der digitale versicherer accenture digitalisierungsstudie ... · verändern werden, wie sie mit...
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Der digitale VersichererAccenture Digitalisierungsstudie 2014
Chancen des digitalen Wandels
Einleitung 4Das Streben nach Effizienz – oder nach sehr viel mehr
Über die Studie 5141 Versicherungsmanager äußern sich zu den Digitalstrategien ihrer Unternehmen
Haupterkenntnisse 6Versicherer rechnen mit Mehreinnahmen durch die digitale Transformation
Die tiefe Kluft 12Digital Transformer setzen sich an die Spitze der Bewegung
Empfehlungen 14Mit der richtigen Gewichtung bei der digitalen Transformation zum Erfolg
Leitlinien 16Vier Dinge, die Sie bei Ihrer Digitalstrategie berücksichtigen sollten
Was Accenture für Sie tun kann 18Leistungsportfolio zum Aufbau eines zukunftstauglichen, flexiblen digitalen Geschäftsmodells für Versicherungen
Inhalt
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EinleitungDas Streben nach Effizienz – oder nach sehr viel mehr
Die Digitalisierung – also die engmaschig vernetzte Nutzung von Informationen, Unternehmensressourcen und Technologien mit dem Ziel, innovative Ergebnisse zu erzielen – ist natürlich kein neues Phänomen. Was sich aber in den letzten Jahren sehr wohl verändert hat, ist ihr Potenzial, Unternehmen und Geschäftsfelder – ja sogar ganze Branchen – grundlegend auf den Kopf zu stellen. Früher lag die Hauptmotivation in den zunehmenden Effizienzgewinnen, die zur Optimierung bestehender Abläufe beitrugen. Heute liest man dagegen in jedem Wirtschaftsteil von traditionsreichen Unternehmen oder Branchen, die von neuen Geschäftsideen digitaler Wettbewerber bis in die Grundfesten erschüttert werden.
Accenture zieht eine klare Trennlinie zwischen diesen beiden Effekten und unterscheidet deshalb zwischen „Digitization“ und „Digitalization“.
Digitization ist hier als die Anwendung neuer Daten und Technologien auf vorhandene Geschäftsprozesse definiert – zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung, beispielsweise durch die Einrichtung von Onlinevertriebskanälen.
Digitalization bedeutet dagegen das Einnehmen einer Außenperspektive gegenüber dem Unternehmen für einen sogenannten kundenzentrierten Ansatz. Neugeschäft wird dabei mit innovativen Strategien, Produkten, Prozessen und Erlebnissen generiert. Obwohl auch hier Effizienzgewinne erzielt werden, liegt das Hauptaugenmerk auf dem Ausloten von Chancen, mit denen sich ein echter Mehrwert für die Kunden erzielen lässt. Dazu müssen jedoch meist die ausgetretenen Pfade traditioneller Geschäftsmodelle, Kundenerfahrungen und Branchenstandards verlassen werden, damit im Ergebnis dann eine positive Markenabgrenzung vom Wettbewerb erreicht wird. Der Weg dorthin ist allerdings häufig steinig und kann zu grundlegenden Verwerfungen in den bestehenden Strukturen führen, weil alle bisherigen Abläufe auf den Prüfstand gestellt werden müssen.
Um die aktuelle und potenzielle Bedeutung der Digitalisierung für die Versicherungsbranche besser einschätzen zu können, hat Accenture 141 Versicherungsmanager der oberen Führungsebene befragt, die mit den Digitalisierungsstrategien ihrer Unternehmen befasst sind.
Zu den Haupterkenntnissen gehört, dass sich der Unterschied zwischen Digitization und Digitalization auch in unterschiedlichen Auffassungen widerspiegelt: Die einen sehen die Digitalisierung als bloßes Mittel zur Verbesserung bestehender Geschäftspraktiken, wohingegen die zweite Gruppe damit ehrgeizigere Ziele verfolgt.
Die Digital Transformer, wie wir die zweite Gruppe nennen, setzen auf Wachstum durch Kundenzentriertheit und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Sie haben eine klare Vorstellung davon, wie sie die Digitaltechnologien einsetzen können, um Wertschöpfung zu generieren.
Die Digital Follower glauben ebenfalls, dass die Digitalisierung vermutlich weitreichende Auswirkungen auf die Versicherungsbranche haben wird, schrecken aber aufgrund diverser Bedenken vor allzu großen Reformen zurück. Einige sehen die Digitalisierung eher als ergänzenden Ansatz zur bestehenden Geschäftsstrategie statt als treibenden Faktor zur Weiterentwicklung derselben. Andere halten an althergebrachtem Denken fest, das eine Neubewertung aus der Perspektive des Kunden erschwert und damit auch alle Lösungsansätze, die über die traditionellen Geschäftsmodelle hinausgehen. Und wieder andere sind ganz einfach noch nicht über das Experimentierstadium hinausgekommen.
Unserer Ansicht nach bleibt Versicherungsunternehmen heutzutage ebenso wenig eine Wahl wie der Industrie im ausgehenden 19. Jahrhundert. Der Wechsel von der Dampfkraft auf Elektrizität erforderte neben der Umsetzung der Produktionsweise auch eine grundlegende Änderung in den Geschäftsmodellen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.
Der Versicherungsbranche steht mit der digitalen Transformation ein ebenso radikaler Wandel ins Haus. Wir sind davon überzeugt, dass die Digital Transformer ihren Vorsprung noch weiter ausbauen können und ihre Vorreiterrolle bei Investitionen in neue Geschäftsmodelle sich auszahlen wird.
Die Accenture Digitalisierungsstudie liefert wertvolle Erkenntnisse zu den Fortschritten der Versicherer in diesem Änderungsprozess und dazu, welche Prioritäten gesetzt werden.
4
Über die Studie
Abbildung 1: Über die Studie
Distributionsmodell
Prämieneinnahmen
Geschäftsbereiche
19 %
15 %26 %
19 %20 %
1 %
$3 - $4,9 Mrd.
$1 - $2,9 Mrd.
$500 - $999 Mio.
$10 Mrd. +
$5 - $9,9 Mrd.
Bis zu $499 Mio.
67 %
33 %
71 %
29 %Direkt
Europa
Anzahl %
Österreich 10 7 %
Belgien 1 1 %
Dänemark 5 4 %
Finnland 2 1 %
Frankreich 16 11 %
Deutschland 11 8 %
Irland 9 6 %
Italien 15 11 %
Norwegen 4 3 %
Spanien 9 6 %
Schweden 2 1 %
Schweiz 5 4 %
Niederlande 2 1 %
Großbritannien 15 11 %
Polen 1 1 %
Gesamt 107 76 %
Indirekt
Andere Länder
USA 15 11%
Kanada 8 6%
Brasilien 4 3%
Peru 1 1%
Südafrika 2 1%
Japan 4 3%
Gesamt 34 24%
Leben
Schaden- und Unfall
Accenture Research befragte 141 Versicherer in Europa, Nord und Süd amerika, Südafrika und Japan in der Zeit von Juli bis September 2014. In den meisten Fällen handelte es sich bei den Befragten um Mitglieder des Topmanagements, die für die Entwicklung der Digitalstrategien ihrer Unternehmen verantwortlich sind, wie beispielsweise Vertriebsleiter, CMO, Chief Digital Officer und CIO.
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HaupterkenntnisseSignifikante Vorteile sind absehbar
Aus der Fülle der für die Accenture Digitalisierungsstudie gesammelten Daten lassen sich sechs wichtige Rückschlüsse ziehen. Zusammengenommen zeichnen sie ein recht eindeutiges Bild, dass die digitale Transformation in vollem Gange ist und dass sich die Versicherer davon signifikante Vorteile versprechen.
Die Daten belegen außerdem, dass die Digital Transformer (also all jene, deren Digitalstrategien, Investitionen und Aktivitäten wirklich innovativ sind und die Spielregeln verändern) zwar das Tempo vorgeben, sich die meisten Versicherer aber darauf konzentrieren, ihre traditionellen Vertriebskanäle und Prozesse zu digitalisieren, oder sie experimentieren derzeit noch mit neuen, digitalfähigen Funktionen, Produkten oder Kundensegmenten.
12 %
20 %
26 %
47 %
57 %
59 %
62 %
59%
83%
84%
39%
75% erwarten innerhalb der nächsten 5 Jahre eine starke Veränderung der Wertschöpfungskette bei Versicherungen
meinen, dass die Digitalisierung die Kundenerwartungen verändert (84 %) und dass neue Technologien die übliche Geschäftspraxis radikal verändern werden (80 %)
glauben, dass Digitaltechnologien die Art und Weise verändern werden, wie sie mit Kunden interagieren (83 %) und wie sie ihre Vertriebskanäle nutzen (72 %)
glauben, dass sie künftig im Vertrieb mit Internetanbietern wie Google oder Amazon (59 %) und Aggregatoren (57 %) konkurrieren müssen
denken, dass die etablierten Versicherer wegen der Digital- technologien gewisse Umsatzeinbußen zu verzeichnen haben werden
Firmen, von denen in den nächsten 3 Jahren die höchsten Vertriebszuwächse erwartet werden
Versicherungs-unternehmen
Internetanbieter (z. B. Google, Amazon)
Internetvergleichs-portale/Aggregatoren
Banken
Unabhängige Agenturen/ Makler
Einzelhandel
Autohandel
Abbildung 2: Erwartungen zur digitalen Transformation in den kommenden 5 Jahren
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1. Versicherer erwarten, dass die digitale Transformation in den nächsten fünf Jahren oberste Priorität genießen wirdDie Studie belegt, dass eine überwältigende Mehrheit der Versicherer der Ansicht ist, dass die Digitaltechnologien die Branche grundlegend verändern werden (Abbildung 2). Die digitale Transformation genießt bei den meisten Anbietern einen dementsprechend hohen Stellenwert. Vom Kundenverhalten über neue Vertriebswege und Technologien bis hin zur Wertschöpfungskette an sich werden viele Geschäftsaspekte davon betroffen sein, so die Erwartungen.
2. Von Digitalisierungsprogrammen verspricht man sich zusätz liches Wachstum
Viele Versicherer glauben an einen engen Zusammenhang zwischen Digitalisierungsprogrammen und Wachstum. Schaden und Unfallversicherer versprechen sich von diesen Programmen Ertragssteigerungen von bis zu fünf Prozent, wohingegen Lebensversicherer sogar von sieben Prozent ausgehen.
Die digitale Transformation bringt eine Reihe von Wachstumshebeln ins Spiel:• Im Allgemeinen gelten Innovationen als
wichtigste Wachstumstreiber. Interessanterweise glauben die Befragten sogar, dass die etablierten Versicherer stärker von Innovationen profitieren können als neue Marktteilnehmer. Mit anderen Worten: Die Etablierten sind neuen Anbietern gegenüber automatisch im Vorteil – aber sie müssen diesen Vorteil auch ausspielen. Jeder dritte Befragte geht davon aus, dass sich der Marktanteil durch Innovationen um zehn Prozentpunkte steigern lässt
• Damit im Zusammenhang steht das Ergebnis, dass 29 Prozent der Befragten die Erweiterung des Kundenstamms über die Digitalkanäle für den Hauptfaktor für Prämienzuwächse halten
• Der Zusammenhang zwischen Innovationen und Wachstum wird außerdem dadurch deutlich, dass ein Drittel der Befragten der Ansicht ist, dass nutzungsabhängige KfzVersicherungsprodukte bis 2017 über sechs Prozent des Prämienvolumens ausmachen werden
Diese Prognose ist deutlich zurückhaltender als die der National Association of Insurance Commissioners, welche auf Basis einer ExpertenUmfrage im US KfzVersicherungsmarkt annimmt, dass bis zu 20 Prozent der Verträge in den kommenden fünf Jahren eine nutzungs basierte Tarifkomponente enthalten
• Fünf bis sieben Prozent Zuwachs bei den Prämieneinnahmen
• Ein Drittel der Befragten erwartet, dass nutzungsabhängige Kfz-Ver-sicherungsprodukte bis 2017 über sechs Prozent des Beitragsvolumens ausmachen werden
• 29 Prozent halten die Erweiterung des Kundenstamms über die Digital-kanäle für den Hauptfaktor für Prämienzuwächse
Abbildung 3: Digitalisierung steht für Wachstum
5 bis 7 % höher Ertrag
Steigerung des Marktanteils von bis zu 10 Prozentpunkten
29 % rechnen mit Zuwächsen aus den Digitalkanälen
Über 6 % Prämieneinnahmen aus Kfz-Telematikprodukten
Die Befragten erwarten, dass ihre Digitalisierungsprogramme in den nächsten 3 Jahren zu Steigerungen der Beitragseinnahmen von 5 % (Schaden- und Unfall-versicherungen) bis 7 % (Lebensversicherungen) führen
Innovationen werden als einer der Schlüsselfaktoren für höhere Marktanteile gesehen. Etablierte Anbieter erwarten durch Innovationen sogar schnelleres Wachstum als neue Marktteilnehmer: 31 % der Versicherer erwarten eine Steigerung des Marktanteils durch Innovationen von bis zu 10 Prozentpunkten
Ein Drittel der Befragten erwartet, dass nutzungsabhängige Kfz-Versicherungen in 3 Jahren bereits über 6 % der Prämieneinnahmen ausmachen
29 % der Befragten erwarten Prämienzuwächse aus der Erweiterung des Kunden-stamms über die Digitalkanäle
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3. Eine radikale Erweiterung der Wertschöpfungskette ist der Schlüssel zum Erfolg
Die Versicherer scheinen verstanden zu haben, dass sie die Initiative ergreifen müssen, um diese stürmischen Zeiten zu überstehen. Sie müssen ihre traditionellen Wertschöpfungsketten erweitern oder sogar neue erschließen, indem sie neue Partnerschaften eingehen, in innovative Firmen investieren oder ihr Produkt portfolio um Nichtversicherungsprodukte erweitern.
Es mag kaum überraschen, dass die meisten diesbezüglichen Fortschritte bisher im Vertrieb erzielt wurden: 72 Prozent planen neue Vertriebspartnerschaften für die nahe Zukunft oder sind bereits neue eingegangen. Künftige Partnerschaften sollen primär mit Banken (69 Prozent), Internetanbietern wie Google, Apple und Facebook (44 Prozent) und Aggregatoren (ebenfalls 44 Prozent) eingegangen werden.
Viele Versicherungen verfolgen allerdings einen weitreichenderen Ansatz. 61 Prozent planen, auch Produkte und Dienstleistungen aus dem Nichtversicherungsbereich anzubieten, oder haben bereits damit begonnen. Diese Erweiterung und Veränderung der Risiko landschaft deckt sich mit den Ergebnissen der AccentureInnovationsstudie zum Konsumentenverhalten, nach der sich Kunden ohnehin wünschen, dass ihre Versicherer eine umfassendere Rolle übernehmen, indem sie ihnen beispielsweise beim Risikomanagement helfen, statt sie nur zu versichern. Nach unserer aktuellen Digitalisierungsstudie prüfen Versicherer derzeit eine ganze Reihe von Nichtversicherungsprodukten und dienstleistungen, um eben diese erweiterte Rolle ausfüllen zu können (Abbildung 4).
43 Prozent der Befragten planen die Übernahme von Startups oder innovativen Wettbewerbern oder haben sie bereits abgeschlossen, um ihre Wertschöpfungskette zu erweitern und sich in der digitalen Welt besser zu positionieren. Die Mehrzahl der Anbieter (82 Prozent) geht davon aus, dass Branchenkonkurrenten solche Übernahmen
für die nächsten drei Jahre planen, vor allem von Startups im Onlineversicherungsbereich (59 Prozent) und von Firmen, die auf Telematikanwendungen spezialisiert sind (47 Prozent). Als weitere Übernahmekandidaten werden Aggregatoren (43 Prozent) und Spezialisten für Analytics (38 Prozent) genannt.
Da die Versicherer die Bedeutung einer größeren Kundennähe im heutigen Wettbewerbsumfeld immer besser verstehen, erwarten wir eine steigende Zahl von Programmen, die den Kunden einen echten Mehrwert und mehr Serviceleistungen bieten.
• 72 Prozent der Versicherer gehen neue Vertriebspartnerschaften ein
• 61 Prozent der Versicherer planen, Nichtversicherungsprodukte und -dienstleistungen anzubieten
• 43 Prozent der Versicherer planen die Übernahme von Innovatoren/Start-ups zum Aufbau neuer Digital-fähigkeiten oder haben sie bereits abgeschlossen
Abbildung 4: Eine radikale Erweiterung der Wertschöpfungskette ist der Schlüssel zum Versicherungserfolg
erwarten Übernahmen durch die Versicherer mit dem Ziel, ihre Positionierung in der Digitalwelt zu verbessern
planen Übernahmen von Start-ups oder innovativenFirmen oder haben sie bereits abgeschlossen
82%
43%
sind neue Vertriebspartnerschaften eingegangen oder planen dies72%
haben ein breites Spektrum von Nichtversicherungs-produkten in ihr Portfolio aufgenommen, um eine größere Kundennähe zu erzeugen und sich letztendlich als „Partner in allen Lebenslagen“ zu positionieren, oder sie denken darüber nach
61% 41 %
41 %
53 %
53 %
56 %
63 %
66 %
Pläne für Nichtversicherungsprodukte
Diverse standortbasierte Dienstleistungen und Rabatte
Sonstige Finanzdienst-leistungen
Öffnung der Lieferketten für Kunden
Dienstleistungen für Autofahrer
Lebensstilbasierte Dienstleistungen
Haushaltsdienst-leistungen
Treueprogramme
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4. Die Mehrzahl der Versicherer sind Digital Follower, die sich auf schrittweise statt grundlegende Veränderungen konzentrierenDie Studie liefert eindeutige Belege, dass Versicherungen die Digitaltechnologien zwar als Beschleuniger zur langfristigen Umgestaltung der Wertschöpfungskette sehen, viele aber in der Praxis gerade erst mit der Umsetzung begonnen haben und noch in der Anfangsphase stecken.
Über die Hälfte aller Befragten hat immer noch keine Digitalstrategie, die die gesamte Wertschöpfungskette abdeckt, obwohl der Prozentsatz derjenigen, die eine haben, (47 Prozent) im Vergleich zum 2013 ermittelten Wert (40 Prozent) zugenommen hat. Die meisten Versicherer scheinen eine zweigleisige Strategie zu verfolgen, im Zuge derer die Digitalisierungsprogramme parallel zu den traditionellen Geschäftsmodellen implementiert werden (55 Prozent). Oder die Digitaltechnologien werden eher zur Befähigung der traditionellen Kanäle genutzt (64 Prozent) statt zur Entwicklung von Innovationen, die den reibungslosen Ablauf der bestehenden Prozesse eventuell gefährden könnten.
Bei der Auswertung der Ergebnisse fiel außerdem auf, dass nur eine Minderheit der Versicherer Kundenzentriertheit als integralen
Bestandteil ihres Geschäftsmodells betrachtet: Nur 25 Prozent verfolgen einen ganzheitlichen „Single View of the Customer“ und arbeiten an der Verbesserung der Kunden erlebnisse an allen Kontaktpunkten. Obwohl weitere 35 Prozent ebenfalls auf diese Ziele hinarbeiten, ergibt das zusammengenommen immer noch weniger als zwei Drittel aller befragten Versicherungsunternehmen. Angesichts der engen Verknüpfung von Digitali sierung und Kundenzentriertheit müssen in diesem Bereich also noch weitere Fortschritte erzielt werden – und dazu ist ein sehr viel weitreichenderer Transformationsprozess notwendig.
Zwischen dem Wissen der Versicherer, was getan werden müsste, und dem, was sie auch tatsächlich umsetzen, klafft immer noch eine große Lücke. Das mag zum einen daran liegen, dass es außerordentlich schwierig ist, für jede Einzelinitiative einen überzeugenden Business Case vorzulegen. Zum anderen liegt es auch an unflexiblen ITAltlasten, welche die Befragten als Haupt hemmnis für die Umsetzung einer Digitalstrategie nennen.
Ein weiterer Faktor, der hier eine Rolle spielt, ist die geteilte Auffassung der Versicherer zum digitalen Wandel. Nur gut die Hälfte (51 Prozent) ist der Ansicht, dass Digitaltechnologien mehr Chancen als Herausforderungen bringen. Übersetzt bedeutet das: Viele halten Veränderungen zwar für unumgänglich, heißen sie
aber nicht willkommen. Kein Wunder also, dass solche Firmen eher zu schrittweisen Veränderungen tendieren.
Deshalb bezeichnen auch 59 Prozent der Befragten ihre Digitalinvestitionen und aktivitäten als „Erprobung“. Trotzdem setzen sie klare Prioritäten bei den Digitalstrategien. Wie zu erwarten war, sind diese Prioritäten aber eng an neue Wertschöpfungsmöglichkeiten geknüpft (Abbildung 5).
• 47 Prozent der Versicherer verfolgen eine Digitalstrategie, die die gesamte Wertschöpfungskette abdeckt
• 59 Prozent beschreiben ihre Digital-investitionen und -aktivitäten als „Erprobung“
• Nur 25 Prozent der Versicherer verfolgen einen „Single View of the Customer“ und betrachten Kunden-zentriertheit als eine der Säulen ihres Geschäfts
• 64 Prozent konzentrieren ihre Digital-strategie auf die Befähigung der traditionellen Kanäle
Abbildung 5: Abgrenzung vom Wettbewerb durch Digitalstrategien
Wenn Sie die Digitalstrategie Ihres Unternehmens insgesamt betrachten, wie wichtig sind dann die folgenden Punktefür Ihre Digitalstrategie?
9 % 7 % 7 %16 % 14 %
32 %
20 %28 %
30 % 31 %28 % 32 % 34 %
41 %
39 %
56 %
42 %
55 %
50 %
69 % 66 % 63 % 61 % 60 %52 %
45 %
30 % 26 % 25 % 22 %
6 %
Stärkung der Kundenbindung
3 %
Daten undAnalytics
1 %
Nicht wichtig (0-3)Wichtig (8-10) Neutral (4-7)
Nahtlose Interaktionen mit
Kunden in mehreren Kanälen und auf mehreren
Endgeräten
Digitalisierung interner
Prozesse und Operationen
Aufbau von Kunden-
zentriertheits- und Personalisierungs-
fähigkeiten
Entwicklung neuer Produkte
Umstrukturierung des Außendiensts (inkl. Agenturen/
Makler)
Überwachung von und Teil-
nahme an Social-Media-Diskussionen
Cloud-technologien
Modernisierung der IT-Alt-systeme
Entwicklung mobiler
Fähigkeiten
9
5. Versicherer erwarten, dass erfolgreiche Vertriebsorganisationen auf der digitalen Welle reiten werdenZwei Drittel (64 Prozent) der Befragten geben an, ihre Digitalstrategie konzentriere sich derzeit auf die digitale Befähigung der traditionellen Kanäle, und dass der Vertriebsweg über Agenturen bzw. Makler in den meisten Ländern nach wie vor der wichtigste sei. Vor dem Hintergrund verwundert es nicht im Geringsten, dass die meisten davon ausgehen, dass Agenturen und Makler die Hauptprofiteure der neuen Digitalisierungsprogramme sein werden.
Die Studie zeigt, dass 93 Prozent der Versicherer der Überzeugung sind, dass diese Zwischenhändler ihre Fähigkeiten zur Suche und Qualifizierung potenzieller Neukunden verbessern sollten, und dass 90 Prozent bessere Cross und Upsellingraten erwarten.
Agenturen, Makler und Berater sind wichtige Mitglieder in der vorhandenen Wertschöpfungskette, und die Versicherer erwarten, dass die erfolgreichen davon alle Vorteile der Digitaltechnologien voll ausschöpfen. So können diese auf mög liche Verwerfungen der Wertschöpfungskette reagieren. Zu den in der Studie genannten meistgenannten Initiativen gehören eine bessere Nutzung der Kundendaten (41 Prozent) und das Ausschöpfen der Potenziale von Callcentern und SelfService Funktionen, die die Versicherer zur Verfügung stellen (40 Prozent).
Diese Ergebnisse bestätigen, dass die Versicherer die traditionellen Vertriebskanäle zu ihren Hauptstärken zählen. Viele Versicherer gehen davon aus, dass diese Kanäle eine entscheidende Rolle bei ihren Multikanal und Digitalstrategien spielen werden. Die Tatsache, dass man innovativen Versicherern mehr Marktanteile zutraut als neuen Marktteilnehmern (siehe Haupterkenntnis Nr. 2) liefert ein weiteres Indiz für die auch künftig ungebrochene Bedeutung der Agenturen und Makler, wenn die Versicherer ihre Vertriebswege an die zunehmend digitalisierte Welt anpassen.
6. Versicherer werden voraussichtlich über 40 Millionen USDollar in Digitalprojekte investierenDie Studienergebnisse deuten darauf hin, dass sich das Engagement der Versicherer für die digitale Transformation im jeweiligen Budget widerspiegelt. Schaden und Unfallversicherer planen für die nächsten drei Jahre Investitionen von durchschnittlich 47 Millionen USDollar, wohingegen sie mit 40 Millionen USDollar bei den Lebensversicherern leicht geringer ausfallen sollen.
Nach den auf den Studienergebnissen basierenden Analysen von Accenture werden die Versicherungen in den nächsten drei Jahren ungefähr 0,2 Prozent der jährlichen Prämieneinnahmen in ihre Digitalisierungsprogramme investieren.
In den folgenden Bereichen haben sie bereits Investitionen getätigt: mobile Kommunikation und Apps (68 Prozent), DataMining und prädiktive Modellierung (59 Prozent) sowie Überwachung der Social Media (54 Prozent). Dahinter folgt OpenData und BigData Analytics (48 Prozent). Die Digitalinvestitionen konzentrieren sich üblicherweise auf Umsatzsteigerungen und Verbesserungen der Vertriebseffizienz in den vorhandenen Kanälen (64 Prozent), auf die Digitalisierung der vorhandenen Prozesse und operativen Strukturen (56 Prozent) und auf die Entwicklung von Kundenzentriertheits und Personalisierungsfähigkeiten (39 Prozent).
Diese Ergebnisse decken sich mit den Trends bei den vorstehend genannten Haupterkenntnissen und sind folgerichtige Reaktionen auf die derzeit angespannte Wirtschaftslage in den Industrieländern. Eine Steigerung der Kundenzentriertheit durch digitale Technologien ist derzeit die stärkste Waffe zur Verteidigung der eigenen Marktanteile.
Bisher lag der Schwerpunkt der Investitionen in Initiativen im Privatkundengeschäft. Da vernetzte Versicherungen und das „Internet der Dinge“ aber auch im Firmenkundengeschäft neue Impulse liefern, geht Accenture davon aus, dass sich auch hier sehr schnelle neue Chancen ergeben werden.
• Schaden- und Unfallversicherer planen Investitionen in Höhe von 47 Millionen US-Dollar in Digitali-sierungsprogramme bis 2017, bei den Lebensversicherern sind es 40 Millionen US-Dollar
• 93 Prozent erwarten von Agenturen und Maklern, ihre Fähigkeiten zur Suche und Qualifizierung potenzieller Neukunden zu verbessern
• 90 Prozent erwarten von Agenturen und Maklern, ihre Cross- und Upsellingfähigkeiten zu verbessern
10
11
Auswirkungen auf die kombinierte Schaden-Kosten-Quote von Schaden- und Unfallversicherungen
Prämienzuwächse bei Schaden- und Unfallversicherungen in den nächsten drei Jahren
7,8 %
3,9 %
Digital Transformer Übrige Versicherer
-2,3 pp
-1,2 pp
Digital Transformer Übrige Versicherer
vs.$56 Mio.
$43 Mio.
Die Digital Transformer werden in den nächsten drei Jahren mehr in Digitalisierungsprogramme investieren als andere Versicherer:
Sie wollen eine Verdopplung der Prämienzuwächse erzielen …
... und die Verbesserung der kombinierten Schaden-Kosten-Quote verdoppeln
Hinweis: Für eine ähnliche Analyse der Lebensversicherer waren nicht genügend Digital Transformer unter den Befragten.
Abbildung 6: Digital Transformer wissen, wie man mit Digitalisierungsprogrammen eine höhere Wertschöpfung generiert
Die digitalen Vorreiter zeichnen sich durch eine grundlegende Umstrukturierung durch Innovationen und den Aufbau von Digitalfähigkeiten aus. Dies ermöglicht ihnen die Veränderung des Versicherungsmarktes zu gestalten. Da es sich in der Regel um große Konzerne handelt, liegen ihre für die nächsten drei Jahre geplanten Digital investitionen über dem Durchschnitt: 56 Millionen USDollar im Vergleich zu den veranschlagten 43 Millionen USDollar der übrigen Versicherer.
Auffällig sind allerdings die höheren Prognosen für die zu erwartende digitale Wertschöpfung (Abbildung 6):• Sie streben eine Verdopplung der Prämien
zuwächse an und sehen die Erweiterung ihres Kundenstamms über die Digitalkanäle als wichtigsten Hebel für dieses zusätzliche Wachstum an
• Außerdem gehen sie von einer deutlich höheren Renditesteigerung aus
Trotzdem bleiben selbst die Prognosen dieser Digital Transformer deutlich hinter dem zurück, was Accenture aufgrund von Studien ergebnissen für realistisch hält (siehe AccentureStudie: Double the profits: How high-performance insurers can create business value from digital transformation).
Die tiefe KluftDigital Transformer setzen sich an die Spitze
Ungefähr jeder vierte Ver sicherer ist auf dem Gebiet der digitalen Trans formation führend, und diese Spitzengruppe verfügt bereits heute über signifikante Wettbewerbsvorteile.
12
Porträt eines Digital Transformers
Unsere Untersuchungen zeigen, dass Digital Transformer sich durch ganz bestimmte Merkmale auszeichnen. Versicherer, die für die Zukunft gerüstet sein wollen, sollten versuchen, an ihnen zu orientieren und ihre eigenen Fähigkeiten entsprechend auszubauen:
• Sie verfolgen eine Digitalstrategie, welche die gesamte Wertschöpfungskette der Versicherung abdeckt
• Sie haben einen „Single View of the Customer“ oder arbeiten daran
• Sie haben innovative Firmen oder Startups übernommen oder planen dies, um sich neue Digitalfähigkeiten anzueignen und sich so eine gute Positionierung in der Digitalwelt zu verschaffen
• Sie sind davon überzeugt, dass neue Partnerschaften für die Abgrenzung vom Wettbewerb entscheidend sind
• Sie nutzen Digitaltechnologien für personalisierte Produkte und Dienstleistungen, mit denen sie Kunden begeistern und sich vom Wettbewerb abgrenzen
• SocialMediaInteraktionen mit ihren Zielgruppen sind bei ihnen dreimal so häufig anzutreffen als bei anderen Versicherern
Abbildung 7: Unterscheidungsmerkmale zwischen Digital Transformern und Digital Followern
Digital Transformer
Ganzheitliche Digitalstrategie
Single View of the Customer
Übernahme vonInnovatoren
Eingehen von Partnerschaften
Personalisierung in der Kundeninteraktion
Social Media
73 %
82 %
62 %
54 %
52 %
34 %
42 %
56 %
39 %
31 %
36 %
12 %
Digital Follower
13
EmpfehlungenMit der richtigen Gewichtung bei der digitalen Transformation zum Erfolg
Als übergeordnetes Fazit lässt sich aus unserer Digitalisierungsstudie vor allem die Erkenntnis ziehen, dass die Versicherer zwar die Notwendigkeit von Digitaltechnologien erkannt haben, die meisten aber noch unsicher sind, in welcher Form sie diese einsetzen sollen und wohin die Reise gehen soll.
Der entscheidende Punkt ist nach Einschätzung von Accenture die richtige Gewichtung zwischen zwei Notwendigkeiten: nämlich zwischen kurzfristigem Wachstum mit guten Renditeaussichten und den heute anstehenden Investitionen in langfristige Umstrukturierungen für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit.
Diese Problematik sollte keineswegs unterschätzt werden, denn die Fakten sprechen für sich: Während die Mehrzahl der Versicherer zwar Umstrukturierungen ihrer Wertschöpfungskette in den nächsten fünf Jahren erwartet, haben für 59 Prozent ihre aktuellen Digitalinvestitionen Erprobungscharakter und nur 47 Prozent können eine Strategie für die digitale Transformation vorweisen, die die gesamte Wertschöpfungskette abdeckt.
Wir sind der Ansicht, dass insbesondere die folgenden Punkte berücksichtigt werden müssen, wenn ein integrierter Plan mit dem richtigen Verhältnis zwischen kurz und langfristigen Zielen entwickelt werden soll:
Jetzt Datensammlungsfähigkeiten aufbauen und daraus verwertbare Erkenntnisse ziehenDaten und Analytics wurden von den Befragten als wichtigste Komponente ihrer digitalen Gesamtstrategie genannt. Um sich ebenso erfolgreich gegen die heutigen etablierten Wettbewerber wie auch gegen künftige branchenferne Markteinsteiger zu behaupten, müssen Versicherer ein besseres Verständnis der Kundenwünsche erlangen und dann die Weichen richtig stellen, um diese Wünsche auch zu erfüllen. In der Accenture Innovati-onsstudie zum Konsu mentenverhalten 2013: Das Wettrennen um die Gunst des neuen Kunden werden einige dieser Kundenwünsche analysiert. Dazu zählen unter anderem: zunehmende Nutzung der digitalen (insbesondere mobilen) Kanäle, der Wunsch, dass Versicherer ihnen beim Management der Risiken helfen, statt sie nur gegen sie zu versichern, sowie eine
eindeutige Bevor zugung hochpersonalisierter Lösungen. Damit diese Wünsche erfüllt werden, ist die Mehrzahl der Versicherungskunden auch bereit, persönliche Daten preis zugeben.
Der Datenzugang und die Datennutzung waren in der Versicherungsbranche schon immer ein vordringliches Thema. Es steht außer Frage, dass die Bedeutung von Daten und deren Verwertungspotenziale noch weiter zunehmen werden. Dazu zählt nicht nur das Potenzial einer exakteren Tarifkalkulation, sondern auch die Verbesserung des Kunden erlebnisses durch personalisierte Interaktionen und Angebote, die auf optimale Relevanz und Komfort aus gelegt sind.
Die Kundendaten sind eine Größe dieser Gleichung, aber die Versicherer müssen darüber hinaus auch noch auf externe Datenquellen zugreifen, damit sie die Kundendaten in einen Kontext stellen und passgenaue Lösungen anbieten können.
Ein „Datenvorteil“ lässt sich auch an anderer Stelle entlang der Wertschöpfungskette in der Versicherungsbranche generieren, beispielsweise im Marketing, Vertrieb, Service, Schadenmanagement, in der Produktentwicklung sowie in den Bereichen Finanzen und Risikomanagement. Versicherer, die alle Arten von Daten generieren und nutzen können, um daraus gezielte Services und relevante Kundenerfahrungen zu entwickeln und ihre operativen Prozesse zu verbessern, werden die Oberhand gewinnen.
Um das zu erreichen, müssen sie Konsumentenvertrauen erzeugen und vertiefen, robuste, unternehmensweite Geschäftsmodelle auf Datenbasis entwickeln und völlig neue Fähigkeiten des Managements der Datenwertschöpfungskette aufbauen.
Zurich führt derzeit einen Pilotversuch mit seinem BlueDriveTarif in Italien durch, bei dem Daten einer Telematikeinheit im Kundenfahrzeug zum Diebstahlschutz und zur Verbesserung der Insassensicherheit genutzt werden. Die Pilotlösung besitzt zwei Haupt
merkmale: eine Information des Kunden, welche ab einem bestimmten Beschleunigungslevel ausgelöst wird, sowie eine Notruff unktion, über die der Kunde um Hilfe bitten kann. Dies ermöglicht der Zurich die Sammlung von wertvollen Daten, mit denen sich das Serviceportfolio weiter verfeinern und erweitern lässt.
Einen lösungsbasierten Ansatz verfolgen, um sich im Kundenalltag zu verankernUm wirklich kundenfokussiert zu werden, müssen Versicherer den Schritt vom Produktverkäufer zum Lösungsanbieter schaffen. Herauszufinden, welche Lösungen das sein sollten, hängt von der oben beschriebenen Fähigkeit der Versicherer ab, auf Kunden und andere Daten zuzugreifen und diese zu analysieren.
Ein gutes Beispiel für diese Denkweise ist die Zusammenarbeit von Allianz und BMW. In Großbritannien erhalten Käufer eines neuen BMWElektrofahrzeugs sieben Tage eine kostenlose Versicherung – wodurch die Versicherung direkt in den Kaufvorgang integriert ist und die Kunden ganz beruhigt losfahren können. Nach Ablauf der sieben Tage können sich Kunden für einen unbefristeten Vertrag entscheiden, wobei diverse Tarifvarianten zur Auswahl stehen, darunter auch ein nutzungsabhängiger Tarif. Der Produktzuschnitt ist perfekt auf die „Freude am Fahren“, für die die Marke BMW steht, abgestimmt: Im Gegensatz zu den meisten nutzungsabhängigen KfzVersicherungen wird der Fahrer hier nicht für rasantes Beschleunigen und Bremsen bestraft.
Neue Partnerschaften entwickeln
Die Abkehr vom produktzentrierten zugunsten eines kundenlösungszentrierten Denkens ist nur der erste Schritt. Denn um Kunden umfassende und attraktive Lösungen bieten zu können, müssen Versicherungen
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ganz neue PartnerÖkosysteme entwickeln. Und bei diesen Partnerschaften geht es nicht nur um die Suche nach neuen Vertriebswegen. Der Fokus muss sich vom reinen Vertrieb auf die gesamte Kundenreise und so vom reinen Ver sicherungsprodukt auf die tatsächlichen Kundenbedürfnisse (das kann zum Beispiel finanzielle Sicherheit sein) verlagern. Es ist ein ermutigendes Zeichen, dass fast zwei Drittel (61 Prozent) der Versicherer bereits konkrete Planungen für Nichtversicherungsprodukte und services verfolgen. Das beweist, dass sie sich in Zukunft als Teil einer differenzierteren, relevanteren Lösung des Kundenlebenszyklus sehen.
Ein gutes Beispiel ist Generali Deutschland, die mit der südafrikanischen Versicherer Discovery eine Kooperation eingegangen ist, um Versicherungsprodukte „Vitality“ anbieten zu können. Dabei sind sie Bündnisse mit einer ganzen Reihe von Partnern eingegangen, die Nichtversicherungsprodukte vertreiben, darunter Fitnessklubs, Supermärkte und Fluggesellschaften. Kunden von Generali, die einen Vitality Vertrag abschließen, erhalten eine Reihe von Vergünstigungen, die zu einem gesunden Lebensstil motivieren – und Generali positioniert sich so als Versicherungsanbieter, der ein Partner in allen Lebenslagen ist.
Identifikation der Bereiche mit Mehrwert für Kunden und Versicherer
Wie bereits erwähnt, listet die Accenture Innovationsstudie zum Konsumentenverhalten die Dinge auf, die von Versicherungskunden gewünscht werden. Und diese Digitalisierungsstudie zeigt auf, in welchen Bereichen Versicherer mit neuer Wertschöpfung rechnen. Nach Ansicht von Accenture bietet sich damit für Versicherer die große Chance, diese beiden Datensätze zu kombinieren, um Investitionen verstärkt so zu lenken, dass die Versicherer auf die Kundenbedürfnisse eingehen und gleichzeitig Ertragssteigerungen realisieren können. So können sie eine realistische Roadmap für die künftige Marktpositionierung erstellen, ohne die aktuellen betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten zu vernachlässigen.
Eine ergebnisbasierte digitale Geschäfts strategie definieren
Im Anschluss an den vorgenannten Punkt dürfen Versicherer allerdings nicht der Versuchung erliegen, einfach nur die vorhandenen Vertriebswege und Geschäftsmodelle zu digitalisieren, um kurzfristig Kosteneinsparungen
und/oder Ertragssteigerungen zu erzielen. Die „Dinge besser zu machen“ ist natürlich vordergründig in gewisser Weise eine kurz bis mittelfristige Strategie. Trotzdem sollten Versicherer diese Investitionen nur im Rahmen eines langfristigen Digitalisierungsplans tätigen, der grundlegende Veränderungen der Geschäftsmodelle vorsieht. Denn nur so werden die Unternehmen zu echten digitalen Versicherern, die wirklich kundenfokussiert arbeiten und Kunden Lösungen bieten, statt nur Produkte zu verkaufen (Abbildung 8).
Eine digitale Geschäftsstrategie ist ein ergebnisbasierter Rahmen, der von außen nach innen abgearbeitet werden muss – von der Außenperspektive des Kunden bis hinein in die internen operativen Prozesse –, um die verschiedenen Optionen immer wieder neu zu bewerten und die notwendigen Erfahrungen und Informationen zu sammeln, die für strategische Flexibilität und schnelles Reaktionsvermögen unverzichtbar sind. Es ist eine Strategie für ein flexibles digitales Geschäftsmodell, bei der Wachstumsentscheidungen auf der Basis von Kundendaten, Gewinnerwartungen, internen Ressourcen und Ökosystemfähigkeiten getroffen werden.
• Kundenzufriedenheit• Prozesseffizienz
• Mitarbeiterproduktivität• Kundensupportkosten• Schulungskosten
• Weniger Arbeitszeit mit Nichtverkaufsaktivitäten (prozentual)• X % durch Selfserviceoptionen abgedeckt
• Verwaltungskosten• Dunkelverarbeitungsquote
Wertschöpfungshebel Ziele Verbesserte Kennzahlen
• Produktentwicklung• Self-Services
Wert der Digitalgeschäfte
Effizienz durch Digitization
(Kostenoptimierung)
Wachstum durch Digitalization(Ertragshebel)
• Kundenakquise/Stornomanagement• Konversionsrate Vertrieb/Abschlussquoten• Kundenrentabilität
Neukundengewinnung
• Cross-Selling und Upselling• Prämie pro Kunde• Kundenzufriedenheit
Neue, optimierte Kanäle
• Kundenrentabilität• Cross-Selling und Upselling
Neue Tarifgestaltung/Einnahmemodelle
• Cross-Selling und Upselling• Schnellere Marktreife• Prämie pro Kunde
Neue, optimierte Produkte und Services
Prozesseffizienz
Agilität
Neue Kostenmodelle
Optimierter Ressourceneinsatz
Abbildung 8: Baummodell zum Digitalgeschäft
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Diese ganzen Erkenntnisse sollten in die Digitalstrategien von Versicherern einfließen und dann bei jeder Neubewertung der Strategie wieder abgefragt werden. Wie bereits erwähnt, mangelt es den Versicherern offensichtlich nicht an der Einsicht, dass diese Dinge entscheidend sind, sondern es hapert eher an der konkreten Umsetzung im Rahmen eines integrierten, unternehmensweiten Aktionsplans, der die Aktionäre zufriedenstellt und gleichzeitig eine langfristige Investitionsstrategie einleitet.
Einer der Gründe könnte sein, dass viele die Gewinnauswirkungen der digitalen Transformation unterschätzen. Diese Studie belegt, dass Versicherer Prämienzuwächse von fünf bis sieben Prozent anstreben. Obwohl das natürlich bereits eine interessante Größenordnung ist, zeigen jüngere Erhebungen zu dieser Frage, die Accenture in ganz Europa durchgeführt hat, dass die potenziellen Gewinnsteigerungen damit eklatant zu niedrig angesetzt sind.
Zu erzielen wären demnach nämlich eine Verdoppelung des Profits. In besagter Studie, die Accenture im September 2014 unter dem Titel Double the profits: How high-perfor-mance insurers can create business value from digital transformation veröffentlicht hat, werden alle digitalen Wertschöpfungshebel und ihre potenziellen finanziellen Auswirkungen aufgelistet. Danach erfolgt die Verknüpfung dieser Hebel mit den diversen Arten von Digitalmodellen, die Versicherer implementieren könnten, um ein erfolgreiches Geschäftsmodell für die Zukunft einzuleiten.
Entscheidend ist hier der Hinweis, dass einige dieser Wertschöpfungshebel bereits in der Anfangsphase implementiert werden können und schnelle Gewinne abwerfen. Durch entsprechende Managemententscheidungen kommt es also gewissermaßen zu einer internen Kapitalaufstockung und mit diesen Geldern können dann die langfristigeren Inves titionen getätigt werden, die für eine grundlegende Transformation notwendig sind.
Die bereits angestoßenen Programme zur schrittweisen Digitalisierung und/oder zur Technologieerprobung sind also nicht per se der falsche Weg, solange sie Teil einer
stringenten, integrierten und langfristigen Digitalstrategie sind, die darauf abzielt, eine tragfähige Markenpositionierung im Versicherungsmarkt der Zukunft zu erreichen. Selbstverständlich werden die Versicherer damit beginnen, die vorhandenen Vertriebskanäle und Prozesse (wie im Kapitel Haupterkenntnisse dargelegt) zu digitalisieren, aber diese Programme müssen in eine weit reichende Digitalisierungsstrategie einge bettet sein, mit der ein neues, an die veränderten Marktgegebenheiten angepasstes Geschäftsmodell geschaffen werden soll.
Accenture ist sich natürlich der Tatsache bewusst, dass es kein allgemeingültiges Patentrezept für alle Unternehmen gibt. Trotzdem gibt es vier grundsätzliche Leitlinien, mit denen Versicherer heutzutage die Vorteile der Digitaltechnologien ausschöpfen und ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessern können und dabei gleichzeitig auf die genannten langfristigen Ziele hinarbeiten. Diese vier Leitlinien lauten:
1. Eine solide digitale Basis schaffen
Accenture ist der Überzeugung, dass es bestimmte grundlegende ITFähigkeiten gibt, die jeder Versicherer bereits heute beherrschen sollte, wenn er auch künftig wettbewerbsfähig bleiben will. Im Wesentlichen geht es dabei um Multikanalfähigkeit, Kundenorientierung und Personalisierung, ITProzessvereinfachung sowie unternehmerische Flexibilität und überdurchschnittliche Umsetzungsfähigkeiten. All diese Dinge beziehen sich mehr oder weniger stark auf alle Phasen der Wertschöpfungskette in der Versicherungsbranche. Im heutigen Markt umfeld müssen Versicherer diese Dinge beherrschen, um im Wettbewerb bestehen zu können – und sich auf eine grundlegendere digitale Transformation vorzubereiten, die die gesamte Branche umkrempeln wird.
LeitlinienVier Dinge, die Sie bei Ihrer Digitalstrategie berücksichtigen sollten
Wachstums- und umsatzorientierte Strategie
Strategie zur Renditesteigerung und stärkeren Kundenbindung
Einfache, effiziente Kundenbeziehungen
Breit ausgelegte Beziehungen durch personalisierte Produkte und Dienstleistungen
Hybrid
Schaffen Sie ein separates, paralleles Digitalgeschäft mit eigenen Kundenangeboten, während die vorhandenen Geschäftsfelder weitestgehend unangetastet bleiben
Online
Stellen Sie sukzessive auf ein weniger arbeitsintensives Modell um, indem Sie bestimmten Service nur noch für ausgewählte Kunden- gruppen wie KMU oder VIPs über persönliche Ansprech- partner anbieten lassen
Individuell
Grenzen Sie sich mit personalisierten Onlineprodukten und -dienstleistungen von Wettbewerbern ab
Art der Kundenbeziehung
Stra
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Kanalbefähigung
Verbessern Sie die Leistung der Vertriebspartner und Spezialisten durch digitale Tools
Abbildung 9: Die Wahl des passenden digitalen Geschäftsmodells
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2. Klare Strategie und Geschäftsmodell definieren
Bereits die Art und Weise, wie die Versicherer diese solide digitale Basis schaffen, sollte im Idealfall die Planungen für die zukünftige Zielrichtung berücksichtigen. Dazu gehören auch eine gründliche Analyse der aktuellen Marktverwerfungen und die grundsätzliche Entscheidung, welche Art von Geschäftsmodell angestrebt werden soll. Der Schlüssel dazu ist eine Neubewertung der vorhandenen und erforderlichen Partner (Vertriebspartner und andere Drittanbieter), mit denen Kunden eine ganzheitliche Lösung über einen VonaußennachinnenAnsatz geboten werden kann.
Dazu muss möglicherweise auch die Art der Zusammenarbeit mit diesen Partnern verändert werden sowie die Nutzung und Größenordnung der digitalen ITFähigkeiten zu deren Support. Im Rahmen dieser Überprüfungen müssen sowohl die aktuellen Digitalfähigkeiten als auch die vorhandenen Geschäfts und Betriebsmodelle auf den Prüfstand gestellt werden. Accenture hat vier Digitalmodelle identifiziert (Abbildung 9), die jeweils unterschiedliche Gewichtungen im Hinblick auf zwei grundsätzliche strategische Ausrichtungen erlauben (entweder verstärkt wachstums und gewinnorientiert oder mehr in Richtung vereinfachter, effizienter oder vertiefter Kundenbeziehungen).
Versicherungen müssen außerdem eine offene und ehrliche Bewertung des bereits erreichten eigenen Digitalisierungsgrads und der vorhandenen ITFähigkeiten vornehmen. Ein effizienter Aktionsplan zur Entwicklung dieser Fähigkeiten muss sich auf ein detailliertes Bild der Wertschöpfungskette und des für die einzelnen Komponenten notwendigen Digitalisierungsgrads stützen.
3. Aufbau und Pflege einer kundenfokussierten Digitalkultur und organisation
Das Änderungsmanagement und die aktive Unterstützung und Förderung durch die Geschäftsleitung sind zwei entscheidende Faktoren bei der Entwicklung einer Digitalkultur, in deren Zentrum der Kunde und dessen Bedürfnisse stehen.
Bezogen auf diesen Punkt äußerten die Befragten eine ganze Reihe von Hürden für die Umsetzung einer Digitalstrategie. Zu den am häufigsten genannten Punkten zählten ITAltsysteme (42 Prozent), fehlende Inhousekompetenz (30 Prozent), fehlende Investitionsmittel (28 Prozent), Widerstand aus den traditionellen Vertriebskanälen (26 Prozent) sowie mangelndes Einvernehmen über den künftigen Kurs des Unternehmens und die zu setzenden Prioritäten (26 Prozent). Eine starke Führung, Knowhow und ein unternehmensweites Change Management sind die wichtigsten Voraussetzungen, um diese Hürden zu überwinden.
4. Permanentes Testen und Lernen zur Verfeinerung aller Elemente der Roadmap
Obwohl die Definition des geeigneten Modells zur digitalen Wertschöpfung und der passenden Strukturen von entscheidender Bedeutung ist, müssen diese permanent neu kalibriert und an die jüngsten Erfahrungen und Marktänderungen angepasst werden.
Nach der Überzeugung von Accenture beinhaltet der beste Ansatz schnelle Gewinne und die Nutzung von Pilotprojekten für einen Testen undLernenAnsatz, der nach der Erprobungsphase flexibel erweiterbar ist (Abbildung 10).
Dazu müssen sich die Versicherer auf Digitalinvestitionen konzentrieren, die von Kunden wahrgenommen und honoriert werden und sich deswegen bezahlt machen.
Innovative Ansätze oder neue Geschäftsmodelle können in Form von Pilot oder Teilprojekten implementiert werden. Diese lassen sich dann auf der Grundlage der erzielten Ergebnisse jederzeit verfeinern und erweitern. Hier ein paar Beispiele: Klein und Kleinstver sicherungen für Mobilfunkgeräte, Peer to PeerVersicherungen und vernetzte, nutzungsabhängige Versicherungen.
Der in Abbildung 10 gezeigte Ansatz dient eher der Veranschaulichung und muss nicht unbedingt eins zu eins umgesetzt werden. Er verdeutlicht aber, wie Versicherer mittels schneller Gewinne, die im Rahmen einer erweiterten Strategie zur digitalen Transformation generiert werden, ihre aktuellen Leistungskennzahlen verbessern und gleichzeitig auf ein langfristiges Ziel hinarbeiten könnten. Genau das ist es im Wesentlichen, was die Digital Transformer bereits tun.
Die Schlüsselmerkmale einer effizienten Digitalstrategie sind Schnelligkeit und Flexibilität. Radikale Marktänderungen sind schlecht vorhersehbar, deshalb müssen Versicherer flexible Geschäfts und Betriebsmodelle entwickeln.
Abbildung 10: Die digitale Reise von Unternehmen
ÖkosystemSkalierungSchnelle FortschritteDie Richtung festlegen
• Strategiedefinition
• Roadmap vorbereiten und Tempo festlegen
• Wertschöpfungsplanung
• Businessplan und die ent- sprechenden Leistungs- kennzahlen definieren
• Pilotprojektstrategie
• Start von Programmen mit hohen Marktauswirkungen
• Start der digitalen Transfor- mation: solide „IT-Basis“ schaffen und gewähltes Modell/gewählte Modelle implementieren
• Fortschrittsmonitoring
• Veränderung der Unter- nehmenskultur
• Roll-out der digitalen Unternehmensstruktur
• Anwendung der Digital- strategie
• Globale Digitalorganisation einrichten
• Start progressiver Produkte/ Services
• Permanente Verbesserungen durchführen
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Was Accenture für Sie tun kannDas Erfolgsrezept für Versicherer liegt im Erreichen der digitalen Bestform in diversen Schlüsselbereichen, die ein belastbares und agiles digitales Geschäftsmodell ausmachen. Accenture hat seine Kernleistungen deshalb an diesen Bereichen ausgerichtet:
Digitalstrategie und Trans for mation
Topaktuelle ITFähigkeiten in diversen Bereichen der Digitalstrategie sind ein absolutes Muss. Zu den Schwerpunktbereichen gehören die Digitalisierung der Geschäftsabläufe und die Schaffung einer digitalen Organisationsstruktur und Unternehmenskultur.
Mobilität
Accenture hat eine Methodik entwickelt, mit der Versicherer ihre vorhandenen Vertriebs und Serviceprozesse neu definieren und neu aufstellen können, sodass Agenturen, Makler und sonstige Zwischenhändler ein besseres Kundenerlebnis bieten können. Sie bietet einen ganzheitlichen Ansatz für die Entwicklung und Implementierung einer Strategie in allen B2B und B2CModellen, die die Mobilität in den Vordergrund stellt und mit der Kundenbindung und Wachstum optimiert werden können.
Kundenerlebnis und kundenzentrierte Betriebsmodelle
Kunden erwarten heutzutage ein einheitliches, personalisiertes Nutzungserlebnis in allen Kanälen. Deshalb müssen Versicherer Multikanalfähigkeiten aufbauen, die auf einem vollständig kundenzentrierten Betriebsmodell basieren. Bessere Kundenanalytik muss als Entscheidungsgrundlage zur Entwicklung von geeigneten Reaktionen auf sich ändernde Kundenanforderungen herangezogen werden.
Analytics
Da heutige Kunden immer mehr das Heft in der Hand haben und bestimmen, wohin die Reise gehen soll, wird es immer wichtiger, genau zu verstehen, was Konsumenten wünschen. Analytics liefert Versicherern dazu Informationen und zeigt auf, welche Programm initiativen beibehalten, geändert oder eingestellt werden sollten – eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg, da sich die Kundenanforderungen und die Wettbewerbssituation ständig ändern. Der patentierte CustomerAnalyticRecord(CAR) Ansatz von Accenture hilft Versicherungen beim schnellen Aufbau von Kundensegmentierungsfähig keiten. Unser Ansatz beruht sowohl auf ITTechnologien als auch auf den analytischen Fähigkeiten unserer Berater.
Marketing und Vertriebseffizienz
Die Transformation muss alle Vertriebskanäle beinhalten, damit die Vorteile der Digitaltechnologien effizienter genutzt werden können. Darüber hinaus muss eine permanente, auf fundierten Analysen beruhende Anpassung aller Kanäle an die aktuellen Kundenerwartungen und das Konsumverhalten erfolgen.
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Deutschland
Dr. Markus Werschmarkus.wersch@accenture.com
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Über Accenture ResearchAccenture Research ist das global tätige Researchteam von Accenture mit über 200 Mitarbeitern. Das Team beschäftigt Experten aus den Bereichen Industrie, Technologie, Finanzen, Studien und Ökonomie. Bei Fragen oder für weitere Informationen zu dieser Studie wenden Sie sich bitte an:
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Über AccentureAccenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs, Technologie und OutsourcingDienstleister mit rund 319.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große BusinessTransformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2014) einen Nettoumsatz von 30 Mrd. USDollar. Die Internetadresse lautet www.accenture.de.
RechtshinweiseDieses Dokument dient nur zur allgemeinen Information und berücksichtigt nicht individuelle Sachverhalte des Lesers. Accenture übernimmt keine Haftung für die Richtigkeit und Vollständigkeit der darin gemachten Angaben. Das Dokument ist eine allgemeine Leitlinie und stellt keine individuelle Beratung dar. Accenture übernimmt keine Beratung in regulatorischen, rechtlichen oder steuerlichen Angelegen heiten. Entsprechende Beratung in diesen Bereichen sollte sich der Leser bei Anwälten bzw. anderen qualifizierten Berufsträgern einholen.
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