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Seite 1Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Einführung in das Prozessmanagement
Präsentation an der LMU am 20.11.2012
Seite 2Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Inhalt
Abschlussrunde6
Prozessverantwortung5
Prozessmanagement „VKBest“3
Prozessmanagement Allgemein2
Beispiele aus dem Instrumentenkasten4
Begrüßung1
Seite 3Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Zur Person…
Stefan Schinnerl
Bürokaufmann
Dipl. Verwaltungswirt (FH)
1980 - 1998 Landeshauptstadt München
seit 1998 Versicherungskammer Bayern
Prozess- und Organisationsberatung
Zentrale Prozess- und Facharchitektur
Projekt- und Prozessmanagement
Organisatorenausbildung KGSt, AfürO, REFA
Certified Business Process Professional CBPP®
Six Sigma Green Belt® T: 089/2160-2189
Stefan.Schinnerl@vkb.de
Seite 4Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Managementkonzepte und Managementmethoden
Quelle: www.dgq.de/.../Vortrag_Individuelles_Managementkonzept_.ppt
Seite 5Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Prozessmanagement befasst sich mit Prozessen:Prozessdefinition - grundlegende Eigenschaften
Startet den Ablauf
Folge von Aktivitäten
unabhängig von Strukturen
ein Verantwortlicher (im Soll-Zustand)
wiederholbar externe oder interne Kunden
messbarManuell oderautomatisch
ProzessAnfangs-ereignis
End-ereignis
Input Output
Was ist ein Prozess?
Seite 6Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Unterschiedliche Prozessarten
1. Steuerungsprozesse.
3. Unterstützungsprozesse
2. Kernprozesse
Steuerungs- oder Führungsprozesse sorgen dafür, dass Geschäftsprozesse wirtschaftlich und erfolgreich abgearbeitet werden können.
Sie können sich sowohl auf die Unternehmensführung selbst beziehen als auch auf Teilbereiche, wie Projektmanagement oder Risikomanagement.
Der Sinn und Zweck von Kernprozessen ist die Erfüllung der Kundenanforderungen –durch sie erfolgt die Wertschöpfung des Unternehmens. Sie bündeln die primären, für den Unternehmenserfolg unentbehrliche, Tätigkeiten.
Unterstützungs- oder Supportprozesse sind betriebliche Prozesse, die die Kernprozesse unterstützen (z.B. Personal, Buchhaltung), aber selbst keinen direkten Kundennutzen erzeugen. Sie tragen nur indirekt zur Wertschöpfung bei.
Seite 7Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Die Prozesslandkarte zeigt alle Unternehmensprozesse auf einen Blick
Gothaer Konzern
Au
sfü
hru
ng
Anbahnung
Beantragung
Verteilung
Bearbeitung
Abschluss
Neugeschäft
Vertrag
Leistung
LVKVKomposit
Produkt-management Produktentwicklung Produkteinführung Produktablösung
AVorbereiten Prüfen
(formell & materie ll)Entscheidung
findenVerarbeiten
Au
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Anbahnung
Beantragung
Verteilung
Bearbeitung
Abschluss
Neugeschäft
Vertrag
Leistung
Neugeschäft
Vertrag
Leistung
LVKVKomposit LVKVKomposit
Produkt-management Produktentwicklung Produkteinführung Produktablösung
Produkt-management Produktentwicklung Produkteinführung Produktablösung
AVorbereiten Prüfen
(formell & materie ll)Entscheidung
findenVerarbeitenVorbereiten Prüfen
(formell & materie ll)Entscheidung
findenVerarbeiten
Un
ters
tütz
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U
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Ressourcen
Mitarbeiter
IT
Rückversicherung
Kapital
Arbeitsmittel
Ressourcen
Mitarbeiter
IT
Rückversicherung
Kapital
Arbeitsmittel
Ergebnis
Controlling / Statistik
Externes Rechnungswesen
Berichtswesen (Verband, extern)
Internes Rechnungswesen
Recht / Steuern
Ergebnis
Controlling / Statistik
Externes Rechnungswesen
Berichtswesen (Verband, extern)
Internes Rechnungswesen
Recht / SteuernMarketing / Öffentlichkeitsarbeit
Produktion
Inkasso / Exkasso
Vertriebsunterstützung
Post / Druck / Logistik / Telefonie
Beziehung- / Beschwerdemgt.
Provisionen
Betrugsmanagement
Organisation
Revision / (Daten-) Sicherheit
Kapitalanlagen
Marketing / Öffentlichkeitsarbeit
Produktion
Inkasso / Exkasso
Vertriebsunterstützung
Post / Druck / Logistik / Telefonie
Beziehung- / Beschwerdemgt.
Provisionen
Betrugsmanagement
Organisation
Revision / (Daten-) Sicherheit
Kapitalanlagen
Planung(strategisch, taktisch, operativ)
Steuerung
Kontrolle
Information
Ressourcen
Mitarbeiter
IT
Rückversicherung
Kapital
Arbeitsmittel
Ressourcen
Mitarbeiter
IT
Rückversicherung
Kapital
Arbeitsmittel
Ressourcen
Mitarbeiter
IT
Rückversicherung
Kapital
Arbeitsmittel
Produktion
Risiko
Vertriebswege
Markt- & Kundensegmente
Produkt
Projekte
Produktion
Risiko
Vertriebswege
Markt- & Kundensegmente
Produkt
Projekte
Produktion
Risiko
Vertriebswege
Markt- & Kundensegmente
Produkt
Projekte
F Kosten
Qualität
Erlöse
Ergebnis
Kosten
Qualität
Erlöse
Ergebnis
Kosten
Qualität
Erlöse
Ergebnis
Fü
hru
ng
And. Komposit-Versicherer
Versicherungskammer Bayern
Steuerungsprozesse
UnternehmensUnternehmens--entwicklungentwicklung
Planung &Planung &ControllingControlling
RisikoRisiko--managementmanagement
ProzessProzess-- undundQualitQualitäätsmgmttsmgmt..
PersonalPersonal--managementmanagement
ProjektProjekt--managementmanagement
Kernprozesse
Unterstützungsprozesse
ITITManagementManagement
InputInput--//OutputOutput--
managementmanagement
RechnungsRechnungs--wesen & wesen &
KostenmgmtKostenmgmt..K
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InterneInterneDiensteDienste
VertriebspartnerVertriebspartner-- und Kundenmanagementund Kundenmanagement
KundenKunden--akquiseakquise & & VerkaufsVerkaufs--beratungberatung
VertragsfVertragsfüührunghrung
Zahlungsverkehr & KapitalanlageZahlungsverkehr & Kapitalanlage
Schaden / LeistungsSchaden / Leistungs--ManagementManagementNeuantragsNeuantrags--bearbeitungbearbeitung
KompositKomposit LebenLeben KrankenKranken
ProduktProdukt--entwicklungentwicklung & & ProduktProdukt--managementmanagement
EinkaufsEinkaufs--//LieferantenLieferanten--managementmanagement
Recht,Recht,Steuern &Steuern &
ComplianceCompliance
MarketingMarketing
Seite 8Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
2. Kundenakquise & Verkaufsberatung3. Neuantrags-
bearbeitung
2.1 2.1 KundenakquiseKundenakquise
2.2 Kollektivvertragsmanagement2.2 Kollektivvertragsmanagement
2.3 Kunden2.3 Kunden--beratungberatung
2.4 Angebots2.4 Angebots--unterbreitungunterbreitung
2.5 Antrags2.5 Antrags--erstellungerstellung
1.Produktentwicklung & -management
Steuerungsprozesse
UnternehmensUnternehmens--entwicklungentwicklung
Planung &Planung &ControllingControlling
RisikoRisiko--managementmanagement
ProzessProzess-- undundQualitQualitäätsmgmttsmgmt..
PersonalPersonal--managementmanagement
ProjektProjekt--managementmanagement
Kernprozesse
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RechnungsRechnungs--wesen & wesen &
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InterneInterneDiensteDienste
VertriebspartnerVertriebspartner-- und Kundenmanagementund Kundenmanagement
KundenKunden--akquiseakquise & & VerkaufsVerkaufs--beratungberatung
VertragsfVertragsfüührunghrung
Zahlungsverkehr & KapitalanlageZahlungsverkehr & Kapitalanlage
Schaden / LeistungsSchaden / Leistungs--ManagementManagementNeuantragsNeuantrags--bearbeitungbearbeitung
KompositKomposit LebenLeben KrankenKranken
ProduktProdukt--entwicklungentwicklung& & ProduktProdukt--managementmanagement
EinkaufsEinkaufs--//LieferantenLieferanten--managementmanagement
Recht,Recht,Steuern &Steuern &
ComplianceCompliance
MarketingMarketing
Zuständigkeiten BPMN Prozessdiagramm (Verkaufsprozess Agentur)
Prozesslandkarte
Visualisierung der Prozesslandschaft durch ein Ebenenkonzept
Seite 9Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Was ist Prozessmanagement?
§ „Wer macht was, wann, wie und womit?“ist eine zentrale Fragestellung
§ Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden auszurichten und als Ergebnis die Unternehmensziele effektiver und effizienter zu erreichen
Prozessmanagement beschäftigt sichmit der:
§ Erfassung,
§ Gestaltung,
§ Dokumentation (Modellierung),
§ Messung,
§ Überwachung & Steuerung und
§ Verbesserung von Geschäftsprozessen
Seite 10Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Die zwei Seiten des Prozessmanagement
Seite 11Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Prozessmanagement-Reifegrade von Organisationen
TOP
Gesteuert
Durchgängig
Fortgeschritten
Ansatzweise Prozessmanagement
Ohne Prozessmanagement
Stufe 5
Stufe 4
Stufe 3
Stufe 2
Stufe 1
Stufe 0
Die Prozesskultur ist Bestandteil der Unternehmenskultur. Das Denken in Prozessen und die Anwendung des Prozessmanagements sind fest im gesamten Unternehmen und im Bewusstsein aller Mitarbeiter verankert.
Prozessmanagement wird zielorientiert und effizient im Unternehmen angewendet. Alle Ebenen und Mitarbeiter des Unternehmens sind einbezogen, die Prozesse werden gezielt gesteuert, das Prozessmanagement selbst wird auf Basis von Messungen weiter entwickelt.
Prozessmanagement ist im ganzen Unternehmen etabliert. Es ist ein spürbarer Grad an Anwendung erreicht.
Umfangreiche Aktivitäten zum Aufbau eines unternehmensweiten Prozessmanagements sind durchgeführt. Die Prozessmanagement-Aktivitäten werden im Kontext eines durchgängigen Ansatzes koordiniert.
Initiale Aktivitäten zum Aufbau eines Prozessmanagements sind durchgeführt. Die Notwendigkeit eines Prozessmanagements ist erkannt und erste gezielte Maßnahmen wurden ergriffen.
Anwendung und Ergebnisse des Prozessmanagements sind unvollständig und zufällig. Sofern überhaupt ein Prozessmanagement-Ansatz erkennbar ist, so erfolgen die entsprechenden Maßnahmen isoliert.
Organisationen haben unterschiedlicheProzessmanagement-Reifegrade
Seite 12Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Das VKBest-Prozessmanagementkonzept der Versicherungskammer Bayern auf einen Blick
ToolTechniken Rollen Schulung
VKBestMethodenkoffer
Lernen
Maßnahmen Messung
Ziele
Auftrag
Analyse Konzeption
Umsetzung
ToolTechniken Rollen Schulung
VKBestMethodenkoffer
Lernen
Maßnahmen Messung
Ziele
Auftrag
Analyse Konzeption
Umsetzung
VKBestMethodenkoffer
Lernen
Maßnahmen Messung
Ziele
Auftrag
Analyse Konzeption
Umsetzung
Phasenmodell
Seite 13Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Ziel VeränderungPlanbarkeit, Kontrolle,Steuerbarkeit
Ergebnis Ein großer EffizienzsprungViele kleineEffizienzverbesserungen
Projekte & Maßnahmen Linie
VKBest-Phasen
AuftragAnalyseKonzeptionUmsetzung
ZieleMessungMaßnahmenLernen
Wandel StabilitätL
eis
tun
g
Gestaltung Steuerung
Unterscheidung zwischen Gestaltung und Steuerung in VKBest
Seite 14Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
SIPOC: High-Level-Prozessdarstellung
Seite 15Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
BPMN für detaillierte Prozessmodelle
Seite 16Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Die Stimme des Kunden hören (VOC)
Beispiel:
Gute telefonische Erreichbarkeit
Der Kunde möchte verlässlich am Telefon bedient werden.
Fehlende Verfügbarkeiten von telefonischen Ansprechpartnern
„Nie geht jemand ans Telefon bei Euch!“
Konkretisieren des Bedarfs auf den eigentlichen Kundenwunsch
Konkreter Kundenwunsch
Ableiten des spezifischen Kundenbedarfs
Feststellen des eigentlichen Problems hinter der Aussage
Originalaussage des Kunden eintragen
Spezifische Bedarfs-beschreibung
Sorge oder ProblemStimme des Kunden
1 2 3 4
Die Übersetzungsmatrix hilft dem Projektteam dabei, die Kundenstimme systematischin konkrete Leistungsanforderungen zu übersetzen.
Seite 17Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Nicht alle Kundenanforderungen haben die gleicheWichtigkeit –das Kano-Modell hilft beim priorisieren
Quelle: INKNOWAKTION
Seite 18Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Einteilung der Kundenanforderungen nach Kano
Dies sind Merkmale der Leistung an den Kunden, die seine Erwartungen weit übertreffen. Im Dienstleistungsbereich handelt es sich hierbei meist um zusätzliche Leistungen, die den Kunden sehr erfreuen.
Delighters(Freudenbringer) –positive Überraschungen/ Begeisterungsfaktoren
Diesen Anforderungstyp bezeichnet man auch als die „more ist better“ Anforderung.
Je besser oder schlechter man bzgl. dieser Anforderung agiert, desto höher oder geringer wird die Kundenzufriedenheit sein.
In dieser Kategorie ist der Preis ein wichtiges Kriterium –je weniger ein Kunde für ein gewisses Maß an Leistung bezahlt, desto zufriedener wird er im allgemeinen sein. Viele der Verbesserungsaktivitäten fallen in diese Kategorie.
Satifiers
(Zufriedensteller) oder Leistungsanforderungen
Dieser Anforderungstyp an das Produkt oder die Dienstleistung muss vorhanden sein –der Kunde würde wahrscheinlich nicht bemerken, dass eine derartige Anforderung erfüllt wird. Er wird es aber mit Bestimmtheit merken, wenn sie nicht erfüllt ist und dadurch äußerst unzufrieden sein.
Dissatifiers
(nicht Zufriedensteller) oder Basisanforderungn („muss sein“)
Seite 19Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Kano Modell - Auswertungstabelle (nach Bailom)
1. Würde mich sehr freuen
2. Setze ich voraus
3. Das ist mir egal
4. Könnte ich in Kauf nehmen
5. Würde mich sehr stören
1. Würde mich sehr freuen
Fragwürdig Begeisterung Begeisterung Begeisterung Leistung
2. Setze ich voraus
Entgegen-gesetzt
Indifferent Indifferent Indifferent Basis
3. Das ist mir egal
Entgegen-gesetzt
Indifferent Indifferent Indifferent Basis
4. Könnte ich in Kauf nehmen
Entgegen-gesetzt
Indifferent Indifferent Indifferent Basis
5. Würde mich sehr stören
Entgegen-gesetzt
Entgegen-gesetzt
Entgegen-gesetzt
Entgegen-gesetzt
Fragwürdig
Fu
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Fra
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)
Dysfunktionale (negative) FrageKundenwunsch(Output-Merkmal)
Legende:
Fragwürdig: Antworten fragwürdig, keinem Faktor zuordenbar, Fragestellung ggf. modifizieren
Indifferent: Kunde ist es egal, ob die jeweilige Eigenschaft vorliegt oder nicht. Wäre nicht bereit, dafür Geld auszugeben
Entgegengesetzt: Eigenschaften, die in diese Felder eingeordnet werden, sind vom Kunden nicht gewollt
Seite 20Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Die QFD ist ein wichtiges Hilfsmittel zur Identifizierung geeigneter Messgrößen
Die QFD-Matrix ist eine strukturierte Methode, um die Kundenbedürfnisse weiter zu priorisieren und die messbaren Merkmale heraus zu finden, die eine bestmögliche Messung der Erfüllung der Kundenbedürfnisse ermöglichen.
Quality Function Deployment (Messgrößenmatrix)
5 einfache Schritte
1. Eintragen, WAS der Kunde möchte (aus Übersetzungsmatrix)
2. Wie wichtig ist das Kriterium für den Kunden auf einer Skala von 1 –5 (Kano-Modell zu Hilfe nehmen)?
3. Womit kann man das Kundenbedürfnis messen (Brainstorming)?
4. Bewerten Sie, wie gut das Kundenbedürfnis anhand eines jeden Messkriteriums gemessen werden kann und vergeben Sie Punkte (z. B. 9 für gut), multiplizieren Sie den Wert dann mit der CTQ-Priorität.
5. Zum Schluss werden die Spalten aufsummiert - die Messkriterien mit den höchsten Punktzahlen sind die geeigneten.
Seite 21Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Ursachen finden: Ishikawa-/Fischgrät-Diagramm
Seite 22Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Die 6-3-5-Methode ist eine Kreativitätstechnik zur Generierung vieler und ungewöhnlicher Ideen
Die 6-3-5-Methode wurde 1968 von Bernd Rohrbach entwickelt
Idee 1 Idee 2 Idee 3
Idee 1.2
Idee 2.2
Idee 3.2
Idee 1.3
Idee 2.3
Idee 3.3
Teilnehmer 1
Teilnehmer 2
Teilnehmer 3
.
.
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Teilnehmer 6
Erg
änze
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ren
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kel
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Durchführung:
§ Bei Anwendung der Methode 635 erhalten 6 Teilnehmer ein jeweils gleich großes Blatt Papier.
§ Dieses wird mit 3 Spalten und 6 Zeilen in 18 Kästchen aufgeteilt.
§ Jeder Teilnehmer wird aufgefordert, in der ersten Zeile drei Ideen (je Spalte eine) zu formulieren.
§ Jedes Blatt wird nach angemessener Zeit − je nach Schwierigkeitsgrad der Problemstellung etwa 3 bis 5 Minuten − von allen gleichzeitig, im Uhrzeigersinn weitergereicht.
§ Der Nächste soll versuchen, die bereits genannten Ideen aufzugreifen, zu ergänzen und weiterzuentwickeln. 108 Ideen in 30 Minuten
Seite 23Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
§ Die einzelnen Bewertungskriterien werden in ihrer Priorität gewichtet (hoch = 10 Punkte) und in die Spalte Gewicht eingetragen.
§ Dann wird die Lösung in Bezug auf die Erfüllung des Kriteriums bewertet (hoch = 10 Punkte) und in die Spalte Bewertung eingetragen.
§ Anschließend wird das Produkt aus Gewicht und Bewertung gebildet und in gewichtete Bewertung eingetragen.
§ Zum Schluss werden die Punkte je Lösung addiert und miteinander vergleichen –die beste Lösung hat die höchste Punktzahl.
Lösung A Lösung B Lösung C
Bewertungskriterien Gewicht Bewer-tung
Gew. Bewertung
Bewer-tung
Gew. Bewertung
Bewer-tung
Gew. Bewertung
1. Geringe Realisierungskosten 10 2 20 5 50 2 20
2. geringer Schulungsaufwand 3 4 12 2 6 6 18
3. hohe Benutzerfreundlichkeit 7
… 5
X. Kriterium 2
Summe 32 56 38
Die Nutzwertanalyse hilft dabei, die beste Lösungzu finden
Seite 24Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Linienverantwortung vs. Prozessverantwortung
§Prozessübergreifende Betrachtungsweise innerhalb der Organisationseinheit
§Festlegung und Überwachung von linienorientierten Zielen
§Direkte Umsetzung von Problemlösungen im Rahmen der vorgegebenen Prozesse
§Lieferung von Inputs zur Verbesserung der Prozesse
§Umsetzung der Prozessverbesserung und Einsatz von Personal
§Bereichsübergreifende Betrachtungsweise innerhalb des Prozesses
§Festlegung und Überwachung von prozessorientierten Zielen
§Entwickeln von Lösungen, wenn Qualitätsziele in Gefahr sind; Aufspüren von Verbesserungspotenzial
§Erarbeitung von Vorschlägen zur Umsetzung von Verbesserungen der Prozesse
§Kein direkter Zugriff auf Organisationseinheiten, um diese an Prozessoptimierung anzupassen
Linienverantwortung Prozessverantwortung
Seite 25Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Alternative Modelle zur organisatorischenEinbettung des Prozessverantwortlichen
Prozessverantwortung im Stab
+ Übergreifende Standards
+ Prozessübergreifende Koordination
+ Keine „Prozessblindheit“
+ Dezidierte Kapazitäten
- Fehlende Akzeptanz im Fachbereich
- Fehlende Fachkenntnis
- Keine Umsetzungskompetenz
- Fehlende Kundensicht
Prozessverantwortung in der Linie
+ Hoher fachlicher Bezug
+ Direkter Ressourcenzugriff
+ Starke Integration in den Arbeitsalltag
- Fehlende prozessübergreifende Koordination und Standards
- Fehlende Distanz zum Prozess
- Hohes Beharrungsvermögen
Prozessverantwortung als Matrix
+ Klare Fokussierung/Kundenorientierung
+ Prozessübergreifende Koordination
+ Dezidierte Kapazitäten
+ Geringe Umstellungskosten
- Hohes Konfliktpotential (1:X)
- Erweiterung des Führungskreises
- Mitarbeiter zwischen den Stühlen
Überwiegend Sparkassen, Volksbanken Überwiegend bei Grossbanken Überwiegend bei Versicherungen
Seite 26Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012
Einführung in das Prozessmanagement
Noch Fragenzum heutigen Tag?
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