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Eine betriebswirtschaftliche Investition
Diversity & Inclusion
Hamburg, Juli 2012
STUDIE
© Roland Berger Strategy Consultants
Inhalt Seite
2
A. Diversity & Inclusion – Bestehende Programme in den Unternehmen 8
B. Praxis in der Messung der D&I-Effekte 17
C. Messpunkte für ein D&I-Programm 22
3
Politik und Gesellschaft fordern mehr Vielfalt in den Unternehmen – Wird an den relevanten Dimensionen Frauen und Internationalität gearbeitet?
Aufsichtsräte Frauenquote notfalls per Gesetz
Frankfurter Allgemeine
Auf dem Weg zur Macht warten auf Frauen viele Stolperfallen
Wirtschaftsblatt
Konzentration auf China Deutsche Industrie vernachlässigt riesige Wachstumsmärkte
Financial Times Deutschland
Globale Haftpflichtprogramme Versicherer haben Globalisierung verschlafen
Financial Times Deutschland
Kritische Aktionäre fordern Frauenquote bei Daimler
Bild.de
DAX-Konzerne Frauen klopfen immer lauter an die Vorstandsetage
Frankfurter Allgemeine
Wir brauchen mehr Frauen in der Chefetagen
Bild.de
Druck aus Brüssel EU-Kommissarin will Frauenquote in Europa
Süddeutsche.de
Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg Frauen in Führungspositionen
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend
Entwurf eines Gesetzes zur geschlechtergerechten Besetzung von Aufsichtsräten
Gesetzesentwurf von verschiedenen Abgeordneten und der Fraktion Bündnis 90/DIE GRÜNEN
Ein hoher gesellschaftlicher Druck, den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen, ist allgegenwärtig in den Medien, der Politik und der Gesellschaft
Vielfalt wird zudem oft als Schlüssel zur Internationalisierung der Unternehmen und als Werbung für Mitarbeitertalente zitiert
Die öffentliche Diskussion wirft mehrere Fragen auf:
Ist es sinnvoll, den Fokus der Diversity-Bemühungen nur auf die Dimension Geschlecht zu setzen?
Macht sich ein Mehr an Vielfalt wirklich für ein Unternehmen bezahlt?
Kann sich Vielfalt als gleich-berechtigtes Ziel mit messbarem wirtschaftlichen Erfolg in Unternehmen etablieren?
4
> Die vorliegende Studie ist das Ergebnis intensiver Interviews mit 21 internationalen Großkonzernen zu den Maßnahmenprogrammen, die sie unter den Sammelbegriffen Diversity & Inclusion vorantreiben
> Diversity umfasst alle Maßnahmen, die auf die Steigerung der Mitarbeitervielfalt abzielen. Inclusion beschreibt alle Maßnahmen, die eine einbeziehende Kultur fördern sollen
> 95% der Unternehmen bearbeiten Diversity & Inclusion systematisch mit Maßnahmenprogrammen. Schirmherren dieser Programme sind ausschließlich Vorstandsmitglieder
> Dediziertes Personal ist bei 76% der Unternehmen für Vielfalt verantwortlich. Im Durchschnitt greifen neun Mitarbeiter auf zentrale Budgets von 2,3 Mio. Euro zurück
> Die Förderung von Vielfalt und Einbeziehung in Unternehmen lohnt sich:
– Durch die systematische Investition in D&I-Maßnahmen können deutsche Unternehmen rund 21 Milliarden Euro Kosten einsparen1)
– Einzelne Unternehmen zeigen in ihren Fallstudien positive D&I-Effekte von über 6,5 Mio. Euro auf
Unsere Studie – Management Summary (1/4)
1) 2011, Roland Berger Studie "Dreamteam statt Quote"
5
– Folglich ist die Motivation der Unternehmen für ein Mehr an Vielfalt eindeutig betriebswirtschaftlich:
- Vielfalt soll helfen, den Zugang zu lukrativen, internationalen Märkten zu verbessern – Die Unternehmen des DAX-30 erwirtschaften bereits 74% Ihrer Umsätze im Ausland1)
- Vielfalt und Einbeziehung werden als Argumente gesehen, Talente für sich zu begeistern – Durch den demografischen Wandeln fehlen >200.000 MINT-Fachkräfte in Deutschland2)
> Die Motivation für die D&I-Programme lässt sich in vier Dimensionen formulieren:
– Internationalität: Verbesserung der kulturellen Kompetenz der deutschen Mitarbeiter, Öffnung der Unternehmen sowie verbesserte Karrierechancen auch für internationale Mitarbeiter, um Märkte zu erschließen und Talente global zu nutzen
– Kompetenz: Förderung von Mitarbeitern mit verschiedenen Ausbildungs- und Wissenshinter-gründen, um vielfältige Kompetenzen in gemischten Teams global einsetzen zu können
– Alter: Integration älterer Mitarbeiter als aktive Mitarbeiter und Wissensträger, um bestehende (MINT-)Kompetenz im Unternehmen zu erhalten und auszubauen
Unsere Studie – Management Summary (2/4)
1) 2011, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young 2) MINT: Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik , 2012, IW Köln
6
– Frauen: Verstärkte Einbeziehung von weiblichen Talenten, um unter anderem die (MINT-) Fachkräftelücke zu schließen und weibliche Kundensegmente zu öffnen
> Trotz dieser klaren Zielsetzung nennen 95% der Unternehmen Frauen als Hauptdimensionen ihres Programms und 80% der Befragten treffen nahezu ausschließlich Maßnahmen für Frauen
> Zwar nennen je 70% der Unternehmen Internationalität und Alter sowie 40% Kompetenz als wichtige Dimensionen, aber weniger als 20% treffen systematisch Maßnahmen in diesen Bereichen
> Der einseitige Fokus auf Frauen lässt Zweifel am Nutzen der aktuellen D&I-Programme entstehen und wirft verstärkt die Frage der Messbarkeit des Programmerfolgs auf
> Behandelt man D&I-Programme wie klassische Investitionen, sind drei Erfolgsmessungen möglich:
– Finanzielle Effekte, z.B. Umsatz, der durch Vielfalt der Mitarbeiter bedingt ist bzw. gesteigert wird
– Maßnahmenumsetzung, z.B. Anteil Manager, die D&I-Schulungen absolviert haben
– Statusveränderung, z.B. Anteil internationaler Mitarbeiter bzw. verschiedener Studienhintergründe steigt, stagniert oder sinkt
Unsere Studie – Management Summary (3/4)
7
> Trotz der betriebswirtschaftlichen Motivation (Marktzugang, Talentgewinnung) misst kein befragtes Unternehmen die finanziellen Effekte – nur gelegentlich dienen interne Fallstudien zur Erfolgsmessung
> 45% der Befragten wünschen sich eine Messung finanzieller Effekte, quasi einen Return on Investment, für die D&I-Programme, um die Geschäftsrelevanz intern zu belegen
> Lediglich 30% der Befragten messen die Umsetzung Ihrer Maßnahmen – Im Umkehrschluss können 70% nicht quantifizieren, wie erfolgreich ihre Maßnahmen im gesamten Unternehmen sind
> Obwohl die Dimensionen Internationalität, Alter und Kompetenz im Fokus der Programme stehen, messen 45% die Fortschritte dort nicht bzw. nur für eine sehr geringe Anzahl an Mitarbeitern
> Die mangelnde Messung erklärt auch, warum nur 10% der Unternehmen operativen Managern finanzielle Anreize für die Erreichung von D&I-Zielen setzen – Auch wenn 80% der Unternehmen dies für notwendig halten, um D&I-Fortschritte zu erreichen
Unsere Studie – Management Summary (4/4)
A. Diversity & Inclusion – Bestehende Programme in den Unternehmen
9
95% der Unternehmen arbeiten mit einem Maßnahmenprogramm am Thema Diversity & Inclusion
A. Diversity & Inclusion – Bestehende Programme in den Unternehmen
Anteil Studienteilnehmer mit einem dedizierten D&I-Programm1) "Es ist nicht mehr eine Frage des OB, es ist nur noch die Frage des WIE für ein MEHR an D&I zu klären."
DAX-30, CEO
Alle teilnehmenden Unternehmen führen D&I-Maßnahmen durch, z.B.
> Führungskräfteschulungen
> Mentoring-Programme z.B. für internationale Mitarbeiter, Frauen, junge Manager
> Gemischte Besetzung von Beförderungsgremien mit Männern und Frauen
5%
95%
"Wir haben kein D&I-Programm"
"Wir haben ein D&I-Programm"
1) 21 befragte Unternehmen
10
Alle Studienteilnehmer sind international tätige Unternehmen aus verschiedenen Industriesektoren
Notierung [%]1)
Industrie [%]1)
Nicht börsennotiert
24
MDAX 5
DAX 71
Andere
10 EU ex DEU
5
DEU 85
Pharma & Gesundheit
29
14 Chemie
14
Automobil 19
Banken & Versicherung
14 10
Stahl, Baustoffe, Technologie
Versorger, Handel, Transport
A. Diversity & Inclusion – Bestehende Programme in den Unternehmen
Die Teilnehmer der Studie sind mehrheitlich deutsche Groß-konzerne mit internationaler Geschäftsausrichtung
Trotz unterschiedlicher Ausgangs-situationen in ihren Heimat-branchen unterscheiden sich die D&I-Programme nicht signifikant
Auch die Größe bzw. Notierung der Unternehmen hat kaum Einfluss auf die D&I-Programme
1) 21 Studienteilnehmer
Sitz [%]1)
11
D&I-Mitarbeiter, Ø-Anzahl
76% der Studienteilnehmer arbeiten an D&I mit dediziertem Personal – Dezentrale Mitarbeiter und Budgets werden kaum erfasst
26%
0,5-1,0 Mio. EUR
37%
<0,5
Mio. EUR
37%
>1,0 Mio. EUR
>10 Mitarbeiter
34%
6-10 Mitarbeiter
24%
< 5
Mitarbeiter
18%
Kein dediziertes
Team
24%
D&I-Teamgröße, 2012
D&I-Budget, 20112)
A. Diversity & Inclusion – Bestehende Programme in den Unternehmen
Anteil Studienteilnehmer nach D&I-Teamgröße und D&I-Budget1) D&I-Teams setzen sich meist aus Mitarbeitern der Konzernebene und Mitarbeitern aus Geschäfts-einheiten und Länder-organisationen zusammen
Häufig gibt es Mitarbeiter, die sich bereits ausschließlich mit D&I beschäftigen – hinzu kommen Mitarbeiter, die nur einen Teil Ihrer Zeit an D&I-Maßnahmen arbeiten
Zwar sind D&I-Teams meist international besetzt, die Vollzeit-D&I-Manager arbeiten aber zum Großteil in den Firmenzentralen
Häufig ist nur der zentrale Teil der D&I-Budgets bekannt – die D&I- Ausgaben der Geschäftseinheiten und Länderorganisationen sind oft höher, aber nicht zentral erfasst
1) 17 Studienteilnehmer, 3 Teilnehmer ohne Angaben 2) 12 Studienteilnehmer ohne Angabe
76%
9,0
Mitarbeiter dezentral
Mitarbeiter zentral
Budget dezentral
Budget zentral
2,3
D&I-Budget, Ø in Mio. EUR
12
Bei der Motivation liegt der Fokus der Studienteilnehmer klar auf dem Zugang zu internationalen Märkten und Talenten
A. Diversity & Inclusion – Bestehende Programme in den Unternehmen
Andere 25%
Mitarbeiterzufriedenheit 25%
Innovation 50%
Talentgewinnung 65%
Internationaler Marktzugang 75%
Genannte Motivation für D&l nach Anteil Teilnehmer1) Vielfalt soll helfen, den Zugang zu lukrativen, internationalen Märkten zu verbessern und Talente für sich zu begeistern
Um internationalen Marktzugang zu schaffen, soll mehr Marktwissen und Kulturverständnis für die Märkte ins Unternehmen gelangen
Getrieben durch den Mangel an Fachkräften möchte man bestehende Mitarbeiter und ihr Wissen halten sowie die Attraktivität des Unternehmens in In- und Ausland für neue Mitarbeiter steigern
1) 20 Studienteilnehmer
13
Der Fokus nur auf Frauenförderprogramme entspricht nicht den Hauptmotivationen: Zugang zu internationalen Märkten und zu Talenten
Es gibt vier Dimensionen, die oftmals im Fokus der D&I-Programme stehen:
Frauen
Internationalität
Alter
Kompetenz
Sie können als Überschriften oder Klammer der Maßnahmen innerhalb des Programms gesehen werden
Auch wenn viele Themengebiete definiert sind, konzentrieren sich 80% der Unternehmen auf Maßnahmen für Frauen
Die Unternehmen folgen damit dem politischen/gesellschaftlichen Druck
Der systematische Wissenserhalt durch ältere Mitarbeiter bleibt dahinter zurück
Auch das Fördern internationaler Talente und damit das Erlangen von Marktwissen wird vernachlässigt
Vergleich der Dimensionen und des Fokus der umgesetzten Maßnahmen1)
ARBEITSDIMENSIONEN
95%
Andere
45%
Kompetenz/
Hintergrund
40%
Alter
70%
Internatio-
nalität
70%
Frauen
80%
Kein Fokus
5%
Frauen
Frauen und eine weitere Dimension
15%
FOKUS DER MASSNAHMEN
A. Diversity & Inclusion – Bestehende Programme in den Unternehmen
1) 20 Studienteilnehmer
14
Durch D&I-Maßnahmen können deutsche Unternehmen bis zu 21 Milliarden Euro pro Jahr einsparen
A. Diversity & Inclusion – Bestehende Programme in den Unternehmen
Diversity & Inclusion kann für Unter-nehmen sowohl eine Kosten-ersparnis als auch ein Umsatz-wachstum bewirken
Führt man beides zusammen, erhöht sich der RoS (Return on Sales) der Unternehmen
Neben dem Zugang zu Märkten, der Steigerung von Innovation und Kreativität steht im Mittelpunkt des Firmeninteresses
Haupttreiber der D&I Bemühungen bleibt aber die Positionierung als Wunscharbeitgeber
Durch gezielte D&I-Maßnahmen können Unternehmen die Fluktuationsrate deutlich senken
Bei einem durchschnittlichen Kostenblock von 10.000 Euro pro Mitarbeiter – vor allem durch Anwerbung, Einarbeitung und Training – können deutsche Unternehmen bis zu 21 Milliarden Euro pro Jahr einsparen
Effekte durch D&I-Maßnahmen1)
1) Studie "Dreamteam statt Quote", Roland Berger, 2011
RoS
Umsatz-
wachstum
Kosten-
senkung
Zugang zu neuen Märkten/ Kundensegmenten
Innovation/ Kreativität
Positionierung als Wunsch-Arbeitgeber
Voller Zugang zu Investitionsmitteln
Geringere Prozesskosten
Im Gespräch mit ausgewählten Führungskräften zu erheben (Kundendialog möglich)
Mit HR zu erheben
Messbarer Effekt wird nach drei bis fünf Jahren erwartet
20,8 Mrd. EUR, 10.000 EUR/Mitarbeiter
15
D&I-Maßnahmen haben klar messbare Effekte, die sich in Fallstudien im Unternehmen zeigen lassen – Beispiel 6,5 Mio. Euro Fluktuationskosten
A. Diversity & Inclusion – Bestehende Programme in den Unternehmen
D&I-Maßnahmen haben eine signifikante Wirkung auf die Fluktuation von Mitarbeitern
Jeder Mitarbeiterwechsel bedeutet direkte Kosten für Werbung, Einstellung und Training
Zudem entstehen indirekte Kosten durch eine Einarbeitungsphase für die Manager und Kollegen des neuen Mitarbeiters
Eine Reduktion der Fluktuation bedeutet somit eine direkte Einsparung von Kosten
Ein Roland Berger Kunde konnte durch D&I-Maßnahmen für seine 21.000 Mitarbeiter in China und Singapur die Fluktuationsrate reduzieren und Kosten einsparen
1) Anonymisiertes Projektbeispiel 2) Jährlich bei 21.000 Mitarbeitern
8%
6%
6%
4%
Vorher Nachher
China
Singapur
Wirkung von D&I-Maßnahmen auf Fluktuation und deren Kosten, 20101)
6,5
30,0
Kumulativer Effekt
über fünf Jahre
Jahreseffekt
FLUKTUATIONSRATE [%]2) EINSPARUNG [Mio. Euro]
16
Deutsche Unternehmen müssen den Wissensverlust durch eine massive Verrentungswelle in den nächsten Jahren ausgleichen
In den nächsten zehn Jahren werden mehrere geburtenstarke Jahrgänge in den Ruhestand gehen
Die Unternehmen müssen den Transfer des Wissens auf eine jüngere Generation sicherstellen
Setzt man ein Rentenalter von ca. 60 Jahren an, bleibt wenig Zeit, den Wissenstransfer zu starten
Zum Beispiel können Altersteilzeit-modelle, die aktuell ein früheres Ausscheiden ermöglichen, stärker auf eine längere Firmenzugehörig-keit in Teilzeit umgestellt werden
Die deutschen Nachwuchs-generationen sind deutlich kleiner als die scheidenden Generationen
Andere Arbeitsmärkte werden einen Überschuss potenziell hoch-qualifizierter Arbeitnehmer erleben
Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung diese jungen, internationalen Nachwuchskräfte für sich zu gewinnen
A. Diversity & Inclusion – Bestehende Programme in den Unternehmen
1) World Population Prospects: The 2010 Revision
Brasilien [%]
Deutschland [%]
Indien [%]
Anteil der Altersgruppen an der Landesbevölkerung, 2010 1)
0
5
10
15
20
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
0
5
10
15
20
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
0
5
10
15
20
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
B. Praxis in der Messung der D&I-Effekte
18
Finanzielle Erfolge der D&I-Programme werden bei keinem Unternehmen gemessen
Keine Meinung
32%
Kein Interesse an
einer Messung2)
21%
Hohes Interesse
an einer Messung
47%
Keine Messung
100%
DIE MESSUNG FINANZIELLER EFFEKTE WIRD KONTROVERS DISKUTIERT
PRO
"Wir müssen raus aus der HR-Ecke, rein ins Business und Effekte zeigen."
"Wir machen D&I bewusst mit finanziellen Fallstudien aus der Geschäftsperspektive. Es darf kein Hygiene-Faktor sein."
KONTRA
"Finanzielle Effekte waren nie das Ziel. Wir sehen absehbar auch keine."
"Warum soll D&I mit Ergebnissen verknüpft werden? Bei Ausgaben für Sicherheit und Gesundheit passiert das auch nicht."
1) 19 Studienteilnehmer, 1 Teilnehmer ohne Angabe 2) Ziel ist es, einen Kulturwandel zu erreichen, der als nicht messbar gesehen wird
Messung finanzieller Effekte
Anteil Studienteilnehmer nach Interesse an finanzieller Erfolgsmessung von D&I-Effekten1)
Durchschnittlich 2,3 Mio. EUR D&I-Investition pro Jahr – Werden finanzielle Effekte gemessen?
B. Praxis in der Messung der D&I-Effekte
19
Definiert man D&I als betriebswirtschaftliche Investition, muss jedes Element im Entscheidungsprozess klar messbar sein
B. Praxis in der Messung der D&I-Effekte
> Motivation für Unternehmen, D&I zu fördern
> Häufigste Motivationen:
– Zugang zu Märkten
– Zugang zu Talenten
– Innovations-kraft
> Messung der Vielfalt im Unternehmen
> Messung der Einbeziehung (Kultur)
> Verständnis der Erfolgsfaktoren beim Kunden1)
> Ableitung eines erreichbaren D&I-Zielbildes
> Definition von D&I-Maßnahmen inklusive Messgrößen zur Nachhaltung
> Korrelation von Umsatz und D&I-Status
> Fallstudien zeigen exem-plarische finanzielle D&I-Effekte
> Variable Vergütung von Managern
D&I-PROGRAMM
1) Welche D&I-Dimensionen sind für Kunden wichtig?
Motivation und Fokussierung
Verständnis/ Messung
Maßnahmen-planung und
Umsetzung
Zielsetzung und Quanti-fizierung
Erfolgsmessung und -beteiligung
20
45% messen ein Mehr oder Weniger an Vielfalt in ihrer Zieldimensionen nicht oder nur für eine sehr geringe Anzahl an Mitarbeitern
Statusmessung der Vielfalt im Unternehmen nach Anteil der Studienteilnehmer1) 55% der Unternehmen messen alle selbstgesetzten Dimensionen regelmäßig
35% messen nur das Geschlecht – Dieser Fokus wird großteils über den aktuellen politischen und gesellschaftlichen Druck erklärt
10% der Unternehmen messen nur für die Gruppe ihrer Topmanager einen Status und somit nicht für den Großteil des Unternehmens
B. Praxis in der Messung der D&I-Effekte
55%
35%
10%
… Statusmessung aller Dimensionen nur für Topmanagement-Ebene
… Statusmessung für
alle Dimensionen (u.a.
Internationalität,
Frauen, Alter)
… Statusmessung nur für Dimension Frauen
1) 20 Studienteilnehmer
45% … eingeschränkte Statusmessung
21
Alle Unternehmen führen D&I-Maßnahmen durch, aber nur 30% messen deren Erfolg
HINTERGRÜNDE
Maßnahmen sind kostenintensiv und zeitaufwendig durch Einbeziehung operativer Mitarbeiter und Manager
Wenige halten den Erfolg oder die Akzeptanz der Maßnahmen systematisch nach, z.B. in Teil-nehmerzahlen oder Befragungen
Vorher-Nachher-Vergleiche, z.B. des Status im Anteil von Frauen, bei Unternehmensteilen mit und ohne Maßnahmen, finden nicht statt
Keine
70%
Regional
20%
Teilweise
5%
Umfassend
5%
Dedizierte D&I- Maßnahmen
100%
MESSUNG: WURDE EINE MASSNAHME UMSETZT?
B. Praxis in der Messung der D&I-Effekte
30%
1) 20 Studienteilnehmer
Messung von Maßnahmenerfolgen nach Anteil der Studienteilnehmer1)
C. Messpunkte für ein D&I-Programm
23
Es gibt drei Messpunkte für D&I als Geschäftsinitiative
1) Welche D&I-Dimensionen sind für Kunden wichtig?
MESSPUNKTE
C. Messpunkte für ein D&I-Programm
Motivation und Fokussierung
Verständnis/ Messung
Maßnahmen-planung und
Umsetzung
Zielsetzung und Quanti-fizierung
Erfolgsmessung und -beteiligung
1 2 3 > Regelmäßige
Messung der Vielfalt im Unternehmen
> Messung relevan-ter Dimensionen (Relevanz für Stakeholder)
> Top-down- Messung durch Korrelation von D&I-Status und Erfolg
> Bottom-up- Messung mit Fallstudien
> Durch die "Realistic-Methode" werden Ziele gesetzt
> "Smart Targets" hinterlegen die gesetzten Ziele mit Maßnahmen
> Maßnahmen werden nachgehalten
> Keine Messung
> Motivationen im Einklang mit Strategie
24
Beispiele für den zweiten Messpunkt: Maßnahmenerfolg – Das Durchführen der Maßnahmen und das Erfüllen der Maßnahmenziele
Neben der Planung und Umsetzung von Maßnahmen muss gemessen werden, ob die Maßnahmen durchgeführt und wie sie angenommen wurden
Beide Messungen sind einfach und kostengünstig zu realisieren und geben mit der regelmäßigen Statusmessung einen guten Einblick in den Effekt des Programms:
"Nach zwei Jahren haben 80% unserer Führungskräfte ein D&I- Training erhalten. Die Awareness für das Thema ist von 60% auf 92% gestiegen!"
"Wir haben inzwischen einen Anteil von 40% weiblicher Manager auf unserer Einstiegsebene."
+20%
+25%
+40%
Zweiter Messpunkt: Beispiele für die Messung von Maßnahmenerfolg MESSPUNKT
C. Messpunkte für ein D&I-Programm
> Durchsicht des Bewerbungsprozesses nach D&I-Kriterien abgeschlossen
> 20% mehr internationale Einstellungen je ausgeschriebener Stelle in zwei Jahren
> Hochschulmarketing mit Universitätspartnern für weibliche Ingenieure
> 25% mehr weibliche Bewerber für technische Positionen nach zwei Jahren
> Prozess für Teilzeitangebote und Karriereplanung eingeführt
> Steigerung der Zufriedenheit in Mitarbeiterbefragung (Vereinbarkeit von Beruf & Familie)
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