business process 1 vorlesung geschäftsprozessmodellierung, rel. 5.01dr. robert freidinger vorlesung...
Post on 05-Apr-2015
115 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
1Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Vorlesung
„Geschäftsprozessmodellierung“
Berufsakademie Stuttgart
Fachrichtung Wirtschaftsinformatik
Kurs WI05B / WI05C
5. Semester 2008/2009
Tel. +33 1 40 76 12 34Robert.Freidinger@alcatel-lucent.com
Tel. privat 07033-34448Robert@freidinger.de
Dr. Robert FreidingerAlcatel-Lucent
Paris
0 Begrüßung
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
2Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Ziele der Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung
Am Ende dieser Vorlesung sollten Sie in der Lage sein: Prozessorientierung im strategischen Umfeld des Unternehmens und
der Wertschöpfung einzuordnen Kompetenzen der Funktionen und des Prozessmanagements zu kennen
und mit einem evtl. Konfliktpotenzial umzugehen Prozesse zu erkennen, zu beschreiben und zu modellieren Prozesse zu messen und deren Leistungsfähigkeit und Stabilität zu
beurteilen Prozesse zu entwickeln, an Kunden auszurichten und zu optimieren Ausprägungen der Prozessorganisation, des Prozessmanagements und
deren Chancen und Risiken in der Implementierung zu kennen. Die Geschäftsprozessmodellierung in Informationssystemen
umzusetzen Die Geschäftsprozessarchitektur in integrierten Informationssystemen
anzuwenden Die Klausur erfolgreich zu schreiben
0
Eingesetzte Medien:
Theorie und Diskussion:
50%
Übung, Gruppen-
arbeit, Präsentation:
50%
Skripte1) Charts2) Übungen3) Text (?)
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
3Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Inhalte der Vorlesung
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen
3. Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse
4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen
5. Optimieren von Geschäftsprozessen
6. Prozessorganisation und Prozessmanagement
7. Geschäftsprozessarchitektur
1
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
4Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Das magische Dreieck1
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
5Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Unternehmerische Herausforderungen
Produkt- / MarktforschungLieferzeit Absatzverlauf Produkt Produkt-
lebenszyklus
Anforderungen an Unternehmen
HoheFlexibilität
HoheReaktions-fähigkeit
HoheProzess-
beherrschung/hohe Effizienz
Hohe Innovations-
fähigkeit
Entwicklung
Anpassungszeit
Benötigte Reaktionszeitbei wachsender Komplexität
Verfügbare Reaktionszeitbei zunehmender Dynamik
1
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
6Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion)a) Prozesse, Abläufe
externe Partner
Filialen
Aussendienst-mitarbeiter
LieferantenLabor
Büro Fabrik
Kunden
Vielfältige Kommunikationverknüpft Prozesse und
organisatorische Strukturen.
Unternehmen sind vernetzteSysteme, deren Leistungen in Prozessen erbracht werden(a), während die Leistungsbringerzusätzlich in einer Organisations-struktur (b) gegliedert sind.
1b) Funktionale Organisation
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
7Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Funktion & Prozess – Information und Entscheidung1
HierarchischerÜberbau
Funktion Marketing Entwicklung FertigungVertrieb Service
Wo liegen die tieferen Mängelursachen?
- Funktionen als Ertragszentren- Contra-produktive Anreizsysteme- Strenge Trennung von Planen, Steuern, Regeln, Kontrollieren
einerseits und Durchführen andererseits- Aufblähung der Hierarchie- Unintelligente Prozesse nicht lernfähig- Demotivierung auf der Durchführungsebene
Prozess Markterschließung ServiceAuftragsabwicklung
ProduktionEntwicklung
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
8Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganisation1
Kunde
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
9Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Funktion & Prozess – Taylor Prinzip der Arbeitsteilung1
dispositive Arbeit
Ausgliederungvon:• Planung• Steuerung• Kontrolle
Produktion alsKombinations-prozess:• Arbeit• Betriebsmittel• Werkstoffe
Ziel:Produktivitäts-optimierung
Menschliche Arbeit
objektbezogene Arbeit
verrichtungsorientierteArbeitszerlegung
Drehen Fräsen Bohren Honen Qualitäts-kontrolle
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
10Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Extreme Auswirkung: Hierarchie und Funktion1
HierarchischeHierarchischeBarrierenBarrieren
FunktionaleFunktionaleBarrierenBarrieren
Operative InselnOperative Inseln„„Königreiche“Königreiche“
++ ==
Festgefahrene Organisationsstrukturen plus starke Funktionsorientierung führen zu Operativen Inseln als abgekapselten Einheiten.
Informationsfilterung – Abschottung – Steuerungsprobleme – Koordinationsprobleme
Wie laufen hier die Prozesse ab? Wo bleibt hier die Bedienung von Kundenwünschen?
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
11Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Vergleich Funktions- / Prozessorientierung
Funktionsorientierung Prozessorientierung
Ergebnis- / Zielorientierung Wegorientierung
Probleme und Lösungen Fragen und Annäherungen
Sicherheit und Stabilität Flexibilität und Agilität
Professionalität und Expertenwissen Generalisten-Perspektive
Logik und Systematik Psychologie und Chaos
Modelle sind Realität und Realität kann mit Modellen erfasst werden
Modelle sind Gedankenmodelle und virtuelle Realität
1
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
12Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Elemente eines Prozesses1
Prüfungen, Kriterien, Messgrößen
Korrekturen,Weiterentwicklung
Prozessparameter
Kritische Erfolgsfaktoren
Ein
gang
Aus
gang
Prozess
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
13Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Klassifizierung von Prozessen1
Prozess
Horizontal Vertikal
aktivitäts-bezogen
prozess-bezogen
- Bearbeitungsobjekt- Objektfluss- Tätigkeit, Verrichtung- Wertschöpfung- Zeitliche Anordnung
- Ablauf- Ausführungsebene- Ausführungshäufigkeit- Bedeutung- Funktion- Objektfluss- Produktivität- Reichweite- Tätigkeitscharakter- Zeitliche Anordnung
- Auflösungsgrad- Wertschöpfung- Zielrichtung
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
14Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Beschreibung von Prozessen1
BudgetPlanung
Support DL
Führung undManagement der
Ressourcen
Reporting Schulungder MA
ReportingInt.
Kommuni-kation
MaterialDemand Plan
ABCAnalysis
Analysis ofSupplier
Analysis ofItems
Analysis LeadTime Profile
Analysis CurrentLiabilities
DefineTarget
Check LogisticModels
Plan / ScheduleImplementation
Realisationwith Supplier
Bedarfdefiniert
Bedarferfasst
Bench-marking
Spezifikationendefiniert
Spezifikationenprüfen
Spez.ok ?
Spezifikationendefiniert
nein
Entwicklungja
Prototyp
Prototypfertigen
Know-HowTransfer
Serien-produktion
001 002 004
005
006
007
003 008
009
010
011
Sourcing Unit
SellingUnit
Agent
Customer /Installation Site
Company
Local OEMsupplier
CEM
Central OEM Sup.
CompanyIntegration Plant
Fkt
1F
kt2
Fkt
3F
kt4
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
15Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Inhalte der Vorlesung2
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen
3. Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse
4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen
5. Optimieren von Geschäftsprozessen
6. Prozessorganisation und Prozessmanagement
7. Geschäftsprozessarchitektur
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
16Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Umfeld des Wertmanagements2
Vision
Kultu
r
Organisation
Anspruchsgruppen
Markt und Umwelt
Geschäfts-strategie
Wertsteigerung
Unter-nehmens-strategie
Eigner-strategie
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
17Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Logik des Wertmanagements2
Unter-nehmerischer
Wandel
Steigerungdes Unter-nehmens-
wertes
Wert-generatoren
Strategienund
Prozess
Vision,Spielregel,
Kompetenzen
Begründung
Wasbewirken?
Wiemessen?
Woansetzen?
Wiegestalten?
Warum„mitspielen“?
Vorgehen
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
18Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements2
Wertsteigerung
Wert-
Generatoren
Prozessorganisation
Kernprozess
Strategien
Kompetenzen
Vision
Spielregeln desWettbewerbs
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
19Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Wertsteigerungsmanagement
Unternehmensrendite =Rückflüsse---------------------Ressourceneinsatz
Zähler-Management Vergrößerung der Rückflüsse Langfristiges Wachstums- / Produktivitätsdenken
Nenner-Management Verkleinerung des Ressourceneinsatzes kurzfristiges Effizienzdenken
2
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
20Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
KONSUMENT
Wertschöpfungskette im Automobil - ZuliefermarktWertschöpfungskette im Automobil - Zuliefermarkt
Technologie-lieferanten
Leuchten-lieferanten
Automobil-lieferanten
Liefert dieKomponenten(Level 1) und /oderSubsysteme(Level 2)
x
Integriert ver-SschiedeneKomponentenund Subsystemezum System(Level 3)
y
IntegrationVerschiedenerTechnologischerSysteme zumGesamtsystemAutomobil
z
Level 1&2 Level 2&3 Level 4
Wertschöpfungskette Automobilindustrie2
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
21Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Gewinn
span
ne
GewinnspanneBeschaffung
Technologieentwicklung
Personalwirtschaft
Unternehmensinfrastruktur
Eingangs-logistik
Opera-tionen
Marketing& Vertrieb
Ausgangs-logistik
Kunden-dienst
Primäre Aktivitäten
UnterstützendeAktivitäten
Die Wertkette nach Porter2
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
22Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Identifizierung wertschöpfender Tätigkeiten
Wertschöpfende Tätigkeiten – der Kunde ist bereit dafür zu bezahlen Produktions- und Dienstleistungstätigkeiten Transport zum Kunden(lager) Modifikation eines Produkts (Customizing)
Verdeckte Verschwendung – ohne Wertschöpfung, aber heute erforderliche Arbeitsschritte Produktionsplanung Wareneingangskontrolle Innerbetriebliche Transporte des Materials Rüsten der Maschinen Buchungsvorgänge
Offene Verschwendung – im normalen Prozessablauf nicht erforderliche Arbeitsschritte Nacharbeiten und Ausschuss Redundanz Maschinenstillstände und Reparaturen
verbessern!
verändern!
abschaffen!
2
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
23Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Wertzunahme durch Produktion2
Wert
100%
100-x%
Materialwert
Wertzuwachs x%
Roh-material-
lager
Bearbeitung„Work in Process“
Fertig-waren-lager
Produktions-vorbereitung
ProduktionDurchlaufzeit Bereitstellung
zur Auslieferung
Durchlaufzeit
Erzeugniswert
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
24Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Wertzuwachskurve im Systemgeschäft2
ShipmentZusammenbauHalbfabr. Installation / Testbetrieb
ÜbergabeAuftragLead Time Komponenten
Wertzuwachskurve
0
25
50
75
100
%
Erlö
sfäh
iger
Wer
t des
Pro
dukt
s
Zeit [Monate]
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
25Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Wertschöpfende Zeiten in Prozessen
Auftrags-eingang
Planung
Engineering
ProduktionAuslie-ferung
Gesamte Durchlaufzeit: 6 - 15 Wochen
2
Bearbeitungszeit (Wertschöpfung)
Liege-, Transport-, Rüst-, Wartezeit(keine Wertschöpfung)
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
26Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen
Wartezeiten Schleifen LeerlaufUnabgestimmte Terminpläne undKapazitäten führen zu Engpässen
und Wartezeiten
alt
neu
Ressourcen synchronisieren
Nacharbeit verlängert dengeplanten Durchlauf, kostet Geld
und erzeugt viele Störungen2x
alt
neu
Termin & Sachgesamtheit
Echte Arbeitszeit ist nur einBruchteil (0,5 - 5%) derGesamt-Durchlaufzeit
TP1 TP2 TP3
TP 1 + 2 TP3 alt
neu
Prozesse vereinfachen & integrieren
Hauptstoßrichtungen der Prozessverbesserungim Wertmanagement
Planen Steuern Gestalten
2
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
27Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Inhalte der Vorlesung3
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen
3. Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse
4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen
5. Optimieren von Geschäftsprozessen
6. Prozessorganisation und Prozessmanagement
7. Geschäftsprozessarchitektur
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
28Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Bewertungsverfahren
ProzessspezifischeVerfahren
MarktorientierteVerfahren
Generell anwendbareVerfahren
• Prozesskennzahlensysteme• Prozessreifegradmodelle• Prozesskostenrechnung• Kosten-Zeit-Zuwachskurve• Hedonistisches Bewertungs- verfahren• Kundennutzen / Shareholder Value-Prozessportfolio• Kunden / Potential- Prozessportfolio• Prozesskandidatentableau
• Erlösrechnung• Logistische Marktanteilsfunktion• Decision Calculus• Competitive Benchmarking
• Investitionsrechnung• Nutzwertanalyse• Kosten- Nutzenanalyse• Argumentenbilanz• Wertschöpfungsrechnung• Transaktionskostenanalyse• Balanced Scorecard
Verfahren der Prozessbewertung3
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
29Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Regelkreis – Messen in Prozessen
Messungen
Regelkreis zur Prozessverbesserung Messsystem
IN Prozess( Messstrecke)
OUT
Realisierung dergeplanten
Maßnahmen
MessenMesssystem
Planung von Maßnahmenzur ProzessverbesserungUrsache Maßnahmen
AuswertenWirkung Ursache
3
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
30Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Entwicklung von Prozesskennzahlen3
> LiegezeitKosten
Menge/Wert
Zeit
mittlere Liegezeit
minimale Liegezeit
maximale Liegezeit
> Bearbeitungszeit > Einarbeitungszeit> Maßeinheit der Zeit
> Leistung> Termineinhaltung> Qualität> Zeitraum> Maßeinheit des Zeitraums
> Gesamtkostenmittlere Gesamtkosten
minimale Gesamtkosten
maximale Gesamtkosten
> Materialkosten ...> Personalkosten ...> Hilfs- und Betriebsstoffkosten ...> Energiekosten ...> versch. Gemeinkosten ...> Kosten für Abschreibung/ Reparatur/Instandhaltung ...
> kalkulatorische Zinsen> sonstige Kosten> Maßeinheit der Kosten
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
31Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Logistik Kennzahlen3Beschaffungs-
logistikMaterialfluss/Lagerlogistik
Produktions-logistik
Distributions-logistik
Termintreue LieferantQualität LieferantWareneingangsleistungZeitbedarf WE-Ab-wicklung
LagerbestandswertUmschlagshäufigkeitBestandsreichweiteAuslastung LagerUmlagerungsintensität
Liefertreue EigenfertigungQualität EigenfertigungDurchlaufzeitAuslastungsgradWork in ProcessAnlagenverfügbarkeit
Liefertreue Lieferqualität
Logistik-kosten
Logistik-leistung
LogistikControlling
LagerkostenTransportkostenFrachtkostenVerpackungskostenAuftragsabwicklungs-kostenRüstkostenFehlerkosten
DurchlaufzeitServicegradBestandLeistungsvolumen
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
32Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Entwicklung von Kennzahlenstrukturen
Messungen Kennzahlen als Ergebnis prozesssteuernder Messgrößen
Liefertreue = f (Durchlaufzeit, Starttermin)
Durchlaufzeit = f (Liegezeit, Transportzeit, Bearbeitungszeit Anteil Nacharbeit...)
Liegezeit = f (Anzahl Schnittstellen, Art der Fehler, Kapazität, MA-Motivation)
...
3
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
33Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Abfrage der Kundenzufriedenheit (Beispiel Einkauf)3A. Umfang der Serviceleistung
Wie war der Grad der Nutzung der Serviceleistung• in den letzten 12 Monaten?
gering mittel hoch
B. Beurteilung der ServiceleistungKriterien Priorität* Rating**
1. Schnelligkeit
2. Pünktlichkeit
3. Kosten
4. Kompetente Beratung + Kommunikation
5. Fachgerechte Ausführung
6. Welche anderen Kriterien sind für sie wichtig?
6.1 ....
6.2 ....
7. Gesamteindruck n.a.
C. Kommentare/Verbesserungsvorschläge:
Legende: * A=hoch, B=mittel, C=niedrig ; ** Schulnotensystem: 1 bis 6
______________________________________________________________________________________________________________________________________
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
34Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Prinzip des Benchmarking
Kundenzufriedenheit Best in Class WettbewerbsnachteileWir
2 1 3
Kunden
- Niedriger Preis- kurze Lieferzeit- Absolute Qualität- Hohe Flexibilität- Zunehmende Marktorientierung
Wir
Wettbewerber
- Globaler Wettbewerb- Neue Wettbewerber- Hohe Leistungsfähigkeit- Technologische Führerschaft- Erfolgreiche Verfahren
Benchmarking- Kontinuierliche Verbesserung- Kontinuierlicher Vergleich
3
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
35Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Strategien
Methoden
Prozesse
Funktionen
Produkte
Qualitativ, d.h.Gestaltungs-
empfehlungen
Quantitativ, d.h.Leistungsvergleich
extern
andereBranche
gleicheBranche
Konkurrenten
internUnternehmen/
Konzern
Formen des Benchmarking3
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
36Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Stärken- / Schwächenanalyse3
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
37Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Positionierung von Schlüsselkenngrößen im Wettbewerb3
• Anteil PJ Einkauf/PJ Gesamtuntern.
• Kosten in % vom Einkaufsvolumen
• Einkaufserfolg in % vom Einkaufsvolumen
• Bestellpositionen pro Mitarbeiter* p.a.
• Kosten* pro Bestellposition
• Betreute Lieferanten pro Mitarbeiter
• Bestelländerungsquote
• Rahmenvertragsquote
Best Practice
Worst Practice
3,3
0,3 %
7,9 %
4.526
9,1 €
273
< 1 %
65 %
9,9
0,7 %
4,8 %
1.199
85 €
62
3 %
65 %
22,7
3,4 %
<0,1 %
879
110 €
28
60 %
<1 %
* Prozess Bestellabwicklung in bestimmten Warengruppen
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Rang
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
38Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Konkurrenzanalyse Prozesszeiten3
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
39Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing3
Activity Based CostingProzesskostenrechnung
• Steigende Gemeinkosten als Problem
• Prozessanalyse durch Struktur (Hauptprozess, Teilprozess, Aktivität)
• Prozessbetrachtung der indirekten Bereiche
• Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel
• Steigende Gemeinkosten als Problem
• Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel
• Prozessbetrachtung für direkte und indirekte Produktionsbereiche
• Prozessanalyse durch Eigenschaften (Wertschöpfung...)
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
40Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Differenzierte Kalkulation durch Prozesskostenrechnung3
Materialeinzelkosten 250,-Beschaffungsprozess 90,-Lagerungsprozess 50,-Kommissionierungsprozess 80.-
A) Materialkosten 470,-
10 Fertigungsstufen à 28,- 280,-Rüstprozess 140,-Fertigungssteuerung 360,-Testprozess 160,-
B) Fertigungskosten 940,-
Summe Herstellkosten A)+B) 1410,-
Materialeinzelkosten 250,-
10 % Materialzuschlag 25,-
Materialkosten 275,-
14 Fertigungsstdn. à 50,- = 700,-
Summe Herstellkosten 975,-
Klassische Kalkulation Kalkulation mit Prozesskosten
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
41Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Einsatzpotenzial der Prozesskostenrechnung3
Controller/Kostenrechner
Organisator/Process-Owner / Manager
Prozess-Konfiguration
Geschäfts-optimierung
durch What-If-Analyse
Ressourcen-Management/
Personal-wirtschaft
Prozess-/Produkt-Management
Prozesskosten-transparenz
Betriebsergebnis-rechnung
Stückkalkulation
Periodisches Prozess-Controlling.
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
42Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Perspektiven der Balanced Score Card3
Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit verbessern?
Interne Prozesse
Finanz-kennzahlen
Wachstumund Lernen
Kunden-perspektive
VisionMission
Strategie
Schaffen wir ständige Verbesserung?Schaffen wir Unternehmenswert?
Wie sehen unsunsere Anteilseigner?
Wie sehen unsunsere Kunden?
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
43Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Process Capability Model - Prozessleistungsfähigkeit3
Process Assessment
Prozess
Process Assessment
Prozess-leistungsfähigkeit
Prozess-verbesserung
initiiert und unterstützt
Prozess-assessments
wird untersucht
führt zu führt zu
bewirkt Veränderungen
im Prozess
bewertet die Leistungsfähigkeit und Eignung des Prozesses
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
44Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Process Capability Model - Prozessperformance3
Vorgehensweise und Ziel: Bewertung der Prozessleistung (IST-Wert) und der
Prozessleistungsfähigkeit (ZIEL, Requirement) Basis: ISO TR 15504 SPICE = Software Process Improvement Capability
dEtermination Ziel: Erweiterung Software Modell auf allgemeines Prozessmodel Anwendung:
Process Assessmant = Messung / Ermittlung der aktuellen Prozessperformance (Prozessleistung)
Process Improvement = Ermittlung Potenzial zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Prozessen
Das Modell beschreibt die potenziellen Ziele und den Weg dahin Nutzung von BEST PRACTICE
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
45Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Prozessreifegrade im Process Capability Model
Level 5 Optimised - Optimiert•PA 9 Kontinuierliche Verbesserung•PA 8 Prozessanpassung
Level 4 Predictable - Vorhersagbar•PA 7 Prozesssteuerung•PA 6 Prozessmessung
Level 3 Established - Eingerichtet•PA 5 Prozessressourcen•PA 4 Prozessdefinition
Level 2 Managed - Beaufsichtigt•PA 3 Kontrolle Arbeitsergebnis•PA 2 Prozessdurchführung
Level 1 Performed - Ausgeführt•PA 1 Prozessergebnis
Level 0 Incomplete - Unvollständig Incomplete - UnvollständigDurchführung und Ergebnisse sind unvollständig, chaotische Prozesse
Performed - AusgeführtProzesse werden intuitiv durchgeführt. Input und Output sind als Arbeitsergebnisse verfügbar
Managed - BeaufsichtigtProzess- und Arbeitsergebnisse werden gemanaged, Verantwortlichkeiten sind identifiziert
Established - EingerichtetVordefinierte Prozesse werden eingesetzt, Anpassungen an besondere Anforderungen
Predictable - VerhersagbarProzessmessungen machen Prozess- durchführung und Ergebnisse steuerbar
Optimised - OptimiertQuantitative Messgrößen werden zur Prozesserneuerung und Optimierung herangezogen
3
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
46Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Prozessfähigkeiten auf dem jeweiligen Reifegradlevel
In Out
OutIn
In Out
In Out
In Out
Level 1 Performed - Ausgeführt
Level 2 Managed - Beaufsichtigt
Level 3 Established - Eingerichtet
Level 4 Predictable - Vorhersagbar
Level 5 Optimised - Optimiert
3
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
47Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Process Capability Model - Prozessperformance3
2. Process attribute rating scale calibration
The ordinal rating scale defined below shall be used to calibrate the levels of achievement of the defined capability of the process attributes.
N Not achieved: 0% to 15% - There is little or no evidence of achievement of the defined attribute in the assessed process.
P Partially achieved: 16% to 50% - There is evidence of a sound systematic approach to and achievement of the defined attribute in the assessed process. Some aspects of achievement may be unpredictable.
L Largely achieved: 51% to 85% - There is evidence of a sound systematic approach to and significant achievement of the defined attribute in the assessed process. Performance of the process may vary in some areas or work units.
F Fully achieved: 86% to 100% - There is evidence of a complete and systematic approach to and full achievement of the defined attribute in the assessed process. No significant weaknesses exist across the defined organizational unit.
Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d):
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
48Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Inhalte der Vorlesung4
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen
3. Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse
4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen
5. Optimieren von Geschäftsprozessen
6. Prozessorganisation und Prozessmanagement
7. Geschäftsprozessarchitektur
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
49Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Zusammenwirken von Funktionen in Prozessen4Funktionen
OrderManagement
FertigungFinanzenMarketing Produkt-technik
Kunden-betreuung
Verkauf EinkaufProzess-schritte
Kunde
unterstützt Hauptrolle
Umsatz-/Werksplanung
Angebots-erstellung
Kosten-ermittlung
Auftrags-eingang
Auftrags-priorisierung
Beauftragung
Auftrags-erfüllung
Rechnungs-stellung
After SalesService
plant Kauf
erhalt Angebot
verhandelt
erteilt Auftrag
wartet
wartet
wartet
bezahlt
verhandelt
fordert Kundendienst
Retouren
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
50Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Kundensegmentierung und Betreuungsstrategie4Hohes zukünftiges
PotenzialB1-Kunde
„Wunschkunde“
A-Kunde
„Idealkunde“
Niedriges zukünftiges Potenzial
C-Kunde
„Standardkunde“
B2-Kunde
„Potenzialkunde“
Niedriger derzeitiger Deckungsbeitrag
Hoher derzeitiger Deckungsbeitrag
A-Kunde B1-Kunde B2-Kunde C-Kunde
Grundstrategie Hegen und pflegen Intensiv bewerben Aufmerksam verfolgen
Keine besondere Betreuung
Kurzbeschreibung „Idealkunde“ „Wunschkunde“ „Potenzialkunde“ „Standardkunde“
Zielsetzung Bindung an das Unternehmen
verstärken
Hauptlieferant werden
Möglichst hoher Deckungsbeitrag,
Kostenreduktion
Standardisierte Bearbeitung,
Automatisierung,
z.B. Direct Banking
Prozessdesign
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
51Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
1. Funktionale Segmentierung:Auftragsabwicklungsprozess
F&E Produktion Vertrieb
2. Segmentierung nach Problemhaftigkeit:Auftragsentwicklungsprozess
Komplexe Fälle
Mittelschwere Fälle
Routinefälle
3. Segmentierung nach Kundengruppen:Auftragsentwicklungsprozess
Komplexe Fälle
FirmenkundengeschäftBranche 1
Branche 2Branche 3
Triage – Segmentierung von Prozessen4
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
52Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Inhalte der Vorlesung5
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen
3. Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse
4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen
5. Optimieren von Geschäftsprozessen
6. Prozessorganisation und Prozessmanagement
7. Geschäftsprozessarchitektur
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
53Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Critical Business Issues – Kritische Erfolgsfaktoren5
Sobald Prozessänderungen über die Grenzen einer abgeschlossenen Einheit hinausgehen, einen Verantwortungsbereich überschreiten und vor allem Organisationsfragen antasten, sind Critical Business Issues unerlässlich.
Für Prozess Re-engineering muss ein Critical Business Issue CBI als kritischer Erfolgsfaktor vorliegen.
Wichtig sind dabei 3 Grundvoraussetzungen: Gibt es kein DELTA zwischen „SOLL“ und „IST“, so gibt es auch kein
CBI Gibt es zwar ein Delta, aber keinen „LEIDENSDRUCK“, so gibt es
ebenfalls kein CBI Existiert keine Unterstützung durch das Management in Form einer
„SPONSORSHIP“, so gibt es erst recht kein CBI
Ohne DELTA, LEIDENSDRUCK und EXECUTIVE SPONSORSHIP macht Re-engineering keinen Sinn!
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
54Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Rahmenkonzepte für die Prozessgestaltung
Unternehmens-spitze
MittleresManagement
Unternehmens-basis
Evolutions-modell
Transformations-modell
Umbruchs-modell
KAIZEN
(Geschäfts-)Prozess-
optimierung
(Business)Prozess
Reengineering
5
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
55Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Kaizen Schirm – die ganzheitliche Betrachtung
Continuous
Improvement
Process (CIP)
Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
(KVP)
5
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
56Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Die sanfte Methode - Prozessoptimierung5
Prozess identifizierenProzess identifizieren Kunde identifizierenKunde identifizieren
Bestehenden Prozessbeschreiben
Bestehenden Prozessbeschreiben
Nicht wertschöpfende Aktivitätenidentifizieren und entfernen;
wertschöpfende Aktivität stärken
Nicht wertschöpfende Aktivitätenidentifizieren und entfernen;
wertschöpfende Aktivität stärken
Verbesserter ProzessVerbesserter Prozess
Prozessoptimierung muss von der
Einführung von Prozessmanagement begleitet werden, um nachhaltig zu wirken!
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
57Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten5
Aktivität für externenKunden notwendig?
Aktivität für externenKunden notwendig?
Aktivität für internenKunden notwendig?
Aktivität für internenKunden notwendig?
wertschöpfend--> stärken
evtl. wertschöpfend --> Aufwand prüfen
nicht wertschöpfend --> abschaffen
Ja
Ja
Nein
Nein
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
58Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Die radikale Methode – Prozess Re-engineering5
Kundeidentifizieren
Kundeidentifizieren
Gesamten Prozessin Frage stellen!
Gesamten Prozessin Frage stellen!
Prozess umgestalten / neu gestalten und auf
Kundenzufriedenheitausrichten
Prozess umgestalten / neu gestalten und auf
Kundenzufriedenheitausrichten
Völlig neuer ProzessVöllig neuer Prozess
Prozessidentifizieren
Prozessidentifizieren
In Frage stellen von:
• zugrundeliegenden Annahmen• Arbeitsteilung und Ablauf• örtliche und räumliche Verteilung• zeitlicher Ablauf• Ressourcenzuordnung• Verantwortlichkeiten• Funktionsbeschreibungen
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
59Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Prozess Re-engineering
Prozess Re-engineering oder Business (Process) Reengineering
Fundamentales Überdenken des Geschäftszweckes
Warum tun wir was wir tun? (Effektivität, „doing the right things“)
Warum tun wir es so, wie wir es tun? (Effizienz, „doing the things right“)
Redesign von Unternehmensprozessen
Welches sind die relevanten Soll-Geschäftsprozesse?
Welche der bestehenden Geschäftsprinzipien und –grundsätze (Regeln,
Annahmen, Denkweisen, Strukturen) sind durch neue zu ersetzen?
Realisierung erheblicher Verbesserungen als Zielsetzung
Wie können wir Kosten-, Qualitäts-, Service- und Zeitvorteile realisieren?
Wie können wir hinreichende Flexibilitätspotentiale schaffen?
5
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
60Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (1)
Prozessoptimierung
GrundprinzipVeränderungen werden von der Unterneh-mensleitung ausgearbeitet und bis zurschlagartigen Implementation geheimge-halten.
Betroffene Organisationsmitgliederwerden an den Veränderungsprozessenbeteiligt
Umfang derVeränderungen
In der Regel:• Erzielen von Quantensprüngen• Konzentration auf Strukturfragen, aber
radikaler Abstand vom Ist-Zustand• „Bombenwurf“
In der Regel:• kontinuierliche, inkrementale Verbesse-
rungen• Dauerhafter Lernprozess• „Evolution“
Rolle der Unter-nehmensleitung
• logisch-rational definierte Expertenlösung•Geschäftsleitung entscheidet exklusiv über die Struktur
• Change Agent=Veränderungshelfer:Beratungs- und Unterstützungsfunktion
• externe Berater nur als Moderatoren
Vorgehens-weise
• Geheimhaltung der Lösung bis zum Tag X• Ausschluss der Mitarbeiter und des
mittleren Managements (tendenziellKonfliktvermeidung)
• Bombenwurf am Tag X• einheitliche Fremdregelung: genaues
Vorgehen nach Plan
• Betroffene zu Beteiligten machen• Partizipation (tendenziell Konflikt-
behandlung)• vielfältige Selbstregulierung: Hilfe zur
Selbsthilfe
5
Prozess Re-engineering
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
61Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Chancen
• Wandel „aus einem Guss“• radikale Änderungen• Konzept und Lösung relativ rasch definiert• Zeitvorteil bei Krisensituationen• klar abgegrenzte und definierte Phasen:
Konzept- und Umsetzungsphasen sindgenau zu charakterisieren
• große Lernprozesse für alle Beteiligten• Einbringen der Detail- und Ablaufkennt-
nisse der Mitarbeiter• Kleine Veränderungen wirken „natürlich“• keine oder nur geringe Widerstände bei der
Realisierung• häufig wenig Anpassungen und Nachbes-
serungen nötig• durch breit abgestützte Vorbereitungen
keine Überraschungseffekte: die neueStruktur „sitzt“
• Veränderungs-Know-How auf allen Stufengebildet
Gefahren
• Akzeptanzprobleme und Widerstände beiden sich übergangen fühlenden Mitarbeitern
• Reibungsverluste bis sich die neue Struktureingespielt hat: häufiges Nachbessern nötig
• hohe Instabilität während der Umsetzungs-phase
• keine Lernprozesse für die Mitarbeiter• kurzfristige, schnell eingeführte
Verbesserungen können zu Lastenlangfristiger Entwicklungen gehen
• zeitaufwendige Lösungsfindung:bei hoherUmweltdynamik zu langsam
• trotz erhöhter Informationsdiffusion längerePhase der Verunsicherung:
• ständige Unruhe durch „Herumexperimen-tieren“
• Schwierigkeit, sich von bestehenden Struk-turen zu lösen und eine wirklich neueLösung zu finden
• mangelnde Unterstützung durch die Unter-nehmensleitung
5 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2)
ProzessoptimierungProzess Re-engineering
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
62Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 1
Qualität der Kundenauftrags-Abwicklung erhöhen
Liefertermintreue erhöhenLiefer-/Bereitstellungszeiten
verkürzen
Kundenserviceverbessern
Produkte verbessern Neue Produkte bereitstellen
Marktanteile erhöhen Neue Märkte erschließen
Umsätze/Erlöseerhöhen
Kosten senken
Wirtschaftlichkeitverbessern
5
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
63Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 2
Kundenserviceverbessern
OperationalsisierungLiefer-/Bereitstellungs-
Zeiten verkürzenLiefertermintreue
erhöhen
Qualität derKundenauftrags-
abwicklung erhöhen
DefinitionDurchlaufzeiten von Kunden-
auftragseingang bis Produkt-
Verfügbarkeit beim Kunden
Anteil terminlich rechzeitig
abgewickelter
Kundenaufträge (KA)
Anteil an ohne Reklamationen
abgewickelter
Kundenaufträge (KA)
Kenngröße Durchlaufzeit (DLZ)KA terminlich ok
KA alle
KA ohne Reklamation
KA alle
Ausmaß 6 Tage => 2 Tage 80% => 95% 80% => 98%
Zeitbezug 1. Quartal ’02 => 2. Quartal ‘02 2002 => 2004 2002 => 2005
Segmentbezug Kundenaufträge für Serienprodukte
Normalaufträge in Italien Großkundenaufträge
5
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
64Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Prozessmanagement vs. Prozess Re-engineering5Prozess Re-engineering Kaizen / Prozessoptimierung
Prozessmanagement
Pr o
zess
l eis
t ung
Zeit
WesentlicheÄnderung Periodisch
wiederholt
Pro
zess
l eis
t ung
Zeit
schrittweiseÄnderung Ständig
angewendetP
roze
ssl e
ist u
ng
Zeit
NachhaltigeVerbesserungin kurzer Zeit
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
65Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis
Der Weg zur Prozesssicherheit
Aussenbüro Produkt-management
Verkaufs-förderung
Entwicklung/Konstuktion
Prozesssicherheit
90 % 90 % 90 % 90 % 65 %
90 %ige Ausbringungbei 4 Prozessstufen bedeutet:
65 % Ausbringung im Gesamtprozess
5
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
66Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Vorgehen zur Verbesserung von Prozessen
Strategische Planung Rahmenkonzept erstellen und vereinbaren (Critical Business Issues, Sponsorship) Vorgehensweise festlegen, Methode wählen, Verantwortliche festlegen
Prozesse identifizieren Prozesse erfassen und darstellen, Prozess Owner definieren, Kunde für Prozess ermitteln,
Messgrößen definieren, Schnittstellen ermitteln IST-Analyse
Prozess verstehen, Schwachstellen ermitteln, Performance ermitteln Aktivitäten ermitteln und analysieren, Wertschöpfungspotenzial der Aktivitäten ermitteln
Erstellung SOLL-Konzept SOLL-Prozess definieren und beschreiben, Wertschöpfungspotenziale der Aktivitäten stärken
Erstellung Realisierungskonzept Einführungskonzept SOLL-Prozess verabschieden Evtl. Arbeitsinhalte Mitarbeiter an Prozessänderung anpassen, Schulungskonzept Evtl. Organisationsanpassung vorsehen Systeme und Tools anpassen, Schnittstellen vereinbaren
Implementierung Realisierungskonzept SOLL-Prozess implementieren, Gruppenaufgaben durch Teamaufgaben ersetzen,
Teamorganisation implementieren, Schulungserfolg nachprüfen Anwendung SOLL-Prozesse
Prozessmanagement und Ressourcenmanagement einführen Regelmäßige Erfolgskontrolle
Messgrößen nachprüfen Kundenzufriedenheit ermitteln, Prozessqualität nachprüfen
5
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
67Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Erforderliche Kompetenzen in der Prozessoptimierung5
1. Zielsetzung undStrategische Planung
2. IST-Analyse, Prozess identifizieren
3. Identifizieren wertschöpfender Tätigkeiten
4. Identifizieren Paradigmen, zwingende Rahmenbedingungen
5. Lösungsentwicklung
6. Implementierung
7. Standardisierung und Erfolgskontrolle
Hier werden die größten Fehler gemacht!
Hier verlieren wir die meiste Zeit!
Dieses geht bei professioneller Durchführung sehr schnell.
Hier gehen die Meinungen sehr weit auseinander!
Hier brauchen wir Kreativität!
Hier sind die größten Widerstände zu überwinden!
Dieser Schritt wird gerne vergessen!
Schritt Erfahrung KompetenzPlanung, Mana- gement, strategi- sches Handeln
Analyse
Planung,Management
Kreativität
Management,Macht, Sponsorship
Management, stra-tegisches Handeln
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
68Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Detaillierter Arbeitsplan zur Prozessoptimierung
1. Projekt 2. Team 3. System 4. System 5. Veränderung definiert vorbereitet analysiert gestaltet implementiert
A. Kritische Erfolgs- faktoren identi-
fiziert
B. Kritische Prozesse
selektiert
C. Projektziel bestimmt
D. Projektteam definiert
E. Projektsupport- anforderungen festgelegt
F. Projektrahmen- bedingungen festgelegt
G. Vorgehenspro- gramm entwickelt
H. Projekt initiiert
A. Team orientiert
B. Team geschult
C. Vorgehenspro- gramm über- prüft und be- willigt
A. Organisations-Ebene
1. Organisationszu- sammenhang über- prüft.2. Kritische Erfolgs- faktoren und -projekte bestätigt
B. Prozess-Ebene
1. „Ist“-Prozess aufge- zeichnet2. Schwachstellen identifiziert und analysiert
C. Job-Ebene
1. Kritische Jobs/ Verantwortlichkeiten identifiziert2. Leistungssystem analysiert
A. Organisations- Ebene
1. Anforderungen an die Organisation festgelegt.2. Änderungen in der Organisation zusammengefasst
B. Prozess-Ebene1. „Soll“-Prozess auf-
gezeichnet2. Meßgrößen ent-
wickelt3. Prozessverände-
rungen zusam-mengefasst
C. Job-Ebene1. Job-Anforderungen festgelegt2. Unterstützendes Leistungssystem entwickelt3. Jobänderungen zusammengefasst
A. Strategieum- setzung und Aktionsplan entwickelt
B. Empfehlungen ent- wickelt, vorgestellt und gutgeheissen
C. Umsetzungs- organisation durchgeführt
D. Veränderungen durchgeführt
E. Prozesse überwacht/ verbessert
Prozessmanagement
A. Prozess-Manage- ment Infrastruktur etabliert
B. Prozess gemanagt und überwacht
C. Prozess bestätigt
D. Prozess ständig verbessert
Prozessoptimierung
5
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
69Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Prozessmodell nach DIN EN ISO 9000:20005
Ständige Verbesserung des(Qualitäts-) Managementsystems
Kunden
Zufrie-denheit
Verantwortungder Leitung
Produktreali-sierung
Managementder Ressourcen
Messung,Analyse,
Verbesserung
Produkt
Kunden
Anforde-
rungen
Eingabe
Ergebnis
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
70Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000:20005E
rstin
form
atio
n
Sys
tem
anal
yse
Vor
begu
tach
tung
(opt
onal
)
Sys
tem
begu
tach
tung
Sys
tem
bew
ertu
ng
Zer
tifik
atse
rtei
lung
Beg
utac
htun
g zu
rS
yste
mfö
rder
ung
Wie
derh
olug
s-be
guta
chtu
ng
jährlichalle 3Jahre
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
71Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
EFQM Excellence Modell5
Führung
10%
Prozesse
14%
Leistun-gen,
Ergeb-nisse
15%
Mitarbeiter9 %
Ressourcen9%
Politik &Strategie
8%
MitarbeiterErgebnisse
9%
GesellschaftErgebnisse
6%
KundenErgebnisse
20%
Befähiger 50% Ergebnisse 50%
Innovation & Lernen
Business ProcessBusiness Process
72Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01Dr. Robert Freidinger
EinkaufEinkauf LieferantLieferantBestellung
DurchschlagBestellung
Rechnung
WareneingangWareneingang
Wareneingangs-beleg
Ware
• 500 Buchhalter (Mazda: 5)• häufige, zeitraubende und teure Fehler• einfache Automatisierung würde Kopfzahlreduzierung um 20 % bringen
BezahlungBuchhaltungBuchhaltung
Bestellvorgang bei FORD Automotive5
Business ProcessBusiness Process
73Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01Dr. Robert Freidinger
Neuer Prozess „Beschaffung“ FORD Automotive5
EinkaufEinkauf LieferantLieferantBestellung
BuchhaltungBuchhaltung
WareneingangWareneingang
Ware
Bezahlung
Informations-system
• Neuer Prozess „Beschaffung“, nicht „Buchhaltung“• Verantwortung zur Zahlungsauslösung an Wareneingang übertragen• Ergebnis: 75 % weniger Personal eingebunden, bessere Performance und
Effizienz
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
74Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE
Ablauf Gewährung Hypothekendarlehen
Sequentielle Anfragebe-arbeitung durch Spezia-listen an verschiedenen Orten (Kreditanalyse)
Sequentielle Bearbeitung der Darlehensauszahlung durch Spezialisten an verschiedenen Orten (Versicherung, Bürg-schaft, Grundschuld, etc. Formular
Daten-einga-
be
Darle-hens-antrag
Bewertung abge-
schlossen
• 33 000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet• mittlere Durchlaufzeit /17 Tage• „..Got to control the paperwork bizzard“ J. Albert Smith, President, Banc One Mortgage
5
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
75Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE5
Neuer Ablauf Gewährung von Hypothekendarlehen
Erfassung beim Kunden mit
Laptops
EDV Bewertungabgeschlossen
EDV
Darlehensanalysedurch Team vonSpezialisten
Bearbeitung Darlehens-auszahlung durch Teamvon Spezialisten
• 300000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet (10 x mehr)• mittlere Bearbeitungszeit 2 Tage (vorher 17 Tage)• signifikante Änderung der Organisation notwendig• weitere, laufende Prozessverbesserungen eingeleitet
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
76Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Inhalte der Vorlesung6
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen
3. Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse
4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen
5. Optimieren von Geschäftsprozessen
6. Prozessorganisation und Prozessmanagement
7. Geschäftsprozessarchitektur
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
77Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
F1 F2 F3
ReineOrganisationsform
Matrix-Prozess-Organisation
ReineProzessorganisation
F1 F2 F3
Funktionsorientierung Prozessorientierung
P = ProzessF = Funktion
P
P1
P2
P3
P1
P2
P3
Prozessorientierte Organisationsformen6
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
78Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Schema einer prozessorientierten Organisation
ProcessOwner
Kernprozesse
Team Team Team
Team Team Team
TeamTeamTeam
NPI New Product Introduction(Produktentstehung)
COF Customer Order Fulfillment(Kundenauftragsabwicklung)
Integrierte Logistik(Lieferung & Leistungserbringung)
6
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
79Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Ausrichtung der Funktionen auf Prozesse6
Auswirkungen der Einführung von Prozessmanagement
Prozess folgtStruktur
Struktur folgtProzess
Drehung derOrganisationUm 90 Grad
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
80Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Prozesse in der Kundenauftragsabwicklung6
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
81Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Zusammenwirken Funktionen in diesem Prozess6
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
82Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Funktionale Organisation und Geschäftsprozesse6
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
83Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Prozessorientierung und entsprechende Organisation6
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
84Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Auswirkung auf die Organisation des Bereichs5
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
85Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Aufgabenteilung im Prozess5
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
86Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Beziehungen zwischen Geschäftsprozessmanagement GPM und anderen Managementkonzepten
• Strategisches Management• Wertorientiertes Management• Total Quality Management (TQM)• Change Management• Restrukturierung• Lean Management• Simultaneous Management• Benchmarking• Business Process Reengineering• KAIZEN / KVP• Prozesskostenberechnung
• Voraussetzung für GPM• übergeordneter Ansatz• übergeordneter Ansatz• notwendige Ergänzung des GPM• oft Voraussetzung für GPM• durch GPM unterstützt• durch GPM unterstützt• wichtige Ergänzung des GPM• Methode des GPM• Methode des GPM• Methode des GPM
Managementkonzepte
Dr. Robert Freidinger
Business ProcessBusiness Process
87Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5.01
Inhalte der Vorlesung6
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen
3. Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse
4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen
5. Optimieren von Geschäftsprozessen
6. Prozessorganisation und Prozessmanagement
7. Geschäftsprozessarchitektur
- - - dieses Kapitel wird nachgereicht - - -
top related