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Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 1
Vorlesung
„Geschäftsprozesse im Unternehmen“
Berufsakademie Stuttgart
Studiengang Industrie
Kurs „IN01C“
Lehrgang 2001, Gruppe C, 4. Semester
Tel. 0711-821-43943E-Mail R.Freidinger@alcatel.de
Tel. privat 07033-34448E-Mail Robert@freidinger.de
Dr. Robert FreidingerAlcatel SEL AG
Stuttgart
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 2
Inhalte der Vorlesung
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen
3. Messgrößen in Geschäftsprozessen
4. Design von Geschäftsprozessen
5. Prozessorganisation
6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management
1
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 3
Das magische Dreieck1
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 4
Unternehmerische Herausforderungen
Produkt- / MarktforschungLieferzeit Absatzverlauf Produkt Produkt-
lebenszyklus
Anforderungen an Unternehmen
HoheFlexibilität
HoheReaktions-fähigkeit
HoheProzess-
beherrschung/hohe Effizienz
Hohe Innovations-
fähigkeit
Entwicklung
Anpassungszeit
Benötigte Reaktionszeitbei wachsender Komplexität
Verfügbare Reaktionszeitbei zunehmender Dynamik
1
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 5
Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion)
a) Prozesse, Abläufe
externe Partner
Filialen
Aussendienst-mitarbeiter
LieferantenLabor
Büro Fabrik
Kunden
b) Organisationsstruktur
Vielfältige Kommunikationverknüpft Prozesse und Strukturen.
Unternehmen sind vernetzteSysteme, deren Leistungen in Prozessen erbracht werden(a), während die Leistungsbringerzusätzlich in einer Organisations-struktur (b) gegliedert sind.
1
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 6
Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganisation1
Kunde
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 7
Funktion & Prozess – Information und Entscheidung1
HierarchischerÜberbau
Funktion Marketing Entwicklung FertigungVertrieb Service
Wo liegen die tieferen Mängelursachen?
- Funktionen als Ertragszentren- Contra-produktive Anreizsysteme- Strenge Trennung von Planen, Steuern, Regeln, Kontrollieren
einerseits und Durchführen andererseits- Aufblähung der Hierarchie- Unintelligente Prozesse nicht lernfähig- Demotivierung auf der Durchführungsebene
Prozess Markterschließung ServiceAuftragsabwicklung
ProduktionEntwicklung
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 8
Funktion & Prozess – Taylor Prinzip der Arbeitsteilung1
dispositive Arbeit
Ausgliederungvon:• Planung• Steuerung• Kontrolle
Produktion alsKombinations-prozess:• Arbeit• Betriebsmittel• Werkstoffe
Ziel:Produktivitäts-optimierung
Menschliche Arbeit
objektbezogene Arbeit
verrichtungsorientierteArbeitszerlegung
Drehen Fräsen Bohren HonenQualitäts-kontrolle
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 9
Extreme Auswirkung: Hierarchie und Funktion1
HierarchischeHierarchischeBarrierenBarrieren
FunktionaleFunktionaleBarrierenBarrieren
Operative InselnOperative Inseln„„Königreiche“Königreiche“
++ ==
Festgefahrene Organisationsstrukturen plus starke Funktionsorientierung führen zu Operativen Inseln als abgekapselten Einheiten.
Informationsfilterung – Abschottung – Steuerungsprobleme – Koordinationsprobleme
Wie laufen hier die Prozesse ab? Wo bleibt hier die Bedienung von Kundenwünschen?
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 10
Vergleich Funktions- / Prozessorientierung
Funktionsorientierung Prozessorientierung
Ergebnis- / Zielorientierung Wegorientierung
Probleme und Lösungen Fragen und Annäherungen
Sicherheit und Stabilität Flexibilität und Agilität
Professionalität und Expertenwissen Generalisten-Perspektive
Logik und Systematik Psychologie und Chaos
Modelle sind Realität und Realität kann mit Modellen erfasst werden
Modelle sind Gedankenmodelle und virtuelle Realität
1
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 11
Elemente eines Prozesses1
Prüfungen, Kriterien, Messgrößen
Korrekturen,Weiterentwicklung
Prozessparameter
Kritische Erfolgsfaktoren
Lief
eran
t
Input
Kun
deOutputE
inga
ng
Aus
gang
AuswertungenSteuerung
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 12
Klassifizierung von Prozessen1
Prozess
Horizontal Vertikal
aktivitäts-bezogen
prozess-bezogen
- Bearbeitungsobjekt- Objektfluss- Tätigkeit, Verrichtung- Wertschöpfung- Zeitliche Anordnung
- Ablauf- Ausführungsebene- Ausführungshäufigkeit- Bedeutung- Funktion- Objektfluss- Produktivität- Reichweite- Tätigkeitscharakter- Zeitliche Anordnung
- Auflösungsgrad- Wertschöpfung- Zielrichtung
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 13
Inhalte der Vorlesung
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen
3. Messgrößen in Geschäftsprozessen
4. Design von Geschäftsprozessen
5. Prozessorganisation
6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management
2
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 14
Umfeld des Wertmanagements2
Vision
Kultu
r
Organisation
Anspruchsgruppen
Markt und Umwelt
Geschäfts-strategie
Unter-nehmens-strategie
Eigner-strategie
Wertsteigerung
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 15
Logik des Wertmanagements2
Unter-nehmerischer
Wandel
Steigerungdes Unter-nehmens-
wertes
Wert-generatoren
Strategienund
Prozess
Vision,Spielregel,
Kompetenzen
Begründung
Wasbewirken?
Wiemessen?
Woansetzen?
Wiegestalten?
Warum„mitspielen“?
Vorgehen
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 16
Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements2
Wertsteigerung
Wert-
Generatoren
Prozessorganisation
Kernprozess
Strategien
Kompetenzen
Vision
Spielregeln desWettbewerbs
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 17
Wertsteigerungsmanagement
Unternehmensrendite =Rückflüsse---------------------Ressourceneinsatz
Zähler-Management Vergrößerung der Rückflüsse Langfristiges Wachstums- / Produktivitätsdenken
Nenner-Management Verkleinerung des Ressourceneinsatzes kurzfristiges Effizienzdenken
2
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 18
Wertschöpfung nach Porter
Gewinn / Profitabilitätder Unter-nehmens-aktivitäten
Primäre Wertschöpfungsaktivitäten
Unterstützende Aktivitäten
z.B. Personalmanagement etc.
EingehendeLogistik
Produktions-prozesse
AusgehendeLogistik
Marketing Vertrieb
Input OutputWertschöpfung
2
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 19
Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten
Aktivität für externenKunden notwendig?
Aktivität für externenKunden notwendig?
Aktivität für internenKunden notwendig?
Aktivität für internenKunden notwendig?
wertschöpfend--> stärken
entl. wertschöpfend --> Aufwand prüfen
nicht wertschöpfend --> abschaffen
Ja
Ja
Nein
Nein
2 4
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 20
Wertzunahme durch Produktion2
Wert
100%
100-x%
Materialwert
Wertzuwachs x%
Roh-material-
lager
Bearbeitung„Work in Process“
Fertig-waren-lager
Produktions-vorbereitung
ProduktionDurchlaufzeit Bereitstellung
zur Auslieferung
Durchlaufzeit
Erzeugniswert
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 21
Wertzuwachskurve im Systemgeschäft2
ShipmentZusammenbauHalbfabr. Installation / Testbetrieb
ÜbergabeAuftragLead Time Komponenten
Wertzuwachskurve
0
25
50
75
100
%
Erlö
sfäh
iger
Wer
t des
Pro
dukt
s
Zeit [Monate]
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 22
Wertschöpfende Zeiten in Prozessen
Auftrags-eingang
Planung
Engineering
ProduktionAuslie-ferung
Gesamte Durchlaufzeit: 6 - 15 Wochen
2
Bearbeitungszeit (Wertschöpfung)
Liege-, Transport-, Rüst-, Wartezeit(keine Wertschöpfung)
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 23
Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen
Wartezeiten Schleifen LeerlaufUnabgestimmte Terminpläne undKapazitäten führen zu Engpässen
und Wartezeiten
alt
neu
Ressourcen synchronisieren
Nacharbeit verlängert dengeplanten Durchlauf, kostet Geld
und erzeugt viele Störungen2x
alt
neu
Termin & Sachgesamtheit
Echte Arbeitszeit ist nur einBruchteil (0,5 - 5%) derGesamt-Durchlaufzeit
TP1 TP2 TP3
TP 1 + 2 TP3 alt
neu
Prozesse vereinfachen & integrieren
Hauptstossrichtungen der Prozessverbesserungim Wertmanagement
Planen Steuern Gestalten
2
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 24
Inhalte der Vorlesung
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen
3. Messgrößen in Geschäftsprozessen
4. Design von Geschäftsprozessen
5. Prozessorganisation
6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management
3
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 25
Regelkreis – Messen in Prozessen
Messungen
Regelkreis zur Prozessverbesserung Messsystem
IN Prozess( Messstrecke)
OUT
Realisierung dergeplanten
Maßnahmen
MessenMesssystem
Planung von Maßnahmenzur ProzessverbesserungUrsache Maßnahmen
AuswertenWirkung Ursache
3
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 26
Entwicklung von Prozesskennzahlen3
> LiegezeitKosten
Menge/Wert
Zeit
mittlere Liegezeit
minimale Liegezeit
maximale Liegezeit
> Bearbeitungszeit > Einarbeitungszeit> Maßeinheit der Zeit
> Leistung> Termineinhaltung> Qualität> Zeitraum> Maßeinheit des Zeitraums
> Gesamtkostenmittlere Gesamtkosten
minimale Gesamtkosten
maximale Gesamtkosten
> Materialkosten ...> Personalkosten ...> Hilfs- und Betriebsstoffkosten ...> Energiekosten ...> versch. Gemeinkosten ...> Kosten für Abschreibung/ Reparatur/Instandhaltung ...
> kalkulatorische Zinsen> sonstige Kosten> Maßeinheit der Kosten
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 27
Logistik Kennzahlen3Beschaffungs-
logistikMaterialfluss/Lagerlogistik
Produktions-logistik
Distributions-logistik
Termintreue LieferantQualität LieferantWareneingangsleistungZeitbedarf WE-Ab-wicklung
LagerbestandswertUmschlagshäufigkeitBestandsreichweiteAuslastung LagerUmlagerungsintensität
Liefertreue EigenfertigungQualität EigenfertigungDurchlaufzeitAuslastungsgradWork in ProcessAnlagenverfügbarkeit
Liefertreue Lieferqualität
Logistik-kosten
Logistik-leistung
LogistikControlling
LagerkostenTransportkostenFrachtkostenVerpackungskostenAuftragsabwicklungs-kostenRüstkostenFehlerkosten
DurchlaufzeitServicegradBestandLeistungsvolumen
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 28
Entwicklung von Kennzahlenstrukturen
Messungen Kennzahlen als Ergebnis prozesssteuernder Messgrößen
Liefertreue = f (Durchlaufzeit, Starttermin)
Durchlaufzeit = f (Liegezeit, Transportzeit, Bearbeitungszeit Anteil Nacharbeit...)
Liegezeit = f (Anzahl Schnittstellen, Art der Fehler, Kapazität, MA-Motivation)
...
3
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 29
Prinzip des Benchmarking
Kundenzufriedenheit Best in Class WettbewerbsnachteileWir
2 1 3
Kunden
- Niedriger Preis- kurze Lieferzeit- Absolute Qualität- Hohe Flexibilität- Zunehmende Marktorientierung
Wir
Wettbewerber
- Globaler Wettbewerb- Neue Wettbewerber- Hohe Leistungsfähigkeit- Technologische Führerschaft- Erfolgreiche Verfahren
Benchmarking- Kontinuierliche Verbesserung- Kontinuierlicher Vergleich
3
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 30
Stärken- / Schwächenanalyse3
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 31
Stärken- / Schwächenanalyse3
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 32
Konkurrenzanalyse Prozesszeiten3
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 33
Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing3
Activity Based CostingProzesskostenrechnung
• Steigende Gemeinkosten als Problem
• Prozessanalyse durch Struktur (Hauptprozess, Teilprozess, Aktivität)
• Prozessbetrachtung der indirekten Bereiche
• Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel
• Steigende Gemeinkosten als Problem
• Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel
• Prozessbetrachtung für direkte und indirekte Produktionsbereiche
• Prozessanalyse durch Eigenschaften (Wertschöpfung...)
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 34
Differenzierte Kalkulation durch Prozesskostenrechnung3
Materialeinzelkosten 250,-Beschaffungsprozess 90,-Lagerungsprozess 50,-Kommissionierungsprozess 80.-
A) Materialkosten 470,-
14 Fertigungsstufen à 20,- 280,-Rüstprozess 140,-Fertigungssteuerung 360,-Testprozess 160,-
B) Fertigungskosten 940,-
Summe Herstellkosten A)+B) 1410,-
Materialeinzelkosten 250,-
10 % Materialzuschlag 25,-
Materialkosten 275,-
14 Fertigungsstdn. à 50,- = 700,-
Summe Herstellkosten 975,-
Klassische Kalkulation Kalkulation mit Prozesskosten
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 35
Einsatzpotenzial der Prozesskostenrechnung3
Controller/Kostenrechner
Organisator/Process-Owner / Manager
Prozess-Konfiguration
Geschäfts-optimierung
durch What-If-Analyse
Ressourcen-Management/
Personal-wirtschaft
Prozess-/Produkt-Management
Prozesskosten-transparenz
Betriebsergebnis-rechnung
Stückkalkulation
Periodisches Prozess-Controlling.
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 36
Perspektiven der Balanced Score Card3
Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit verbessern?
Interne Prozesse
Finanz-kennzahlen
Wachstumund Lernen
Kunden-perspektive
VisionMission
Strategie
Schaffen wir ständige Verbesserung?Schaffen wir Unternehmenswert?
Wie sehen unsunsere Anteilseigner?
Wie sehen unsunsere Kunden?
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 37
Process Capability Model - Prozessperformance3
Process Assessment
Process
Process Assessme
nt
Capability Determinatio
n
Process Improvement
identify changes
to
identifies capability and risks of
is exa- mined by
motivates
leads to leads to
Process Assessmen
t
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 38
Process Capability Model - Prozessperformance3
Vorgehensweise und Ziel: Bewertung der Prozessleistung (IST-Wert) und der
Prozessleistungsfähigkeit (ZIEL, Requirement) Basis: ISO TR 15504 SPICE = Software Process Improvement Capability
dEtermination Ziel: Erweiterung Software Modell auf allgemeines Prozessmodel Anwendung:
Process Assessmant = Messung / Ermittlung der aktuellen Prozessperformance (Prozessleistung)
Process Improvement = Ermittlung Potenzial zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Prozessen
Das Modell beschreibt die potenziellen Ziele und den Weg dahin Nutzung von BEST PRACTICE
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 39
Process Capability Model – Process Level 4 und 53
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 40
Process Capability Model – Process Level 0 bis 33
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 41
Process Capability Model - Prozessperformance3
Das Modell beschreibt 5 Process Levels = Prozessreifegrade:
Level Name
5 Optimized
4 Predictable
3 Established
2 Managed
1 Performed
0 Incomplete
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 42
Process Capability Model - Prozessperformance3
Die Prozessleistung wird anhand von 9 Prozessmerkmalen (METRIK, Process Attributes) bewertet:
Process Attribute
PA9 Continuous Improvement
PA8 Process Change
PA7 Process Control
PA6 Process Measurement
PA5 Process Resource
PA4 Process Definition and Tayloring
PA3 Work Product Management
PA2 Performance Measurement
PA1 Process Performance
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 43
Process Capability Model - Prozessperformance3
Die Erfüllung der Prozessattribute wird über ein Rating ermittelt:
Rating Scale %
F : Fully achieved 86 ... 100
L : Largely achieved 51 ... 85
P : Partially achieved 16 ... 50
N : Not achieved 0 ... 15
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 44
Process Capability Model - Prozessperformance3
1. Process attribute rating scale A process attribute represents a measurable characteristic of any process as
defined above. The rating scale is a % scale from zero to 100% that represents the extent of
achievement of the attribute.
Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute:
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 45
Process Capability Model - Prozessperformance3
2. Process attribute rating scale calibration
The ordinal rating scale defined below shall be used to calibrate the levels of achievement of the defined capability of the process attributes.
N Not achieved: 0% to 15% - There is little or no evidence of achievement of the defined attribute in the assessed process.
P Partially achieved: 16% to 50% - There is evidence of a sound systematic approach to and achievement of the defined attribute in the assessed process. Some aspects of achievement may be unpredictable.
L Largely achieved: 51% to 85% - There is evidence of a sound systematic approach to and significant achievement of the defined attribute in the assessed process. Performance of the process may vary in some areas or work units.
F Fully achieved: 86% to 100% - There is evidence of a complete and systematic approach to and full achievement of the defined attribute in the assessed process. No significant weaknesses exist across the defined organizational unit.
Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d):
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 46
Process Capability Model - Prozessperformance3
3. Process attribute ratings Each process attribute assessed in an organizational unit, up to and including the
highest capability level defined in the assessment scope, shall be accorded a rating using the attribute scale defined above.
4. Referencing of process attribute ratings Each process attribute rating shall be given a reference that records the process
name and the process attribute assessed. The identifier used shall enable the objective evidence used to determine the rating
to be identified.
Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d):
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 47
Inhalte der Vorlesung
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen
3. Messgrößen in Geschäftsprozessen
4. Design von Geschäftsprozessen
5. Prozessorganisation
6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management
4
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 48
Zusammenwirken von Funktionen in ProzessenFunktionen
LogistikOperationsFinanzenMarketing Engi-neering
Kunden-betreuung
Verkauf EinkaufProzess-schritte
Kunde
unterstützt Hauptrolle
Umsatz-/Werksplanung
Angebots-erstellung
Kosten-ermittlung
Auftrags-eingang
Auftrags-priorisierung
Beauftragung
Auftrags-erfüllung
Rechnungs-stellung
After SalesService
plant Kauf
erhalt Angebot
verhandelt
erteilt Auftrag
wartet
wartet
wartet
bezahlt
verhandelt
fordert Kundendienst
Retouren
4
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 49
Vorgehen zum Design von Prozessen
Strategische Planung Rahmenkonzept erstellen und vereinbaren (Critical Business Issues, Sponsorship) Vorgehensweise festlegen, Methode wählen, Verantwortliche festlegen
Prozesse identifizieren Prozesse erfassen und darstellen, Prozess Owner definieren, Kunde für Prozess ermitteln,
Messgrößen definieren, Schnittstellen ermitteln IST-Analyse
Prozess verstehen, Schwachstellen ermitteln, Performance ermitteln Aktivitäten ermitteln und analysieren, Wertschöpfungspotenzial der Aktivitäten ermitteln
Erstellung SOLL-Konzept SOLL-Prozess definieren und beschreiben, Wertschöpfungspotenziale der Aktivitäten stärken
Erstellung Realisierungskonzept Einführungskonzept SOLL-Prozess verabschieden Evtl. Arbeitsinhalte Mitarbeiter an Prozessänderung anpassen, Schulungskonzept Evtl. Organisationsanpassung vorsehen Systeme und Tools anpassen, Schnittstellen vereinbaren
Implementierung Realisierungskonzept SOLL-Prozess implementieren, Gruppenaufgaben durch Teamaufgaben ersetzen,
Teamorganisation implementieren, Schulungserfolg nachprüfen Anwendung SOLL-Prozesse
Prozessmanagement und Ressourcenmanagement einführen Regelmäßige Erfolgskontrolle
Messgrößen nachprüfen Kundenzufriedenheit ermitteln, Prozessqualität nachprüfen
4
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 50
Kundensegmentierung und Betreuungsstrategie4Hohes zukünftiges
PotenzialB1-Kunde
„Wunschkunde“
A-Kunde
„Idealkunde“
Niedriges zukünftiges Potenzial
C-Kunde
„Standardkunde“
B2-Kunde
„Potenzialkunde“
Niedriger derzeitiger Deckungsbeitrag
Hoher derzeitiger Deckungsbeitrag
A-Kunde B1-Kunde B2-Kunde C-Kunde
Grundstrategie Hegen und pflegen Intensiv bewerben Aufmerksam verfolgen
Keine besondere Betreuung
Kurzbeschreibung „Idealkunde“ „Wunschkunde“ „Potenzialkunde“ „Standardkunde“
Zielsetzung Bindung an das Unternehmen
verstärken
Hauptlieferant werden
Möglichst hoher Deckungsbeitrag,
Kostenreduktion
Standardisierte Bearbeitung,
Automatisierung,
z.B. Direct Banking
Prozessdesign
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 51
Die sanfte Methode - Prozessoptimierung
Prozess identifizierenProzess identifizieren Kunde identifizierenKunde identifizieren
Bestehenden Prozessbeschreiben
Bestehenden Prozessbeschreiben
Nicht wertschöpfende Aktivitätenidentifizieren und entfernen;
wertschöpfende Aktivität stärken
Nicht wertschöpfende Aktivitätenidentifizieren und entfernen;
wertschöpfende Aktivität stärken
Verbesserter ProzessVerbesserter Prozess
Prozessoptimierung muss von der
Einführung von Prozessmanagement begleitet werden, um nachhaltig zu wirken!
4
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 52
Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten
Aktivität für externenKunden notwendig?
Aktivität für externenKunden notwendig?
Aktivität für internenKunden notwendig?
Aktivität für internenKunden notwendig?
wertschöpfend--> stärken
entl. wertschöpfend --> Aufwand prüfen
nicht wertschöpfend --> abschaffen
Ja
Ja
Nein
Nein
2 4
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 53
Ausrichtung der Funktionen auf Prozesse4
Auswirkungen der Einführung von Prozessmanagement
Prozess folgtStruktur
Struktur folgtProzess
Drehung derOrganisationUm 90 Grad
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 54
Prozessmodell nach DIN EN ISO 9000:20004
Ständige Verbesserung des(Qualitäts-) Managementsystems
Kunden
Zufrie-denheit
Verantwortungder Leitung
Produktreali-sierung
Managementder Ressourcen
Messung,Analyse,
Verbesserung
Produkt
Kunden
Anforde-
rungen
Eingabe
Ergebnis
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 55
Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000:20004E
rstin
form
atio
n
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Wie
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jährlichalle 3Jahre
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 56
EFQM Excellence Modell4
Führung
10%
Prozesse
14%
Leistun-gen
Ergeb-nisse
15%
Mitarbeiter9 %
Ressourcen9%
Politik &Strategie
8%
MitarbeiterErgebnisse
9%
GesellschaftErgebnisse
6%
KundenErgebnisse
20%
Befähiger 50% Ergebnisse 50%
Innovation & Lernen
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 57
Die radikale Methode – Prozess Re-engineering
Kundeidentifizieren
Kundeidentifizieren
Gesamten Prozessin Frage stellen!
Gesamten Prozessin Frage stellen!
Prozess umgestalten / neu gestalten und auf
Kundenzufriedenheitausrichten
Prozess umgestalten / neu gestalten und auf
Kundenzufriedenheitausrichten
Völlig neuer ProzessVöllig neuer Prozess
Prozessidentifizieren
Prozessidentifizieren
In Frage stellen von:
• zugrundeliegenden Annahmen• Arbeitsteilung und Ablauf• örtliche und räumliche Verteilung• zeitlicher Ablauf• Ressourcenzuordnung• Verantwortlichkeiten• Funktionsbeschreibungen
4
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 58
Prozess Re-engineering
Prozess Re-engineering oder Business (Process) Reengineering
Fundamentales Überdenken des Geschäftszweckes
Warum tun wir was wir tun? (Effektivität, „doing the right things“)
Warum tun wir es so, wie wir es tun? (Effizienz, „doing the things right“)
Redesign von Unternehmensprozessen
Welches sind die relevanten Soll-Geschäftsprozesse?
Welche der bestehenden Geschäftsprinzipien und –grundsätze (Regeln,
Annahmen, Denkweisen, Strukturen) sind durch neue zu ersetzen?
Realisierung erheblicher Verbesserungen als Zielsetzung
Wie können wir Kosten-, Qualitäts-, Service- und Zeitvorteile realisieren?
Wie können wir hinreichende Flexibilitätspotentiale schaffen?
4
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 59
Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 1
Qualität der Kundenauftrags-Abwicklung erhöhen
Liefertermintreue erhöhenLiefer-/Bereitstellungszeiten
verkürzen
Kundenserviceverbessern
Produkte verbessern Neue Produkte bereitstellen
Marktanteile erhöhen Neue Märkte erschließen
Umsätze/Erlöseerhöhen
Kosten senken
Wirtschaftlichkeitverbessern
4
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 60
Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 2
Kundenserviceverbessern
OperationalsisierungLiefer-/Bereitstellungs-
Zeiten verkürzenLiefertermintreue
erhöhen
Qualität derKundenauftrags-
abwicklung erhöhen
DefinitionDurchlaufzeiten von Kunden-
auftragseingang bis Produkt-
Verfügbarkeit beim Kunden
Anteil terminlich rechzeitig
abgewickelter
Kundenaufträge (KA)
Anteil an ohne Reklamationen
abgewickelter
Kundenaufträge (KA)
Kenngröße Durchlaufzeit (DLZ)KA terminlich ok
KA alle
KA ohne Reklamation
KA alle
Ausmaß 6 Tage => 2 Tage 80% => 95% 80% => 98%
Zeitbezug 1. Quartal ’02 => 2. Quartal ‘02 2002 => 2004 2002 => 2005
Segmentbezug Kundenaufträge für Serienprodukte
Normalaufträge in Italien Großkundenaufträge
4
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 61Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
EinkaufEinkauf LieferantLieferantBestellung
DurchschlagBestellung
Rechnung
WareneingangWareneingang
Wareneingangs-beleg
Ware
• 500 Buchhalter (Mazda: 5)• häufige, zeitraubende und teure Fehler• einfache Automatisierung würde Kopfzahlreduzierung um 20 % bringen
BezahlungBuchhaltungBuchhaltung
Bestellvorgang bei FORD Automotive4
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 62Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Neuer Prozess „Beschaffung“ FORD Automotive4
EinkaufEinkauf LieferantLieferantBestellung
BuchhaltungBuchhaltung
WareneingangWareneingang
Ware
Bezahlung
Informations-system
• Neuer Prozess „Beschaffung“, nicht „Buchhaltung“• Verantwortung zur Zahlungsauslösung an Wareneingang übertragen• Ergebnis: 75 % weniger Personal eingebunden, bessere Performance und
Effizienz
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 63
Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE
Ablauf Gewährung Hypothekendarlehen
Sequentielle Anfragebe-arbeitung durch Spezia-listen an verschiedenen Orten (Kreditanalyse)
Sequentielle Bearbeitung der Darlehensauszahlung durch Spezialisten an verschiedenen Orten (Versicherung, Bürg-schaft, Grundschuld, etc. Formular
Daten-einga-
be
Darle-hens-antrag
Bewertung abge-
schlossen
• 33 000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet• mittlere Durchlaufzeit /17 Tage• „..Got to control the paperwork bizzard“ J. Albert Smith, President, Banc One Mortgage
4
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 64
Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE4
Neuer Ablauf Gewährung von Hypothekendarlehen
Erfassung beim Kunden mit
Laptops
EDV Bewertungabgeschlossen
EDV
Darlehensanalysedurch Team vonSpezialisten
Bearbeitung Darlehens-auszahlung durch Teamvon Spezialisten
• 30000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet (10 x mehr)• mittlere Bearbeitungszeit 2 Tage (vorher 17 Tage)• signifikante Änderung der Organisation notwendig• weitere, laufende Prozessverbesserungen eingeleitet
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 65
Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis
Der Weg zur Prozesssicherheit
Aussenbüro Produkt-management
Verkaufs-förderung
Entwicklung/Konstuktion
Prozesssicherheit
90 % 90 % 90 % 90 % 65 %
90 %ige Ausbringungbei 4 Prozessstufen bedeutet:
65 % Ausbringung im Gesamtprozess
4
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 66
Inhalte der Vorlesung
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen
3. Messgrößen in Geschäftsprozessen
4. Design von Geschäftsprozessen
5. Prozessorganisation
6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management
5
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 67
Schema einer prozessorientierten Organisation
ProcessOwner
Kernprozesse
Team Team Team
Team Team Team
TeamTeamTeam
NPI New Product Introduction(Produktentstehung)
COF Customer Order Fulfillment(Kundenauftragsabwicklung)
Integrierte Logistik(Lieferung & Leistungserbringung)
5
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 68
Prozesse in der Kundenauftragsabwicklung5
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 69
Zusammenwirken Funktionen in diesem Prozess5
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 70
Funktionale Organisation und Geschäftsprozesse5
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 71
Prozessorientierung und entsprechende Organisation5
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 72
Auswirkung auf die Organisation des Bereichs5
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 73
Aufgabenteilung im Prozess5
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 74
Neue Verantwortungen - Zusammenwirken
ProcessOwner
ProcessSponsor
ProcessActors
Level 2
Level 1
Level 0
• Customer Satisfaction is achieved on Level 0
• Process Interaction is negotiated on Level 1 and arbitrated on Level 2
Interfaces,
Rules and Tools
Execution
Execution
Arbitration
Interfaces,
Rules and Tools
5
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 75
Neue Verantwortungen in den Prozessen
ProcessOwner
ProcessSponsor
ProcessActors
Level 2
Level 1
Level 0
• Customer Satisfaction is achieved on Level 0
• Process Interaction is negotiated on Level 1 and arbitrated on Level 2
•Interface Coordination•Resource Allocation•Inter-Process Conflict•Resolution
•Process Definition•Process Standards•Process Interfaces
•Process Execution•Customer Satisfaction
5
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 76
Inhalte der Vorlesung
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen
3. Messgrößen in Geschäftsprozessen
4. Design von Geschäftsprozessen
5. Prozessorganisation
6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management
6
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 77
Critical Business Issues – Kritische Erfolgsfaktoren5
Sobald Prozessänderungen über die Grenzen einer abgeschlossenen Einheit hinausgehen, einen Verantwortungsbereich überschreiten und vor allem Organisationsfragen antasten, sind Critical Business Issues unerlässlich.
Für Prozess Re-engineering muss ein Critical Business Issue CBI als kritischer Erfolgsfaktor vorliegen.
Wichtig sind dabei 3 Grundvoraussetzungen: Gibt es kein DELTA zwischen „SOLL“ und „IST“, so gibt es auch kein
CBI Gibt es zwar ein Delta, aber keinen „LEIDENSDRUCK“, so gibt es
ebenfalls kein CBI Existiert keine Unterstützung durch das Management in Form einer
„SPONSORSHIP“, so gibt es erst recht kein CBI
Ohne DELTA, LEIDENSDRUCK und EXECUTIVE SPONSORSHIP macht Re-engineering keinen Sinn!
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 78
Rahmenkonzepte für die Prozessgestaltung
Unternehmens-spitze
MittleresManagement
Unternehmens-basis
Evolutions-modell
Transformations-modell
Umbruchs-modell
KAIZEN
Geschäfts-prozess-
optimierung
Business(Process)
Reengineering
6
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 79
Kaizen Schirm – die ganzheitliche Betrachtung
Continuous
Improvement
Process (CIP)
Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
(KVP)
6
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 80
Prozessoptimierung und Einführung Prozessmanagment
1. Projekt 2. Team 3. System 4. System 5. Veränderung definiert vorbereitet analysiert gestaltet implementiert
A. Kritische Erfolgs- faktoren identi-
fiziert
B. Kritische Prozesse
selektiert
C. Projektziel bestimmt
D. Projektteam definiert
E. Projektsupport- anforderungen festgelegt
F. Projektrahmen- bedingungen festgelegt
G. Vorgehenspro- gramm entwickelt
H. Projekt initiiert
A. Team orientiert
B. Team geschult
C. Vorgehenspro- gramm über- prüft und be- willigt
A. Organisations-Ebene
1. Organisationszu- sammenhang über- prüft.2. Kritische Erfolgs- faktoren und -projekte bestätigt
B. Prozess-Ebene
1. „Ist“-Prozess aufge- zeichnet2. Schwachstellen identifiziert und analysiert
C. Job-Ebene
1. Kritische Jobs/ Verantwortlichkeiten identifiziert2. Leistungssystem analysiert
A. Organisations- Ebene
1. Anforderungen an die Organisation festgelegt.2. Änderungen in der Organisation zusammengefasst
B. Prozess-Ebene1. „Soll“-Prozess auf-
gezeichnet2. Meßgrößen ent-
wickelt3. Prozessverände-
rungen zusam-mengefasst
C. Job-Ebene1. Job-Anforderungen festgelegt2. Unterstützendes Leistungssystem entwickelt3. Jobänderungen zusammengefasst
A. Strategieum- setzung und Aktionsplan entwickelt
B. Empfehlungen ent- wickelt, vorgestellt und gutgeheissen
C. Umsetzungs- organisation durchgeführt
D. Veränderungen durchgeführt
E. Prozesse überwacht/ verbessert
Prozessmanagement
A. Prozess-Manage- ment Infrastruktur etabliert
B. Prozess gemanagt und überwacht
C. Prozess bestätigt
D. Prozess ständig verbessert
Prozessoptimierung
6
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 81
Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (1)
Prozessoptimierung
GrundprinzipVeränderungen werden von der Unterneh-mensleitung ausgearbeitet und bis zurschlagartigen Implementation geheimge-halten.
Betroffene Organisationsmitgliederwerden an den Veränderungsprozessenbeteiligt
Umfang derVeränderungen
In der Regel:• Erzielen von Quantensprüngen• Konzentration auf Strukturfragen, aber
radikaler Abstand vom Ist-Zustand• „Bombenwurf“
In der Regel:• kontinuierliche, inkrementale Verbesse-
rungen• Dauerhafter Lernprozess• „Evolution“
Rolle der Unter-nehmensleitung
• logisch-rational definierte Expertenlösung•Geschäftsleitung entscheidet exklusiv über die Struktur
• Change Agent=Veränderungshelfer:Beratungs- und Unterstützungsfunktion
• externe Berater nur als Moderatoren
Vorgehens-weise
• Geheimhaltung der Lösung bis zum Tag X• Ausschluss der Mitarbeiter und des
mittleren Managements (tendenziellKonfliktvermeidung)
• Bombenwurf am Tag X• einheitliche Fremdregelung: genaues
Vorgehen nach Plan
• Betroffene zu Beteiligten machen• Partizipation (tendenziell Konflikt-
behandlung)• vielfältige Selbstregulierung: Hilfe zur
Selbsthilfe
6
Prozess Re-engineering
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 82
Chancen
• Wandel „aus einem Guss“• radikale Änderungen• Konzept und Lösung relativ rasch definiert• Zeitvorteil bei Krisensituationen• klar abgegrenzte und definierte Phasen:
Konzept- und Umsetzungsphasen sindgenau zu charakterisieren
• große Lernprozesse für alle Beteiligten• Einbringen der Detail- und Ablaufkennt-
nisse der Mitarbeiter• Kleine Veränderungen wirken „natürlich“• keine oder nur geringe Widerstände bei der
Realisierung• häufig wenig Anpassungen und Nachbes-
serungen nötig• durch breit abgestützte Vorbereitungen
keine Überraschungseffekte: die neueStruktur „sitzt“
• Veränderungs-Know-How auf allen Stufengebildet
Gefahren
• Akzeptanzprobleme und Widerstände beiden sich übergangen fühlenden Mitarbeitern
• Reibungsverluste bis sich die neue Struktureingespielt hat: häufiges Nachbessern nötig
• hohe Instabilität während der Umsetzungs-phase
• keine Lernprozesse für die Mitarbeiter• kurzfristige, schnell eingeführte
Verbesserungen können zu Lastenlangfristiger Entwicklungen gehen
• zeitaufwendige Lösungsfindung:bei hoherUmweltdynamik zu langsam
• trotz erhöhter Informationsdiffusion längerePhase der Verunsicherung:
• ständige Unruhe durch „Herumexperimen-tieren“
• Schwierigkeit, sich von bestehenden Struk-turen zu lösen und eine wirklich neueLösung zu finden
• mangelnde Unterstützung durch die Unter-nehmensleitung
6 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2)
ProzessoptimierungProzess Re-engineering
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 83
Prozessmanagement vs. Prozess Re-engineering6Prozess Re-engineering Kaizen / Prozessoptimierung
Prozessmanagement
Pr o
zess
l eis
t ung
Zeit
WesentlicheÄnderung Periodisch
wiederholt
Pro
zess
l eis
t ung
Zeit
schrittweiseÄnderung Ständig
angewendetP
roze
ssl e
ist u
ng
Zeit
NachhaltigeVerbesserungin kurzer Zeit
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 84
Prüfungen, Messgrößen,Prozessbeschreibung
„CBI“ Kritische Erfolgsfaktoren
Prozessparameter
Korrekturen,Weiterentwicklung
Lief
eran
t
Input
Kun
deOutput
AuswertungenSteuerung
Ein
gang
Aus
gang
Akti-vität
Akti-vität
Akti-vität
Akti-vität
Prozess
„Process Actor“
„ProcessOwner“
+/- +/-
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