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0 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
Die neue Rolle der Führungskraft: Personal- und Kulturentwickler
Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
1 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
I. DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS PERSONAL- UND KULTURENTWICKLER
„Führen & Fördern“: Führung und Personalentwicklung „Motiviert & Engagiert“: Erfolgsfaktor Unternehmenskultur „Potentiale mobilisieren“: Führungsaufgabe Personal- und
Kulturentwicklung „Leaders as Teachers“: Die neue Rolle der Führungskraft Von den Besten Lernen“: Erfolgsfaktoren von
Hochleistungsorganisationen „Führung 2020+“: Dauerhafter Vorsprung durch gute Führung
2 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
DIE MITARBEITER RÜCKEN IN DEN MITTELPUNKT,…
(Quelle: Conference Board 2016, S. 3)
3 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
…UND MITARBEITERFÜHRUNG IST DER SCHLÜSSEL ZUM UNTERNEHMENSERFOLG
(Quelle: BCG/WFPMA 2015, S. 8)
4 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
DIE FÜHRUNGSANFORDERUNGEN ÄNDERN SICH…
(Quelle: Kruse 2014, S. 63)
5 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
…UND DAMIT AUCH DAS VERSTÄNDNIS VON GUTER FÜHRUNG
(Quelle: Kruse 2014, S. 70)
6 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
NACHHALTIGES ENGAGEMENT ERFORDERT MITAREITERBINDUNG: RATIONAL & EMOTIONAL
(Quelle: TowersWatson 2012, S. 7)
7 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
GALLUP ENGAGEMENT INDEX: ARBEITSUMFELD UND FÜHRUNG BESTIMMEN EMOTIONALE BINDUNG UND ENGAGEMENT
(Quelle: Gallup 2016, S. 11)
8 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
MANGELNDES MITARBEITERENGAGEMENT – MANCHMAL MIT SICHTBAREN ERGEBNISSEN
9 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
(Quelle: Gallup 2016, S. 12)
ARBEITNEHMER IN DEUTSCHLAND
(Befragung von 1.429 Arbeitnehmern)
10 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
DIE REALITÄT: MANGELNDES MITARBEITERENGAGEMENT TROTZ MATERIELLER ZUFRIEDENHEIT
Nur 16% der Arbeitnehmer in Deutschland sind engagiert am Arbeitsplatz, verspüren eine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit (Gallup 2016).
Der wichtigste Grund…. - für das fehlende Engagement ist mangelnde Führung;
- dafür, dass Mitarbeiter ihr Unternehmen verlassen, ist die Beziehung zum Vorgesetzen
Mitarbeiter werden immer unengagierter, je länger sie bei ihrem Unternehmen bleiben.
„…dass sich niemand im Unternehmen für mich als Mensch interessiert….“
11 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
…MIT VIELFÄLTIGEN KONSEQUENZEN FÜR DEN UNTERNEHMENSERFOLG
(Quelle: Gallup 2016, S. 13)
12 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
DIE DIREKTE FÜHRUNGSKRAFT WIRD ZUM SCHLÜSSEL FÜR DEN ERFOLG
„Die geringe Bindung der Beschäftigten lässt sich fast immer auf den
direkten Vorgesetzten zurückführen. Mitarbeiter mit geringer oder
ohne emotionale Bindung werden hinsichtlich ihrer Bedürfnisse und
Erwartungen von ihrem Vorgesetzten teilweise oder sogar völlig
Ignoriert.“ (Marco Nink, Gallup Deutschland) (Gallup 2016)
„Die Fähigkeit, Führungskräfte heranzubilden, wird als Erfolgsindikator
vernachlässigt! Weniger als 30% aller Führungskräfte sehen die
Betreuung und Entwicklung der Mitarbeiter als Schwerpunkt der
Führungsarbeit“ (RKW-Befragung von 200 Führungskräften) (RKW 2006)
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FEEDBACK ALS FÜHRUNGSAUFGABE
(Quelle: Strehle/Springer 2011, S. 28)
Mitarbeiterbefragung an der Johannes Gutenberg Universität Mainz 1= Trifft überhaupt nicht zu 5= Trifft voll und ganz zu
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DER WEG ZU EINEM NEUEN FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS
„The Leadership Product of the Leadership Industry is in Danger of Becoming Obsolete“ (Kellerman 2012 , S. 200)
Von der Hierarchie zum Netzwerk Ein neues Verhältnis von Führenden und Geführten
Die Führungskraft ist nicht mehr Mittelpunkt und Machtzentrum Führung wird zur Teamleistung: Kollektive Führung statt Kasten- denken Leadership erfordert Followership
15 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
VON DER HIERARCHIE ZUM NETZWERK - DAS ORGANISATIONSMODELL DER ZUKUNFT ?
„The test of leadership is that simple: Are others willing to follow you?“ (Terri Kelly, CEO, W. L. Gore)
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W.L. GORE: KOMMUNIKATION, INTERAKTION UND EIN NEUES FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS (SEIT 1958)
17 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
FÜHRUNGSKRÄFTE ALS PERSONAL- UND KULTURENTWICKLER
(Quelle: Seffner/Oberschelp 2013, S. 2)
18 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
II. „LEADERS AS TEACHERS“: DIE NEUE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT
(Quelle: ATD 2015, S. I)
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S t a b i l D y n a m i s c h
Freiraum für Mitarbeiter
"Chefs denken"
"Mitarbeiter tun"
Führungskräfte unterstützen
EIN NEUES VERSTÄNDNIS VON FÜHRUNG,..
20 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
EIN PARADIGMENWECHSEL IN DER PERSONALENTWICKLUNG
Ein neues Verständnis von Führung erfordert auch ein Umdenken in der Personalentwicklung - Netzwerk statt Hierarchie - Zusammenarbeit im Team -Kommunikation und Interaktion Die Personalentwicklung beeinflusst und verändert die Unternehmenskultur, die Führungskraft wird zum wichtigsten Multiplikator Das Ziel: (Hoch)Leistung und Verantwortung
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DIE ANFORDERUNGEN AN DAS NEUE LERNEN UMSETZEN,…
Gestaltung der Lernprozesse auf emotionaler ebenso wie auf intellektueller Ebene Aktive Einbindung des Einzelnen in einen erfahrungszentrierten Lernprozess Erzeugung von Relevanz durch konkrete Herausforderungen aus dem Unternehmensalltag
FÜHRUNG ALS KONTINUIERLICHE ENTWICKLUNGSBEGLEITUNG
VERSTEHEN
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LERNRÄUME GESTALTEN,…
(Quelle: Seufert et al. 2013, S. 26)
23 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
NEUE LERNARCHITEKTUREN ENTWICKELN…
(Quelle: Seufert et al. 2013, S. 44)
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UND IN DER ORGANISATION UMSETZEN
Personalentwicklung im Unternehmen: Vom isolierten Seminarereignis zum integrierten Entwicklungsprozess
Kollektive Führung verdrängt individuelle Führung
Führen bedeutet Mitarbeiter on-the-job und durch Coaching zu entwickeln
Die neue lernende und lehrende Organisation: Eine Kultur, die die Entwicklungspotentiale aller Mitarbeiter erschliesst
Personalentwicklungsverantwortung liegt auch beim Mitarbeiter
Erfolgsfaktor Mitarbeiterbeziehung: Vertrauen und Unterstützung, Führungskultur statt Hierarchischer Struktur
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JENSEITS DES SEMINARS: DIE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS PERSONALENTWICKLER
(Quelle: Mannaz 2010, S. 30)
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DIE GRUNDANNAHMEN DER LEHRENDEN ORGANISATION
Nur Führungskräfte können Führungskräfte und Mitarbeiter entwickeln: Personalentwicklung ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe Jede Führungskraft sollte ihrem Nachfolger vermittelbare Führungsprinzipien hinterlassen: Baustein der Unternehmenskultur Führungskräfte und Mitarbeiter lernen mit- und voneinander: Die permanente Wissensstafette im Unternehmen
Veränderungen gemeinsam gestalten
in einem permanenten Prozess des Lernens und Lehrens
27 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
FÜHRUNGSKRÄFTE ALS PERSONALENTWICKLER: SECHS GRÜNDE FÜR DIESEN WEG
1. Wertschöpfung durch Wissensweitergabe
2. Stimulierung des Lernens von Führungskräften und Mitarbeitern
3. Der Lehrende lernt selbst auch dazu
4. Stärkung von Unternehmenskultur und Kommunikation
5. Anstoss zum permanentem Wandel
6. Kostensenkung durch Nutzung des internen Wissens und der internen Talente
28 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
DIE LEHRENDE ORGANISATION
Die Lehrende Organisation erfordert ein neues Verständnis von Führung und Zusammenarbeit Mitarbeiterentwicklung wird zur nicht-delegierbaren Führungskräfteaufgabe
Lern- und Lehrfähigkeit werden zu Schlüsselqualifikationen
Die Personalfunktion wird zum Wegbereiter und Wegbegleiter der Lehrenden Organisation
29 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS MULTIPLIKATOR VON WISSEN, FÄHIGKEITEN UND VERHALTENSWEISEN
(Quelle: Wiseman 2013, S. 1)
30 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
III. „MOTIVIERT & ENGAGIERT“: ERFOLGSFAKTOR UNTERNEHMENSKULTUR
(Quelle: ATD 2016, S. I)
31 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
DIE LERNKULTUR TREIBT DEN UNTERNEHMENSERFOLG
(Quelle: ATD 2016, S. 12)
32 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
NACHHALTIGE PERSONALENTWICKLUNG ERFORDERT EINE KULTUR DES LEHRENS UND LERNENS
(Quelle: Dempsey 2012)
33 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
NEUE LERNARCHITEKTUREN: DAS 70-20-10-MODELL VON LOMBARDO/EICHINGER
(Quelle: AON Hewitt 2013, S. 4)
34 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
PRATT & WHITNEY: DAS 70-20-10-MODELL IN DER PRAXIS
(Quelle: Edwards 2012, S. 29)
35 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
DER 70-20-10-LERNPROZESS: AKTION UND REFLEKTION, FEEDBACK UND COACHING
(Quelle: Aon Hewitt 2013, S. 6)
36 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
LERNEN UND UNTERNEHMENSKULTUR: DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS ERMÖGLICHER UND BEGLEITER
(Quelle: SCIL 2015, S. 10)
37 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
AUF DEM WEG ZUR HOCHLEISTUNGSORGANISATION
ERFOLGSFAKTOREN MISSERFOLGSFAKTOREN Führung auf allen Ebenen Führung von oben nach unten Lehren und Interaktion Befehl, Gehorsam und Kontrolle Offene Kommunikation Defensive Kommunikation Teamwork Passiv-aggressives Verhalten Entwicklung von Selbstvertrauen Reduzierung von Selbstvertrauen Lehrfähigkeit auf allen Ebenen Top-Down Lehrfähigkeit Kollektives Wissen auf allen Ebenen Wissensmonopol auf Top-Ebene Jeder Mitarbeiter zählt Mitarbeiter sollen arbeiten, nicht denken Wachstum des Organisationswissen Organisationswissen wird aufgezehrt Schaffung positiver emotionaler Energie Organisation ohne emotionale Energie Grenzenlosigkeit im Unternehmen Hierarchien und Abteilungen dominieren Gegenseitiger Respekt Furcht vor Vorgesetzten Wertschätzung von Diversity Einheitsdenken und Homogenität
38 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
PERSONAL- UND KULTURENTWICKLUNG: LERNEN UND VERÄNDERUNG
(Quelle: Homma/Bauschke 2010, S. 44)
39 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
KULTURVERÄNDERUNGEN MESSEN: ORGANIZATIONAL CULTURE INVENTORY OCI
(Quelle: Katz/Weismüller 2007, S. 33)
40 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
Literatur AMA American Management Association (2012): Developing Successful Global Leaders, New York AON Hewitt (2013): Accelerating Leadership Growth – Teaching Leaders How to Learn, Chicago ATD (2015): Leaders as Teachers, Alexandria ATD (2016): Building a Culture of Learning, Alexandria BCG Boston Consulting Group/WFPMA World Federation of Personnel Management Associations (2015): The Global Leadership and Talent Index, Boston Conference Board (2016): CEO Challenge 2016 – Building Capability, New York Dempsey, A./Isanullah, J. (2012):Measuring the Bottom-Line Results of Leadership Development, Denver (ATD-Präsentation) Edwards, S. et al. (2012): Best Practices from Around the Globe - Leadership Development Programs in Action – American Management Association/Paraxel International, Pratt & Whitney Canada, Denver (ASTD-Presentation) Fandel-Meyer, T. et al. (2015): SCIL-Trendstudie 2015/2016, St. Gallen Gallup Organization (2006): Engagement-Index 2015 – Studie zur Emotionalen Bindung von ArbeitnehmerInnen in Deutschland, Potsdam (Gallup) Homma, N./Bauschke, R. (2010): Unternehmenskultur und Führung, Wiesbaden (Gabler) Jennings, Ch. (2014): Effective Implementation of the 70:20:10 Framework, Washington, DC 2014 (ASTD-Präsentation) Katz, Chr./Weissmüller, P. (2007): Die Entwicklung der Unternehmenskultur, KMU-Magazin, Heft 5/2007, S. 28 – 31 Kellerman, B. (2012): The End of Leadership, New York (HarperCollins) Kruse, P. (2014): Führung und Arbeit im Wandel, Köln (Zukunft Personal) Mannaz A/S (2010): Innovation in Leadership Development, Hørsholm RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft (2006): Deutsche Führungskräfte: Wertvorstellungen, Karriere, Arbeitsumfeld, Eschborn Rosenberg, M. (2016): The Best Training is No Training, Denver (ATD-Conference) Seffner, S./Oberschelp, K. (2013): Führung kann man lernen, Deutsches Ärzteblatt, Heft 45, 15. November 2013, S. 2 – 4) Seufert, S. et al. (2013): Informelles Lernen als Führungsaufgabe (SCIL Arbeitsbericht 24), St. Gallen Strehle, L.-M./Springer, E. (2011): Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung zum Thema Führungshandeln, Mainz Tichy, N./Cohen, E. (1997): The Leadership Engine – How Winning Companies Built Leaders at all Levels, New York Tichy, N./Cardwell, N. (2004): The Cycle of Leadership – How Great Leaders Teach their Companies to Win, New York Towers Watson (2012): Global Workforce Study 2012/2013 – Ergebnisse für Deutschland, Frankfurt/Main Wiseman, L. (2013): Multipliers Learning Resources, Silicon Valley _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow
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