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CHE - unabhängig, kreativ und umsetzungsorientiert
Finanzierungsmodelle undchange management
Prof. Dr. Frank Ziegele
23./24. Oktober 2006
2Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Gestaltungsdimensionen der Budgetierung
Modell-designModell-design
Organisations-entwicklung
Organisations-entwicklung+
Partizipation am Modell- design Implementierungsstrategien Kommunikation/Akzeptanz- sicherung Personalentwicklung Rolle externer Begleitung
bisher vorwiegendbetrachtet!!
3Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Thesen
Das beste Modelldesign bringt nichts, wenn die Hochschulangehörigen nicht dahinter stehen und keine Bereitschaft zum Wandel und zur Handhabung des Modells besteht!
Das change management ist bei Mittelverteilungsfragen besonders schwierig, da es um Nullsummenspiele geht!
Einstieg Fallstudie
4Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Leitfragen
Wo stecken Probleme, die den Prozess zum Scheitern bringen können?
Was könnte man an der Vorgehensweise besser machen, um die Reform in der Hochschule durchzusetzen?
5Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Typische Probleme durch unzureichendes change management
(1) Die hochschulinterne Diskussion startet damit, dass eine Gewinner-/Verlierer-Tabelle auf den Tisch gelegt wird. Von diesem Zeitpunkt an findet keine sachbezogene Debatte mehr statt, sondern ein Verteilungskampf.
(2) Neue Modelle werden „am grünen Tisch“ entworfen; bisherige Regelungen werden nicht mehr thematisiert. Dadurch hat man alle, die am alten System gearbeitet haben, gegen sich und kann nicht ausreichend begründen, warum das neue Modell eine sinnvolle Weiterentwicklung darstellt.
6Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Typische Probleme durch unzureichendes change management
(3) Die hinter dem Modell stehenden Ziele und Strategien werden nicht explizit diskutiert und sind unklar. Damit wird kein Grundkonsens über die Zielorientierung hergestellt; das Modell wird nicht hinreichend legitimiert.
(4) Die Hochschulleitung bezieht nicht klar genug Stellung und formuliert nicht völlig transparent und eindeutig ihre Intentionen bei der Reform.
7Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Typische Probleme durch unzureichendes change management
(5) Die Hochschulangehörigen werden mit einem fertigen Modell konfrontiert und akzeptieren es mangels Möglichkeit zur Partizipation nicht.
(6) Die „Modellmacher“ werden als Interessenvertreter wahrgenommen. Die Ergebnisse der Arbeit werden in diesem Licht interpretiert und abgelehnt.
(7) Neue Modellansätze werden in den Gremien „tot diskutiert“.
(8) Die Fachbereiche befürchten unkalkulierbare finanzielle Risiken als Folge von automatisierter Indikatorsteuerung.
8Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Typische Probleme durch unzureichendes change management
(9) Der Handlungsbedarf ist in der Hochschule nicht deutlich. Man weiß nicht, welche Ursachen zum Antasten althergebrachter Verfahren führen.(10) Die einzelnen Hochschulangehörigen erkennen keinen individuellen Nutzen aus neuen Mittelvergabemodellen.(11) Es gelingt nicht, Vertrauen in die richtige Handhabung der neuen Instrumente zu schaffen. Z. B. wird befürchtet, dass Zielvereinbarungen zu Zielvorgaben und Gängelung durch die Hochschulleitung werden.(12) Mangelndes Projektmanagement.
9Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Ziele des change managements
ZIELE„den Wandel managen“
dafür sorgen, dass der Reformprozess abgeschlossen werden kann dafür sorgen, dass der Veränderungsprozess effizient abläuft und das richtige Ergebnis hat (funktionsfähiges Modell) dafür sorgen, dass die Beteiligten hinter dem Ergebnis stehen dafür sorgen, dass das neue Modell produktiv eingesetzt wird (Gefahr: „Kartellbildung“!)
10Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Ansatzpunkte des change managements
Beispiel der
Arbeitsgruppe
Beispiel der
Arbeitsgruppe
11Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Ansatzpunkte des change managements
Gestaltung des Prozessablaufs
Kommunikationsmaßnahmen
Motivation zur Mitwirkung, Verdeutlichung des Handlungsbedarfs
Schaffung von Vertrauen
externe Begleitung des Prozesses
12Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Gestaltung des Prozessablaufs: Vorbereitung
1. Schritt
Reformprozess vorbereiten, nicht einfach Arbeitsgruppeeinberufen und „loslegen“
Projektskizze (Projektbeschreibung-Ziele-Aufgaben-Teilprojekte/ Arbeitsfelder-Aktivitäten-Verantwortlichkeit-Zeitplanung- Ressourcen-Controlling)
Vorstudie: (bestehende Erfahrungen/Referenzmodelle auswerten, hochschulinterne Befragung, Expertenanhörung, Analyse
Personenkonstellationen/Meinungsführer)
Prozess auf Rahmenbedingungen anlegen (z. B. Beschlussorgan, Senat oder
Hochschulleitung?)
Aspekte der Vorbereitung
13Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Gestaltung des Prozessablaufs: Modelldesign
Modell abschließend beraten, beschließen undeinführen
Modell abschließend beraten, beschließen undeinführen
Kick-off-Workshop durchführen
Vermittlung NSM-Logik,demonstrieren, dass Modelle funktionieren (best practices),aufzeigen Vernetzungen (mit Strategie/Globalhaushalt)
Kick-off-Workshop durchführen
Vermittlung NSM-Logik,demonstrieren, dass Modelle funktionieren (best practices),aufzeigen Vernetzungen (mit Strategie/Globalhaushalt)
Orientierungspunkte/Restriktionen erfassen und bewerten
extern: Landesmodell, kameralistische Restriktionenintern: altes Modell, strateg. Ziele, verfügbare Daten
Orientierungspunkte/Restriktionen erfassen und bewerten
extern: Landesmodell, kameralistische Restriktionenintern: altes Modell, strateg. Ziele, verfügbare Daten
Modellarchitektur erarbeiten
Gestaltungsaufgaben definieren, Optionen aufzeigen undbewerten, Gestaltungsentscheidungen treffen
Modellarchitektur erarbeiten
Gestaltungsaufgaben definieren, Optionen aufzeigen undbewerten, Gestaltungsentscheidungen treffen
Sensitivitätsanalysen durchführen
Gestaltungsentscheidungen auf Basis von Kausalitätenim Modell überprüfen
Sensitivitätsanalysen durchführen
Gestaltungsentscheidungen auf Basis von Kausalitätenim Modell überprüfen
Grundkonsens überAusrichtung, Ver-
ständnis
Grundkonsens überAusrichtung, Ver-
ständnis
Realitätsbezug des Modells,Eingrenzung Ge-staltungsoptionen
Realitätsbezug des Modells,Eingrenzung Ge-staltungsoptionen
Einigung über „richtiges“Modell unter dem„veil of ignorance“
Einigung über „richtiges“Modell unter dem„veil of ignorance“
Relativierung Bedeutung derModellrechungen, produk-
tive Anwendung
Relativierung Bedeutung derModellrechungen, produk-
tive Anwendung
14Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Kommunikationsmaßnahmen
Modelldesign nicht in Gremien, sondern in Experten-AG
aber Gremien einbinden: Einsetzung AGBerichte, Feedbackmöglichkeit,„Spielfelder“Aufträge an AG
aber nicht auf Gremien beschränken, sondern weitere Hochschulöffentlichkeit suchen
Kick-off-Workshop Dekane-Runden schriftliche Dokumente Intranet
15Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Motivation zur Mitwirkung
Chance geben, an Modellkonzeption mitzuarbeiten Identifikation mit Modell/aktive Umsetzung
Problem: Prozess wird lahmgelegt, wenn alle mitreden
Ausweg: Mitwirkung kanalisieren z.B. spezielle Aufgaben für Fachbereiche: Indikatorengewichtung im Rahmen der
Zielvereinbarungen Anmeldung möglicher Vorabs Aushandlung der Clusterbildung zwischen
Fachbereichen
16Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
spezieller Aspekt: Kommunikation von Modellrechnungen
Modellrechnungen/Daten müssen öffentlich sein,
dürfen aber nicht zu früh in den Prozess eingebracht werden
und sind sorgfältig als Sensitivitätsanalyse aufzubereiten.
17Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Modellrechnungen als Sensitivitätsanalysen
begrenzte Aussagefähigkeit kommunizieren(Verhalten unter alten Bedingungen,
Zielvereinbarungen)
Vorlegen einer Vielzahl von Differentialanalysen,die Kausalitäten/Modellreaktionen auf Parameter-
änderungen aufzeigen (Sensitivitätsanalyse)
Gegenstände der Sensitivitätsanalyse:Ursachenanalyse für Gewinne/Verluste
Stabilität oder Zufälligkeit Gewinne/VerlusteVariation von Gewichtungen/Modellelementen
exogene Verhaltensänderungen
...
18Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Das Instrument „Workshop“
Diskussions-/Entscheidungsprozesse aus Alltag herauslösen (aber anschließend in formale Strukturen zurückführen) Ortswechsel, außerhalb Gremien/offizielle Sitzungen Kreativität, Innovation (Distanz zum Alltag), nicht in Tagesordnungen „einkeilen“
externe Moderation Offenheit, Entlastung von formalen Aufgaben
Ablauf Kick-off-Workshop: allgemeine Einführung NSM/ Reformziele best-practice-Beispiele Zerlegen in Teilprobleme, Arbeitsgruppen
Grundlagen im Plenum festzurren
19Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
klare Konditionen als Voraussetzung für effizienten internen Ablauf
Die Beteiligung verbessert sich, wenn der Einzelne klarenKonditionen in Bezug auf die Zielvereinbarungen ausgesetzt ist:
Ausrichtung der Kontrakte?
selektiv oder umfassend, in welchen Bereichen?
Abbilden des „Besonderen“ oder der „normalen“ Aufgabenübernahme
Zeitplan (zu Anfang bereits feste Termine setzen)
zur Verteilung stehende Gelder
Verständigung auf Leitlinien!
20Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Schaffung von Vertrauen
Vertrauen indie handeln-
den Personen
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den Personen
Vertrauendurch Lern-
fähigkeit
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Vertrauendurch
Kontinuität
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Kontinuität
Vertrauendurch finanz.
Risiko-begrenzung
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Vertrauen durch verläss-
liche Ver-fahrensregeln
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21Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Vertrauen durch Risikobegrenzung
Begrenzung möglicher Verluste: durch „Drehen“ an Modellparametern oder Abfederung Effekte besser das „richtige“ Modell mit Abfederung
Möglichkeiten der Abfederung: Modell zuerst laufen lassen, ohne es finanzwirksam zu machen schrittweise Einführung (steigende Prozentsätze) Kappungsgrenze Verluste bei X % (evtl. zeitlich begrenzt) absoluter Mindestbetrag
22Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Schaffung von wahrgenommener Handlungsnotwendigkeit: Verdeutlichung individueller Nutzen aus Reform
direkte Verknüpfung Thema Mittelvergabe mit Thema dezentraler Autonomie (leistungsorientierter Rahmen als Basis für dezentrale Globalbudgets) Vorsicht: zentrale Spielräume behalten, nicht alles weggeben!
Aufzeigen Relevanz des Modells für finanziellen Erfolg der Hochschule (von dem jeder Angehörige profitiert): Profilbildung staatliche Mittelvergabe
Risikenargumentation ins Positive wenden: Chancen, eigene Mittel durch Leistung und Aufgabenübernahme zu beeinflussen
23Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
Schaffung von wahrgenommener Handlungsnotwendigkeit: Aufzeigen von Defiziten/Problemen
Beispiele für Impulse
Verdeutlichung Legitimationslücke bei Globalhaushalten
durch andere Instrumente belegte Defizite (Gutachten, Evaluation, Befragung, Benchmarking)
gezielte „Provokation“ von außen, an der man sich reiben kann (z. B. staatliche Anforderungen „wir machen es besser“)
aufzeigen Chancen für die Unzufriedenen
24Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006
externe Begleitung
Prozesspromotion und -steuerung
Informationstransfer über Modelle, best practices
Erfahrungstransfer
Übernahme von Entwicklungsarbeiten (Engpässe in der Hochschulverwaltung)
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