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- Balanced Scorecard -mittels ausgewogener Kennzahlen mittels ausgewogener Kennzahlen
Unternehmen strategisch entwickeln
Strategisches Management (Wiederholung)Was ist ein ausgewogenes Kennzahlensystem?g g y Strategien durch Kennzahlen untermauern Kennzahlen als Steuerungsinstrument Beispiele für und wider BSC
Strategie als Weg von der Vision ll ä li h H d lzum alltäglichen Handeln
Vision Mission WerteLeitbild Leitlinie s ek
tive
g, P
raxi
s
eitp
ersp
Strategie, die mittelfristige Planung
sier
ung
Lang
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das operative Geschäft onkr
eti
asse
nd, L
das operative Geschäftder Alltag in der Organisation
Ko
Um
fa
© e/l/s Jul-10 2Balanced Scorecard
Strategisches ManagementStrategisches Management
Planung, Umsetzung und Prüfung von Wegen, mittels deren die Unternehmensziele für die
nächsten 3 bis 5 Jahre operativ umgesetzt werden sollennächsten 3 bis 5 Jahre operativ umgesetzt werden sollen.Im Gegensatz zu zufälligen Reaktionen auf interne
und externe Bedingungen geht das Unternehmen im g g gStrategischen Management methodisch und proaktiv vor.
© e/l/s Jul-10 3Balanced Scorecard
Entwicklung StrategieEntwicklung Strategie
Managementgder Evolution
Strategisches
StrategischePlanung
Management
80er Jahre90er Jahrelong range
planning
Planung
60er Jahre70er Jahre
80er Jahrep g
© e/l/s Jul-10 4Balanced Scorecard
Entwicklung StrategieEntwicklung Strategie
Managementder Evolution
Strategisches
++
Entwicklung
StrategischePlanung
Management
+Marktanalyse
d k li i
+ interne Stärkenund Schwächen
+
Entwicklung dynamischer
Kernkompetenzen+
long rangeplanning
Planung
optimale Gestaltung
Produktlinie+
Anpassung d O i ti
+Umsetzung und
Evaluationberücksichtigt
+Prozessorientierung
p g
der Ressourcen der Organisation g
© e/l/s Jul-10 5Balanced Scorecard
Entwicklung zur Lernenden O i iOrganisation
Fit“ Stretch“„Fit „Stretch
Struktur Prozessmaterielle Ressource WissenMarkt-Produkt Qualität
© e/l/s Jul-10 6Balanced Scorecard
Mehrdimensionale Integrative KKonzepte
Zielentfaltung Strategie und Politik
mittelfristigesZiel
Goal DeploymentPolicy Management
Verteilen
Hoshin Planning Balanced Scorecard
Entfalten
Hoshin Planning
Hoshin Kanri
Balanced Scorecard
ausgewogene K hl
Richtung Hoshin Kanri KennzahlenZiel
Management
© e/l/s Jul-10 7Balanced Scorecard
Management
Zielentfaltung (Prinzip)Zielentfaltung (Prinzip)
Unternehmenspolitik
Die Stimme des Kunden
© e/l/s Jul-10 8Balanced Scorecard
Hoshin PlanHoshin Plan
Jahresplan der GeschäftsführungJahresplan der Geschäftsführung
Ziel Indikator fürZielerreichung Strategie KennzahlenZielerreichung
Externer Input, dermittleres Management
Jahresplan der Bereichsleitung
mittleres Managementbeeinflußt
Jahresplan der Bereichsleitung
Ziel Indikator fürZi l i h Strategie KennzahlenZielerreichung g
© e/l/s Jul-10 9Balanced Scorecard
Jahresplan der Geschäftsführung Beispiel
Ziel Strategie Kennzahlen
1 B t i b b i 1 11. Betriebsergebnis verbessern
2. Kundenorientierungsteigern
1. BL: Kosten Personal
unter LohnauftriebBL: Kosten Sach var. senken
1.
+1%-1%g
3. Schlüsselprozessesichern
BL: Kosten Sach var. senkenFuC: Kosten Sach fix senkenBL: Belegung steigernFuC: Entgelt
k d k d l
1%-2%+2%
llIndikator für
Zielerreichung
kostendeckend gestalten
2.alle: Beschwerdemanagement
alle
2.
1. Saldo GuV2. a) Rate Beschwerde-
managementb) R t K d
geinführen
alle: Kundenbefragung durchführen
3 d
50% der Einrichtungen50% der Dienstleistungen
3b) Rate Kunden-befragung
3. a) Rate Prozess-beschreibung
3.dalle: Schlüsselprozesse beschreibenalle: Schlüsselprozesse auditieren
3.40%15%
© e/l/s Jul-10 10Balanced Scorecard
gb) Rate interne Audits
Jahresplan des Bereichs x
Ziel Strategie Kennzahlen
1. 1.1.Kosten Personal
unter Lohnauftrieb1.2.Kosten Sach var. senken1.3.Belegung steigern
1 1 1 1
Indikator fürZielerreichung
1.1.Zulagen überprüfenbei Neueinstellungen unter Durchschnitt bleibenÜ
1.1.-10%3% der Stellen
1.+1%
Überstunden zurückfahren...
-15%..
-1%+2%
© e/l/s Jul-10 11Balanced Scorecard
Zielentfaltung (Catch the Ball)Zielentfaltung (Catch the Ball)
Unternehmensmission Bereichsmission Einrichtungsmission
UnternehmenspolitikZiele und
H dl lä
BereichspolitikZiele und
H dl lä
EinrichtungspolitikZiele und
H dl läHandlungspläne Handlungspläne Handlungspläne
Ergebnisse dervorangegangenen
Ergebnisse dervorangegangenen
Periode Periode
© e/l/s Jul-10 12Balanced Scorecard
Zielentfaltung VVoraussetzung
Ehrlich bemeinte und wirklich gewollte Vision/Mission Ehrlich bemeinte und wirklich gewollte Vision/Mission Strukturiertes Verfahren
nicht: zufällig reagieren P i ität t (1 3 tli h Zi l ) Prioritäten setzen (1-3 wesentliche Ziele)
nicht: alles wollen konkreten Aktionen in Gang setzen
h b ll h bl bnicht: beim Appell stehen bleiben Akzeptanz und Realisierbarkeit durch
hierarchieübergreifende Beteiligung (Zielvereinbarungen) horizontaler Abgleiche (Schnittstellen minimieren) alle wesentlichen Dimensionen beachten (Finanzziele,
Mitarbeiterziele, Prozessziele, Kunden- /Marktziele) Mitarbeiterziele, Prozessziele, Kunden /Marktziele) Ziele sind SMART
© e/l/s Jul-10 13Balanced Scorecard
Zielentfaltung (Prinzip)Zielentfaltung (Prinzip)
Unternehmenspolitik
Die Stimme des Kunden
© e/l/s Jul-10 14Balanced Scorecard
Zielentfaltung V
SpezifischVoraussetzung
Strukturiertes Verfahren
p
Messbar
A Strukturiertes Verfahrennicht: zufällig reagieren
Prioritäten setzen (1-3 wesentliche Ziele)
Aktionsauslösend
RelevantBalanced
Snicht: alles wollen konkreten Aktionen in Gang setzen
nicht: beim Appell stehen bleiben
Relevant
Zeitlich definiertScore
Cardnicht: beim Appell stehen bleiben Akzeptanz und Realisierbarkeit durch
hierarchieübergreifende Beteiligung (Zielvereinbarungen)
Card
horizontaler Abgleiche (Schnittstellen minimieren) alle wesentlichen Dimensionen beachten (Finanzziele,
Mitarbeiterziele, Prozessziele, Kunden- /Marktziele) Mitarbeiterziele, Prozessziele, Kunden /Marktziele) Ziele sind SMART
© e/l/s Jul-10 15Balanced Scorecard
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Kaplan und Norton 1997Kaplan und Norton, 1997in Deutsch 1998
in DeutschlandPéter HorváthHerwig Friedag
• aus seinem Buch „My Balanced Scorecard“ ist die f l d P ä t ti (b b it t)folgende Präsentation (bearbeitet)
Internetseiten: www.scorecard.de oder b l d d d d www.balanced-scorecard.de oder
www.balancedscorecard.com
© e/l/s Jul-10 16Balanced Scorecard
und so geht esund so geht es... und so geht es... und so geht es
wohin Wir bestimmen das Ziel der Entwicklung unserer Organisation g
wodurch Wir wählen die geeigneten strategischen Aktionen / Maßnahmen aus
durch wen gesichert Wir legen fest, wer die Maßnahmen umsetzt (Verantwortlichkeit / Motivation)
wie gesichert Wir können durch geeignete Kennzahlen wie gesichert Wir können durch geeignete Kennzahlen messen, ob die Maßnahmen laufen und wie sie wirken
i h t Wi t ll l äßi S ll / I t V l i h wann gesichert Wir stellen regelmäßig Soll-/ Ist-Vergleiche an und korrieren wenn nötig
© e/l/s Jul-10 17Balanced Scorecard
GrundannahmeGrundannahme
Ich kann nur steuern wasIch kann nur steuern, was ich auch messen kann!ich auch messen kann!
© e/l/s Jul-10 18Balanced Scorecard
Vorteile der BSCVorteile der BSCVorteile der BSC Vorteile der BSC
1. Wir können Strategien nachvollziehbar strukturieren (Reduktion der Komplexität)
2. Wir definieren genauer durch messbare Ziele
3. Den Mitgliedern der Organisation hilft es beim - g gVerstehen, Mittragen, Verwirklichen
4. Strategien werden in alltägliches Handeln umgesetzt
6. Es gibt durchgängige Kommunikationsstrukturen im Unternehmen aufbauen und erhalten
© e/l/s Jul-10 19Balanced Scorecard
Die Umsetzung der Balanced ScorecardDie Umsetzung der Balanced Scorecard
I. ZielfindungMissionVision
II. strategischen Handlungsrahmen
entwickeln
VI. Lernprozess organisieren
Kommunikation
III. Handlungsrahmen mit Aktionen füllen
(Ideen sammeln)
V. Verantwortliche einbinden
IV. Aktionen zu strategischen Projekten bündeln und
© e/l/s Jul-10 20Balanced Scorecard
budgetieren
V.V. Verantwortliche Akteure einbindenVerantwortliche Akteure einbinden
Controlling Ziele
Aktionen
In das Berichtwesen einbinden
Akteure
In das Berichtwesen einbinden
* IST* SOLL
* Verantwortlichkeit
Kennzahlen
Aufgabenpläne erarbeiten:Verantwortliche benennen; Unterziele setzen
Verantwortlichkeit* Motivation
© e/l/s Jul-10 21Balanced Scorecard
Die Perspektiven der Balanced ScorecardDie Perspektiven der Balanced ScorecardD t ll d ß bli h U t h i lD t ll d ß bli h U t h i lDarstellung der maßgeblichen UnternehmenszieleDarstellung der maßgeblichen Unternehmensziele
MitarbeiterperspektiveKundenperspektive(Sicht der Kunden)
Mitarbeiterperspektive (Sicht Lernen und Entwicklung,
Informationssystem)human-
orientierteorientierte Sicht
externe Sicht
interne Sicht
Mission / VisionStrategien
prozess-i i
Finanzperspektive(Sicht der Anteilseigner)
Geschäftsprozessperspektive(Sicht Innovation, Leistungs-
porientierte
Sicht
© e/l/s Jul-10 22Balanced Scorecard
erstellung und Kundendienst)
Zukunftsorientierung mit Kennzahlen Zukunftsorientierung mit Kennzahlen
Messen Sie mit Frühindikatoren heute die Ergebnisse von morgen!
• Frühindikatoren messen in der Gegenwart die Ursachen für zukünftige Wirkungen (Ursachen-Indikator)
• Frühindikatoren weisen in der Gegenwart auf Entwicklungen hin, die in der Zukunft liegen (Leistungstreiber)
• Frühindikatoren integrieren die Zukunft in das operative (gegenwartsorientierte) Betriebsgeschehen
© e/l/s Jul-10 23Balanced Scorecard
Zukunftsorientierung mit Kennzahlen Zukunftsorientierung mit Kennzahlen
Cash flow
Kundengewinnung
Ausbildung
Wir messen mit Frühindikatoren Ursachen für Prozesse, deren Wirkung wir erreichen wollen:g
Ursache wofür Frühindikator (Leistungstreiber-Kennzahl)Wirkung von Spätindikator (Kernkennzahl)
© e/l/s Jul-10 24Balanced Scorecard
Wirkung von Spätindikator (Kernkennzahl)
Zukunftsorientierung mit Kennzahlen Zukunftsorientierung mit Kennzahlen
• Frühindikatoren helfen, Entwicklungen in die Zukunft zu steuern.steuern.
• Die Identifikation der Frühindikatoren, = der Ursache-Wirkungs-Beziehungen ist einer der Kernpunkte bei derWirkungs-Beziehungen ist einer der Kernpunkte bei der Entwicklung Ihrer Balanced Scorecard.
Spätindikatoren messen den Erfolg on Maßnahmen• Spätindikatoren messen den Erfolg von Maßnahmen.
• => Wir benötigen einen ausgewogenen Mix von Früh- und Spätindikatoren
© e/l/s Jul-10 25Balanced Scorecard
Spätindikatoren
Kennzahlen dreidimensional definierenKennzahlen dreidimensional definierenKennzahlen dreidimensional definierenKennzahlen dreidimensional definieren
1. als Kennzahlen verschiedener Perspektiven1. als Kennzahlen verschiedener Perspektiven2. als Kennzahlen verschiedener Fristigkeit3. als Früh- oder Spätindikatoren
Indikator
g
frühspät
Finanzen
K d angf
rist
ig
Kunden
Geschäftsprozesse
la
rzfr
istig
Der Prenzlauer Würfelnach Axel Meyl Fristigkeit
Mitarbeiterku
r
© e/l/s Jul-10 26Balanced ScorecardPerspektive
KundenperspektiveKundenperspektiveKundenperspektive Kundenperspektive
”wer bezahlt Ihr Gehalt? ”
Wie wollen wir gegenüber dem Kunden auftreten, um unsere Mission / Vision zu realisieren?um unsere Mission / Vision zu realisieren?
© e/l/s Jul-10 28Balanced Scorecard
KundenperspektiveKundenperspektiveKundenperspektive Kundenperspektive
• Service- und Produkteigenschaften
• Image und Reputation
dika
tore
n
• Kunden-Beziehungen
• Kunden-Zufriedenheit
• Qualität• Funktion• Preiser
Frü
hind
• Kunden-Zufriedenheit
• Kundentreue
• Preis
• Erreichbarkeitren
---eh
e
• Neukundengewinnung
• Kunden-Rentabilität
• Reaktionsgeschwindigkeit• Transparenz
ätin
dika
tor
• Marktanteil
eh
er S
pä
© e/l/s Jul-10 29Balanced Scorecard
Frühindikatoren messen die Treiber für Frühindikatoren messen die Treiber für kü fti K d f i d h itkü fti K d f i d h itzukünftige Kundenzufriedenheit zukünftige Kundenzufriedenheit
Service - und Leistungseigenschaften:g g
Beispiele für Kennzahlen
• Passung der Dienstleistung Anzahl passender Angebote bei Anfragen an die Einrichtung
• Flexibilität Anzahl der Variationen/Gesamtangebot
• Preis gutes Abschneiden beiPreis gutes Abschneiden bei Preisvergleichen
• Verlässlichkeit Anzahl der Abbrüche seitens d Ei i htder Einrichtung
Beispiel: Wartezeit zwischen Anfrage und Leistung
© e/l/s Jul-10 30Balanced Scorecard
Frühindikatoren messen die zukünftige Frühindikatoren messen die zukünftige K d f i d h itK d f i d h itKundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit
für Image und Reputation (immaterielle Faktoren):
Beispiele für Kennzahlen
M k G d d D hd i it• Marke Grad der Durchdringung mitcorporate identity
• Öffentliches Auftreten Positive Pressemeldungen glancieren
• Professionalität Anzahl Referenten bei FachveranstaltungenFachveranstaltungen
Beispiel: Kenntnis der Mission bei den Kunden
© e/l/s Jul-10 31Balanced Scorecard
Beispiel: Kenntnis der Mission bei den Kunden
Spätindikatoren für die KundenperspektiveSpätindikatoren für die KundenperspektiveSpät d ato e ü d e u de pe spe t eSpät d ato e ü d e u de pe spe t e
Beispiele für Kennzahlen
• Kundenzufriedenheit Customer Satisfaction Index
• Kundentreue Quote der erneuten Inanspruchnahme
• Neukundenakquisition neue Kunden auf Grund vonKundenempfehlungenKundenempfehlungen
• Verbreitung Marktanteil
Beispiel: Wachstum der Stammkundenschaft
© e/l/s Jul-10 32Balanced Scorecard
Perspektive der GeschäftsprozessePerspektive der GeschäftsprozessePerspektive der GeschäftsprozessePerspektive der Geschäftsprozesse
• IdentifikationIdentifikation neuer Kundenwünsche
• Schaffung entsprechenderLeistungsangebote
• Innovation• Qualität• Kosten
• betriebliche Leistungserstellung
• Kundendienst
Kosten• Termine
• Kundendienst
• Kommunikation
• Nachbetreuung• Kundenüberraschung
• Externe Kommunikation• Interne Kommunikation
© e/l/s Jul-10 33Balanced Scorecard
Indikatoren messen InnovationskraftIndikatoren messen InnovationskraftIndikatoren messen InnovationskraftIndikatoren messen Innovationskraft
mögliche Kennzahlen:
1. Anzahl neu identifizierter Kundenwünsche2. Verknüpfung neu identifizierter Kundenwünsche mit
entsprechenden Maßnahmen zur Schaffung geeigneterentsprechenden Maßnahmen zur Schaffung geeigneter Angebote
3. Anzahl der Überführungen neuer Angebote in den betrieblichen Leistungsprozessbetrieblichen Leistungsprozess
Beispiel: Entwicklung neuer Konzeptionen und AngebotsformenBeispiel: Entwicklung neuer Konzeptionen und Angebotsformen
© e/l/s Jul-10 34Balanced Scorecard
Indikatoren messen auf die Kunden Indikatoren messen auf die Kunden i ht t B t i bi ht t B t i bausgerichtete Betriebsprozesseausgerichtete Betriebsprozesse
mögliche Kennzahlen:
1. der Anteil der im ersten Durchlauf (d.h. ohne weitere Nachbesserungen) kundengerecht erstellten Produkte/Leistungenkundengerecht erstellten Produkte/Leistungen
2. die Relation von Be- und Verarbeitungszeit zur Durchlaufzeit
Beispiel: Anteil der Auskünfte beim ersten Anruf
© e/l/s Jul-10 35Balanced Scorecard
MitarbeiterperspektiveMitarbeiterperspektive
• Mitarbeiter-Motivation
• Teamfähigkeit• Zielausrichtung• Verbesserungsvorschläge • Strategische
Fähi k itdika
tore
n
• Mitarbeiter-Fortbildung• Arbeitsmoral Fähigkeiten
• Kompetenz-verbesserung
• Schulungs-er F
rühi
nd
• Wissens-Infrastruktur
• Mitarbeiter Zufriedenheit
Schulungsangebote
oren
---e
he
• Mitarbeiter Zufriedenheit
• Mitarbeiter-Treue • Strategische Technologienätin
dika
to
• Mitarbeiter-Produktivität• Strategische Datenbanken• Erfassung von „Erfahrung“
E
her S
p
© e/l/s Jul-10 36Balanced Scorecard
Unternehmen müssen investieren Unternehmen müssen investieren
i Mi b i i i d T fähi k iin Mitarbeitermotivation und Teamfähigkeit
Beispiele für Kennzahlen:p
• Verbesserungsvorschläge brauchbare Vorschläge
• Engagement der Mitarbeiter Teilnehmer an Aktionen
• Teamfähigkeit Anzahl der TeamkonflikteTeamkonflikte
• Mitarbeiterführung Anzahl Personalführungsgespräche
Beispiel: Anteil der Mitarbeiter, sie sich für Qualitätszirkel melden
© e/l/s Jul-10 37Balanced Scorecard
Unternehmen müssen investierenUnternehmen müssen investierenUnternehmen müssen investierenUnternehmen müssen investieren
in Mitarbeiterfortbildung / -potentiale
Beispiele für Kennzahlen:
• Lernen / Weiterbildung Fortbildungen/Mitarbeiter
• Ermächtigung (Empowerment) Menge der Zielvereinbarungen
St t i h Fähi k it B t ili• Strategische Fähigkeiten Beteiligung an Strategiediskussionen
Beispiel: Grad der Kenntnis im Umgang mit Intranet
© e/l/s Jul-10 38Balanced Scorecard
Unternehmen sollten sich interessierenUnternehmen sollten sich interessieren
für die Mitarbeiterzufriedenheit und -treue
Beispiele für Kennzahlen:
• Zufriedenheit Anteil zufriedener Mitarbeiter
• Bindung Kündigungsquote
W b t ä A t il d K d di d h• Werbeträger Anteil der Kunden, die durch MA angeworben werden
© e/l/s Jul-10 39Balanced Scorecard
Finanzperspektive Finanzperspektive
...eine nachhaltige Entwicklung
• als finanzielle Voraussetzung für...
dika
tore
n
• Wachstumsphase
R if her F
rühi
nd
nach entwicklungsgeschichtlicher Produkt-Situation, z.B.
• Reifephase
• Erntephase
oren
---e
he
,
• Cash-to-cash-Zyklus• Deckungsbeitrag• Rentabilität
• „klassische“ Finanzkennzahlen
ätin
dika
to
Ehe
r Sp typische Spätindikatoren
wie ROCE, Cash-flow, Gewinn
© e/l/s Jul-10 40Balanced Scorecard
Konzentration auf Konzentration auf diedie entscheidendenentscheidendenAkti / P j ktAkti / P j ktAktionen / ProjekteAktionen / Projekte
• Es sollten nicht mehr als 8 bis 12 strategische Projekte sein, die zum Schluss unsere Balanced Scorecard bilden;;a) ein Problem unserer Psycheb) ein Problem unseres Zeitbudgets.
=> Wir dürfen uns nicht verzetteln!
• Konzentration auf die kritischen Erfolgsfaktoren• Konzentration auf die kritischen Erfolgsfaktoren (Leistungstreiber, Wettbewerbvorteile, nicht imitierbare Stärken)
=> Es muss um strategische Vorteile gehen!=> Es muss um strategische Vorteile gehen!
© e/l/s Jul-10 41Balanced Scorecard
Elemente eines vertrauensbasierten Elemente eines vertrauensbasierten ControllingControllingControllingControlling
AufbaustrategischenControllings
Wechsel vomControlling zurLinientätigkeit ControllingsLinientätigkeit
mehr Selbst-Controlling
kooperativerFührungsstil
vertrauensbasiertesControlling
Abbau vonFremdkontrollen
konsequenteD t li i FremdkontrollenDezentralisierung
© e/l/s Jul-10 42Balanced Scorecard
6. BSC6. BSC--Darstellung (EXCELDarstellung (EXCEL--Beispiel)Beispiel)6 SC6 SC a ste u g ( Ca ste u g ( C e sp e )e sp e )
Perspektive Kennzahl Ist t0 Plan t1 Ist t1 Plan t2Perspektive Kennzahl Ist t Plan t Ist t Plan tKunden ServiceZufriedenheit (CSI) 60% 80% 80% 90%
Politische Kontakte 20 30 31 40Politische Kontakte 20 30 31 40Geschäftsprozesse Sicherung Schlüsselprozesse 20% 50% 60% 80%
abgeschl übergr Projekte 3 5 4 6abgeschl. übergr. Projekte 3 5 4 6Leistung zu Stützleistung 3,0 4,0 3,5 5,0
Mitarbeiter interne Schulung MAStunden 20 40 35 40Mitarbeiter interne Schulung MAStunden 20 40 35 40% Zielvereinbarung 50% 75% 72% 80%Fluktuation 12% 10% 11% 8%Fluktuation 12% 10% 11% 8%
Finanzen Umsatz neue Produkte 450000 500000 470000 550000Betriebsergebnis 2 0% 2 8% 2 7% 3 0%
© e/l/s Jul-10 43Balanced Scorecard
Betriebsergebnis 2,0% 2,8% 2,7% 3,0%
BSCBSC--Darstellung (EXCELDarstellung (EXCEL--Beispiel)Beispiel)SCSC a ste u g ( Ca ste u g ( C e sp e )e sp e )
ServiceZufriedenheit (CSI)
300
350
400( )
Politische KontakteBetriebsergebnis
KundenperspektiveFinanzperspektive
150
200
250
Sicherung SchlüsselprozesseUmsatz neue Produkte
0
50
100Sicherung SchlüsselprozesseUmsatz neue Produkte
Geschäftsprozess-
abgeschlossene übergr. ProjeFluktuation
Geschäftsprozessperspektive
L i t Stüt l i tE tIst t0 Plan t1
Mitarbeiter-perspektive
© e/l/s Jul-10 44Balanced Scorecard
Leistung: Stützleistung
interne Schulung MAStunden
EmpowermentPlan t1Ist t1Plan t2
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