framing: Darstellung hat Einfluss auf Entscheidung
Quelle: Kahneman / Tversky (1979)
Führungsaufgabe: Sicherstellen, dass Gewinne und Verluste ‚realisiert‘ werden
AK Controlling, 07.05.2013
Prospect Theory
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25AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
Probability Gain LossLow Risk seeking Risk aversionHigh Risk aversion Risk seekingTable: The fourfold pattern in decisions from description
Probability Gain LossLow Risk aversion Risk seekingHigh Risk seeking Risk aversion
Table: The reversed fourfold pattern in decisions from experience
Erfahrungsbasierte Entscheidungen
Quelle: Hertwig, 2012
Decision from description: Übergewichtung seltener Ereignisse Decision from experience: Untergewichtung seltener Ereignisse► Fundamental unterschiedliches Entscheidungsverhalten
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Ansatz der Neuroökonomie
„the Platonic metaphor of the mind as a charioteer driving twin horses of reason and emotion is on the right track, except that cognition is a smart pony, and emotion a big elephant.“
Prof. Dr. Burkhard Pedell
Foto: dpa
AK Controlling, 07.05.2013
Cognitive Affective
Controlled Processes• Serial• Effortful• Evoked Deliberately• Good Introspective Access
I II
Automatic Processes• Parallel• Effortless• Reflexive• No Introspective Access
III IV
Quelle: Camerer/Loewenstein/Prelec
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Neuroökonomie und Entscheidungen unter Risiko bzw. Unsicherheit
Menschen reagieren auf Risiken auf zwei Ebenen: ■ Kontrolliertes Überlegen (Quadrant I)■ Automatische Emotionen, z.B. Angst (Quadrant IV)
Angst treibt vielfach risikoaverses Verhalten: Verzerrung der Einschätzung von Wahrscheinlichkeiten Einschränkung der Handlungsfähigkeit und Treffen suboptimaler
Entscheidungen+ Emotionen tragen dazu bei, negative Erfahrungen zu speichern, um
bei anderen Gelegenheiten bessere Entscheidungen zu treffen Unterscheidung zwischen Risiko und Unsicherheit
■ Menschen, die unter Unsicherheit entscheiden müssen, verspüren häufig eine leichte Angst
■ Unter Risiko und Unsicherheit werden unterschiedliche Gehirnregionen aktiviert
AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
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28AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
+ You Receive£50 Keep
£20Gamble
Keep allLose all
A
time
Gain frame
Start of trial
Initial amountChoose between the
gamble or the sure option
+ You Receive£50 Lose
£30Gamble
Keep allLose all
B
time
Loss frame
Start of trial
Initial amountChoose between the
gamble or the sure option
Framing-Effekt (1/3)
Quelle: De Martino et al., 2006
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29AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
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Gain Loss
% o
f tria
ls in
whi
ch s
ubje
cts
deci
ded
to g
ambl
e
Frame manipulation
A
GainLoss
Framing-Effekt (2/3)
Behavioral results
Quelle: De Martino et al., 2006
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Prof. Dr. Burkhard PedellAK Controlling, 07.05.2013
Framing-Effekt (3/3)
Quelle: De Martino et al., 2006
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Agenda
1. Entwicklung der Risikolandschaft2. Maßnahmen und Instrumente für den Umgang mit
schwerwiegenden Ereignissen und Entwicklungen3. Resilienzmanagement als Konzept für die
Widerstandsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens
4. Leadership und Verhalten als zentrale Treiber der Resilienz des Unternehmens
5. Schlussfolgerungen
Prof. Dr. Burkhard PedellAK Controlling, 07.05.2013
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Schlussfolgerungen
Risikolandschaft wird tendenziell anspruchsvoller und erfordert noch mehr Leadership im Umgang mit Risiken.
Resilienzmanagement ist ein Gesamtkonzept, um das Unternehmen widerstandsfähiger und anpassungsfähiger zu machen.
Empfindlichkeit von Steuerungskreisen, Modularität, Redundanz und Selbstorganisation sind zentrale Resilienztreiber.
Hochzuverlässigkeitsorganisationen nutzen Instrumente wie War Gaming und Near Miss Management.
Risikowahrnehmung ist stark ereignis- und kontextabhängig und unterliegt starken Verzerrungen.
Erfahrungen üben einen starken Einfluss auf die Risikowahrnehmung aus. Risikowahrnehmung wird von Emotionen wie Angst und von automatisch
im Gehirn ablaufenden Prozessen getrieben.
AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
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AK Controlling, 07.05.2013 Prof. Dr. Burkhard Pedell
“The art of leadership includes preparing for the unexpected, and the value of leadership thus becomes more important when the world becomes more unpredictable. …
Taking steps to anticipate and transcend human shortcomings is one of the responsibilities of anybody in a leadership position … .“
Michael Useem, The Wharton School, 2010
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