einführung von agilität in...
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Immer kürzere Entwicklungszyklen, komplexere Anforderungen und steigender Kostendruck lasten auf den Unternehmen
Fachliche Anforderungen• Steigende Komplexität• Hohes Veränderungstempo• Optimale Passgenauigkeit der
IT-Anwendungen + Flexibilität
Gutes Personal halten und gewinnen• Sogwirkung
Wettbewerb
Steigender Kostendruck• Outsourcing-
Pricing
CIO, CFO und IT-Abteilungen• Management• Team
2. August 2012 2
Wettbewerb• Interessante
Aufgaben• Perspektiven
Kürzere Entwicklungszyklen• Starker Innovationsdruck von
„Außen“ / Wettbewerb
Pricing• Steigende
Personalkosten• Total Cost of
Ownership steigt
• Team• Softwareentwicklung• Providersteuerung…
Ziel: Hebung der Synergiepotenziale durch „idealen“ Bebauungsplan
Prozesse und Systeme A
Pure AgileOrgaPersonal
Prozesse und Systeme B
Non-AgileOrga
K o n z i p i e r e n
3
A n a l y s i e r e n
2
I n t e r a k t i o n m i t d e m K u n d e n
• E r h e b u n g I s t -S i t u a t i o n u n d K u n d e n p r o f i l
• P o s i t i o n i e r u n g R M u n d B a n k
• V e r i f i z i e r e n d e r A u s g a n g s s i t u a t i o n
• P r ä s e n t a t i o n A n l a g e v o r s c h l a gIn
halte
Z u h ö r e n &V e r s t e h e n
1E m p f e h l e n &E n t s c h e i d e n
4
R e p o r t e n
6
U m s e t z e n
5
K o n z i p i e r e n
3
K o n z i p i e r e n
3
A n a l y s i e r e n
2
A n a l y s i e r e n
2
I n t e r a k t i o n m i t d e m K u n d e n
• E r h e b u n g I s t -S i t u a t i o n u n d K u n d e n p r o f i l
• P o s i t i o n i e r u n g R M u n d B a n k
• V e r i f i z i e r e n d e r A u s g a n g s s i t u a t i o n
• P r ä s e n t a t i o n A n l a g e v o r s c h l a gIn
halte
Z u h ö r e n &V e r s t e h e n
1Z u h ö r e n &V e r s t e h e n
1E m p f e h l e n &E n t s c h e i d e n
4E m p f e h l e n &E n t s c h e i d e n
4
R e p o r t e n
6
R e p o r t e n
6
U m s e t z e n
5
U m s e t z e n
5
Personal
Prozesse und Systeme C
Zusammen-arbeitsmodell (NEU)
OrgaPersonal
Konzipieren
3
Analysieren
2
Interaktion mit dem Kunden
• Erhebung Ist -Situation und Kundenprofil
• Positionierung RM und Bank
• Verifizieren der Ausgangssituation
• Präsentation AnlagevorschlagIn
halte
Zuhören &
Verstehen
1Empfehlen &
Entscheiden
4
Reporten
6
Umsetzen
5
Konzipieren
3
Konzipieren
3
Analysieren
2
Analysieren
2
Interaktion mit dem Kunden
• Erhebung Ist -Situation und Kundenprofil
• Positionierung RM und Bank
• Verifizieren der Ausgangssituation
• Präsentation AnlagevorschlagIn
halte
Zuhören &
Verstehen
1Zuhören &
Verstehen
1Empfehlen &
Entscheiden
4Empfehlen &
Entscheiden
4
Reporten
6
Reporten
6
Umsetzen
5
Umsetzen
5
Konzipieren
3
Analysieren
2
Interaktion mit dem Kunden
• Verifizieren der Ausgangssituation
• Präsentation Anlagevorschlag
Empfehlen &
Entscheiden
4
Reporten
6
Umsetzen
533
Interaktion mit dem Kunden
• Verifizieren der Ausgangssituation
• Präsentation Anlagevorschlag
Empfehlen &
Entscheiden
4Empfehlen &
Entscheiden
4
Reporten
6
Reporten
6
Umsetzen
5
Umsetzen
5
Kernleistungsangebot
Kernleistung 0
Kernleistung A
Kernleistung B
Kernleistung C
Kernleistungsangebot
Kernleistung 0
Kernleistung A‘
Kernleitung B‘
Kernleistung C‘
Erg
ebn
is • K u n d e n d a t e n• A n a l y s e a u f t r a g
a n C o m p e t e n c e -C e n t e r
• A b l e i t u n g H a n d l g s . -e m p f e h l u n g e n
• K o n z e p t i o n A n l a g e v o r s c h l a g
• A u f t r a g z u r U m s e t z u n g
• D o k u m e n t a t i o n d e s A u f t r a g e s
• U m s e t z u n g K u n d e n e n t -s c h e i d u n g
• V e r t r a g s w e r k
• L f d . R e p o r t i n g i nm o n a t l i c h e n Z y k l e n e r f o l g t
• J a h r e s r e p o r t i n ga l l e r A s s e t s / K r e d i t e
• I s t - A n a l y s e d e rK u n d e n s i t u a t i o n
• I d e n t i f i k a t i o n v o nH a n d l u n g s f e l d e r n
„ P r o d u k t i o n “ f ü r d e n K u n d e n
Pro
d./D
L, T
ools
• g e z i e l t e I n f o r m a -t i o n e n ü b e r P r o d . /D L ( I m m o b i l i e n , W e r t p a p i e r e , F i n a n z . , B e t e i l i g . )
• E n t w i c k l u n g v o n S z e n a r i e n
• B e r e i t s t e l l u n g v o nP r o d u k t e n / D L ( I m m o b i l i e n , W e r t -p a p i e r e , F i n a n z . ,B e t e i l i g u n g e n )
• T r a n s a k t i o n ,V e r t r a g s s t e l l u n g ,P o l i c i e r u n g
• B e r a t u n g s b u c h• I m a g e b r o s c h ü r e • P r o t o k o l l /
D o k u m e n t a t i o n
• F i n a n z p l a n „ l i g h t “• I m m o b i l i e n - P o r t . -
A n a l y s e• W e r t p a p i e r a n a l y s e• G e s a m t v e r m . -
s t r u k t u r i e r u n g• . . .
• A b b i l d u n g E r f o l g ,R i s i k o u n d S t r u k t u r e n i n R e p o r t i n g - T o o l
• L i q u i d i t ä t s p l a n u n gf ü r V e r t r i e b s a n s ä t z e
• B e n c h m a r k i n g
Erg
ebn
is • K u n d e n d a t e n• A n a l y s e a u f t r a g
a n C o m p e t e n c e -C e n t e r
• A b l e i t u n g H a n d l g s . -e m p f e h l u n g e n
• K o n z e p t i o n A n l a g e v o r s c h l a g
• A u f t r a g z u r U m s e t z u n g
• D o k u m e n t a t i o n d e s A u f t r a g e s
• U m s e t z u n g K u n d e n e n t -s c h e i d u n g
• V e r t r a g s w e r k
• L f d . R e p o r t i n g i nm o n a t l i c h e n Z y k l e n e r f o l g t
• J a h r e s r e p o r t i n ga l l e r A s s e t s / K r e d i t e
• I s t - A n a l y s e d e rK u n d e n s i t u a t i o n
• I d e n t i f i k a t i o n v o nH a n d l u n g s f e l d e r n
„ P r o d u k t i o n “ f ü r d e n K u n d e n
Pro
d./D
L, T
ools
• g e z i e l t e I n f o r m a -t i o n e n ü b e r P r o d . /D L ( I m m o b i l i e n , W e r t p a p i e r e , F i n a n z . , B e t e i l i g . )
• E n t w i c k l u n g v o n S z e n a r i e n
• B e r e i t s t e l l u n g v o nP r o d u k t e n / D L ( I m m o b i l i e n , W e r t -p a p i e r e , F i n a n z . ,B e t e i l i g u n g e n )
• T r a n s a k t i o n ,V e r t r a g s s t e l l u n g ,P o l i c i e r u n g
• B e r a t u n g s b u c h• I m a g e b r o s c h ü r e • P r o t o k o l l /
D o k u m e n t a t i o n
• F i n a n z p l a n „ l i g h t “• I m m o b i l i e n - P o r t . -
A n a l y s e• W e r t p a p i e r a n a l y s e• G e s a m t v e r m . -
s t r u k t u r i e r u n g• . . .
• A b b i l d u n g E r f o l g ,R i s i k o u n d S t r u k t u r e n i n R e p o r t i n g - T o o l
• L i q u i d i t ä t s p l a n u n gf ü r V e r t r i e b s a n s ä t z e
• B e n c h m a r k i n g
Kernleistungsangebot
Kernleistung 0
Kernleistung A
Kernleistung B‘
Kernleistung D
Das Zusammenarbeitsmodell muss so „geschnitten“ werden, dass die (vorhergesagten) Synergiepotenzialemöglichst erreicht bzw. maximiert werden. Hierbei sind personelle, fachliche wie technische Integrationsbarrieren zu beachten und die Umsetzungsgeschwindigkeit ggf. anzupassen
Fazit
Erg
ebni
s • Kundendaten• Analyseauftrag
an Competence -Center
• Ableitung Handlgs . -empfehlungen
• Konzeption Anlagevorschlag
• Auftrag zur Umsetzung
• Dokumentation des Auftrages
• Umsetzung Kundenent -scheidung
• Vertragswerk
• Lfd. Reporting inmonatlichen Zyklen erfolgt
• Jahresreportingaller Assets /Kredite
• Ist - Analyse derKundensituation
• Identifikation vonHandlungsfeldern
„Produktion“ für den Kunden
Pro
d./D
L, T
ools
• gezielte Informa -tionen überProd ./DL (Immobilien, Wertpapiere, Finanz., Beteilig.)
• Entwicklung von Szenarien
• Bereitstellung vonProdukten/DL (Immobilien, Wert -papiere , Finanz.,Beteiligungen)
• Transaktion,Vertragsstellung,Policierung
• Beratungsbuch• Imagebroschüre • Protokoll/
Dokumentation
• Finanzplan „light“• Immobilien - Port. -
Analyse• Wertpapieranalyse• Gesamtverm . -
strukturierung• ...
• Abbildung Erfolg,Risiko und Strukturen in Reporting - Tool
• Liquiditätsplanungfür Vertriebsansätze
• Benchmarking
Erg
ebni
s • Kundendaten• Analyseauftrag
an Competence -Center
• Ableitung Handlgs . -empfehlungen
• Konzeption Anlagevorschlag
• Auftrag zur Umsetzung
• Dokumentation des Auftrages
• Umsetzung Kundenent -scheidung
• Vertragswerk
• Lfd. Reporting inmonatlichen Zyklen erfolgt
• Jahresreportingaller Assets /Kredite
• Ist - Analyse derKundensituation
• Identifikation vonHandlungsfeldern
„Produktion“ für den Kunden
Pro
d./D
L, T
ools
• gezielte Informa -tionen überProd ./DL (Immobilien, Wertpapiere, Finanz., Beteilig.)
• Entwicklung von Szenarien
• Bereitstellung vonProdukten/DL (Immobilien, Wert -papiere , Finanz.,Beteiligungen)
• Transaktion,Vertragsstellung,Policierung
• Beratungsbuch• Imagebroschüre • Protokoll/
Dokumentation
• Finanzplan „light“• Immobilien - Port. -
Analyse• Wertpapieranalyse• Gesamtverm . -
strukturierung• ...
• Abbildung Erfolg,Risiko und Strukturen in Reporting - Tool
• Liquiditätsplanungfür Vertriebsansätze
• Benchmarking
. - • Auftrag zur Umsetzung
• Dokumentation des Auftrages
• Umsetzung Kundenent -scheidung
• Vertragswerk
• Lfd. Reporting inmonatlichen Zyklen erfolgt
• Jahresreportingaller Assets /Kredite
„Produktion“ für den Kunden
• gezielte Informa -tionen überProd ./
• Bereitstellung vonProdukten/DL (Immobilien, Wert -papiere , Finanz.,Beteiligungen)
• Transaktion,Vertragsstellung,Policierung
• Abbildung Erfolg,Risiko und Strukturen in Reporting - Tool
• Liquiditätsplanungfür Vertriebsansätze
• Benchmarking
. - • Auftrag zur Umsetzung
• Dokumentation des Auftrages
• Umsetzung Kundenent -scheidung
• Vertragswerk
• Lfd. Reporting inmonatlichen Zyklen erfolgt
• Jahresreportingaller Assets /Kredite
„Produktion“ für den Kunden
• gezielte Informa -tionen überProd ./
• Bereitstellung vonProdukten/DL (Immobilien, Wert -papiere , Finanz.,Beteiligungen)
• Transaktion,Vertragsstellung,Policierung
• Abbildung Erfolg,Risiko und Strukturen in Reporting - Tool
• Liquiditätsplanungfür Vertriebsansätze
• Benchmarking
SCRUM wird oft nur unvollständig eingeführt - Optimierungspotenziale bleiben unausgeschöpft
Implementierte Aspekte von SCRUM Effizienzsteigerungsgrad
*
Effizienzsteigerung
A
B
2. August 2012 4
Quelle: Agile Development: Mainstream Adoption Has Changed Agility, Forrester Research, Januar 20,2010 und eigene Projekterfahrungen und Recherchen
Vollständigkeitsgrad +
C
D
Agilität – Auswirkungen und Implementationsstatus
� SCRUM ändert die Art der Zusammenarbeit und ändert explizit und implizit Hierarchien
Aspekt Erläuterung
� SCRUM hat Auswirkungen auf bestehende Methoden in der Unternehmung und sollte „passgenau“ eingeführt werden
Methoden
Erg
ebni
s •Kundendaten•Analyseauftrag an Competence-Center
•Ableitung Handlgs.-empfehlungen
•Konzeption Anlagevorschlag
•Auftrag zur Umsetzung
•Dokumentation des Auftrages
•Umsetzung Kundenent-scheidung
•Vertragswerk
•Lfd. Reporting inmonatlichen Zyklen erfolgt
•JahresreportingallerAssets/Kredite
•Ist-Analyse derKundensituation
•Identifikation vonHandlungsfeldern
„Produktion“ für den Kunden
Pro
d./D
L, T
ools
•gezielteInforma-tionenüberProd./DL (Immobilien, Wertpapiere, Finanz., Beteilig.)
•Entwicklung von Szenarien
•Bereitstellung vonProdukten/DL (Immobilien, Wert-papiere, Finanz.,Beteiligungen)
•Transaktion,Vertragsstellung,Policierung
•Beratungsbuch•Imagebroschüre •Protokoll/ Dokumentation
•Finanzplan „light“•Immobilien-Port.-Analyse
•Wertpapieranalyse•Gesamtverm.-strukturierung
•...
•Abbildung Erfolg,Risiko und Strukturen in Reporting-Tool
•Liquiditätsplanungfür Vertriebsansätze
•Benchmarking
Konzipieren
3
Analysieren
2
Interaktion mit dem Kunden
•Erhebung Ist-Situation und Kundenprofil
•Positionierung RM und Bank
•Verifizieren der Ausgangssituation
•Präsentation AnlagevorschlagIn
halte
Zuhören &Verstehen
1Empfehlen &Entscheiden
4
Reporten
6
Umsetzen
5
Erg
ebni
s •Kundendaten•Analyseauftrag an Competence-Center
•Ableitung Handlgs.-empfehlungen
•Konzeption Anlagevorschlag
•Auftrag zur Umsetzung
•Dokumentation des Auftrages
•Umsetzung Kundenent-scheidung
•Vertragswerk
•Lfd. Reporting inmonatlichen Zyklen erfolgt
•JahresreportingallerAssets/Kredite
•Ist-Analyse derKundensituation
•Identifikation vonHandlungsfeldern
„Produktion“ für den Kunden
Pro
d./D
L, T
ools
•gezielteInforma-tionenüberProd./DL (Immobilien, Wertpapiere, Finanz., Beteilig.)
•Entwicklung von Szenarien
•Bereitstellung vonProdukten/DL (Immobilien, Wert-papiere, Finanz.,Beteiligungen)
•Transaktion,Vertragsstellung,Policierung
•Beratungsbuch•Imagebroschüre •Protokoll/ Dokumentation
•Finanzplan „light“•Immobilien-Port.-Analyse
•Wertpapieranalyse•Gesamtverm.-strukturierung
•...
•Abbildung Erfolg,Risiko und Strukturen in Reporting-Tool
•Liquiditätsplanungfür Vertriebsansätze
•Benchmarking
Konzipieren
3
Konzipieren
3
Analysieren
2
Analysieren
2
Interaktion mit dem Kunden
•Erhebung Ist-Situation und Kundenprofil
•Positionierung RM und Bank
•Verifizieren der Ausgangssituation
•Präsentation AnlagevorschlagIn
halte
Zuhören &Verstehen
1Zuhören &Verstehen
1Empfehlen &Entscheiden
4Empfehlen &Entscheiden
4
Reporten
6
Reporten
6
Umsetzen
5
Umsetzen
5
1
2
Status*
2. August 2012 5
und ändert explizit und implizit Hierarchien und Hierarchiedenken
Mensch
� SCRUM wirkt auf die gesamte Unternehmung und entfaltet bei ganzheitlicher Einführung die größten Effizienzsteigerungen
Organisation FZMKunde
FZMKunde
FZM1
FZMKunde
Kunde
RM WMRM WM
*
VV
VVRM WM
RM WM 2 FZM, + FZM
Integration in GF WM zu diskutieren
Relationship-Management
(RM)
Fachzentrum Wealth Management
(FZM)
Vermögens-verwaltung
(VV)
Private Banking für Un ternehmer 1
(PBU)
Stuttgart I
Stuttgart II
Region BW
Financial Services2
FachberatungKredit
Produkt-/Zielgruppen-management
Wealth Management
Bleibtunverändert
3
*Projekterfahrungen: Vollständigkeit d. Implementation
Zielbild: Die lernende Organisation
„…organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the
Mensch
Methoden
1
2
2. August 2012 6
where people are continually learning to see the whole together.“
Peter Senge, 1990
Mensch
Organisation
3
Hierarchie- und Netzwerkstrukturen als kompatible Zustände
Hierarchie – Stabilität- Umsetzung Netzwerk – Instabilität - Kreativität
Text
Text
Text
Text
Text
Text
Text
Text Text
Text Text Text Text
2. August 2012 7
Die reibungslose, geordnete Oszillation zwischen den beiden Systemzuständen ist notwendig, um agil handeln zu können
Text
Text Text
Text TextTextText
„Schnelles“ und „langsames“ Denken
System A*: � schnelles Denken� „leichtes“, automatisiertes Denken� Mustererkennung, Intuition� Impulsives, unterbewußtes Handeln
2. August 2012 8
System B*:� langsames Denken� “kraftintensives”, konzentriertes Denken� Komplexitätsbewältigung� kontrolliertes, bewußtes Handeln
Quelle: Thinking, Fast and Slow, Daniel Kahneman, New York 2011
„Schnelles“ und „langsames“ Denken
2. August 2012 9
Quelle: Müller-Lyer Illusion
Welche der Linien ist länger ?
Hindernisse bei SCRUM Einführungen
Hypothese: Die Schwierigkeiten in SCRUM Einführungen ist häufig ein Beleg für die Existenz ungeklärter, unreflektierter Wertedifferenzen
Implizite Werte/ Verhaltensmuster Implizite Werte/ Verhaltensmuster
Explizite Werte SCRUM
�Agiles Manifest
Explizite Werte Unternehmen X
• Unternehmenswerte• moralischer Kodex
S
......
2. August 2012 11
• Arbeitsteilig• Funktionsteilung• Klare Hierarchien• Führungskultur• Persönliche Werte (bewußt/unbewußt)
•Leistungsmotivation• Machtmotivation…
Implizite Werte/ Verhaltensmuster Implizite Werte/ Verhaltensmuster
• vollständige Transparenz• keine Hierarchien• kein Projektleiter• selbstbestimmendes Team• …..
SCRUM
Unterschiedlichste Perspektiven und Fragen
Habe ich die passenden
Mitarbeiter für
Habe ich die passenden
Mitarbeiter für
Wie halte ich das Budget und die
Qualität ?
Wie halte ich das Budget und die
Qualität ?
Ist „SCRUM“ nur ein weiterer
Ist „SCRUM“ nur ein weiterer
Wie meistere ich die immer kürzeren
Entwicklungszyklen?
Wie meistere ich die immer kürzeren
Entwicklungszyklen?
Soll ich tatsächlich ein Projekt OHNE Projektleiter
starten ?
Soll ich tatsächlich ein Projekt OHNE Projektleiter
starten ?
IT Management undFachbereichsbetreuung
Wie optimiere ich den ROI von IT-Investments ?
Wie optimiere ich den ROI von IT-Investments ?
2. August 2012 12
Mitarbeiter für SCRUM ?
Mitarbeiter für SCRUM ?
ein weiterer „Hype“?
ein weiterer „Hype“?
starten ?starten ?
Wie organisiere ich nun meine
Teams ?
Wie organisiere ich nun meine
Teams ?
Wie erhalte ich eine Software, welche meine
fachlichen Anforderungen wirklich genügt und uns einen Vorteil am Markt
verschafft ?
Wie erhalte ich eine Software, welche meine
fachlichen Anforderungen wirklich genügt und uns einen Vorteil am Markt
verschafft ?
Anwender/ Fachbereiche Entwicklungsabteilungen
Iiich soll „Productowner“
sein ?
Iiich soll „Productowner“
sein ?
Darstellung unterschiedlicher Perspektiven
Jeder macht was er will
“Es gibt keinenProjektleiter mehr”Das Team braucht Führung
Management
Projektleiter: Bedrohung
Entwickler Typ A: Endlich!
Entwicklungsabteilung
2. August 2012 13
“Wo ist der Schuldige?” Entwickler Typ B: Oh, Gott!
Werte: Führung und Coaching / „Facilitation“
Führung(Projektleitung)
Entwertende Entwertende
Coaching(SCRUM Master)
PositiveSpannung
2. August 2012 14
Diktatur(Reduzierung,
Einschüchterung)
EntwertendeÜbertreibung
Anarchie(Pers. Freiheit, Chaos)
EntwertendeÜbertreibung
Über-kompensation
Quelle: Wertequadrate in Anlehnung an Helwig 1967, Schulz v. Thun 1989
Werte: Teamarbeit versus Selbstverwirklichung
TeamarbeitIndividuelle
Selbstverwirklichung
Entwertende Entwertende
PositiveSpannung
2. August 2012 15
Zwangskollektiv(geringe pers. Freiheit,
Zwangsharmonie)
Egoismus(unfairer Wettbewerb,
Silodenken,…)
EntwertendeÜbertreibung
EntwertendeÜbertreibung
Über-kompensation
Quelle: Wertequadrate in Anlehnung an Helwig 1967, Schulz v. Thun 1989
Hauptgründe für mangelnde Veränderungsbereitschaft liegen im Fehlen der Einsicht, der Angst vor Entscheidungen und dem Verlust an Einfluss
Mangelnde Einsicht f. Veränderungen
Angst vor Entscheidungen
Verlust an Einfluss
Mangelnde Flexibilität
Angst vor Statusverlust
Primär
Sekundär
47
45
44
33
32
Quelle: Changemanagement 2010 Studie, Cap Gemini
Ausgeprägter Egoismus
Fehlende eigene Kompetenz
Frustration aus d. Veränderung
Sonstiges
Sekundär
Tertiär
Angaben in %
30
22
15
9
Mangelnde Veränderungsbereitschaft
• Mangelnde Veränderungsbereitschaft hat mannigfaltige Ursachen und trifft sowohl Mitarbeiter als auch Führung.
• Veränderungsbereitschaft ist durch gezielte professionelle durchgeführte Maßnahmen steuerbar
• Mangelnde Veränderungsbereitschaft variiert in seiner Ausprägung von:
2. August 2012 17
Ausprägung von:
• der individuellen Situation/Betroffenheit des Mitarbeiters
• der professionellen Steuerung des Veränderungsprozesses
Elemente des Veränderungsmanagement im Gesamt-Projektverlauf
Planung Realisierung „Going Live“
VisionAufzeigen des Neuerungsbedarfes, der Notwendigkeit und der Dringlichkeit.
Definition eines gemeinsamen Zielbildes.
KommunikationEngagement aller mobilisieren und Verbindlichkeit einfordern.
2
1
1804/03/2010
BeteiligungEngagement aller mobilisieren und Verbindlichkeit einfordern.
Qualifizierung„Fit“ machen für die neue Welt
3
4
Exkurs Beteiligung
Vision
Kommunikation
Beteiligung
Qualifizierung
Multiplikatorenteam
Change-RundenTeamrundenDialog mit Kollegen
Beteilgungsmaßnahmen und Einflußmöglichkeiten Kritische Fragen
• Gelingt es die richtigen Personen zu beteiligen, ohne andere vor den Kopf zu stoßen ?
• Gelingt es, den „Einfluß-Spielraum“ mit den Teilnehmern einvernehmlich zu vereinbaren?
3
1904/03/2010
InformellEinflußmöglichkeit
Projektarbeit
Flurfunk
• Gelingt es, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu schaffen?
• Gelingt es, wertschätzend auch mit den Ideen umzugehen, die nicht umgesetzt werden?
•Gelingt es, die richtigen Moderatoren und Veränderungsmanager einzusetzen?
Exkurs Beteiligung
Vision
Kommunikation
Beteiligung
Qualifizierung
3
Vorgabe der Rahmenbedingungen
(Auslöser der Veränderung)
Qualifizierung und Quantifizierung der Veränderungen , Analyse, Diskussion
und Kommunikation der Auswirkungen
Stellungnahme, Einarbeitung der Rückmeldungen und
ErgänzungenRückmeldungen und Ergänzungen
Change-
Change Agents
Projekt A
2004/03/2010
Mitarbeiter
Programm Agilität Fachbereiche ORG-IT-AbteilungenLegende:
Kontinuierlicher Austausch und
Abstimmung
Change Agents
Change-Manager
Ansprech-partnervor Ort
Projekt-Leitung„Agilität“
Aufsetzen und Koordination des Netzwerks
SponsorenProgramm-
leitung
Projekt C
Projekt B
7P Leistungsspektrum SCRUM
Analyse &Piloten
Wir entwickeln mit Ihnen die richtige Strategie für Ihr Unternehmen oder Team:� Strategieentwicklung für einzelnes Team oder internationale Organisationen
EinführungInteraktion
mit dem Kunden
•Erhebung Ist-Situation und Kundenprofil
•Positionierung RM und Bank
•Verifizieren der Ausgangssituation
•Präsentation AnlagevorschlagIn
halte
Zuhören &1
Empfehlen &4
Interaktion mit dem Kunden
•Erhebung Ist-Situation und Kundenprofil
•Positionierung RM und Bank
•Verifizieren der Ausgangssituation
•Präsentation AnlagevorschlagIn
halte
Zuhören &1
Zuhören &1
Empfehlen &4
Empfehlen &4
Leistung Leistungsbeschreibung 7P
Wir analysieren mit Ihnen den Status Quo und setzen einen Piloten auf:� Analyse des aktuelle Software- und Produktentwicklungsprozesses� Piloten aufsetzen mit bestehender Organisation- und Personalstrukturen� Analyse und Optimierung Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten� Analyse der bestehenden Methodologie und Team Qualifikationen
1
2
2. August 2012 21
� Stratregieentwicklung für verteilte Teams oder/und Outsourcing-Partnern� Optimierung bereits eingeführten agile Methoden � Stellung von agil geschulten Mitarbeitern (Entwickler, SCRUM Master…)
EinführungSCRUM
Wir trainieren mit Ihnen Ihre Mannschaft und begleiten das Management: � Executive & Management Coaching - Agile Leadership� Rollen basiertes Coaching� Team Coaching (Einzel- und Teamcoaching)� Training und Zertifizierungsvorbereitung Ihrer Mitarbeiter
Training &Coaching
Erg
ebni
s •Kundendaten•Analyseauftrag an Competence-Center
•Ableitung Handlgs.-empfehlungen
•Konzeption Anlagevorschlag
•Auftrag zur Umsetzung
•Dokumentation des Auftrages
•Umsetzung Kundenent-scheidung
•Vertragswerk
•Lfd. Reporting inmonatlichen Zyklen erfolgt
•Jahresreportingaller Assets/Kredite
• Ist-Analyse derKundensituation
• Identifikation vonHandlungsfeldern
„Produktion“ für den Kunden
Pro
d./D
L, T
ools
•gezielteInforma-tionenüberProd./DL (Immobilien, Wertpapiere, Finanz., Beteilig.)
•Entwicklung von Szenarien
•Bereitstellung vonProdukten/DL (Immobilien, Wert-papiere, Finanz.,Beteiligungen)
•Transaktion,Vertragsstellung,Policierung
•Beratungsbuch•Imagebroschüre •Protokoll/ Dokumentation
•Finanzplan „light“• Immobilien-Port.-Analyse
•Wertpapieranalyse•Gesamtverm.-strukturierung
• ...
•Abbildung Erfolg,Risiko und Strukturen in Reporting-Tool
•Liquiditätsplanungfür Vertriebsansätze
•Benchmarking
Konzipieren
3
Analysieren
2
Zuhören &Verstehen
Empfehlen &Entscheiden
Reporten
6
Umsetzen
5
Erg
ebni
s •Kundendaten•Analyseauftrag an Competence-Center
•Ableitung Handlgs.-empfehlungen
•Konzeption Anlagevorschlag
•Auftrag zur Umsetzung
•Dokumentation des Auftrages
•Umsetzung Kundenent-scheidung
•Vertragswerk
•Lfd. Reporting inmonatlichen Zyklen erfolgt
•Jahresreportingaller Assets/Kredite
• Ist-Analyse derKundensituation
• Identifikation vonHandlungsfeldern
„Produktion“ für den Kunden
Pro
d./D
L, T
ools
•gezielteInforma-tionenüberProd./DL (Immobilien, Wertpapiere, Finanz., Beteilig.)
•Entwicklung von Szenarien
•Bereitstellung vonProdukten/DL (Immobilien, Wert-papiere, Finanz.,Beteiligungen)
•Transaktion,Vertragsstellung,Policierung
•Beratungsbuch•Imagebroschüre •Protokoll/ Dokumentation
•Finanzplan „light“• Immobilien-Port.-Analyse
•Wertpapieranalyse•Gesamtverm.-strukturierung
• ...
•Abbildung Erfolg,Risiko und Strukturen in Reporting-Tool
•Liquiditätsplanungfür Vertriebsansätze
•Benchmarking
Konzipieren
3
Konzipieren
3
Analysieren
2
Analysieren
2
Zuhören &VerstehenZuhören &Verstehen
Empfehlen &EntscheidenEmpfehlen &Entscheiden
Reporten
6
Reporten
6
Umsetzen
5
Umsetzen
5
3
Dialog und Diskussion
Shoot your questions !
Sanjiv SinghTeam Manager7P Solutions & Consulting AG Drehbahn 7 20354 Hamburg Tel: +49-40-570 1100Mobil: +49-0162 26 164 98Fax: +49-40-570 1103147E-Mail: sanjiv.singh@7p-group.comWeb: www.7p-group.com
2. August 2012 22
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