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Institut für Beschäftigung und Employability IBE - Ernst-Boehe-Str. 4 - 67059 Ludwigshafen
Demografie und Employability
Die nachfolgenden Ausführungen stellen einen Ausschnitt aus den folgenden
Publikationen dar:
Rump, J. / Sattelberger, T. (Hrsg.) (2011): Employability Management 2.0.
Einblick in die praktische Umsetzung eines zukunftsorientierten
Employability Managements Verlag Wissenschaft & Praxis Sternenfels.
Rump, J. / Eilers, S. (2017): Auf dem Weg zur Arbeit 4.0. Innovationen in
HR. Springer Heidelberg.
2
Ausgangslage
Der demografische Wandel ist inzwischen zu einem Thema avanciert, das auf der Agenda
zahlreicher Tagungen und Kongresse erscheint und in einer kaum noch überschaubaren
Anzahl von Publikationen aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet wird. Auch scheint
er bei Arbeitgebern durchaus als ernsthafte Herausforderung etabliert – gerade jüngst
stimmten in unterschiedlichen Befragungen die teilnehmenden Personalmanager und
Unternehmensverantwortlichen dieser Tatsache mit jeweils deutlicher Mehrheit zu.1 In
diesem Zusammenhang gilt es zu beachten, dass der demografische Wandel viele Facetten
hat. Zu nennen sind hier unter anderem die Verknappung von Nachwuchskräften, die
Notwendigkeit, immer mehr Generationen am Arbeitsplatz gerecht gerecht zu werden sowie
die Herausforderung, die Employability alternder Belegschaften zu sichern, auf die dieser
Beitrag seinen Schwerpunkt legt.
Bei genauer Betrachtung zeigt sich, dass zwischen dem Bewusstsein für die Konsequenzen
des demografischen Wandels und dem konkreten Handeln in Deutschland noch immer eine
beträchtliche Lücke klafft. So halten sich beispielsweise in der betrieblichen Praxis sehr
hartnäckig bestimmte „Mythen“ in Bezug auf ältere Arbeitnehmer2, die nicht selten einer
wissenschaftlichen Grundlage entbehren. Worin sind die Ursachen hierfür zu sehen? Wie viel
Wahrheit steckt hinter den gängigen Zuschreibungen? Und wie muss mit Vorbehalten –
seien sie begründet oder unbegründet – umgegangen werden, um Employability zu sichern
und dauerhaft zu fördern? Denn Employability ist mit dem „Anspruch auf
Lebenslänglichkeit“ verbunden: Über alle Lebens- und Berufsphasen hinweg kommt dem
Profil der Beschäftigungsfähigkeit eine immense Bedeutung zu. Förderung und der Erhalt
von Employability stellen angesichts angesichts steigender Lebenserwartung und
verlängerter Erwerbszeiten eine Aufgabe dar, die den Einzelnen, aber auch Arbeitgeber über
1 So nannten beispielsweise in einer Umfrage des Adecco Institute im Jahr 2008 unter Entscheidern in
Personalabteilungen 66 % der Befragten den demografischen Wandel als große Herausforderung. Eine Untersuchung im Rahmen des vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales geförderten Projektes MiaA (Menschen in altersgerechter Arbeitskultur – Arbeiten dürfen, können und wollen!) ergab eine Zustimmung von 96,4 % der teilnehmenden Unternehmensverantwortlichen auf die Frage, ob sie eine Notwendigkeit für die Auseinandersetzung mit dem demografischen Wandel sehen. Vgl.: Adecco Institute (2008); IFGP (2009a), S. 7. 2 Aus Gründen der vereinfachten Lesbarkeit wird im Folgenden nur die männliche Form bestimmter
Begrifflichkeiten verwendet. Angesprochen sind jedoch stets beide Geschlechter.
3
mehrere Jahrzehnte hinweg begleitet. Dabei geht es nicht nur um den Erhalt der
Qualifikation, wie dies nicht selten angenommen wird. Auch Gesundheit und Motivation
bilden tragende Säulen für eine dauerhafte Beschäftigungsfähigkeit. Es liegt auf der Hand,
dass es bestimmter Voraussetzungen bedarf um dieser zugegebenermaßen anspruchsvollen
Aufgabe auch gerecht zu werden.
Der vorliegende Beitrag gibt zum einen einen Überblick über Hintergründe und
Implikationen der demografischen Entwicklung, zum anderen auch über deren
Wahrnehmung aus der Perspektive betrieblicher Entscheider. Auf diesem bauen konkrete
Handlungsansätze zur Forderung und Förderung lebenslanger Employability, aber auch zur
Überzeugungsarbeit in Unternehmen auf.
Die demografische Entwicklung – Zahlen, Daten, Fakten
Um die hohe Bedeutung der „lebenslangen“ Employability angemessen einordnen zu
können, sei den nachfolgenden Betrachtungen ein kurzer Überblick über die Einflussfaktoren
sowie die Auswirkungen der demografischen Entwicklung – nicht zuletzt im
Unternehmenskontext – vorangestellt.
Einflussfaktoren der demografischen Entwicklung
Die Demografie einer Gesellschaft wird vor allem von drei Faktoren beeinflusst: der
Fertilitätsrate, den Wanderungssalden sowie der Lebenserwartung.
4
Fertilitätsrate
Um eine Bevölkerung ohne Zuwanderung stabil zu halten, bedarf es einer Fertilitätsrate3 von
2,1. Seit vier Jahrzehnten schwankt die zusammengefasste Geburtenziffer in Deutschland
jedoch zwischen 1,3 und 1,5 Kindern je Frau, das heißt, jeder Jahrgang wird kleiner. Jüngere
Frauen (bis etwa 30 Jahre) bekommen immer seltener Kinder und holen diese Geburten im
höheren gebärfähigen Alter auch nicht nach.4 Darüber hinaus fällt die Entscheidung für
Kinder in Deutschland zunehmend später. Während es noch in den siebziger Jahren
überwiegend die 20- bis 24-jährigen Frauen waren, die Kinder bekamen, weisen seit 2005
die 30- bis unter 40-jährigen Frauen durchschnittlich sogar eine höhere Geburtenhäufigkeit
auf als die 20- bis unter 30-jährigen Frauen. Diese Entwicklung setzte in den alten
Bundesländern bereits in den siebziger Jahren ein, in den neuen Bundesländern begann sie
mit der Wiedervereinigung.5.
Verantwortlich für die Entwicklung der Fertilitätsraten in Deutschland ist u. a. das veränderte
Rollenverständnis. Das Alleinverdiener-Modell verliert zunehmend an Bedeutung. Es ist nicht
mehr das absolute Leitbild für die Familie. Das Familienmuster, bei dem die Frau die
Steigbügel für die Karriere ihres Mannes hält, hat ausgedient. Auch das Zuverdiener-Modell
wird mehr und mehr infrage gestellt. So präferiert die überwiegende Mehrheit der
Bevölkerung heute ein Modell, in dem Mann und Frau gemeinsam für die ökonomische Basis
der Familie die Verantwortung tragen. Damit verliert auch das traditionelle Ziel der
Familienpolitik – die Finanzierbarkeit eines (zumindest temporären) Ausstiegs eines
Elternteils, vornehmlich der Mutter – seine Basis. Stattdessen gewinnt das Ziel der
Vereinbarkeit von Beruf und Familie an Relevanz. Auf den ersten Blick erscheint es, dass vor
allem Frauen ein verändertes Rollenverständnis haben. Auf den zweiten Blick wird jedoch
deutlich, dass auch für viele jüngere Männer das Thema der Vereinbarkeit von Beruf und
Familie an Bedeutung zunimmt.
Die Veränderung im Rollenverständnis hat eine Vielzahl von Ursachen:
3 Als Fertilitätsrate wird die Anzahl der Kinder bezeichnet, die eine Frau im Durchschnitt während ihres Lebens
zur Welt bringt. 4 Vgl.: Statistisches Bundesamt (2015b), S. 28.
5 Vgl.: Statistisches Bundesamt (2009a), S. 23.
5
Gestiegenes Bildungsniveau:
Das Bildungsniveau und der Qualifikationsstand vor allem von Frauen sind in den letzten
Jahrzehnten deutlich gestiegen. Was Schul-, Berufs- und Hochschulabschlüsse betrifft, so
ist kein Unterschied mehr zu den Männern festzustellen. Ganz im Gegenteil: In manchen
Bereichen ist das Bildungsniveau von Frauen sogar höher ausgeprägt. Es ist zu
beobachten, dass mit steigendem Bildungsniveau der Wert des Berufs bzw. der
Erwerbstätigkeit zunimmt. Qualifikation und Berufserfahrung geben die Möglichkeit der
Bewegungsfreiheit in der Arbeitswelt und sind die Sicherungsanker schlechthin auf den
Arbeitsmärkten.
Zunehmende Beschäftigungsunsicherheit:
Arbeitsplatzsicherheit und Beschäftigungsgarantien werden in Zukunft immer seltener
werden. Um der zunehmenden Beschäftigungsunsicherheit entgegenzutreten, bedarf es
der Beschäftigungsfähigkeit, die nachhaltig wirkt und mit lebenslangem Lernen
verbunden ist. Damit die nachhaltige Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit erreicht
wird, sind Qualifikation und Qualifizierung sowie kontinuierliche Berufsbiografien
notwendig. Eine Rollenverteilung, in der beide Partner eine Erwerbstätigkeit anstreben,
ist die zwangsläufige Folge. Darüber hinaus führt die Unsicherheit von und in
Beschäftigungsverhältnissen dazu, dass beide Partner erwerbstätig sein wollen, um das
wirtschaftliche Risiko einer Arbeitslosigkeit zu verringern.
Steigende Lebenshaltungskosten:
In den letzten Jahren haben sich die Lebenshaltungskosten deutlich erhöht. Einige Paare
können es sich nicht leisten, auf ein Einkommen zu verzichten. Der Verzicht auf ein
Einkommen führt darüber hinaus nicht selten zu einer Reduzierung des Lebensstandards.
Instabile Lebensverläufe:
Ein verändertes Rollenverständnis resultiert auch aus der zunehmenden Instabilität der
Lebensverläufe. Trennungen und Scheidungen tragen dazu bei, dass der Beruf und die
Erwerbstätigkeit zur Absicherung an Bedeutung gewinnen. Um die Chancen in der
6
Arbeitswelt nicht zu reduzieren, sollten längere Erwerbs- bzw. Berufsunterbrechungen
vermieden werden. Die Dauer der Erwerbs- bzw. Berufsunterbrechung, die als unkritisch
angesehen wird, hängt wiederum von der Halbwertszeit des Wissens des jeweiligen
Tätigkeitsbereichs ab. Sie ist also nicht standardisiert.
Wunsch nach aktiver Vaterschaft:
Mehr und mehr ist zu beobachten, dass Männer Beruf und Familie vereinbaren möchten.
Sie wollen mehr von ihrer Familie haben; Karriere um jeden Preis mit Unterstützung der
Partnerin und zulasten der Familie wird immer weniger angestrebt. Dieser Wertewandel
wird sicherlich durch das veränderte Rollenverständnis von Frauen im Zuge des
steigenden Bildungsniveaus sowie der Abkehr vom Alleinverdiener-Modell beeinflusst.
Dass diese Veränderung im Rollenverhalten und -verständnis nicht so offensichtlich zu
erkennen ist, liegt nicht selten an betrieblichen Restriktionen. Das Ziel der aktiven
Vaterschaft ist nicht kompatibel mit den traditionellen Karrieremodellen und einer
konservativen Personalentwicklung. Darüber hinaus ist die Vereinbarkeit von Beruf und
Familie in vielen Unternehmen immer noch ein Frauenthema, das sozialpolitische Züge
hat. Ein Mann, der Beruf und Familie aktiv vereinbaren möchte, gehört damit zu einer
Randgruppe und ist nicht mehr Teil des so genannten ‚Inner Circle’ des Unternehmens.
Vermutlich trägt diese Behandlung von aktiver Vaterschaft im Unternehmen ebenso wie
das veränderte Rollenverständnis von Frauen, die Anforderungen nach Flexibilität und
Mobilität sowie die Unsicherheiten auf dem Arbeitsmarkt dazu bei, dass 60 % der
Männer im Alter 20 bis 45 Jahre kinderlos bleiben möchten.6
Neben dem veränderten Rollenverständnis und den damit verbundenen Faktoren
beeinflusst die Verdichtung der Berufs- und Erwerbsverläufe das Fertilitätsverhalten in
Deutschland. Die heutigen Berufs- und Erwerbsverläufe der meisten Menschen sind durch
staatliche Zeitvorgaben erheblich vorstrukturiert. Der Staat legt das Eintrittsalter in die
Rente fest und regelt bis ins Detail auch den Berufseintritt einschließlich der dafür
notwendigen Zeitabschnitte während der Ausbildung. Auch limitiert er die möglichen
Unterbrechungszeiten in der Berufstätigkeit. Darüber hinaus werden die Verläufe durch die
6 Vgl.: Institut für Demoskopie Allensbach (2005), S. 19.
7
Rahmenbedingungen in der Wirtschaft und durch die betrieblichen Normen und Werte
beeinflusst. Der starke Bezug zur Jugendzentriertheit in den vergangenen 15 Jahren sowie
die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit tun ihr Übriges. Viele Unternehmen
fokussieren auf die erste Hälfte des Erwerbslebens. Die Dreiteilung des Lebensverlaufs
(Ausbildung, Erwerbstätigkeit, Rente) mit ihren relativ strikten Altersgrenzen und die
betriebliche Fokussierung auf die erste Hälfte des Erwerbslebens führen dazu, dass die
Ressourcen der älteren Generation nur noch bedingt genutzt werden und gleichzeitig der
Druck auf die jüngere Generation, immer mehr in immer kürzerer Zeit zu schaffen, drastisch
zunimmt. Für die jüngere Generation ergibt sich zwischen dem 20. und 40. Lebensjahr ein
sogenannter Lebensstau: In dieser Zeit wird der Lebensverlauf gleichsam verdichtet. Sowohl
in der beruflichen als auch in der privaten Sphäre ist eine Vielzahl von Weichenstellungen
von existenzieller Bedeutung vorzunehmen. Weitgehend parallel zueinander erfolgen in
dieser Phase im privaten Bereich die Lösung vom Elternhaus, die Partnersuche, das Eingehen
einer Partnerschaft und die Familiengründung. Im beruflichen Bereich müssen
Entscheidungen zur Ausbildung, zum Berufseinstieg, zur Etablierung im Beruf sowie zum
beruflichen Aufstieg getroffen werden. Diese Parallelität vieler wichtiger
Entscheidungssituationen und bedeutender Lebensabschnitte löst oft Stressempfinden aus
und wird nicht selten als Belastung empfunden. Immer stärker reagiert die jüngere
Generation mit einer Reduzierung der Stressfaktoren durch einen Verzicht auf Kinder und
Familie. Werden darüber hinaus die Beschäftigungsverhältnisse als unsicher betrachtet
sowie eine stetig sinkende Halbwertszeit von Wissen bei gleichzeitig zunehmender
Wissensintensität und steigender Veränderungsgeschwindigkeit wahrgenommen, mutiert
die Parallelität zur Konkurrenzbeziehung. Die demografische Entwicklung zeigt, dass der
individuelle Ansatz zur Verringerung der Verdichtung eindeutig zulasten der privaten Sphäre
geht.7 Fertilitätsraten von 1,4 und das gestiegene Erstgeburtsalter von 30 machen dies
deutlich. Zudem ist zu beobachten, dass 76 % der weiblichen Führungskräfte in abhängigen
Beschäftigungsverhältnissen keine Kinder haben. Aus der adaptiven Lebensplanung, die die
meisten der unter 20-Jährigen anstreben, wird die sukzessive Lebensplanung – unter
Verzicht auf bestimmte Lebenselemente, wie Kinder und Familie. Studien machen deutlich,
dass bei den unter 20-Jährigen Kinder als wichtigster Wert im Leben auf Platz 1 rangieren,
7 Vgl.: Robert-Bosch-Stiftung GmbH (Hrsg.) (2005), S. 42f.
8
während bei den 20- bis 45-Jährigen Kinder lediglich an 6. Stelle genannt werden. Es ist
davon auszugehen, dass die Verdichtung der Berufs- und Erwerbsverläufe und der damit
verbundene Lebensstau zu einer solchen Werte-Veränderung beitragen.8
Die Ausführungen machen deutlich, dass die Fertilitätsrate nur dann ansteigt, wenn eine
Vereinbarkeit von Beruf und Familie gefördert wird. Dies betrifft sowohl die
infrastrukturellen Rahmenbedingungen als auch die gesellschaftlichen Wertemuster
hinsichtlich Mutter- und Vaterschaft und Erziehung. Eine zunehmende Fertilitätsquote hat
einen langfristigen Effekt auf die Bevölkerungsentwicklung. Es ist mit einer Zeitverzögerung
von einer Generation zu rechnen. Kurzfristige Effekte sind hingegen durch weiter
ansteigende positive Wanderungssalden zu verzeichnen. Auf Zuwanderung reagieren die
Bevölkerungszahlen von Anfang an.
Migration
Einen weiteren wichtigen Faktor in Bezug auf die demografische Entwicklung in Deutschland
stellt die Zuwanderung dar, wobei die Differenz aus Zu- und Abwanderung innerhalb eines
bestimmten Zeitraums als Wanderungssaldo bezeichnet wird. Der Zuwanderung hat es
Deutschland in den vergangenen Jahrzehnten zu verdanken, dass trotz beinahe
stagnierender Fertilitätsraten ein Bevölkerungswachstum zu verzeichnen war. Im Gegensatz
zur Geburtenhäufigkeit und Lebenserwartung kann allerdings aus den bisherigen
Wanderungssalden kein Trend abgeleitet werden. Die 13. koordinierte
Bevölkerungsvorausberechnung geht für das Jahr 2015 von einem Wanderungssaldo von
500.000 Personen aus, danach wird mit einer (stufenweisen) Abnahme bis zum Jahr 2021
gerechnet.9 Diese Prognosen wurden vor der stark angestiegenen Zahl an Schutzsuchenden,
die 2015 nach Deutschland kamen und noch immer kommen, erstellt. Im sogenannten EASY-
System wurden 2015 bundesweit etwa 1,1 Mio. Zugänge von Asylsuchenden registriert.10
Hierzu ist allerdings anzumerken, dass bei diesen Zahlen Fehl- und Doppelerfassungen
8 Vgl.: BiB (2005); KAS (2006); Rump, J. / Groh, S. / Eilers, S. (2006), S. 37f.
9 Vgl.: Statistisches Bundesamt (2015a).
10 Das EASY-System ist eine IT-Anwendung zur Erstverteilung der Asylbegehrenden auf die Bundesländer (BMI
2016).
9
aufgrund der zu diesem Zeitpunkt noch fehlenden erkenungsdienstlichen Behandlung und
Erfassung persönlicher Daten nicht auszuschließen sind.
Lebenserwartung
Durch die medizinische Versorgung, die verbesserten Lebensbedingungen und die sinkende
körperliche Beanspruchung am Arbeitsplatz steigt die Lebenserwartung – die zweite
Determinante der demografischen Entwicklung – beständig an. Die Lebenserwartung eines
im Jahr 2011 in Deutschland geborenen Kindes liegt bei 77,7 Jahren (männlich)
beziehungsweise 82,8 Jahren (weiblich). Diese stetig ansteigende Lebenserwartung führt
gemeinsam mit dem niedrigen Geburtenniveau dazu, dass die deutsche Bevölkerung als
Ganzes altert.11 Dabei zeigt sich, dass sich die Differenz in den Lebenserwartungen beider
Geschlechter immer mehr reduziert.12
Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Produkt- und
Dienstleistungsmärkte13
Die demografische Entwicklung führt auf der einen Seite zu einem Rückgang des
Nachfrageverhaltens. Auf der anderen Seite ist mit einer strukturellen Veränderung der
Nachfrage aufgrund der Verschiebung der Altersstruktur zu rechnen. Aus demografischer
Sicht beeinflussen vor allem vier Faktoren die Entwicklung der Märkte:14
Die Einkommensverteilung zwischen Erwerbstätigen und Rentnern.
Die durchschnittliche Haushaltsgröße.
Die Konsumneigung der einzelnen Altersklassen.
Die altersabhängige Präferenzstruktur.
11
Vgl.: Statistisches Bundesamt (2015a). 12
Vgl.: Statistisches Bundesamt (2009a), S. 30 – 31. 13
Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 23 – 24. 14
Vgl.: Deutsche Bank Research (2002), S. 31.
10
Von der Bevölkerungsreduktion sind alle Branchen betroffen. Die Verschiebung der
Altersstruktur wirkt sich allerdings unterschiedlich aus. Ältere Kunden fragen andere
Produkte und Dienstleistungen nach als jüngere Kunden. Branchen, deren Leistungen mehr
von älteren Menschen genutzt werden, zählen also zu den Gewinnern. Beispielsweise wird
die Nachfrage nach Gesundheitsdienstleistungen und Pharmaprodukten, Wellness,
Freizeitaktivitäten, Unterhaltung und Kultur, Finanzdienstleistungen im Zusammenhang mit
privater Vorsorge sowie haushaltsnahen Dienstleistungen steigen. Strukturneutrale
Branchen setzen zwar ihre Produkte und Dienstleistungen an alle Altersgruppen in relativ
gleicher Quantität ab. Dennoch muss das Angebot qualitativ an die älteren Nachfrager
angepasst werden. Daneben gibt es Struktur-Verlierer. Es ist damit zu rechnen, dass z. B. die
Nachfrage nach Verkehrsdienstleistungen (vor allem das Pendeln zum Arbeitsplatz sowie
Dienst- und Geschäftsreisen) wegen des höheren Anteils Nichterwerbstätiger abnehmen
wird. Auch der Wohnungsbau ist betroffen.15
Die Verschiebung des Nachfrageverhaltens und damit die Anpassungen auf den Produkt-
und Dienstleistungsmärkten bewirken Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt. Es werden
mehr Arbeitskräfte z. B. im Gesundheitssektor, im Wellnessbereich, bei haushaltsnahen
Dienstleistungen nachgefragt, während die Anzahl der Arbeitsplätze im Verkehrssektor
rückläufig ist. Da der demografische Wandel nicht alle Regionen gleichermaßen betrifft, ist
von regionalen Unterschieden bei der Veränderung der Produkt- und Dienstleistungsmärkte
auszugehen. So sind Ballungsgebiete mit attraktiver Wirtschaftsstruktur weniger von der
Entwicklung betroffen als ländliche Gebiete.16
Was die sich verändernde Qualifikationsstruktur alternder Belegschaften anbelangt, so lässt
sich das Angebotsspektrum eines Unternehmens durchaus an diesen Veränderungen
ausrichten und dadurch neue Perspektiven eröffnen. So beispielsweise durch die
Entwicklung von Systemangeboten, durch die sich das bisherige Geschäftsfeld ausdehnen
und kundenorientiert ergänzen lässt.17 Aus der Marktzutrittsperspektive kann die
Unterschiedlichkeit der Beschäftigten eines Unternehmens als strategisches Instrument
15
Vgl.: Deutsche Bank Research (2003), S. 10; Deutsche Bank Research (2002), S, 32. 16
Vgl.: Deutsche Bank Research (2003), S. 10; Deutsche Bank Research (2002), S, 32. 17
Vgl.: Wolff, H. / Spieß, K. / Mohr, H. (2001), S. 144.
11
angesehen werden, unterschiedliche Märkte möglichst effizient und effektiv zu bearbeiten.
So können ältere Kundenbetreuer einen Markt mit zunehmend älteren Kunden besser
betreuen als jüngere. Insbesondere Unternehmen, deren Produkte bzw. Dienstleistungen
überwiegend von Älteren konsumiert werden oder in einem engen Zusammenhang zur
Alterung der Gesellschaft stehen, können auf diese Weise profitieren. Auch ist davon
auszugehen, dass es eine zunehmend ältere Kundschaft zu würdigen weiß, wenn
Unternehmen ältere Arbeitnehmer in verantwortungsvollen Positionen einsetzen und
wertschätzen.18
Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Verfügbarkeit
von Personal19
Die höhere Lebenserwartung der Deutschen, sowie die zunehmende Erwerbstätigkeit von
Frauen führen zu einer steigenden Lebensarbeitszeit. In Deutschland nehmen die Menschen
durchschnittlich 36,8 Jahre am Erwerbsleben teil und liegen damit 2,3 Jahre über dem
Durchschnitt der Europäischen Union. Zwischen den Jahren 2000 und 2010 erhöhte sich die
Lebensarbeitszeit in Deutschland um 2,5 Jahre, im EU Durchschnitt waren es innerhalb
dieser zehn Jahre lediglich 1,6 Jahre mehr.20 Der Deutschen Rentenversicherung zufolge
zahlen deutsche Beschäftigte heute durchschnittlich 35 Jahre bis zum Renteneintritt in die
Rentenversicherung ein, dies ist trotz der stetig steigenden Lebenserwartung eine deutliche
Abnahme im Vergleich zu den Beschäftigten der 1950er Jahre (durchschnittlich 45 Jahre bis
zum Renteneintritt).21 Das bedeutet, dass die Deutschen dem Arbeitsmarkt immer später zur
Verfügung stehen. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit und eine zunehmende Alterung
der Gesellschaft führen unweigerlich zu einer Alterung der Belegschaft in den Unternehmen.
So waren beispielsweise in Baden-Württemberg im Jahr 2010 bereits die meisten
Beschäftigten zwischen 45 und 50 Jahren alt.22 Wenn diese in etwa 15 Jahren in Rente gehen
18
Vgl.: Böhne, A. (2008), S. 123 – 125, 129. 19
Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 25 – 26. 20
Vgl.: Statistisches Bundesamt (2012). 21
Vgl.: Deutsche Rentenversicherung 2015 22
Vgl.: Pristl, K. / Käpplinger, B. (2013).
12
wird dies weitreichende Konsequenzen für die Unternehmen haben, auch wenn gewisse
Potenziale bestehen, das massive Ausscheiden der geburtenstarken Jahrgänge teilweise
durch Rationalisierung und Automatisierung aufzu.
In der 13. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung wird prognostiziert, dass der Anteil
der 20- bis 64-Jährigen, also der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, an der
Gesamtbevölkerung von 61 % im Jahr 2013 auf ungefähr 51 % im Jahr 2060 schrumpft.23
Arbeitgeber müssen ihr Augenmerk somit verstärkt auf ältere Mitarbeiter richten. Darüber
hinaus tragen eine Verlängerung des Renteneintrittsalters sowie die Entwicklung der
Sozialversicherungssysteme zu älter werdenden Belegschaften bei. Die Zahl der über 60-
Jährigen, die bis zur gesetzlichen Altersgrenze erwerbstätig bleiben, wird stetig steigen.
Bei allen Arbeitsmarktszenarien ist zu berücksichtigen, dass nicht alle ihre Arbeitskraft in
Vollzeit anbieten werden. Insbesondere bei Frauen ist von einem Angebot in Teilzeit
auszugehen. Ob und in welchem Maße die Teilzeitbeschäftigung zu- bzw. abnimmt, hängt u.
a. von den familienorientierten Infrastrukturbedingungen ab.
Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Verfügbarkeit
von Qualifikationen24
Diese rein quantitative Betrachtung des Arbeitsmarktes muss um die qualitative Seite des
Arbeitsmarktes ergänzt werden. Eine Vielzahl von Untersuchungen und Studien weist für die
kommenden Jahre auf Knappheiten im Zusammenhang mit dem Fachkräftebedarf hin.25
Knappheiten zeigen sich zum einen darin, dass Unternehmen vakante Positionen nicht
besetzen können. Es finden sich keine Bewerber oder die Bewerber verfügen nicht über die
erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen, so dass von einer Einstellung Abstand
23
Vgl.: Statistisches Bundesamt (2015a). 24
Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 26 – 31. 25
IW (2007a); DIHK (2007); Bitkom (2007).
13
genommen werden muss. Man spricht hier von einer unfreiwilligen permanenten Vakanz.
Zum anderen äußern sich Knappheiten darin, dass offene Stellen erst mit Zeitverzögerung
besetzt werden können. Dies wird als unfreiwillige temporäre Vakanz bezeichnet.26
Der Fachkräftebedarf wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst. So kann der Bedarf an
Fachkräften durch eine langfristige Expansion der Volkswirtschaft, durch strukturelle
Nachfrageverschiebungen und in Folge einer Verbesserung der Auftragslage von
Unternehmen ansteigen. Zudem wird die Entwicklung weg von der Produktions- und hin zur
Dienstleistungsgesellschaft insbesondere die verfügbaren Arbeitsplätze beeinflussen. Das
IAB sieht für 2020 einen deutlichen Rückgang der Erwerbstätigen im produzierenden
Gewerbe bei gleichzeitig ansteigendem Anteil unternehmensbezogener Dienstleistungen
voraus. Darüber hinaus spielt die zunehmende Wissensintensität in Wirtschaft und
Gesellschaft eine entscheidende Rolle.27 In Folge dieser Entwicklung sinkt der Bedarf an an-
und ungelernten Arbeitskräften immer stärker, während der Fachkräftebedarf vor allem auf
höheren Qualifikationsebenen zunehmen wird. Es ist damit zu rechnen, dass es zu einem
Engpass an Hochqualifizierten kommt, wenn die Bildungsbeteiligung bei zurückgehenden
Bevölkerungszahlen stagniert. Vice Versa: Ein ausreichender Ersatz an Fachkräften ist nur
dann zu erwarten, wenn die nachrückenden geburtenschwachen Jahrgänge besser
qualifiziert sind als die ausscheidenden Jahrgänge.28
Aktuelle Untersuchungen zeigen allerdings bereits heute, dass es den ohnehin knapper
werdenden Nachwuchskräften nicht selten an Ausbildungsfähigkeit mangelt. Zahlreiche
Betriebe klagen darüber, bei ihren Auszubildenden zunächst die grundlegende
Ausbildungsfähigkeit herstellen zu müssen oder aber auf der Suche nach geeigneten
Kandidaten nicht mehr fündig zu werden.29
Darüber hinaus darf der demografiebedingte Ersatzbedarf nicht vernachlässigt werden.
Mittel- bis langfristig werden demografiebedingt mehr Menschen aus dem Erwerbsprozess
ausscheiden als eintreten. Eine Zunahme der Frauenerwerbsbeteiligung und des
26
Vgl.: IW (2007a), S. 3, 20. 27
Vgl.: IAB (2007 B2), S. 2. 28
Vgl.: IW (2007a), S. 4; IAB (2007 B1), S. 1 – 2; IAB (2007 C6), S. 1.
14
Arbeitsvolumens von Frauen, eine Steigerung der Nettozuwanderung sowie die Anhebung
des Renteneintrittsalters können diesen Trend verlangsamen und in den nächsten Jahren
abschwächen, aber nicht aufhalten.30
Die Diskussion um den Fachkräftebedarf muss um die so genannte Mismatch-Problematik
ergänzt werden. Arbeitslosigkeit bei gleichzeitigem Fachkräftebedarf deutet auf ein
Mismatch hin. Mismatch ist definiert als Ungleichgewicht zwischen Arbeitsangebot und
Arbeitsnachfrage.
Auf der Angebotsseite lassen sich drei Mismatch-Probleme identifizieren:
Regionales Mismatching: Eine offene Stelle in einer Region kann nicht mit einem
Bewerber aus einer anderen Region besetzt werden, weil diese Person regionale
Präferenzen hat.
Qualifikatorisches Mismatching: Die potenziellen Bewerber verfügen nicht über die
erforderlichen Kompetenzen – trotz formal vorhandener Ausbildung.
Entgelt-Mismatching: Engeltansprüche und Entgeltangebot sind nicht vereinbar.
Darüber hinaus wird insbesondere von einigen Betrieben darauf hingewiesen, dass eine
fehlende oder eingeschränkte Arbeitsmotivation von qualifikatorisch in Frage kommenden
potenziellen Arbeitskräften einen weiteren Grund für Nicht-Besetzung von Stellen darstellt.31
Von einem generellen Fachkräfteengpass zu sprechen, entspricht jedoch nicht den
Tatsachen. Allerdings steuert Deutschland Knappheiten an Fachkräften in Bezug auf
bestimmte Qualifikationsstufen, Berufsgruppen und Branchen entgegen, die bereits heute
zutage treten.32
Wenn eine Stelle unbesetzt bleibt – sei es nun unfreiwillig permanent oder unfreiwillig
temporär – entsteht dem Unternehmen und der Volkswirtschaft ein Wertschöpfungsverlust.
29
Vgl.: Böckler, M. (2005), S. 5. 30
Vgl.: IAB (2007 B2), S. 1 – 3. 31
Vgl.: ZDH (2007), S. 5, 13. 32
Vgl.: DIHK (2007), S. 2, 7; IW (2007a).
15
Aufgrund nicht besetzbarer und zeitlich verzögert besetzter Stellen für qualifizierte
Arbeitskräfte entstand der deutschen Volkswirtschaft im Jahre 2006 ein
Wertschöpfungsverlust von 18,5 Mrd. €. Dies sind 0,8 % des im Jahre 2006 erwirtschafteten
Bruttoinlandsproduktes. Der DIHK hat für 2007 sogar einen Wertschöpfungsverlust von 28
Mrd. € angegeben.33
Neben diesen volkswirtschaftlichen Effekten lassen sich betriebliche Konsequenzen
identifizieren:34
Die Geschäftsentwicklung des Unternehmens wird behindert.
Das Unternehmen kann mindestens ein Projekt erst zeitlich verzögert durchführen.
Die Kosten mindestens eines Projektes haben sich erhöht (z.B. durch Mehrarbeit und
Überstunden, Qualifizierungen).
Das Unternehmen kann mindestens ein geplantes Projekt nicht durchführen.
Das Unternehmen muss einen oder mehrere Aufträge ablehnen.
Investitionen werden verschoben oder nicht getätigt.
Im Unternehmen unterbleibt die Schaffung mindestens einer nachgelagerten Stelle,
die unmittelbar mit der nicht besetzbaren oder erst verzögert zu besetzenden Stelle
verbunden ist.
Die Aufgabe wird nicht selbst erbracht, sondern von anderen Betrieben „gekauft“.
(Buy statt make)
Die Aufgaben der nicht zu besetzenden Stelle werden auf die Mitarbeiter/innen
verteilt.
Zwischenfazit
Die Zahlen, Daten und Fakten machen deutlich, dass wir uns mittel- bis langfristig einer
deutlich alternden Gesellschaft und – bereits früher einsetzend – einer alternden
33
Vgl.: IW (2007a); S. 24. 34
Vgl.: IW (2007a), S. 26; BITKOM (2007), S, 7; ifo (2007); IAB (2007 C2), S. 1; IAB (2007 C8), S. 2; ZDH (2007), S. 16; DIHK (2007), S. 21 – 22.
16
Erwerbsbevölkerung gegenüber sehen. Unternehmen stehen daher vor der Aufgabe, mit
einer Belegschaft, die ein beständig steigendes Durchschnittsalter aufweist, ihre
Wettbewerbsfähigkeit auf dem heutigen Stand zu halten bzw. noch zu steigern.
Wettbewerbsfähigkeit wird vor dem Hintergrund der Globalisierung und steigenden
Bedeutung von Innovationsfähigkeit künftig immer stärker von Wissen und Kompetenzen
determiniert. So liegt es auf der Hand, dass die bislang noch verbreitete Praxis, bei den
jüngeren Arbeitnehmern Wissen und Kompetenzen zu fördern und diesen Prozess mit
zunehmendem Alter der Beschäftigten „ausschleichen“ zu lassen, nicht mehr länger tragbar
ist. Ebenso klar erkennbar ist, welche Potenziale durch eine Frühverrentung bzw.
unzureichende Förderung und Integration älterer Beschäftigter verschenkt werden.
Vielmehr gilt es, Ältere als Potenzialträger wertzuschätzen und ihnen diese Wertschätzung
auch deutlich zu machen. Dies impliziert die Notwendigkeit, Beschäftigte aller Generationen
in den Fokus von Qualifizierungs- und Motivierungsbestrebungen sowie
gesundheitsförderlicher Maßnahmen zu rücken, damit sie ihre Employability über alle
Lebensphasen hinweg erhalten und ausbauen können, und sich über deren Fähigkeiten und
Kompetenzen bewusst zu werden.35 Dazu gehört unweigerlich auch, Mitarbeitern über alle
Lebensphasen hinweg Perspektiven aufzuzeigen und die Forderung und Förderung der
Employability als immerwährenden Prozess zu begreifen, der auch und gerade in der
Lebensmitte nicht abreißen darf. Abschließend sei auf einen weiteren Aspekt verwiesen: Die
bisherige Verteilung der realen Arbeitsvolumina ist nicht zukunftsfähig, denn hoch
Qualifizierte leisten in erheblichem Umfang Überstunden, während niedrig Qualifizierte
selbst in Beschäftigung tendenziell unterbeschäftigt sind. Damit wächst auch die Schere
zwischen über- und unterforderten Personen.36 Über- und Unterforderung wiederum stellen
entscheidende Hemmnisse für die Aufrechterhaltung von Leistungs- und
Beschäftigungsfähigkeit bei alternden Belegschaften dar.
Alternde Belegschaften und Employability
35
Vgl.: Böckler, M. (2005), S. 5.
17
Der Weg, den Unternehmen beschreiten sollten, um ihre Wettbewerbsfähigkeit auch mit
alternden Belegschaften zu erhalten, scheint klar vorgezeichnet. Doch wie steht es um die
grundsätzliche Einstellung der Arbeitgeber zu den Erfordernissen der demografischen
Entwicklung und auch zu den älteren Beschäftigten selbst? Und inwieweit decken sich die
Einschätzungen von Unternehmensverantwortlichen zu den Konsequenzen alternder
Belegschaften mit wissenschaftlichen Erkenntnissen? Neben der Frage nach dem „Können“
in der praktischen Umsetzung ist hierbei insbesondere das „Wollen“ von entscheidendem
Interesse.
Die betriebliche Sicht
Employability umfasst neben einer fundierten und aktuellen fachlichen Qualifikation auch
ein ganzes Bündel an überfachlichen Kompetenzen, Mentalitäten und Einstellungen.
Darüber hinaus gehört zur Beschäftigungsfähigkeit auch die Fähigkeit und Bereitschaft des
Einzelnen, seine Kompetenzen immer wieder kritisch zu hinterfragen und ggf. zu verbessern.
Diese Komplexität im Zusammenspiel „harter“ und „weicher“ Faktoren, die Employability
letztlich ausmacht, spiegelt sich auch in den Einschätzungen von
Unternehmensverantwortlichen wider, wenn es um die Frage geht, wie sie die Kompetenzen
ihrer älteren Beschäftigten einstufen.
So hält nur eine Minderheit der Personalleiter und Geschäftsführer in einer Studie des
Instituts der deutschen Wirtschaft Köln ältere Mitarbeiter aufgrund eines langsameren
Arbeitstempos für weniger produktiv (27 %), und nur jeder Vierte bescheinigt den Älteren
einen geringeren Leistungswillen.37 Das „Defizitmodell“38, so scheint es, beginnt zu bröckeln.
Richtet man allerdings den Blick auf die überfachlichen Kompetenzen, so fällt das Urteil der
Entscheider deutlich weniger positiv aus. Eine Untersuchung des Instituts für Beschäftigung
36
Vgl.: Böckler, M. (2005), S. 4. 37
Vgl.: Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2009). 38
Nach der Defizittheorie verringern sich mit zunehmendem Alter Leistung, Lernfähigkeit und Interesse an modernen Entwicklungen. Im Gegenzug verstärkt sich der Wunsch nach Rückzug und Alleinsein, die Krankheitsanfälligkeit sowie die Unfallgefährdung. Vgl. Böhne, A. / Wagner, D. (2004), S. 295.
18
und Employability IBE macht deutlich, dass eine Vielzahl von
Unternehmensverantwortlichen eine negative Korrelation zwischen Beschäftigungsfähigkeit
einerseits und Durchschnittsalter der Belegschaft andererseits wahrnehmen. Je jünger das
Durchschnittsalter der Belegschaft ist, desto höher wird die Ausprägung der
Kernkompetenzen vom Employability eingestuft. Vice versa: Je älter die Belegschaft ist,
desto größer ist die Abweichung zwischen gewünschter und tatsächlicher Ausprägung der
Beschäftigungsfähigkeit. Lediglich die fachliche Komponente bildet eine Ausnahme:39
Aspekte der Employability - inwieweit wünschenswert bzw. tatsächlich
ausgeprägt?
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Fachlic
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Unte
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10
20
30
40
50
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70
80
90
100
wünschenswert 30-35 wünschenswert 36-40
wünschenswert 41-45 wünschenswert 46-50
tatsächlich ausgeprägt 30-35 tatsächlich ausgeprägt 36-40
tatsächlich ausgeprägt 41-45 tatsächlich ausgeprägt 46-50
Abb. 9: Aspekte von Employability – inwieweit sind sie wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt- differenziert nach dem Durchschnittsalter der Belegschaften
39
Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2005).
19
Es stellt sich die Frage nach den Ursachen für das überwiegend negativ Bild, das offenbar in
Unternehmen bezüglich älterer Beschäftigter vorherrscht und für den vermeintlichen Verlust
an Employability. Zu differenzieren sind hierbei
das gesellschaftliche Bild und die Sozialisation,
die Kultur in Unternehmen sowie
die Erwartung negativer ökonomischer Effekte.
Das gesellschaftliche Bild und die Sozialisation
Das bisherige faktische Renteneintrittsalter, aber insbesondere die gängige
Frühverrentungspraxis haben zu einer Einstellung geführt, in der die letzten Erwerbsjahre
nicht mehr als sinnerfüllter Karriereabschnitt gesehen werden. So ist im gesellschaftlichen
Tenor ein möglichst frühzeitiger Ruhestand als erstrebenswertes Ziel längst etabliert, wie
Abbildung 10 veranschaulicht:40
82%
18%
Ich möchte vorzeitig in den
Ruhestand gehen
Ich möchte bis zum regulären
Renteneintrittsalter arbeiten
Abb. 10: Wunsch, bis zum Renteneintrittsalter erwerbstätig zu bleiben
In der Folge beschäftigen sich viele Arbeitnehmer bereits zu einem vergleichsweise frühen
Zeitpunkt ihres Erwerbslebens mit der Aussicht auf den bevorstehenden Ruhestand und die
40
IFGP (2009b), S. 7. Das Ergebnis basiert auf einer Befragung von 1280 Beschäftigten im Rahmen des Projektes MiaA (Menschen in altersgerechter Arbeitskultur).
20
damit verbundene frei verfügbare Zeit. Nicht selten legen sie dadurch auch frühzeitig eine
Art „Schongang“ in Form verringerten beruflichen Engagements ein. Dies kann beim
Einzelnen zu weniger Erfolgserlebnissen und schließlich zu Enttäuschung, Entfremdung und
Resignation führen,41 im Unternehmen entstehen auf diese Art negative Zuschreibungen zu
Leistungswillen und -fähigkeit der Älteren.
Auch die sozialpolitische und gesellschaftliche Definition „älterer Arbeitnehmer“ sind eher
pessimistisch und negativ orientiert. Die sozialpolitisch begründete Perspektive stellt das
Alter in den Kontext des Arbeitsmarktes. So werden als ältere Arbeitnehmer solche Personen
definiert, die aufgrund ihres Alters auf dem Arbeitsmarkt mit überdurchschnittlichen Risiken
konfrontiert werden. Diese Risiken werden u. a. damit begründet, dass diejenigen, die Arbeit
nachfragen, mit zunehmendem Alter eine abnehmende Leistungsfähigkeit und Flexibilität
assoziieren.42 Im Rahmen der derzeitigen gesellschaftlichen Definition gelten ältere
Mitarbeiter im Allgemeinen als krankheitsanfällig, müde, desinteressiert, langsam und
unproduktiv. Jung wird hingegen mit fit, interessiert, schnell, produktiv, dynamisch
gleichgesetzt. Zwar bröckelt dieses Bild mehr und mehr, in Unternehmen scheint es jedoch
immer noch handlungsleitend zu sein.43
Zu beachten ist auch der Umstand, dass die Bedeutung von Employability mit ihrem
umfassenden Kompetenzspektrum in den letzten Jahren zugenommen hat. Es kann
41
Vgl.: Hentze, H. (1994), S. 154; Prezewowsky, M. (2007), S. 80. 42
Vgl.: Naegele, G. (1992), S. 11. 43
Ein Blick in die Literatur macht deutlich, dass es eine Vielzahl an Ansätzen und Versuchen gibt, die Begriffe „ältere Arbeitnehmer“ und „jüngere Arbeitnehmer“ zu definieren und voneinander abzugrenzen. So legt das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit eine Altersgrenze zugrunde, die sich über eine Spanne von 45-55 Jahren erstreckt. Die OECD beschreibt ältere Arbeitnehmer als diejenigen Mitarbeiter, die in der zweiten Hälfte des Berufslebens stehen, das Rentenalter noch nicht erreicht haben sowie gesund und arbeitsfähig sind. Für eine Reihe von Berufsgruppen lässt sich der terminus technicus „zweite Hälfte des Berufslebens“ dahingehend konkretisieren, dass die Altersgrenze zwischen der Kategorie „jüngerer Mitarbeiter“ und der Kategorie „älterer Mitarbeiter“ beim 45. Lebensjahr liegt. Unter Einbeziehung der verschiedenen Definitionsansätze und dem Grundsatz der Werteneutralität versteht Ganslmeier unter dem Begriff der älteren und jüngeren Mitarbeiter ein relationales Konstrukt. Danach ist eine Person älter in Bezug zu anderen Personen ihres sozialen bzw. beruflichen Umfeldes, wird als relativ alt für die Ausübung einer spezifischen Aufgabe/Position gesehen oder wirkt alt (im Sinne von „reif“ oder wenig „flexibel“) im Hinblick auf bestimmte Verhaltenserwartungen. Eine Person ist jünger in Bezug zu anderen Personen ihres sozialen bzw. beruflichen Umfeldes, wird als vergleichsweise jung für die Ausübung einer spezifischen Aufgabe / Position gesehen oder wirkt jung (im Sinne von „dynamisch“oder „wenig erfahren“) im Hinblick auf bestimmte Verhaltenserwartungen. Vgl.: Lehr, U. / Wilbers, J. (1992), S. 204f.; Kruse, A. / Lehr, U. (1995), S. 546f.; Ganslmeier, A. / Wollert, H. (1997), S. 322.
21
vermutet werden, dass ältere Mitarbeiter nicht in diese qualifikatorische Richtung
sozialisiert worden sind, weil ihre Aus- und Weiterbildung durch eine Dominanz an
Fachorientierung gekennzeichnet war. Überfachliche Kompetenzen könnten in der Folge
aufgrund gemachter Erfahrungen und fehlender Wertschätzung verkümmert sein.
In diesem Zusammenhang ist festzuhalten, dass vielfach die Antizipation des Miteinanders
von Alt und Jung im Unternehmen bzw. der Verhaltens- und Wertemuster älterer
Beschäftigter eine schlichte Fortschreibung der heutigen Situation darstellt. D.h. gewisse
Charakteristika, die sich heute tendenziell bei Älteren zeigen, wie z. B. eine
sozialisationsbedingt eher geringe Affinität für moderne Kommunikationstechnologien sowie
ein eher traditionell geprägtes Rollenverständnis, werden auch den „Alten von morgen“
zugeschrieben. Führt man sich allerdings vor Augen, dass die „Generation Golf“ (zwischen
1965 und 1975 geboren) per Definition bereits allmählich in die Reihen der älteren
Arbeitnehmer vorrückt, wird deutlich, dass deren Sozialisationsmuster und somit auch die
Voraussetzungen, die sie im Arbeitskontext mitbringen, völlig andere sind als die der
Nachkriegsgeneration und auch der Baby Boomer, die heute die älteren Beschäftigten
stellen.
Die Kultur in Unternehmen
Das gesellschaftliche Bild der Älteren wirkt zwangsläufig auch auf die innerbetriebliche
Wahrnehmung. Wenn Eigenschaften wie Innovationsfähigkeit, Modernität, Sportlichkeit,
Attraktivität, Leistungsfähigkeit oder Flexibilität eher Jüngeren zugeschrieben werden, dann
resultiert daraus eine Zurückhaltung bei der Einstellung Älterer gerade in solchen
kundennahmen Bereichen, bei denen ein Mismatch zwischen den üblicherweise jüngeren
Kunden und den Mitarbeitern befürchtet wird, wie z. B. im Textil- oder Elektronik-
Einzelhandel oder der Gastronomie). Generell ist zu beobachten, dass Betriebe nach wie vor
mehrheitlich dazu tendieren, eher jüngere Arbeitssuchende einzustellen und bei
Personalabbauprozessen eher ältere Mitarbeiter freizusetzen. So liegt laut Altersübergangs-
22
Report 2009 der Hans Böckler Stiftung der Anteil der Neueinstellungen von Arbeitnehmern
über 50 seit Jahren konstant bei etwa 10 % aller Neueinstellungen. Dabei sinken die Anteile
stetig mit steigendem Alter.44 Abbildung 11 veranschaulicht diese Zusammenhänge:45
Abb. 11: Entwicklung der Zahl der Neueinstellungen 50- bis 64-Jähriger von 2002 bis 2006
Es gilt auch zu beachten, dass in zahlreichen Unternehmen nur sehr wenig Erfahrung über
den Umgang mit älteren Arbeitnehmern vorliegt. Dies verwundert kaum, denn auch wenn
der Anteil älterer Beschäftigter stetig ansteigt, standen noch 2006 gerade einmal 37,9 % der
55- bis 64-Jährigen in Deutschland im Erwerbsleben.46
Wenn nun wiederum wenig Gelegenheit besteht, ältere Arbeitnehmer und damit auch ihre
Vorzüge zu erfahren, dann halten sich über Jahrzehnte gewachsene Vorbehalte wie das so
genannte „Defizitmodell“ nachlassender Leistungsfähigkeit mit zunehmendem Alter,
beharrlich. Dies zeigt eine Studie, wonach das Image der Älteren im Unternehmen umso
besser ist, desto mehr Mitarbeiter über 50 dort beschäftigt sind.47 Hinzu kommt eine Art sich
selbst verstärkender Spirale: Aufgrund der bis vor kurzem vorherrschenden
44
Vgl.: IAB (2006), S. 68 – 69; Brussig, M. (2009), S. 1 – 3. 45
Brussig, M. (2009), S. 11. 46
Vgl.: IAB (2006), S. 68 – 69; Brussig, M. (2009), S. 2, Statistisches Bundesamt (2009b). 47
Vgl.: IW (2009).
23
Jugendzentriertheit und Frühverrentungspolitik ist die Personalentwicklung vielfach noch
immer primär auf die unter 40-Jährigen konzentriert – die Karriereplanung sollte bis zu
diesem Alter abgeschlossen sein. Anders herum gesagt: Wer es bis zu diesem Zeitpunkt nicht
geschafft hat, eine bestimmte Position zu erreichen, dem wird dies in der Regel auch künftig
nicht mehr gelingen. Dies spiegelt sich in der geringen Anzahl von Beförderungen jenseits
des 40. Lebensjahres ebenso wider wie in der vergleichsweise geringen
Weiterbildungsbeteiligung älterer Beschäftigter.48 Abbildung 12 zeigt einen europaweiten
Vergleich auf:49
Abb. 12: Weiterbildungsbeteiligung nach Altersgruppen im europäischen Vergleich
Hinzu kommt das von Unternehmensseite nicht selten angeführte Argument, die
Amortisationszeit für Investitionen in die Weiterbildung älterer Mitarbeiter sei zu gering.
Dem ist jedoch zweierlei entgegen zu halten: Zum einen die Kürze der Zeit, in der Wissen
angesichts hoher Veränderungsgeschwindigkeiten veraltet. Zum anderen der Umstand, dass
ein heute 45-Jähriger durchaus noch für weitere 20 Jahre im Unternehmen verbleiben und
Verantwortung für dessen Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität tragen kann. Es sollte
jedoch auch nicht verschwiegen werden, dass es nicht selten die älteren Mitarbeiter selbst
sind, die nur ein geringes Interesse an Weiterbildung zeigen. Dies kann im Zusammenhang
48
Vgl.: Regnet, E. (2004), S. 54 - 55 und S. 68. 49
Vgl.: Robert-Bosch-Stiftung (2010), S. 3.
24
mit einer gewissen ‚Lernentwöhnung’ stehen, kann aber auch Folge einer unzureichenden
Unterstützung von betrieblicher Seite sein. Nicht selten kommt es bei Arbeitnehmern, die
auf ein eher jugendzentriertes betriebliches Umfeld treffen, zur inneren Kündigung oder zum
Phänomen der ‚self fulfilling prophecy’, d.h. fühlen sie sich in das Muster des Defizitmodells
gedrängt, dann verhalten sie sich über kurz oder lang auch dementsprechend.
In diesem Kontext lässt die Erkenntnis des Instituts der deutschen Wirtschaft aufhorchen,
wonach durchaus ein Zusammenhang zwischen dem Altersbild, das in einem Unternehmen
vorherrscht und den entsprechend angebotenen Maßnahmen für ältere Arbeitnehmer
besteht. Abbildung 13 gibt einen Überblick:50
Durchgeführte Maßnahme
Altersbilder
Altersgemischte Teams
Ältere Mitarbeiter sind seltener krank (+). Weiterbildung für Ältere lohnt sich für das Unternehmen nicht (–). Ältere sind weniger produktiv, weil sie zu wenig aus ihrer Erfahrung machen (+).
Gezielter Einsatz als Trainer, Ausbilder, Berater
Ältere Mitarbeiter sind seltener krank (+). Weiterbildung für Ältere lohnt sich für die Beschäftigten nicht (–). Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie selbst nicht mehr richtig wollen (–). Ältere sind weniger produktiv, weil sie sich kaum noch einsetzen (–). Ältere sind weniger innovativ, weil sie ihr Wissen nicht mehr erneuern (–).
Gezielter Einsatz an wechselnden Standorten oder im Ausland
Ältere Mitarbeiter sind seltener krank (+).
Regelmäßige Abfrage zur Motivation, Arbeitszufriedenheit und Unternehmensbindung
Ältere Mitarbeiter sind seltener krank (+).
Gesundheitsvorsorge
Ältere Mitarbeiter sind länger krank (–). Weiterbildung für Ältere lohnt sich für das Unternehmen nicht (–). Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie
50
IW (2009), S. 15 mit Daten aus dem IW Betriebspanel 2008. Logistische Regressionen mit robusten Standardfehlern. (+) = signifikant positiver Zusammenhang. (–) = signifikant negativer Zusammenhang. Kontrollvariablen: Beschäftigungsklassen, Qualifikationsstruktur, Anteil älterer Mitarbeiter, Unternehmensalter, Art der Unternehmensführung, Mitbestimmungsformen, Tarifbindung, Weiterbildungs-, Innovations- und FuE-Aktivitäten und Branchendummies.
25
selbst nicht mehr richtig wollen (+).
Herabsetzung der Arbeitsanforderungen
Weiterbildung für Ältere lohnt sich für die Beschäftigten nicht (+). Weiterbildung für Ältere lohnt sich für das Unternehmen nicht (+). Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie selbst nicht mehr richtig wollen (+). Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie nicht mehr richtig gefördert werden (+). Ältere sind weniger produktiv, weil sie wenig interessiert sind (+). Ältere sind weniger innovativ, weil wir ihr Wissen nicht mehr erneuern (+).
Innerbetrieblicher Stellenwechsel
Weiterbildung für Ältere lohnt sich für die Beschäftigten nicht (+).
Spezielle Weiterbildung für Ältere
Ältere Mitarbeiter sind seltener krank (+). Weiterbildung für Ältere lohnt sich für die Beschäftigten nicht (–). Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie selbst nicht mehr richtig wollen (–). Ältere sind weniger innovativ, weil sie ihr Wissen nicht mehr erneuern (–).
Gezielter Einsatz bei Entwicklungsprojekten und Verbesserungsprozessen
Ältere Mitarbeiter sind seltener krank (+). Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie selbst nicht mehr richtig wollen (–). Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie nicht mehr richtig gefördert werden (–). Ältere sind weniger produktiv, weil sie sich kaum noch einsetzen (–). Ältere sind weniger produktiv, weil sie wenig interessiert sind (–). Ältere sind weniger produktiv, weil sie zu langsam sind (–). Ältere sind weniger innovativ, weil sie ihr Wissen nicht mehr erneuern (–).
Beförderung nach Alter und/oder Betriebszugehörigkeit
Ältere Mitarbeiter sind seltener krank (+). Ältere sind weniger innovativ, weil sie ihr Wissen nicht mehr erneuern (–). Ältere sind weniger innovativ, weil wir ihr Wissen nicht mehr erneuern (–).
Altersteilzeit
Ältere verabschieden sich innerlich, weil sie selbst nicht mehr richtig wollen (+). Ältere sind weniger innovativ, weil sie ihr Wissen nicht mehr erneuern (+). Ältere sind weniger innovativ, weil wir ihr Wissen nicht mehr erneuern (+).
Abb. 13: Zusammenhang zwischen personalpolitischen Maßnahmen für ältere Beschäftigte und
Altersbildern
26
Die Erwartung negativer ökonomischer Effekte
In engem Zusammenhang mit dem „Defizitmodell“ steht wie bereits angesprochen die
verbreitete Befürchtung, alternde Belegschaften seien zwangsläufig mit einer geringeren
Leistungsfähigkeit, Produktivität und Innovationsfähigkeit assoziert und ältere Beschäftigte
zeigten per se eine geringere Motivation und seien häufiger krank – Aspekte, die direkten
Einfluss auf die Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nehmen. Zwar
zeigt die bereits angeführte Umfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft durchaus einen
positiven Trend zugunsten der Älteren in der Wahrnehmung der Betriebe auf. Doch setzen
gleichzeitig Unternehmen nach Strategien im Umgang mit dem demografischen Wandel
befragt eher auf Strategien zur Gewinnung der knapper werdenden Nachwuchskräfte als auf
eine verbesserte Nutzung des Potenzials der älteren Mitarbeiter.
Perspektiven aus der Wissenschaft
Grundsätzliches
Um Beobachtungen und Zuschreibungen bezüglich der Employability älterer Beschäftigter
angemessen einordnen zu können, empfiehlt sich ein Blick auf die Befundlage der
Wissenschaft zu möglichen Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf das Agieren
in Unternehmen. Hier stehen im Zusammenhang mit Wertschöpfung und
Wettbewerbsfähigkeit insbesondere mögliche Veränderungen in Bezug auf die
Leistungsfähigkeit,
Produktivität,
Motivation,
Veränderungsfähigkeit,
27
Innovationskraft und
Gesundheit der Beschäftigten
im Fokus. Gerade diese Aspekte sind es, die letztlich Employability ausmachen.51
Den nachfolgenden Betrachtungen sei vorangestellt, dass es DIE Zahlen zu
Rahmenbedingungen, Handlungsfeldern und Effekten alternder Belegschaften, die konkrete
„Wenn-Dann-Aussagen“ zulassen, auf Basis derzeit vorliegender Forschungsergebnisse nicht
gibt. Vielmehr bewegen sich die verfügbaren Daten eher auf qualitativer als auf quantitativer
Ebene.
Mögliche Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Motivation von
Beschäftigten52
Empirisch lässt sich ein positiver Zusammenhang zwischen der Motivation der Beschäftigten
und dem Erfolg des Unternehmens nachweisen.53 Generell wird Motivation durch die Arbeit
dann gefördert, wenn die gestellte Aufgabe herausfordernd, aber realistisch erfüllbar, nicht
zu einfach, aber auch nicht zu komplex ist.54
Zu beachten gilt, dass sich die berufliche Leistungsmotivation aus der Persönlichkeit des
Einzelnen, der Unternehmenskultur und der Arbeitssituation ergibt – d.h. betriebliche
Anreize werden von unterschiedlichen Mitarbeitern auch unterschiedlich honoriert.55 Ältere
Mitarbeiter sind dabei nicht mehr oder weniger motiviert als jüngere, sie weisen lediglich
andere Motivationsstrukturen auf.56
51
Vgl. hierzu auch die Kernkompetenzen der Employability in Kapitel XXX. 52
Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 31 – 37. 53
Vgl.: Chalupa, M. (2007), S. 214. 54
Vgl.: Ulich, E. (2005), S. 201 – 210. 55
Vgl.: Brinkmann, R. (2008), S. 7. 56
Vgl.: Roßnagel, C. / Hertel, G. (2007), S. 7 – 11.
28
Mögliche Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die
Leistungsfähigkeit57
Das „Defizitmodell“ ist aus wissenschaftlicher Sicht bereits seit geraumer Zeit eindeutig
widerlegt. Man spricht inzwischen in der Gerontologie vielmehr vom „Kompetenzmodell des
Alterns“: Jeder altert zu einem anderen Zeitpunkt, jeder Alterungsprozess bringt Zu- und
Abnahmen bestimmter Funktionen mit sich und jeder besitzt innerhalb seines
Alterungsprozesses noch die Fähigkeit zur Verhaltensänderung bzw. zur Kompensation.58
Somit nehmen anstatt eines generellen Nachlassens der kognitiven Leistungsfähigkeit mit
dem Alter die interindividuellen Unterschiede zu. Sie werden von folgenden
Bedingungsfaktoren beeinflusst:59
Gesundheitszustand.
Stimulierende Umweltbedingungen.
Bildungsstand.
Sozioökonomischer Status.
Mögliche Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Produktivität60
Die Tatsache, dass es „die Alterung“ nicht gibt, sondern einerseits genetische
Veranlagungen, und andererseits – in sehr viel größerem Umfang – Umfeldbedingungen
Einfluss auf Alterungsprozesse nehmen, führt zu sehr unterschiedlichen
Untersuchungsergebnissen zum Thema Alter und Produktivität. Tendenziell ist allerdings von
einem umgekehrt u-förmigen Produktivitätsverlauf mit zunehmendem Alter auszugehen.61
57
Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 37 – 46. 58
Vgl.: Conrads, R. / Staudinger, T. / Kistler, E. (2008); Roth, C. / Wegge, J. / Schmidt, K.-H. (2007), S. 103; Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 7; Schneider, L. / Rostocker Zentrum zur Erforschung des demografischen Wandels (2006), S. 6; Hooshmandi-Robia, B. (2004), S. 22; Warr, P. (1993), S. 238 – 239; Kliegel, M. / Jäger, T. (2007), S. 50. 59
Vgl.: Flake, C. (2005), S. 28; Börsch-Supan, A. / Düzgün, I. / Weiss, M. (2006), S. 5. 60
Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 46 – 51. 61
Vgl.: Arnds, P. / Bonin, H. (2003), S. 141 – 143; Schneider, L. / Rostocker Zentrum zur Erforschung des demografischen Wandels (2006), S. 6, 9 – 11; Börsch-Supan, A. / Düzgün, I. / Weiss, M. (2005), S. 10; Prskawetz,
29
Es gilt jedoch zu beachten, dass heutige Studienergebnisse nur bedingt als
„Zukunftsprojektion“ dienen können, da sie den Produktivitätsbeitrag der „heutigen Alten“
ausweisen, die sich in Betrieben wiederfinden, in denen in den vergangenen Jahrzehnten nur
vereinzelt eine alters- bzw. alternsgerechte Personalpolitik vorzufinden war und vielfach ein
Defizitmodell des Alterns verbreitet ist.62
Mögliche Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die
Veränderungsfähigkeit63
An Arbeitsplätzen, die vergleichsweise geringe Veränderungen aufweisen und in denen es
viele „normale“ Phasen gibt, kann die altersbedingte Abnahme bestimmter kognitiver
Fähigkeiten (z. B. Kurzzeitgedächtnis, Geschwindigkeit der Informationsaufnahme und -
verarbeitung bei komplexen Aufgaben, Abstraktionsfähigkeit) durch das Wissen und die
Fähigkeiten der älteren Arbeitnehmer aufgefangen werden.64
In sich schnell verändernden Arbeitsumgebungen, die von Übergangsphasen gekennzeichnet
sind (z. B. in der IT-Branche), verschlechtert sich allerdings die Aufgabenerfüllung mit
zunehmendem Alter, wenn Wissen und Fähigkeiten nicht ständig auf den neuesten Stand
gebracht werden.65
Mögliche Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Innovationskraft66
A. / Mahlberg, B. / Skirbekk, V. (2007), S. 3; Skirbekk, V. / Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 13 – 14. 62
Vgl.: Skirbekk, V. / Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 19 – 20; Schneider, L. (2007), S. 1 – 14. 63
Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 51 – 52. 64
Vgl.: Skirbekk, V. / Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 5 – 9. 65
Vgl.: Zacher, H. (2007), S. 7 – 9. 66
Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 53 – 59.
30
Auch wenn Innovationsfähigkeit nicht selten eher jüngeren Mitarbeitern zugeschrieben wird,
gilt: „Derselbe Mitarbeiter, dieselbe Mitarbeiterin können sich in unterschiedlichen
Situationen und Organisationen als innovativ oder als nicht-innovativ erweisen. Das heißt
zugleich: Jüngere wie Ältere können innovationsfähig sein, wenn sie Kompetenzen erworben
haben, Neuerungen (mit) auf den Weg zu bringen und/oder zu einem erfolgreichen Ende zu
führen.“67
Allerdings legen jüngere und ältere Menschen ein unterschiedliches innovatives Verhalten
an den Tag. Diese Unterschiede sind jedoch durchaus produktiv und sollten komplementär
genutzt werden, zumal Innovationsprozesse immer komplexer werden.68
Mögliche Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Gesundheit69
Die physische Leistungsfähigkeit ist mit zunehmendem Alter tendenziell rückläufig. Probleme
ergeben sich daraus allerdings erst dann, wenn sich die physischen Arbeitsanforderungen im
gleichen Zeitraum nicht verändern, d. h. an einem bestimmten Punkt, der bei jedem
Menschen individuell verschieden ist, ist die Reservekapazität aufgebraucht und eine
Gesundheitsgefährdung droht. Diesen Zusammenhang stellt Abbildung 14 dar:70
67
Jasper, G. / Fitzner, S. (2000), S. 144 – 145. 68
Vgl.: Jasper, G. / Fitzner, S. (2000), S. 163 – 167, 188. 69
Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 59 – 68. 70
Vgl.: Ilmarinen, J. / Tempel, J. (2002).
31
Abb. 14: Arbeitsanforderung und funktionelle Kapazität
Zwischenfazit
Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass zur Leistungsfähigkeit älterer Beschäftigter
durchaus sehr unterschiedliche Meinungen existieren. Einige davon erweisen sich bei
näherer Betrachtung als „Mythen“, die einer wissenschaftlichen Grundlage entbehren –
dennoch prägen sie das Handeln von Unternehmensverantwortlichen und sind in der Folge
ernst zu nehmen. Andere Risiken in Bezug auf die Motivation, Qualifikation und Gesundheit
alternder Belegschaften – entscheidende Säulen der Employability – sind durchaus real. Aber
– und das machen die obigen Ausführungen deutlich: Ob und in welchem Umfang sie
eintreten, hängt entscheidend davon ab, inwieweit im Verlauf eines Erwerbslebens
Employability gefordert und gefördert wird. Dabei sind sowohl der Einzelne als auch das
Unternehmen im Rahmen zentraler betrieblicher Handlungsfelder in der Pflicht. Eine hohe
Bedeutung kommt dabei der Bewusstseinsbildung und Überzeugungsarbeit zu.
Physische Arbeits-anforderung
Reserve- kapazität
100%
50%
0
0 60 20 30 40 50 Jahre
+ 10%
Physische Leistungsfähigkeit
32
Ansätze zum Erhalt der Employability älterer Beschäftigter
Wie bereits dargelegt, kommt es in hohem Maße auf Arbeits- und Umweltbedingungen an,
ob und in welchem Umfang alternde Belegschaften ihre Employability erhalten: „Dass einige
mit 70 noch produktiv, innovativ, zumindest gut bezahlt sind, andere dagegen schon mit 45
als viel zu alt für ihre Tätigkeit gelten, kann kaum mit allgemein geltenden Gesetzen
menschlichen Alterns erklärt werden, eher mit den spezifischen sich unterscheidenden
Arbeitsplätzen. Ob einer mit 45 viel zu alt oder mit 70 noch im besten Erwerbsalter ist, liegt
eher an der Art der Tätigkeit und dem Erwerbsverlauf, der zu ihr führte, als an biologisch
determinierten altersbedingten Wandlungen genereller menschlicher Leistungsfähigkeit.“71
Um angesichts der demografischen Entwicklung Employability bei alternden Belegschaften
zu erhalten und zu fördern, dürfen zunächst einmal zwei zentrale Bedingungen nicht außer
Acht gelassen werden:
Die Eliminierung des Kriteriums „Alter“ als Entscheidungs- und Handlungsgrundlage
(Employability ist nicht eine Frage des Alters sondern bezieht sich auf die
Lebensphasenorientierung sowie auf den Spannungsbogen des Lernens und
Veränderns).
Die Schaffung eines lernförderlichen Umfeldes.
Zum einen sind darunter Lernanreize zu verstehen, die über den gesamten
Erwerbsprozess hinweg – also nicht erst im fortgeschrittenen Alter – am Arbeitsplatz
vorhanden sind. Dabei kann es sich beispielsweise um Arbeitszeitregelungen handeln,
die gewisse Zeitbudgets für die Weiterbildung berücksichtigen, oder aber um
Rotationskonzepte, die Einblicke in unterschiedliche Arbeitsfelder ermöglichen.72 Zum
anderen bezieht sich ein „lernförderliches“ Umfeld auch auf die Unternehmens- und
71
Behrens, J. (2003), S. 116. 72
Vgl. Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 70 – 71.
33
Führungskultur, durch die der jeweilige Arbeitsplatz geprägt ist. Darüber hinaus gehört
zu einem „lernförderlichen“ Umfeld die Aufgabe selbst. Die Lernhaltigkeit von
Arbeitsaufgaben ist vor allem gekennzeichnet durch:73
- Vollständigkeit der Tätigkeiten (zyklische Vollständigkeit, Korrekturanforderungen bei
Fehlern, Existenz von Planungsanforderungen)
- Gelegenheiten zum Entwickeln von Selbstständigkeit (Abwechslungsreichtum der
Arbeit, Existenz zeitlicher Freiheitsgrade, Entscheidungs- und Handlungsspielraum)
- Möglichkeiten zu einem dialogischen Lernen in der Arbeit (Grad der Zusammenarbeit
mit anderen Kollegen)
- Durchschaubarkeit und Beeinflussbarkeit des eigenen Arbeitsinhalts (Umfang der
Informationen über die Arbeitsorganisation, Maß an Beeinflussungsmöglichkeiten
der eigenen Arbeitsaufgabe)
- Art der geistigen Anforderungen (Anteil an Problemlöseprozessen)
- Umfang von Lernen und Grad der Nutzung der erworbenen Qualifikation (Umfang
des benötigten Fachwissens, Grad der Nutzung der erworbenen Qualifikation,
bleibende Lernerfordernisse)
Dabei wird bei den nachfolgend dargestellten Ansätzen bewusst auf alter(n)sgerechte
Maßnahmen Bezug genommen. Die Verwendung dieses Begriffs impliziert die
Notwendigkeit, bereits in frühen Phasen der Erwerbstätigkeit Arbeit so zu gestalten, dass die
Beschäftigten in den Betrieben motiviert, qualifiziert und gesund altern können. Reaktive
Maßnahmen, die zu einem vergleichsweise späten Zeitpunkt des Erwerbslebens einsetzen,
machen somit nur eingeschränkt Sinn und können lediglich einen „reparierenden“ Charakter
haben. So ist es beispielsweise wenig zielführend, wenn Beschäftigten in jungen Jahren
körperlich hohe Anstrengungen ohne Ausgleich abgefordert werden, die sich im
fortgeschrittenen Alter in entsprechenden Beeinträchtigungen der Leistungsfähigkeit
äußern, denen wiederum Maßnahmen entgegen gesetzt werden müssen. Aber auch
Versäumnisse im Bereich der Weiterbildung oder eine demotivierende Laufbahngestaltung
73
Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 70.
34
sind in diesem Kontext zu nennen. Die Auswirkungen derartiger Be- und
Überlastungssituationen zeigen sich erst im fortgeschrittenen Alter, wenn sich „das Rad
nicht mehr zurückdrehen lässt“. Es geht also eher um die Vermeidung altersbedingter
Probleme als um eine nachträgliche Problemlösung, wobei zwangsläufig nicht nur die älteren
Mitarbeiter, sondern vielmehr das gesamte Arbeitsleben und alle Altersgruppen im Fokus
stehen. Ein ganzheitlicher und mehrere Handlungsfelder übergreifender
lebensphasenorientierter Ansatz ist dabei unerlässlich. Daher ist eine Trennung zwischen
lern- und gesundheitsförderlichen Maßnahmen und alter(n)sgerechten Maßnahmen weder
machbar noch sinnvoll, wie die weiteren Ausführungen zeigen werden.
Dabei gilt es zu beachten, dass es nicht den einen richtigen Weg gibt, sondern jedes
Unternehmen sich aus dem Spektrum der verfügbaren Handlungsfelder und Instrumente
diejenigen auswählt, die vor dem Hintergrund der in den vorangegangenen Kapiteln
erläuterten möglichen Auswirkungen des demografischen Wandels für die individuelle
betriebliche Situation relevant und umsetzbar sind.
Um eine solche Auswahl treffen zu können, ist als erste Maßnahme eine
Altersstrukturanalyse unerlässlich. Ihre Ergebnisse und die entsprechenden
Interpretationen bestimmen das weitere Vorgehen in zentralen betrieblichen
Handlungsfeldern.
Die Altersstrukturanalyse
Eine Altersstrukturanalyse zeigt die altersmäßige Zusammensetzung der Belegschaft auf und
besteht aus den folgenden Schritten:74
Status-Quo-Bestimmung, d.h. Analyse der aktuellen Altersstruktur
74
Eine Übersicht über verfügbare Instrumente zur Altersstrukturanalyse findet sich bei der „Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)“ unter http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/TIKs/Demographischer-Wandel/PDF/altersstrukturanalyse-ueberblick,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf.
35
Hierzu gilt es zunächst, die Untersuchungseinheiten (gesamtes Unternehmen, bestimmte
Unternehmensbereiche, Beschäftigtengruppen) festzulegen und auf dieser Basis die
Altersstruktur zu berechnen. Dabei wird die Beschäftigtenanzahl pro Jahrgang oder pro
Alterscluster summiert und der Altersdurchschnitt berechnet. Es empfiehlt sich, die
Ergbnisse tabellarisch und bildhaft darzustellen. Unbedingt erforderlich ist eine
entsprechende Interpretation der Ergebnisse, indem einerseits Vergleiche zwischen
unterschiedlichen Analyseeinheiten (z. B. Betriebsteilen oder Beschäftigtengruppen) sowie
mit verfügbaren Werten aus der eigenen Branche gezogen werden und andererseits der
mögliche personalpolitische Handlungsbedarf abgeleitet wird.
Prognose der Altersstruktur
Den Ausgangspunkt für die Prognose bildet die aktuelle Altersstrukturberechnung. Zur
Ermittlung der künftigen Altersstruktur sind in einem ersten Schritt Annahmen in Bezug auf
die Beschäftigungsentwicklung, Neueinstellungen, Ausbildung, Fluktuation und
Berufsaustritt zu treffen. Des Weiteren bedarf es einer Festlegung des Prognosezeitraums
(z. B. 10 oder 15 Jahre). Dabei ist es empfehlenswert, nicht nur ein Szenario, sondern
mehrere zu erstellen. Anschließend werden die aktuellen Altersstrukturdaten unter
Berücksichtigung der getroffenen Annahmen hochgerechnet. Auch die prognostizierte
Altersstruktur wird tabellarisch und bildhaft dargestellt, so dass auch ein Vergleich der
aktuellen und prognostizierten Altersstruktur (wiederum bezogen auf
Untersuchungseinheiten, Unternehmensbereiche, Beschäftigtengruppen und ggf.
Branchenwerte) erfolgen kann. Mit der Interpretation der Ergebnisse wird der mögliche
künftige personalpolitische Handlungsbedarf abgeleitet.
Ableitung des künfrigen Handlungsbedarfs
Bei der Ableitung des künftigen Handlungsbedarfs sollten folgende Handlungsfelder im
Fokus stehen:
o Vereinbarkeit von Beruf und Familie / Pflege
o Personalentwicklung (Ausbildung, alternsgerechte Weiterbildung, alternative
Werdegänge)
o Wissenstransfer (zwischen Jung und Alt)
36
o Gesundheitsförderung (physisch / psychisch; proaktiv / reaktiv)
o Gestaltung der Arbeitsorganisation (Belastungsanalysen, flexible und
verlässliche Arbeitsorganisation, Nutzung von Erfahrungswissen)
o Motivierungskonzepte (unter Beachtung der unterschiedlichen Werte, Denk-
und Handlungsmuster der verschiedenen Generationen)
o Rekrutierung (altersunabhängig – alles ist möglich, was erlaubt ist!)
o Führung (Sensibilisierung)
Eine Altersstrukturanalyse sollte in regelmäßigen Abständen (einmal jährlich oder einmal in
2 Jahren) überprüft und eventuell angepasst werden.
Zentrale betriebliche Handlungsfelder im demografischen Wandel
Welche Handlungsfelder im Rahmen des Employability-Konzeptes sind im Umgang mit dem
demografischen Wandel die entscheidenden? Wie müssen sie ausgestaltet werden, um den
Herausforderungen, die alternde Belegschaften mit sich bringen, gerecht zu werden?
Eingebettet in eine Unternehmens- und Führungskultur, die Mitarbeiter über alle
Altersgruppen hinweg wertschätzt und fördert, sollen nachfolgend folgende zentrale
Handlungsfelder zur Sicherung der Employability über ein verlängertes Erwerbsleben einer
genaueren Betrachtung unterzogen werden:
alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung,
alter(n)sgerechte Laufbahngestaltung,
alter(n)sgerechtes Gesundheitsmanagement sowie
alter(n)sgerechte Personalentwicklung
37
Dabei wird für jedes Handlungsfeld dezidiert dargelegt, inwieweit eine entsprechende
alter(n)sgerechte Ausgestaltung Wirkung auf die Zielgrößen Motivation, Qualifikation und
Gesundheit als tragende Säulen der Employability zeigt bzw. zeigen kann.
Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung75
Allgemeines
Im Rahmen der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung sollten Arbeitsinhalte und
Arbeitsorganisation so gestaltet werden, dass Mitarbeiter über ihre Lebensarbeitszeit
hinweg ohne arbeitsbedingte physische oder psychische Einschränkungen arbeiten
können.76 Ziele sind einerseits der Erhalt und die Förderung der individuellen
Beschäftigungsfähigkeit und andererseits die Vermeidung bzw. Reduzierung von
Arbeitsanforderungen, die negative Auswirkungen – wie Dequalifizierung, eingeschränkte
Einsetzbarkeit, Monotonie-Empfinden oder Perspektivlosigkeit – mit sich bringen.77 Von
entscheidender Bedeutung ist dabei, dass eine nicht alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung die
nachlassende Leistungsfähigkeit mit zunehmendem Alter erheblich mit verursacht, d. h.
physischer Verschleiß, „Burn-out“-Syndrom sowie mangelnde Flexibilität und
Lernungewohntheit sind Folgen einseitiger Arbeitsbelastung.78
Unter Berücksichtigung der kontinuierlichen Employability, der Lebensphasenorientierung
und der Zeitnähe bietet eine entsprechende Arbeitsgestaltung vielfältige Möglichkeiten. Sie
zeichnet sich durch Offenheit und Mobilität aus, während in der eher starren
Arbeitsorganisation der Mitarbeiter mehr oder weniger an sein Tätigkeitsfeld gebunden
bleibt – sehen wir von den Aufstiegsmöglichkeiten ab, die meist klassisch vertikal sind. Eine
alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung mit flexibler Arbeitsorganisation ermöglicht am ehesten,
die Spezialisierungsfalle zu vermeiden, in die Mitarbeiter geraten können, wenn sie über
viele Jahre nur in einem Tätigkeitsfeld und Einsatzgebiet arbeiten. Konzentriert sich die
75
Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 76 ff. 76
Vgl.: Spath, D. (2005), S. 37; Frieling, E. (2003), S. 103. 77
Vgl.: Knauth, P. / Elmerich, K. / Karl, D. (2007).
38
Arbeit langfristig auf bestimmte Inhalte, Verfahren und Abläufe, so kann dies zu einer
Einschränkung der Lernfähigkeit führen. In einem solchen Kontext ändern sich nicht nur die
Lernmuster mit zunehmendem Alter, sondern es besteht auch die Gefahr, dass sich das
Statement „Ältere Mitarbeiter verlieren ihre Lernfähigkeit“ bestätigt.79
Zentrale Anknüpfungspunkte einer alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung sind
ein systematischer Belastungswechsel,
die ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen, Arbeitsmitteln und der
Arbeitsumgebung,
die Erweiterung von Handlungsspielräumen,
neue Arbeitsaufgaben mit weniger „alterskritischen“ Belastungen und besserer
Nutzung der Erfahrung,
eine mitarbeiterorientierte Flexibilisierung der Arbeitszeit,
die Partizipation der Mitarbeiter bei der Arbeitsgestaltung und schließlich
der gezielte Einsatz gemischter Teams.
Dabei kommt der Gestaltung der Arbeitszeit eine besonders bedeutsame Rolle zu. War es in
der Vergangenheit in erster Linie das Modell der Altersteilzeit, mit dem Unternehmen
älteren Mitarbeitern begegneten – auch im Rahmen sozial verträglicher Downsizingprozesse
– so gilt es in Zukunft, Arbeitszeitmodelle einzusetzen, die mitarbeiter- und
lebensphasenorientiert sind. Da künftig die Heterogenität der Mitarbeiter immer mehr
zunehmen wird (älter, weiblicher und internationaler), unterscheiden sich auch deren
Wünsche und Bedarfe in Bezug auf die Arbeitszeitgestaltung. Gewährt man nun Mitarbeitern
vermehrt Autonomie über die Gestaltung ihrer Arbeitszeit, steigt dadurch die Attraktivität
der Arbeitsplätze und letztlich auch des Arbeitgebers sowie die Bindung qualifizierter Kräfte
an das Unternehmen. Untersuchungen zeigen eine signifikant bessere Arbeitsfähigkeit bei
Mitarbeitern, die Einfluss auf die Gestaltung ihrer Arbeitszeit haben und auch mit den
sonstigen Arbeitsbedingungen zufrieden sind. Vice versa: In rigiden Arbeitszeitsystemen ist
78
Vgl.: Spath, D. (2005), S. 37. 79
Vgl.: Bertelsmann-Stiftung / Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 93f., 33.
39
die Arbeitszufriedenheit am geringsten.80 Das kalendarische Alter alleine kann daher
keinesfalls als Bezugspunkt für die Gestaltung von Lebensarbeitszeitmodellen herangezogen
werden.81 An dieser Stelle sei anzumerken, dass die Ausgestaltungsmöglichkeiten von
lebensphasenorientierten Arbeitszeitmodellen stark vom jeweiligen betrieblichen Kontext
beeinflusst werden. Der Aspekt der Übertragbarkeit von Lebensarbeitszeitkonten beim
Arbeitgeberwechsel soll an dieser Stelle außer Acht gelassen werden, da er von gesetzlichen
Neuregelungen abhängig ist.
Eine Flexibilisierung der Arbeitszeit, die unterschiedliche Lebensphasen angemessen
berücksichtigt und darüber hinaus die individuelle Employability fördert, sollte sich
insbesondere auf folgende Punkte konzentrieren:82
Möglichkeit, kürzere oder längere Weiterbildungsphasen zwischen die Zeiten der
Berufstätigkeit zu legen.
Ansparen von Zeitguthaben über Arbeitszeitkonten.
Eröffnen von Flexibilisierungsspielräumen durch Sabbaticals, die der Weiterbildung
dienen.
Gleitende Übergänge beim Einstieg in das Erwerbsleben und beim Übergang in den
Ruhestand.
Es scheint insbesondere erforderlich, die Möglichkeit einer Teilzeitbeschäftigung stärker ins
Augenmerk von Arbeitnehmern und Arbeitgebern zu rücken. Diese ist noch häufig als
minderwertig stigmatisiert und wird fast ausschließlich von Frauen mit Betreuungspflichten
in Anspruch genommen. Darüber hinaus fand sie Anwendung im Modell der „Altersteilzeit“,
das wiederum überwiegend als Blocklösung zum vorzeitigen Ausscheiden aus dem
80
Vgl.: Knauth, P. (2007a), S. 28 ff.; Knauth, P. (2007b), S. 34 – 36; Knauth, P. / Elmerich, K. / Karl. D. (2007); Amditis, A. et al. (2003), S. 882; Knauth, P. / Hornberger, S. (2005), S. 80 – 93. Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264; Zimmermann, E. (2003), S. 176; Elmerich, K. / Knauth, P. / Sohn, J. (2007), S. 20; Janßen, D. / Nachreiner, F. (2005), S. 305 ff.; Giebel, O. / Schomann, C. / Nachreiner, F. (2007), S. 663; Knauth, P. / Härmä, M. (2003), S. 18. 81
Vgl.: Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264. 82
Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 121.
40
Berufsleben genutzt wurde.83 Teilzeitbeschäftigung bietet jedoch weitaus mehr Perspektiven
als Frühverrentung und Vereinbarkeit von Beruf und Familie. So lässt sich die Forderung
nach lebenslangem Lernen, das letztendlich Garant für die Aufrechterhaltung von
Employability bis ins fortgeschrittene Alter ist, durch kombinierte Erwerbs- und
Weiterbildungsphasen erfüllen. Eine pauschale Verkürzung der Arbeitsdauer für alle Älteren
kann dabei allerdings nicht als sinnvoll erachtet werden, da erhebliche Unterschiede in
Bezug auf die Arbeits- und Leistungsfähigkeit bestehen. Denkbar sind beispielsweise
Wahlmöglichkeiten bezüglich verschiedener Wochen- oder Jahresarbeitszeiten zur
Berücksichtigung unterschiedlicher Bedürfnisse in verschiedenen Lebensphasen oder ein
Ausgleich ungünstiger Dienste und Arbeitsbelastungen über zusätzliche Freizeit, z. B.
zusätzliche Freischichten ab einem bestimmten Alter oder einer bestimmten Anzahl von
Jahren in Schichtarbeit. Auch das Stufenmodell der Altersteilzeit reduziert die
Arbeitsdauer.84
Darüber hinaus sind im Zusammenhang mit Lebensarbeitszeitkonten auch so genannte
„Sabbaticals“, also der zeitweise Ausstieg aus dem Unternehmen zu Zwecken der
persönlichen Weiterentwicklung in Erwägung zu ziehen. Dem Unternehmen dienen derart
flexible Arbeitszeitmodelle dazu, sich besser an die sich immer rasanter verändernden
Bedingungen im Wettbewerbsumfeld anpassen und ihre Mitarbeiter entsprechend gezielter
einsetzen zu können. Nicht zuletzt können Lebensarbeitszeitkonten oder die Altersteilzeit im
Sinne einer „echten“ Teilzeitlösung einen gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben
möglich machen. Die Vorbereitung des Arbeitnehmers auf den bevorstehenden Ruhestand
lässt sich damit ebenso fördern wie der Know-how-Transfer im Unternehmen.
Fassen wir zusammen: Vorteile einer mitarbeiterorientierten Flexibilisierung der Arbeitszeit
sind in
der Ermöglichung der Work-Life-Balance,
der Vermeidung bzw. Berücksichtigung gesundheitlicher Beeinträchtigungen,
83
Vgl. Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 120.
84 Vgl.: Knauth, P. (2007a), S. 28 ff.; Knauth, P. (2007b), S. 34 – 36; Knauth, P. / Elmerich, K. / Karl. D. (2007);
Amditis, A. et al. (2003), S. 882; Knauth, P. / Hornberger, S. (2005), S. 80 – 93. Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264;
41
einem Mehr an Zeit für gesellschaftlich notwendige Aufgaben,
einer besseren Anpassung an Arbeitszeitpräferenzen und Biorhythmus,
der Ermöglichung einer Beschäftigung bzw. mehr Beschäftigungssicherheit,
mehr Zeit für außerberufliche Weiterbildung sowie
mehr Freiraum zur Sicherung der individuellen Employability
zu sehen.
All dies bringt eine erhöhte Arbeitsmotivation und -zufriedenheit mit sich und bürgt
insbesondere im Hinblick auf den sich verschärfenden Fachkräftemangel, die zunehmende
Teilhabe von Frauen am Erwerbsleben sowie die Ausdehnung der Erwerbslebenszeit nicht
zuletzt für die Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber.85
Einfluss der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung auf Motivation
Die Arbeitsplatzgestaltung nimmt nachweisbar einen wesentlichen Einfluss auf die
Motivation von Arbeitnehmern. In Bezug auf ältere Arbeitnehmer haben sich als
entscheidend für deren Motivation vor allem der Führungsstil, die physischen
Arbeitsbedingungen sowie eine mitarbeiterorientierte Gestaltung der Arbeitszeit erwiesen.
Der Einsatz altersgemischter Teams ist vor allem dann erfolgsversprechend, wenn eine
entsprechende Begleitung stattfindet sowie komplexe und dynamische
Aufgabenanforderungen vorliegen.86
Einfluss der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung auf Qualifikation
Zimmermann, E. (2003), S. 176; Elmerich, K. / Knauth, P. / Sohn, J. (2007), S. 20; Janßen, D. / Nachreiner, F. (2005), S. 305 ff.; Giebel, O. / Schomann, C. / Nachreiner, F. (2007), S. 663; Knauth, P. / Härmä, M. (2003), S. 18. 85
Knauth, P. / Hornberger, S. (2005), S. 91 – 93; Knauth, P. (2007a), S. 28. 86
Vgl.: Garg, P. / Rastogi, R. (2005), S. 583; Strategic Promotion of Ageing Research Capacity (SPARC) (2008); Knauth, P. (2007a), S. 28 ff.; Knauth, P. (2007b), S. 34 – 36; Knauth, P. / Elmerich, K. / Karl. D. (2007); Amditis, A. et al. (2003), S. 882; Knauth, P. / Hornberger, S. (2005), S. 80 – 93. Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264; Zimmermann, E. (2003), S. 176; Elmerich, K. / Knauth, P. / Sohn, J. (2007), S. 20; Janßen, D. / Nachreiner, F. (2005), S. 305 ff.; Giebel, O. / Schomann, C. / Nachreiner, F. (2007), S. 663; Knauth, P. / Härmä, M. (2003), S. 18.
42
Mängel in der Arbeits- und Organisationsgestaltung können nachweislich zu Lernproblemen
bei älteren Mitarbeitern führen.87
Im Rahmen der Arbeitsorganisation lässt sich Lernförderlichkeit als eine der wichtigsten
Voraussetzungen für den Erhalt von Qualifikationen und Kompetenzen über ein verlängertes
Erwerbsleben hinweg durch
den Abbau von Automatisierung,
die Verlängerung von Taktzeiten und die Vermeidung von Zeitdruck,
den Abbau von Arbeitsteilung und Veränderung des Aufgabenzuschnitts,
systematische Arbeitswechsel und komplexe Arbeitsaufgaben,
Gruppenarbeit sowie
die Anpassung des Arbeitsvolumens bzw. der Arbeitszeit an
Weiterbildungsinteressen
schaffen.88
Einfluss der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung auf Gesundheit
Eine mitarbeiterorientierte Flexibilisierung der Arbeitszeit kann positive Gesundheitseffekte
mit sich bringen, während von einer unternehmensorientierten Flexibilisierung das
Gegenteil anzunehmen ist. Vor allem bei älteren Mitarbeitern wirken sich eine geringe
Variabilität sowie eine hohe Vorhersehbarkeit der Arbeitszeit positiv auf Gesundheit und
Wohlbefinden aus.89
Beeinträchtigend auf physische und psychische Gesundheit wirken neben ungeeigneten
Arbeitszeitmodellen auch
87
Vgl.: Bergmann, B. (2006), S. 37 ff.; Richter, F. (2006a), S. 168 – 170; Richter, F. / Bergmann, B. (2006), S. 312 ff.; Farr, J. L. / Tesluk, P. E. / Klein, S. R. (1998), S. 150; Ansiau, D. et al. (2005), S. 43; Freude, G. (2008), S. 15; Warr, P. (2000), S. 410; Hempel, K. (2007), S. 28. 88
Vgl.: Frerichs, F. / Bögel, J. (2008), S. 25. 89
Vgl.: Knauth, P. (2007a), S. 28 ff.; Knauth, P. (2007b), S. 34 – 36; Knauth, P. / Elmerich, K. / Karl. D. (2007); Amditis, A. et al. (2003), S. 882; Knauth, P. / Hornberger, S. (2005), S. 80 – 93. Karl, D. et al. (2006), S. 260; 264; Zimmermann, E. (2003), S. 176; Elmerich, K. / Knauth, P. / Sohn, J. (2007), S. 20; Janßen, D. / Nachreiner, F. (2005), S. 305 ff.; Giebel, O. / Schomann, C. / Nachreiner, F. (2007), S. 663; Knauth, P. / Härmä, M. (2003), S. 18.
43
widersprüchliche Rollenzuschreibungen,
ein dauerhaft zu hohe Arbeitsanfall,
keine ausreichenden Ressourcen sowie
ein geringer Entscheidungs- und Kontrollspielraum.90
Alter(n)sgerechte Laufbahngestaltung91
Allgemeines
„Konzepte einer alternsgerechten Laufbahngestaltung zielen darauf, Anforderungen, Anreize
und Belastungen im Erwerbsleben zeitlich so aufeinander folgen zu lassen, daß einem
frühzeitigen gesundheitlichen Verschleiß entgegengewirkt wird und die Motivation und die
Leistungsfähigkeit der Beschäftigten gefördert werden.“92 Dabei geht die alter(n)sgerechte
Laufbahngestaltung von den Fähigkeiten und dem Arbeitsvermögen der Beschäftigten sowie
deren Entwicklung aus. Dazu gehört die Suche nach neuen Positionen, die einem sich ggf.
verändernden Leistungspotenzial entsprechen. Die Gestaltung von Laufbahnen ist also ein
unverzichtbarer Bestandteil vorausschauender Personalpolitik und nimmt erheblichen
Einfluss auf Erhalt und Förderung der „lebenslangen“ Employability. Darüber hinaus dient sie
dem Arbeitsschutz. Auch wenn Präventionsmaßnahmen physischem und psychischem
Verschleiß vorbeugen, so können sie doch eine alter(n)sgerechte Laufbahngestaltung nicht
ersetzen.93
Die wirtschaftliche Bedeutung der alter(n)sgerechten Laufbahnplanung nimmt insbesondere
aufgrund der folgenden drei Trends stetig zu:94
Anpassung des Anforderungs- und Qualifikationsprofils im Zuge sich verändernder
Altersstrukturen im Unternehmen,
90
Vgl.: Dwyler, D. J. / Fox, M. L. (2006). 91
Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 89 ff. 92
Morschhäuser, M. (1999), S. 31. 93
Vgl.: Behrens, J. (2000), S. 255. 94
Vgl.: Wolff, H. / Spieß, K. / Mohr, H. (2001), S. 23.
44
d. h. angesichts eines beständig steigenden Anteils älterer Beschäftigter ist mit einer
Aufwertung des Erfahrungswissens und auch mit einer Neuverteilung der Aufgaben zu
rechnen, die sich auf die mögliche Tätigkeitsdauer in bestimmten Berufen und
Unternehmensbereichen auswirken.
Zunahme der Spezialisierung in allen Tätigkeitsbereichen bei gleichzeitiger rasanter
Veränderung des Fach- und Erfahrungswissens und der entsprechend benötigten Anzahl
von Spezialisten.
Hierdurch erhöht sich die Gefahr des Veraltens von Qualifikationen mit zunehmendem
Alter, wenn nicht entsprechende präventive Maßnahmen ergriffen werden.
Ausweitung der Entgrenzung zwischen Arbeit und Privatleben aufgrund der technischen
Möglichkeiten und durch die stärkere Erwerbsbeteiligung von Frauen.
In der Folge nimmt der Einfluss des Privatlebens auf Leistungsmöglichkeiten und -
fähigkeiten im Erwerbsbereich und umgekehrt auch der Einfluss des Berufslebens auf
den privaten Bereich zu.
Einfluss der alter(n)sgerechten Laufbahngestaltung auf Motivation
Ein beruflicher Werdegang ist für einen Arbeitnehmer vor allem dann motivierend, wenn er
einen Zusammenhang zwischen den Maßnahmen der betrieblichen Laufbahnplanung, z. B.
einer Beförderung, und der individuell erbrachten Leistung erkennen kann.95 Da
herkömmliche Karrieremuster durch Modernisierungs- und Restrukturierungsprozesse
immer mehr an Bedeutung verlieren, gilt es, neue Formen der Karrieren bzw. Werdegänge
wie z. B. Treppenkarrieren (Mix horizontaler und vertikaler Karriereschritte) im
Erwerbsverlauf zu entwickeln, in ihrem Status zu etablieren und mit
Weiterbildungsaktivitäten zu verknüpfen.96
Gerade die Motivation älterer Arbeitnehmer lässt sich vergleichsweise gut über horizontale
Laufbahnoptionen, Weiterbildungsmöglichkeiten, Sondereinsätze oder Mentorentätigkeiten
95
Vgl.: Böhne, A. (2008), S. 176. 96
Vgl.: Clemens, W. (2003), S. 115 – 116.
45
wecken. Sie streben stärker nach der Anwendung ihres Wissens und einer beständigen
Herausforderung aus ihrer Tätigkeit als nach einem rein hierarchischen Aufstieg.97
Einfluss der alter(n)sgerechten Laufbahngestaltung auf Qualifikation
Eine Laufbahngestaltung, die alternative Laufbahnformen zur Führungskarriere bietet,
impliziert bereits Lernförderlichkeit und die Unterstützung der Employability. Eine
Laufbahngestaltung, die Employability explizit fördert und bis in ein vergleichsweise hohes
Alter erhält, sollte darüber hinaus u. a. folgende Voraussetzungen erfüllen:98
Abbau starrer Altersgrenzen bei internen Stellenbesetzungen.
Schaffung neuer Arbeitsfunktionen für Ältere, z. B. als Experten.
Angebot frühzeitiger flankierender Weiterbildungsmaßnahmen zur Vorbereitung auf
Positionswechsel.
Berücksichtigung der individuellen Entwicklungswünsche der Mitarbeiter.
Einfluss der alter(n)sgerechten Laufbahngestaltung auf Gesundheit
Von einer begrenzten Tätigkeitsdauer geht man in der Regel bei solchen Arbeitsplätzen aus,
die aufgrund der mit ihnen verbundenen Anforderungen und Belastungen (physisch und
psychisch) eine Ausübung bis zur gesetzlichen Altersgrenze in der Regel nicht möglich
machen. Ein frühzeitiger Belastungs- und Tätigkeitswechsel verhindert, dass sich Mitarbeiter
auf ihren Arbeitsplätzen „einrichten“, sodass sie letztlich Belastungen eher in Kauf nehmen
als auf die gewohnte Tätigkeit und das Umfeld sowie bestimmte finanzielle Vorteile, z. B.
durch Schichtarbeit, zu verzichten.99
97
Vgl.: Farr, J. L. / Tesluk, P. E. / Klein, S. R. (1998), S. 167. 98
Vgl.: Frerichs, F. / Bögel, J. (2008), S. 31 – 32; Morschhäuser, M. (1999), S. 43. 99
Vgl.: Clemens, W. (2003), S. 113; Wolff, H. / Spieß, K. / Mohr, H. (2001), S. 22 – 23.
46
Alter(n)sgerechte Personalentwicklung100
Allgemeines
Der Fachkräftemangel und die Alterung der Belegschaften machen es insbesondere in
solchen Qualifikationssegmenten, die bereits heute Personalengpässe aufweisen,
unerlässlich, nicht nur gezielt qualifizierte und leistungsfähige Mitarbeiter zu rekrutieren und
zu binden, sondern insbesondere die lebensbegleitende Kompetenzentwicklung und -
aktivierung zu fördern und zu fordern.101
Untersuchungen weisen auf einen positiven Zusammenhang zwischen
Weiterbildungsmaßnahmen und der Produktivität von Unternehmen hin, auch wenn dieser
nicht immer als signifikant nachgewiesen werden konnte. Dabei variiert die Höhe der
Produktivitätswirkung mit den berücksichtigten Faktoren sowie der verwendeten
Schätztechnik und dem Produktivitätsmaß.102
Trotz dieses nachgewiesenen positiven Zusammenhangs liegt die Weiterbildungsteilhabe
gerade der älteren Mitarbeiter allerdings – wie bereits im europaweiten Vergleich aufgezeigt
– derzeit noch in einem eher niedrigen Bereich. So nahmen im Jahr 2007 lediglich 2,4 % aller
55- bis 64-Jährigen an Weiterbildungen teil.103 Obgleich sich in den vergangenen Jahren in
der Erwerbsbevölkerung insgesamt die Teilnahme an beruflicher Weiterbildung deutlich
erhöht hat, bleiben die Unterschiede zwischen den Altersgruppen nach wie vor in gleichem
Umfang bestehen.104 Dabei gilt es jedoch zu konstatieren, dass es insbesondere Personen
mit geringerer und mittlerer Qualifikation sind, die von Weiterbildung ausgeschlossen sind
und aufgrund veralteter Ansätze der Arbeitsorganisation den Anschluss verloren haben. Ihre
Weiterbildungsteilnahme jenseits des 50. Lebensjahres ist in relativen Zahlen nahezu nicht
100
Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 108 ff. 101
Vgl.: Jasper, G. / Rohwedder, A. / Schletz, A. (2001), S. 63. 102
Vgl.: Mahlberg, B. / Freund, I. / Prskawetz, A. (2008), S. 13; Mure, J. (2007), S. 24. 103
Vgl.: Robert Bosch Stiftung (2010), S. 3. 104
Vgl.: Frerichs, F. / Bögel, J. (2008), S. 11.
47
mehr messbar. Bei den gut Qualifizierten jedoch ist gar eine Steigerung der
Weiterbildungsteilnahme ab dem 50. Lebensjahr festzustellen, wie eine Studie zeigt.105
Die Gründe für die geringe Teilnahme älterer Arbeitnehmer an
Weiterbildungsveranstaltungen sind in zwei Bereichen zu suchen:106
Von außen gesetzte Zugangsbarrieren,
wie z. B. verringerte Weiterbildungsangebote seitens der Unternehmen aufgrund einer
erwarteten geringeren Amortisationszeit oder betriebliche Tätigkeitsstrukturen, die ab
einem bestimmten Alter die Notwendigkeit von Weiterbildungsmaßnahmen nicht mehr
erkennen lassen. Noch zu vage ist die Vorstellung einer (nahen) Zukunft, in der
Arbeitnehmer nicht mit 58 oder 60 Jahren, sondern ggf. erst mit 67 Jahren in den
Ruhestand gehen. Hinzu kommt die zunehmende Forderung nach altersgerechter
Weiterbildung, die sich an veränderten Lernmustern und -strategien orientieren soll und
für Arbeitgeber einen erhöhten Aufwand darstellt. Dem ist entgegen zu halten, dass sich
in Zeiten einer zunehmend begrenzten Halbwertzeit des Wissens und rasanten
technologischen Fortschritts kaum noch Arbeitsplätze finden, an denen es über 10 – 15
Jahre hinweg keiner Erneuerung des Wissens bedarf. Somit lohnt sich durchaus auch
noch die Investition in eine Weiterbildungsmaßnahme für 55-Jährige.
Eine sinkende Bereitschaft und Motivation zur Teilnahme seitens der Arbeitnehmer
selbst.
Tatsächlich glauben viele ältere Beschäftigte, sie seien nicht mehr zum Lernen fähig. Die
Lernbereitschaft kann mit zunehmendem Alter insbesondere dann sinken, wenn
Mitarbeiter keine Anreize zum Lernen seitens ihres Arbeitgebers sowie eine geringe
Akzeptanz erfahren und sich nicht mehr als „nützlich“ empfinden. Auch erhöhte
Anforderungen, die bei unzureichender Qualifikation nicht gemeistert werden können,
schmälern das Selbstvertrauen. Darüber hinaus fehlen vielfach Qualifizierungskonzepte,
die sich an den besonderen Erfordernissen Älterer ausrichten. Und auch Arbeitnehmer
105
Vgl.: Ulich, E. (2005), S. 498; Böckler, M. (2005), S. 6; Bosch, G. / Schief, S (2005). 106
Vgl.: Clemens, W. (2003), S. 95; Frerichs, F. / Bögel, J. (2008), S. 11; Behrens, J. (1999), S. 110 – 111; Roth, C. / Wegge, J. / Schmidt, K.-H. (2007), S. 109 – 110; Roßnagel, C. (2008), S. 7.
48
entscheiden durchaus rational, wenn es um das Interesse an
Weiterbildungsveranstaltungen geht. Da sich die Aufstiegschancen ab dem 50.
Lebensjahr – in zahlreichen Unternehmen schon lange davor – drastisch verringern, fehlt
vielfach die Einsicht in die Sinnhaftigkeit der eigenen Bemühungen um
Weiterentwicklung. Auch das noch immer verankerte Bewusstsein eines vorzeitigen
Ruhestandes als erstrebenswertes (und realisierbares) Ziel lässt viele den vermeintlich
bequemeren Weg ohne Weiterbildungsaktivitäten vorziehen.107
Es gilt somit, von beiden Seiten ein Umdenken voranzutreiben. Dabei sei vorausgeschickt,
dass es nicht darum geht, völlig neue Personalentwicklungs-Konzepte für ältere Mitarbeiter
zu entwickeln, sondern vielmehr das bestehende Instrumentarium zielgerichteter
einzusetzen. Es empfiehlt sich stets, Mitarbeiter in die Planungen einzubeziehen, um nicht
„am Bedarf vorbei“ zu agieren.
Dabei sind der proaktive Umgang mit dem Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit, der über alle
Altersgrenzen hinweg eine Verzahnung von Arbeit und Lernen im Sinne eines
lebensbegleitenden Lernens erforderlich macht und der reaktive Ansatz, bei dem es um
konkrete Maßnahmen für ältere Mitarbeiter geht, zu unterscheiden. Damit weist der
proaktive Ansatz eine Altersunabhängigkeit, wohl aber eine Lebensphasenorientierung auf,
während der reaktive Ansatz alters- und alternsabhängig zu gestalten ist.
Eine konsequente proaktive Förderung der Beschäftigungsfähigkeit über alle Erwerbsphasen
hinweg beugt der Problematik vor, ältere Arbeitnehmer erst wieder „ins Boot holen zu
müssen“, was ihre Weiterentwicklung angeht. Dazu gehört die Sensibilisierung älterer
Arbeitnehmer für die Notwendigkeit von Beschäftigungsfähigkeit und lebenslangem Lernen
sowie die angemessene betriebliche Berücksichtigung der unterschiedlichen Lebensphasen,
in denen sich die Mitarbeiter befinden. Ebenso bedeutsam wie die Maßnahmen selbst sind
allerdings auch eine entsprechende Vorbereitung, passende betriebliche
Rahmenbedingungen sowie die Beachtung bestimmter psychologischer und didaktischer
Grundsätze.
107
Vgl.: BAuA (2004).
49
Vorbereitende Maßnahmen für alter(n)sgerechte Personalentwicklung
Eine alter(n)sgerechte Personalentwicklung basiert weniger auf der Implementierung neuer
Maßnahmen und Konzepte als vielmehr auf einem Umdenken hin zu einem anderen
Umgang mit den Lernerwartungen und -bedürfnissen der Beschäftigten über ihren
Erwerbslebenszyklus hinweg. Darüber hinaus sollte Personalentwicklung nicht „ins Leere
laufen“, d.h. im Vorfeld entsprechender Maßnahmen ist zu klären, in welche Richtung
gerade ältere Mitarbeiter entwickelt werden sollen.
Berücksichtigung der Lebenssituation und Erwartungshaltung älterer Mitarbeiter
Gerade im Alter zwischen 40 und 50 Jahren ist jedoch die Gefahr einer generellen
Lebens- und Sinnkrise besonders hoch, wie die folgende Betrachtung der zentralen
Themen im mittleren Lebensalter zeigt:108
108
Vgl.: Regnet, E. (2004), S. 53.
Selbstbild
- Älter werden
- Gesundheit
Berufliche Situationen
- Stagnation?
- Veränderung?
- Rückschritt?
Zeiterleben
- Work-Life-Balance
- Lebenszeit – was
kommt noch?
Bewertung des
Erreichten und
realistische
Perspektiven
Neue Rollen
- Mentor
- ...
Zentrale
Themen im
mittleren
Lebensalter
50
Abb. 15: Zentrale Themen im mittleren Lebensalter
Hier liegt eine entscheidende Schnittstelle, um die Motivation und Leistungsfähigkeit der
Mitarbeiter in diesem Alter auch für die kommenden Jahre aufrecht zu erhalten. Denn
ebenso wie die „innere Kündigung“ kann sich in dieser Phase die Bereitschaft, zum
dauerhaften Leistungsträger für das Unternehmen zu werden, manifestieren.109
Untersuchungen aus dem Bereich des mittleren Management zeigen, dass sich diese
Altersgruppe insbesondere größere Freiräume und mehr Verantwortung, sowie die
Möglichkeit zur Wissensweitergabe an andere wünscht. Jeder zweite der Befragten
äußerte auch den Wunsch nach einem weiteren Aufstieg – allerdings stufte nur jeder
fünfte dies als realistisch ein.110 Somit gilt es, die Mitarbeiter auch jenseits der 40 bei
ihrer Karriere- und Entwicklungsplanung zu unterstützen, ihnen durch die Übertragung
von Verantwortung oder neuen Rollen, z.B. als Mentor, sowie die Einräumung von
Freiräumen deutlich zu machen, dass sie wertgeschätzt werden und ihr Einsatz auch für
die kommenden Jahre erwünscht ist.
Analyse der bei den älteren Mitarbeitern vorhandenen Kompetenzen und Abgleich mit
künftigen Kompetenzprofilen111
Um konkrete Personalentwicklungsbedarfe ermitteln zu können, bedarf es genauer
Kenntnisse über die Kompetenzen, die bereits vorhanden sind und deren Relevanz für
die künftige Ausrichtung des Unternehmens bzw. der Identifikation bestehender „Gaps“,
die es zu schließen gilt.
Identifizierung bestimmter Tätigkeitsbereiche, in denen Seniorität vorteilhaft ist
Wichtig für die Entwicklung älterer Arbeitnehmer ist in vielen Fällen ein
Tätigkeitswechsel ohne Gesichtsverlust, i.d.R. zur Verringerung der physischen oder
psychischen Belastung. Für das Unternehmen ist es hilfreich, in solchen Fällen gezielt auf
passende Arbeitsbereiche bzw. Rollen zugreifen zu können.
109
Vgl.: Regnet, E. (2004), S. 54-55 und S. 68. 110
Vgl.: Regnet, E. (2004), S. 63. 111
Vgl.: Uepping, H. (2004), S. 261.
51
Solche Einsatzfelder und Rollen können sein:112
o Leitungsfunktionen (z.B. Programm- oder Projektleiter)
o Lehrfunktionen (z.B. Ausbilder, Meister, Coach, Trainer, Mentor, Pate), ggf. auch
vorübergehend oder parallel zur eigenen Tätigkeit, die dafür zeitlich verringert wird
o Vertriebsfunktionen (z.B. Kundenbetreuer für Kunden im gleichen Alter, Berater,
Repräsentant)
o Tätigkeiten, die ein hohes Maß an Vertrauenswürdigkeit, Genauigkeit und
Zuverlässigkeit erfordern (z.B. Qualitätsmanager)
o Tätigkeiten zur Organisation komplexer Arbeitsabläufe mit hohem sozialem und
organisatorischem Abstimmungsaufwand (z.B. Prozesseigner, Interimsmanager,)
o Koordinationstätigkeiten, die Erfahrungswissen über betriebliche Abläufe und
Mitarbeiter voraussetzen (z.B. Wissensmanager, Mediator, Supervisor)
Betriebliche Rahmenbedingungen für alter(n)sgerechte Personalentwicklung
Grundsätzlich lassen sich betriebliche Rahmenbedingungen identifizieren, die eine
alter(n)sgerechte Personalentwicklung fördern und unterstützen:
Einbettung der Personalentwicklung in einen ganzheitlichen Rahmen alters- und
alter(n)sgerechter Personal- und Unternehmenspolitik
Wegfall von Altersgrenzen für Personalentwicklungsmaßnahmen
Personalentwicklung muss alle Altersgruppen berücksichtigen und vielfältige
Entwicklungsmodelle beinhalten, wie die folgende Abbildung verdeutlicht:
112
Vgl.: Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 88 – 89; DGFP (2004), S. 102.
52
Abb. 16: Personalentwicklung in Anbetracht unterschiedlicher Lebensphasen113
Ermöglichung des kontinuierlichen „Training on the job“ durch lernförderliche
Arbeitsumgebung
Ältere Mitarbeiter bevorzugen i.d.R. das Lernen in der konkreten Arbeitssituation
gegenüber dem reinen Seminarlernen und lernen auf diesem Wege auch effektiver.
Darüber hinaus wird Lernen im Alter insbesondere durch den Übungsfaktor positiv
beeinflusst.
Schaffung einer Lernkultur, die die Lernmotivation und -kompetenz aller Beschäftigten
erhält und erhöht
Dazu gehört die Berücksichtigung der zeitlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter ebenso wie
die Anerkennung von Kompetenzen, die in ehrenamtlichem Engagement oder
„Auszeiten“ (z.B. Elternzeit) erworben wurden. Dazu gehört aber auch der Abbau von
Vorurteilen gegenüber der Lern- und Leistungsfähigkeit Älterer.
Regelmäßige Überprüfung der Weiterbildungsbeteiligung der Mitarbeiter
Dabei liegt die Verantwortung für die Entwicklung beim Einzelnen selbst sowie beim
unmittelbaren Vorgesetzten, nicht bei der Personalabteilung. Wichtig ist eine gezielte
Ansprache der Mitarbeiter durch die Vorgesetzten bezüglich ihrer
113
Regnet, E. (2004), S. 88.
53
Weiterbildungsbeteiligung und zur Abstimmung individueller Qualifizierungs-
instrumente bzw. Entwicklungsmöglichkeiten.
Psychologische Grundsätze für alter(n)sgerechte Personalentwicklung
Da Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter nicht selten im Unternehmen mit gewissen
Vorbehalten behaftet ist, gilt es, folgende psychologische Grundsätze zu berücksichtigen,
wenn es um gezielte Entwicklungsmaßnahmen für ältere Mitarbeiter geht:
Sicherstellung einer angemessenen Ansprache
Es gilt, eine Balance zu finden, um ältere Mitarbeiter, insbesondere die
„lernentwöhnten“ gezielt zu fördern, ohne sie jedoch dadurch zu einer Randgruppe zu
stigmatisieren, die besonderer Unterstützung bedarf.114
Veränderung des Selbstbildes älterer Mitarbeiter hin zu lebenslangem Lernen115
Die heutigen älteren Mitarbeiter wurden in einer Zeit sozialisiert, in der eine
Berufsausbildung für ein Leben trug und nicht selten die gesamte Berufstätigkeit bei
einem Arbeitgeber stattfand. In der Folge bedarf es einer gewissen Sensibilität für
bestehende Vorbehalte gegenüber wiederkehrenden Weiterbildungsmaßnahmen und
einer entsprechenden Überzeugungsarbeit.
Sicherstellung der Motivation für Qualifizierungsmaßnahmen116
Ältere Mitarbeiter weisen Qualifizierungsbedarf nicht selten weit von sich, insbesondere
dann, wenn sie eine entsprechende Aufforderung als Angriff auf ihre in langjähriger
Berufspraxis erworbene Kompetenz wahrnehmen. Darüber hinaus fühlen sie sich nicht
selten sehr sicher an ihrer angestammten Position.
114
Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2006), S. 142. 115
Vgl.: Weiterbildung in Baden-Württemberg (2006). 116
Vgl.: Adenauer, S. (2006), S. 44; Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 65; Wenke, J. / Reglin, T. / Stahl, T. (1996) S. 58 – 60; Brosch, W.-M. (1997), S. 40.
54
Daher ist es wichtig, die Mitarbeiter für Qualifzierungsmaßnahmen zu gewinnen. Dies ist
beispielsweise möglich, indem man sie in Workshops an der Ermittlung ihres
Qualifizierungsbedarfs beteiligt und sie praxisnah über Einsatzmöglichkeiten und Vorteile
der zu vermittelnden Qualifikation informiert. Sie sollten die Qualifizierung als
Dienstleistung wahrnehmen, die sie bei der Bewältigung aktueller Anforderungen am
Arbeitsplatz unterstützen soll.
Vermeidung von angstprovozierenden Wettbewerbssituationen und Überforderung117
Lernentwöhnte haben häufig Angst davor, Neues zu lernen bzw. dabei zu versagen.
Daher sollten sie zum einen keinerlei Wettbewerbssituationen in einer Gruppe
ausgesetzt werden. Es kann daher durchaus sinnvoll sein, ältere Mitarbeiter in Seminare
mit ihnen unbekannten Teilnehmern einzugliedern, um die Angst vor einer
vermeintlichen Blamage dadurch zu reduzieren. Darüber hinaus ist ein vorschneller
Erfolgsdruck in Bezug auf neue Kenntnisse und Fertigkeiten unbedingt zu vermeiden.
Dazu gehört auch die Vermeidung einer Überforderungen mit dem zu Erlernenden bzw.
mit neuen Aufgabenstellungen. Denn eine solche Überforderung kann leicht als Angriff
auf die eigene Person erlebt werden. Dort, wo Teilnehmer an sich zu hohe Ansprüche
stellen, ist in angemessener Weise zu intervenieren.
Leitlinien altersgerechter Didaktik
Ebenfalls entscheidend für den Erfolg alter(n)sgerechter Personalentwicklung ist die
Beachtung bestimmter Leitlinien altersgerechter Didaktik:118
Einbeziehung der Teilnehmer in die Kurs- und Materialgestaltung
117
Vgl.: Buck, H. / Kistler, E. / Mendius, H.G. (2002), S. 77; Wenke, J. / Reglin, T. / Stahl, T. (1996) S. 60 – 71; Regnet, E. (2004), S. 95. 118
Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 65 – 67; Seitz, C. (2004), S. 10 – 13; Regnet, E. (2004), S. 95 – 96; Bullinger, H.-J. / Volkholz, V. / Betzl, K. / Köchling, A. / Risch, W. (1993) S. 91-92; Wenke, J. / Reglin, T. / Stahl, T. (1996) S. 51 – 55 , 81 – 82; Buck, H. / Kistler, E. / Mendius, H.G. (2002), S. 77 – 78; Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 205; IAS (2006); Parment, A. (2009), S. 32.
55
Nach dem Verständnis einer Erwachsenenbildung, die die Selbstständigkeit ihrer
Teilnehmer als Voraussetzung, Weg und Ziel begreift, sollten die älteren Lernenden als
Mitgestalter von Bildungsmaßnahmen einbezogen werden.
Abbau von Vorurteiler gegenüber der Lern- und Leistungsfähigkeit Älterer
Vorurteile bezüglich der Lern- und Leistungsfähigkeit Älterer führen häufig zu
motivationalen Barrieren und Lernhemmnissen aufgrund von mangelndem
Selbstvertrauen in die eigene Lernfähigkeit. Vorurteile wie „Was Hänschen nicht lernt,
lernt Hans nimmermehr.“ sind daher in den Kursen zu diskutieren und durch
wissenschaftlich fundierte Gegenargumente abzubauen.
Verwendung aktivierender Methoden des Lernens und Lehrens
In den Qualifizierungsmaßnahmen sollten vermehrt aktivierende Methoden des Lernens
und Lehrens eingesetzt werden. Klassischer dozentenorientierter Unterricht ist
weitgehend zu vermeiden, da eine zu starke Steuerung durch den Dozenten und die
damit verbundene Schülerrolle von älteren Erwachsenen häufig als störend empfunden
werden.
Einräumung ausreichender Möglichkeiten zur Diskussion und Interaktivität
Dies schließt auch die Gelegenheit zur Reflektion über persönliche Fragestellungen ein,
wie beispielsweise die eigene Einschätzung zum bisherigen Karriereverlauf und zur
Zielerreichung sowie bezüglich künftiger Perspektiven. Dieser Aspekt spricht ggf.
ebenfalls für die gezielte Zusammenführung unbekannter Teilnehmer (somit in kleineren
Unternehmen eher für die Inanspruchnahme von externen Veranstaltungen), um
Hemmschwellen abzubauen.
Förderung selbstgesteuerten Lernens
Hierbei bleibt die Steuerung der Lernschritte, d.h. des Lerntempos, der Lernstrategien
sowie der Aufgabenkomplexität in erster Linie dem Lernenden überlassen. Dadurch
können altersbedingte Funktionsdefizite bezüglich der Schnelligkeit von
Informationsaufnahme und –verarbeitung, aber auch Funktionsstärken bezüglich des
beruflichen Erfahrungswissens individuell berücksichtigt werden. Wo immer möglich,
sollte ältere Mitarbeitern die Möglichkeit zu selbstgesteuertem Lernen eröffnet werden.
Dies impliziert jedoch auch, sie an diese neue „Lernkultur“ schrittweise heranzuführen.
56
Vermittlung von Lernstrategien
Lernungewohnte oder „lernentwöhnte“ Ältere müssen häufig erst das Lernen wieder
lernen. Die Vermittlung von Inhalten ist gegebenenfalls zugunsten der Vermittlung
methodischer Kompetenzen (Lernstrategien) zu reduzieren; d.h. Methoden des Lernens
müssen explizit zum Gegenstand der Qualifizierungsmaßnahmen gemacht werden.
Beschränkung auf überschaubare Gruppengrößen zur Sicherstellung einer personalen
Beratung und Betreuung
Ältere wünschen sich verstärkt personale Beratung und Betreuung beim Lernen. Bezogen
auf die Kursleitung ist daher „Team-Teaching“ zu empfehlen. Die Teilnehmerzahl sollte
sechs bis acht Personen pro Dozenten nicht überschreiten.
Einbeziehung des Erfahrungswissens der Älteren
Hierdurch wird den älteren Mitarbeitern zum einen eine Form von Wertschätzung zu teil,
indem sie über vorhandene Erfahrungen reflektieren können. Zum anderen ergeben sich
jedoch auch äußerst effektive Lernprozesse durch die Verknüpfung und ständige
Rückkoppelung zwischen vorhandenen Kenntnissen und Fertigkeiten und neuen
Lerninhalten. Ebenso bedeutsam ist jedoch auch die Verbalisierung latenten Wissens
gegenüber anderen Kursteilnehmern in Trainingsmaßnahmen. Ein solches Vorgehen
empfiehlt sich insbesondere in altersheterogen zusammengestellten Trainings. Anderen
etwas über eigene Erfahrungen berichten zu können, stärkt Selbstvertrauen und
Motivation. So kann beispielsweise anhand einer vorgegebenen Problemstellung
zunächst der Ist-Zustand vertrauter Handlungsstrategien zur Lösung des Problems unter
allen Teilnehmern einer Trainingsmaßnahme diskutiert werden. Dieser Ist-Analyse wird
anschließend eine den Veränderungen im beruflichen Umfeld angepasste Soll-Strategie
gegenüber gestellt.
Einbeziehung des Vorwissens der Teilnehmer
Vorwissen spielt beim Lernen eine entscheidende Rolle. Älteren sollte deshalb der
Zugang zum Lehrstoff durch die Bildung von Analogien und die Verwendung von
Beispielen zu bereits Bekanntem erleichtert werden. Wenn explizit das Erfahrungswissen
einbezogen wird, impliziert dies zum einen eine Wertschätzung der Erfahrung und eine
Verbalisierung latenten Wissens, was motivationssteigernd wirkt und den
intergenerativen Wissenstransfer fördert. Zum anderen ergeben sich äußerst effektive
57
Lernprozesse durch die Verknüpfung und ständige Rückkoppelung zwischen
vorhandenen Kenntnissen und Fertigkeiten und neuen Lerninhalten.
Thematisierung von Fehlerquellen und Unzulänglichkeiten althergebrachter
Vorgehensweisen und Unterstützung der Mitarbeiter beim Verlernen überholten
Wissens und inadäquater Vorgehensweisen
Nicht selten verweisen ältere Mitarbeiter auf ihre Erfahrung in Situationen, in denen sie
im Grunde eher aus nostalgischen Gründen tradierte Verhaltensweisen oder Abläufe
beibehalten möchten. Wichtig ist in diesem Zusammenhang eine offene Ansprache
bestehender Divergenzen, die jedoch keinesfalls verletzend sein darf. Auch Verlernen
will gelernt sein, so dass den Beschäftigten entsprechende Strategien zu vermitteln sind.
Einordnung des Lehrstoffes in Zusammenhänge
Durch die starke Prägung älterer Mitarbeiter aufgrund ihrer bisherigen Tätigkeit und
Erfahrungen fällt ihnen das Lernen leichter, wenn der zu lernende Stoff in einen
Sinnzusammenhang eingeordnet wird und einen Bezug zum beruflichen Alltag und den
beruflichen Erfordernissen aufweist. Ältere lernen sinnvolles Material etwa gleich gut wie
Jüngere, „sinnloses“ dagegen schlechter. So wird auch dem Umsetzungs- und
Praxisinteresse vieler älterer Mitarbeiter Rechnung getragen. Die Aufnahme des
Lehrstoffes erfolgt einfacher, wenn dieser nicht in Form abstrakter Sacherhalte und
Begrifflichkeiten vorgestellt wird, sondern die Ausbildung umgekehrt vom konkreten Fall
und den schon vorhandenen praktischen Erfahrungen ausgeht, um allgemeinere
Sachverhalte und neue Anwendungsweisen daraus und daran zu erschließen.
Idealerweise erfolgt eine Umsetzung dann direkt „on the job“. Dies gilt insbesondere für
die Vermittlung von Experten- und Spezialwissen.
Strukturierung des Lehrstoffes und Reduzierung der Komplexität
Eine übersichtliche Gliederung und klare Strukturierung des Lehrstoffes hilft gerade
Älteren, die Komplexität des zu Erlernenden zu reduzieren. Ideal ist dabei die
Verknüpfung mit konkreten Beispielen.
Verwendung von Lernaufgaben mit hoher Realitätsnähe
Zum einen sollten Aufgaben mit hoher Realitätsnähe und starkem Bezug zur Lebens- und
/ oder Arbeitswelt der Älteren gestaltet werden. Zum anderen ist bei der Gestaltung der
Aufgaben sowohl Unter- als auch Überforderung zu vermeiden. Es sollte ein breites
58
Spektrum an Aufgaben unterschiedlicher Komplexität bereitgestellt und an die jeweiligen
Bedürfnisse des einzelnen älteren Teilnehmers angepasst werden. Zudem sollte jede
einzelne Aufgabe die Struktur eines vollständigen Arbeitsauftrags haben. Spätere
Aufgaben sollten weitgehend die früher gestellten Anforderungen und zusätzlich neue
Anforderungen enthalten.
Einräumung ausreichender zeitlicher Spielräume zum Lernen
Ältere Menschen lernen in der Regel durch die Abnahme der psychomotorischen
Reaktionsgeschwindigkeit unter Zeitdruck schlechter als Jüngere. Insbesondere
Lernentwöhnten wird durch den Wegfall dieses Drucks die Aufnahme der Lerninhalte
leichter gemacht. Ideal ist ein selbstbestimmtes Lerntempo, wie es beispielsweise das
eLearning ermöglicht. Häufige Pausen bei Trainingsmaßnahmen hingegen wirken bei
Älteren aufgrund der höheren Störanfälligkeit des Lernprozesses eher
leistungsmindernd.
Berücksichtigung der Unterschiede in der Grundausbildung zwischen jüngeren und
älteren Mitarbeitern
Dadurch ist der Bedarf an Weiterbildung für ältere Mitarbeiter in vielen Unternehmen
höher als für jüngere, insbesondere was den Umgang mit neuen Technologien angeht.
Daher benötigen ältere Mitarbeiter Lernverhältnisse und –umgebungen, die vom
pädagogischen Ansatz her ihre Grundausbildung und Erfahrungen berücksichtigen.
Konkrete Handlungsansätze und Maßnahmen
In einem Unternehmen, in dem sich Entwicklungsprogramme und -angebote auf die
Altersgruppe der bis zu 45-Jährigen konzentrieren, werden diejenigen, die älter sind, sich mit
ihren Bedürfnissen alleine gelassen fühlen. Hinzu kommt, dass sie sich häufig selbst nicht
mehr zutrauen, neuen Problemstellungen und Entwicklungen zu begegnen – eine Art „self-
fulfilling prophecy“. In der Konsequenz werden sie eher versuchen, ihre angestammte
Position zu verteidigen und Schwächen, die dadurch entstehen, dass sie mit technischen
Entwicklungen oder neuen Prozessabläufen nicht mehr vertraut sind, zu verdecken. Daher
59
ist es von besonderer Bedeutung, die Motivation der Beschäftigten zur Verlängerung ihres
aktiven Arbeitslebens, zur Weiterentwicklung und zum Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit
des Unternehmens zu fördern.119 Bei reaktiven Maßnahmen für Mitarbeiter in der
Altersgruppe zwischen 40 und 50 Jahren spricht man in diesem Zusammenhang auch von
„Mid-career Development“: „Mid-career Development bezeichnet die berufliche Förderung
und Entwicklung der Mitarbeiter in der Mitte ihres Lebens, in der Mitte ihrer beruflichen
Tätigkeit und ihres Hierarchieweges. Es geht dabei um spezielle Maßnahmen für die 40- bis
50-jährigen Organisationsmitglieder unter Berücksichtigung der Wünsche der Betroffenen.
Besonders wichtig ist diese Fragestellung bei qualifizierten Mitarbeitern und
Leistungsträgern, da sie durch langfristige Motivation die Wettbewerbsfähigkeit ihres
Arbeitgebers sichern sollen.“120
Nachfolgend sind einige der wichtigsten reaktiven Handlungsansätze zusammengestellt.
Lernen am eigenen Arbeitsplatz (Training on the job)
o Lernort Arbeitsplatz121
Für die Gestaltung von Aus- und Weiterbildung hat der „Lernort Arbeitsplatz“ eine
wichtige Funktion zur Einbindung des Erfahrungswissens, aber auch für
Erfahrungslernen bzw. informelles Lernen. Für ältere Mitarbeiter sind gerade
informelle Lernformen besonders gut geeignet, um Wissensdefizite auszugleichen,
die sich nach längeren Phasen des Nicht-Lernens nicht selten einstellen. Nur am
Arbeitsplatz selbst können fachübergreifende Qualifikationen erlebt und damit
erlernt werden.
o Job-Rotation122
Das Prinzip der Job Rotation eignet sich besonders gut dazu, Spezialisierungsfallen zu
vermeiden, in die gerade ältere Mitarbeiter in vielen Unternehmen geraten. Dabei
119
Vgl. Weinert, P. (Hrsg.) / Baukens, M. / Bollérot, P. / Pineschi-Gapenne, M. / Walwei, U. (2001), S. 111. 120
Regnet, E. (2004), S. 10. 121
Vgl. : Seitz, C. (2004), S. 13; Bullinger, H.-J. / Volkholz, V. / Betzl, K. / Köchling, A. / Risch, W. (1993) S. 90. 122
Vgl. : Seitz, C. (2004), S. 13; Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 93; Bullinger, H.-J. / Volkholz, V. / Betzl, K. / Köchling, A. / Risch, W. (1993) S. 90.
60
werden Einzelarbeitsplätze zu Arbeitsgruppen zusammengefasst, in denen
Mitarbeiter unterschiedlichen Alters verschiedenartige Aufgaben nach dem
Rotationsprinzip bearbeiten können. Zur Unterstützung werden diese Mitarbeiter
sowohl fachlich als auch sozial entsprechend ihrer individuellen Voraussetzungen und
Bedürfnisse qualifiziert. Job Rotation ist sowohl innerhalb als auch außerhalb des
eigenen Arbeitsbereichs möglich. Darüber hinaus können neue Tätigkeiten
vorübergehend oder aber dauerhaft ausgeübt werden. Bei einer dauerhaften
Übernahme sollte der Wechsel für einen älteren Mitarbeiter idealerweise keinen
völligen Neuanfang bedeuten, sondern eine Anknüpfung an bisherige Fähigkeiten
und Erfahrungen ermöglichen.
o Gruppenarbeit123
Gruppenarbeit eignet sich in idealer Weise zur Erweiterung von sozialer Kompetenz,
die gerade Ältere aufgrund ihrer langjährigen Berufserfahrung häufig bereits
mitbringen. Sie sind es allerdings in der Regel nicht gewohnt und damit auch nur
eingeschränkt dazu in der Lage, sie außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung
anzuwenden, so dass auch hier eine Fundierung und Verallgemeinerung vorhandener
Fähigkeiten erforderlich ist. Auch das Zusammenfassen mehrerer älterer Mitarbeiter
zu einer Lerngruppe kann sich auf den Lernprozess sehr positiv auswirken.
o Flexibilisierung des internen Arbeitsplatzangebotes124
Eine solche Flexibilisierung schafft Lernanreize und Herausforderungen. Von
entscheidender Bedeutung ist auch hier eine sorgfältige Einarbeitung in den fremden
Tätigkeitsbereich zur Reduzierung von Fehlerquote und Frustrationsquellen.
Flankierende Maßnahmen können die Begleitung durch Paten, regelmäßige
Reflexionsgespräche mit dem Vorgesetzten, sowie Gespräche mit dem vorherigen
Stelleninhaber sein.
Folgende Anforderungen sollten innerbetriebliche Positionswechsel erfüllen:125
123
Vgl. Wenke, J. / Reglin, T. / Stahl, T. (1996) S. 23; 64. 124
Vgl.: Seitz, C. (2005), S. 85-86. 125
Vgl. : Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 86-87.
61
- Erwerb neuen Wissens
- Unterbrechung beginnender Fixierungen auf gesundheitsbeeinträchtigende
Belastungs- und Beanspruchungs-Konstellationen
- Erleben neuer sozialer Konstellationen und somit Erwerb neuer
organisatorisch-sozialer Kompetenzen
- Unterstützung der Bereitschaft und Fähigkeit, sich in neuen
Arbeitssituationen zurechtzufinden und sich an neue Arbeitsanforderungen
anzupassen
Eine Form der Flexibilisierung stellen zeitweise Vertretungseinsätze durch ältere
Mitarbeiter (bei Projekten oder als Urlaubs- bzw. Mutterschaftsvertretung) in
anderen Tätigkeitsbereichen dar.126
Lernen außerhalb des Arbeitsplatzes (Training off the job / Training-near-the-job)
o Konkrete Trainingsmaßnahmen
In Bezug auf Inhouse- oder externe Seminare, sowie die Zusammenstellung von
Qualitätszirkeln, Lernstätten oder Erfahrungsaustauschgruppen ergeben sich
folgende alternative Gestaltungsmöglichkeiten:
- Gezielte Schulungen für ältere Mitarbeiter in Bereichen, in denen man Defizite
vermutet, z. B. in Bezug auf technologische Neuerungen. Hierbei gilt es zu
beachten, dass diese Vorgehensweise durchaus mit Vor- und Nachteilen
gleichermaßen verbunden ist. So kann einerseits die die Einbindung des
Erfahrungswissens in optimaler Weise umgesetzt werden und es lassen sich
darüber hinaus speziell altersgerechte didaktische Ansätze anwenden. Allerdings
besteht andererseits die Gefahr, dass sich ältere Mitarbeiter diskriminiert fühlen
und daher wenig motiviert sind, an derartigen Veranstaltungen teilzunehmen.
126
Vgl.: DGFP (2004), S. 93-94.
62
Zudem wird die Möglichkeit des Austauschs der unterschiedlichen Altersgruppen
untereinander unterbunden.127
- Altersheterogene Zusammensetzung in Entwicklungsbereichen, in denen dies
sinnvoll erscheint, z.B. in Form von Lernpatenschaften beim e-learning.128
- Gemeinsame Schulungen für ältere und jüngere Mitarbeiter auch in Bereichen, in
denen man Defizite vermutet, jedoch mit dem Angebot zusätzlicher
Einführungskurse für die Älteren, um sie auf den gleichen Stand zu bringen.129
o Selbstgesteuertes Lernen130
Wie bereits in Bezug auf die allgemeinen Anforderungen an Personalentwicklung für
Ältere ausgeführt, sollte diese Form des Lernens gefördert werden wo immer
möglich, da sie in idealer Weise den Bedürfnissen und dem Lernstil älterer
Mitarbeiter entspricht. Zum Einsatz kommen hierbei insbesondere Medien wie
Lehrbriefe und Blended Learning (z.B. über Online-Seminare, Foren, interaktive
Fallstudien) zur Vermittlung von Fachwissen.
Lernen durch Veränderung der Arbeitsinhalte und - abläufe (Job Enrichment und Job
Enlargement)
o X %-Jobs131
Bei diesem Modell, das die Deutsche Bank AG praktiziert, verbringt ein älterer
Mitarbeiter einen Teil seiner Arbeitszeit in einem alternativen Tätigkeitsbereich.
Lernen findet so durch eine Veränderung der Arbeitsabläufe und –inhalte statt.Von
entscheidender Bedeutung ist dabei eine sorgfältige Einarbeitung in den fremden
Tätigkeitsbereich. Dies reduziert die Fehlerquote ebenso wie Frustrationen.
127
Vgl.: Vereinigung der Arbeitgeberverbände der deutschen Papierindustrie e.V. (2006), S. 28 und Seitz, C. (2004), S. 13 und Regnet, E. (2004), S. 95. 128
Vgl. : Seitz, C. (2004), S. 13. 129
Vgl.: Adenauer, S. (2006), S. 44 – 45. 130
Vgl.: Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 205. 131
Vgl.: Seitz, C. (2005), S. 85 – 86.
63
o Umschichtung, Austausch oder Aufstockung von Aktivitäten132
Bei der Umschichtung wird die alte Rolle des Mitarbeiters im Prinzip beibehalten,
jedoch neu definiert, beispielsweise durch eine Verlagerung von operativen hin zu
strategischen Aufgaben. Ebenfalls möglich ist die Verlagerung hin zu einer
veränderten Work-Life-Balance, d.h. zu einem höheren Anteil an Freizeit.
Der Austausch bezieht sich darauf, dass einzelne Aufgaben aus dem gesamten
Spektrum des Mitarbeiters gegen andere ersetzt werden. Auch der Austausch des
vollständigen Aufgabengebietes ist jedoch denkbar.
Eine Aufstockung, das klassische Job Enlargement, kann durch die Übertragung
zusätzlicher neuer Aufgaben innerhalb des Unternehmens, aber auch durch die
Unterstützung bei der Übernahme z.B. ehrenamtlicher Tätigkeiten außerhalb des
Unternehmens erfolgen.
o Übertragung von Berater- und Stellvertreteraufgaben, Projektgruppeneinsätze133
Durch diese Sonderform der Umschichtung wird Erfahrung und Kompetenz der
Älteren in idealer Weise wertgeschätzt und neben dem eigentlichen Tätigkeitsbereich
ein Lernfeld eröffnet. Denkbar sind in diesem Zusammenhang auch Beraterverträge
mit Mitarbeitern kurz vor dem Ende ihrer Erwerbstätigkeit, um so einen gleitenden
Übergang in den Ruhestand zu ermöglichen oder sogar darüber hinaus das
Erfahrungswissen des Mitarbeiters zu nutzen und im Gegenzug wertzuschätzen.
Intergeneratives Lernen
o Bildung abteilungsübergreifender intergenerativer Allround-Teams und –
Workshops zur Bearbeitung von Praxisfällen134
o Ausweitung bestehender „Goldfischteiche“ auf alle Altersgruppen135
132
Vgl.: DGFP (2004), S. 49 – 51. 133
Vgl.: Seitz, C. (2004), S. 13; DGFP (2004), S. 92 – 93. 134
Vgl.: Seitz, C. (2005), S. 85. 135
Vgl.: Seitz, C. (2005), S. 87.
64
In der Regel berücksichtigen Förderprogramme, in denen mehrere Mitarbeiter
zusammen gefasst werden, ausschließlich Nachwuchskräfte. Die Überlegung geht
dahin, derartige Programme nicht mehr in Form von
„Nachwuchsförderprogrammen“, sondern eher in Form von „Development-
Programmen“ zu gestalten und allen Altersstufen in ihrem Rahmen neue soziale und
methodische Kompetenzen zu vermitteln sowie ihnen Perspektiven für die
Übernahme neuer Positionen bzw. Tätigkeiten im Unternehmen zu eröffnen.
o Intergenerative Teams und Tandemmodelle136
Sowohl in altersgemischten Teams als auch in Lernpartnerschaften zwischen einem
älteren und einem jüngeren Mitarbeiter sind insbesondere Beobachtungslernen und
die Weitergabe von Erfahrungswissen möglich. Idealerweise sollte die Tätigkeit so
organisiert sein, dass sich Stärken und Schwächen von älteren und jüngeren
Mitarbeitern miteinander verbinden bzw. gegenseitig kompensieren. Während
jüngere Mitarbeiter in der Regel körperlich leistungsfähiger und schneller in Bezug
auf Auffassungsgabe und Arbeitsausführung sind, zeigen sich die Stärken der Älteren
häufig im routinierteren Herangehen an Problemstellungen, im professionelleren
Kundenkontakt sowie im intensiveren Eingehen auf spezielle Wünsche von
Auftraggebern und Kunden. Gerade im Hinblick auf den Kundenkontakt empfehlen
sich Tandemlösungen, zum einen um über Jahre hinweg bekannte Ansprechpartner
zu gewährleisten, zum anderen, um durch den Übergang von Erfahrungswissen,
Denk- und Handlungsweisen die Dienstleistung „aus einer Hand“ aufrechtzuerhalten.
Es ist allerdings dafür Sorge zu tragen, dass in Tandems keine Konkurrenzsituation
auftritt, da dadurch die Effizienz entscheidend verringert wird. In intergenerativen
Teams ist eine zu starke Spezialisierung zu vermeiden, d.h. dass nach einer gewissen
Zeit jedes Teammitglied nur die Arbeiten ausführt, die es am besten beherrscht, da
sich dadurch die Unterschiede zwischen den Altersgruppen verschärfen und positive
Wirkungen der Teamarbeit (z.B. Vertretungsmöglichkeit in Urlaubszeiten) aufheben.
o Qualifizierung älterer Mitarbeiter zu Coachs / Trainern / Mentoren / Paten
136
Vgl.: Buck, H. / Kistler, E. / Mendius, H.G. (2002), S. 72-75 und Regnet, E. (2004), S. 115.
65
Ziele sind hierbei insbesondere die Sicherung des Know-how sowie die Anerkennung
der Erfahrung der Älteren einerseits und die Weitergabe von Erfahrungwissen, die
Erleichterung des Ein- oder Aufstiegs, sowie die Vermittlung von Kontakten innerhalb
interner Netzwerke für die jüngeren Mitarbeiter.
Dabei ist jedoch durchaus auch der eher ungewöhnliche Weg des Mentoring bzw.
Coaching eines Älteren durch einen jüngeren Mitarbeiter denkbar. So können in
bestimmten Themengebieten, z.B. in Bezug auf neue Technologien, auch die
Jüngeren die Beraterrolle übernehmen.
Weitere Maßnahmen
o Durchführung regelmäßiger Lernzielkontrollen oder
Standortbestimmungsseminare137
Hier wird neben der Reflexion über die eigenen Lernziele auch die gegenwärtige und
zukünftige Rolle des Mitarbeiters ins Blickfeld gerückt. Dazu gehören auch
Überlegungen bezüglich konkreter Möglichkeiten zur Aufrechterhaltung von
Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Motivation.
Zu beachten ist, dass auf einige der genannten reaktiven Maßnahmen, insbesondere
diejenigen, die auf Intergenerativität setzen, in den kommenden Jahren immer weniger
zurückzugreifen sein wird. Denn dann werden die älteren Mitarbeiter in den Unternehmen
die Mehrheit darstellen bzw. eine derart starke Durchmischung der Altersgruppen, wie sie
derzeit noch zu finden ist, nicht mehr möglich sein. Es gilt daher, das Augenmerk verstärkt
auf die proaktiven Ansätze zur Personalentwicklung zu richten.
Einfluss der alter(n)sgerechten Personalentwicklung auf Motivation
137
Vgl. Seitz, C. (2005), S. 85; Seitz, C. (2004), S. 13.
66
Es ist empirisch belegt, dass die Lernfähigkeit und -motivation älterer Arbeitnehmer nicht
per se geringer ist als die der Jüngeren.138 Die Lernbereitschaft kann mit dem Alter sogar
zunehmen.139 Dennoch ist derzeit nicht selten ein Absinken der Lernbereitschaft und -
motivation mit zunehmendem Alter zu erkennen. Ursache hierfür sind nicht selten wenig
motivierende Weiterbildungsbedingungen für Ältere in Unternehmen (z. B. Fehlen
arbeitsbezogener Lernerfahrungen und -angebote, Kopplung von Weiterbildung an
vertikalen Aufstieg, altersgemischte Lerngruppen bei IT-Themen) bzw. deren bisherige
„Lernbiografie“. Experten sprechen von einer sogenannten „Lernentwöhnung“, die eintritt,
wenn über Jahre hinweg keine konsequente Auseinandersetzung mit der persönlichen
Weiterbildung stattfindet. Lernen kann auch verlernt werden und vorhandene Fähigkeiten
verloren gehen. Eine so entstandene Lernentwöhnung geht mit Ängsten und einer
verringerten Lernmotivation einher. (Disuse-Effekt). Von der Motivation wiederum hängt es
in hohem Maße ab, ob die Lerninhalte, die im Rahmen einer Weiterbildungsmaßnahme
vermittelt werden, letztlich in der Praxis die gewünschte Anwendung finden. Konfrontiert
man einen „lernentwöhnten“ Arbeitnehmer nun mit komplexen Lerninhalten, so verwundert
es kaum, dass es ihm schwerfällt, sich für diese zu öffnen und ein Verständnis für sie zu
entwickeln.140
Zur Aufrechterhaltung der Lernmotivation ist es unerlässlich, diese über kontinuierliche
Lernanforderungen und die Anerkennung von Lernleistungen in ausreichendem Maße zu
fördern.141
Einfluss der alter(n)sgerechten Personalentwicklung auf Qualifikation
Wurde über Jahre und Jahrzehnte hinweg nicht in eine adäquate Weiterbildung von
Mitarbeitern investiert, so bewahrheitet sich eines der gängigsten Vorurteile in Bezug auf
138
Vgl.: Fölsch, T. (2005), S. 298. 139
Vgl.: Bergmann, B. (2006), S. 40. 140
Vgl. Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 13; 33 – 34; Böhne, A. (2008), S. 175; Bergmann, B. (2006), S. 40; Lichtsteiner, R. A. (2004), S. 151; Zacher, H. (2007), S. 17 – 18. 141
Vgl.: Richter, F. (2006b), S. 369 – 370; Bergmann, B. (2006), S. 40; Warr, P. (2000), S. 419.
67
ältere Arbeitnehmer – die (De)Qualifizierungsrisiken sind groß und der
Qualifizierungsaufwand sehr hoch bzw. kaum noch rentabel für das Unternehmen.142
Trotz augenscheinlich unvermeidbarer Reduzierung bestimmter kognitiver Fähigkeiten mit
zunehmendem Alter können zielgerichtete Trainingsmaßnahmen (z. B. für Geschwindigkeit,
logisches Denken und Gedächtnis) die altersbezogene Reduzierung abschwächen oder
stoppen.143 Durch ein solches gezieltes Training können Ältere im Schnitt die gleichen
Leistungen erreichen wie untrainierte Jüngere.144 Dabei sind Kombinationen von
Maßnahmen bzw. vielschichtige Trainingsmaßnahmen effektiver als das Training einzelner
Funktionen.145
Einfluss der alter(n)sgerechten Personalentwicklung auf Gesundheit
Empirische Untersuchungen weisen nach, dass eine höhere Lernhaltigkeit von
Arbeitsaufgaben mit einer verbesserten seelischen Gesundheit sowie einer besseren
Arbeitsbewältigung in Zusammenhang steht.146
Alter(n)sgerechtes Gesundheitsmanagement147
Allgemeines
Ändern sich die physischen Belastungen am Arbeitplatz nicht und nimmt die psychische
Beanspruchung aufgrund erhöhter Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität zu, ist bei
steigendem Durchschnittsalter der Belegschaft damit zu rechnen, dass sich der Anteil der
142
Vgl.: Morschhäuser, M. (1999), S. 35; Richter, F. (2006b), S. 372. 143
Vgl.: Skirbekk, V. / Max-Planck-Institut für demografische Forschung (2003), S. 4. 144
Vgl.: Roth, C. / Wegge, J. / Schmidt, K.-H. (2007), S. 104; Kliegel, M. / Jäger, T. (2007), S. 50. 145
Vgl.: Falkenstein, M. (2008), S. 11 – 27, 32, 39; Freude, G. (2008), S. 11. 146
Vgl.: Bergmann, B. et al. (2003), S. 469 – 470. 147
Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2009), S. 94 ff.
68
Mitarbeiter, die als leistungsgemindert gelten, vergrößert. Gleichzeitig nimmt die Anzahl der
Arbeitsplätze ab, die belastungsreduziert sind und für leistungsgeminderte Beschäftigte zur
Verfügung stehen, da hier Rationalisierungspotenzial zu vermuten ist.
Diese Entwicklung ist in der dargestellten Weise sicherlich überzogen, denn sie
berücksichtigt den technischen Fortschritt nicht. Es ist davon auszugehen, dass der Anteil der
stark körperlich ausgerichteten Tätigkeiten abnimmt, doch aus dem Spektrum möglicher
Berufbilder verschwinden sie nicht. Darüber hinaus findet die Veränderung der
Lebenseinstellung keine Berücksichtigung. So kann der Abbau der körperlichen
Leistungsfähigkeit durch Fitness- und Wellness-Aktivitäten gebremst werden. Schon durch
Training im breitensportlichen Rahmen gelingt es einem 60-Jährigen die Leistungsfähigkeit
eines 40jährigen zu erhalten. 148
Dennoch ist zu konstatieren, dass die demografische Entwicklung und ihre Konsequenz des
steigenden Durchschnittsalters die Gefahr einer steigenden Zahl von Leistungsgeminderten
erhöht. Vor den Hintergrund von Employability ist dies doppelt zu werten, denn zur
Entwicklung und zum Erhalt von Employability tragen Gesundheit und Wohlbefinden
erheblich bei. Es ist daher unerlässlich, Gesundheitsförderung als personalwirtschaftliches
Handlungefeld zu implementieren. Dabei sollte vor allem die präventive
Gesundheitsförderung im Vordergrund stehen, so dass Leistungsminderung erst gar nicht
entsteht. Die präventive Gesundheitsförderung kann auf vielfältige Weise erfolgen. Zunächst
einmal gilt es, bekannte Belastungen an Arbeitsplätzen weitestgehend abzubauen bzw. zu
verringern. Dies betrifft nicht nur physische Beanspruchungen sondern auch psychische
Belastungen. Negativer Stress kann zum Beispiel durch adäquates Führungsverhalten und
einer konstruktiven Arbeitsatmosphäre begrenzt werden. In Fällen körperlicher Belastungen
können entsprechende Pausenregelungen sowie systematische Belastungs- und
Tätigkeitswechsel dem betroffenen Arbeitnehmer Erleichterung verschaffen. Gruppen- und
Teamarbeit ist nahezu ideal dazu geeignet, einseitige Belastungen zu vermeiden und dient
darüber hinaus auch der Vermittlung neuer Kompetenzen und Fertigkeiten. Eine Maßnahme
in bezug auf besonders belastende Bereiche und Tätigkeiten stellt eine Begrenzung der
148
Vgl.: Lehr, U. / Wilbers, A. (1992), S. 205; Ganslmeier, H. / Wollert, A. (1997), S. 322.
69
Verweildauer oder eine Reduzierung der Arbeitszeit an solchen Arbeitsplätzen dar.149
Letzteres setzt allerdings eine konsequente Personaleinsatz- und Qualifizierungsplanung
voraus. Des Weiteren gehören zur präventiven Gesundheitsförderung Fitnessangebote und
Betriebssport, Programme zur Förderung der gesundheitlichen Kompetenzen sowie
Gesundheits-Checks.150
Im Blickpunkt alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements steht die Frage, wie und
weshalb Beschäftigte trotz Belastungen gesund bleiben bzw. wieder gesund werden
können.151
US-amerikanische Studien zeigen eine kurze Amortisationszeit für Maßnahmen betrieblicher
Gesundheitsförderung sowie einen mittel- bis langfristig messbaren monetären Ertrag. Auch
deutsche Untersuchungen weisen einen mittel- bis längerfristigen finanziellen ROI einer
konsequenten betrieblichen Gesundheitspolitik, insbesondere im Hinblick auf eine
Verringerung der Krankheitskosten und Fehlzeiten nach.152
Einfluss des alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements auf Motivation
Ein alter(n)sgerechtes Gesundheitsmanagement impliziert eine Vermeidung bzw.
Verringerung psychischer und physischer Belastungsmomente in allen Lebensphasen der
Beschäftigten. Gerade für ältere Beschäftigte wirkt eine zu hohe Arbeitsbelastung
demotivierend. Doch auch jüngere Arbeitnehmer sind sich immer mehr bewusst darüber,
dass dauerhafter Stress und Überlastung sich nicht selten früher oder später in psychischen
ebenso wie in physischen Krankheitssymptomen äußern und streben immer mehr nach
„Entschleunigung“.153
149
Vgl. :Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.) (2003), S. 101 ff. 150
Vgl. hierzu auch Kapitel XXX (Employability Grundlagen). 151
Vgl.: Ulich, E. (2005), S. 483; Weber, T. (2005), S. 23. 152
Vgl.: Herrmann, N. (2008), S. 106; Kramer, I. / Bödeker, W. (2008), S. 5; Siegrist, J. / Dragano, N. (2007), S. 26. 153
Vgl.: DIW (2007), S. 213 – 214; Knauth, P. (2007b), S. 29; Herrmann, N. (2008), S. 26; Stern Online (2003), S. 4 – 5.
70
Einfluss des alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements auf Qualifikation
Aufgrund der geringeren „Stressresistenz“ älterer Menschen ist erwiesen, dass es dem
Lernen abträglich ist, wenn dieses aus einer Stresssituation heraus erfolgt bzw. mit
Stressempfinden verbunden ist. Gesundheitsförderliche Maßnahmen, die der Prävention
sowie dem Abbau stressbedingter Belastungen dienen, fördern daher gleichzeitig in hohem
Maße die Lern- und Aufnahmefähigkeit der Beschäftigten.154 Eine Reihe von Studien weist
zudem darauf hin, dass geistige Funktionen durch körperliche Fitness und Gesundheit positiv
beeinflusst werden.155
Einfluss des alter(n)sgerechten Gesundheitsmanagements auf Gesundheit
Rein verhaltensorientierte Maßnahmen ohne gleichzeitige Veränderung der Verhältnisse
zeigen nur eine geringe bzw. kurzfristige Wirksamkeit, da Veränderungen
gesundheitsschädigender Rahmenbedingungen im Unternehmen zunächst außen vor
bleiben und sich Mitarbeiter nicht selten genötigt fühlen, sich an entsprechenden
Programmen zu beteiligen, woraus sich wiederum ein Belastungs- und Stressempfinden
entwickeln kann. Verhältnisorientierte Maßnahmen hingegen ziehen i. d. R. auch
Verhaltensänderungen nach sich – dies insbesondere dann, wenn die Beschäftigten an der
Veränderung der Arbeitsbedingungen maßgeblich beteiligt werden und die Führungskraft
diesen Prozess unterstützt.156 Darüber hinaus sind es vor allem ganzheitliche Ansätze, die
Erfolg versprechen und weniger isolierte Maßnahmen.157
154
Vgl.: Herrmann, N. (2008), S. 26. 155
Vgl.: Semmer, N. / Richter, P. (2004), S. 110. 156
Vgl.: Ulich, E. (2005), S. 535. 157
Vgl.: Weber, T. (2005), S. 23.
71
Zwischenfazit
Die obigen Ausführungen zeigen, dass die Gestaltungsbereiche einer alter(n)sgerechten
Personalpolitik erhebliche Potenziale für Förderung und zum Erhalt der Employability in den
Bereichen Qualifikation, Motivation und Gesundheit bieten. Dazu bedarf es der Beachtung
bestimmter Gestaltungsparameter ebenso wie der Berücksichtigung der Wechselwirkungen
der einzelnen Bereiche untereinander.
Entscheidend für die praktische Umsetzung allerdings ist die Überzeugung der Entscheider
für die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit einer Förderung der Employability auch bei älteren
Beschäftigten.
Schlussbetrachtung
Die obigen Ausführungen haben gezeigt, dass durchaus ein Bewusstsein in Unternehmen für
die Herausforderungen besteht, die der demografische Wandel mit sich bringt. Sie haben
auch gezeigt, dass sich das überwiegend negative Bild älterer Beschäftigter zwar langsam,
aber allmählich zu wandeln beginnt. Dennoch wird deutlich, dass Maßnahmen zum Umgang
mit alternden Belegschaften bislang nur vereinzelt und nicht selten eher reaktiv als proaktiv
umgesetzt werden. Mögliche Ursachen sind darin zu sehen, dass Betriebe sich der konkreten
Auswirkungen auf ihre eigenen Belange noch nicht ausreichend bewusst sind oder aber, dass
sie überwiegend auf einer Ebene angesprochen werden, die betriebswirtschaftliche Faktoren
entbehrt und ihnen keine konkreten Handlungsinstrumente an die Hand gibt.158 Was bewegt
Unternehmen nun tatsächlich, sich im Sinne alter(n)sgerechter Maßnahmen zu engagieren?
158
Vgl.: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007a), S. 4.
72
Die Motive, die Unternehmen zum Handeln im Sinne einer alter(n)sgerechten Personalpolitik
bewegen, lassen sich in organisationsinterne und organisationsexterne Motive
differenzieren, wobei in der Regel für Arbeitgeber eher interne als externe Aspekte den
Ausschlag geben.
Dabei beziehen sich die organisationsinternen Aspekte zum einen auf die
Organisationsdemografie, d.h. das Bemühen, der Alterung der eigenen Belegschaft mit
adäquaten Handlungsansätzen zu begegnen, um die Leistungsfähigkeit zu erhalten und die
Risiken in Bezug auf Motivation, Qualifikation und Gesundheit möglichst gering zu halten.
Darüber hinaus spielt für die internen Motive die strategische Ausrichtung der Organisation
eine entscheidende Rolle. Dieser Zusammenhang wird auch aus einer Befragung im Rahmen
des Projektes MiaA (Menschen in altersgerechter Arbeitskultur) des Instituts für
Gesundheitsprävention Münster deutlich: Danach sind für 72,2 % der teilnehmenden
Unternehmen die Ergebnisse einer Altersstrukturanalyse der Auslöser für die
Auseinandersetzung mit dem Thema „demografischer Wandel“.
Der Fokus bei organisationsexternen Motiven hingegen liegt einerseits auf der
Arbeitsmarktentwicklung im Sinne der sinkenden Verfügbarkeit von Arbeits- und
Fachkräften. Doch auch institutionelle Rahmenbedingungen, wie z. B. die aktuelle
Rentenpolitik, nehmen Einfluss auf die Entscheidung von Unternehmen für alter(n)sgerechte
Maßnahmen.159
159
Vgl.: Sporket, M. (2009), S. 252 – 253; IFGP (2009a), S. 8.
73
Abbildung 17 gibt einen Überblick:160
Abb. 17: Motive zur Umsetzung alter(n)sgerechter Personalpolitik
Eine ökonomische Entscheidung für oder gegen Maßnahmen, die Employability über die
gesamte Spanne des Erwerbslebens hinweg fordern und fördern, werden Unternehmen
160
Vgl.: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007a), S. 2 – 4; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007b), S. 2; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007c), S. 3 – 5; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007d), S. 2 – 3; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007e), S. 2; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007f), S. 4 – 5.; Sporket, M. (2009), S. 251; Finnish Institute of Occupational Health (2006).
Motive zur Umsetzung alter(n)sgerechter Personalpolitik
Organisationsinterne Motive
Erhalt der Leistungsfähigkeit bei alternden
Belegschaften (Motivation, Gesundheit,
Qualifikation).
Optimaler Einsatz Älterer und gezielter Aufbau
und / oder strategische Nutzung des Erfahrungs-
wissens.
Umsetzung des „Diversity“-Gedankens.
Reduzierung von Kosten, z. B. für
krankheitsbedingte Fehltage oder vorzeitigen
Ruhestand aufgrund psychischer und / oder
physischer Belastung.
Ausgewogenes und effizientes Miteinander der
unterschiedlichen Generationen.
Nutzung des Potenzials älterer Arbeitnehmer, u. a.
in spezifischen Arbeitsumgebungen bzw. zum
Umgang mit älteren Kunden.
Vorbereitung auf den bevorstehenden Anstieg des
Durchschnittsalters im Unternehmen bzw.
Umgang mit einem bereits hohen
Durchschnittsalter (u.a. bedingt durch die
Verlängerung der Lebensarbeitszeit).
Verstärkung der Konzentration auf Gesundheit,
Arbeitsfähigkeit, Kompetenz und Wohlbefinden
der Belegschaft angesichts steigender
Produktivitätserfordernisse.
Erhöhung des Umsatzes.
Verbesserung des Wissenstransfers.
Organisationsexterne Motive
Erhöhung der Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt
angesichts eines erwarteten oder akuten Fach-
oder Arbeitskräftemangels.
Wahrnehmung der sozialen Verantwortung.
Erfüllung tariflicher Bestimmungen (z. B.
Tarifvertrag der chemischen Industrie).
Erzielung einer Imageverbesserung.
74
dann treffen, wenn es ihnen gelingt, die dargestellten Risiken, die im Zusammenhang mit
alternden Belegschaften auftreten können, zu minimieren und den Nutzen, der mit diesen
Maßnahmen einher geht, plausibel zu veranschaulichen.
Dabei sollten nicht zuletzt die beiden folgenden Fragen handlungsleitend sein:
Was kostet es das Unternehmen, heute nicht für morgen zu handeln?
Wie entwickeln sich beispielsweise die Krankheitskosten, wenn keine alter(n)sgerechte
Personalpolitik betrieben wird? Was bedeutet es für die Wettbewerbsfähigkeit, wenn die
Einsatzflexibilität abnimmt, Mitarbeiter zunehmend einseitig spezialisiert sind oder
aufgrund von Frühverrentungen Know-how verloren geht?
Was gewinnt das Unternehmen, wenn es das Potenzial seiner älteren Mitarbeiter
erhält bzw. ggf. sogar steigert?
Welche Chancen bringt die Aufrechterhaltung von Motivation und Leistung bis in ein
vergleichsweise hohes Alter mit sich? Welche Kosten können dadurch gesenkt, wie viele
Innovationen gewonnen werden?
Letztlich ist zu erwarten, dass die zunehmende Repräsentanz Älterer in Unternehmen im
Zuge der demografischen Entwicklung sowohl das Bewusstsein der Entscheider für die
Notwendigkeit einer alter(n)sgerechten Personalpolitik schärft als auch den daraus
resultierenden Handlungsdruck erhöht.
75
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