fachhochschul-studiengang immobilienwirtschaft · the strategic analyses – above all of the...
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Fachhochschul-StudiengangImmobilienwirtschaft
Status des strategischen Managements von Immobilien in zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmen
Verfasst von: Helmut Neubauer
Betreut von: Dr. Gabriela Laimer-Katz
Einreichdatum: 31. März 2005
Ich versichere:
• dass ich die Diplomarbeit selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe.
• dass ich dieses Diplomarbeitsthema bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.
__________________ _________________________Datum Unterschrift
Kurzfassung
Die vorliegende Arbeit beschreibt den Status und die Erscheinungsformen des
strategischen Immobilienmanagements in zentraleuropäischen
Eisenbahnunternehmen vor dem Hintergrund von Theorie und Empirie, wobei die
Deutsche Bahn, die Österreichischen Bundesbahnen und die Schweizerische
Bundesbahnen den Bezugspunkt der empirischen Betrachtung bilden.
Wissenschaftliche Zielsetzung dieser Arbeit ist, den durch vergleichende
Analysen und Bewertungen erhobenen Status der Entwicklung des strategischen
Immobilienmanagements der genannten Eisenbahnunternehmen darzustellen und
dadurch für andere Eisenbahnunternehmen, und insbesonders jene der EU-
Erweiterungsländer, einen Leitfaden und Lösungsstrategien für deren eigene
Entwicklung im Bezug auf das strategische Immobilienmanagement zu
generieren.
Die gewählte Methodik bestand in der Literaturrecherche, Sekundäranalysen,
wissenschaftlicher Recherche, in qualitativen Interviews sowie in Auswertungen
und Konzeptionsarbeiten.
In ihren Grundlagen stellt die vorliegende Untersuchung auf die Darstellung des
spezifischen Immobilienbestandes eines Eisenbahnunternehmens sowie dessen
Klassifikation nach dem durch die Lehre bereitgestellten Ansatz der
Immobilienart und den in der Unternehmenspraxis wichtigen Klassifikationen
nach Betriebsnotwenigkeit, Drittverwendungsfähigkeit und Eigentumsfähigkeit
ab. Dabei wird auch ein Modell zur systematisierten Einteilung des
Immobilienbestandes eines Eisenbahnunternehmens vorgestellt.
Über die Eingrenzung und Definition des Begriffs des „Strategischen
Managements“ wird auf die Entwicklung und den Status des strategischen
Managements in Eisenbahnunternehmen im Sinne eines funktionalen
Managementbegriffs eingegangen. Die systematisierte Darstellung erfolgt über
das Modell der „Entwicklungsstufen des strategischen Managements“ nach
Schäfers. In der Folge war die Einbindung der betrieblichen Immobiliendimension
in das strategische Management in Eisenbahnunternehmen
Betrachtungsgegenstand.
Zur Vorstellung einer Konzeption eines strategischen Immobilienmanagements
wird zunächst die Notwendigkeit eines strategischen Immobilienmanagements in
Unternehmen aufgrund der Veränderungen in der Unternehmensumwelt und der
Kosten- und Vermögensdimension von Immobilien erörtert. Sodann werden die
möglichen Ausprägungen eines strategischen Immobilienmanagements anhand
seiner Entwicklungsstufen systematisiert dargestellt. Die Rolle der
Unternehmensführung bei der Einbindung der Immobiliendimension in den
strategischen Kontext eines Unternehmens bildet den Abschluss der konzeptiven
Darstellung eines strategischen Immobilienmanagements.
Die strategischen Analysen, allen voran die immobilienorientierte
Portfolioanalyse, als Grundlagen für den Aufbau eines strategischen
Immobilienmanagements leiten zu den praxisrelevanten Aspekten der
Implementierung eines strategischen Immobilienmanagements über. Hier werden
die Gestaltung eines immobilienorientierten zweidimensionalen Zielsystems, die
integrative Funktion des Immobilien-Portfoliomanagements im strategischen
Immobilienmanagement, das Immobilien-Controlling in seiner Funktion als
Bindeglied zwischen strategischer und taktischer Steuerung hin zu operativen
Immobilienmanagementfunktionen, die Varianten der organisatorischen
Einbindung des strategischen Immobilienmanagements und ausgewählte
Instrumente des strategischen Immobilienmanagements dargestellt. Dies dient als
Bezugsrahmen für die Darstellung der empirischen Erhebungen zum Status, den
Erscheinungsformen und den Entwicklungstendenzen des (strategischen)
Immobilienmanagements in den untersuchten Eisenbahnunternehmen DB, ÖBB
und SBB.
Im empirischen Teil wird vor dem Hintergrund der spezifischen Entwicklungen
des Immobilienmanagements der Status des strategischen
Immobilienmanagements in den betreffenden Eisenbahnunternehmen verglichen.
Anhand der Analyse der empirischen Befunde und deren Verknüpfung mit der
aufbereiteten Theorie werden einerseits Schlussfolgerungen und andererseits in
der zusätzlichen Berücksichtigung der Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis
Empfehlungen im Sinne eines Leitfadens für andere Eisenbahnunternehmen, im
Speziellen für die staatlichen Eisenbahnunternehmen der EU-Erweiterungsstaaten,
generiert.
Stichwörter:
Immobilien, Immobilienmanagement, Unternehmensimmobilien,
Eisenbahnunternehmen, Österreichische Bundesbahnen (ÖBB), Schweizerische
Bundesbahnen (SBB), Deutsche Bahn (DB), Strategisches Management,
Corporate Real Estate Management (CREM), Immobilien-Portfoliomanagement,
Immobilien-Verrechnungspreis, Datenbank, Unternehmensorganisation,
Drittverwendungsfähigkeit, Betriebsnotwendigkeit, Eigentumsnotwendigkeit
Abstract
The present paper describes the status and the outward forms of the strategic real
estate management at Central European railway companies against the backdrop
of theoretical and empirical evidence, with the German railway Deutsche Bahn
(DB), the Austrian railway Österreichische Bundesbahnen (ÖBB) and the Swiss
railway Schweizerische Bundesbahnen (SBB) providing the empirical basis for
this study.
The scientific aim of this project is to use comparative analyses and evaluations of
the real estate management of the railway firms to show the higher status of
developments in strategic real estate management for the above named railway
companies and thus to generate a set of guidelines and strategic solutions for the
internal development as related to strategic real estate management to apply to
other railway companies, here especially to railway companies in the new EU
member states.
The method selected can be found in literature research, secondary analyses,
scientific research papers, qualitative interviews and in evaluations and concept
projects.
In its foundations, the present study rests upon the illustration of the specific real
estate portfolio of a railway company and its classification by operational
necessity, potential for other uses and potential for ownership according to the
approach in the literature that defines the type of real estate and importance to
business practice. A model for systematically categorising the real estate portfolio
of any given railway company was also presented.
The limits and definition of the term "strategic management" are also discussed in
terms of the development and status of strategic management for the railway
company in the sense of a functional management term. The systematic discussion
proceeds with the model of the "development stages of strategic management" as
provided in Schäfers. The inclusion of the operating dimension of real estate for
strategic management in railway companies was also an object of discussion as a
result.
To devise a concept of strategic real estate management, the need for strategic real
estate management in the firm has to be established first on the basis of changes in
the business climate and in the cost and asset dimensions of real estate in the
company, and the potential appearance of strategic real estate management has to
be systematically depicted on the basis of its development stages. The role of
company management in incorporating the real estate dimension into the strategic
context of the enterprise forms the conclusion of the conceptual presentation of
strategic real estate management.
The strategic analyses – above all of the real-estate-oriented portfolio analysis –
led to the practice-relevant aspects of implementing strategic management as a
basis for establishing strategic real estate management. The design of a real-
estate-oriented two-dimensional target system, the integrating function of real
estate portfolio management in strategic real estate management, real estate
controlling in its function as an element that binds strategic and tactical control
towards operative real estate management functions, the variants of organisational
inclusion of strategic real estate management and selected instruments of strategic
real estate management are all illustrated here. This serves as a frame of reference
for the presentation of the empirical data on status, the outward appearance, and
the developmental tendencies of (strategic) real estate management in the railway
companies that were studied: DB, ÖBB and SBB.
The status of strategic real estate management in the respective railways is
compared against the backdrop of specific developments in real estate
management in the empirical section of the study. By analysing the empirical
findings and their connections to the provided theories, both conclusions and
recommendations are generated in the sense of guidelines for other railway
companies – but especially for the state railway companies in the new EU
member states – under additional consideration of experiences from everyday
company practice.
Keywords:
real estate, real estate management, corporate real estate portfolio, railway
company, German Railway Deutsche Bahn (DB), Austrian Railway
Österreichische Bundesbahnnen (ÖBB), Swiss Railway Schweizerische
Bundesbahnen (SBB), strategic management, Corporate Real Estate Management
(CREM), real estate-portfoliomanagement, real estate calculation price, real estate
data warehouse, corporate organisation, potential for other use, operational
necessity, need for ownership
Ich widme diese Arbeit in tiefer Dankbarkeit meinen Eltern, die mir durch ihre Unterstützung und ihre
Aufopferung sowie durch ihr Vorbild dieses Studium ermöglicht haben.
i
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis................................................................................................. i
Vorwort.............................................................................................................. iii
1 Einleitung .....................................................................................................1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung ..........................................................1
1.2 Theoretischer Bezugsrahmen ................................................................2
1.3 Abgrenzung und Gang der Untersuchung..............................................2
2 Hauptstück ...................................................................................................5
2.1 Grundlagen ...........................................................................................5
2.1.1 Immobilien in Eisenbahnunternehmen...........................................5
2.1.1.1 Klassifikation nach den Immobilienarten.................................10
2.1.1.2 Klassifikation nach der Drittverwendungsfähigkeit..................15
2.1.1.3 Klassifikation nach der Betriebsnotwendigkeit ........................16
2.1.1.4 Klassifikation nach der Eigentumsnotwendigkeit.....................19
2.1.2 Strategisches Management in Eisenbahnunternehmen .................21
2.1.3 Einbeziehung von Immobilien in das strategische Management von
Eisenbahnunternehmen...............................................................................30
2.2 Konzeption eines strategischen Immobilienmanagements als
Bezugsrahmen für die weitere empirische Untersuchung ................................34
2.2.1 Notwendigkeit eines strategischen Immobilienmanagements.......34
2.2.1.1 Umweltentwicklungen als Herausforderung für das
Immobilienmanagement in Unternehmen................................................34
2.2.1.2 Kosten- und Vermögensdimension von
Unternehmensimmobilien als Herausforderung für die Unternehmen......39
2.2.2 Gegenstand und Ansatzpunkte eines strategischen
Immobilienmanagements in Unternehmen..................................................44
2.2.3 Rolle der Unternehmensführung bei der Festlegung der
strategischen Grundausrichtung im Immobilienmanagement.......................50
2.3 Bausteine eines strategischen Immobilienmanagements in
Eisenbahnunternehmen...................................................................................56
2.3.1 Strategische Analysen als informatorische Grundlage im
Immobilienmanagement .............................................................................56
2.3.1.1 Immobilienorientierte Umweltanalyse .....................................57
2.3.1.2 Immobilienorientierte Unternehmensanalyse...........................58
2.3.1.3 Immobilienorientierte Portfolioanalyse....................................63
2.3.2 Strategische Ausrichtung des Immobilienmanagements...............65
2.3.3 Aspekte der Implementierung des strategischen
Immobilienmanagements............................................................................71
2.3.3.1 Zielsystem des Immobilienmanagements.................................71
ii
2.3.3.2 Immobilien-Portfoliomanagement als integrativer
Managementansatz .................................................................................74
2.3.3.3 Immobilien-Controlling...........................................................83
2.3.3.4 Organisation des Immobilienmanagements..............................88
2.3.3.5 Instrumente des Immobilienmanagements ...............................99
2.3.3.5.1 Immobilien-Verrechnungspreise ........................................99
2.3.3.5.2 Immobilien-Datenbanksystem .........................................103
2.4 Empirische Untersuchung des Immobilienmanagements in
zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmen.................................................106
2.4.1 Gegenstand und Umfang der empirischen Untersuchung ...........106
2.4.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung.................................107
2.4.3 Vergleichende Darstellung der empirischen Befunde vor dem
Hintergrund der Bausteine des strategischen Immobilienmanagements .....111
2.4.3.1 Zielsystem des Immobilienmanagements...............................111
2.4.3.2 Immobilien-Portfoliomanagement .........................................112
2.4.3.3 Immobilien-Controlling.........................................................114
2.4.3.4 Organisation des Immobilienmanagements............................115
2.4.3.5 Instrumente des strategischen Immobilienmanagements ........117
2.4.4 Weitere Entwicklungstendenzen im strategischen
Immobilienmanagement ...........................................................................118
2.4.5 Schlussfolgerungen aus der empirischen Analyse......................120
3 Nachwort..................................................................................................125
Executive Summary (Deutsch) ............................................................................. I
Executive Summary (Englisch) ...........................................................................V
Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................VIII
Literaturverzeichnis........................................................................................... IX
Verzeichnis sonstiger Quellen ........................................................................... XI
Abbildungsverzeichnis ..................................................................................... XII
iii
Vorwort
Problemstellungen im Bereich des betrieblichen Immobilienmanagements haben
in Literatur und Lehre in den letzten Jahren eine erhebliche Zunahme an
Aufmerksamkeit erfahren. Die Wissenschaft beschränkte sich bislang aber auf die
Darstellung der allgemeinen Gegebenheiten in Industrie-, Dienstleistungs- und
Handelsunternehmen und auf den Bereich des Facility-Managements als
besonderer Form des betrieblichen Immobilienmanagements.
Im Bereich des strategischen Immobilienmanagements haben die Forschungen
von Prof. Dr. Karl-Werner Schulte an der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL
und von Dr. Wolfgang Schäfers maßgeblich zur Aufarbeitung dieser
Themenstellung beigetragen.
Aus meiner beruflichen Praxis im Portfoliomanagement des Geschäftsbereichs
Immobilien der Österreichischen Bundesbahnen heraus war es mir einerseits
möglich, die Entwicklung des (strategischen) Managements quasi „aus nächster
Nähe“ mitzuverfolgen, und andererseits auch durch die Diskontinuität dieser
Entwicklung hindurch die Stellung der Immobiliendimension in diesem Non-
Property-Unternehmen mitzugestalten.
Der Leitgedanke, der mich in meiner beruflichen Praxis begleitet hat, entspricht
inhaltlich einem Zitat Schäfers’, in dem er ausführt:
„Immobilienentscheidungen gehören unzweifelhaft zu den strategisch(st)en Entscheidungen in Unternehmen. Sie binden insbesonders finanzielle und personelle Ressourcen in erheblichem Umfang, besitzen meist eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Erfolgslage, haben langfristige Auswirkungenund sind aufgrund der besonderen Charakteristika von Immobilien mit hohen Risken behaftet. Mithin sind Immobilienstrategien nicht als isolierte, unabhängige Einzelentscheidungen, sondern immer im Kontext der Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien zu betrachten.“1
Die Darstellung dieser Leitidee in Wissenschaft und Lehre und bezogen auf die
besonderen Rahmenbedingungen und Gegebenheiten in einem
Eisenbahnunternehmen ist mein Anspruch an diese Arbeit. Die Weitergabe von
wissenschaftlichen Erkenntnissen und Erfahrungen an Eisenbahnunternehmen, die
in ihrer Entwicklung erst am Anfang des Erkennens ihrer Immobiliendimension
1 Schäfers (1997), S. 149.
iv
als wesentlicher betrieblicher Erfolgsfaktor stehen, ist mein Anliegen und hat
demzufolge zur Wahl dieses Themas geführt.
Mein kollegialer Dank geht an Herrn Urs Schlegel, lic. oec., und Herrn Peter
Brunner, lic. rer. pol., von den Schweizerischen Bundesbahnen, die Herren Dipl.-
Bw. Manfred Schlums und Dipl.-Kfm. Matthias Heppner von der Deutschen
Bahn, Herrn Jochen Seibert, ehemals Österreichische Bundesbahnen, sowie
Herrn Dr. Walter Görgen, die mir trotz ihres knapp bemessenen Zeitbudgets im
Rahmen der empirischen Untersuchungen und für weiterführende Diskussionen
zum Thema zur Verfügung standen.
Meinem Mentor und Lehrer in der beruflichen Praxis, Herrn Ing. Mag. Heinz
Redl, gilt mein aufrichtiger Dank für das Vertrauen und die Unterstützung, die er
mir in seiner Funktion als Leiter des Bereichs Immobilien der Österreichischen
Bundesbahnen in den Jahren unserer Zusammenarbeit entgegengebracht hat und
die maßgeblich zu meiner beruflichen und persönlichen Entwicklung beigetragen
haben.
Nicht zuletzt bedanke ich mich bei Frau Dr. Gabriela Laimer-Katz, die die
Betreuung meiner Diplomarbeit gerne übernommen hat und durch Kritik,
Diskussion und Lob am Entstehen dieser Arbeit wesentlichen Anteil gehabt hat.
Neufeld, im März 2005 Helmut Neubauer
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Eisenbahnunternehmen in Europa besitzen in der Regel ein enormes
Immobilienvermögen. Ein wesentlicher Teil des Unternehmenswertes ist in
Immobilien gebunden. Das Immobilienvermögen ist historisch gewachsen und
stellt sich als Mehrheit von Immobilien verschiedener Arten und in verschiedenen
Flächenfunktionen hinsichtlich ihrer Nutzung dar.
Betrachtungsgegenstand der Untersuchungen sind die Deutsche Bahn (DB), die
Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) und die Österreichischen Bundesbahnen
(ÖBB). Die Formulierung „Eisenbahnunternehmen“ in dieser Arbeit bezieht sich
im Weiteren auf die angeführten Unternehmen.
Wissenschaftlich gesehen handelt es sich bei Eisenbahnunternehmen um Non-
Property-Unternehmen, also um Unternehmen mit großem Immobilienvermögen,
aber ohne Kernkompetenz in der Immobilienbewirtschaftung. Dieser Umstand,
aber auch die erst vor wenigen Jahren erfolgte Abnabelung der
Eisenbahnunternehmen von den jeweiligen staatlichen Haushalten stellt das
strategische (Immobilien-)Management in Eisenbahnunternehmen als eine relativ
junge Disziplin dar.
Denn durch den aus den sinkenden staatlichen Zuschüssen in die
Eisenbahninfrastruktur resultierenden wirtschaftlichen Druck besinnen sich die
Eisenbahnunternehmen zunehmend auf die Ertragspotentiale aus dem
Immobilienvermögen und implementieren Zielsysteme und
Organisationseinheiten zum Management ihrer Immobilienbestände. Dabei sind
die Besonderheiten eines gewachsenen und inhomogenen Immobilienportfolios
unter Berücksichtigung des Kerngeschäfts der Eisenbahnunternehmen genauso zu
beachten, wie die Ertragserwartungen aus einer marktkonformen Bewirtschaftung
des Immobilienbestands.
Die Vorgehensweise in der Implementierung und in der Durchführung eines
betrieblichen Immobilienmanagements in Eisenbahnunternehmen ist meist von
hoher Diskontinuität geprägt. Ansätze werden „ausprobiert“ und bei Nicht-
Einstellung des gewünschten Erfolges verworfen, neue Ansätze werden
implementiert und „probiert“. Das entspricht einerseits dem im Unternehmen
historisch gewachsenen Verständnis der Immobiliendimension und andererseits
den fehlenden Richtlinien aus dem Vergleich mit anderen, ähnlichen
Unternehmen sowie der nicht vorhandenen wissenschaftlichen Aufarbeitung der
2
Themenstellungen im betrieblichen Immobilienmanagement von
Eisenbahnunternehmen.
Obwohl Eisenbahnunternehmen national gesehen regelmäßig zu den größten
betrieblichen Immobilien-Eigentümern gehören und der wirtschaftlichen Druck
auf die Immobiliendimension in diesen Unternehmen geradezu dramatisch
gestiegen ist, ist bisher die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem
speziellen Anwendungsbereich eines betrieblichen Immobilienmanagements
unterblieben.
Wissenschaftliche Zielsetzung dieser Arbeit ist, den durch vergleichende
Analysen und Bewertungen erhobenen Status der Entwicklung des strategischen
Immobilienmanagements der genannten Eisenbahnunternehmen vor dem
Hintergrund von Wissenschaft und Lehre darzustellen und dadurch für andere
Eisenbahnunternehmen, insbesonders jene der EU-Erweiterungsländer, einen
Leitfaden und Lösungsstrategien für eigene Entwicklung in Bezug auf das
strategische Immobilienmanagement zu generieren.
1.2 Theoretischer Bezugsrahmen
Der theoretische Bezugsrahmen ist in der einschlägigen wissenschaftlichen
Literatur zum betrieblichen Immobilienmanagement gegeben. In diesem
Zusammenhang wird auf das Literaturverzeichnis verwiesen.
Da die wissenschaftliche Beschäftigung mit der strategischen Dimension des
betrieblichen Immobilienmanagements erst in jüngster Zeit gegeben ist, wurden
die allgemeinen theoretischen Ansätze aus der Literatur als Grundlage und
Rahmen dieser Arbeit aufgenommen und mit eigenen theoretischen Aussagen aus
der beruflichen Praxis ergänzt und spezifiziert.
Der empirische Teil dieser Arbeit basiert auf qualifizierten Interviews mit
führenden Immobilien-Experten der angeführten Eisenbahnunternehmen.
1.3 Abgrenzung und Gang der Untersuchung
Zentrale These dieser Arbeit ist, dass es nicht genau eine generelle
Handlungsalternative im strategischen Immobilienmanagement, sondern mehrere
situationsbezogen angemessene gibt. Gerade deswegen ist der Anspruch dieser
Arbeit, aus den Ähnlichkeiten in der Entwicklung von Eisenbahnunternehmen
einen Leitfaden für die Entwicklung eines strategisches Immobilienmanagement
und die Anforderungen an ein solches zu erstellen.
3
Nicht Gegenstand dieser Arbeit ist die Darstellung von Basisstrategien des
Immobilienmanagements für die Bereitstellung, Bewirtschaftung und Verwertung
von Immobilien, für deren Wettbewerbfähigkeit sowie die Berücksichtigung des
systemimmanenten Risikos in der Immobilienbewirtschaftung.
Im Mittelpunkt steht das strategische Immobilienmanagement in seiner
Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie selbst sowie seine
Erscheinungsformen und Instrumentarien. Nicht bzw. nur am Rande betrachtet
werden die Agenden des operativen und taktischen Immobilienmanagements.
In ihren Grundlagen gibt die Arbeit eine Darstellung der besonderen
Zusammensetzung eines typischen Immobilien-Portfolios eines
Eisenbahnunternehmens sowie dessen Beschreibung vor dem Hintergrund einer
„State-of-the-art“-Darstellung nach Immobilienart sowie spezifisch nach
Drittverwendungsfähigkeit und Betriebsnotwendigkeit. Weiters wird auf die
allgemeinen Grundsätze des strategischen Managements, die Besonderheiten des
strategischen Managements in Eisenbahnunternehmen und in weiterer Folge auf
die Einbindung der Immobiliendimension in das strategische Management von
Eisenbahnunternehmen Bezug genommen.
Der nächstfolgende Abschnitt leitet die Notwendigkeit eines strategischen
Immobilienmanagements aus den betrieblichen Umweltentwicklungen sowie der
Vermögens- und Kostendimension von Immobilien in Unternehmen ab. Weiters
wird in der Behandlung des Gegenstandes eines strategischen
Immobilienmanagements anhand der Entwicklungsstufen des
Immobilienmanagements die Grundlage zur Darstellung des Entwicklungsstandes
von Eisenbahnunternehmen im empirischen Teil dieser Arbeit gelegt.
Auf die Besonderheiten des strategischen Immobilienmanagements von
Eisenbahnunternehmen wird in der Systematik der Unternehmensanalyse und der
möglichen strategischen Ausrichtungen eines betrieblichen
Immobilienmanagements in der Verknüpfung mit der Unternehmenspraxis
eingegangen. Zudem werden die relevanten Managementansätze, die Varianten
der organisatorischen Einbettung und die wesentlichen Instrumentarien des
strategischen Immobilienmanagements dargestellt.
Diese theoretischen Ansätze geben im empirischen Teil der vorliegenden
Diplomarbeit den Darstellungs- und Bewertungsrahmen für die Untersuchungen,
welche im Rahmen qualifizierter Interviews durchgeführt wurden. Aus der
vergleichenden Darstellung werden Entwicklungstendenzen und
Schlussfolgerungen abgeleitet, besonders mit der Zielsetzung der Anwendung des
4
so generierten Wissens bzw. der so gewonnenen Erfahrungen auf andere
Eisenbahnunternehmen bewertet.
5
2 Hauptstück
2.1 Grundlagen
2.1.1 Immobilien in Eisenbahnunternehmen
Wie in der Einleitung bereits angeführt, besitzen Eisenbahnunternehmen in
Europa in der Regel ein enormes Immobilienvermögen. Neben ihrer Größe
zeichnen sich die Immobilien-Portfolios von Eisenbahnunternehmen regelmäßig
durch ihre in hohem Maß bestehende Heterogenität aus. Diese ergibt sich
einerseits aus der Vielzahl von Immobilienarten, besonders Sonderimmobilien,
die das Immobilien-Portfolio von Eisenbahnunternehmen regelmäßig ausweist,
und andererseits aus dem Zusammentreffen von im engen Sinn
betriebsnotwendigen Immobilien mit vorweg oder im Zeitablauf konvertierten
nicht betriebsnotwendigen Immobilien. Auf diese Aspekte wird gesondert
eingegangen.
Diese Attribute, Größe, Heterogenität und Spezialität, bedeuten für das
Immobilienmanagement eine große Herausforderung, da ein professionelles
Immobilienmanagement den Bezug auf die Besonderheiten und Potentiale jedes
Immobilien-Teilbestandes eines Immobilien-Portfolios verlangt.
Unter Immobilien-Portfolio im Sinne des Immobilienbestandes eines
Eisenbahnunternehmens wird in diesem Zusammenhang eine Gruppe von
Immobilien bezeichnet, die über verschiedene Merkmale in einem Verbund
stehen.2 Dies kann etwa der Fall sein, wenn sie einem einheitlichen Management
unterliegen. Dabei ist unerheblich, ob diese Immobilien einem oder mehreren
Eigentümern gehören.3 Dies erscheint vor dem Hintergrund der organisatorischen
Ausbildung von Eisenbahnunternehmen als Konzern insofern als wesentliches
Merkmal, als das Immobilienvermögen den einzelnen Konzerngesellschaften
übertragen worden ist. Diese Immobilienanlagen stehen regelmäßig zueinander im
organischen Bezug und werden oftmals von einer zentralen Managementeinheit
gesteuert oder auf der Konzernebene einer übergreifenden Betrachtung
unterzogen.
Die Bestimmung des Begriffs „Eisenbahnunternehmen“ selbst gestaltet sich
insofern als schwierig, als in den relevanten Rechtsnormen auf der Ebene der
Staaten oder der Europäischen Union keine Definition besteht, die dem
2 Vgl. Wellner (2003), S. 33.3 Vgl. Jürgensonn (1998), S. 45, zitiert nach Bone-Winkel (1994), Das strategische Management von offenen Immobilienfonds, S. 25.
6
tatsächlichen wirtschaftlichen Umfang von Eisenbahnunternehmen gerecht wird.
Somit wird die Begriffsbestimmung in Anlehnung an die einschlägigen
österreichischen Rechtsnormen durchgeführt.
In diesem Sinne werden unter „Eisenbahnunternehmen“ in weiterer Folge jene
öffentlichen Unternehmen verstanden, die als integrierte Eisenbahnunternehmen
bezeichnet werden. Unter integrierte Eisenbahnunternehmen sind solche zu
verstehen, die sowohl dem Bau und dem Betrieb von Eisenbahninfrastruktur
dienen (sog. Eisenbahninfrastrukturunternehmen) als auch
Eisenbahnverkehrsleistungen auf der Schieneninfrastruktur erbringen (sog.
Eisenbahnverkehrsunternehmen).
Der besondere Betrachtungsgegenstand soll hier besonders das
immobilienwirtschaftliche Vermögen von Eisenbahnunternehmen sein, wobei
hierbei unter Anlehnung an die gesetzliche Definition von „Eisenbahnanlagen“
jene Bauten, ortsfesten Einrichtungen und Grundstücke eines integrierten
Eisenbahnunternehmens verstanden werden sollen, die unmittelbar oder mittelbar
der Abwicklung oder Sicherstellung der unternehmerischen Betriebsführung
sowie der Durchführung des öffentlichen Eisenbahnverkehrs dienen.4
Einen ersten Überblick über die Immobilienvielfalt in Eisenbahnunternehmen soll
die exemplarische Darstellung der Immobilientypen am Beispiel der ÖBB geben.
Die Strukturierung folgt keinem der klassischen Ansätze aus der Lehre, sondern
folgt in diesem Fall der Struktur des Ausweises von Immobilien im externen
Rechnungswesen. Die Zielsetzung der Systematik leitet sich weniger aus der
Zielsetzung einer sensitiven wirtschaftlichen Steuerung des Immobilienbestandes
anhand von Immobilientypen ab als vielmehr historisch betrachtet aus einem
erheblichen technik-, organisations- bzw. nutzungsspezifischen
Informationsbedarf.
4 Vgl. §§ 1-10 Eisenbahngesetz 1957
7
Abbildung 1: Gebäude- und Grundstückstypen eines zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmens am Beispiel der ÖBB5
Allerdings sind nicht alle der in der obigen Darstellung genannten Hochbautypen
für die hier durchgeführten Betrachtungen von Relevanz:
Freistehende Rampen und Ladeeinrichtungen, Überdachungen, Untersuchungs-
und Reinigungsanlagen, Anlagen und Einrichtungen der Trink- und
Nutzwasserversorgung sowie sonstige Hochbauanlagen und Nebenanlagen sind
zwar im Anlagevermögen erfasste Anlagengüter, stellen aber für sich betrachtet
keine eigenständige funktionale, immobilienwirtschaftliche Einheit dar, sondern
dienen der Betriebsführung und Aufrechterhaltung der Nutzung von Gebäuden
und Grundstücken. Sie sind daher für das Facility-Management im Unternehmen
von Bedeutung, nicht aber für das strategische Immobilienmanagement. Aus
diesem Grund werden sie in den weiteren Betrachtungen nicht gesondert
aufgeführt.
5 Vgl. Österreichische Bundesbahnen (2003), Anhang zum Handbuch zur rechnerischen Trennung in die Bereiche Absatz und Infrastruktur
8
Für die weitere Untersuchung werden im Folgenden unter dem Begriff
„Immobilie“ das Grundstück und die eventuell aufstehenden Gebäude und
Schienenverkehrswege grundsätzlich als Einheit verstanden.
Die Lehre leitet den ökonomischen Wert von Immobilien in Unternehmen aus
ihrer Funktion der Bereitstellung von Ressourcenpotentialen ab. Eine Immobilie
als dreidimensionales Gebilde generiert jedoch, wie andere Ressourcen auch, aus
sich heraus keinen Wert. Ausschließlich die Bereitstellung des
Nutzungspotentials, das aus der Nutzung der Immobilie realisierbar und Dritten
nicht frei verfügbar zugänglich ist, stellt ein knappes Gut dar. Somit erfährt die
oben dargestellte Sichtweise eine Erweiterung um die Dimension Zeit.
Immobilien ermöglichen die Nutzung von Raum und Fläche für eine bestimmte
Zeit.6 Ein hinsichtlich der Gegebenheiten in Eisenbahnunternehmen wichtiger
Aspekt zum ökonomischen Wert von Immobilien in Unternehmen ist deren
Funktion als Motor zur Generierung von Erträgen aus der marktorientierten
Bewirtschaftung, Entwicklung und Verwertung von nicht betriebsnotwendigen
Immobilien und Immobilienflächen.
Vor diesem Hintergrund lassen sich für Immobilien in Unternehmen drei
unterschiedliche ökonomische Rollen identifizieren, die im Folgenden kurz
dargestellt werden.
In der Rolle der Immobilie als Produkt erfolgt über die Überlassung von
Verfügungsrechten an der Immobilie (als Trägerin des Nutzenpotentials) an Dritte
zur zeitlich beschränkten Nutzung gegen Entgelt die Transformation von Raum-
Zeit-Einheiten bzw. Raum-Flächen-Einheiten in Geld-Zeit-Einheiten. Notwendige
Voraussetzung für diese Umwandlung ist das Bestehen eines Marktes. Da der
Eigentümer in der Regel für den Erwerb, Aufbau und Erhalt der Immobilie
Kapital einsetzt, stellt das Produkt „Immobilie“ in diesem Verständnis selbst die
Realinvestition bzw. das Investitionsobjekt dar. Der Investor ist ein
„Immobilienunternehmer“, da er unter Eingehen von immobilienmarkt- und
immobilienspezifischen Risiken zukünftiges Konsumpotential extern auf dem
Immobilienmarkt zu generieren versucht, indem er immobilienspezifische,
marktliche und ressourcenbasierte Erfolgspotentiale des von ihm angebotenen
Produkts „Immobilie“ aufbaut.7
Im Verständnis der Immobilie als Produktionsfaktor und Ressourcenpotential sind
Immobilien als Betriebsmittel anzusehen, die als notwendige technische
Voraussetzung für die betriebliche Leistungserstellung dauerhaft ihre
6 Vgl. Hens (1999), S. 74.7 Vgl. Hens (1999), S. 76.
9
Leistungseinheiten abgeben, ohne als Potentialfaktoren im Leistungsprozess
unterzugehen. Ein weiterer Ansatz ist der, in dem Immobilien ein dem
Unternehmen längerfristig bereitstehendes Ressourcen- und Nutzungspotential
zum Aufbau und Erhalt von Erfolgspotentialen darstellen.8
Dieser Beschreibung folgt im Ergebnis die Literatur bei der Abgrenzung des
Begriffs „Unternehmensimmobilie“. Auch in dieser Arbeit werden Immobilien in
dem dargestellten Verständnis als „Unternehmensimmobilien“ bezeichnet.
Die Immobilie als Objekt der betrieblichen Tätigkeit ist der Gegenstand, an dem
die Leistungserstellung der originären betrieblichen Tätigkeiten eines
Unternehmens erfolgt. Über den Lebenszyklus der Immobilie sind verschiedene
Unternehmen an der Konzeption, Planung und Realisierung (z.B.
Projektentwickler, Architekten, Projektsteuerer, Bauunternehmen, Kreditinstitute,
Makler), dem Betrieb (z.B. Gebäudemanager, Reinigungsunternehmen) und dem
Abbruch (z.B. Entsorgungsunternehmen) beteiligt. Für die Unternehmen stellt die
Immobilie die Basis ihrer erwerbswirtschaftlichen Tätigkeit dar.
Für diese Arbeit ist die Erkenntnis relevant, dass Immobilien in
Eisenbahnunternehmen für gewöhnlich alle drei der zuvor beschriebenen Rollen
einnehmen können. Die im großen Umfang in Eisenbahnunternehmen
bestehenden Wohnungsbestände sind ein typisches Beispiel für Immobilien in
ihrer Rolle als Produkt. Die Mehrheit der in Eisenbahnunternehmen
vorzufindenden Immobilien dient als Produktionsfaktor, wobei hier besonders die
immensen Flächen an Betriebsgrundstücken (Schienenverkehrswegen)
hervorzuheben sind. Zudem ist das Bestehen von meist recht personalintensiven
Baubereichen bzw. -abteilungen, in den letzten Jahren auch Facility-Management-
Bereichen, in den Eisenbahnunternehmen zu beobachten. Für diese
Unternehmensteile ist die Leistungserstellung an der Immobilie der Kern ihrer
betrieblichen Tätigkeit dar.
Für das strategische Immobilienmanagement in Eisenbahnunternehmen stellt
dieses umfassend vorliegende Rollenbild der Immobilien im Unternehmen eine
große Herausforderung dar. Es gilt aus einer vorgegebenen, übergeordneten,
strategischen Zielsetzung des Unternehmens heraus die durchaus verschiedenen
betrieblichen Potentiale aus der Rollenbetrachtung der Immobilien zu
kombinieren und zu optimieren.
Zur Vertiefung der differenzierten Betrachtung eines typischen
Immobilienbestandes eines Eisenbahnunternehmens soll eine weitere
Systematisierung der Immobiliendimension durchgeführt werden. Dabei soll die
8 Vgl. Hens (1999), S. 76.
10
sonst übliche allgemeine Klassifizierung von Immobilien erweitert werden. Denn
neben der Immobilienart erscheint in Eisenbahnunternehmen aus der betrieblichen
Praxis heraus die Einteilung der Immobilien nach ihrer Drittverwendungsfähigkeit
und ihrer Betriebsnotwendigkeit von Bedeutung. Dies hat seinen Grund darin,
dass der Optimierung der historisch gewachsenen Immobiliendimension in
Eisenbahnunternehmen aus den verschiedensten Zielsetzungen heraus besondere
Bedeutung zukommt. Die Fragestellungen betreffend die Drittverwendungs- und
Betriebsnotwendigkeit sind in diesem Zusammenhang als leitend zu bezeichnen.
Als Ergänzung zu den angeführten Kriterien der Systematisierung soll auch der
Frage der Eigentumsnotwendigkeit von Immobilien in Eisenbahnunternehmen
und hier besonders der Frage der systematischen Bewertung der
Eigentumsnotwendigkeit nachgegangen werden. Die Erfahrung zeigt nämlich,
dass der Anteil der durch Eisenbahnunternehmen genutzten, aber von ihnen nicht
im Eigentum gehaltenen Immobilien im Abgehen von wirtschaftlichen Trends
betreffend Non-Property-Unternehmen sehr gering ist.
2.1.1.1 Klassifikation nach den Immobilienarten
Über die Heterogenität von Immobilien hinaus kann eine Typisierung von
Immobilien grundsätzlich aufgrund von zwei Kriterien erfolgen:
1. Institutionelle Betrachtung des Immobiliennutzers
2. Funktionelle Analyse der Art der Nutzung
Die Systematisierung nach den Immobiliennutzern rückt die Institution des
Nutzers in den Vordergrund. Aus dem Hauptgeschäftsfeld der Immobiliennutzer
werden sodann Raumanforderungen abgeleitet. In der Literatur werden sechs
Nutzergruppen unterschieden: Industrie-, Dienstleistungs-, Handelsunternehmen,
Non-Profit-Unternehmen, die öffentliche Verwaltung und private Haushalte.9
Betreffend das typische Immobilien-Portfolio eines Eisenbahnunternehmens sind
die genannten Nutzergruppen zu spezifizieren. Dabei ist anzumerken, dass die im
Eigentum eines Eisenbahnunternehmens stehenden Immobilien zwar in der
Mehrheit durch eigene Unternehmensbereiche genutzt werden, aber auch zu
einem wesentlicheen Teil durch dritte Unternehmen bzw. durch private Personen:
• Den Industrieunternehmen entsprechen in einem Eisenbahnunternehmen die
Unternehmensbereiche, welche die Wartung und Reparatur von schienen- und
9 Vgl. Schulte (2000), S. 21.
11
straßengebundenen Transportmitteln sowie die Errichtung und Instandhaltung
der Schieneninfrastruktur durchführen.
• Unter dem Begriff „Dienstleistungsunternehmen“ sind jene
Unternehmensbereiche darzustellen, die Dienstleistungen in Personen- oder
Güterbeförderung erbringen sowie diejenigen, welche die
Schieneninfrastruktur betreiben.
• Bei der Betrachtung der Handelsunternehmen ist anzuführen, dass
Eisenbahnunternehmen aufgrund der hohen Personen- bzw.
Kundenfrequenzen besonders an Personenbahnhöfen vermehrt im Bereich des
Handels, entweder als Vermieter von Geschäftsflächen in den verschiedensten
Größen oder aber auch in Joint-Venture-Bildungen im Bereich der
Convenience Stores tätig werden.
• Im Bereich der Non-Profit-Unternehmen sind im Wesentlichen die
Unternehmensbereiche der Dienstnehmerwohlfahrt zu situieren.
• Private Haushalte nutzen besonders die Wohnimmobilien der
Eisenbahnunternehmen, die aus sozial-historischen Gründen einen
bemerkenswert hohen Anteil am Immobilien-Portfolio von
Eisenbahnunternehmen darstellen.
Die folgende Abbildung scheidet in der Zusammenfassung die in Abbildung 1
angeführten Immobilientypen den beschriebenen Nutzergruppen zu.
12
Abbildung 2: Typologische Betrachtung nach den Immobiliennutzern10
Ökonomisch gesehen wesentlich für die Betrachtung einer Immobilie ist die
Darstellung ihrer Nutzung bzw. ihrer Flächenfunktionen. Daher hat sich die
Unterscheidung von Immobilien nach ihrer Art, die sich aus ihrer Nutzung
ableitet, verbreitet durchgesetzt. Klassisch werden Immobilien in die Arten
Wohnimmobilien, Gewerbeimmobilien (Büroimmobilien, Handelsimmobilien,
Industrieimmobilien) und Sonderimmobilien eingeteilt:
• Wohnimmobilien dienen der nachhaltigen Befriedigung des
Wohnbedürfnisses von Menschen. Nur Wohnimmobilien, bei denen die reine
Wohnfunktion in Vordergrund steht, werden der Gruppe der Wohnimmobilien
zugeordnet.11 Im Anlagevermögen der ÖBB finden sich Wohngebäude
verschiedener Ausprägungen, als Mietwohngebäude, Dienstwohnungen oder
Personalwohnungen. Die Differenzierung zwischen den genannten Arten folgt
den rechtlichen Spezifika der Bestandsverhältnisse. Der Anteil dieser
Immobilienart am Gesamtbestand beträgt nach Gebäudekubaturen etwa 20%
des Gesamtbestandes. Der Vollständigkeit wegen ist anzumerken, dass die
10 Abbildung in Anlehnung an: Schulte (2000), S. 22.11 Vgl. Schulte (2000), S. 23.
13
Nutzungsart „Wohnen“ sich nicht nur auf die als Wohngebäude
kategorisierten Objekte beschränkt, sondern auch in anderen Immobilienarten
zu finden ist. So beträgt der Flächenanteil der Flächennutzung „Wohnen“ in
Aufnahmegebäuden (Bahnhofsgebäude) etwa 12% der Gesamt-Nutzflächen
dieser Objektart. Unter Aufnahmegebäude werden in diesem Zusammenhang
jene Gebäude an einem Personenbahnhof verstanden, in denen sich in der
Regel die Bahnhofshalle, die Wartebereiche sowie sonstige Flächen der
Versorgung und Servicierung der Bahnreisenden befinden.
• Unter den Gewerbeimmobilien sind jene Immobilien zusammengefasst, die
zur Produktion und zum Verkauf von Gütern und Dienstleistungen sowie zur
Distribution von Waren dienen. Die Immobiliengruppen der Büroimmobilien,
der Handelsimmobilien und der Industrieimmobilien werden unter dieser
Immobilienart subsumiert. Die genannten Immobiliengruppen werden in der
Folge genauer beschrieben.
- In der öffentlichen und wissenschaftlichen Diskussion gibt es bisher keine
einheitliche Definition des Begriffs „Büroimmobilie“. Grundsätzlich sind
Büroimmobilien Gebäude bzw. Gebäudeteile, in denen Büroarbeit als
Wechsel aus konzentrierter und kommunikativer Arbeit durchgeführt wird.
Das Büro stellt dabei einen Ort dar, an dem Informationen produziert und
verwaltet werden, wobei Menschen die eigentlichen Produzenten dieser
Informationen sind. Als entscheidenden Produktionsfaktor benutzen sie
unter anderem Einrichtungen der Kommunikations- und
Informationstechnologie und müssen durch Gebäude- und
Arbeitsplatzgestaltung optimal unterstützt werden. Das Büro ist ebenfalls
als ein Ort anzusehen, an dem typische Schreibtischtätigkeiten verrichtet
bzw. durchgeführt werden können.12 Der Anteil der Büroimmobilien am
Hochbaubestand der ÖBB beträgt etwa 3%.
- Handelsimmobilien sind Gebäude bzw. Gebäudeteile, in denen
ausschließlich oder überwiegend Handelsbetriebe Warenhandel im
funktionellen Sinne, d.h. meist ohne wesentliche Be- oder Verarbeitung,
betreiben.13 Nicht Voraussetzung ist somit, dass es sich dabei um ein
Gebäude handelt, welches eine Anzahl von Handels- und
Dienstleistungseinrichtungen beherbergt und das als eine einheitliche
Immobilie geplant, entwickelt, finanziert und verwaltet wird. Vielmehr
gelten auch Ladenflächen mit direktem Straßenzugang und Ladenpassagen
12 Vgl. Falk (2000), S. 174.13 Vgl. Falk (2000), S. 380.
14
als Handelsimmobilien.14 Der Anteil der Handelsimmobilien am
Hochbaubestand der ÖBB beträgt etwa 14%.
- Unter einer Industrieimmobilie versteht man ein Gebäude, das für
industrielle Zwecke geeignet ist und genutzt wird. Industrielle Zwecke
umfassen dabei in erster Linie Tätigkeitsbereiche wie Fertigung, Montage,
Transport, Qualitätskontrolle und Lagerhaltung.15 Das Wesen der
Industrieimmobilien ist, dass sie nicht auf einen bestimmten Nutzer
zugeschnitten sind, sondern auf eine besondere Nutzungsart. Sie umfassen
regelmäßig relativ große Räume oder Hallen mit wenigen Innenausbauten
und gewinnen daraus eine hohe Flexibilität. Beispiele für
Industrieimmobilien sind Fertigungsgebäude, Werkstätten, Lagerhallen
oder Distributionszentren. Die Abgrenzung zu den Sonderimmobilien ist
oft nicht einfach, ist aber im Wesentlichen dadurch zu beschreiben, dass
Industrieimmobilien eine hinreichende Drittverwendungsfähigkeit
aufweisen. Die Drittverwendungsmöglichkeit wird dann als gegeben
angenommen, wenn bei Ausfall des gegenwärtigen Nutzers mit
vertretbarem Aufwand eine alternative Funktion für die Immobilie
gefunden werden kann.16 Der Anteil der Industrieimmobilien am
Hochbaubestand der ÖBB beträgt etwa 38%.
• Sonderimmobilien sind auf eine sehr spezifische Nutzung zugeschnitten, sie
sind gleichsam „maßgeschneidert“. Die nutzungsspezifischen Anforderungen
werden bereits bei der Konzeption und Planung der Immobilie berücksichtig.
Das bedingt eine geringe Drittverwendungsmöglichkeit, eine Umnutzung
verursacht üblicherweise hohe Sunk-Costs. In der Bewirtschaftung und
Verwertung sind sie risikobehafteter als andere Immobilienarten. Typische
Beispiele für Sonderimmobilien sind Hotels, Kinos, Seniorenresidenzen, aber
auch Kraftwerke und Freizeitimmobilien. In Eisenbahnunternehmen stellen
Sonderimmobilien eine wesentliche Größe innerhalb des Immobilienbestandes
dar. Hier sind Stellwerksgebäude ebenso auszuweisen wie Kraftwerkshallen
oder Lokomotivschuppen. Der Anteil der Sonderimmobilien am
Hochbaubestand der ÖBB beträgt etwa 25%.
Basierend auf den obigen Beschreibungen wurden die Gebäudetypen im Bestand
der ÖBB den Gebäudearten zugeschieden. Die folgende Darstellung zeigt die
Systematisierung des relevanten Gebäudebestandes der ÖBB auf dieser
Grundlage.
14 Vgl. Schulte (2000), S. 24.15 Vgl. Falk (2000), S. 441.16 Vgl. Schulte (2000), S. 26.
15
Abbildung 3: Klassifizierung der Gebäudetypen aus dem Immobilienbestand der ÖBB nach Immobilienarten
2.1.1.2 Klassifikation nach der Drittverwendungsfähigkeit
Als drittverwendungsfähig werden diejenigen Immobilien bezeichnet, die einer
Nutzung durch Dritte zugeführt werden können. Somit stellt die
Drittverwendungsfähigkeit die Voraussetzung für die Marktgängigkeit einer
Immobilie dar. Dabei sind verschiedene Grade der Drittverwendungsfähigkeit zu
unterscheiden:17
• Voll drittverwendungsfähig sind diejenigen Immobilien, die ohne wesentliche
Anpassungen den Immobilienbedarf eines neuen Nutzers befriedigen können.
• Beschränkt drittverwendungsfähig sind Immobilien dann, wenn sie nur einer
eingeschränkten Anzahl von Verwendungen zugeführt werden können.
• Als nicht drittverwendungsfähig sind jene Immobilien zu klassifizieren, die
aufgrund ihres spezifischen Charakters ohne wesentliche Änderung nur von
einem branchenidentischen Nutzer verwendet werden können.
17 Vgl. Hens (1999), S. 88.
16
Diese Unterscheidung ist wesentlich für das Erkennen eines
immobilienspezifischen Risikoprofils. Ausgehend von der Überlegung, dass die
Verwertungsmöglichkeiten einer Immobilie von dem Angebot vergleichbarer
Immobilien und von der Anzahl und Qualität möglicher Nachfrager bzw. Gruppen
potentieller Nutzer abhängt, sind diese umso größer, je höher die
Drittverwendungsmöglichkeit der Immobilie ist. Dazu kann die Hypothese
formuliert werden, dass Investitionen in beschränkt oder nicht
drittverwendungsfähige Immobilien mehr Risikocharakteristika auf das zugrunde
liegende Geschäft besitzen, als dies Investitionen in voll drittverwendungsfähige
Immobilien tun.
Die Drittverwendungsfähigkeit wird in der Literatur im Wesentlichen von der
Nutzungsflexibilität einer Immobilie aus ihrer Flächen- oder Raumkonfiguration,
aus ihrer baulichen Substanz oder ihrer Ausstattung heraus beschrieben. Für den
Bereich von Immobilien in Eisenbahnunternehmen ist jedoch auch die Lage der
Immobilie als entscheidendes Kriterium für ihre Drittverwendungsfähigkeit zu
berücksichtigen. So kann sich eine Büroimmobilie in ihrer Makrolage durchaus
im geographischen Zentrum einer Stadt befinden, aber dennoch aus ihrer
Mikrolage im Gleisbereich eines Verschiebebahnhofs heraus nicht
drittverwendungsfähig sein.
Ist nun die Drittverwendungsfähigkeit im Bereich des Immobilien-Portfolios eines
Eisenbahnunternehmens gleichgesetzt mit der Drittmarktfähigkeit, also der
Möglichkeit der Nutzung durch Teilnehmer am freien Immobilienmarkt (im
Verhältnis zum „Markt“ innerhalb von Eisenbahnunternehmen), so sind
wesentliche Immobilienbestände von Eisenbahnunternehmen nicht
drittverwendungsfähig, was in Zeiten zunehmender Personalreduktionen und
Standortauflassungen zum Teil das hohe Maß an Flächenleerständen in
Eisenbahnunternehmen erklärt.
2.1.1.3 Klassifikation nach der Betriebsnotwendigkeit
Der Bestand an betrieblichen Immobilienvermögen ist in einer Klassifikation nach
der Betriebsnotwendigkeit in die dem Betriebszweck zuzuordnenden Immobilien
und solche, die vom originären Betriebszweck unabhängig und quasi als
Kapitalanlage zu betrachten sind, zu differenzieren. Grünert bezeichnet die
zweitgenannte Immobiliendimension als „Liegenschaften“.18
Die dem Betriebszweck zuzuordnenden Immobilien werden noch unterschieden in
betriebsnotwendige Immobilien sowie in genutzte nicht betriebsnotwendige und
18 Vgl. Grünert (1999), S. 15.
17
ungenutzte nicht betriebsnotwendige Immobilien. Als Merkmal ist ihnen
gemeinsam, nicht selbstständig ein eigenständiges Ergebnis für das Unternehmen
zu erwirtschaften, sondern im Verbund mit anderen Produktionsfaktoren zur
Leistungserstellung beizutragen.
• Betriebsnotwendige Immobilien zeichnet aus, dass sie unmittelbar als
Produktionsfaktor zu bewerten sind. Sie sind unmittelbar Voraussetzung für
die betriebliche Leistungserstellung und bilden mit dem Ertragswert des
Unternehmens eine Einheit. Hier steht im Vordergrund, dass die Abwicklung
der operativen Unternehmensprozesse durch die Immobilie optimal unterstützt
werden muss. Dispositionen in diesem Bereich orientieren sich immer an
betrieblichen Anforderungen.
• Im Gegensatz zu den betriebsnotwendigen Immobilien sind die genutzten
nicht betriebsnotwendigen Immobilien zur Erfüllung des
Unternehmenszwecks nicht unmittelbar notwendig. Dass sie trotzdem dem
betrieblichen Bereich zugeordnet sind, rührt daher, dass sie die Produktivität
anderer Produktionsfaktoren fördern. Beispiele dafür sind etwa
Mitarbeiterwohnungen oder Freizeit- und Sozialeinrichtungen in Form von
Immobilien. Zwar stehen Dispositionen hier keine betrieblichen
Anforderungen entgegen, allerdings zeigt die betriebliche Realität, dass
aufgrund der Möglichkeit von Ausgleichsmaßnahmen im personalpolitischen
Bereich Dispositionen gut überlegt sein wollen.
• Ungenutzte nicht betriebsnotwendige Immobilien sind solche, die nicht oder
nicht mehr für die betriebliche Leistungserstellung benötigt werden. Sie
können der Verwertung zugeführt werden. Ist ein Geschäftsfeld
„Liegenschaften“ im Unternehmen vorhanden, können diese Immobilien in
dieses übertragen werden. Als treffendes Beispiel aus dem Bereich der
Eisenbahnunternehmen sind stillgelegte Bahnlinien zu nennen. Dieser Typ
betrieblicher Immobilien erlangt in Eisenbahnunternehmen zunehmend
Bedeutung, da aufgrund veränderter Produktionsbedingungen der
Flächenbedarf tendenziell sinkt. So werden beispielsweise historisch
gewachsene Haltestellendichten vom Markt aufgrund der in den letzten
Jahrzehnten sprunghaft angestiegenen Individualmobilität nicht mehr
nachgefragt, große Abstellanlagen aufgrund des optimierten Wagonumlaufs
nicht mehr gebraucht, wegen der höheren Zuverlässigkeit und
Wartungsfreundlichkeit von Lokomotiven um vieles weniger Service-
Standorte betrieben und wegen der generellen Zentralisierung der Verwaltung
aufgrund des Einsatzes neuer Kommunikations- und
Datenverarbeitungstechniken Verwaltungsgebäude nicht mehr im früheren
18
Umfang benötigt. Veränderte Betriebsabläufe auf Basis moderner Sicherungs-
und Steuertechniken führen zudem zu einer Reduktion der betrieblichen
Gleisanlagen und Stellwerksbauten.
• Die nicht dem originären Betriebszweck zuordenbaren Immobilien werden
von Grünert als „Liegenschaften“ bezeichnet. Diese Immobilien grenzen sich
von den anderen betrieblichen Immobilien nicht nur dadurch ab, dass sie nicht
im Zusammenhang mit dem originären Unternehmenszweck stehen. Sie
erwirtschaften auch einen eigenständigen Beitrag zum Unternehmensergebnis.
Sie ähneln daher Finanzanlagen, da auch mit ihnen finanzielle Mittel des
Unternehmens angelegt werden. Als Gründe für den Besitz von
Liegenschaften können beispielsweise genannt werden:19
- Selbstständiges Geschäftsfeld bzw. strategische Geschäftseinheit
- Reservevermögen für wirtschaftliche Krisenzeiten
- Investition in Liegenschaften wegen fehlender Expansionsmöglichkeiten
im Kerngeschäft, begleitet von überschüssigen Cash-flows, die investiert
werden müssen (Immobilien als Anlageobjekt vergleichbar
Finanzanlagen)
- Anlage finanzieller Mittel, die wegen gesetzlicher Vorschriften in
Immobilien investiert werden müssen
Anzuführen ist, dass Liegenschaften in Unternehmen nicht schon vorweg als
solche diese Klassifikation tragen müssen, sondern dass auch vormals
betriebsnotwendige Immobilien aus der Entwicklung des Unternehmensumfelds
oder auch aus der Entwicklung des Unternehmens selbst heraus zu Liegenschaften
„mutieren“ können.
Als Beispiel sind dazu die Dienst- und Personalwohnungen zu nennen. Diese sind
aus sozialen (z.B. „Eisenbahnerwohnhäuser“) oder betrieblichen (z.B.
Wohnungen für Bahnhofsvorsteher) Gründen dem Immobilienbestand von
Eisenbahnunternehmen zugewachsen. Aufgrund der zunehmenden Verbesserung
der Einkommenssituation von Arbeitnehmern in den Eisenbahnunternehmen
betreffend die Personalwohnungen und der fortschreitenden Technisierung von
Eisenbahnstrecken betreffend die Dienstwohnungen, aber insgesamt auch wegen
der betriebswirtschaftlich notwendigen Personalreduktion in
Eisenbahnunternehmen, verlieren diese Immobilien zunehmend ihren Charakter
der Betriebsnotwendigkeit und wandeln sich in ihrer Betrachtung zu
Liegenschaften.
19 Vgl. Grünert (1999), S. 19.
19
Abbildung 4 veranschaulicht die oben beschriebene Systematisierung
betrieblicher Immobilien nach ihrer Betriebsnotwendigkeit.
Abbildung 4: Systematisierung betrieblicher Immobilien nach ihrer Betriebsnotwendigkeit20
Die Differenzierung zwischen „Liegenschaften“ und „Ungenutzte nicht
betriebsnotwendige Immobilien“ ist ökonomisch von untergeordneter und in der
Unternehmenspraxis nicht von Relevanz. Daher wird in dieser Arbeit zwischen
diesen beiden Begriffen nicht weiter differenziert und die betreffenden
Immobilien werden unter dem Begriff „Liegenschaften“ subsumiert.
2.1.1.4 Klassifikation nach der Eigentumsnotwendigkeit
Von der Frage der Betriebsnotwendigkeit ist jene nach der
Eigentumsnotwendigkeit zu unterscheiden. Während die Wissenschaft zur Frage
der Betriebsnotwendigkeit entsprechende Ansätze bereitstellt, wird die Frage, ob
und welche Immobilien im Bestand eines Unternehmens auch im Eigentum des
Unternehmens stehen sollen, nicht behandelt.
20 Abbildung entnommen aus: Grünert (1999), S. 16.
20
Dennoch ist gerade in Unternehmen mit einem sehr großen, aber historisch
gewachsenen Immobilien-Bestand diese Problemstellung von hoher Wichtigkeit.
Dies begründet sich damit, dass in solchen Unternehmen ein beträchtlicher Anteil
des betrieblichen Vermögens in Immobilien gebunden und somit einem
alternativen Kapitaleinsatz entzogen ist. Gerade bei Immobilien verschärft sich
dieses Problem aus den typischen Attributen von Immobilien als Wirtschaftgut
heraus: der Immobilität, der Höhe des Investitionsvolumens, der Höhe der
Transaktionskosten und der langen Dauer des Entwicklungsprozesses von
Immobilien. Diese Umstände zusammen stellen eine (unter Umständen große)
Belastung für die Liquidität des Unternehmens dar.
Somit ist schon aus rein ökonomischen Überlegungen heraus die Frage zu stellen,
ob und wann Immobilien tatsächlich im Eigentum erworben werden sollen oder
ob man sich über Bestands- oder Leasingverträge das Recht der Nutzung (bzw.
auch der Fruchtziehung) an Immobilien gegen Entgelt sichern soll.
Bezüglich Eisenbahnunternehmen steht empirisch betrachtet der maßgebliche Teil
der von den untersuchten Unternehmen genutzten Immobilien in deren Eigentum.
Dies hat weniger ökonomische Gründe als solche, die aus der Historie der
Unternehmen herrühren. Denn aus ihrer Geschichte heraus waren diese
Unternehmen Staatsbetriebe und das Eisenbahnwesen Teil der staatlichen
Hoheitsverwaltung. Die Vorhaltung von Eisenbahninfrastruktur und die
Durchführung von schienengebundener Personen- und Güterbeförderung wurden
als Teil der staatlichen Wohlfahrtsfunktion gesehen. Eine Erbringung dieser
Leistungen auf der Basis von in Bestand genommenen Immobilien war aufgrund
der großen sozialen und wirtschaftlichen Bedeutung des Eisenbahnbetriebs nicht
denkbar. Heute ist schon allein aus der erfolgten Ausgliederung der Eisenbahnen
aus den Staatshaushalten und deren Wandlung in nach betriebswirtschaftlichen
Grundsätzen zu führende Unternehmen die Frage nach einer in Anbetracht des
Kerngeschäfts und der Unternehmensstrategie effizienten Vermögensstruktur von
Relevanz.
In Anbetracht der historischen Entwicklungen von zentraleuropäischen
Eisenbahnunternehmen und der daraus entstandenen besonderen Verbundenheit
der Geschäftsbereiche zum Immobilienvermögen im Sinne des Eigentums an der
Immobilie ist zur Objektivierung der Entscheidungen nach der Betriebs- und
Eigentumsnotwendigkeit die Anwendung von entsprechenden Instrumenten von
Vorteil. Daher wird im Folgenden ein Bewertungsmodell als Entscheidungshilfe
für die oben beschriebenen Fragestellungen vorgestellt.
21
Konkreter Anlassfall für die Entwicklung dieses Modells war die
Umstrukturierung der ÖBB in der Vollziehung des Eisenbahnstrukturgesetzes
2003, durch die das bis dahin bestehende integrierte Unternehmen in eine
Holding-Struktur übergeleitet wurde. Eine wesentliche Aufgabenstellung in
diesem Prozess war in Verbindung mit der Frage der Eigenkapitalausstattung der
abzuspaltenden Unternehmensteile die Systematisierung des durch die nutzenden
Geschäftsbereiche der ÖBB angemeldeten Immobilienbedarfs. Durch den Einsatz
eines Bewertungsmodells wurde eine systematische und nachvollziehbare
Trennung des bloßen Nutzungsbedarfs von der Notwendigkeit des Eigentums an
der Immobilie durchgeführt.
Das Modell bewertet die einzelne betriebliche Immobilie nach ihrer
Betriebsnotwendigkeit, ihrer Eigentumsnotwendigkeit und der tatsächlichen
Übertragbarkeit des Eigentums. Das Kriterium der Betriebsnotwendigkeit wird
nach den Attributen der aktuellen Nutzungsverhältnisse und der Bewertung der
Nachhaltigkeit der Nutzung beschrieben. Die Eigentumsnotwendigkeit bestimmt
sich aus der Notwendigkeit der Innehabung des Eigentums aus dem Kerngeschäft
des Nutzers heraus sowie aus der Möglichkeit der Generierung von
Wettbewerbsvorteilen gegenüber dritten Anbietern. Zur Übertragbarkeit des
Eigentums werden die tatsächliche technische Übertragbarkeit im Sinne der
Möglichkeit der Einräumung des grundbücherlichen Eigentums einerseits und
andererseits als absolute Ausschließungskriterien die Notwendigkeit der
Immobilie für die diskriminierungsfreie Zurverfügungstellung von
Eisenbahninfrastruktur gemäß der EU-Richtlinie 2001/14/EG sowie
konzernstrategische Einflussnahmen auf die gegenständliche Liegenschaft (z.B.
aus unternehmensübergreifenden Immobilienentwicklungsprojekten) bewertet.
Durchgeführt wird die Bewertung in Zusammenarbeit zwischen den nutzenden
Geschäftsbereichen (GB) und dem Immobilienmanagement (IM). Die Bewertung
der angeführten Attribute erfolgt über ein standardisiertes Punktesystem. Nach der
Vergabe der Punkte wird die einzeln betrachtete Immobilie anhand von
festgelegten und beschriebenen Wertgrenzen durch ihren Ergebniswert als
eigentumsnotwendig bzw. in das Eigentum des Nutzers übertragbar klassifiziert.
Die Formate zum beschriebenen Modell sind zur weiteren Vertiefung und
Veranschaulichung in den Anlagen 1a und 1b dieser Arbeit aufgeführt.
2.1.2 Strategisches Management in Eisenbahnunternehmen
Das Thema dieser Arbeit ist durch den Begriff des strategischen Managements
geprägt. Dieser erfreut sich seit geraumer Zeit großer Beliebtheit und wird für
beinahe jede in die Zukunft gerichtete konzeptionelle Tätigkeit in Unternehmen
verwendet, was der Eindeutigkeit des Begriffs nicht zuträglich ist. Im Folgenden
22
soll zum Zwecke der Klarheit eine Abgrenzung und Definition des Begriffs
„Strategisches Management“ durchgeführt werden.
Der Begriff „Management“ selber lässt sich auf zwei Dimensionen zurückführen:
Der institutionelle Managementbegriff umfasst alle Personen und
Personengruppen, die dispositive Funktionen ausüben, d.h. über Weisungs- und
Entscheidungsbefugnisse verfügen und fortlaufend sach- und personenbezogene
Führungsaufgaben wahrnehmen.21
Davon ist der funktionale Managementbegriff zu unterscheiden, der die sach- und
personenbezogenen Entscheidungsfunktionen betont. Die sachbezogenen
Funktionen des Managements beinhalten die Zielfindung und -durchsetzung, die
Problemerkenntnis und -analyse, die Suche, Bewertung und Auswahl geeigneter
Problemlösungsalternativen sowie die Durchsetzung und Kontrolle der
Zielwirksamkeit von Entscheidungen im Unternehmen. Folglich lässt sich
Management als ein Prozess der zielorientierten Gestaltung, Lenkung und
Entwicklung von Unternehmen interpretieren. Die vorliegende Arbeit nimmt
Bezug auf den funktionalen Managementbegriff.
Das Attribut der Strategiebezogenheit im Management ist begründet durch die
systematische Abfolge der Teilfunktionen Planung, Steuerung bzw.
Implementierung und Kontrolle, welche die allgemeine Betriebswirtschaftslehre
als Prozessphasen des funktionalen Managements beschreibt. Diese stehen nicht
nur in einer logisch-zeitlichen Verknüpfung in Form von Vor- und
Rückkoppelungen. Es bestehen gleichzeitig hierarchische Verknüpfungen
zwischen den verschiedenen Management- und Entscheidungsebenen, was in
diesem Zusammenhang zur Unterscheidung von strategischem und operativem
Management führt. Während das strategische Management seinen Schwerpunkt
auf die mittel- und langfristigen Absichten bzw. Stoßrichtungen und
Handlungsprogramme eines Unternehmens legt, dient das operative Management
zur Konkretisierung strategischer Entscheidungen durch kurzfristige, laufende
Maßnahmen.22
Maßgebliche Merkmale des strategischen Managements sind neben der bereits
genannten Beachtung der Langfristigkeit und Zukunftsorientierung der
Entwicklung des Unternehmens in seiner Umwelt
21 Vgl. Schäfers (1997), S. 31.22 Vgl. Schäfers (1997), S. 32.
23
• die wesentliche Bedeutung für die Realisierung der generellen
Unternehmensziele,
• das hohe Maß an Umwelt- und Wettbewerbsbezogenheit,
• die Auswirkungen auf die Allokation von Ressourcen und Kapazitäten im
Unternehmen und
• die aus der Lösung von strategischen Problemstellungen entstehenden
Konsequenzen auf die verschiedenen Unternehmensebenen aufgrund
bestehender Interdependenzen in Unternehmen.23
Eine Strategie kann nicht in der völligen Abstraktion von den Realitäten
betreffend das Unternehmen und dessen Umwelt aufgesetzt werden, sondern muss
auf ihrer Basis konkrete Zielsetzungen abbilden. Sie hat inhaltlich die zukünftige
Stellung des Unternehmens in seiner Umwelt oder zumindest die Richtung, in die
sich das Unternehmen entwickeln will, zu beinhalten. Zur Erreichung dieser
Zielsetzungen sind dazu geeignete Maßnahmen sowie die Entwicklung der
notwendigen Ressourcenpotentiale und Fähigkeiten auszuwählen und die
verfügbaren Ressourcen zuzuteilen. Nicht zuletzt sind Standards und Kriterien zur
Bewertung und Messung des Erfolgs des unternehmerischen Handelns
festzulegen.
Schäfer definiert vor diesem Hintergrund in Anlehnung an Kirsch strategisches
Management wie folgt:
„Strategisches Management ist die (1) Steuerung und Koordination der langfristigen Evolution des Unternehmens und seiner Aufgabenumwelten. Diese Steuerung und Koordination erfolgt (2) über eine konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik, die selbst einer ständigen kritischen Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung unterworfen ist. Überprüfung und Anpassung der konzeptionellen Gesamtsicht sind (3) durch die grundsätzliche Leitidee geprägt,einen Fortschritt in der Befriedigung der Bedürfnisse und Interessen der von den Unternehmensaktivitäten direkt oder indirekt Betroffenen zu erreichen.“24
Dabei sind die Suche, der Aufbau und die Erhaltung von Erfolgspotentialen die
vorrangige Aufgabe des strategischen Managements. Der bewusste Aufbau und
Erhalt von Erfolgspotentialen ist eine Notwendigkeit und die Voraussetzung für
ein Wirken im freien marktwirtschaftlichen Wettbewerb, also in der Konkurrenz
zu anderen Anbietern im Segment.
23 Vgl. Schäfers (1997), S. 33.24 Vgl. Schäfers (1997), S. 34.
24
Auf Basis der obigen Beschreibungen ist die Entwicklung und Ausprägung des
strategischen Managements in europäischen Eisenbahnunternehmen in
Verbindung mit deren historischen Entwicklung zu sehen. Europäische
Eisenbahnunternehmen haben zwar eine lange Geschichte, sind aber im Grunde
erst in den letzten Jahren an marktwirtschaftlichen Gegebenheiten orientiert
worden. Die Entwicklung der zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmen lässt
sich in drei Phasen beschreiben:
In der ersten Phase ist das Wesen nahezu aller europäischen
Eisenbahnunternehmen im letzten Jahrhundert geprägt von der Integration des
gesamten Eisenbahnwesens (Bau und Betrieb sowie Erbringung von
Beförderungsleistungen) in die Staatlichkeit. So wie das Post- und
Fernmeldewesen, das Gesundheitswesen und das Bildungswesen wurde das
Eisenbahnwesen als staatliche Aufgabe im Sinne einer Wohlfahrtsfunktion in der
Erbringung gemeinwirtschaftlicher Leistungen definiert. Eben der Zweck und die
Aufgabe der Erbringung gemeinwirtschaftlicher Leistungen stellten diese
Staatsbahnen außerhalb des Wettbewerbs am freien Markt. Zudem stellte sich das
schienengebundene Transportwesen als rein nationaler, geschlossener Markt dar.
Grund dafür war die Vereinigung von Schieneninfrastruktur, deren Betrieb und
die Erbringung von Transportleistungen in integrierten Unternehmen. Dieser
Umstand schloss dritte bzw. private Anbieter aus diesem Markt aus. Die
Notwendigkeit eines zielorientierten und in die Zukunft gerichteten Denkens
sowie die Erarbeitung von Unternehmenskonzepten zur Ausrichtung des
Unternehmens an wettbewerblichen Herausforderungen als eine Notwendigkeit
aus der Dynamik des Unternehmensumfeldes war somit nicht gegeben.
In Verbindung mit dieser geschäftlichen Ausrichtung ist auch die Eingliederung
der Eisenbahnunternehmen in die Staatshaushalte zu sehen. Diese generierte eine
gesetzlich bestimmte Verlustabdeckung aus dem Betrieb der Staatsbahnen. In den
Jahren der prosperierenden Wirtschaft und des wachsenden Wohlstands im
Europa der 50er, 60er, 70er und 80er Jahre wurden die stetig wachsenden Kosten
für die Zurverfügungstellung von schienengebundenen Transportleistungen nicht
als Problem, sondern als der Preis einer bestmöglichen Infrastruktur als
Wirtschaftsmotor gesehen.
Durch das Abflauen des Wirtschaftsbooms und der stetig steigenden
Staatsverschuldung, aber auch aufgrund des veränderten Selbstverständnisses der
Staaten betreffend ihre Aufgabenstellungen gegenüber der Allgemeinheit, wurden
in der zweiten Phase von staatlicher Seite der Umfang und die Kosten von
staatlichen Leistungen hinterfragt. Wie andere bisher staatliche Leistungsbereiche
auch, wurden die staatlichen Eisenbahnunternehmen als nach
25
betriebswirtschaftlichen Grundsätzen zu führende Unternehmen aus den
Staatshaushalten ausgegliedert. Mit der damit einhergehenden sukzessiven
Rücknahme der staatlichen Defizitabdeckung und in Anbetracht der
Herausforderung der Umstellung des Leistungsangebotes auf gängige Produkt-/
Marktkombinationen waren die Eisenbahnunternehmen zur Erstellung von
Zielkonzepten und langfristigen Planungen angehalten. Allerdings warendie
ehemaligen staatlichen Eisenbahnunternehmen im Bereich der
schienengebundenen Transportleistungen im abgegrenzten nationalen Markt noch
immer quasi monopolistische Leistungsersteller.
Eine weitere Steigerung der Komplexität im Umfeld der Eisenbahnunternehmen
stellt in der dritten Phase die Liberalisierung der Verkehrswege und somit auch
der Schienenverkehrswege im Bereich der EU und die Reglementierung der
diskriminierungsfreien Zurverfügungstellung von Schieneninfrastruktur gegen
Entgelt für jedweden Anbieter von schienengebundenen Transportleistungen dar.
Daraus war für die Eisenbahnunternehmen die Notwendigkeit der grundlegenden
Reorganisation der Unternehmensbereiche gegeben. Durchzuführen war eine
organisatorische und rechnerische Trennung der Unternehmensbereiche für
Erhaltung und Betrieb der Schieneninfrastruktur auf der einen Seite und der
Unternehmensbereiche, welche absatzorientierte Transportleistungen erbringen,
auf der anderen Seite. Zusätzlich führen diese Regulative sukzessive zu einer
Europäisierung des Marktes, da das Öffnen der Schieneninfrastruktur für alle
Nutzer, gleich Straßenverkehrswegen, das Eindringen dritter bzw. privater
Anbieter in den Markt für schienengebundene Transportleistungen ermöglicht,
denen sich die ehemals staatlichen Eisenbahnunternehmen im offenen
Wettbewerb stellen müssen.
Die einzelnen Phasen bringen jeweils eine Erhöhung der Komplexität der
Unternehmensumwelt von Eisenbahnunternehmen mit sich. Jede dieser Phasen ist
gekennzeichnet von einer spezifischen Ausprägung im strategischen Denken und
Handeln. In diesem Zusammenhang kennt die Literatur in einer systematischen
Betrachtung vier eindeutig unterscheidbare Stufen, auf denen sich die Ausbildung
des strategischen Managements in Unternehmen beschreiben lässt:
Finanzplanung, Langfristplanung, strategische Planung und strategisches
Management. Dabei ist zu beachten, dass jede dieser Stufen auf Erfahrungen der
vorhergehenden aufbaut und unter Korrektur der Fehlentwicklungen diese
erweitert. Diese Systematisierung ist für die abstrahierende Darstellung der
Entwicklungsstufen des strategischen Managements in Eisenbahnunternehmen
geeignet und wird im Weiteren mit den beschriebenen Phasen verknüpft.
26
Abbildung 5: Entwicklungsstufen zum strategischen Management25
Kennzeichnend für die erste Phase in der Entwicklung der zentraleuropäischen
Eisenbahnunternehmen ist die enge Verknüpfung mit den Anforderungen der
staatlichen Budgetplanung. Diese Anforderungen waren systemgebend für die
Planungsprozesse und die Planungszeiträume in den Eisenbahnunternehmen.
Merkmal der (kurzfristigen) Finanzplanung ist die Planung in einem Bottum-up-
Prozess durch die funktionalen Unternehmenseinheiten und die
Zusammenführung der Teilpläne zu Jahresbudgets. Die jährliche monetäre
Planungszielsetzung ist ein auf der obersten Aggregationsebene vorgegebenes
Finanzziel. Planung wird als Mittel zur Erreichung von Finanzkennzahlen
gesehen. Die Überwachung der Einhaltung der Budgetvorgaben ist leitend für das
Führungsverhalten im Unternehmen. Solch ein Planungssystem ist in einer
stabilen Unternehmensumwelt und in sich gleichmäßig entwickelnden
Unternehmen durchaus angemessen.
Die Gefahr dieses Planungssystems liegt darin, dass der Verfolgung kurzfristiger
finanzieller Erfolge gegenüber einem langfristigen unternehmerischen Denken der
Vorzug gegeben wird. Allerdings erfordert strategisches Denken den Verzicht auf
25 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 36.
27
die Realisierung kurzfristiger Gewinnziele zugunsten höherer, auf längere Sicht
realisierbarer Erfolgspotentiale.26
Gerade in der Zeit der Ausprägung von Eisenbahnunternehmen als Staatsbetriebe
und deren vollständiger Einbindung in die Gebarungen des Staatshaushaltes war
die Finanzplanung das leitende Planungssystem. Taugliches Instrument dieses bis
in die späten 80er bzw. die frühen 90er Jahre des vorigen Jahrhunderts in den
beschriebenen zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmen geführten Systems war
die Abbildung der Unternehmenstätigkeiten in der kameralistischen Buchführung.
Die Erreichung der gesetzlich bestimmten jährlichen Budgetvorgaben war das
oberste Gebot und unternehmensbezogene Entscheidungen waren dieser
Zielsetzung untergeordnet. Die Planung im (gesetzlich bestimmten, kurzfristigen)
Vorschau-Zeitraum war in der Regel durch ein Fortschreiben der Planwerte bzw.
der tatsächlich erreichten Vorjahreswerte gekennzeichnet, was einen zusätzlicher
Motivator zur Erreichung der gesetzten Budgetziele darstellte.
Die Ausgliederung der Eisenbahnunternehmen aus dem staatlichen Haushalt,
deren Transformation in nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen zu führende
Unternehmen und die erstmalige Positionierung der Unternehmen im
(beschränkten) Wettbewerb in der zweiten Phase brachten eine wesentliche
Veränderung in der Planung und Führung dieser Unternehmen mit sich. Dieser
Entwicklungsschritt besteht in der Mittel- bis Langfristplanung unternehmerischer
Entscheidungen. Auch hier wird zwar von der Grundannahme ausgegangen, dass
sich Trends der Vergangenheit auch in der Zukunft fortsetzen. Charakteristisch ist
allerdings der Einsatz von Prognosemodellen wie Trendanalysen, Regressions-
und Simulationsmodellen, die unterstellen, dass künftige Geschäftsentwicklungen
im größeren Umfang berechenbar sind. Ein wesentlicher Fortschritt zum Status
der Finanzplanung ist die erstmals langfristige Ausrichtung der
Unternehmensplanung. Mit der mehrjährigen Betrachtung der Auswirkungen
unternehmerischer Entscheidungen erfolgt auch eine verbesserte Zuteilung der
Ressourcen, was ein wichtiger Schritt hin zu einer strategisch orientierten
Führung des Unternehmens ist.
Die Grundproblematik dieses Planungssystems liegt in der unreflektierten
Fortschreibung vergangener Entwicklungstrends. Es wird nur geringer Wert auf
eine eingehende Analyse der diesen Trends zugrunde liegenden Ursachen gelegt.
Je stärker jedoch die Dynamik im Umfeld des Unternehmens ist, desto weniger
tauglich sind derartige Planungssysteme.27
26 Vgl. Schäfers (1997), S. 37.27 Vgl. Schäfers (1997), S. 38.
28
Dies ist auch als Ursache zu bemerken, dass die Entwicklungsstufe der
Langfristplanung in Eisenbahnunternehmen im Vergleich zur Dauer der
Entwicklungsstufe der Finanzplanung von relativ kurzer Dauer war. Die
zunehmende Dynamisierung des Eisenbahnwesens in der Europäischen Union,
besonders durch die Deregulierung der Eisenbahninfrastruktur und die damit
einhergehende Öffnung der bis dahin weitestgehend national begrenzten Märkte
in der dritten Phase der Entwicklung, machte eine rasche Evolution in der
Unternehmensplanung notwendig. Die Grenzen der Möglichkeiten aus der
Langfristplanung waren daher sehr rasch erreicht. Insbesondere die unreflektierte
Annahme der Weiterführung von Entwicklungstrends war unter den
Rahmenbedingungen der schnell anwachsenden Anzahl von Anbietern von
schienengebundenen Transportleistungen und durch den dadurch massiv
eintretenden Wettbewerb nicht weiter tragbar.
Der in dieser zunehmenden Bedeutung der umfeldlichen Komplexität und
Dynamik opportune Planungstypus ist der der vorwiegend extern orientierten
strategischen Planung. Grundlegendes Charakteristikum der strategischen Planung
ist die Infragestellung der Trends und Annahmen der Langfristplanung. Es wird
versucht, die grundlegenden Marktphänomene zu verstehen. Die Chancen und
Risken der marktlichen, technologischen und wettbewerblichen Entwicklungen
werden vor dem Hintergrund der Stärken und Schwächen des Unternehmens
systematisch analysiert. Daraus werden ein langfristiges Zielkonzept bzw.
strategische Stoßrichtungen des Unternehmens bestimmt und durch konkrete
Strategien festgelegt.28 Diese dritte Entwicklungsstufe des strategischen Denkens
ist weiterhin dadurch gekennzeichnet, dass sich infolge der zunehmenden
Diversifizierung der Unternehmen ein hierarchisch strukturiertes, iteratives
Planungssystem etabliert.
Wie sich in den Expertengesprächen im Zuge der Erstellung dieser Arbeit gezeigt
hat, stellt sich die Entwicklungsstufe der strategischen Planung als der Status der
Entwicklung des strategischen Denkens in den zentraleuropäischen
Eisenbahnunternehmen dar.
Aus den Schwächen dieses Planungssystems - des einseitigen Umweltbezugs, des
technokratischen Prozessformalismus sowie der fehlenden Kontrolle und
Nachvollziehung der Strategieumsetzung - heraus, beschreibt die Wissenschaft
eine vierte Entwicklungsstufe, welche der Vollständigkeit wegen hier ebenfalls
angeführt werden soll.
28 Vgl. Schäfers (1997), S. 39.
29
Diese höchste Entwicklungsstufe des strategischen Denkens, das strategische
Management, hebt sich von der strategischen Planung dadurch ab, dass es
gleichsam als Grundhaltung das gesamte Unternehmen durchzieht. Es stellt ein
Wertesystem dar, das durch die Auswahl und Schulung des Personals, eine
strategiegerechte Aufbau- und Ablauforganisation, einen entsprechenden
Führungsstil etc. gekennzeichnet ist.
Geprägt ist dieser Ansatz von einem Prozess aus explorativen, analytischen,
planenden und steuernden Managementaktivitäten, die zum einen den
unternehmenspolitischen Rahmen (z.B. Unternehmensgrundsätze und -ziele) und
zum anderen die strategischen Programme beeinflussen. Der Ausgangspunkt
dieses Prozesses ist nicht in der strategischen Planung im Sinne der Formulierung
der Unternehmensstrategien, sondern im übergeordneten Prozess des sogenannten
„Policy Plannings“ gegeben. Die daraus abgeleiteten Vorgaben bilden den
strategischen Rahmen, der durch Gesamtunternehmens-, Geschäftsfeld- und
Funktionsstrategien konkretisiert wird.29
Gegenstand der Exploration und Analyse ist die Identifikation strategischer
Herausforderungen durch eine systematische Diagnose und Prognose der
Unternehmens- und Umweltsituation. Sie bildet die Grundvoraussetzung für die
nachfolgende strategische Planung. Die Steuerung beinhaltet schließlich
Maßnahmen, die der Implementierung der strategischen Vorgaben im
Unternehmen dienen und die Verzahnung der strategischen Zielsetzungen mit
dem operativen Management gewährleisten. Die dazugehörige strategische
Kontrolle, welche eng mit einem umfassenden betrieblichen Controlling
verbunden ist, dient in diesem Zusammenhang der fortlaufenden Überprüfung der
Richtigkeit und Gültigkeit der strategischen Pläne und der ihnen zugeordneten
Prämissen, um eine eventuell notwendige Strategierevision zeitnah bewirken zu
können. Das strategische Denken und die Durchführung strategischer Maßnahmen
müssen durch alle Funktions- und Managementbereiche gegeben sein.
Die Entwicklungsstufe „Strategisches Management“ im strategischen Denken
bedarf eines hohen Maßes an Reife und Stabilität in den Unternehmen. Die
zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmen haben in den letzten Jahren rasante
Entwicklungen und Veränderungen erfahren und haben in sich die notwendige
Stabilität noch nicht erreicht. Indizien dafür sind der von der DB geplante
Börsengang im Jahr 2005 und die völlige Neustrukturierung der ÖBB in den
Jahren 2004/2005. In diesem Sinne soll die Entwicklung hin zum artreinen
strategischen Management als Vorschau in der weiteren Entwicklung der
zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmen verstanden werden.
29 Vgl. Schäfers (1997), S. 43.
30
2.1.3 Einbeziehung von Immobilien in das strategische Management von Eisenbahnunternehmen
Im vorhergehenden Abschnitt wurden die historischen Entwicklungsstufen von
Eisenbahnunternehmen in Verbindung mit der Ausbildung des strategischen
Denkens und Handelns in diesen Unternehmen dargestellt. Die Ausprägungen in
der Einbeziehung von Immobilien in das strategische Management von
Eisenbahnunternehmen sind hier in Verbindung mit diesem Entwicklungsprozess
zu sehen. Verbunden mit den sich ändernden Rahmenbedingungen der
Eisenbahnunternehmen ist deren Entwicklung im Verhältnis und in der
Betrachtungsweise ihres Immobilien-Portfolios zu sehen.
Maßgeblich für das Erkennen des Wertes der Immobilien in
Eisenbahnunternehmen ist die Änderung der Betrachtungsweisen der Immobilien
von reinen Betriebsmitteln hin zur Unternehmensressource.
In der besonderen Phase der Eisenbahnunternehmen als Staatsbahnen spielten
Immobilien als Unternehmensressource keine Rolle. Das Immobilienmanagement
beschränkte sich auf reine Verwaltungs- und Abwicklungsaufgaben. Das
allgemeine Defizit im betrieblichen Management verstärkte sich hier noch um den
Umstand, dass Immobilien nicht zum Primär- oder Kerngeschäft der
Eisenbahnunternehmen zählen. Gebäude wurden als überwiegend technische
Gebilde gesehen, die „als Gehäuse für die Produktion und Verwaltung“30 dienten.
Als solche wurden sie zur Domäne der Bauingenieure und Architekten. Eine
weitere betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung, geschweige denn eine
Differenzierung des Immobilienbestandes nach Rollen und Funktionen im
Unternehmen, wurde nicht vorgenommen.
Entscheidungen zu Immobilientransaktionen waren rein reaktiv, auf einzelne
Transaktionen bzw. Objekte ausgerichtet. Passend dazu mangelte es den
Unternehmen an einem ausreichenden Bewusstsein der Kosten- und
Vermögenswirksamkeit seiner Immobilien. Insbesondere die mit der Nutzung
verbundenen Kosten wurden als nachrangig angesehen. Dies mündete in eine
Laisser-faire-Haltung der Eisenbahnunternehmen zu ihren Immobilien.
In der Organisation der Eisenbahnunternehmen bildete sich diese Haltung dadurch
ab, dass es keine eindeutigen Verantwortlichkeiten in der Gestaltung der
Immobiliendimension gab. Zersplitterte Verantwortlichkeiten und
Zuständigkeiten brachten hervor, dass an vielen Stellen und Instanzen in den
Unternehmen Informationen über Immobilien für verschiedene Zwecke
30 Vgl. Schäfers (1997), S. 50.
31
gesammelt wurden, was sich nicht selten in Mehrfacherfassungen, mangelnder
Zuverlässigkeit und Aktualität der immobilienbezogenen Daten niederschlug.
Dies führte in seiner Gesamtheit letztlich zu einer nicht ausreichenden Fundierung
immobilienbezogener Entscheidungen, die in eine weitgehend ungerichtete
Gesamtwirkung des Immobilien-Portfolios mündete.31
Der zunehmende wirtschaftliche Druck auf die Eisenbahnunternehmen in der
zweiten und dritten Phase des oben dargestellten Entwicklungsprozesses
generierte eine grundlegende Änderung in der Betrachtung der Immobilien.
Dieser Prozess nimmt seinen Ausgang in der Reduzierung der staatlichen
Zuschüsse und der daraus resultierenden Notwendigkeit der Besinnung auf die
unternehmenseigenen Erfolgspotentiale. Aus diesem Grund wird auch der Blick
auf das Immobilienvermögen der Eisenbahnunternehmen geschärft.
Die Immobilien werden aus ihrer rein technischen Betrachtung befreit und
erstmals kaufmännisch betrachtet. In den Aufbau- und Ablauforganisationen
werden für die Bewirtschaftung von Immobilien verantwortliche
Unternehmensbereiche herausgebildet, die entweder alle für die Bewirtschaftung
und Verwaltung von Immobilien betrauten Unternehmensteile in sich vereinen
oder zumindest in einer zentralen unternehmensinternen „Bestellerfunktion“ für
immobilienrelevante Tätigkeiten bzw. Dienstleistungen auftreten. Parallel dazu
werden die in den Unternehmen an den verschiedensten Stellen aufgebauten
Immobilien-Datenbestände gesammelt und in den neuen Immobilienmanagement-
Bereichen ergänzt, bereinigt, verknüpft und ausgewertet. Diese Entwicklung ist
wesentlich für die Ermöglichung einer Gesamtsicht der Unternehmensführung auf
den Immobilienbestand, seine Kostendimension und seine Ertragsdarstellung bzw.
die Darstellung des bestehenden Ertragspotentials.
Die neu geschaffene Transparenz öffnete der Unternehmensführung in ihrem
Bemühen um die Berücksichtigung aller verfügbaren Ressourcen in einer
übergeordneten Unternehmensstrategie zur Unternehmenskonsolidierung den
Weg zur Einbindung von Immobilien in dieselbe als Unternehmensressource.
Mit dem Erkennen der Immobiliendimension als wertvoller
Unternehmensressource in Eisenbahnunternehmen ist die systematische
Klassifizierung von Immobilienanlagen in ihrer Rolle für die Umsetzung der
übergeordneten Unternehmensstrategie verbunden, also in welcher Form
Immobilien an dieser strategischen Zielerfüllung mitwirken.
31 Vgl. Schäfers (1997), S. 51.
32
Diese notwendige Einteilung folgt der Klassifizierung von
Unternehmensimmobilien als betriebsnotwendige Immobilien und
Liegenschaften. Zur Darstellung dieser Zuteilung wird auf den Abschnitt 2.1.1.3
dieser Arbeit verwiesen. Wenn sich auch die Immobilienstrategie als
Geschäftsfeldstrategie im Rahmen und in der Ausrichtung der übergeordneten
Unternehmensstrategie befindet, so ist die Immobilienstrategie in
Eisenbahnunternehmen doch in sich zu differenzieren nach der Rolle der
beinhalteten Immobilien im Unternehmen.
Die betriebsnotwendigen Immobilien dienen der Erfüllung des ursächlichen
Unternehmenszwecks und sind somit in der Nutzung den einzelnen
Geschäftsfeldern zugeordnet. Liegenschaften hingegen entsprechen dieser
Anforderung nicht, sondern dienen im Grunde direkt den ertragsbezogenen
Zielsetzungen des Unternehmens durch Bestandgabe und Verkauf.
In diesem Zusammenhang ist die vermehrte Bezeichnung von Liegenschaften in
den Eisenbahnunternehmen als „Familiensilber“, also eine im Unternehmen
bestehende wesentliche finanzielle bzw. wirtschaftliche Reserve, zu bemerken.
Diese Bezeichnung ist als Indiz dafür zu sehen, dass der vielschichtige Nutzen der
Immobiliendimension in den Eisenbahnunternehmen erkannt wird.
Im diesem Sinne wird aus der Notwendigkeit der „Orchestrierung aller Ressourcen zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteiles“32 für Immobilien als
Unternehmensressource eine von der übergeordneten Unternehmensstrategie
abgeleitete Ressourcenstrategie entwickelt, die sich nach der Abgrenzung von
betriebsnotwendigen Immobilien und Liegenschaften orientiert.
Theoretischer Ansatzpunkt der Einbeziehung von Immobilien als
Unternehmensressource in die übergeordneten Produkt-/Markt-Strategien der
Unternehmen ist die Beeinflussung bzw. Begrenzung der Durchführung von
notwendigen Maßnahmen des Unternehmens durch das vorhandene
Ressourcenpotential.33 Demnach stellt sich der Spielraum zur Durchsetzung von
Produkt-/Markt-Strategien umso weiter dar, je größer das zugrunde liegende
Ressourcenpotential des Unternehmens ist.
Bezüglich der Maßgeblichkeit von Immobilien für die Durchsetzung der Produkt-
/Markt-Strategien darf diese hinsichtlich der Immobilien in
Eisenbahnunternehmen nicht auf ihre Betriebsnotwendigkeit eingeschränkt
werden. Gerade durch die Identifizierung und Verwertung von Liegenschaften
32 Schäfers (1997), S. 46.33 Vgl. Schäfers (1997), S. 45.
33
wird den Unternehmen jenes Kapital zugeführt, das den finanziellen Spielraum
für Restrukturierung und Konsolidierung der Unternehmen aus eigener Kraft
ermöglicht.
In den Strategien selbst ist zwischen nach außen und nach innen gerichteten
Strategien zu unterscheiden. Die nach innen gerichteten Strategien betreffen die
Beschaffung, den Einsatz und die Kontrolle der intern orientierten Ressourcen. 34
In diesem Sinne stellt sich die Strategie zur Ressource
„Unternehmensimmobilien“ als intern gerichtete Strategie dar. Die
Ressourcenstrategien zu Unternehmensimmobilien stellen im Kanon zu den
übrigen Ressourcenstrategien den Erfolg der Produkt-/Markt-Strategien von
Unternehmen sicher. Schäfers formuliert dazu:
„Produkt-/Markt-Strategien von Unternehmen führen nur dann zu langfristig nachhaltigen Erfolgen, wenn es gelingt, die Konfiguration und den Einsatz der unternehmerischen Ressourcen zum einen kontinuierlich auf die markt- bzw. produktbezogenen Erfordernisse auszurichten und zum anderen fortlaufend wirtschaftlich zu nutzen. Ressourcenstrategien stellen somit einen bedeutenden Schlüsselfaktor für den Erfolg eines Unternehmens dar.“35
Die Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen ist in ihrer Betrachtung
durch die Unternehmensführung sowie durch ihre Einbindung in die
Unternehmenszielsetzungen und -strategien vom reinen Betriebsmittel hin zur
wertvollen Unternehmensressource mutiert. Auf diese Veränderung setzt die
Notwendigkeit und die Herausforderung der Implementierung eines
professionellen Immobilienmanagements auf, dessen strategischer Überbau im
strategischen Immobilienmanagement zu sehen ist und welches seine
Zielsetzungen von der übergeordneten Unternehmensstrategie abzuleiten hat.
34 Vgl. Schäfers (1997), S. 46.35 Schäfers (1997), S. 47.
34
2.2 Konzeption eines strategischen Immobilienmanagements als Bezugsrahmen für die weitere empirische Untersuchung
Im vorhergehenden Abschnitt wurden die Immobiliendimension eines
Eisenbahnunternehmens im dieser Arbeit zugrunde liegenden Verständnis und die
Entwicklung sowie die allgemeinen Motivatoren der Einbindung von Immobilien
in das strategische Management von Eisenbahnunternehmen beschrieben.
In diesem Abschnitt sollen die Notwendigkeiten, Zielsetzungen und Rollen in
einem strategischen Immobilienmanagement im theoretischen Kontext dargestellt
werden.
2.2.1 Notwendigkeit eines strategischen Immobilienmanagements
Das betriebliche Immobilienmanagement im Allgemeinen wurde in der
Vergangenheit als untergeordnete Disziplin angesehen. Erst ein vermehrter
Leidensdruck aus der Veränderung der Umweltbedingungen der Unternehmen
und die daraus entstehende Notwendigkeit der Optimierung der Planung und des
Einsatzes aller verfügbarer Unternehmensressourcen führten zu einer Änderung in
der Betrachtung der Immobiliendimension in den Unternehmen. Mit diesem
neuen Verständnis zur Immobilienbewirtschaftung ging die Einbindung der
Immobilien in die strategische Betrachtung und Steuerung einher.
In diesem Abschnitt werden die angeführten Umweltentwicklungen und die
Kosten- und Vermögensdimension der Immobilien in Unternehmen als
Motivatoren zur Ausbildung eines strategischen Immobilienmanagements in
Unternehmen vertiefend betrachtet.
2.2.1.1 Umweltentwicklungen als Herausforderung für das
Immobilienmanagement in Unternehmen
Generell sehen sich Unternehmen heute mehr denn je Ungewissheiten ausgesetzt,
die sich aus immer komplexeren und dynamischeren Veränderungen in den
Umweltbedingungen ergeben. Diese Veränderungen bedeuten für die
Unternehmen große Herausforderungen und bedingen die Notwendigkeit der
Kanonisierung aller verfügbaren Ressourcen in den Unternehmen, um innerhalb
dieser sich verändernden Umwelten zu bestehen. Auch das Immobilien-System
der Unternehmen muss hier seinen Beitrag zur Sicherstellung der
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in Anbetracht der
Umweltentwicklungen leisten. Dies führt in logischer Konsequenz zu einer
Veränderung der Wertschätzung der Immobiliendimension in Unternehmen, was
35
sich auch in der zunehmenden Implementierung von Immobilienmanagement-
Systemen in Non-Property-Unternehmen zeigt.
Diesem Trend können sich auch Eisenbahnunternehmen nicht verschließen. Auch
hier führen Änderungen im Unternehmensumfeld zu einem wirtschaftlichen
Leidensdruck, der die Nutzung aller verfügbaren Ressourcen notwendig macht.
Auf die Aspekte, die besonders Eisenbahnunternehmen in der Betrachtung der
Unternehmensressource „Immobilie“ beeinflussen, wird in der inhaltlichen
Vertiefung unten stehender Abbildung gesondert eingegangen.
Abbildung 6 zeigt die Umweltveränderungen, die bei der Veränderung der
Bedeutung von Immobilien in Unternehmen eine entscheidende Rolle spielen.
Abbildung 6: Umweltentwicklungen als Grund des Bedeutungswandels von Unternehmensimmobilien36
Die Fortentwicklung des technologischen Erkenntnisstandes beeinflusst die
Wettbewerbsverhältnisse und -kräfte in vielen Branchen. Neue Produktions- und
Prozesstechnologien werden zu einem zunehmenden Erfolgs- und
Wettbewerbsfaktor für die Unternehmen und ermöglichen so die Realisierung von
36 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 54.
36
Produktivitätsfortschritten und Flexibilisierungssteigerungen. Allerdings können
diese neuen Technologien nur dann umgesetzt werden, wenn die aus ihnen
resultierende Forderung nach Flexibilität, Multifunktionalität und
Materialeinflussoptimierung der Gebäude von Produktion und Verwaltung durch
eine entsprechende Gebäudeinfrastruktur unterstützt werden.
Diese Technologieentwicklung hat auch eine direkte Auswirkung auf den
Flächenbedarf. Häufig geht mit dem technologischen Wandel eine höhere
Flächenintensität bei gleichzeitig geringerer Flächenextensität einher.37 So
bestimmt der technologische Fortschritt im Bereich der Lokomotiven eine erhöhte
Verlässlichkeit und eine geringere Wartungsintensität. Somit werden zwar
weniger Service-Standorte benötigt, allerdings bedürfen die verbleibenden
Standorte einer spezielleren Gestaltung der Gebäude.
Geringere Flächenextensität aufgrund des technologischen Wandels betrifft nicht
nur Gebäude, sondern auch Grundstücke. So führen technologische
Entwicklungen im Bereich des Eisenbahn-Sicherungswesens zu veränderten
betrieblichen Abläufen und dadurch zu einem Minderbedarf an Verschubanlagen.
Nunmehr nicht betriebsnotwendige Immobilien bedürfen in der Konsequenz
innovativer Handlungskonzepte betreffend ihre Nachnutzung. Die
Immobilienentwicklung von nicht mehr benötigten Produktions- und Bahnanlagen
oder von brachliegenden Gewerbeflächen ist eine Herausforderung, der sich ein
umfassendes Immobilienmanagement stellen muss.
Der Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien in Büro- und
Verwaltungsgebäuden bedingt veränderte Anforderungen an die
Gebäudegestaltung in Bezug auf die Qualität, Flexibilität sowie die technische
Ausstattung.
Darüber hinaus ermöglicht die technische Weiterentwicklung im
Kommunikationsbereich in zunehmendem Maße eine Standortunabhängigkeit der
Unternehmen bzw. des Arbeitens selbst. Dies eröffnet den Unternehmen gerade
vor dem Hintergrund steigender Immobilien- und Grundstückspreise in den City-
Lagen die Chance, im Rahmen von adäquaten Standortstrategien durch die
räumliche Dezentralisierung einzelner Unternehmensfunktionen
Wettbewerbsvorteile zu generieren, für deren Realisierung das
Immobilienmanagement in hohem Maße verantwortlich ist.
37 Vgl. Schäfers (1997), S. 56.
37
Die sich ändernden Anforderungen der Konsumenten an die produzierenden
Unternehmen hinsichtlich Preis, Qualität, Lieferzeiten und Service am Kunden
führen zu einer Verschiebung in den Wirtschaftsstrukturen vom reinen
sekundären Wirtschaftssektor zum tertiären Wirtschaftssektor bzw. zu einer
vermehrten Berücksichtigung des Dienstleistungsaspekts in den
Produktionsbetrieben. Die Unternehmen versuchen, durch Abkehr von
standardisierten Massenprodukten und Hinwendung zu kundenspezifischen
Produkt- und Dienstleistungspaketen den genannten erhöhten
Kundenanforderungen zu begegnen.38 Daraus resultiert eine Zunahme von
Flächen für Bürotätigkeiten sowie eine engere räumliche Verzahnung von
Bürotätigkeiten wie z.B. Forschung & Entwicklung, Konstruktion, Service und
Logistik mit den eigentlichen produzierenden Bereichen und somit eine
Veränderung im Immobiliensystem der Unternehmen.
Die Konsequenz aus dieser Entwicklung ist die Verschiebung des quantitativen
Verhältnisses von Büro- zu Produktionsflächen hin zu Ersteren. Neben den
unmittelbaren baulichen Auswirkungen bedingt der Strukturwandel auch
veränderte Standortanforderungen. Mithin werden der Standort und die
Gestaltung von Unternehmensimmobilien zu einem entscheidenden Katalysator
für den strukturellen Wandel in den Unternehmen.39
Der gestiegene Wettbewerbsdruck führt zur Internationalisierung und
Globalisierung der Unternehmen. Motiv dafür ist nicht so sehr die Erschließung
neuer Absatzmärkte, sondern die Ausnutzung von Kostenvorteilen durch die
Verlagerung von Produktionsstätten an günstigere Standorte und die Gründung
von Kooperationen mit anderen Unternehmen derselben Branche. Die
zunehmende internationale Wirtschaftsverflechtung führt somit zu einer erhöhten
Mobilität der Unternehmensstandorte. In diesem Sinne haben auch
Eisenbahnunternehmen, und hier ist besonders der Bereich der Güterverkehre zu
nennen, in den letzten Jahren eine Vielzahl von Niederlassungen abseits des
„angestammten Betätigungsgebietes“ gegründet. Damit geht in der Regel auch
eine Internationalisierung der immobilienbezogenen Unternehmensaktivitäten
einher. Die Folge ist die Notwendigkeit der besonderen Beachtung der
immobilienrelevanten Agenden im Entscheidungsprozess. Unterschiedliche
Systeme im Raumordnungs-, Bau-, Planungs-, Umweltrecht, Miet- und
Kaufvertragsrecht, Steuerrecht etc. können unter Umständen erhebliche Probleme
darstellen. Die rechtzeitige Erkennung und Bewältigung dieser
38 Vgl. Schäfers (1997), S. 59.39 Vgl. Schäfers (1997), S. 60.
38
immobilienbezogenen Herausforderungen ist daher ein wichtiges Element im
Rahmen der Expansionsüberlegungen eines Unternehmens.40
Als weiterer Aspekt für die Bedeutung von Immobilien in Unternehmen und
deren Management seien auch die baulich-räumlichen Anpassungsprozesse in den
Unternehmen durch die veränderten Bedürfnisse der Mitarbeiter hinsichtlich der
Arbeitsinhalte und -plätze genannt. Begründet durch das ständig steigende
Bildungsniveau greifen Eigeninitiative, dezentrale Kompetenzen und
ganzheitliches Handeln Platz.41 Das Modell der hierarchischen Ordnung wird für
viele Unternehmen zunehmend obsolet. Dies führt zu veränderten
Nutzungsanforderungen an die Planung und die Gestaltung von
Büroarbeitsplätzen und -gebäuden. Von den Gebäuden erwarten die Mitarbeiter
neben optimalen physiologischen Bedingungen einerseits Privatheit, andererseits
aber auch das Angebot von Kommunikations- und Treffpunkten, die Projekt- und
Teamarbeit ermöglichen. Folglich wird die Attraktivität von Arbeitsplätzen
vermehrt ein wichtiger Indikator der Unternehmen in der Konkurrenz um
qualifizierte Mitarbeiter sein. Je höher die Qualifikation der Mitarbeiter, desto
größer der Druck auf die Unternehmen, einen attraktiven Unternehmensstandort
mit einem attraktiven Umfeld und attraktiven Räumlichkeiten zu bieten. In diesem
Zusammenhang ist davon auszugehen, dass das Gewicht von
Unternehmensimmobilien in mitarbeiterorientierten Aspekten in Zukunft weiter
zunehmen wird.
Als letzter Bereich ist noch die Gesetzgebung anzusprechen. Die gesetzlichen
Anforderungen besonders im Bereich des Umweltschutzes, des
Arbeitnehmerschutzes und des Gewerberechts sind ständig im Steigen begriffen
und beeinflussen unmittelbar das Immobiliensystem der Unternehmen. Eine
umweltorientierte Standortwahl, Architektur und Baugestaltung sowie
Grundstücks- und Gebäudebewirtschaftung gewinnen für die Unternehmen immer
mehr an Bedeutung. Dieser Herausforderung muss sich eine immobilienbezogene
Unternehmensführung verstärkt stellen und mit Problemlösungen aufwarten.
Die verschärfte Gesetzgebung im Bereich des Umweltschutzes hat schon
aufgrund der systemimmanenten Umweltbelastungen aus dem Eisenbahnbetrieb
und der Altlasten aus den Zerstörungen von Eisenbahnanlagen in den Weltkriegen
hohe Relevanz für das Immobilienmanagement in Eisenbahnunternehmen. Das
Drohpotential der ausgesprochen kapitalintensiven Sanierung dieser
Umweltbelastungen hat im Bereich der DB zur Ausprägung eines eigenen
Risikomanagements und in allen betrachteten Unternehmen zur Bildung von
40 Vgl. Schäfers (1997), S. 61.41 Vgl. Schäfers (1997), S. 62.
39
umfangreichen Rückstellungen für die Sanierung kontaminierter Immobilien
geführt.
Wenn man weiters davon ausgeht, dass die ehemals staatlichen
Eisenbahnunternehmen de facto noch immer im Eigentum von Staaten stehen, so
hat die Gesetzgebung als Instrument der letztgültigen Artikulierung von
Eigentümerinteressen einen überaus hohen Stellenwert. Die Einflussnahme des
Staates auf die Organisation und die wirtschaftlichen Gestionen von
Eisenbahnunternehmen haben oft unmittelbaren Einfluss auf die
Immobiliendimension des Unternehmens bzw. auf dessen
Immobilienmanagement. So wurden die ÖBB im Zuge ihrer Ausgliederung aus
dem staatlichen Haushalt nicht entschuldet. Dafür wurde das Unternehmen aber
ermächtigt bzw. beauftragt, die übernommenen Verbindlichkeiten über die
Verwertung von nicht betriebsnotwendigen Immobilien zu bedienen, was
wesentliche Auswirkungen auf die strategische, taktische und operative
Ausrichtung des Immobilienmanagements der ÖBB hat.42
Zusammenfassend betrachtet, führen die angesprochenen Umweltentwicklungen
und die sich daraus ergebenden Herausforderungen ohne Zweifel zu einer
deutlichen Aufwertung von Immobilien und deren Management im
Unternehmensgefüge. Es wächst die Notwendigkeit, ganzheitlich richtige
Immobilienentscheidungen zu treffen. Einem entsprechenden strategisch
orientierten Immobilienmanagement, welches auf adäquaten Analyse- und
Planungsinstrumenten fundiert ist, kommt daher eine entscheidende Bedeutung
zu. Dies bedeutet eine klare Abkehr von einer rein reaktiven hin zu einer
proaktiven Einbeziehung der Immobiliendimension in das
Unternehmensgeschehen.43
2.2.1.2 Kosten- und Vermögensdimension von Unternehmensimmobilien als
Herausforderung für die Unternehmen
Die Bedeutung von Immobilien in Unternehmen, und hier besonders in Non-
Property-Unternehmen, wird häufig unterschätzt. Sie führen ein Schattendasein
und sind selten im Fokus strategischer Betrachtungen. Dies ist umso
überraschender, wenn man sich die Dimension der Immobilien-Kosten für den
Unternehmenserfolg vor Augen führt.
42 In diesem Zusammenhang wird auf das Experteninterview mit dem ehemaligen Leiter des Immobilienbereichs der ÖBB im Anhang dieser Arbeit verwiesen.43 Vgl. Schäfers (1997), S. 64.
40
Bei näherer Betrachtung lassen sich Immobilien-Kosten nach der Quelle ihres
Entstehens in Immobilieninvestitionsfolgekosten und Immobilien-Nutzungskosten
unterscheiden. Diese Unterscheidung greift die in der Unternehmenspraxis
übliche Unterscheidung in Kosten der Immobilienbereitstellung und Kosten der
Immobilienbewirtschaftung auf. Unter den Investitionsfolgekosten sind jene
Kosten zu verstehen, die allein aus der Gebäudeinvestition resultieren und somit
primär beim Immobilien-Eigentümer im Zentrum der Betrachtungen stehen. Zu
ihnen zählen die Kapitalkosten, Abschreibungen, Steuern und Versicherungen. An
ihre Stelle treten beim Mieter oder Pächter einer Immobilie die vertraglich
vereinbarten Miet-, Pacht- oder Leasingkosten sowie die nutzungsabhängigen
Nebenkosten, die nicht vom Vermieter getragen werden. Die Immobilien-
Nutzungskosten umfassen diejenigen Kostenbestandteile, die für die vorgesehene
Nutzung der Gebäude und Außenanlagen und für die Gesamtheit der Maßnahmen
zur Bewahrung und Wiederherstellung des Sollzustandes von Gebäuden und
dazugehörigen Anlagen anfallen.44 Dabei ist zu betonen, dass die betriebs- und
produktspezifischen Personal- und Sachkosten nicht zu den Immobilien-
Nutzungskosten gehören. Ebenso sind Kosten, die auf die Änderungen der
Gebäudesubstanz im Rahmen von Umbaumaßnahmen zurückzuführen sind, nicht
als Nutzungskosten zu qualifizieren.
Dennoch mangelt es den Unternehmen am Bewusstsein hinsichtlich der
Kostendimensionen von Unternehmensimmobilien. Zudem werden
Immobilienkosten von den Unternehmen nicht einheitlich erhoben und
zugeordnet, was darauf zurückzuführen ist, dass die Immobilienkosten oftmals
gemeinsam mit anderen, immobilienfremden Kosten abgebildet werden. Dieses
Problem kann anhand des Modells des Immobilienkosten-Eisbergs bildhaft
veranschaulicht werden.
44 Vgl. Schäfers (1997), S. 66.
41
Abbildung 7: Modell des Immobilienkosten-Eisbergs45
Demnach gleichen die mit Immobilien verbundenen Kosten einem im Wasser
treibenden Eisberg. Ein Großteil der Kosten verbirgt sich unter der
Wasseroberfläche und ist dem Immobilien-Eigentümer bzw. -Nutzer oft nur über
differenzierte Tiefenanalysen vollständig zugänglich, beeinflussen aber den
Unternehmenserfolg oft erheblich. Empirische Untersuchungen in amerikanischen
Unternehmen zeigen, dass die Immobilienkosten 3-10% der jährlichen
Umsatzerlöse betragen bzw. sich in einer Größenordnung von 5-15% der
Gesamtkosten bewegen.46 Geht man davon aus, dass erst die völlige Klarheit über
Kosten und deren Strukturen zur Entwicklung und Durchführung zielgerichteter
Steuerungsmaßnahmen führen, so zeigen sich das Bedrohungspotential aus diesen
verdeckten Immobilienkosten bzw. die Chancen für den wirtschaftlichen Erfolg
eines Unternehmens durch ein Bekenntnis zu einem effektiven betrieblichen
Immobilienmanagement.
45 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 67.46 Vgl. Schäfers (1997), S. 66.
42
Ein zweiter wichtiger Aspekt hinsichtlich der Forderung nach einem betrieblichen
Immobilienmanagement ist im Erkennen der Vermögensdimension von
Immobilien in Unternehmen zu sehen. Die finanzwirtschaftliche Bedeutung der
Immobilien spiegelt sich in den Jahresabschlüssen wider. Die Auswertung der
Jahresabschlüsse großer börsennotierter österreichischer Unternehmen zeigt
folgendes Bild:
Abbildung 8: Anteil des Immobilienvermögens am Anlagevermögen ausgesuchter österreichischer Unternehmen
Bezüglich der Details zur Bewertung von (Immobilien-)Anlagen in den
betreffenden Unternehmen wird auf die in den Geschäftsberichten 2003 dieser
Unternehmen dargestellten Richtlinien verwiesen.
Branchen- oder unternehmensspezifisch ist der Anteil der Immobilien am
Anlagevermögen von Unternehmen noch deutlich größer. So liegt dieser Anteil
bei der Österreichischen Post AG bei etwa 55%, bei den Österreichischen
Bundesbahnen bei 50%. 47
47 Die gegenständlichen Daten wurden den Geschäftsberichten 2003 der angeführten Unternehmen entnommen.
43
Dazu ist bezüglich Non-Property-Unternehmen, die hier im Fokus der
Betrachtungen stehen, zu bedenken, dass aufgrund der einschlägigen
handelsrechtlichen Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften nur die um die
planmäßige Abschreibung verminderten Anschaffungs- oder Herstellungskosten
des Immobilienvermögens in der Bilanz der Unternehmen ausgewiesen sind.
Diese Buchwerte weichen im Allgemeinen erheblich von den tatsächlichen
Verkehrswerten der Immobilien ab. Denn während die meisten Betriebsmittel
über ihrer Lebensdauer an Wert verlieren, können Immobilien differenziert nach
Lage und Nutzung sowie nach Grundstück und Hochbauanlage eine
Wertsteigerung erfahren, was zur Bildung sog. „Stiller Reserven“ in den Büchern
der Unternehmen führt.
Gleichwohl wird in jüngster Vergangenheit ein neuer Schwerpunkt betont, auf
den strategische Maßnahmen von Unternehmen auszurichten seien. Die
Bedeutung von Unternehmensimmobilien und ihres Managements für den
Unternehmenswert („Shareholder Value“) rückt in der Unternehmenstheorie und
-praxis verstärkt in den Vordergrund.48
Dem Shareholder-Value-Ansatz liegt der Gedanke zugrunde, dass das Finanzziel
unternehmerischen Handelns die Erzielung einer ausreichenden Kapitalverzinsung
bzw. die Optimierung der Vermögenspositionen der Anteilseigener ist. Dieses
Finanzziel lenkt die Aufmerksamkeit des Managements direkt auf die wichtigsten
Hebel zur Steigerung des Unternehmenswertes. Dabei entspricht der
Unternehmenswert den zukünftigen Cash-flows, die mit den gewichteten
Kapitalkosten des Unternehmens oder einem branchenüblichen Zinssatz bzw.
einem Zinssatz aus einem erfolgten Benchmarking mit anderen Unternehmen
diskontiert werden. Aufgrund des engen inhaltlichen Zusammenhangs der
immobilienbezogenen Unternehmensaktivitäten mit dem im Primärbereich der
Unternehmen verfolgten Unternehmensstrategien kommt in Unternehmen mit
großem Immobilienvermögen dem Zusammenwirken von Immobilien- und
Unternehmensstrategien im Hinblick auf den Beitrag der Immobilien zum
Unternehmenswert eine besondere Bedeutung zu.
Gerade in der Bewertung von Immobilien in Eisenbahnunternehmen liegt aber
auch eine große Schwierigkeit:
Die Cash-flow-Ermittlung ist für sich genommen für viele Teile des
Immobilienvermögens in Eisenbahnunternehmen fast schon unmöglich, da diese
den Unternehmensbereichen „for free“ zur Verfügung gestellt werden. Als
Beispiel seien hier die enormen Grundstücksflächen der Schieneninfrastruktur zu
nennen, die in der Regel keiner Bepreisung unterliegen. Aus diesem Grund
48 Vgl. Schäfers (1997), S. 71.
44
führten in der Vergangenheit Vergleiche, die mit Property-Unternehmen getätigt
worden waren, zu schwerwiegenden Verzerrungen in der Interpretation des
Shareholder-Values aus der Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen.
Zudem sind die wirtschaftlichen Potentiale des Immobilienvermögens in
Eisenbahnunternehmen, die sich aus den bestehenden stillen Reserven in der
Bewertung des Immobilien-Anlagevermögens ergeben, in diesen Shareholder-
Value-Betrachtungen nicht durch Cash-flows abbildbar.
Aus den vorangegangenen Ausführungen ist deutlich geworden, dass
Immobilienentscheidungen mit zu den folgenschwersten Entscheidungen in
Unternehmen gehören. Ihre Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg und -wert
werden besonders durch die beträchtliche Höhe der gebundenen Finanzmittel, die
langfristige Bindung, die Erstarrung der Kostenstrukturen und die mangelnde
Korrekturfähigkeit bei Fehlentscheidungen hinsichtlich betrieblicher
Immobilieninvestitionen, und hier im betrieblich besonders relevanten Bereich der
Sonderimmobilien, deutlich.
Daher kommt einer integrierten Unternehmensfunktion „Immobilienmanagement“
zweifelsohne ein hohes strategisches Erfolgs- und Wertsteigerungspotential zu.
Die Ausnutzung dieses Potentials setzt notwendigerweise voraus, Immobilien als
Managementobjekte anzuerkennen, die zielorientiert und systematisch
„gemanagt“ werden müssen.49
2.2.2 Gegenstand und Ansatzpunkte eines strategischen Immobilienmanagements in Unternehmen
Die dargestellten Problembereiche zeigen die Notwendigkeit einer
systematischen, strategisch orientierten Begegnung der immobilienspezifischen
Herausforderungen in den Unternehmen. Trotzdem herrschen hinsichtlich des
Begriffs, der Merkmale und vor allem der Inhalte eines strategischen
Immobilienmanagements in Unternehmen unklare Vorstellungen.
In der anglo-amerikanischen Literatur werden Ansätze einer konzeptionellen,
strategisch orientierten Auseinandersetzung mit der Immobiliendimension in den
Unternehmen als „Corporate Real Estate Management“, „Strategic Facility-
Management“, „Strategic Property Management“ oder „Strategic Management of
Corporate Real Estate“ bezeichnet.50 In der deutschsprachigen Literatur wird für
das strategische Management von Unternehmensimmobilien der Begriff
„Corporate Real Estate Management“ (CREM) geführt.
49 Vgl. Schäfers (1997), S. 73.50 Vgl. Schäfers (1997), S. 81.
45
Das CREM wird in einer ersten Definition als das aktive, ergebnisorientierte,
strategische wie operative Management betriebnotwendiger Immobilien
verstanden. Als unternehmerische Führungskonzeption richtet es sich an Non-
Property-Unternehmen, die im Rahmen ihrer Unternehmensstrategie über
umfangreichen Grundbesitz verfügen.51
Diese Definition eines betrieblichen Immobilienmanagements greift insofern zu
kurz, als im Immobilien-Portfolio von Unternehmen regelmäßig auch nicht
betriebsnotwendige Immobilien beinhaltet sind, die gemäß der Forderung der
zielgerichteten Kanonisierung aller Unternehmensressourcen einen nicht
unwesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. In diesem
Zusammenhang wird auf die Ausführungen betreffend die betrieblichen
Immobilienarten in Eisenbahnunternehmen im Abschnitt 2.1.1.1 dieser Arbeit
verwiesen.
Eine prozessorientierte Definition beschreibt das den Begriff „Corporate Real
Estate Management“ im Sinne eines strategischen Managements als „eineFührungskonzeption für die Immobiliendimension in Non-Property-companies ..., in deren Mittelpunkt ein spezieller Prozeß steht, der ausgehend von den strategischen Zielsetzungen der Unternehmung durch eine systematische Planung, Steuerung und Kontrolle aller immobilienbezogenen Unternehmensaktivitäten einen Beitrag zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung leisten will.“52
Hinsichtlich den besonderen Verhältnisse in Eisenbahnunternehmen, die sich in
der notwendigen Verzahnung im Management von betriebsnotwendigen und nicht
betriebsnotwendigen Immobilien in der Umsetzung der übergeordneten
Unternehmensstrategie ergibt, ist der zweiten, prozessorientierten Definition des
CREM zu folgen.
Das Begriffsverständnis zum strategischen Immobilienmanagement in
Unternehmen kann auf Basis diesbezüglicher Entwicklungsstufen näher
beleuchtet werden. Eine Forschergruppe des Massachusetts Institute of
Technology (MIT) hat diesen Prozess in fünf Stufen beschrieben.53
Die Erfahrungen der Unternehmenspraxis und die Erkenntnisse der empirischen
Untersuchungen in den angeführten Eisenbahnunternehmen zeigen, dass die
Systematisierung des Fortgangs der Entwicklung eines strategischen
51 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 45.52 Schäfers (1997), S. 81.53 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 45.
46
Immobilienmanagements in Unternehmen trefflich dazu geeignet ist, den Status
des strategischen Immobilienmanagements in den betrachteten
Eisenbahnunternehmen grundlegend darzustellen.
Die Entwicklungsstufen der vom MIT beschriebenen Systematisierung werden im
Weiteren herausgearbeitet, um Ansatzpunkte für die inhaltliche Ausgestaltung
einer immobilienorientierten Managementkonzeption aufzuzeigen.
Abbildung 9: Entwicklungsstufen im Immobilienmanagement in Unternehmen54
In der als „Taskmaster“ umschriebenen ersten Entwicklungsstufe ist das
betriebliche Immobilienmanagement für die Bereitstellung und Instandhaltung der
Immobilien verantwortlich. Technikorientierte Fähigkeiten und Fertigkeiten
stehen im Mittelpunkt, während Denken in strategischen Kategorien nicht
erforderlich erscheint. Das immobilienbezogene Unternehmensverhalten ist als
reaktiv zu bezeichnen, da immobilienrelevante Erfordernisse erst aufgrund einer
aktuellen Bedarfssituation berücksichtigt werden. Kosten- und Wertaspekte
spielen in dieser Phase keine Rolle. Vielmehr werden die mit der Nutzung der
Immobilien verbundenen Kosten als Gemeinkosten auf
Gesamtunternehmensebene absorbiert. Für das einzelne Unternehmen können sich
54 Abbildung entnommen aus: Schulte/Schäfers, 1998, S. 46.
47
aus diesem reaktiven Verhalten im Immobilienmanagement langfristig Folgen
ergeben, die sich letztendlich negativ auf die Vermögens- und Ertragssituation
auswirken.55
Die zweite Entwicklungsstufe, als „Controller“ bezeichnet, stellt ein effizientes
Immobilien-Kostenmanagement, bedingt durch eine verstärkte Kostenorientierung
und die damit verbundene Suche nach Kostensenkungspotentialen, in den
Vordergrund. Aufgabe des Immobilienmanagements ist die Minimierung der mit
der Nutzung von Immobilien verbundenen Kosten mittels traditioneller
kostenanalytischer Methoden. Die primären Geschäftseinheiten werden vielfach
gleichzeitig mit Nutzungsentgelten in der Höhe der Abschreibungen belegt.
Obwohl der Immobilienbereich im Unternehmen vermehrt die Aufmerksamkeit
der Unternehmensführung erweckt, ist ihr Handeln weiterhin stark operativ
ausgerichtet.56
Die Realisierung von Wertschöpfungspotentialen durch die systematische Neu-
bzw. Umgestaltung betriebsnotwendiger Immobilien sowie eine aktive
Verwertung nicht betriebsnotwendiger Grundstücke und Gebäude im Rahmen
alternativer Drittnutzungen prägt das Verständnis des Immobilienmanagements in
der als „Dealmaker“ beschriebenen dritten Stufe. Marktvergleiche im Hinblick auf
Kosten und Raumstandards werden zunehmend entscheidungsrelevant. Die
einzelnen Unternehmenseinheiten werden weiterhin mit der Abschreibung
belastet oder müssen gegebenenfalls sogar die Opportunitätskosten des in
Immobilien gebundenen Kapitals tragen. In dieser Entwicklungsstufe wird dem
Immobilienmanagement erstmals die Fähigkeit der Problemlösung in den
Unternehmen zugestanden. Gleichwohl mangelt es weiterhin an einer
konzeptionellen Planung und Steuerung der betrieblichen Immobilienaktivitäten.57
Mit zunehmender Wettbewerbsintensität wenden sich die Unternehmen der
vierten Entwicklungsstufe zu, die mit dem Begriff „Intrapreneur“ belegt ist.
Zentrale Aufgabe des Immobilienmanagements ist, die Wettbewerbsfähigkeit der
Geschäftseinheiten durch die Formulierung geeigneter strategischer Konzepte zu
sichern bzw. zu stärken. Zu diesem Zweck werden die für die
Immobiliendimension zuständigen Entscheidungsträger erstmalig in den
strategischen Planungsprozess der Unternehmung bzw. der Geschäftseinheit
integriert. Für die Leistung des Immobilienmanagements entrichten die
Unternehmenseinheiten marktübliche Preise. Umgekehrt muss dieses den Wert
seiner Leistungen durch unternehmensinterne und -externe Vergleiche
55 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 46.56 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 47.57 Vgl. Schäfers (1997), S. 84.
48
verdeutlichen. Mit der Hinwendung zu dieser Entwicklungsstufe vollziehen die
Unternehmen einen wichtigen Schritt hin zu einem strategisch orientierten
Immobilienmanagement. Allerdings ist die Aufgabenerfüllung des
Immobilienmanagements in dieser Entwicklungsstufe als reaktiv hinsichtlich der
Zielsetzungen des Unternehmens und der Anforderungen der Geschäftseinheiten
zu sehen. Es fehlt eine kritische Auseinandersetzung mit den Unternehmens- bzw.
Geschäftsfeldstrategien und den ihnen zugrunde liegenden Planungsprämissen in
Bezug auf ihren immobilienrelevanten Gehalt.58
Die letzte Entwicklungsstufe, die mit dem Begriff „Business Strategist“
umschrieben wird, bildet den Endpunkt in diesem Modell. Kennzeichnend ist,
dass sich der Planungs- und Entscheidungshorizont im CREM nicht mehr nur in
der Bewältigung aktueller Probleme erschöpft, sondern vielmehr auf die
Entwicklung langfristiger Erfolgspotentiale gerichtet ist. Dementsprechend muss
sich das Immobilienmanagement aktiv mit der Identifikation und Bewertung
ökonomischer, ökologischer und technologischer Trends auseinandersetzen, die
die zukünftige Struktur des betrieblichen Immobilien-Portfolios und letztlich die
Wettbewerbsfähigkeit des Gesamtunternehmens bestimmen. Hieraus ergibt sich
der Anspruch an das Immobilienmanagement, immobilienrelevante
Problemstellungen aus den Unternehmenszielen und -strategien schon im
Entwicklungsprozess zu antizipieren und entsprechende Lösungen zu entwickeln,
bevor sich dies als akuter Bedarf oder Forderung im Unternehmen oder in der es
umgebenden Umwelt manifestiert Diese proaktive Verhaltensausrichtung im
Immobilienmanagement findet nicht zuletzt ihren Niederschlag in einer
integrierten Unternehmens- und Immobilienplanung. Aus instrumenteller Sicht ist
kennzeichnend für diese Phase, dass den Geschäftseinheiten weiterhin
Marktpreise angelastet werden, wobei im Einzelfall eine Überprüfung der
Nutzung im Rahmen der Gesamtzieloptimierung vorgenommen wird.59
Der Grad der Professionalität und Komplexität eines strategischen
Immobilienmanagements hängt diesen Darstellungen zufolge im Wesentlichen
davon ab, inwieweit sich ein Unternehmen im steigenden Wettbewerb behaupten
muss und dazu zur Optimierung des Einsatzes seiner Ressourcen angehalten ist. In
diesem Prozess erfolgt auch der Wandel in der Betrachtung und strategischen
Bewertung bzw. Steuerung der betrieblichen Immobiliendimension.
Gerade Eisenbahnunternehmen mussten sich nach ihrer Verselbstständigung
infolge der Ausgliederung aus den staatlichen Haushalten und der
Liberalisierungspolitik der Europäischen Union im Transport- und
58 Vgl. Schäfers (1997), S. 84.59 Vgl. Schäfers (1997), S. 85.
49
Eisenbahnwesen sehr rasch auf ein Bestehen im Wettbewerb mit anderen
Verkehrsträgern und Eisenbahnunternehmen einstellen. Dies führte zu einem
grundlegenden Wandel in der Ausprägung der Betrachtungsweise und den
Managementaktivitäten, und hier besonders in den strategischen
Managementaktivitäten, betreffend ihre Immobilien. Vertiefend wird dazu im
empirischen Teil dieser Arbeit eingegangen.
Zusammenfassend sollen der traditionelle Ansatz zum betrieblichen
Immobilienmanagement und jener eines strategischen Immobilienmanagements in
ihren verschiedenen Aspekten vergleichend dargestellt werden. Die folgende
Abbildung stellt dies in komprimierter Form dar.
Abbildung 10: Paradigmenwechsel im Immobilienmanagement60
60 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 86.
50
2.2.3 Rolle der Unternehmensführung bei der Festlegung der strategischenGrundausrichtung im Immobilienmanagement
Die vorstehenden Ausführungen haben ein verändertes Bewusstsein in Bezug auf
das Management von Unternehmensimmobilien hin zu einer ganzheitlichen
Betrachtung innerhalb der Unternehmensführung gezeigt.
Die strategischen Vorgaben an das betriebliche Immobilienmanagement leiten
sich in diesem Zusammenhang von den übergeordneten strategischen
Zielsetzungen der Unternehmung ab. Die Festsetzung, Veränderung und
Durchsetzung dieser, allen Bereichen des Unternehmens übergeordneten Strategie
obliegt der Unternehmensführung.
Im Sinne der Notwendigkeit der ganzheitlichen Betrachtung von
Unternehmensimmobilien innerhalb der Unternehmensführung hat diese unter
Berücksichtigung der gegenwärtigen und zukünftigen Umwelt- und
Unternehmensentwicklung Grundsatzentscheidungen hinsichtlich der
Standortauswahl für Immobilien, der baulichen und architektonischen Gestaltung
von Immobilienprojekten, der Wahl und Ausgestaltung von Investitions- bzw.
Bereitstellungsformen für Immobilien für den betrieblich bedingten Bedarf sowie
der Art und Weise der Verwertung nicht betriebsnotwendiger Immobilien etc. zu
treffen.61 Diese Zielsetzungen wirken direkt auf das CREM ein, welches die
Aufgabe der Bereitstellung und Bewirtschaftung von Flächen in der von der
übergeordneten Unternehmensstrategie abgeleiteten Quantität und Qualität für die
Primär- oder Kernbereiche der Unternehmung hat.
Die Immobilienstrategie eines Unternehmens ist dabei als Querschnittstrategie zu
begreifen. Sie unterstützt zum einen die strategische Ausrichtung des
Unternehmens auf der Ebene der strategischen Geschäftsfelder im Bereich des
betriebsnotwendigen Immobilienbestandes, um dort im Zusammenspiel mit
anderen Funktionsstrategien die Wettbewerbsstrategien des Unternehmens
wirkungsvoll zu verwirklichen. Zum anderen trägt die Immobilienstrategie durch
eigene Geschäftsfeldstrategien im Bereich der Liegenschaften auch selbstständig
zum Unternehmenserfolg im Rahmen der vorgegebenen Unternehmensstrategie
bei.62 Die angeführten Bereiche des strategischen Immobilienmanagements stehen
im engen inhaltlichen Kontext, da die isolierte strategische Betrachtung von
betriebsnotwendigen Immobilien und Liegenschaften schon wegen der in der
Realität bestehenden synergetischen und symbiotischen Verbindung nicht
61 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 49.62 Vgl. Schäfers (1997), S. 89.
51
zweckmäßig ist. So liegen in Eisenbahnunternehmen die standortbezogen
wertvollsten Flächen im Bereich von Bahnhöfen und sind in der Regel mit
Schieneninfrastruktur belegt. Erst die Erstellung einer Immobilienstrategie am
konkreten Standort kann zur Optimierung des Ressourceneinsatzes betreffend die
betriebsnotwendigen Schieneninfrastruktur-Immobilien in Verbindung mit der
Freimachung der „richtigen“, d.h. am Markt erfolgreich platzierbaren
Grundstücksflächen führen. Die taktische und operative Umsetzung dieser
Querschnittstrategie erfolgt im Rahmen eines übergreifenden betrieblichen
Immobilienmanagements (CREM).
Abbildung 11: Immobilienmanagement im Kontext der strategischen Gesamtsicht von Unternehmen63
Die Abbildung macht deutlich, dass die Unternehmensführung unter
Berücksichtigung der geschäfts- und immobilienspezifischen
Wettbewerbssituation die Rolle der Immobiliendimension als
Wettbewerbsparameter zu bestimmen hat, die sich dann in den von der
Unternehmensführung festzulegenden Plänen zur Ressourcenallokation besonders
zu Immobilien manifestiert.
63 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 90.
52
Die Implikationen der übergeordneten Unternehmensstrategie auf die
Immobilienressourcen des Unternehmens können aus drei grundsätzlichen
Perspektiven beschrieben werden:64
1. Flächenbedarf aufgrund übergeordneter Unternehmensziele,
2. strategischer Bedarf an immobiliaren Ressourcen und
3. technischer Flächenbedarf
Der Flächenbedarf aufgrund übergeordneter Unternehmensziele leitet sich aus
dem Unternehmenszweck, den Unternehmensgrundsätzen (grundsätzliche
Regelungen zur Miete-Kauf-Problematik, Gestaltung der Gebäude nach
städtebaulichen Gesichtspunkten, hohe Anforderungen an die architektonische
Qualität und die Ausstattung aufgrund einer starken Mitarbeiterorientierung, hohe
Anforderungen an die Grundstücksnutzung und die verwendeten Baumaterialien
aufgrund einer starken Umweltschutzorientierung etc.) und der Corporate Identity
(durch die Standortwahl, die Architektur und das Erscheinungsbild der Immobilie)
ab.
Der strategisch motivierte Ressourcenbedarf manifestiert sich besonders in der
Senkung der Immobilienkosten zur Stärkung der Wettbewerbsposition
(Gefährdung der Wettbewerbsposition durch ungerechtfertigt hohe Kosten für die
Bereitstellung betrieblicher Immobilien, Beeinträchtigung der Spielräume in der
Preispolitik durch hohe immobilienrelevante Fixkosten), der Verhinderung von
Konkurrenz (Halten von Flächen zur Verhinderung der Stärkung der Position von
Mitbewerbern), aus finanzwirtschaftlichen Erfordernissen (Deckung von
Liquidationsbedarf durch Immobilien-Verkauf oder Sale-and-lease-back-
Verfahren), aus der Notwendigkeit der Sicherung strategischer Optionen
(Vorhaltung von nicht oder suboptimal genutzten Immobilien, deren rechtliche
oder betriebswirtschaftlich sinnvolle Nutzung zu einem späteren Zeitpunkt wieder
von Bedeutung sein kann) und der Abwehr feindlicher Übernahmen (besonders
durch Informationsineffizienzen aufgrund fehlender Möglichkeit der realistischen
Vermögensbewertung bei Immobilien und durch Produktionsineffizienzen wegen
der Unmöglichkeit der Zuführung von Immobilien zu ihrer ständig besten
Verwendung).
Auch der technische Flächenbedarf ergibt sich maßgeblich aus den
übergeordneten Unternehmensgrundsätzen und strategischen Zielsetzungen.
Anders als bei den oben angeführten Einflussgrößen findet die Immobilie hier
allerdings nicht explizit Berücksichtigung in der Planung, sondern der
Flächenbedarf wird aus der übergeordneten Planung abgeleitet und ist
64 Vgl. Pfnür (2004), S. 72ff.
53
entsprechend kostenoptimal bereitzustellen. Als übergeordnete Einflussgrößen
zum technischen Flächenbedarf sind hier Veränderungen in der
Unternehmensgröße, den Leistungserstellungsprozessen, der Produktpalette, der
Flächenproduktivität (besonders durch Reorganisationsprozesse im Unternehmen)
und der Standortverlagerung zu nennen.
Weiters hat die Unternehmensführung für die generelle Überwachung und
Steuerung des Immobilienportfolios zu sorgen. Dies kann durch die
Implementierung eines leistungsfähigen Immobilien-Informationssystems und
durch die Institutionalisierung immobilienspezifischer Zielvereinbarungs-,
Planungs- und Kontrollsysteme gesichert werden.65
Obwohl das Top-Management der betrieblichen Immobiliendimension durchaus
eine hohe Wichtigkeit in der Unterstützung bzw. Verbesserung der
unternehmerischen Zielerreichung zugesteht66, lässt sich in der Realität
beobachten, dass die oberste Unternehmensführung sich bei
immobilienstrategischen Entscheidungen in weitgehender Zurückhaltung übt.
Dies kann seinen Ursprung in der Herkunft und Ausbildung dieser Führungskräfte
haben. Die häufig bemerkbare Überforderung der Unternehmensführung mit
immobilienspezifischen Fragestellungen wird oftmals kompensiert mit
„immobilienwirtschaftlichem Hausverstand“:
„But most senior managers do not have commercial real estate experience, although they may think otherwise, having had experience in buying and selling their personal homes.“67
Andererseits hängt die Effektivität und Effizienz des betrieblichen
Immobilienmanagements von der generellen Grundhaltung des Top-Managements
bezüglich immobilienstrategischer Entscheidungen ab:
„Den Grundhaltungen der obersten Führungskräfte kommt für das immobilienstrategische Verhalten der Unternehmen große Bedeutung zu, da sich die Ausgestaltung des Immobilienmanagements an der entsprechendenGrundhaltung und an den durch sie definierten strategischen Rahmenbedingungen orientiert.“68
65 Vgl. Schäfers (1997), S. 91.66 Vgl. Pfnür (2004), S. 76.67 Vgl. Schäfers (1997), S. 91, zitiert nach Nourse (1989), Corporate Real Estate, S. 1014 - 1030.68 Schäfers (1997), S. 92.
54
Auf dieser Basis lassen sich drei idealtypische Grundhaltungen unterscheiden, die
der folgenden Darstellung zu entnehmen sind.
Abbildung 12: Typologie der immobilienstrategischen Grundhaltungen der Unternehmensführung69
Die obige Darstellung bringt einen Entwicklungsprozess zum Ausdruck, den die
Unternehmensführung in Hinblick auf ihre Sensibilisierung auf die
Immobiliendimension im Unternehmen durchläuft. Mit dem Steigen des Grads
des immobilienorientierten Denkens erhöht sich auch die Effizienz und
Effektivität des betrieblichen Immobilienmanagements. Die Integration der
Immobilienstrategie in die übergeordnete Unternehmensstrategie gewinnt im
gleichen Maß anBedeutung.
Die Rolle der Unternehmensführung bei der strategischen Ausrichtung des
Immobilienmanagements ist einerseits die einer integrierenden Instanz
hinsichtlich der Einbettung der betrieblichen Immobilienstrategie, respektive des
betrieblichen Immobilienmanagements, in die aus den Unternehmens- und
Umweltentwicklungen resultierende übergeordnete Unternehmensstrategie. Dabei
69 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 93.
55
ist die betriebliche Immobilienstrategie auf der Ebene der strategischen
Geschäftsfelder des Unternehmens darzustellen.
Andererseits soll die Unternehmensführung in Anbetracht der Wichtigkeit der
Immobiliendimension als Wettbewerbsparameter aktiv die
immobilienstrategischen Grundsatzentscheidungen aus ihrer Perspektive
mitgestalten und unterstützen. Angesichts der strategischen und
finanzwirtschaftlichen Bedeutung von Immobilien ist klar, dass der professionelle,
strategische Umgang mit Immobilien keine Tätigkeit ist, die an Stäbe oder
Experten delegiert werden kann, sondern ein wesentlicher Anspruch an die
Unternehmensleistung zur Sicherstellung der Erreichung der Unternehmensziele.
56
2.3 Bausteine eines strategischen Immobilienmanagements in Eisenbahnunternehmen
In den vorhergehenden Abschnitten wurde neben der Beschreibung der
Grundlagen zum Verständnis der Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen
besonders auf die Notwendigkeit eines strategischen Immobilienmanagements im
Allgemeinen und dessen grundlegende Ausformung in den betrachteten
Eisenbahnunternehmen Bezug genommen. Dabei wurden die Aussagen aus
Literatur und Lehre jeweils mit den tatsächlichen Erscheinungsformen in der
Unternehmenspraxis in Verbindung gesetzt.
Auf dieser Basis sollen nun in einer vertiefenden Betrachtung die Fundamente
und Bausteine eines strategischen Immobilienmanagements in
Eisenbahnunternehmen nicht weniger praxisorientiert beschrieben werden. Dabei
wird der Bogen von den immobilienorientierten Analysen über die
grundsätzlichen strategischen Ausrichtungen im Immobilienmanagement hin zu
den Fragestellungen der konkreten Implementierung von Instrumentarien und
Organisationsstrukturen gespannt.
2.3.1 Strategische Analysen als informatorische Grundlage im Immobilienmanagement
Strategische Analysen stellen die Basis für die bewusste Ziel- und
Strategieentwicklung dar. Ihre vorrangige Aufgabe sind die problemadäquate
Generierung, Aufbereitung und Bereitstellung strategisch relevanter
Informationen sowie die dadurch bedingte Schaffung eines strategischen
Problembewusstseins.70 Sie beschreiben den Rahmen und geben die Zielsetzung
für ein strategisches Immobilienmanagement.
Die strategische Analyse umfasst Unternehmens- und Umfeldanalyse. Die
Ergebnisse dieser Partialanalysen werden durch die Portfolioanalyse
zusammengeführt.
Dabei ist von den Stärken und Schwächen des Unternehmens im Verhältnis zu
den Bedrohungen und Möglichkeiten seines Umfeldes auszugehen. Diese stellen
den Rahmen für die Chancen und Risken im Immobilienmanagement dar. In
Kombination mit den Chancen und Risken des Umfelds wird in den Analysen auf
die Wettbewerbsvorteile und -nachteile des Unternehmens hingewiesen. Weitere
Aufgaben der strategischen Analyse bestehen in der Abgrenzung strategischer
70 Vgl. Schäfers (1997), S. 94.
57
Geschäftsfelder und der Identifizierung von strategischen Erfolgspotentialen des
Unternehmens.71
2.3.1.1 Immobilienorientierte Umweltanalyse
Die Lehre unterscheidet innerhalb der immobilienorientierten Umweltanalyse die
Analyse der globalen und die einer aufgabenbezogenen Umwelt:72
Die globale Umwelt setzt sich aus der Prognose und Diagnose der
technologischen, gesamtwirtschaftlichen, gesellschaftlichen, politisch-rechtlichen
und ökologischen Rahmenbedingungen zusammen. Die Auswirkungen der
globalen Umwelt auf die beschriebenen Eisenbahnunternehmen wurden im
Zusammenhang mit dem Wertewandel im Immobilienmanagement (siehe
Abschnitt 2.2.1.1) bereits dargestellt.
Die aufgabenbezogene Umwelt beschreibt die Faktoren, die von unmittelbarer
Relevanz für das Immobilienmanagement sind, also Aktivitäten der
Immobilienbranche und ihrer Akteure. Maßgeblich dabei ist das Erkennen, wie
das Unternehmen, respektive sein Immobilien-Portfolio, zur Branche steht und
welche Strategien ihm potentiell zur Verfügung stehen.
Hinsichtlich Eisenbahnunternehmen kann hier eine beschaffungsorientierte und
eine absatzorientierte Sichtweise unterschieden werden:
In der beschaffungsorientierten Sichtweise ist der Frage nachzugehen, wie das
Unternehmen in das Branchengefüge als Abnehmer bzw. Mieter hineinwirkt.
Gerade in diesem Bereich hat sich in den letzten Jahren ein merkbarer Wandel im
Selbstverständnis der Eisenbahnunternehmen betreffend die Nutzung externer
Ressourcen vollzogen. Die ehemals grundlegende Ausrichtung der eigenen,
bedarfsgerechten Schaffung von Flächen und Vorhaltung von Personalressourcen
zu Immobilienmanagement-Dienstleistungen besteht nicht mehr. Vielmehr sieht
sich das betriebliche Immobilienmanagement in Eisenbahnunternehmen in einer
„Bestellerfunktion“ hinsichtlich des Zukaufs von operativen Dienstleistungen
vom Drittmarkt. Auch die Anmietung von Flächen im Bereich von Büro- und
Gewerbeimmobilien anstatt der Durchführung von Eigeninvestitionen in diesem
Bereich unterstreicht diese Entwicklung. Der maßgebliche Grund für diese
Änderungen ist im Zurückziehen aus den operativen Dienstleistungen (z.B.
Reinigung, Bau) und in der Konzentration auf die Kerngeschäfte des
71 Vgl. von Jürgensonn (1998), S. 9872 Vgl. Schäfers (1997), S. 100 ff.
58
Unternehmens infolge des ständig wachsenden Kosten- und Wettbewerbsdrucks
zu sehen.
In der absatzorientierten Sicht kann ein Eisenbahnunternehmen auch als Anbieter
von Immobilien oder Dienstleistungen auftreten, indem Überkapazitäten im
Bereich von Flächen und des Personals am Drittmarkt angeboten werden. In den
betrachteten Eisenbahnunternehmen ist es nahezu eine strategische
Hauptausrichtung des Immobilienmanagements, frei werdende oder nicht
betriebsnotwendige Immobilien einer Entwicklung und/oder Verwertung
zuzuführen und dadurch zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses
beizutragen. Gerade in der Immobilienverwertung wurde aufgrund dieser
strategischen Zielsetzung von einer reaktiven Verwertung von Immobilien
abgegangen und die Immobilienentwicklung und -verwertung durch die bewusste
Analyse von potentiellen Kunden und konkurrenzierenden Mitanbietern in eine
aktive Verwertung gewandelt. Als passende Beispiele für diese Vorgehensweise
seien die Entwicklungsprojekte der betrachteten Eisenbahnen an großen
Personenbahnhöfen genannt, wo weit über die reine Funktion der intermodalen
Verkehrsverknüpfung hinaus kommerzielle Flächen zur potential- und
bedarfsorientierten Versorgung der Reisenden und des Bahnhofsumfeldes
geschaffen wurden.
Schließlich können Eisenbahnunternehmen auch durch das Anbieten von
Immobilienmanagement-Dienstleistungen in die Branche eindringen. Als
Beispiele können hier die Durchführung von Projektentwicklungen, allein oder in
Kooperation mit Developern, das Anbieten von Bauherstellungsleistungen sowie
von Dienstleistungen aus dem Bereich des Facility-Managements genannt
werden.
2.3.1.2 Immobilienorientierte Unternehmensanalyse
Während sich die immobilienorientierte Umweltanalyse mit dem
Handlungsspielraum des Unternehmens betreffend das Management seines
Immobilienbestandes auseinandersetzt, legt die immobilienorientierte
Unternehmensanalyse aus der Analyse der Strukturen und Ressourcen im
Immobilienmanagement heraus den Fokus auf die Frage der konkreten
Handlungsoptionen des Immobilienmanagements innerhalb des Unternehmens.
Als Instrumentarien der immobilienbezogenen Unternehmensanalyse werden die
Stärken/Schwächen-Analyse und das Immobilien-Benchmarking als integrative
Analysetechnik beschrieben.
59
Die Stärken/Schwächen-Analyse analysiert und bewertet die Ressourcenpotentiale
im Immobilienmanagement eines Unternehmens. Dies hat unter dem
Gesichtspunkt der Verfügbarkeit von Ressourcenpotentialen für strategische
Entscheidungen zu erfolgen. Neben der Aufdeckung von Stärken als Chancen und
Schwächen als Risken ist die bewusste und systematische Auseinandersetzung der
Unternehmensführung mit der immobilienorientierten Unternehmenssituation als
Funktion der Stärken/Schwächen-Analyse zu nennen.73 Die Beurteilung der
Unternehmenssituation wird in der Stärken/Schwächen-Analyse in Relation zur
Konkurrenz beurteilt. Dazu wird das eigene Stärken/Schwächen-Profil mit dem
geschätzten Stärken/Schwächen-Profil wichtiger Mitbewerber verglichen.
Die Analyse der Stärken und Schwächen wird dabei in einer zusammenführenden
Betrachtung der Ressourcenpotentiale aus dem Immobilien-Portfolio selber, der
Potentiale aus den Personalressourcen des Immobilienmanagements und dem
Potentialbereich der Systeme, Strukturen und der Organisation im
Immobilienmanagement eines Unternehmens durchgeführt, da diese einzelnen
Potentialbereiche in der Darstellung des Gesamtpotentials jeweils einen Teil zum
Ganzen beitragen und sich dabei gegenseitig ergänzen und beeinflussen.
73 Vgl. Schäfers (1997), S. 106 f.
60
Abbildung 13: Kritische Faktoren der Stärken/Schwächen-Analyse im Immobilienmanagement74
Besonders den finanzwirtschaftlichen, leistungswirtschaftlichen und physischen
Ressourcenpotentialen betreffend die Immobiliendimension und das
Immobilienmanagement in den betrachteten Eisenbahnunternehmen kommt große
Bedeutung zu. Der Grund dafür ist in der Tatsache zu sehen, dass die
Konzernplanungen in Eisenbahnunternehmen jeweils auf ein definiertes Ergebnis
aus der Bewirtschaftung des betrieblichen Immobilienbestandes abstellen und im
Einzelfall, besonders in Umstrukturierungsprozessen, sogar darauf ausgerichtet
sind.
Als plakatives Beispiel seien die ÖBB genannt, wo neben dem Ertrag aus der
Verpachtung von schieneninfrastrukturellen Anlagen an die Tochter-
Aktiengesellschaft ÖBB-Infrastruktur Betrieb AG ein definierter Ertrag aus der
Bewirtschaftung und Verwertung von Immobilien zur Bedienung von
übertragenen Verbindlichkeiten aus der Durchführung von Investitionen in die
Schieneninfrastruktur notwendig ist.
74 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 108.
61
Neben den finanzwirtschaftlichen Ressourcenpotentialen ist die Kostendimension
der leistungswirtschaftlichen Ressourcenpotentiale und die Sicherstellung der
Erträge in ihrer Höhe, Stabilität und Nachhaltigkeit durch die physischen
Ressourcenpotentiale des Immobilienportfolios aufgrund der angeführten
Zielsetzung vorrangig zu betrachten. Zudem gewinnt der Aufbau von
infrastrukturellen Ressourcenpotentialen in den betrachteten
Eisenbahnunternehmen wegen der unterstützenden und verstärkenden Funktion
der finanzwirtschaftlichen Ressourcenpotentiale immer mehr an Wichtigkeit.
Ein weiteres Instrument der immobilienorientierten Unternehmensanalyse ist im
Immobilien-Benchmarking zu sehen.
Immobilien-Benchmarking wird als „ein systematischer und kontinuierlicher Prozeß zur Erhebung und Analyse von Daten verstanden, der anhand geeigneter Vergleichsindikatoren eine relative Bestimmung der strategischen Ausgangslage des unternehmenseigenen Immobilien-Portfolios und seines Management im Verhältnis zu anderen Unternehmen ermöglicht.“75
Auch im Immobilien-Benchmarking ist als Ziel die relative Wettbewerbsposition
eines Unternehmens bezogen auf seine Immobiliendimension aus der
Identifikation notwendiger strategischer Managementmaßnahmen zu verbessern.
Gerade die großen Immobilienbestände von Eisenbahnunternehmen eröffnen die
Möglichkeit, über den Vergleich der eigenen Objekte untereinander und deren
Messung am errechneten Durchschnitt eines benchmarkfähigen Wertes oder eines
anderen Zielwertes in einem definierten Immobilien-Cluster des eigenen
Bestandes erste Aussagen zum Veränderungsziel bzw. den
Veränderungsmaßnahmen zu treffen. Als wesentlich ist auch hier die Auswahl
von vergleichbaren Objekten und deren Zusammenfassung im auszuwertenden
Cluster im Sinne eines „apples-to-apples“-Vergleiches zu sehen.
Wenngleich hier die Messung der Effizienz des eigenen Immobilienmanagements
bzw. des eigenen Immobilienbestandes nicht relativ zum Immobilienbestand eines
anderen Unternehmens stattfindet, sondern am eigenen Immobilienbestand
durchgeführt wird, ist die Durchführung des „internen Immobilien-
Benchmarkings“ dennoch von hoher praktischer Relevanz:
Gerade im Bereich von Sonderimmobilien, wie es sie in Eisenbahnunternehmen
zuhauf gibt, stehen oft nicht genügend repräsentative Daten für
unternehmensübergreifende Vergleiche zur Verfügung. Um nun dennoch die
75 Schäfers (1997), S. 116.
62
Effizienz in der Bewirtschaftung des eigenen Immobilienbestandes zu erheben
und daraus strategische Entscheidungen im Immobilienmanagement abzuleiten,
ist der Vergleich von Immobilien der gleichen Art im eigenen Bestand ein
taugliches Mittel zur Generierung von Basisdaten. Voraussetzung dafür ist auch
hier eine genügend große Anzahl von Immobilien in einem definierten
Immobilien-Cluster, innerhalb dem Daten erhoben und Vergleiche gezogen
werden.
Besonderes Augenmerk ist auf die Auswahl der Benchmarking-Kriterien zu legen.
Diese sollen zu einer raschen Beurteilung der, gemessen an anderen
Unternehmen, relativen Effizienz im Immobilienmanagement führen. Dazu sind
als Benchmarking-Kriterien geeignete Vergleichsmaßstäbe bzw. Kennzahlen zu
verwenden, die auf einem hohen Abstraktions- bzw. Verdichtungsniveau eine
schnelle Eingrenzung der relativen Positionen des Unternehmens bei der Nutzung
seiner Immobilien-Ressourcen ermöglichen.
Schäfers versucht aus der Vielzahl möglicher Immobilien-Benchmarks eine
sinnvolle Klassifizierung zu entwerfen und gibt folgendes Raster:
Abbildung 14: Systematisierung von Immobilien-Benchmarks76
76 Abbildung entnommen aus: Schäfers (1997), S. 119.
63
Danach werden leistungswirtschaftliche und finanzwirtschaftliche Kriterien
unterschieden. Innerhalb der leistungswirtschaftlichen Kategorie können
quantitative Benchmarks von den qualitativen unterschieden werden. Die
Anwendung leistungswirtschaftlicher Kriterien erscheint insoweit wesentlich, als
erst über die Einbeziehung der zugrunde liegenden leistungswirtschaftlichen
Prozesse und Faktoren jene Maßnahmen im eigenen betriebsnotwendigen
Immobilien-Portfolio vorgenommen werden können, die die Kosten nachhaltig
beeinflussen.
Die finanzwirtschaftlichen Indikatoren liefern zum einen inputorientierte
Informationen bezüglich der Schaffung, Bereitstellung und Aufrechterhaltung der
Immobilienressourcen im Unternehmen, zum anderen stellen sie eine Beziehung
des erreichten Outputs zu den dafür eingesetzten Immobilienressourcen her.
Grundvoraussetzung für die Schaffung einer möglichst hohen Diagnose- und
Aussagekraft ist die einheitliche Definition von Kosten- und Flächenstandards.
Auch sind die Immobilien-Nutzungsart, die Altersstruktur und die
eigentumsrechtliche Situation der Nutzung in die Unterschiedsbetrachtung im
Sinne eines „apples-to-apples“-Vergleiches differenziert einzubeziehen. Die
festgestellten Unterschiede sind zwingend einer Analyse ihrer Ursachen und
Einflussgrößen zu unterziehen. Die direkte Anwendung der erhobenen Zahlen
generiert nicht jene Qualität der Informationen und Informationsschlüsse, die dazu
geeignet ist, seriös Veränderungsziele und -maßnahmen aus dem Immobilien-
Benchmarking abzuleiten.77
2.3.1.3 Immobilienorientierte Portfolioanalyse
Die Ergebnisse der oben dargestellten immobilienorientierten Partialanalysen sind
in einem weiteren Schritt zu einer Totalanalyse zu integrieren. Zielsetzung dabei
ist die Schaffung eines Überblicks über die strategische Gesamtsituation im
Immobilienmanagement, um daraus Anknüpfungspunkte zur Formulierung
immobilienbezogener Unternehmensstrategien zu erhalten.
Die Notwendigkeit dieser Integration ergibt sich aus dem Problem, dass sich
Handlungsoptionen im Immobilienmanagement zur nachhaltigen Erreichung der
strategischen Zielsetzungen nicht allein auf der Basis vielfältiger, objektbezogener
Einzelanalysen entwickeln lassen, sondern vielmehr auf einer Gesamtsicht der
bislang isoliert betrachteten Analyse- und Planungsobjekte beruhen sollten. Die
Portfolioanalyse liefert dazu einen zentralen Beitrag, da sie die erforderliche
Integrationsfunktion übernimmt.
77 Vgl. Schäfers (1997), S. 122.
64
Wie vertiefend im Abschnitt 2.3.3.2 ausgeführt wird, ist der Grundgedanke jeder
Portfolioanalyse, die einzelnen Produkt-/Marktkombinationen,
Ressourcenpotentiale etc. als Analyseobjekte in Bezug auf unterschiedliche
Markt- und Umweltentwicklungen darzustellen und parallel dazu ihre spezifische
Stärken/Schwächen-Situation im relativen Vergleich auszuweisen. Somit ist Ziel
der Portfolioanalyse, ein Referenzsystem zur strategischen Positionierung zu
bieten und Anhaltspunkte zur Ausgewogenheit der Zusammensetzung und
Ausprägung gemessen an vorstehenden Zielsetzungen aus einer gesamthaften
Perspektive zu gewinnen.
Zum Zweck der immobilienorientierten Portfolioanalyse in ihrer integrierenden
Rolle hinsichtlich immobilienorientierter Analysen werden die in der
„traditionellen“ Portfoliomethodik verwendeten Dimensionen „Marktattraktivität“
und „Relativer Wettbewerbsvorteil“ um die Attribute der immobilienorientierten
Umweltsituation und -entwicklung sowie der immobilienorientierten
Unternehmenssituation und -entwicklung sinnadäquat modifiziert.
In diesem Zusammenhang spiegelt die Marktdimension die weitgehend
unternehmensextern determinierten Chancen- und Risikopotentiale wider, die mit
dem Einsatz bzw. der Nutzung der Immobilien für das Unternehmen verbunden
sind und auf die das Immobilienmanagement nicht oder nur sehr begrenzt
einwirken kann. Demgegenüber umschreibt die Objektdimension in erster Linie
die größtenteils der Steuerung des Unternehmens unterliegende
Stärken/Schwächen-Position der einzelnen Immobilie bzw. des
Immobilienmanagements.78
Somit stellt sich ein Instrument bzw. Konzept dar, das es gestattet, Immobilien als
strategische Analyse- und Planungsobjekte gleichrangig in die
Unternehmensplanung aufzunehmen. Der Portfolioanalyse kommt dabei die
Aufgabe zu, zum jeweiligen Planungszeitpunkt Möglichkeiten aufzuzeigen, wie
die für die Immobiliendimension zuständigen Entscheidungsträger den ihnen
anvertrauten Immobilienbestand aus einer konzeptionellen Gesamtsicht heraus
führen bzw. steuern können, um die Ziele der Gesamtunternehmung in künftigen
Perioden zu erreichen.
Der allgemeine Kritikpunkt an dieser Konzeption liegt darin, dass dadurch nicht
alle immobilienstrategischen Entscheidungssituationen in den Unternehmen
berücksichtigt werden, sodass sich die Generierung verschiedener Alternativen
bei der Formulierung strategischer Optionen im Immobilienmanagement nicht
ausschließlich an der Portfoliomethode orientieren kann. In diesem
78 Vgl. Schäfers (1997), S. 126 f.
65
Zusammenhang erschweren die oben beschriebene Heterogenität im
Immobilienbestand von Eisenbahnunternehmen hinsichtlich der breiten Fächerung
der Objektarten und die Vielschichtigkeit der Nutzungsarten innerhalb eines
Objektes die Formulierung eindeutiger strategischer Optionen für einen
Immobilien(teil)bestand. Zudem bedarf die Anwendung dieses Konzepts einer
ausgezeichneten Informations- und Datenlage zu Immobilienmärkten und zu den
einzelnen Immobilien.79 Daraus resultiert die Problematik für
Eisenbahnunternehmen hinsichtlich der Anwendung dieses Konzepts, da die
notwendigen Daten über den gesamten Immobilienbestand in aller Regel (noch)
nicht verfügbar sind.
Obwohl diese Rahmenbedingungen in Eisenbahnunternehmen die Anwendung
der immobilienorientierten Portfolioanalyse gegenüber dem klassischen
Anwendungsbereich in einem Property-Unternehmen schwieriger machen, ist
dieses Instrument dennoch zumindest ein taugliches Mittel zur Darstellung der
Potentiale und Chancen von betrieblichen Immobilien(teil)beständen als
Bezugsrahmen zur Sensibilisierung der obersten Unternehmensleitung und der
nutzenden Geschäftsbereiche in Eisenbahnunternehmen, und wohl auch anderen
Non-Property-Unternehmen.
2.3.2 Strategische Ausrichtung des Immobilienmanagements
Die Notwendigkeit der Einbettung einer Immobilienstrategie in die
Gesamtunternehmensstrategie sowie der Ableitung der Immobilienstrategie eines
Unternehmens aus den übergeordneten Unternehmenszielen wurden bereits
ausgeführt.
Geht man nun davon aus, dass es das eine Unternehmensziel nicht gibt, sondern
dass vielmehr mehrere Ziele angestrebt werden, so ergibt sich ein Zielsystem.
Derartige Zielsysteme sind das Ergebnis eines komplexen Zielbildungsprozesses.
Die Vielfältigkeit des Zielsystems eines Unternehmens setzt sich in den
Immobilienzielen fort, sodass diese ebenfalls als Zielsystem darzustellen sind.80
Richtschnur des immobilienpolitischen Zielsystems muss ein Orientierungssystem
sein, welches aus den allgemeinen unternehmenspolitischen Grundsätzen
abgeleitet wird und die Transformation der in den obersten
Unternehmensgrundsätzen zum Ausdruck kommenden Vorstellungen in das
79 Vgl. Schäfers (1997), S. 133.80 Vgl. Schäfers (1997), S. 135.
66
immobilienpolitische Zielsystem unter Berücksichtigung der spezifischen,
immobilienorientierten Umwelt- und Unternehmenssituation gewährleistet.
Die Rolle des Immobilienmanagements in der Durchführung der
Unternehmensstrategie muss dabei keinesfalls eine den Kernbereichen des
Unternehmens untergeordnete oder dienende sein. Das Immobilienmanagement
kann hier auch als treibende Instanz in der Umsetzung der übergeordneten
Unternehmensstrategie fungieren.
Dies ist natürlich in Abhängigkeit vom Stellenwert des Immobilienmanagements
im Unternehmen und den zur Verfügung stehenden Instrumentarien der Steuerung
eines solchen Prozesses zu sehen. So hat das Immobilienmanagement der ÖBB
besonders durch die Verrechnung und Steuerung von unternehmensinternen
Mieten für die Nutzung von Immobilien an die Kernbereiche des Unternehmens
durchaus die übergeordnete Unternehmensstrategie der Kosten- und
Anlagenoptimierung vorangetrieben. Zudem wurden aus diesem Prozess heraus
sowie aus der gewonnenen Transparenz in der Immobiliendimension
Verwertungspotentiale im Sinne von Erfogspotentialen für das Unternehmen
systematisch erschlossen. Die weitergehende Fokussierung auf die
Kostendimension von Immobilien, und dort besonders auf die Kosten der
Betreuung, führte zur Professionalisierung der Immobilienbetreuung und der
Facility-Management-Services. Die Praxis zeigt aber auch, dass die Umsetzung
solcher Prozesse und deren Integration in das Gesamtunternehmen allerdings
eines starken Rückhalts des Immobilienmanagements in der
Unternehmensführung bedürfen.
Auf die sonstigen Spezifika hinsichtlich Eisenbahnunternehmen wird in
Ergänzung zur Darstellung möglicher Orientierungsgrundsätze nach Schäfers an
geeigneter Stelle Bezug genommen.81
Dienstleistungsorientierung
Hier richtet sich das Immobilienmanagement verstärkt an den Bedürfnissen der
Geschäftseinheiten als „Kunden“ aus. In der Abkehr von der rein technischen oder
verwaltungsorientierten Betrachtung der Immobilie stehen hier die besonderen
Probleme und Anforderungen der Nutzer an die Immobilie bzw. das
Immobilienmanagement im Mittelpunkt.
Diese Zielorientierung ist in Bezug auf das Immobilienmanagement in
Eisenbahnunternehmen von besonderer Wichtigkeit. Durch die Vielzahl von
81 Vgl. Schäfers (1997), S. 138 ff.
67
Sonderimmobilien sowie die spezifischen rechtlichen Rahmenbedingungen in der
Verwaltung von Anlagen der Schieneninfrastruktur und der Betriebsführung
dieser Anlagen ist die Ausprägung eines spezialisierten Immobilienmanagements
zur Sicherstellung eines reibungslosen Ablaufs in den Kernaufgaben maßgeblich.
In diesen Bereichen hat sich das Immobilienmanagement den Kernbereichen der
Eisenbahnunternehmen unterzuordnen. Allerdings ist es auch gerade durch die
Ausprägung von Spezialwissen um die Besonderheiten von Immobilien in
Eisenbahnunternehmen als Dienstleister nicht substituierbar.
Kostenorientierung
Die Optimierung der Immobilien-Kosten zur Sicherstellung des Erfolgs und der
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist eine grundsätzliche Ausrichtung in
der Unternehmensstrategie.
Dem Immobilienmanagement kommt hier einerseits die Zielsetzung der
Formulierung und Durchführung geeigneter Strategien zur Optimierung der
mittel- bis langfristigen Lebenszykluskosten in Abhängigkeit von den
Nutzeranforderungen zu. Wesentliche Voraussetzung ist die Transparenz der
Immobilienkosten.
Auf der anderen Seite kann das Immobilienmanagement aber auch auf die
Kostendimension für Immobilien im Unternehmen generell Einfluss nehmen.
Durch die Implementierung geeigneter Instrumentarien zur Verrechung von
Immobilienkosten im Sinne der Bepreisung der Immobiliennutzung an die
nutzenden Geschäftsfelder des Unternehmens kann der Rationalisierung und
Optimierung im Flächenverbrauch Vorschub geleistet werden. Allerdings wird die
Kostenoptimierung erst durch die Verwertung bzw. den Abbruch von leer
stehenden Objekten realisiert. Gerade in der Ausrichtung auf die Verwertung von
ehemals betriebsnotwendigen Immobilien ist daher auf die Steuerung der
Freimachung von am offenen Immobilienmarkt verwertbaren Objekten Bedacht
zu nehmen.
Wettbewerbsorientierung
Die kompetitive Ausrichtung im Immobilienmanagement erfolgt mit dem Ziel,
auch die betrieblichen Immobilienaktivitäten mit marktlichen Alternativen zu
konfrontieren, also die Immobilienaktivitäten im Unternehmen an Leistungen und
Preisen am offenen Immobilienmarkt zu messen. Dadurch soll eine überschüssige
Ressourcenbindung sowohl betreffend die Immobilien als auch bezüglich der
68
unternehmensinternen immobilienrelevanten Dienstleistungs- und Servicebereiche
vermieden werden.
Dazu ist anzuführen, dass die spezifische Problematik in Eisenbahnunternehmen
zur Wettbewerbsorientierung bezüglich den eisenbahnaffinen Sonderimmobilien
in der mangelnden Vergleichbarkeit ihrer Wert- und Kostendimension mit
Immobilien im unternehmensexternen Bereich liegt.
Erschwerend kommt hinzu, dass das Immobilienmanagement in
Eisenbahnunternehmen oftmals angehalten ist, aus unternehmensökonomischen
Gründen im Unternehmen bestehende, nicht immer effektive, Personalressourcen
im Rahmen von Insourcing-Leistungen mit notwendigen immobilienrelevanten
Leistungen zu „beauftragen“. Durch die Zurechnung von im Vergleich zum Markt
überhöhten Kosten wird der Ausweis des Erfolgs im Immobilienbereich
verfälscht. Hier ist zumindest der gesonderte Ausweis der, im Verhältnis zum
Markt überschießenden Kostenbestandteile in einer Cost- oder Profit-Center-
Darstellung erforderlich.
Kooperationsorientierung
Die Kooperationsorientierung umschreibt die Bereitschaft der Unternehmung, im
Bereich des Immobilienmanagements Kooperationen mit Leistungsträgern der
Bau- und Immobilienwirtschaft einzugehen. Das Spektrum zieht sich von einer
generellen Kooperationszurückhaltung bis hin zu einer großen
Kooperationsoffenheit und umfasst gleichzeitig den Bogen von einer einmaligen,
transaktionsbezogenen Bindung bis zum Eingehen strategischer Allianzen.
Von dieser Frage ist nicht nur die Möglichkeit der Auslagerung betrieblicher
Immobilienaktivitäten betroffen, sondern auch die Möglichkeit zum Vorstoß mit
eigenen Ressourcen und Know-how in neue Märkte und Geschäftsfelder.
Die Kooperationsorientierung impliziert bei Eisenbahnunternehmen ein
Umdenken in der Durchführung von meist operativen Immobilienmanagement-
Aktivitäten. War das operative Immobilienmanagement vor allem im Bereich der
Immobilienentwicklung und -verwertung von einer höchstmöglichen
Selbstständigkeit in der Durchführung geprägt, so führt der steigende
Ergebnisdruck zu einer vermehrten Auslagerung dieser Leistungen zu Anbietern
am offenen Immobilien-Dienstleistungsmarkt.
Andererseits werden die Erfahrungen in der Gestaltung von Aufbau- und
Ablauforganisationen sowie aus dem Management von Sonderimmobilien von
69
den Eisenbahnen in jüngster Zeit ebenfalls in Form von Consulting- und Facility-
Management-Dienstleistungen dritten Unternehmen angeboten. Als Beispiele in
diesem Bereich sind die DB und die ÖBB zu nennen.
Marktorientierung
Unter der Marktorientierung ist die Grundsatzentscheidung einer Unternehmung
zu verstehen, auf der Grundlage der vorhandenen Immobilienressourcen eine
eigenständige marktliche Ausrichtung im Immobilienmanagement zu verfolgen,
indem die Immobilien und die mit ihnen verbundenen Managementaktivitäten zu
einem eigenen Geschäftsfeld erhoben werden.
Dabei ist zu bedenken, dass ein traditionelles Non-Property-Unternehmen mit der
typischerweise vorherrschenden Binnenorientierung im Immobilienmanagement
nicht kurzfristig zu einem Property-Unternehmen mutieren kann. Dies bedarf
vielmehr eines Entwicklungsprozesses, welcher im Bekenntnis der
Unternehmensführung zum marktorientierten Engagement hinsichtlich der
Immobilien-Aktivitäten des Unternehmens seinen Ausgang nimmt. Die
Unternehmensführung hat konsequenterweise für den Aufbau bzw. die
Bereitstellung der notwendigen personellen, finanziellen und materiellen
Ressourcen zu sorgen. In diesem Zusammenhang kommt der
Unternehmensführung vornehmlich die Aufgabe zu, eventuelle
Interessenkonflikte mit den bereits vorhandenen Unternehmens- und
Geschäftsbereichen im Hinblick auf die Ressourcenallokation einer Lösung
zuzuführen.
Die Entscheidung zur marktlichen Ausrichtung ist bei allen betrachteten
Eisenbahnunternehmen gegeben. Als hauptsächliches Betätigungsfeld in diesem
Bereich ist die Definierung und Verwertung von nicht betriebsnotwendigen
Immobilien zu sehen. In diesem Zusammenhang ist in Ergänzung zu den
vorangegangenen Ausführungen betreffend die Verantwortlichkeiten der
Unternehmensführung in der Schaffung von entsprechenden Rahmenbedingungen
zur Marktorientierung anzumerken, dass auch hinsichtlich der Definierung und
„Akquirierung“ von nicht betriebsnotwendigen Immobilien zur Verwertung
innerhalb des Unternehmens regelmäßig Konflikte zwischen den
Geschäftsbereichen und dem Immobilienmanagement entstehen. Die
Unternehmensführung ist dazu angehalten, taugliche Instrumentarien und klare
Regulative im Bekenntnis zur Marktorientierung der Immobilienaktivitäten zu
implementieren, um so hinsichtlich der Klassifizierung von Immobilien als nicht
betriebsnotwendig und somit als verwertbar bereits im Vorfeld entstehenden
70
Interessenkonflikten zwischen den „nutzenden“ Geschäftsbereichen und dem
Immobilienmanagement zu begegnen.
Umweltorientierung
Mit der Umweltorientierung wird im Allgemeinen die Art und Weise
angesprochen, wie mit den Anspruchsgruppen im Immobilienmanagement
umgegangen wird und nach welchen Prinzipien Austauschprozesse mit diesen
gesteuert werden sollen. Damit sind die generellen Spielregeln gemeint, wie die
Beziehungen und der Dialog zu Kapitalgebern, Mitarbeitern, Behörden,
Öffentlichkeit, Medien etc. gepflegt werden. Hierbei ergibt sich im Grundsatz ein
Spektrum möglicher Orientierungen von einer tendenziell konservativ orientierten
Philosophie bis hin zu einer dynamisch-offensiven Philosophie des Umgangs und
des Dialogs mit den Anspruchsträgern, deren Einstellung und Verhalten den
Erfolg im Immobilienmanagement in aller Regel mitbeeinflussen.
Generell stehen die Tätigkeiten von Eisenbahnunternehmen aufgrund ihrer
staatsnahen Positionierung im öffentlichen Interesse. Somit kommt den
Fragestellungen zur Umweltorientierung in Eisenbahnunternehmen grundsätzlich
große Bedeutung zu. Gerade die Immobilienaktivitäten von
Eisenbahnunternehmen generieren dabei eine besondere Wirkung und
Interessenlage in der Öffentlichkeit, wie Entwicklungs- und Bauprojekte an
Personenbahnhöfen, aber auch das Interesse an den Ergebnissen der Verwaltung
und Bewirtschaftung dieser Immobilien, zeigen. Hier ist ein dynamisch-offensives
Vorgehen angebracht und geradezu unumgänglich.
Entsprechend den immobilienpolitischen Prioritätensetzungen der
Unternehmensführung werden unterschiedliche Ziele, Strategien und Maßnahmen
in den Mittelpunkt gestellt. Dabei ist festzuhalten, dass die dargestellten
Orientierungsdimensionen nicht singulär auf das immobilienspezifische
Zielsystem eines Unternehmens wirken, sondern gerade bei heterogenen
Immobilien-Portfolios, wie jenen von Eisenbahnunternehmen, durchaus
nebeneinander stehen bzw. sich in Interdependenzen zueinander ergänzen und
verstärken.
Als Beispiel dazu kann die in den letzten Jahren massiv durchgeführte und
anhaltende Attraktivierung und Kommerzialisierung der jeweils größten,
frequenz- und potentialstärksten Personenbahnhöfe in den betrachteten
Eisenbahnunternehmen genannt werden. Als Verkehrsknotenpunkte und
kommunale Zentren von oftmals übergeordneter Bedeutung sowie als Imageträger
für die Eisenbahnunternehmen erfordert diese eine starke Umweltorientierung des
71
Immobilienmanagements in der Konzeption, Planung und auch der Finanzierung
dieser Immobilienprojekte hin zu Bund, Städten, Investoren und der
Öffentlichkeit. Gleichzeitig bedeutet die Kommerzialisierung dieser Immobilie
die Marktorientierung des Immobilienmanagements und die Forderung nach einer
professionellen Entwicklung, Planung, Verwertung und Betrieb dieser Flächen
sowie die Notwendigkeit der Kooperationsorientierung im
Immobilienmanagement des Eisenbahnunternehmens.
2.3.3 Aspekte der Implementierung des strategischen Immobilienmanagements
Abgeleitet von den übergeordneten Unternehmenszielen, den
immobilienpolitischen Prioritätensetzungen der Unternehmensführung sowie den
Ergebnissen der immobilienorientierten Umwelt- und Unternehmensanalyse,
umfasst die Implementierung eines strategischen Immobilienmanagements alle
Maßnahmen und Einrichtungen zur Sicherstellung der Voraussetzungen für die
Erfolgswirksamkeit der Unternehmensziele und -strategien.
Im Weiteren werden als Bereiche der Implementierung eines strategischen
Immobilienmanagements das strategische Zielsystem, das Immobilien-
Portfoliomanagement in seiner Ausprägung als integrativer Managementansatz im
betrieblichen Immobilienmanagement, das Immobilien-Controlling in seiner
Funktion der Operationalisierung der strategischen Vorgaben, Aspekte der
Organisation des Immobilienmanagements sowie die besonderen Instrumente
„Immobilien-Verrechungspreise“ und „Immobilien-Datenbanksysteme“
behandelt.
2.3.3.1 Zielsystem des Immobilienmanagements
Im Abschnitt 2.3.2 wurden die allgemeinen strategischen Zielsetzungen des
Immobilienmanagements in Unternehmen dargestellt. Durch die Formulierung
dieser allgemeinen Grundsätze in der strategischen Ausrichtung sind in einer noch
recht allgemeinen Form das Aufgabenfeld, die Rollenerwartungen und der
Stellenwert des Immobilienmanagements aus Sicht des Unternehmens bzw. der
Unternehmensführung abgesteckt. In einem weiteren Schritt ist es erforderlich,
die generellen Absichten bzw. Stoßrichtungen durch die Setzung strategischer
Ziele im Immobilienmanagement zu konkretisieren. Die Integration von
immobilienorientierten Zielen in das unternehmerische Zielsystem stellt dafür
eine notwendige Voraussetzung dar.
72
Die Literatur beschreibt ein zweidimensionales Zielkonzept, welches jedes Ziel
als Kombination aus zwei sachbezogenen Merkmalen auffasst.82 Dieses Modell
erscheint für die Belange eines Eisenbahnunternehmens insoweit tauglich, als es
einerseits die Zielsetzungen an die Immobiliendimension eines
Eisenbahnunternehmens im Hinblick auf die Differenzierung nach
betriebsnotwendigen Immobilienvermögen und Liegenschaften abbildet und
andererseits auch auf den Bereich der Sonderimmobilien Anwendung finden
kann.
Abbildung 15 zeigt das beschriebene Zielkonzept in grafischer Form.
Abbildung 15: Struktur eines strategischen Zielkonzepts im Immobilien-Management83
Danach umfasst die erste Zieldimension Input-, Struktur-, Effizienz- und
Outputziele. Inputziele sichern die Bereitstellung der für die Leistungserbringung
im Primärbereich notwendigen Immobilienressourcen. Strukturziele beziehen sich
auf die Schaffung und Aufrechterhaltung von Eigentums-, Organisations-,
Leistungs- und Finanzpotentialstrukturen im Immobilien-Management und haben
82 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 220 f.83 Abbildung entnommen aus: Schulte/Schäfers (1998), S. 221.
73
den Zweck, die unternehmerische Flexibilität zu verbessern. Die Effizienzziele
beschreiben das Verhältnis der eingesetzten Ressourcen zu den damit erreichten
Ergebnissen. Outputziele umschreiben schließlich die Art und Weise der Beiträge
des Immobilienmanagements an die relevanten Umweltsegmente.
Die zweite Zieldimension teilt die Ziele in leistungswirtschaftliche,
finanzwirtschaftliche und soziale Ziele ein. Art und Inhalt der anzustrebenden
Leistungsbeiträge werden in den leistungswirtschaftlichen Zielen beschrieben,
deren monetärer Ausdruck sich in den finanzwirtschaftlichen Zielen verkörpert.
Soziale Ziele umfassen jene Zielgrößen, die intern auf die Mitarbeiter und extern
auf die weitere Öffentlichkeit ausgerichtet sind.
Die strategischen Zielsetzungen bedürfen zu ihrer Operationalisierung der
Spezifizierung der Zielinhalte durch die Bestimmung der Maßstäbe, des
Ausmaßes und des Zeitbezugs der Ziele. Taugliche Instrumentarien sind dazu die
Immobilien-Benchmarks, aber auch Kennzahlensysteme im Immobilien-
Controlling. Adressaten dieser spezifizierten Zielinhalte sind die im Immobilien-
Management tätigen Bereiche im Unternehmen.
Somit kann von einer Aufspaltung des Zielbildungsprozesses gesprochen werden:
Aussagen über Art und Richtung der Ziele der Strategieentwicklung im
Immobilienmanagement sind voranzustellen, während sich konkrete inhaltliche
Handlungsziele erst in der oder im Anschluss an die Strategie- und
Maßnahmenwahl bestimmen lassen.84 Auch darin muss der oben angeführte
iterative Charakter des Zielbildungsprozesses zum Ausdruck kommen. Die
beschriebenen Ebenen der Zielbildung stehen sich nicht isoliert gegenüber,
sondern beeinflussen einander laufend. Eine rein hierarchische Top-down-
Vorgehensweise würde dazu führen, dass sich die übergeordnete
Strategieentwicklung von der Unternehmenswirklichkeit abhebt und dass es zu
keinem Feedback aus den umsetzenden Bereichen kommt. In der
Unternehmensrealität würde dies zu einer Abkoppelung der operativen den
strategiegebenden Bereichen führen. In einem solchen Fall würde die
übergeordnete Unternehmensstrategie zu einer substanzlosen Hülle degenerieren.
Die Notwendigkeit eines iterativen Prozesses im strategischen
Immobilienmanagement in Unternehmen bedarf daher der Schaffung eines
tauglichen Umfeldes für diese Abstimmungen sowie Vor- und Rückkoppelungen
in den Prozessen, der Organisation und den Instrumentarien des
Immobilienmanagements im Unternehmen. In der unternehmerischen Praxis hat
84 Vgl. Schäfers (1997), S. 144.
74
sich der Ansatz des integrierten Immobilienmanagements im Sinne des CREM als
zielführend für die Schaffung dieser Umwelt herausgestellt.
2.3.3.2 Immobilien-Portfoliomanagement als integrativer Managementansatz
Obwohl das Immobilien-Portfoliomanagement als Instrument und
Managementansatz seinen ursprünglichen Anwendungsbereich im institutionellen
Immobilien-Investment hat, wird dieses Konzept in jüngster Zeit vermehrt
hinsichtlich der Bedürfnisse von Non-Property-Unternehmen adaptiert.
Das auf Markowitz zurückgehende und in der Kapitalmarkttheorie entwickelte
Konzept der Portfoliotheorie diente ursprünglich als Instrument zur rendite- und
risikoorientierten Diversifikation von Wertpapieren. Diese Idee hat in der
Entwicklung des Portfoliomanagements für die strategische
Unternehmensplanung ihren Niederschlag gefunden. Entscheidend bei diesem
Konzept ist, dass die finanziellen Restriktionen des gesamten Unternehmens den
Rahmen für die Entscheidungen der einzelnen Geschäftseinheiten bilden. Das
gesamte Unternehmen wird dabei als ein Komplex aus Investitionen betrachtet.
Die einzelnen Investitionen, in der Regel die strategischen Geschäftseinheiten,
werden ihrer Situation angemessen im Unternehmensportfolio eingeordnet und
die strategische Planung wird unter Beachtung der Restriktionen des
Gesamtunternehmens vorgenommen. Der Nutzen eines Portfolio-Modells ist
daher, dass die Aktivitäten des Unternehmens strukturiert werden und ein
Überblick über die Investitionssituation gewonnen wird.85
Zur Definition eines Immobilien-Portfolios im Kontext dieser Arbeit wird auf den
Abschnitt 1 verwiesen.
In der professionellen Immobilienwirtschaft wurde der oben beschriebene
Portfoliomanagement-Ansatz für die Zwecke der Eigentümervertretung und der
Verantwortlichkeit für die Erreichung der von den Investoren gesetzten Ziele
weiterentwickelt. Für den Erfolg des Immobilien-Portfolios sind der Erfolg der
einzelnen Immobilienwerte und die Synergieeffekte, die sich durch das kollektive
Management einer Gruppe von Immobilien ergeben, ausschlaggebend.
Grundlegende Aufgabe des Portfoliomanagements in diesem Sinn ist das
strategische Management des gesamten Immobilienbestandes durch dessen
Gestaltung entsprechend den Investorenzielen und die Überwachung und
Steuerung des Erfolgs der einzelnen Immobilie.
85 Vgl. von Jürgensonn (1998), S. 87 f.
75
Im Portfoliomanagement wird durch die strikte Analyse und Strukturierung aller
Objekte in Segmente oder Cluster die für ein effizientes Management notwendige
Transparenz geschaffen, wobei diese Segmentierung auch gleichzeitig eine
Bedingung für die Auswahl und Implementierung der zu ermitteltenden Portfolio-
Strategien darstellt. Diese spezifischen Portfoliostrategien werden direkt aus den
übergeordneten Unternehmensstrategien abgeleitet und stehen daher innerhalb des
strategischen Immobilienmanagements auf der hierarchisch obersten
Strategieebene.
In einem engen Bezug zum Portfoliomanagement steht das Asset-Management. In
der Praxis werden diese Management-Bereiche oftmals nicht unterschieden. Der
Zusammenhang zwischen den beiden Bereichen lässt sich insofern erklären, als
das Portfoliomanagement dem Asset-Management übergeordnet ist und
Synergieeffekte sowie Risikoaspekte des gesamten Portfolios zum Inhalt hat.
Asset-Management als Analyse- und Entscheidungsinstrument der
Vermögensverwaltung hat die Optimierung der Immobilie als Finanzwert zum
Ziel.86 Das Asset-Management orientiert sich somit in seinen Erfolgszielen und in
der strategischen Planung der einzelnen Immobilien bzw. Immobiliengruppen am
Gesamtkontext des Portfolios.87
Die Lehre grenzt das klassische Immobilien-Portfoliomanagement mit einem
starken Bezug auf Ertrags-Risiko-Kombinationen auf nicht betriebsnotwendige
Immobilien institutioneller Investoren ein. Dies liegt daran, dass die Optimierung
der Ertrags-Risiko-Kombinationen durch Diversifizierung innerhalb eines
Immobilien-Portfolios nur dann durchführbar ist, wenn Immobilien-Objekte und
Grundstücke gegebenenfalls abgestoßen werden können. Diese Vorgehensweise
ist in Bezug auf die betriebsnotwendigen Immobilien von Non-Property-
Unternehmen meist nicht möglich. Das Management von
Unternehmensimmobilien bedarf daher des CREM, welches den
Immobilienbestand in betriebsnotwendiges Immobilienvermögen und
Liegenschaften aufspaltet. Nur für Letztere ist die Anwendung eines klassischen
und artreinen Immobilien-Portfoliomanagements sinnvoll.
Gerade aus diesem Grund wird das Immobilien-Portfoliomanagement, im Sinne
des Managements großer Immobilienbestände, in der Praxis oft mit CREM
verschmolzen. Dabei kommt die integrative Funktion des Portfoliomanagements
zum Tragen, das heißt, dass das Immobilien-Portfoliomanagement aufgrund
seiner zwingend strategischen Ausrichtung und der universellen
Gesamtbestandssichtweise, wie bereits in Abschnitt 2.3.1.3 ausgeführt, als
86 Vgl. Wellner (2003), S. 46.87 Vgl. von Jürgensonn (1998), S. 89.
76
Rahmen der anderen Methoden des Immobilienmanagements aufgefasst werden
kann. Es ist dabei jedoch keine übergeordnete Funktion, sondern eher ein
integrierender Ansatz, der die anderen Verfahren als Voraussetzung für seine
Funktionsfähigkeit benötigt. Der Portfolio-Manager kann daher als Koordinator
bezeichnet werden.88
Der in Abbildung 16 dargestellte Zusammenhang soll diese Sichtweise im
idealtypischen Sinn verdeutlichen.
Abbildung 16: Zusammenhang zwischen Portfoliomanagement und anderen Immobilienmanagement-Methoden89
CREM steht demzufolge neben dem Portfoliomanagement, weil es diesem die
nicht betriebsnotwendigen Immobilien, also die Liegenschaften, zuweist. Das
Portfoliomanagement wählt dann die Objekte mit der optimalen Rendite-Risiko-
Struktur für ein effizientes Portfolio aus. Das Asset-Management unterstützt
diesen Prozess. Das Immobilien-Controlling beschafft die nötigen Daten auf der
Basis eines Kennzahlensystems und plant, organisiert und kontrolliert das
Bestandsmanagement. Facility-Management in der Unterfunktion der
88 Vgl. Wellner (2003), S. 47.89 Abbildung in Anlehnung an: Wellner (2003), S. 48.
77
Immobilienverwaltung übernimmt die technische, kaufmännische und
infrastrukturelle Bewirtschaftung der Gebäude über den gesamten Lebenszyklus.
Dabei ist dieser Prozess geprägt von einem ständigen Feed-back und Feed-
forward zwischen den einzelnen Management-Ebenen.
Um die Komplexität von großen Immobilienbeständen, die meist historisch
gewachsen sind, zu fassen sowie rechtzeitig auf Entwicklungen in Unternehmen
und die Anforderungen an die Immobiliendimension reagieren zu können, ist die
Bildung kompakter strategischer Einheiten notwendig. Diese Einteilung des
Immobilienbestandes in steuerbare Einheiten, die sogenannte „Segmentierung“,
gründet auf der Bildung strategischer Geschäftseinheiten (SGE). Strategische
Geschäftseinheiten sind als Immobilien- bzw. Objektmehrheit zu verstehen,
welche die Ableitung der übergeordneten Unternehmenszielsetzungen auf den
betrieblichen Immobilienbestand strategisch zielorientiert und transparent
gestalten. Die Segmentierung des Immobilienbestandes dient der weiteren
Erhöhung der Transparenz und der strategischen Zielorientierung im betrieblichen
Immobilienmanagement.
Die Segmentierung stellt sich in der Praxis meist als langfristiger Prozess dar, der
wesentlich auf Analyseergebnisse und Erfahrungswissen der Entscheidungsträger
angewiesen ist. In der Regel erfolgt die Segmentierung durch eine multikriterielle
Abgrenzung, die mehrere Kriterien in einem multidimensionalen Segment bzw.
Cluster kombiniert.
Zusammengefasst kann eine allgemein empfohlene Grobabgrenzung
vorgenommen werden nach:90
• den beteiligten Teilmärkten im Sinne von Kundengruppen (Privat,
Unternehmen, öffentliche Hand etc.),
• den Eigenschaften der Immobilie: wie Alter, Größe, Flächen usw.
• Verschiedenen Immobiliennutzungen: z.B. Produktion, Büro, Lager,
Sonderimmobilien, Wohnen usw.,
• Eigentumskriterien: Miet- oder Kaufobjekte, Fremdvermietung, im eigenen
Management oder in der Fremdverwaltung, outgesourcte Einheiten usw.,
• dem Kriterium der Verwendbarkeit: Bauland, Projektentwicklung, fertig
gestelltes Immobilienobjekt,
• räumlichen Kriterien (gemeinsamer Mikro- bzw. Makro-Standort etc.)
Die so dargestellten SGE sind, um strategisch zielorientierte Entscheidungen im
Immobilienmanagement treffen zu können, zueinander in Bezug zu setzen. Im
90 Vgl. Wellner (2003), S. 177.
78
Immobilien-Portfoliomanagement wird dazu die „Portfolio-Matrix“ als
wichtigstes Instrument verwendet. Die Portfolio-Matrix dient zur Visualisierung
und Auswertung des Immobilienbestandes. Dabei können SGE eines
Unternehmens zueinander ebenso dargestellt werden, wie die einer SGE
zugeordneten einzelnen Immobilien zueinander. Am häufigsten findet der
zweidimensionale Ansatz einer Vier-Felder-Matrix Anwendung., welche durch
die BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Anfang der 1970er Jahre
entwickelt wurde.
Gemäß dem grundlegenden Konzept der Portfolio-Matrix werden alle SGE eines
Immobilien-Portfolios bzw. Objekte einer SGE im Rahmen des
Portfoliomanagements nach einer umfassenden internen und externen Analyse mit
den Dimensionen „Marktwachstum“, welches durch die Konkurrenten am Markt
vorgegeben wird, und „relativer Marktanteil“ dargestellt und bewertet. Die
Bewertung wird über den Vorgang des „Scorings“ anhand der Gewichtung der
Eigenschaften der einzelnen Immobilie in den beiden angeführten Dimensionen
nach einem einheitlichen Schema durchgeführt.
Ziel des BCG-Ansatzes ist es, die Immobilien eines Portfolios in Abhängigkeit
von ihrer Portfolio-Position zu steuern. Durch die Analyse werden die Immobilien
einer Unternehmung abhängig davon, ob ihr prognostiziertes Marktwachstum und
der Marktanteil niedrig oder hoch sind, in vier Klassen eingeteilt. Danach werden
die einzelnen Immobilien in den Feldern „Stars“, „Cash-Cows“, „(Poor) Dogs“
und „Question Marks“ positioniert und durch verschieden große Kreise
dargestellt, deren Größe Umsätze, Erträge oder andere Erfolgsgrößen des
jeweiligen Produkts ausdrückt. Die Immobilien eines Feldes werden mit einer
Normstrategie belegt. Das Feld „(Poor) Dogs (meist renovierungsbedürftige
Immobilien mit hohem Instandhaltungsaufwand (niedriger Marktanteil / niedriges
Marktwachstum)) ist mit einer Desinvestitionsstrategie, das Feld „Cash-Cows“
(voll ertragsfähige, am Markt eingeführte Immobilien (hoher Marktanteil /
niedriges Marktwachstum)) mit einer Abschöpfungsstrategie, das Feld „Stars“
(fertig gestellte, aber noch nicht voll vermietete Immobilien (hoher Marktanteil /
hohes Marktwachstum)) mit einer Investitionsstrategie und das Feld „Question
Marks“ (Immobilien im Bau oder Projektstatus befindlich) mit selektiven
Strategien verbunden.91
91 Vgl. Gondring (2004), S. 503.
79
Abbildung 17: Darstellung der Vier-Felder Matrix nach der BOSTON CONSULTING GROUP
Zielsetzung des strategischen Portfoliomanagements ist es, ein gemessen an der
individuell bestimmbaren Anlagestrategie des Unternehmens optimales Portfolio
zu erhalten. Es geht bei diesem Ansatz weniger um die Optimierung von Ertrags-
und Risikoaspekten als um eine Entscheidungshilfe für die Auswahl strategisch
sinnvoller Immobilieninvestitionen. Es wird ein einheitliches Analyseraster
geschaffen, mit dem Immobilien qualitativ bewertet und Interdependenzen der
Immobilieninvestition aufgezeigt werden können. Dadurch ist es möglich, den
Gesamt- bzw. einen Teilbestand an Immobilien in einem Unternehmen auf
einfache Weise systematisch darzustellen.
Wie bereits im Abschnitt 2.3.1.3 beschrieben, kann die Portfolio-Matrix auch als
ein sehr flexibles Instrument zur Darstellung verschiedenster Situationen und
Relationen in Immobilienbeständen bzw. -teilbeständen eingesetzt werden. Aus
diesem Grund soll der Beschreibung dieses Instruments in dieser Arbeit auch
entsprechend Raum gegeben werden, und es sollen verschiedene
Anwendungsfälle aus der Literatur und der Praxis beschrieben werden.
80
Durch die Veränderung der Zusammensetzung, Bewertung bzw. Gewichtung von
Beurteilungskriterien für die Dimensionen „Marktattraktivität“ und „Relativer
Wettbewerbsvorteil“ erweist sich das Instrument der Immobilien-Portfolio-Matrix
als für verschiedene Analyse- oder Strategie-Zielsetzungen universell einsetzbar..
In diesem Zusammenhang wird bereits an dieser Stelle auf die portfoliomäßige
Darstellung von mittleren Personenbahnhöfen der ÖBB im Anhang 2 dieser
Arbeit verwiesen. Darin werden 47 Aufnahmegebäude nach erfolgter Analyse und
einem durchgeführten Scoring in einer BCG-Matrix dargestellt. Referenz der
relativen Darstellung der Objekte ist jeweils ein imaginäres Objekt, das sich
anhand der Durchschnittswerten der relevanten Objekte darstellt.
Einen besonders für Non-Property-Unternehmen erstellten und auf der
Immobilien-Portfolio-Matrix basierenden Ansatz beschreibt von Jürgensonn.
Besonders beachtenswert ist dieses Modell dadurch, dass es die Anwendbarkeit
des Portfoliomanagement-Ansatzes, respektive der Immobilien-Portfolio-Matrix,
auf das CREM zeigt:92
Von Jürgensonn geht davon aus, dass im Falle des CREM der Investor ein Non-
Property-Unternehmen und das vorderste Ziel die Deckung des Flächenbedarfs
ist. Somit ist das Portfoliomanagement an die strategische Planung des
Unternehmens gebunden. Für Non-Property-Unternehmen kann das Risiko der
Flächenverfügbarkeit und des daraus abzuleitenden Investitionsbedarfs für
Immobilien als ein Kriterium für das Portfoliomanagement herangezogen werden.
Die Verteilung des Flächenverfügbarkeitsrisikos kann anhand der Einteilung der
Flächen nach ihrer Nähe zum Marktwert und dem zukünftigen Bedarf der Flächen
betrachtet werden. Hierbei ist das Ziel des Unternehmens relevant, entweder einen
Standort über eine möglichst lange Zeit zu erhalten oder die grundsätzliche
Minimierung der Immobilieninvestitionen zu erreichen.
Für die Darstellung im Portfolio können betriebsnotwendige Immobilien in einer
Matrix angeordnet werden. Der Zeitpunkt der Aufnahme der Immobilie in den
Immobilienbestand des Unternehmens ist auf der senkrechten Achse abgebildet
und die Fristigkeit bis zur Aufgabe des Standortes auf der waagrechten Achse.
Diese Darstellung ermöglicht einen Überblick über zukünftig zu tätigende
Investitionen in das Immobilienvermögen des Unternehmens. Der Zeitpunkt der
Aufnahme in den Immobilienbestand gibt Aufschluss über das Verhältnis der
Gebäude- und Raumkosten zum Marktwert der Flächen. Je länger eine Immobilie
im Immobilienbestand eines Unternehmens ist bzw. die Verträge für die Nutzung
von Immobilien bestehen, desto größer kann der wirtschaftliche Vorteil unter der
92 Vgl. von Jürgensonn (1998), S. 90 ff.
81
Annahme sein, dass sich aus dem Immobilienmarkt steigende Mieten und
Marktpreise ergeben. Dieser wirtschaftliche Vorteil macht sich durch eine
Differenz zwischen Buchwert und Verkehrswert und/oder vertraglich vereinbarter
Miete und Marktmiete bzw. Leasingraten bemerkbar. Je kürzer der Zeitpunkt der
Anmietung von Flächen zurückliegt, desto eher entsprechen die tatsächlich
anfallenden Beträge dem Marktwert. Die Fristigkeit bis zur Aufgabe des
Standortes lässt eine Aussage über den Zeitpunkt zukünftiger Investitionen zu.
Kurzfristig zu ersetzende Flächen bedeuten eine bevorstehende
Immobilieninvestition zum Marktwert. Diese Art der Darstellung ermöglicht die
Verbindung des Produktionsfaktoraspektes mit finanziellen Auswirkungen von
Immobilieninvestitionen auf das gesamte Unternehmen.
Es ergeben sich auch hier vier Klassen von Immobilien, an denen zu erkennen ist,
wie das Immobilienvermögen des Unternehmens bezüglich des
Verfügbarkeitsrisikos verteilt ist.
Abbildung 18: Einteilung von betriebsnotwendigen Immobilien nach dem Verfügbarkeitsrisiko93
93 Abbildung entnommen aus: von Jürgensonn (1998), S. 92.
82
Cashflächen
Diese Immobilien sind schon eine lange Zeit im Eigentum des Unternehmens und
die Differenz zwischen Verkehrswert und Buchwert ist sehr groß. Diese
Immobilienklasse ist wünschenswert für Unternehmen, die einen festen Standort
bevorzugen. Die Gebäude- und Raumkosten sind nach Buchwerten relativ niedrig,
können jedoch unabhängig vom Verkehrswert kalkulatorisch sehr hoch sein. Eine
Prüfung der Ausnutzung des Wertpotentials durch das Unternehmen selbst ist
durchzuführen.
Potentialflächen
Diese Immobilien sind erst vor kurzem vom Unternehmen gekauft, geleast oder
gemietet werden. Gebäude- und Raumkosten bewegen sich um den Marktwert, es
besteht aber die Möglichkeit, diese Immobilien über lange Zeit im
Immobilienbestand des Unternehmens zu belassen. Diese Immobilienklasse
beinhaltet wünschenswerte neue Akquisitionen für Unternehmen, die einen festen
Standort bevorzugen und Gebäude- und Raumkosten gering halten wollen.
Problemflächen
Diese Immobilien sind kürzlich vom Unternehmen akquirierte Flächen und sind
nur für kurze Zeit verfügbar. Gebäude- und Raumkosten entsprechen dem
Marktwert. Diese Flächen eignen sich für Unternehmen, die kleine Flächen
beanspruchen, flexibel bezüglich des Standortes sind und moderate
Immobilieninvestitionen tätigen wollen.
Ersatzflächen
In dieser Immobilienklasse sind die Gebäude- und Raumkosten gering im
Vergleich zum Marktwert, die Flächen stehen aber nur noch kurze Zeit zur
Verfügung. Diese Flächen müssen in Kürze ersetzt werden und die Gebäude und
Raumkosten werden dem Marktwert entsprechen. Diese Immobilien sind
möglicherweise im Immobilienbestand, weil ein Unternehmen sich bezüglich
seines Standortes noch nicht festlegen wollte. Sie sind generell wünschenswert.
Im Zusammenhang mit dem Ersatz von Flächen ist die Verteilung der
(Investitions-)Zeitpunkte, an denen Flächen ersetzt werden müssen, von
Bedeutung für die Liquidität des Unternehmens. Ein Flächenersatz bedeutet eine
neue Investition in Immobilienvermögen und je nach Anzahl zu ersetzender
Flächen zum selben Zeitpunkt einen entsprechend großen Kapitalbedarf. Eine
83
strategische Planung des Flächenersatzes und von Flächenexpansionen sollte die
Zeitpunkte von Immobilieninvestitionen so steuern, dass diese verteilt und
abgestimmt mit der Finanzsituation des Unternehmens vorgenommen werden
können.
Dieser Ansatz unterstreicht die Relevanz des Immobilien-Portfoliomanagements
auch in der Anwendbarkeit seines ursächlichen systematischen Ansatzes als
umfassendes Konzept für die strategische Steuerung von
Unternehmensimmobilien. Der Portfoliomanagement-Ansatz kann somit für das
CREM ebenso eingesetzt werden wie für das professionelle
Immobilienmanagement in Property-Unternehmen.
Auf den gesamten Unternehmenskontext bezogen, besteht mit dem
Portfoliomanagement-Ansatz die Möglichkeit, betriebsnotwendige Immobilien
und Liegenschaften zu mischen und deren Erfolg getrennt zu steuern, d.h. für
Flächen als Produktionsfaktor und als Finanzwert unterschiedliche strategische
Ziele festzulegen. Aufgrund der Kapitalbindungswirkung und der
Finanzierungsmöglichkeiten des Immobilienvermögens, die die Kapitalkosten
bzw. die Kapitalstruktur des gesamten Unternehmens entscheidend beeinflussen,
ist eine enge Zusammenarbeit mit der Finanzfunktion des Unternehmens
unerlässlich.
2.3.3.3 Immobilien-Controlling
Der Begriff des Immobilien-Controllings und seine Aufgaben werden in der
Literatur sehr weit definiert. So beschreibt Metzner den Begriff „Immobilien-
Controlling“ wie folgt:94
„Immobiliencontrolling ist ein ganzheitliches Instrument zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, welches selbstständig und kontinuierlich bei Immobilien unter Beachtung ihres Umfeldes entsprechende Informations-, Planungs-, Steuerungs-und Kontrollaufgaben definiert und wahrnimmt.“
In der Betrachtung der Ebenen des Immobilien-Controllings lässt sich auf dieser
Basis das strategische und das operative Immobilien-Controlling unterscheiden:95
Das strategische Immobilien-Controlling entspricht dem Immobilien-
Portfoliomanagement in seinen koordinierenden und integrierenden Funktionen
im Immobilienmanagement. Das strategische Immobilien-Controlling umfasst die
94 Metzner (2002), S. 50.95 Vgl. Metzner (2002), S. 121 ff.
84
langfristige Ziel- und Strategieplanung entsprechend den vorgegebenen
Oberzielen sowie die entsprechende Kontrolle, Steuerung und
Informationsversorgung. Ergebnisse des strategischen Controllings sind vor allem
Langfristplanungen, allgemeine Konzepte sowie Vorschläge für
Grundsatzentscheidungen.
Das operative Immobilien-Controlling konkretisiert die Vorgaben des
strategischen Immobilien-Controllings und setzt diese durch. Operatives
Immobilien-Controlling ist stets kurzfristig orientiert und führt Planungen und
Analysen in einem hohen Genauigkeitsgrad durch. Das Betrachtungsobjekt ist in
der Regel das Einzelobjekt. Aufgrund der Wichtigkeit der Berichte und
aggregierten Daten des operativen Immobilien-Controllings als Basis für die
strategische Ebene, besteht zwischen dem strategischen und dem operativen
Immobilien-Controlling eine enge Koppelung.
Die im operativen Controlling notwendigen Datensammlungen und
-auswertungen durch die Bildung geeigneter Kennzahlen sind die
Grundvoraussetzung eines funktionierenden strategischen Immobilien-
Controllings (Immobilien-Portfoliomanagements). Beide
immobilienwirtschaftlichen Ansätze benötigen eine Immobiliendatenbank als
Grundlage für ein Kennzahlensystem, aus dem sie jeweils unterschiedliche
Benchmarks generieren. Während sich das operative Immobilien-Controlling um
die Zusammentragung der Daten kümmert und diese auswertet, verwendet das
strategische Immobilien-Controlling (Immobilien-Portfoliomanagement) nur
einzelne aggregierte Top-Kennzahlen des operativen Controllings.96
Im Fokus dieses Abschnittes steht das operative Immobilien-Controlling, welches
im Weiteren als „Immobilien-Controlling“ bezeichnet wird.
Die Aufgabenfelder, Module und Instrumente des Immobilien-Controllings
können zweckmäßigerweise am Lebenszyklus einer Immobilie dargestellt werden.
Es werden die Phasen der Entstehung, der Nutzung und der Verwertung einer
Immobilie unterschieden.
96 Vgl. Wellner (2003), S. 44.
85
Abbildung 19: Lebenszyklusorientierte Darstellung des Immobilien-Controllings97
Im Folgenden werden die Ausprägungen des Immobilien-Controllings in den
angeführten Nutzungsphasen erörtert.
Immobilien-Controlling in der Entstehungsphase
Aus der Sicht des Immobilien-Controllings ist in der Entstehungsphase von
Immobilien bereits die Berücksichtigung der Nutzungsfunktionalität und
Nutzungsflexibilität von Gebäuden für den Erfolg der Immobilie entscheidend, da
der spätere Vermietungs- oder Verkaufserfolg bzw. die Nutzerzufriedenheit
maßgeblich davon abhängt. Die Drittverwendungsfähigkeit kann das
entscheidende Kriterium sein, falls es zum Leerstand kommen sollte. Dabei
sollten bereits in der Entstehungsphase Vorkehrungen zur Anpassung an den
technologischen, sektoralen, sozialen Wandel sowie den Wandel der
Unternehmensumwelt getroffen werden und somit das Gebäude nach Möglichkeit
so flexibel geplant werden, dass Anpassungen an die Umwelt möglich sind.98
97 Abbildung in Anlehnung an: Schulte/Schäfers (1998), S. 193.98 Vgl. Gondring (2004), S. 554.
86
In instrumenteller Sicht steht dem Immobilien-Controlling in der
Entstehungsphase mit dem Immobilien-Projektcontrolling ein zentrales
Instrument zur Verfügung. Im Rahmen des Immobilien-Projektcontrollings erfolgt
eine zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle des Mengen-, Wert- und
Zeitgerüsts bei der Realisierung von Immobilienprojekten. Zielgrößen sind
dementsprechend Kosten, Termine und Qualität.99
Immobilien-Controlling in der Nutzungsphase
Die ausgedehnteste Phase im Lebenszyklus von Immobilien bildet deren Nutzung.
In dieser Phase ist es die Aufgaben des Immobilienmanagements, die Immobilie
und ihre technischen Systeme kontinuierlich zu betreiben, funktionsfähig zu
halten und an die sich wandelnden Anforderungen anzupassen mit dem Ziel, eine
optimale Wertschöpfung im Hinblick auf die Nutzbarkeit,
Kostenwirtschaftlichkeit, Werthaltigkeit und Ertragskraft der Immobilie zu
gewährleisten.
Vor diesem Hintergrund können das Immobilien-Kostencontrolling, das
Immobilien-Instandhaltungscontrolling und das Immobilien-Marketingcontrolling
als zentrale Handlungsfelder des Immobilien-Controllings in der Nutzungsphase
angesehen werden.
Eine taugliche Darstellung der Immobilien-Kosten nimmt die National
Association of Accountants (NAA) in ihrer Differenzierung zwischen den Kosten
der Immobilien-Bereitstellung („Cost of providing the fixed assets“) und den
Kosten der Immobilien-Nutzung („Cost of operation“) vor, die in der folgenden
Abbildung dargestellt wird.
99 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 194.
87
Abbildung 20: Immobilienkosten nach NAA100
Dem Immobilien-Instandhaltungscontrolling kommt in der Unternehmenspraxis
aufgrund der Höhe dieser Aufwandsposition in Relation zu den Immobilien-
Kosten insgesamt eine besondere Stellung im Immobilien-Controlling zu. Zur
Instandhaltung werden die Kosten der Wartung und Inspektion als Teil der
Betriebskosten sowie der Bauunterhaltung im Sinne der Instandsetzung
(Wiederherstellung des Soll-Zustandes) als eigene Kostenposition gezählt.101
Das Immobilien-Marketing-Controlling dient der Analyse des tatsächlich erzielten
Erfolgs im Bereich der Vermietung bzw. Verpachtung von Grundstücks- oder
Gebäudeflächen, der Prüfung der plangerechten Maßnahmendurchführung und
der Bewertung der Erfolgskomponenten im Hinblick auf das Planen zukünftiger
Maßnahmen. Besonders wird dabei auf die Optimierung des objektspezifischen
Marketing-Mix gelegt.102
100 Abbildung entnommen aus: Schulte/Schäfers (1998), S. 198.101 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 197.102 Vgl. Gondring (2004), S. 395 f.
88
Immobilien-Controlling in der Verwertungsphase
Die Verwertung der Immobilien kann einerseits deren Abriss und
Neuentwicklung zur Folge haben, sodass aus der Sicht des Immobilien-
Controllings das Investitions- und Projektcontrolling als zentrale Instrumente zur
Anwendung kommen. Andererseits kann durch Vermietung oder Verkauf eine
Verwertung am Immobilienmarkt vorgenommen werden, wodurch die klassischen
Instrumente des Absatz- bzw. Marketing-Controllings zur Anwendung
gelangen.103
2.3.3.4 Organisation des Immobilienmanagements
Auf organisatorische Fragestellungen des Immobilienmanagements wird in der
bislang zur Verfügung stehenden Literatur nur am Rande eingegangen. Geht man
davon aus, dass Organisation letztlich die Voraussetzung einer zielkonformen
Aufgabenerfüllung darstellt, erstaunt die unbefriedigende Auseinandersetzung mit
organisatorischen Problemstellungen des Immobilienmanagements umso mehr.
Die Aufgaben, die im Rahmen des betrieblichen Immobilienmanagements
anfallen, sind in der Regel komplex. Dies betrifft sowohl die Bereitstellung und
Verwertung als auch die Bewirtschaftung von Immobilien. Pierschke formuliert
dazu treffend:
„Begrenztes Wissen, begrenzte Informationsverarbeitungskapazität, begrenzte finanzielle Mittel und knappe Zeit machen es notwendig, die Aufgaben des Immobilienmanagements zu zerlegen und zu verteilen, um sie trotz der erwähnten Kapazitätsgrenzen zielgerecht zu erfüllen. Eine optimale Aufgabenerfüllung kann nur dann gewährleistet werden, wenn Strukturen existieren, die das arbeitsteilige Vorgehen und Zusammenwirken der Beteiligten möglichst zielwirksam gestalten.“104
Das Erkennen von Immobilien als wesentliche Unternehmensressource bedingt
das bewusste Organisieren des betrieblichen Immobilienmanagements. Dabei
umfasst die Organisation alle generellen Gestaltungsfragen im Hinblick auf eine
strategiegerechte Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen. Geprägt ist
dieser Prozess von der Einsicht, dass die Durchsetzung einer strategisch
orientierten Ausrichtung des Managements von Unternehmensimmobilien in aller
Regel die Schaffung geeigneter organisatorischer Voraussetzungen verlangt.105
103 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 198.104 Pierschke (2001), S. 3.105 Vgl. Schäfers (1997), S. 203.
89
Konsequenterweise ist somit die organisatorische Effektivität die primäre
Zielgröße der organisatorischen Gestaltung. Sie bringt zum Ausdruck, welchen
Beitrag eine Gestaltungsmaßnahme zur Realisation der Ziele der zu
organisierenden Einheit leistet.106 Wesentlich für die organisatorische Effektivität
sind die Ausprägung einer höchstmöglichen Führungseffizienz und die
Möglichkeit der klaren und ungeteilten Zuordnung von
Ergebnisverantwortlichkeiten zu einem definierten Unternehmensbereich.107 Aus
diesem Gedanken heraus ist der Ausbildung des betrieblichen
Immobilienmanagements als eigene Geschäftseinheit der Vorrang zu geben.
Wie Abbildung 21 zeigt, bestehen weitere Einflussgrößen für die organisatorische
Gestaltung, welche die Situation des Unternehmens und somit auch die Grenzen
der Gestaltungsspielräume bestimmen:
Abbildung 21:Rahmenbedingungen der organisatorischen Gestaltung108
Für die weitere Erörterung werden jene Rahmenbedingungen gesondert
dargestellt, die in Bezug auf das betriebliche Immobilienmanagement von
Eisenbahnunternehmen von besonderer Relevanz sind.
106 Vgl. Pierschke (2001), S. 74.107 Vgl. Wellner (2003), S. 175.108 Abbildung entnommen aus: Pierschke (2001), S. 78.
90
Unternehmensgröße
Der Unternehmensgröße kommt hinsichtlich der Gestaltung des betrieblichen
Immobilienmanagements zweifache Bedeutung zu. Einerseits kann davon
ausgegangen werden, dass große Unternehmen auch über einen umfangreichen
Immobilienbestand verfügen, der ein entsprechendes Management notwendig
macht. Andererseits ist damit zu rechnen, dass sich mit zunehmender
Unternehmensgröße die Aufgabenerfüllungsprozesse stärker spezialisieren und
diversifizieren.
Die mit einem großen Immobilienbestand verbundene Komplexitätszunahme der
zu erfüllenden immobilienbezogenen Aufgaben kann nur bewältigt werden, wenn
eine Erhöhung der (funktionalen oder objektorientierten) Spezialisierung
vorgenommen wird.109 Um die Zusammenfassung der immobilienbezogenen
Unternehmensaktivitäten im Sinne einer gesamthaften, strategieadäquaten
Steuerung zu gewährleisten, ist die Implementierung einer koordinierenden
Immobilienmanagement-Einheit ins Auge zu fassen. Für große Immobilien-
Bestände empfiehlt sich daher jedenfalls die Implementierung eines
eigenständigen Immobilienmanagement-Bereichs.
Branchenzugehörigkeit
Die Gestaltung des betrieblichen Immobilienmanagements ist auch von der
Branchenzugehörigkeit abhängig, da die Struktur des Immobilienbestandes von
der Branche determiniert wird und daraus die Anforderungen an das betriebliche
Immobilienmanagement gestellt werden. Hiervon ist in letzter Konsequenz das
Aufgabenspektrum des betrieblichen Immobilienmanagements abhängig.
Zu dieser Fragestellung sind sowohl der Umfang des betrieblichen
Immobilienvermögens als auch die sich daraus ergebende Komplexität der
Immobilienbewirtschaftung zu beachten. Dieser Faktor hat bezüglich des
Immobilienmanagements in Eisenbahnunternehmen besondere Bedeutung, da,
wie bereits oben mehrfach ausgeführt worden ist, Eisenbahnunternehmen nicht
nur über sehr große Immobilienbestände verfügen, sondern auch eine Vielzahl
von Spezial-Immobilien im Portfolio führen. Dieser Umstand führt dazu, dass
beispielsweise der Bedarf an diesen Immobilien nicht über Anmietung am Markt,
sondern nur durch das Unternehmen selbst gedeckt werden kann.
Hierzu ist auch die Relevanz von gesonderten Rechtsvorschriften für das nationale
Eisenbahnwesen, die für wesentliche Bereiche des betrieblichen
Immobilienvermögens von Eisenbahnunternehmen Geltung haben, zu nennen.
109 Vgl. Pierschke (2001), S. 79.
91
Die Befolgung dieser Normen bedingt eine besondere Qualifikation bzw.
spezielles Know-how der durchführenden Personen bzw. Organe, welche nicht
durch Leistungszukäufe am Markt kompensiert werden können.
Immobilienzuordnung
Die Zuordnung von Immobilien im Unternehmen beeinflusst wesentlich die
Organisation des betrieblichen Immobilienmanagements. Es bestehen die
Varianten der zentralen und konzentrierten Zuordnung des wirtschaftlichen,
respektive des zivilrechtlichen, Eigentums an Immobilien zu einer
Unternehmenseinheit bzw. Konzerntochter, welche dann Immobilien den
verschiedenen Nutzern zur Verfügung stellt, oder eben der Zuordnung von
Immobilien zum jeweils (überwiegend) nutzenden Bereich eines Unternehmens.
Im Falle der Zuordnung von Immobilien an den jeweils nutzenden Bereich ist
durch die Bestrebungen der jeweils nutzenden Bereich, ihrer wirtschaftlichen
Verantwortlichkeit für die übertragenen Immobilien jeweils durch eigene
Immobilienmanagement-Bereiche zu begegnen, die Gefahr von
Doppelgleisigkeiten in der Immobilienbewirtschaftung in Unternehmen gegeben.
Zur Ausschöpfung von bestehenden Synergiepotentialen durch ein zentrales
Management der Immobilien-Betreuung auf Basis interne Dienstleistungen durch
eine zentrale Organisationseinheit ist der Implementierung eines zentralen
Immobilienmanagement-Bereichs im Unternehmen bzw. dem Konzern der
Vorrang zu geben.
Geographische Verteilung
Die Verteilung des betrieblichen Immobilienvermögens bedarf einer
Berücksichtigung in der Gliederung der Organisation des betrieblichen
Immobilienmanagements. Jedoch sind nicht alle Leistungsbereiche des
betrieblichen Immobilienmanagements entsprechend der geographischen
Situierung des Immobilienbestandes zwingend zu dezentralisieren.
Leistungsbereiche, die die Präsenz des betrieblichen Immobilienmanagements vor
Ort erfordern, wie das Facility-Management oder die Immobilienverwertung,
empfehlen sich für eine dezentralisierte Gliederung. Die strategischen
Immobilienmanagementbereiche, wie etwa das Immobilien-Portfoliomanagement,
schöpfen ihren Mehrwert im Unternehmen aus der Integration der Informationen
und Steuerungsaufgaben und sollten daher auch zentral eingesetzt sein.
92
Marktorientierung
Die im Abschnitt 2.3.3 dieser Arbeit angeführte Marktorientierung des
Unternehmens, also die Zielsetzung, auf der Grundlage der vorhandenen
Immobilienressourcen eine eigenständige marktliche Ausrichtung im
Immobilienmanagement zu verfolgen, indem die Immobilien und die mit ihnen
verbundenen Managementaktivitäten zu einem eigenen Geschäftsfeld erhoben
werden, stellt ebenfalls eine wesentliche Bedingung für die Ausgestaltung des
betrieblichen Immobilienmanagements dar. Hier gewinnt das betriebliche
Immobilienmanagement die Bedeutung eines neuen Produkt- bzw.
Leistungsbereichs im Sinne einer Diversifikation.
Die aufgrund der übergeordneten Unternehmensziele hinsichtlich der
Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen mit ihren Ansprüchen an die
Ertragshaltigkeit des Immobilienbestandes, respektive der Liegenschaften,
zwingend gegebene Marktorientierung bedingt daher in ihrer Konsequenz die
Ausgestaltung eines eigenständigen Immobilienbereichs in diesen Unternehmen.
Qualifikation und Motivation des Managements und der Mitarbeiter
Weiterhin bestimmt die spezifische Qualifikation der mit immobilienbezogenen
Aufgaben betrauten Mitarbeiter und des Managements die Gestaltung des
betrieblichen Immobilienmanagements. Im Einzelnen ist dabei das Wissen,
Können und Verhalten des vorhandenen Personals zu betrachten. Die konkreten
Auswirkungen der Qualifikation auf die organisatorische Ausgestaltung des
betrieblichen Immobilienmanagements können sehr unterschiedlich sein:
Verfügt das Unternehmen über eine Vielzahl hochqualifizierter Mitarbeiter im
Immobilien-Bereich, so ermöglicht dies nicht nur die Durchführung der
immobilienbezogenen Aufgaben im eigenen Haus, sondern auch die
Dezentralisation von Entscheidungen, die Vergrößerung der Leistungsspanne
sowie die Einführung ergebnisorientierter Kontrollen.
Steht dagegen nur wenig qualifiziertes Personal zur Verfügung, so ist es eher
erforderlich, Aufgabenerfüllungsprozesse so weit wie möglich zu externalisieren,
Entscheidungen in der Unternehmensspitze zu zentralisieren und eindeutige
Regelungen zu schaffen.110
110 Vgl. Pierschke (2001), S. 81 f.
93
Die Entwicklung und Einführung entsprechender Organisationsstrukturen muss
sich an dem vorhandenen Grundgefüge des Unternehmens orientieren, da gerade
bei Non-Property-Unternehmen mit der Einführung der Teilfunktion
„Betriebliches Immobilienmanagement“ keine Reorganisation der grundlegenden
Rahmenstruktur des Unternehmens verbunden sein wird. Vielmehr ist das
betriebliche Immobilienmanagement in die bestehende Aufbaustruktur des
Unternehmens einzubinden. Dabei sind zwei Parameter zu berücksichtigen:111
1. Die horizontale Einbindung bezieht sich auf die Konzentration der Aufgaben
des betrieblichen Immobilienmanagements in einem eigenen Bereich bzw.
deren Diffusion auf verschiedene Unternehmensbereiche.
Bei der Wahl des Grades der Konzentration oder Diffusion müssen besonders
die unternehmensinternen (z.B. aufgrund innerbetrieblicher Verflechtung) und
-externen (z.B. aufgrund externer Leistungseinkäufe zur selben
Aufgabenstellung) Interdependenzen beim Immobilienmanagement
berücksichtigt werden. Grundsätzlich wird die Berücksichtigung von
Interdependenzen die Tendenz zur Konzentration fördern.
Bei der Entscheidung zwischen Konzentration und Diffusion muss zudem
beachtet werden, inwieweit die wirtschaftliche Erfüllung der Aufgaben des
Immobilienmanagements gewährleistet wird. Die Notwendigkeit zur Hebung
von Spezialisierungs- und Synergieeffekten, die Vermeidung eines hohen
Koordinationsaufwandes sowie die Transparenz und Kontrollierbarkeit der
Immobilien-Aktivitäten im Unternehmen dürften tendenziell zu einer
Konzentration der Aufgaben des betrieblichen Immobilienmanagements
führen.
2. Im Rahmen der vertikalen Einbindung wird festgelegt, welche Stellung das
Immobilienmanagement in der Unternehmenshierarchie einnehmen soll, also
mit welchen Kompetenzen das betriebliche Immobilienmanagement
ausgestattet wird. Die dazu relevanten Kompetenzarten können hierarchisch
dargestellt werden. Die erste beinhaltet die geringste Autonomie, die letzte die
größte:
Ausführungskompetenz: Während andere Unternehmensbereiche über die Art
der immobilienbezogenen Maßnahmen entscheiden, liegt bei der
Immobilieneinheit lediglich das Recht, über die Art und Weise der
Auftragserfüllung zu entscheiden. Sie übernimmt hier gleichsam bloß
Servicefunktion.
111 Vgl. Pierschke (2001), S. 87.
94
Verfügungskompetenz: Der Immobilienbereich erhält das Recht zugestanden,
auf bestimmte Objekte oder aber auch Informationen zuzugreifen.
Antragskompetenz: Es handelt sich hierbei um ein Initiativrecht, bei dem die
Entscheidungsvorbereitung mehr oder weniger vollständig auf den
Immobilienbereich übertragen wird. Die übergeordneten Instanzen
überprüfen, ob die beantragten Entscheide im größeren Rahmen richtig sind,
modifizieren diese gegebenenfalls oder lehnen sie ab.
Mitsprachekompetenz: Damit ist für den Immobilienbereich das Recht
verbunden, bei immobilienbezogenen Entscheidungen anderer
Unternehmensbereiche mitzuwirken. In seinen Ausprägungen kann es sich
dabei um ein bloßes Mitberatungsrecht (Anhörungsrecht), ein
Mitentscheidungsrecht (in seiner stärksten Ausprägung ein Vetorecht) oder
um ein Fachentscheidungsrecht handeln, wobei hier betreffend Immobilien
abschließend Entscheidungen getroffen werden können.
Entscheidungskompetenz: In seiner Ausprägung als Maßnahmenkompetenz
hat der Immobilienbereich das Recht, im eigenen Bereich zwischen
Handlungsalternativen zu wählen. Als Richtlinienkompetenz ausgeprägt, ist
der Immobilienbereich gegenüber anderen Unternehmenseinheiten
weisungsberechtigt. Als typischer Weisungsbereich sind hier Entscheidungen
über generelle Strategien in den diversen Bereichen der Durchführung des
operativen Immobilienmanagements zu nennen.
Anordnungskompetenz: Damit hat der Immobilienbereich das Recht, anderen
Unternehmensbereichen ein bestimmtes Tun oder Unterlassen anzuordnen.
Diese Kompetenz muss aus rationalen Gründen eng mit der
Entscheidungskompetenz korrelieren, denn eine Entscheidungskompetenz
ohne Anordnungsrecht bleibt wirkungslos.
Vertretungskompetenz: Mit der Vertretungskompetenz ist das Recht
verbunden, den Immobilienbereich nach außen zu vertreten, wobei zwischen
dem Recht, sich gegenüber Dritten zu verpflichten
(Verpflichtungskompetenz), und dem Recht, vertragliche Inhalte gegenüber
Dritten einzufordern (Forderungskompetenz), unterschieden wird.
Grundsätzlich ist festzustellen, dass die Agenden der Immobilienstrategie
aufgrund ihrer langfristigen Auswirkungen, ihrer Bindung erheblicher finanzieller
und personeller Ressourcen sowie ihrer großen Bedeutung für die Vermögens-
und Ertragslage des Unternehmens eine hohe hierarchische Positionierung
95
notwendig machen. Die Agenden des taktischen und operativen
Immobilienmanagements, welche sich durch einen höheren Konkretisierungsgrad
und ihre Mittel- bzw. Kurzfristigkeit auszeichnen, können auf nachgelagerte
Hierarchieebenen übertragen werden.
Die aufgezeigten Möglichkeiten der hierarchischen Einbindung und Zuordnung
der Aufgaben des betrieblichen Immobilienmanagements führen in der Praxis zu
den verschiedensten organisatorischen Lösungen. In der Folge werden die für
Eisenbahnunternehmen relevanten Organisationsformen dargestellt. Aufgrund der
bestehenden Größe von Eisenbahnunternehmen wird hier auf die
Organisationsformen von divisional organisierten Unternehmen eingegangen,
nicht hingegen auf die Gestaltungsalternativen bei funktional organisierten
Unternehmen, weil hierzu keine Relevanz gegeben ist.
Dezentrale Einbindung auf Divisionsebene
In großen Unternehmen mit diversifiziertem Leistungsprogramm ist die
Spartenorganisation die vorherrschende Organisationsform. Divisional
organisierte Unternehmen weisen auf der zweithöchsten Hierarchieebene eine
Gliederung nach Produkten oder Regionen auf. Den Divisionen werden alle
Verrichtungen zugeordnet, die für die Bearbeitung ihres betreffenden
Objektbereichs notwendig sind (sog. Sparten). In Abhängigkeit vom
Autonomiegrad der Sparten können diese zentral bei geringer Autonomie oder
dezentral bei hoher Autonomie organisiert sein.112
Aufgrund der vorher beschriebenen Idee der Zuordnung aller für die Bearbeitung
des betreffenden Objektbereichs notwendigen Verrichtungen zu einer Division,
wird das Management der relevanten Immobilien-Ressourcen ebenfalls an die
Division übertragen und als Sparte organisiert.
Die dezentrale Verankerung des betrieblichen Immobilienmanagements als Sparte
einer Division hat den besonderen Vorteil der hohen Nutzerorientierung. Sie
ermöglicht darüber hinaus eine rasche und unkomplizierte Koordination zwischen
den mit den Immobilien-Aktivitäten betrauten Aufgabenträgern und den
eigentlichen Immobiliennutzern, wodurch geänderte Bedürfnisse schneller
aufgenommen und bearbeitet werden können. Nicht zuletzt stärkt die
Verantwortung für die Immobilien als Vermögens- und Erfolgsposition den
Grundsatz der Kosten- und Ergebnisautonomie der Geschäftsbereiche.
Die wesentliche Schwäche der dezentralen Einbindung des betrieblichen
Immobilienmanagements auf Divisionsebene liegt darin, dass die Gesamtsicht auf
112 Vgl. Pierschke (2001), S. 100.
96
die Immobilien eines Unternehmens verloren geht. Zudem werden bestehende
Synergiepotentiale in der Beschaffung, dem Flächenbedarf der Divisionen und der
Bindung von Personalressourcen an das Management der betrieblichen
Immobilien nicht ausgeschöpft, was in Summe zu einer Verteuerung der
Unternehmensressource „Immobilie“ führt.113
Die genannten Mängel dieser Einbindungsvariante können vermieden werden,
indem die Immobilienaktivitäten teils dezentral in den Geschäftsbereichen und
teils als Zentralbereich eingegliedert werden. Die unten stehende Abbildung zeigt
diesen Lösungsansatz in grafischer Form.
Abbildung 22: Dezentrale Einbindung des betrieblichen Immobilienmanagements bei teilweiser Zentralisation114
Zentralbereiche entstehen durch die Zusammenfassung von gleichartigen
Aufgaben in gesonderten, bereichsübergreifenden Einheiten. Es handelt sich dabei
um Aufgaben, die allen Geschäftsbereichen eines Unternehmens zugute kommen.
Als typische Beispiele können angeführt werden: Personalwesen, EDV, Revision,
Controlling, Finanz- und Rechnungswesen, Steuern, Recht, Kommunikation.
113 Vgl. Pierschke (2001), S. 103 f.114 Abbildung entnommen aus: Pierschke (2001), S. 105.
97
Sind die Aufgaben von Zentralbereichen nicht delegierbar und müssen daher auf
der oberen Führungsebene eines Unternehmens wahrgenommen werden, so
stehen die Zentralbereiche über den Unternehmensbereichen. Werden aus den
Unternehmensbereichen gleichartige Aufgaben ausgegliedert, so stehen
Zentralbereiche neben anderen Unternehmensbereichen.
Die Idee der Ausbildung eines Zentralbereichs lässt sich auf die Zielsetzung
zurückführen, eine professionelle und kostengünstige Versorgung mit
Unterstützungsleistungen zu gewährleisten. Da mit der Bildung eines
Zentralbereichs eine Aufgabenspezialisierung verbunden ist, kommt es gleichsam
zu einer Poolung von Expertenwissen. Dadurch kann das betriebliche
Immobilienmanagement professionalisiert werden.115
Die Kritik an der Implementierung von Zentralbereichen stützt sich besonders auf
die wachsende Distanz zwischen den Divisionen als nutzenden Einheiten und der
zentralen Immobilienmanagement-Einheit, wodurch sich die Entscheidungswege
verlängern und die Nutzerorientierung eingeschränkt wird.
Einbindung als eigenständige Division
In Anbetracht der Wichtigkeit der Unternehmensressource „Immobilien“ und
besonders in Unternehmen mit großen Immobilienbeständen entwickelt sich das
betriebliche Immobilienmanagement von einer reinen Unterstützungsfunktion zu
einem eigenständigen Geschäftsfeld. Die konkrete Ausprägung kann dabei die
eines Cost-Centers, eines Profit-Centers und die einer Division mit eigener
Rechtsform sein.116
Eine Division wird als Cost-Center bezeichnet, wenn ihr lediglich die Planung,
Steuerung und Kontrolle von Kosten obliegt. Zielsetzung ist meist die Einhaltung
eines definierten Kostenbudgets oder die generelle Minimierung von Kosten
innerhalb gewisser Restriktionen. Dieser weit verbreitete Ansatz unterstützt
jedoch aufgrund der letztendlichen Überwälzung der immobilienrelevanten
Kosten nicht den Wettbewerbsdruck auf die leistungserstellenden
Immobilienmanagementbereiche.
Das Konzept des Profit-Centers ist hingegen in seinen Zielsetzungen, Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortlichkeiten auf Erfolgsgrößen wie Gewinn, Rendite,
Cash-flow etc. ausgerichtet. Dazu muss die als Profit-Center geführte Division
direkten Zugang zum externen Markt haben bzw. unter Zuhilfenahme interner
115 Vgl. Pierschke (2001), S. 109.116 Vgl. Pierschke (2001), S. 113 ff.
98
Verrechnungspreise einen fiktiven Markt innerhalb des Unternehmens schaffen.
Das Profit-Center muss gleichzeitig mit weitreichenden Kompetenzen ausgestattet
sein, um alle gewinn- bzw. ergebnisbestimmenden Größen durch die eigene
Maßnahmensetzung beeinflussen zu können.
In Bezug auf das betriebliche Immobilienmanagement fördert die Profit-Center-
Konzeption besonders die Nutzung vorhandener Immobilien-Ressourcen. Durch
die Einführung von marktorientierten Verrechnungspreisen für die Nutzung von
Gebäude- bzw. Grundstücksflächen werden die Nutzer angehalten, nur diejenigen
Flächen-Ressourcen in Anspruch zu nehmen, die sie auch wirtschaftlich vertreten
können.
Darüber hinaus konkurriert das betriebliche Immobilienmanagement mit externen
Flächen- und Dienstleistungsanbietern, da den Immobilien-Nutzern in diesem
Konzept häufig die Möglichkeit eingeräumt wird, ihren Bedarf auch extern zu
decken. Sollte die Inanspruchnahme von externen Flächen und Dienstleistungen
aufgrund von unternehmensstrategischen Überlegungen nicht gewünscht sein, so
muss dies in eindeutigen Richtlinien bestimmt werden, da ansonst die Ablehnung
dieses Ansatzes durch die Nutzer aufgrund einer „wirtschaftlichen
Entmündigung“ der Bereiche droht.
Einbindung als rechtlich eigenständiges Unternehmen
Die weitestgehende Form der Autonomie des betrieblichen
Immobilienmanagements liegt in der organisatorischen Einbindung des
Immobilienmanagements als rechtlich selbstständige Einheit. Dieser
Lösungsansatz bietet sich vor allem dort an, wo Unternehmen ihre Immobilien-
Aktivitäten als eigenständiges Geschäftsfeld sehen.
Aufgrund ihrer weit reichenden Folgewirkungen im Bereich der
Managementaktivitäten, der finanzwirtschaftlichen Gesichtspunkte und von zivil-
und steuerrechtlichen Aspekten kann die rechtliche Verselbstständigung des
betrieblichen Immobilienmanagements als Instrument der strategischen
Unternehmensplanung gesehen werden.117
Besondere Vorteile liegen in der Mitarbeitermotivation. Durch die größere
Autonomie wird die Kreativität, die Initiative und die Identifikation der
Mitarbeiter mit dem Unternehmen positiv beeinflusst. Durch die klare Erfolgs-
und Misserfolgszurechnung erhöhen sich der Gewinndruck und das
Verantwortungsbewusstsein des Managements der Tochtergesellschaft.
117 Vgl. Pierschke (2001), S. 117 ff.
99
Als rechtlich selbstständige Einheit kann der Immobilienbereich selbst
Eigenkapital beschaffen und ist damit in geringerem Maß von der Finanzkraft der
Muttergesellschaft abhängig. Die individuelle Finanzkraft der Tochtergesellschaft
bestimmt deren Investitionsmöglichkeiten und sorgt damit für eine effiziente
Allokation der Investitionsmittel.
2.3.3.5 Instrumente des Immobilienmanagements
In der Praxis des strategischen Immobilienmanagements in Non-Profit-
Unternehmen im Allgemeinen und in Eisenbahnunternehmen im Besonderen
haben sich besonders zwei Instrumentarien herauskristallisiert, die für eine
strategische Steuerung der Immobiliendimension in diesen Unternehmen als
unabdingbar erscheinen: Immobilienverrechnungspreise und Immobilien-
Datenbanksysteme.
2.3.3.5.1 Immobilien-Verrechnungspreise
Die Zielsetzung von Immobilienverrechnungspreisen liegt in ihrer Hilfestellung
gegenüber den für die Immobiliendimension zuständigen Handlungs- und
Entscheidungsträger, um einen zielgerichteten Einsatz der Immobilienressourcen
im Unternehmen sicherzustellen.
Von ihrer Definition her handelt es sich bei Verrechnungspreisen allgemein um
Wertansätze, die für den Transfer von Produktionsfaktoren in Unternehmen
angesetzt werden. Dementsprechend finden sie Anwendung bei der internen
Nutzung und Überlassung von Kapital, (Vor-)Produktlieferungen oder
Dienstleistungen sowie Gegenständen des Anlagevermögens (z.B. Anlagen- und
Raumkapazitäten), die als Objekte der Verrechnung gelten.118
Grundgedanke ist dabei die Übertragung des marktlichen Preismechanismus in
Unternehmen zur internen Koordination quasi-autonomer, aber interdependenter
Unternehmenseinheiten, um die Ausrichtung der Entscheidungen in den
Teileinheiten auf das Gesamtzielsystem sicherzustellen. Die marktliche
Abstimmungsfunktion von Preisen wird auf den innerbetrieblichen Gütertransfer
angewendet, um eine optimale Allokation und Nutzung der
Unternehmensressourcen herbeizuführen.119
Legt man diesen Grundgedanken auf das strategische Immobilienmanagement in
Non-Property-Unternehmen um, so dienen immobilienspezifische
Verrechnungspreise dem Zweck, die Überlassung bzw. Nutzung der im
118 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 204.119 Vgl. Schäfers (1997), S. 216.
100
Unternehmenseigentum befindlichen Immobilien zwischen der Immobilieneinheit
und den operativen Geschäftseinheiten im Sinne eines Eigentümer-Mieter-
Verhältnisses marktnah abzubilden.
Die Leistungsverrechnung für die Nutzung von Grundstücks- und Gebäudeflächen
übt auf die nutzenden Unternehmensbereiche einen Druck zur wirtschaftlichen
Nutzung der überlassenen Flächen- oder Raumeinheit aus. Der Zwang zur
internen Preiskalkulation für die Flächennutzung führt zu einer kritischen
Betrachtung der Bedarfsanforderung und regt zu Ideen der Flächenreduktion bzw.
Steigerung der Flächenproduktivität an. Dieser Druck nimmt mit steigender Höhe
des Verrechnungspreises zu. Im Einzelfall erfolgt eine Überprüfung der Prämisse,
dass die Bereitstellung von Raumkapazitäten für die Leistungserstellung in den
operativen Einheiten alternativen Nutzungen vorzuziehen sei. In diesem Fall
müssen die Geschäftseinheiten ihre Flächeninanspruchnahme rechtfertigen.
Mithin wird vor allem einer Lenkungsfunktion von Verrechnungspreisen
Rechnung getragen, indem die Immobilien in diejenige Verwendung gelenkt
werden, mit der sie optimal zum Unternehmenserfolg beitragen.
Für die Immobilieneinheiten eines Unternehmens sind Verrechnungspreise
demgegenüber eine zwingende Voraussetzung zur Erzielung von Erlösen und
damit zur Ausbildung einer eigenständigen Ergebnisverantwortung. Zudem kann
durch den Ansatz entsprechender Verrechnungspreise eine Vergleichbarkeit der
Leistungserstellung des innerbetrieblichen Immobilienbereiches mit Anbietern der
Bau- und Immobilienwirtschaft hergestellt und der Druck zur wirtschaftlichen
Leistungserstellung ausgeübt werden.
Bezüglich der Anforderungen an Verrechnungspreissysteme lassen sich aus der
Lehre und der Praxis folgende Voraussetzungen beschreiben: 120
Bestimmbarkeit von Verrechnungspreisen
Zur Festlegung von Verrechnungspreisen kommen Kosten- und Marktpreise in
Betracht. Kostenorientierte Verrechnungspreise lassen sich zwar unmittelbar aus
dem betrieblichen Rechnungswesen entnehmen, jedoch üben sie nur einen sehr
beschränkten Druck zur wirtschaftlichen Nutzung der Grundstücke und Gebäude
aus. Zudem entsteht in diesem Fall nicht der notwendige Wettbewerbsdruck auf
die leistungserstellende Immobilieneinheit, die hier Kosten lediglich überwälzt.
Werden hingegen marktpreisorientierte Verrechnungspreise angesetzt, so kann
dies einerseits zu einer überschießenden Belastung der nutzenden
Unternehmenseinheiten mit Immobilien-Nutzungskosten führen, andererseits aber
120 Vgl. Schäfers (1997), S. 220 ff.
101
im Falle einer undifferenzierten Bewirtschaftung von unternehmenseigenen
Immobilien auch zu einer Entlastung der nutzenden Unternehmenseinheiten in
Relation zu kostenorientierten Ansätzen von Verrechnungspreisen.
Zudem ist neben der bestehenden Schwierigkeit der marktpreislichen Bewertung
von Sonderimmobilien auch die Frage nach dem Rollenverständnis der
Immobilieneinheit in Non-Property-Unternehmen zu stellen. Angebracht erscheint
die Überlegung, ob durch die Festlegung von Wertansätzen im Korridor zwischen
Kosten- und Marktpreisen (sogenannte „Kosten-Plus-Preise“ oder „Kosten-
Minus-Preise“) ein adäquater marktlicher Anreiz, unter Umständen in
Abhängigkeit von der Immobilienart und der Lage der Immobilie, simuliert
werden kann.
Eine Entscheidung in Richtung einer dieser Optionen ist nur im
gesamtunternehmerischen Kontext möglich und muss aufgrund der
weitreichenden Auswirkungen auf die beteiligten Bereiche eng mit der
immobilienbezogenen Unternehmensstrategie verknüpft sein.
Nachstehende Abbildung stellt die Stufen der Bemessung von Immobilien-
Verrechnungspreisen im betrieblichen Immobilienmanagement dar.
102
Abbildung 23: Alternative Bemessungsgrundlagen für Verrechnungspreise121
Transparenz und Konsens zur Verrechnungspreisbestimmung:
Der Konsens über das Verfahren der Bestimmung von Verrechnungspreisen
sowie die Offenlegung der zugrunde liegenden Datenbasis (z.B. Kostenarten) sind
eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz von Verrechnungspreisen
durch die nutzenden Unternehmensbereiche. Zudem ist entsprechend zu
definieren, welche konkreten Leistungseinheiten (z.B. m² Gebäudeflächen) oder
Leistungsbündel (z.B. Flächeneinheiten mit bestimmten Serviceleistungen als
Zusatzleistungen) bepreist werden. Eine zusätzliche Differenzierung der
Verrechnungspreise hinsichtlich der Objektqualität und -lage ist zu empfehlen.
Konsens über das organisatorische Verfahren der Verrechnungspreisbestimmung:
Dazu lassen sich zentral durch die Unternehmensführung festgelegte
Verrechnungspreise und dezentral zwischen den Unternehmensbereichen und der
Immobilieneinheit ausgehandelte Verrechnungspreise unterscheiden. Die
erstgenannte Vorgehensweise führt wohl eher zu einer Akzeptanz der
121 Abbildung entnommen aus: Schulte/Schäfers (1998), S. 206.
103
Verrechnungspreise durch die Unternehmensbereiche, wirkt aber demotivierend
und entlässt diese letztendlich aus ihrer kostenmäßigen Verantwortung. Die
zweitgenannte Vorgehensweise geht konform zu der am externen Markt.
Allerdings sind hierzu die realen Machtverhältnisse zwischen den
Unternehmensbereichen des Kerngeschäfts und der Immobilieneinheit zu
beachten.
Realorganisatorische Trennung in Kern- und Immobiliengeschäftssystem:
Die klare Trennung der am Leistungstransfer beteiligten Organisationseinheiten
zum Zweck der eindeutigen Bestimmbarkeit der transferierten Leistungen und der
klaren Zuordnung der unternehmerischen Verantwortung ist Grundvoraussetzung
für die innerbetriebliche Verrechnung von Immobilienpreisen.
Entscheidungsspielräume hinsichtlich immobilienbezogener Leistungen:
Die Simulation eines funktionierenden internen Markts setzt Wettbewerb voraus.
Damit ist gemeint, dass den am internen Markt beteiligten Bereichen der
Entscheidungsspielraum einzuräumen ist, ggf. extern zu kontrahieren.
Diese Wahlmöglichkeit ist aufgrund der drohenden mangelhaften Auslastung der
unternehmenseigenen Ressourcen mit Vorsicht einzuräumen. Eine differenzierte
und abgestimmte Ausgestaltung des Erfolgsverantwortungs- und
Verrechungspreissystems, ist in diesem Fall zentrales Element, um die
Immobilieneinheit sowie im Vorfeld die unternehmensinternen
Immobiliendienstleister zu konkurrenzfähigen Angeboten und die
Geschäftsbereiche zur wirtschaftlichen Nutzung der unternehmenseigenen
Immobilien-Ressourcen zu bewegen.
2.3.3.5.2 Immobilien-Datenbanksystem
Für ein effizientes (strategisches) Immobilienmanagement ist die Verfügbarkeit
einer Vielzahl von Informationen über Immobilien essenziell. Der
Informationsbedarf geht jedenfalls über die einer Anlagenbuchhaltung zu
entnehmenden oder vergleichbare Daten und Informationen weit hinaus.
Charakteristisch ist dabei, dass in der Regel eine Vielzahl von Daten zu
Immobilien in Unternehmen in verschiedenen Bereichen bereits vorhanden sind,
aber zu ihrer Verwendbarkeit einer Aktualisierung, Qualitätssicherung, Ergänzung
und Integration in einem gemeinsamen System bedürfen. Basis eines modernen
104
Immobilienmanagements ist deshalb ein zentrales Immobilien-Datenbanksystem,
das alle relevanten Daten enthält.122
Der Aufbau eines Immobilien-Datenbanksystems ist eine grundlegende
strategische Aufgabe, denn Inhalte einer solchen Datenbank und die verwendeten
Datenmodelle und -strukturen schaffen langfristige Bindungen. Ein Immobilien-
Datenbanksystem muss kaufmännische, technische, infrastrukturelle und
marktbezogene Daten vereinen. Im Bereich des betrieblichen
Immobilienmanagements ist die Integration von Marktdaten sowohl aus dem
unternehmensinternen als auch -externen Bereich wesentlich.
Abbildung 24 zeigt den möglichen Aufbau eines Immobilien-Datenbanksystems:
Abbildung 24: Aufbau eines Immobilien-Datenbanksystems
Neben der Redundanzfreiheit sind die Daten-Konsistenz sowie die Datenintegrität
und -aktualität die wichtigsten Grundsätze für die Errichtung einer Datenbank.
Dabei gilt es, so viele Informationen wie nötig anhand so weniger Daten wie
122 Vgl. Schulte/Schäfers (1998), S. 100.
105
möglich aufzunehmen. Ebenfalls wird die automatische Vornahme der
Datenverarbeitung und -aktualierung empfohlen.123
Ein umfassendes, aber kontrolliertes Research stellt die Grundlage einer
Datenbank dar. Dabei ist zwischen eigenen Erhebungen (Field Research) und der
Verwendung bereits getätigter Untersuchungen (Desk Research) zu unterscheiden.
Zudem wird zwischen den Datenzugriffsarten Primär- und Sekundärerhebung
unterschieden. Erstere ist genau auf den Analysezweck ausgerichtet, aber oft sehr
aufwendig und kostenintensiv. Besonders hier gilt es ein Optimum zwischen
Aufwand und Nutzen zu finden, welches die Arbeit mit der Datenbank gerade
noch ermöglicht, aber den Aufwand so gering wie möglich hält.
Sekundärerhebungen verwenden bereits vorhandene Analysen anderer
Untersuchungen, die grundsätzlich schneller verfügbar sind, jedoch
gegebenenfalls nicht genau auf den Analysegegenstand zugeschnitten sind. Hier
wird zwischen externen und internen Datenquellen unterschieden, wobei die
Letzteren im Unternehmen selbst vorrätig sein sollten und die anderen am
externen Markt zuzukaufen sind.
Externe Datenquellen können Datenbanken von Marktforschungsinstituten,
geographische Informationssysteme (GIS) und Daten von statistischen Ämtern
sein. Interne Datenquellen sind konventionelle Liegenschaftsdatenbanken,
Datenbanken vorhandener Immobilienverwaltungssoftware (z.B. SAP R3-RE),
das betriebliche Rechnungswesen sowie für verschiedene funktionsunterstützende
Zwecke im Unternehmen vorgehaltene Datenbanken.124
Im Bereich von Eisenbahnunternehmen empfiehlt sich die Hinzunahme von Daten
betreffend Reisendenfrequenzen an Personenbahnhöfen bzw. das
Güteraufkommen an Frachtenbahnhöfen. Die Verknüpfung der
immobilienrelevanten Informationen mit denen der streckenbezogenen
(infrastrukturellen) Master- bzw. Projekt-Planung hat sich in der Praxis bewährt.
Die Integration grafischer Daten aus CAFM-, CAD-, GIS- und
Grundstückinformationssystemen (insbesondere betreffend
schieneninfrastruktureller Einbauten in Grundstücken und Gebäuden) stellt eine
äußerst sinnvolle Ergänzung eines Immobilien-Datenbankinformationssystems
dar.
123 Vgl. Wellner (2003), S. 244 f.124 Vgl. Wellner (2003), S. 245 f.
106
2.4 Empirische Untersuchung des Immobilienmanagements in zentraleuropäischen Eisenbahnunternehmen
Im Folgenden soll nun die dargelegte Theorie eines Immobilienmanagements in
Eisenbahnunternehmen der mittels einer empirischen Untersuchung erfassten
gegenwärtigen Managementpraxis im Immobilienbereich der Unternehmen
Deutsche Bahn, Österreichische Bundesbahnen und Schweizerische
Bundesbahnen gegenübergestellt werden.
Es soll an dieser Stelle auf den Umstand hingewiesen werden, dass der Autor
bereits in den vorangehenden Abschnitten die Ergebnisse der empirischen
Untersuchungen sowie die eigenen Erfahrungen aus seiner beruflichen Praxis an
geeigneter Stelle angeführt hat. Aus diesem Grund und im Sinne der
Verhinderung von inhaltlichen Wiederholungen unterbleibt die Darstellung der
bereits angeführten Sachverhalte.
2.4.1 Gegenstand und Umfang der empirischen Untersuchung
Gegenstand und Ziel der Untersuchung ist es, Erkenntnisse und Aussagen über die
Ausgestaltung des Immobilienmanagements in der Unternehmenspraxis der
angeführten Unternehmen zu generieren. Dazu wurde der Status der Unternehmen
im Immobilienmanagement auf Basis der Entwicklung des jeweiligen
Unternehmens und der unterschiedlichen Zielsetzungen erhoben.
In der Folge werden die angeführten Erhebungen zu den einzelnen Unternehmen
vor dem Hintergrund der theoretischen Ausführungen des vorangegangenen Teils
dieser Arbeit bewertet. Eine vergleichende und kritische Analyse der Ergebnisse
zu den untersuchten Unternehmen soll einen Leitfaden für die Anwendbarkeit und
Übertragbarkeit besonders auf die Eisenbahnunternehmen der EU-
Erweiterungsstaaten generieren.
Die empirischen Untersuchungen wurden in Form von qualifizierten Interviews
mit ausgewiesenen Experten aus den Immobilienbereichen der genannten
Eisenbahnunternehmen durchgeführt. Bei der Auswahl der Gesprächspartner
wurde besonders auf deren umfassende und langjährige Erfahrung im
Immobilienmanagement in Eisenbahnunternehmen sowie auf deren
generalistische und fundierte immobilienwirtschaftliche Ausbildung Wert gelegt.
Aufgrund der Komplexität und Vielschichtigkeit des Themas sowie wegen der
Notwendigkeit der Betrachtung der historischen Entwicklung des
Immobilienmanagements wurden die Experteninterviews in der Form von
107
persönlichen Gesprächen geführt. Der inhaltliche Rahmen der Gespräche wurde in
einem einheitlichen Gesprächsleitfaden festgelegt, welcher hier eine
größtmögliche Flexibilität in der konkreten Fragestellung und Fragetiefe
gewährleistete. Der angeführte Gesprächsleitfaden liegt als Anhang 3 dieser
Arbeit bei.
Neben der historischen Entwicklung des Immobilienmanagements stellt der Status
der Bausteine des strategischen Immobilienmanagements in den dargestellten
Unternehmen den Schwerpunkt der Untersuchungen dar. Der quantitative
Vergleich der Immobiliendimension in den Unternehmen war wegen des nicht
einheitlichen qualitativen Ausweises der Basisdaten im Sinne eines „apples-to-
apples“ nicht möglich.
Als ergänzende Datenquellen fungieren seitens der befragten
Eisenbahnunternehmen zur Verfügung gestellte unternehmensinterne Unterlagen
und die publizierten Geschäftsberichte aus dem Geschäftsjahr 2003.
2.4.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Wesentlich für das Verständnis des strategischen Immobilienmanagements in den
betrachteten Eisenbahnunternehmen in seiner derzeitigen Erscheinungsform ist
das Wissen um seine historische Entwicklung und um die strategischen
Zielsetzungen der Unternehmen, denen es Rechnung tragen muss.
Die Immobilienbestände der betrachteten Eisenbahnunternehmen ähneln sich in
ihrer Struktur und ihrem Inhalt sehr stark. Die Darstellung des typischen
Immobilien-Portfolios in einem Eisenbahnunternehmen wurde im Abschnitt 2.1.1
dieser Arbeit dargestellt. Eine Ausnahme stellen die ÖBB insofern dar, als sie
einen größeren Bestand an Wohngebäuden im Immobilienvermögen verzeichnen.
Die Eisenbahnerwohnungen der DB wurden bereits im Zuge der Privatisierung
des Unternehmens ausgegliedert, die Eisenbahnerwohnungen in der Schweiz
haben eigene Genossenschaften inne.
Die historische Entwicklung der Immobilienbereiche in den betrachteten
Eisenbahnunternehmen nahm jeweils ihren Ausgangspunkt in regional
organisierten, auf ein rein administratives Immobilienmanagement und eine
reaktive Vermarktung ausgerichteten Organisationseinheiten, die ihren Fokus
auch nicht im Bereich der Immobilien hatten, sondern das
Immobilienmanagement als angehängte Nebenfunktion bewerkstelligten. Dies
war im Bereich der DB mit dem (sehr schlank gehaltenen) Zentralbereich
Immobilien in der Hauptverwaltung gemeinsam mit 15 regionalen
Niederlassungen, bei den ÖBB in den regionalen Rechtsbereichen und bei den
108
SBB innerhalb des Departments „Verkehr“ gegeben. Ausschlaggebend war aber
bereits zu dieser Zeit, dass die Aufgabenstellungen schwerpunktmäßig im Bereich
der Immobilienverwertung, also bei den Liegenschaften, gelegen sind. Die
Betreuung des betrieblichen Immobilienvermögens erfolgte durch technische
Bereiche, an erster Stelle durch die Baubereiche, der Unternehmen und unterlag
zu dieser Zeit keiner zielgerichteten Steuerung.
In den SBB wurde dem Gedanken der Optimierung der Erträge aus dem
Immobilienvermögen durch die Schaffung einer eigenständigen
Organisationseinheit bereits im Jahr 1969 gefolgt, allerdings wurden diese
Bestrebungen vorerst nicht umgesetzt. Als Grund ist hier die zu diesem Zeitpunkt
noch ausgesprochen starke Fokussierung des Unternehmens auf das ursächliche
Kerngeschäft zu sehen.
Die Veränderung der Betrachtung der Immobiliendimension hin zur
potentialträchtigen Unternehmensressource und des Immobilienmanagements als
probates Mittel zur Hebung und Steuerung dieses Potentials durch die
Unternehmensleitung, wie in Abschnitt 2.1.3 angeführt, bedurfte in den
Eisenbahnunternehmen entsprechender Motivatoren. Diese Motivatoren sind in
allen Fällen in der Ausgliederung der Eisenbahnunternehmen aus den staatlichen
Haushalten zu sehen, die zu einem zunehmenden Versiegen der staatlichen
Subventionsleistungen an die Unternehmen und zur Notwendigkeit der
Darstellung der Unternehmen im Rahmen der einschlägigen handels- und
aktienrechtlichen Normen führte. So war es bei allen Unternehmen in der Zeit des
Umbaus eine wirtschaftliche Notwendigkeit, das Unternehmensergebnis im Sinne
der Kanonisierung aller Unternehmensressourcen durch die Generierung
definierter Erträge aus der Bewirtschaftung von Immobilien zu stützen. Innerhalb
der Unternehmen waren besonders die Infrastrukturbereiche von dieser
Entwicklung betroffen, was in den Fällen der DB und der SBB in einem ersten
Schritt zu einer Zuordnung der Immobilien und deren Erträge gemeinsam mit dem
Immobilienmanagement in diesen Unternehmensbereich führte. In den ÖBB
wurde das wirtschaftliche Eigentum am gesamten Immobilienvermögen innerhalb
dieser Entwicklung dem neu geschaffenen „Zentralbereich Immobilien“
übertragen.
Die hohe wirtschaftliche Relevanz der Immobiliendimension für die Gebarung der
Unternehmen fand ihren Ausdruck bei den DB und den ÖBB weiters dadurch,
dass durch die Verwertung von Liegenschaften sog. „Altschulden“ aus der Zeit
vor der Ausgliederung der Unternehmen getilgt werden sollten. Während die DB
allerdings entschuldet worden war und ein maßgeblicher Teil der Liegenschaften
gar nicht in das neue Unternehmen übertragen wurde, war es Aufgabe des
109
Zentralbereichs Immobilien der ÖBB, innerhalb des Unternehmens die
übertragenen Verbindlichkeiten durch die Entwicklung und Verwertung von
Liegenschaften zu tilgen.
Eine weitere Facette der wirtschaftlichen Relevanz der Immobiliendimension in
Eisenbahnunternehmen zeigt sich in einer Übertragung von Immobilienvermögen
im Rahmen der Erstellung der Eröffnungsbilanzen der Tochter-
Aktiengesellschaften in der DB, in denen sich der bilanzielle Stellenwert der
Immobiliendimension in diesem Eisenbahnunternehmen widerspiegelt.
Überhaupt stellt das Ausmaß der Zersplitterung des Immobilienvermögens auf
verschiedene wirtschaftliche und zivilrechtliche Eigentümer bei den DB eine
Ausnahme innerhalb der betrachteten Eisenbahnunternehmen dar. Bei den SBB
wurden lediglich die schieneninfrastrukturellen Hochbauanlagen der Division
„Infrastruktur“ in deren wirtschaftliches Eigentum übertragen, bei den ÖBB
wurde das gesamte Immobilienvermögen, nach einer kurzen Phase der
Zuscheidung eines Teilbestandes der Hochbauanlagen in den technischen Werken,
gesamthaft in einem Bereich dargestellt.
Die Entscheidung für die Zuteilung des zivilrechtlichen, aber zumindest des
wirtschaftlichen, Eigentums an Immobilien an verschiedene Tochter-
Aktiengesellschaften folgte neben der angeführten notwendigen
Eigenkapitalausstattung in den Eröffnungsbilanzen auch der Idee, die Komplexität
des Managements aus der Heterogenität des Immobilienbestandes durch die
Übertragung der jeweils betriebsnotwendigen Immobilien an den Nutzer selbst zu
mindern. Aus heutiger Sicht wird die gewählte Vorgehensweise letztendlich als
Irrweg gesehen, da doch gerade die Zerteilung des Immobilienbestandes eine hohe
Komplexität und Doppelgleisigkeiten im Immobilienmanagement der DB, den
Verlust der Gesamtsicht des Konzerns auf die Immobilienkosten, -erträge und
-werte sowie einen entsprechenden Verlust der Synergien aus der gesamthaften
strategischen Betrachtung und Steuerung des Immobilienbestandes impliziert. Bei
den DB wird diesen offen zutage getretenen Problemstellungen und Defiziten mit
der Schaffung eines Bereichs „CREM“ im Sinne eines übergreifenden,
strategischen Immobilienmanagements auf der Holding-Ebene begegnet.
Diese primäre Aufgabenstellung der Immobilienbereiche in
Eisenbahnunternehmen, nämlich die Aufgabe der optimalen Verwertung von
nicht betriebsnotwendigem Immobilienvermögen, besteht bis heute. Dabei ist
allerdings folgende Differenzierung aus den empirischen Erhebungen besonders
anzumerken:
110
Die SBB haben angesichts der Analyse ihres Immobilienportfolios und der
wirtschaftlichen Bedeutung der Immobiliendimension im Unternehmen das
Immobilienmanagement zu einem Kernbereich erhoben. Die beiden anderen
Eisenbahnunternehmen betrachten die Immobiliendimension weiterhin vor allem
als Instrument zur Generierung von Erträgen aus der Entwicklung und
Verwertung von Liegenschaften sowie zur Organisation und Optimierung der
internen Immobiliennutzung.
Der wesentliche Aspekt der Definierung von entwickel- und verwertbaren
Liegenschaften ist im Grunde genommen gleichartig gelöst. Das
Immobilienmanagement der Eisenbahnunternehmen stellt selbst keine
Instrumentarien für die Clusterung von Liegenschaften zur Verfügung. Erst der
selbstständige Rückzug der nutzenden Bereiche aus bislang betriebsnotwendigen
Immobilien macht diese für das Immobilienmanagement entwickel- und
verwertbar. Gestützt wird diese „Freigabe“ von Immobilien durch die Bepreisung
der Immobiliennutzung und den dadurch verschärften Kostendruck auf die Nutzer
und nur im Rahmen von einzelnen Immobilien-Entwicklungsprojekten aus einer
bereichsübergreifenden Standortplanung durch das Immobilienmanagement
heraus.
Nach der Umsetzung von ersten Maßnahmen zur Steigerung der Erträge aus der
Verwertung von Liegenschaften gewann auch die Reduzierung der
Kostenkomponente aus dem Erkennen dieser Dimension und ihres
Optimierungspotentials (siehe dazu auch Abschnitt 2.2.1.2) in der
Immobilienbewirtschaftung in den Eisenbahnunternehmen an Bedeutung.
Begründet war dies generell durch den zunehmenden Kostendruck auf die
produzierenden Bereiche in den Eisenbahnunternehmen, der die Reduktion der
Kosten für die Nutzung von Immobilien notwendig machte. Auch wurde
zunehmend ein Benchmarking zu den Kosten der Immobilienbereitstellung in den
Eisenbahnunternehmen im Vergleich zu den Kosten aus einem Zukauf von
Flächen am Drittmarkt durchgeführt. Dies führte in der Konsequenz zu einer
zunehmenden Konzentration der Aufgabenbereiche des Immobilienmanagements
in einer spezialisierten Organisationseinheit. Als ein Meilenstein in dieser
Entwicklung wird dabei die Übernahme der Managementfunktionen im Bereich
der Immobilieninstandhaltung von den Baubereichen der Unternehmen gesehen,
weil damit eine wesentliche Kostenkomponente in die Immobilienplanung und -
steuerung integriert werden konnte. Eine Ausnahme in dieser Entwicklung stellt
dabei die DB insofern dar, als der „DB Services Immobilien GmbH“ aufgrund der
abgesprochenen Aufsplitterung des Immobilienbestandes auf die Tochter-
Aktiengesellschaften der DB per se „nur“ das Management des nicht
betriebsnotwendigen Immobilienvermögens der DB AG Holding obliegt. Zum
111
Management der Immobilienbestände der anderen Tochter-Aktiengesellschaften
sind gesonderte Dienstleistungsverträge abzuschließen.
Allerdings sind die Immobilienbereiche aller Eisenbahnunternehmen als
Immobilienmanagement-Dienstleister und als Besteller von operativen Leistungen
in der Bewirtschaftung von Immobilien aufgestellt. Nur der Bereich „SBB
Immobilien“ verfügt noch zusätzlich über eine große Anzahl von
Reinigungskräften zur Durchführung der Reinigung auf den hochwertigen und
äußerst kundenrelevanten Flächen an Personenbahnhöfen.
Das Verhältnis des betrieblichen Immobilienmanagements zum EU-rechtlich
besonders sensiblen Bereich der Schieneninfrastruktur gestaltet sich in den
betrachteten Unternehmen durchaus verschieden, wobei die SBB, obwohl diesen
Regulativen nicht unterworfen, dennoch die Trennung der Infrastruktur- und
Absatz-Bereiche umgesetzt haben. Bei der DB sind alle schieneninfrastrukturellen
Produktionsanlagen, somit auch alle relevanten Immobilien, in das zivilrechtliche
Eigentum der DB Netz AG übergeführt worden. Die SBB haben alle
Hochbauanlagen und Grundstücke mit hoher schieneninfrastruktureller Bedeutung
in das wirtschaftliche Eigentum der Division „Infrastruktur“ übertragen. Der
Immobilienbereich der ÖBB hat bis Ende 2004 dem Unternehmensbereich
Infrastruktur für die Nutzung von schieneninfrastrukturellen Hochbauanlagen und
Grundstücken ein Entgelt in der Höhe des tatsächlichen Aufwands für die
Vorhaltung und Betreuung dieser Anlagen verrechnet.
2.4.3 Vergleichende Darstellung der empirischen Befunde vor dem Hintergrund der Bausteine des strategischen Immobilienmanagements
Im vorigen Abschnitt wurden die Darstellung und der Vergleich der historischen
und der, angesichts der strategischen Zielsetzung, zielorientierten Entwicklung der
betrachteten Eisenbahnunternehmen durchgeführt.
Nunmehr wird auf den Status der Umsetzung des strategischen
Immobilienmanagements vor dem Hintergrund der Darstellungen im Abschnitt
2.3.3 Bezug genommen.
2.4.3.1 Zielsystem des Immobilienmanagements
Im Abschnitt 2.3.3.1 wurde ein zweidimensionales Zielsystem für die
Beschreibung der strategischen Ziele im Immobilienmanagement vorgestellt. Die
so konkretisierten Ziele leiten sich aus den übergeordneten Unternehmenszielen
ab und werden so operationalisiert.
112
Innerhalb dieses strategischen Zielkonzepts sind die Zielsetzungen der
Eisenbahnunternehmen an das strategische Immobilienmanagement in ihrem
Schwerpunkt finanzwirtschaftlicher Natur. Im Bereich der Liegenschaften sind
innerhalb dieser Dimension die Outputziele vorrangig, da diese innerhalb der
Immobiliendimension die Funktion eines „Cash-Generators“ innehaben.
Zu den betriebsnotwenigen Immobilien werden leistungswirtschaftliche Ziele
besonders durch die Träger der Facility-Management-Funktionen verfolgt. In der
finanzwirtschaftlichen Zieldimension werden die Zielsetzungen zum
betriebsnotwendigen Immobilienvermögen in den Effizienzzielen abgebildet.
Innerhalb der sozialen Ziele wird bei den betrachteten Eisenbahnunternehmen
besonders den externen Zielen in Bezug auf die Personenbahnhöfe große
Bedeutung zugemessen. Alle drei Eisenbahnunternehmen setzen
Investitionsschwerpunkte an großen und mittleren Personenbahnhöfen. Zudem
wird durch das Verwalten und Betreiben dieser Immobilien im Rahmen einer
besonderen Immobilienbewirtschaftung der nachhaltigen Qualität dieser
exponierten und kundenrelevanten Immobilien besondere Aufmerksamkeit
geschenkt.
2.4.3.2 Immobilien-Portfoliomanagement
Aufgrund der beschriebenen Zielsetzungen in Eisenbahnunternehmen und der
bereits angesprochenen synergetischen und symbiotischen Beziehungen zwischen
betriebsnotwendigen Immobilien und Liegenschaften ist das Portfoliomanagement
in den Eisenbahnunternehmen in der Form des in Abschnitt 2.3.3.2 beschriebenen
integrativen Managementansatzes, also in einer Verschmelzung von klassischem
Portfolio-Management und CREM, ausgebildet.
Unterschiedlich sind allerdings die konkreten Zielsetzungen im Immobilien-
Portfoliomanagement in den Eisenbahnunternehmen:
Ausschlaggebend für die Schaffung eines Portfolio-Managements in der DB war
das aufgrund des hohen Grades der Zersplitterung in der Führung des
Immobilienbestandes der DB entstandene Problem des Nicht-Bestehens einer
Gesamtsicht auf den Immobilien-Bestand und des Fehlens einer übergreifenden,
strategischen Steuerung. Somit hat der Bereich „CREM“ die Aufgabe,
konzerneinheitliche Regelungen betreffend die Bewirtschaftung und
kostenmäßige Abbildung von Immobilien im Konzern darzustellen, und hat damit
also Richtlinienkompetenz. Zudem übt der Bereich „CREM“ auch die
Eigentümerfunktion für die Immobilien der DB AG Holding (das sind die
Liegenschaften des Konzerns) aus. Unter anderem soll aus diesen Aufgaben bzw.
113
Zielsetzungen heraus auch die Vorbereitung des Börseganges der DB AG
informatorisch unterstützt werden.
Die SBB haben das Immobilien-Portfoliomanagement hinsichtlich zweier
Schwerpunkte in der strategischen Steuerung ausgestaltet: Einerseits werden in
einem Bestandsmanagement die Bildung und Entwicklung von Teilportfolios, die
Entwicklung von Standort- und Objektstrategien und das Datenmanagement
durchgeführt. Andererseits erfolgen in einem Development und Baumanagement
die Planungen, Vorstudien und Projektierungen von Entwicklungsarealen erstellt
sowie Ausschreibungen und Vergaben.
Die ÖBB üben im Immobilien-Portfoliomanagement die Eigentümerfunktionen
zum Immobilienbestand aus. Durch die Ableitung von Teil-Portfoliostrategien aus
der Immobilien-Strategie und die Erstellung der Taktik für deren Umsetzung in
Abstimmung mit anderen Geschäftsbereichen und Organisationseinheiten des
Bereichs „Immobilien“ werden die Anliegen des betrieblichen
Immobilienmanagements im Rahmen der Gesamtunternehmensstrategie vertreten
und umgesetzt.
Zielsetzung des Portfoliomanagements ist es weiters, Chancen der Verwertung
aus dem Anlagenbestand zu erkennen, um aus einem Bottom-up-Prozess
Ertragssteigerungs- und Kostenreduzierungspotentiale zu identifizieren.
Andererseits sollen aus der Betrachtung von Immobilien in Clustern
Handlungsanweisungen für die Objektverwaltungen zur Steuerung von Objekten
gegeben werden.
In der Clusterung wird in der DB nur zwischen produktionsnotwendigem
(betriebsnotwendigem) Immobilien und Liegenschaften unterschieden.
Die projektmäßige Implementierung eines Immobilien-Portfoliomanagements bei
den ÖBB führte bislang zur Schaffung der Portfoliomanagementeinheiten
„Personenbahnhöfe“ und „Wohnungen“, teilweise auch zum Teil-Portfolio
„Güterbahnhöfe“. Die Implementierung der Teil-Portfolios „Dienstgebäude“,
„Infrastruktur-Immobilien“ und „Sonstige Immobilien“ ist im Projekt vorgesehen.
Die SBB haben im Rahmen der Erstellung der Immobilienstrategie folgende Teil-
Portfolios aus dem Immobilienbestand des Bereichs „Immobilien“ geschaffen:
„RailCity“ (7 Standorte), „Bahnhof+“ (22 kommerziell interessante
Personenbahnhöfe), „Flächen“ (alle übrigen Objekte), „Entwicklungsareale“,
„Büros und kommerzielle Geschäftsgebäude“, „Wohnen“. Weiters ist die Bildung
114
eines eigenen Teil-Portfolios „Betriebsgebäude“ (für Werkstätten, Lokremisen
etc.) angedacht.
2.4.3.3 Immobilien-Controlling
Keines der betrachteten Eisenbahnunternehmen führt ein integriertes Immobilien-
Controlling im Sinne einer Kosten- und Erlösverfolgung an der einzelnen
Immobilie über deren Lebenszyklus hinweg durch. Schwerpunktmäßig wird in der
Entstehungs- bzw. Entwicklungsphase ein klassisches Projektkosten-Controlling
durchgeführt. In der Bewirtschaftungsphase werden die Kosten und Erlöse zwar
auf der Objektebene erfasst, aber aufgrund der nicht durchgeführten Planung auf
Objektebene erfolgt das Controlling auf der Ebene der regionalen Kostenstellen.
Das Marketing-Controlling in der Verwertungsphase wird ebenfalls auf der Ebene
der dezentralen Organisationseinheiten durchgeführt.
Die jeweilige Controllingebene spiegelt dabei die jeweilige Ebene der
Ergebnisverantwortung wider. Eine Ausnahme dazu stellen die SBB dar, wo die
Ergebnisverantwortung beim für die einzelne Immobilie verantwortlichen
„Immobilienbewirtschafter“ liegt.
Auf die Besonderheiten im Immobilien-Controlling in den einzelnen
Eisenbahnunternehmen wird in der Folge eingegangen:
Durch die Verteilung der Immobilien an die verschiedenen Konzerngesellschaften
bei der DB sind Umfang, Organisation und die Prozesse des Immobilien-
Controllings durch eine ausgesprochene Heterogenität geprägt. Einheitliche
Vorgaben zu diesen Themen werden durch den Bereich „CREM“ erarbeitet.
Für die Liegenschaften werden objektgenaue Daten zu Kosten und Erträgen durch
entsprechende Kontierungen in SAP R3 – RE generiert. Im Jahr 2005 werden
erstmalig für diese Immobilien auch Planungen auf der Objektebene (Soll, Ist,
Vorschau) durchgeführt. Für die anderen Immobilien im Konzern besteht diese
Qualität im Immobilien-Controlling nicht. Hier werden Kosten zu Immobilien auf
Kostenstellen, deren Inhalt oft nicht artenrein zu Immobilien besteht, geplant und
erfasst. Die Vertriebsplanung wird bis in die Mittelfristplanung hinein
objektbezogen durchgeführt. Sie ist stark durch die Tätigkeiten des
Portfoliomanagements determiniert.
Bei den ÖBB werden die Planungsvorgaben an die dezentralen
Organisationseinheiten durch die Bereichsleitung unter Einbindung des
Portfoliomanagements ausgearbeitet. Die Immobilienplanung erfolgte in einem
iterativen Planungsprozess unter der Federführung der zentralen Controlling-
115
Stelle des Bereichs. Geplant wurde auf der Ebene der Organisationseinheiten,
durch eine besondere Kostenstellenstruktur, welche die Immobilien-Portfolios
wieder spiegelt, ist eine Kosten- und Ertragsverfolgung auf Portfolioebene
möglich. Eine Planung auf Projekt- oder Objektebene unter Verwendung der
Möglichkeiten des SAP R3 - RE ist bis dato nicht erfolgt. Allerdings erfolgt die
Zielkontierung der Objektkosten und -erlöse auf die in SAP R3 - RE hinterlegten
Objekte, was eine Auswertung von Kosten und Erlösen objektweise ermöglicht.
Die grundsätzliche Controlling-Ebene bei den SBB ist bei den dezentralen
(regionalen) Organisationseinheiten des Bereichs „Immobilien“ gegeben. Eine
Zielkontierung von Objektkosten und -erlösen auf der Objektebene im Rahmen
des Einsatzes von SAP R3 - RE wird durchgeführt. Eine Planung auf Objektebene
erfolgt derzeit noch nicht. Allerdings wird zu einzelnen Immobilien, wie z.B. zu
den „RailCity“-Standorten, durch eine Kosten- und Erlösplanung auf Objektebene
eine Profitcenter-Rechnung erstellt.
2.4.3.4 Organisation des Immobilienmanagements
Die gravierendsten Unterschiede betreffend die Bausteine des strategischen
Immobilienmanagements zeigen sich in der Ausformung der jeweiligen
Organisation des Immobilienmanagements in den Eisenbahnunternehmen.
Die Organisation des (strategischen) Immobilienmanagements bei der DB ist
einmal mehr geprägt von der Zersplitterung des Immobilienvermögens. Im
strategisch wichtigen Bereich der Steuerung und Bewirtschaftung der
Liegenschaften sowie der Durchführung der Immobilien-Projektentwicklung und
Immobilienverwertung liegen die Aufgaben und Verantwortlichkeiten innerhalb
der DB AG bei der „DB Services Immobilien GmbH“ als rechtlich
eigenständigem Unternehmen. Dieser Management-Dienstleister steht heute
gleichberechtigt neben allen anderen Konzerntöchtern. Die „DB Services
Immobilien GmbH“ weist eine regionale Struktur auf, die an ihren
Niederlassungen jeweils die zentrale Organisationsstruktur widerspiegelt
(Liegenschafts-, Bewirtschaftungsmanagement, Vertrieb).
Die im Kerngeschäft der DB AG tätigen Bereiche führen das
Immobilienmanagement für den eigenen Immobilienbestand selbstständig durch,
wobei die Immobilienmanagement-Abteilungen in den Divisionen dezentral
eingegliedert sind.
In seiner Klammerfunktion über die gesamte Immobiliendimension der DB
hinweg ist im Bereich „CREM“ das strategische Immobilienmanagement des
Konzerns auf der Holding-Ebene im Ressortbereich des Finanz-Vorstandes
116
gepoolt. Damit wird dem Umstand Rechnung getragen, dass in der DB dem
Immobilienbestand in seiner Wert-, Kosten- und Ertragsdimension hohe
Wichtigkeit für das Ergebnis des gesamten Konzerns zugestanden wird.
Bei den ÖBB war der „Zentralbereich Immobilien“ bis Ende 2004 als Profit-
Center im Ressortbereich des Generaldirektors der ÖBB situiert. Er hatte die
Eigentümer- und Bestellerfunktion auszuüben und ihm oblag auch die
Ergebnisverantwortlichkeit. In seiner Aufbauorganisation setzte sich der
Zentralbereich zusammen aus der Stabsstelle „Personal/Rechnungswesen/
Controlling/IT“ (PRC-IT; ehemals PRC), dem Stab „Immobilien-
Portfoliomanagement“ als zentraler strategischer Steuerungseinheit, dem zentralen
Bereich „Immobilien-Projekte“ mit seiner Immobilienentwicklungsfunktion sowie
vier regionalen Organisationseinheiten, welche die Verwertungs- und Teile der
Verwaltungsfunktionen ausüben. Daneben bestand ein eigener Geschäftsbereich
„Facility-Management“, der ebenfalls dem Ressort des Generaldirektors der ÖBB
zugehörte und ebenfalls in vier regionalen Organisationseinheiten diese Agenden
wahrnahm. Aufgrund der Doppelgleisigkeiten und Schnittstellenprobleme
zwischen diesen Bereichen hat sich diese Form der organisatorischen Darstellung
nicht bewährt.
Im Zuge der Neu-Strukturierung der ÖBB und der Überleitung des Unternehmens
in eine Holding-Struktur wurden der Zentralbereich „Immobilien“ und der
Geschäftsbereich „Facility-Management“ zum Immobilienmanagement-
Dienstleister „ÖBB-Immobilienmanagement GmbH“ verschmolzen, welche eine
Tochter des generellen Immobilieneigentümers „ÖBB-Infrastruktur Bau AG“ ist.
Die Agenden und Funktionen der ÖBB-Immobilienmanagement GmbH sind im
Konzept auf ein integriertes Immobilienmanagement im Sinne eines CREM
ausgerichtet. Mit der Umsetzung des genannten Konzepts wurde zum
Jahresbeginn 2005 begonnen und war zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Arbeit
noch im Gange. Diskutiert wurden besonders die Schnittstellen zum
Immobilieneigentümer und die Möglichkeiten des Durchgriffs der ÖBB-Holding
auf das operative Geschäft der ÖBB-Immobilienmanagement GmbH.
Das Immobilienmanagement bei den SBB wird gesamthaft durch die Division
„SBB Immobilien“ in einer Profit-Center-Funktion durchgeführt. Die
Organisation des Bereichs orientiert sich am Lebenszyklus einer Immobilie unter
Beachtung des Portfolios. Neben den Stabstellen „Finanzen/IT“, „Personal“ und
„Corporate Services“ bestehen die Organisationseinheiten „Immobilienrechte“
(Kauf, Verkauf, Grundeigentümerrechte), „Portfolio Management“ (zentrale
Eigentümerfunktion, Bestandsmanagement, Projektentwicklung),
„Bewirtschaftung“ (Bewirtschaftung aller Immobilien in der Ertrags- und
117
Kostensteuerung inklusive kleinerer Projektentwicklungen am Objekt,
ausgenommen die „RailCity“-Standorte), „RailCity“ (wie „Bewirtschaftung“, aber
für sieben definierte Standorte, gilt als Abbildung der Portfolio-Struktur) und
„Clean“ (Reinigung im Kundenbereich, besonders auf Personenbahnhöfen). Die
angeführten Sparten zeigen jeweils regionale Niederlassungen, wobei sich diese
von ihren Standorten her unterscheiden. Der Geschäftsleiter dieser Division
berichtet direkt an den Vorsitzenden der Geschäftsleitung der SBB.
2.4.3.5 Instrumente des strategischen Immobilienmanagements
Als besondere Instrumente der strategischen Immobilienmanagements wurden im
Abschnitt 2.3.3.5 Immobilien-Verrechnungspreise und Immobilien-
Datenbanksysteme genannt.
Hinsichtlich der Immobilien-Verrechnungspreise wird hier auf die Regulative für
unternehmens- bzw. konzerninterne Bestandgaben eingegangen. Der
Vollständigkeit wegen sei angemerkt, dass alle Eisenbahnunternehmen bei der
Bestandgabe von Flächen an Dritte Marktpreise ansetzten.
Bei der DB erfolgt die Verrechnung von „Mieten auf Opportunitätskostenbasis“
für die Nutzung von Gebäudeflächen zwischen den Tochter-Aktiengesellschaften
auf einem unterem Marktpreisniveau unter Einbeziehung von Ausstattungskosten
und Rückbaukosten (nur bei von Dritten angemieteten Immobilien). Die
Bepreisung der Nutzung von betriebsnotwendigen Gebäudeflächen erfolgt
innerhalb der nutzenden Tochter-Aktiengesellschaften auf der Basis von
„Subventionierten Mieten“ gemäß der Abbildung 23 dieser Arbeit.
Die ÖBB führten bis Ende des Jahres 2003 eine Verrechnung auf der Basis von
Kostenmieten durch. Seit dem Jahr 2004 wird ein sehr differenziertes
kalkulatorisches Mietpreissystem geführt, das Gebäudeflächen nach Raumarten,
Ausstattungsqualitäten und Standorten verschieden bepreist. Auch werden
befestigte Grundflächen (Parkplätze, Lagerplätze) mit Mietkosten belegt.
Innerhalb des Unternehmens SBB wird seit dem Jahr 2000 eine Kostenmiete (zu
Selbstkosten) verrechnet. Teil des Flächenpreises ist auch die Verzinsung des
Gebäudewerts (derzeit 5% des Gebäudewerts). Die Bepreisung differenziert
sowohl nach Lage und Qualität des Standortes als auch nach Lage und Fläche
innerhalb des Standortes.
Hinsichtlich der Immobilien-Datenbanksysteme in den betrachteten
Eisenbahnunternehmen ist vorweg anzumerken, dass alle EDV-gestützte
118
Raumbücher und das System SAP R3-RE zur kaufmännischen
Immobilienverwaltung verwenden.
Die DB haben einen hohen Entwicklungsstand hinsichtlich der Datenaufbereitung
erlangt. Dabei ist besonders das geographische Informationssystem „FLIMAS“
zur graphischen Darstellung des gesamten Grundstücksbesitzes der Tochter-
Aktiengesellschaften des Konzerns anzuführen. Dieses System machte erst die
Clusterung des Immobilienbestandes für die Ausgliederung von
Immobilienpaketen („AURELIS“, „VIVICO“) möglich. Hinkünftig werden in
diesem Informationssystem auch sonstige rechtliche Verhältnisse an
Grundstücken (z.B. Dienstbarkeiten) abgebildet werden.
Die ÖBB führen auf der Basis der Daten aus SAP R3-RE ein Data Warehouse-
System in dem hinkünftig auch die bilanziellen Daten der Immobilien abgebildet
werden sollen. Die Gebäudeinstandhaltung wird in einem eigenentwickelten Tool
objektgenau, in ihrer Historie und Planung dargestellt.
Bei den SBB werden im System „IMMORAIL“ alle grundbuchsrelevanten Daten
zu Immobilien geführt. Altlasten in Immobilien wurden bundesweit erhoben und
als Altlastenkataster in einem GIS (Geographischen Informationssystem)
abgebildet. Die Flächen der „RailCity“-Standorte sind in einem ICFM-System
(Integrated Costumized Facility-Management) zum Zwecke der Unterstützung des
Flächenmanagements eingetragen.
2.4.4 Weitere Entwicklungstendenzen im strategischen Immobilienmanagement
Hinsichtlich der Entwicklungstendenzen im strategischen Immobilienmanagement
in den betrachteten Eisenbahnunternehmen kann zwischen jenen, die sich aus den
Veränderungen des Unternehmens und seiner Umwelt selbst heraus und solchen,
die sich aus den Erfahrungen in der Unternehmenspraxis heraus im Sinne von
„lesson learned“ ergeben, unterschieden werden. In diesem Abschnitt sollen die
weiteren Entwicklungen im strategischen Immobilienmanagement im zweiten
Sinn dargestellt werden.
In den Immobilienmanagement-Bereichen aller betrachteten
Eisenbahnunternehmen wird nach der nunmehr langjährigen Fokussierung auf den
Verkauf von Immobilien zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses der
Schwerpunkt zunehmend auf die Generierung laufender Erträge und besonders
auf die Verbesserung der Kostensituation an den bestehenden Immobilien
verlagert. Dies bedarf einer Weiterentwicklung des bestehenden Immobilien-
119
Controllings und einer Verfeinerung seiner Instrumente hin zu einer Steuerung
des Immobilienbestandes am einzelnen Objekt.
Im Sinne des in den Eisenbahnunternehmen durchgängig geforderten optimierten
Einsatzes von Unternehmensressourcen ermöglicht die Darstellung von
Objektergebnissen in der Folge auch die Schaffung von
Argumentationsgrundlagen hinsichtlich der Klassifizierung einer Immobilie als
nicht betriebsnotwendig und führt so zu einer fundierten Anlagenreduktion im
Immobilienbereich.
Damit in engem Zusammenhang steht die Weiterentwicklung der bestehenden
Immobilien-Verrechnungspreissysteme. Hier wird zunehmend eine
Differenzierung der „Mietansätze“ hinsichtlich Lage und Qualität der genutzten
Flächen und an ausgewählten Flächen bzw. Standorten, besonders im Bereich der
Liegenschaften, eine Miete auf Opportunitätskostenbasis angestrebt.
Als grundlegender Trend in der Entwicklung des Immobilienmanagements in den
betrachteten Eisenbahnunternehmen ist dessen Rückzug aus den operativen
Leistungs- und Funktionsbereichen der Immobilienbewirtschaftung und der
weiteren Stärkung als Besteller der angeführten Leistungsbereiche zu sehen.
Bei der DB wird die Zersplitterung des Immobilienvermögens im Konzern aus
heutiger Sicht als ausgesprochen kritische Entwicklung aus der Vergangenheit
gesehen. Derzeit wird im Rahmen des CREM zumindest eine Zusammenfassung
von Informationen zu den Immobilien und eine übergeordnete strategische
Steuerung des Immobilienbestandes im Konzern versucht.
Als ein Lösungsansatz abseits der Veränderung der Eigentumsverhältnisse an
Immobilien wird die Ermöglichung eines integrierten Zugriffs einer definierten
Organisationseinheit auf alle Immobilien bzw. deren Verfügungsrechte genannt.
Im weiteren Ausbau der Immobilien-Informationssysteme bildet die Darstellung
des Immobilienbestandes in einem geographischen Informationssystem, und hier
besonders die Verarbeitung von Informationen zu Einbauten
schieneninfrastruktureller Art und zu Altlasten im Sinne von Kontaminierungen,
einen Schwerpunkt. Daneben wird in allen Eisenbahnunternehmen an der
Verknüpfung der bestehenden digitalen Informationsträger zu einem integrierten
Immobilien-Datenbanksystem gearbeitet.
Die angeführten Entwicklungstendenzen weisen im Grundsatz auf die in der
Literatur „Intrapreneur“ genannte Entwicklungsstufe im betrieblichen
120
Immobilienmanagement hin. Dies ist besonders durch die zunehmende
Ausrichtung des Immobilienmanagements auf strategische und taktische
Leistungsinhalte und den Vergleich der Leistungen der Immobiliendimension im
Unternehmen mit dem Drittmarkt gegeben. Die weitere Betrachtung der
Immobiliendimension in den Eisenbahnunternehmen als wichtige Stütze in der
Erzielung des Unternehmensergebnisses macht angesichts des bereits weit
fortgeschrittenen „Ausverkaufs“ von relativ leicht entwickel- und verwertbaren
Liegenschaften eine verstärkte Einbindung des Immobilienmanagements in die
übergreifenden strategischen Planungsprozesse des Gesamtunternehmens bzw.
der Geschäftseinheit notwendig. In diesem Zusammenhang wird auch auf die
Ausführungen im Abschnitt 2.2.2 verwiesen.
2.4.5 Schlussfolgerungen aus der empirischen Analyse
Die Schlussfolgerungen aus den vorgehenden Ausführungen sind als ein
konzentriertes Substrat aus den Ansätzen der Lehre und den Erfahrungen aus der
Unternehmenspraxis zu betrachten. Sie sollen dem Leser dieser Arbeit und
besonders den Eisenbahnunternehmen der EU-Erweiterungsstaaten eine
Richtschnur für die Entwicklung der Immobiliendimension, respektive des
Immobilienmanagements, in Eisenbahnunternehmen auf der angeführten Basis
von Lehre und Empirie geben.
• Die Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen ist als wertvolle
Unternehmensressource erkannt worden. Ihr kommt hohe Wichtigkeit aus
bilanzieller und erfolgsrechnerischer Sicht zu. Exponierte Immobilien, wie
etwa Personenbahnhöfe, gelten als wichtige Imageträger der
Eisenbahnunternehmen und unterstützen wesentlich deren Corporate Identity.
Zur Sicherstellung und zum weiteren Ausbau dieser Funktionen der
Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen als Non-Property-
Unternehmen, sind Immobilien als wichtiger Teil der strategischen Führung
des Gesamtunternehmens zu sehen.
• Die Implementierung eines strategischen Immobilienmanagements im Sinne
des integrativen Managementansatzes des Immobilien-Portfoliomanagements
ist eine notwendige Voraussetzung für die strategische und taktische
Gesamtsteuerung der Immobiliendimension über die Grenzen von
betriebsnotwendigen Immobilienvermögen und Liegenschaften hinweg.
• Zur Sicherstellung der wirtschaftlichen Vorteile aus der symbiotischen und
synergetischen Betrachtung des Immobilienbestandes und zur Vereinfachung
der Durchsetzung von Steuerungsmaßnahmen betreffend die betriebliche
Immobiliendimension sollte zumindest das wirtschaftliche Eigentum am
121
Immobilienvermögen in einem Unternehmensbereich (Division) konzentriert
sein. Die Weitergabe von Immobilien an andere Unternehmensbereiche zur
Nutzung erfolgt über eine unternehmensinterne Bestandgabe gegen einen
definierten Immobilien-Verrechnungspreis.
• Die Eindeutigkeit der Ergebnisverantwortung und die Reduzierung bzw.
Ausräumung der Schnittstellenproblematik in der Immobilienbewirtschaftung
empfiehlt die Zusammenführung aller Immobilienmanagement-Funktionen in
einem Unternehmensbereich (Division). Dieser muss sich nicht
zwingendermaßen mit dem innehabenden Unternehmensbereich decken,
allerdings würde dies die Eindeutigkeit in der Ergebnisverantwortung fördern.
Die strategischen und taktischen Immobilienmanagement-Funktionen sind
gemäß dem Besteller-Ersteller-Prinzip organisatorisch von den in der
Immobilienbewirtschaftung operativ tätigen Bereichen zu trennen.
• Die weitestgehende Schaffung von Informationsgrundlagen zum
Immobilienbestand ist Basis für die Segmentierung und die Steuerung von
betrieblichen Immobilien. In der Unternehmenspraxis stellt eine professionelle
und qualitätsgesicherte Datenaufbereitung allerdings meist eine schwierige
Herausforderung dar. Empfehlenswert ist hier in einem ersten Schritt die
Zusammenfassung und Integration der historisch gewachsenen Datenbestände
der verschiedenen immobilienbetreuenden Stellen.
• Der Aufbau eines Immobilien-Verrechnungspreissystems ist zwingende
Voraussetzung für die nachhaltige Berücksichtigung der betrieblichen
Immobiliendimension in den strategischen Planungen des Unternehmens und
besonders der nutzenden Geschäftsbereiche (und in der Folge somit
Voraussetzung für die Generierung von Liegenschaften). Die
Unternehmenspraxis zeigt allerdings auch, dass der Ausweis von
Immobilienkosten bzw. -erträgen über ein Immobilien-
Verrechnungspreissystem nicht nur den Leidensdruck hinsichtlich eines
rationalen Umgangs mit der Unternehmensressource „Immobilie“ im
Unternehmen, respektive den nutzenden Bereichen, erhöht, sondern auch als
Ansporn für die Weiterentwicklung und Verbesserung der strategischen
Ansätze und der Ansätze im Management der Immobilienbewirtschaftung
durch den Immobilienbereich von Eisenbahnunternehmen wirkt.
Abschließend soll, basierend auf den obigen Darstellungen, ein idealtypisches
Stufenkonzept zum Aufbau eines integrierten Immobilienmanagements in
Eisenbahnunternehmen stehen:
122
Abbildung 25: Prozessschritte in der Einführung eines integrierten Immobilienmanagements
Das obige Stufenkonzept fasst in seiner Darstellung die Erfahrungen in den
Immobilienbereichen der betrachteten Eisenbahnunternehmen im Sinne von
„lesson learned“ zusammen. Die einzelnen Prozessschritte sind inhatlich
verknüpft und bauen aufeinander auf.
Nach der Erhebung aller Tätigkeiten im Unternehmen zur Verwaltung von
Immobilien soll als erster Schritt die Zusammenführung dieser Agenden in einem
Bereich stehen. Ihre Erweiterung und Ergänzung finden die Immobilien-
Verwaltungsagenden mit der Integration und dem Aufbau von Facility-
Management-Kompetenzen, wobei die Fokussierung der Aufgabenstellungen an
diesen Bereichs auf die Funktionen eines Bestellers von operativen Facility-
Management-Dienstleistungen (technisches und infrastrukturelles Facility-
Managements) empfohlen wird.
Um der Wichtigkeit des Immobilienmanagements im Unternehmen Rechnung zu
tragen, sollten die Organisationsbereiche zum Immobilienmanagement von denen
123
des Kerngeschäfts getrennt werden, da ansonst die Überlagerung der Agenden des
Immobilienmanagements mit jenen des Kerngeschäfts droht.
Wesentlich für das Erkennen und das Steuern der Immobiliendimension ist die
schnellstmögliche Erstellung von Datengrundlagen für die Schaffung von
Transparenz hinsichtlich der Kosten- und Ertragssituation. Dabei kann zu Beginn
auf bestehendes Datenmaterial aus den (historisch) immobilienbetreuenden
Bereichen zurückgegriffen werden, welches allerdings zur Vermeidung von
Redundanzen strukturell vereinheitlicht und dessen Qualität gesichert werden
muss.
Wie oben angeführt, sind Immobilien-Verrechnungspreissysteme wichtige
Instrumente für die Steuerung der Immobiliendimension in Unternehmen. Hier
besteht die Forderung, dass mit zunehmender Datentiefe und -qualität das
Immobilien-Verrechnungssystem laufend weiterentwickelt werden soll, was auch
den Bedürfnissen und Forderungen der nutzenden Bereiche entspricht. Welches
Immobilien-Verrechnungspreissystem letztendlich als Zielsystem fungieren soll,
ist eine strategische Entscheidung des Unternehmens und ist von den erwarteten
Effekten im Vergleich und in der Abwägung zum notwendigen Aufwand in der
Erstellung und Pflege des Immobilien-Verrechnungssystems abhängig.
Der Bepreisung der Immobiliennutzungen folgt die Notwendigkeit der
Optimierung der Kosten- und Ertragsposition hinsichtlich Immobilien und der
Sicherstellung einer ungeteilten und umfassenden Verantwortung für das
Management der Immobiliendimension im Unternehmen. Diese Erfordernisse
empfehlen die organisatorische Verselbstständigung der Immobilieneinheit. In der
Weiterführung des Besteller/Ersteller-Prinzips soll diese organisatorische Einheit
die Eigentümer- bzw. Bestellerfunktionen hinsichtlich aller immobilienrelevanten
Agenden wahrnehmen.
Letztendlich erfolgt die Steuerung der Immobilienkosten, -erträge und -werte am
einzelnen Objekt. Als Instrument dazu braucht es das Immobilien-Controlling.
Auch reichen die auf das Kerngeschäft ausgerichteten Controllingsysteme in Non-
Property-Unternehmen für das immobilienspezifische Controlling meist nicht aus.
Ein funktionierendes Immobilien-Controlling und die informatorischen
Grundlagen aus einem Immobilien-Datenbanksystem stellen die Voraussetzungen
zur Implementierung eines integrierten Immobilienmanagements im Sinne eines
Asset- bzw. Portfolio-Managements dar. Aus diesem heraus ist die Sicherstellung
der nachhaltigen Erfüllung der strategischen Zielsetzungen hinsichtlich des
wirtschaftlichen Ergebnisses aus der Immobiliendimension möglich.
124
Als zusätzlichen Prozessschritt in der Entwicklung eines integrierten
Immobilienmanagements wird die Ausgliederung und rechtliche
Verselbstständigung des Immobilienbereichs angeführt. Die Durchführung dieses
Schritts muss in enger Abstimmung mit und im Rahmen der
Gesamtunternehmensstrategie erfolgen. Als die wesentlichen Vorteile sind
einerseits die Beschleunigung in der Einführung von Marktverhältnissen
bezüglich der Nutzung von Immobilien im Unternehmen sowie der
Immobilienbewirtschaftung und andererseits die Erleichterung der Ausbildung
von strategischen Partnerschaften mit anderen Unternehmen in der
Bewirtschaftung, der Entwicklung und der Verwertung der betrieblichen
Immobilien des Unternehmens zu sehen.
125
3 Nachwort
In ihren Grundlagen stellte die vorliegende Untersuchung auf die Darstellung des
spezifischen Immobilienbestandes eines Eisenbahnunternehmens und dessen
Klassifikation nach den durch die Lehre bereitgestellten Ansätze sowie anhand
der in der Unternehmenspraxis wichtigen Klassifikationen nach
Betriebsnotwenigkeit, Drittverwendungsfähigkeit und Eigentumsfähigkeit ab.
Dabei wurde auch ein Modell zur systematisierten Einteilung des
Immobilienbestandes eines Eisenbahnunternehmens vorgestellt.
Über die Eingrenzung und Definition des Begriffs des „Strategischen
Managements“ wurde auf die Entwicklung und des Statun des strategischen
Managements in Eisenbahnunternehmen eingegangen. In der Folge war die
Einbindung der betrieblichen Immobiliendimension in das strategische
Management in Eisenbahnunternehmen Betrachtungsgegenstand.
Zur Vorstellung einer Konzeption eines strategischen Immobilienmanagements
wurde vorweg die Notwendigkeit eines strategischen Immobilienmanagements in
Unternehmen aufgrund der Veränderungen in der Unternehmensumwelt und der
Kosten- und Vermögensdimension von Immobilien in Unternehmen erörtert, und
es wurden die möglichen Ausprägungen eines strategischen
Immobilienmanagements anhand seiner Entwicklungsstufen dargestellt. Die Rolle
der Unternehmensführung in der Einbindung der Immobiliendimension in den
strategischen Kontext eines Unternehmens bildete den Abschluss der konzeptiven
Darstellung eines strategischen Immobilienmanagements.
Die strategischen Analysen, allen voran die immobilienorientierte
Portfolioanalyse, als Grundlagen für den Aufbau eines strategischen
Immobilienmanagements leiteten zu den praxisrelevanten Aspekten der
Implementierung eines strategischen Immobilienmanagements über. Hier wurden
die Gestaltung eines immobilienorientierten Zielsystems, die integrative Funktion
des Immobilien-Portfoliomanagements im strategischen Immobilienmanagement,
das Immobilien-Controlling in seiner Funktion als Bindeglied zwischen
strategischer und taktischer Steuerung hin zu operativen
Immobilienmanagementfunktionen, die Varianten der organisatorischen
Einbindung des strategischen Immobilienmanagements sowie ausgewählte
Instrumente des strategischen Immobilienmanagements dargestellt. Dies diente als
Bezugsrahmen für die Darstellung der empirischen Erhebungen zum Status, zu
den Erscheinungsformen und den Entwicklungstendenzen des (strategischen)
Immobilienmanagements in den untersuchten Eisenbahnunternehmen DB, ÖBB
und SBB.
126
Die empirischen Erhebungen wurden in der dargestellten Struktur zueinander in
Bezug gesetzt und verglichen sowie Entwicklungstendenzen aus diesem Status
und den Erfahrungen aus der spezifischen Unternehmenspraxis beschrieben.
Daraus wurden Schlussfolgerungen aus der Vernetzung von Lehre und Empirie
als Leitfaden für andere Eisenbahnunternehmen, und hier besonders für die
Eisenbahnunternehmen der EU-Erweiterungsländer, gezogen.
Angesichts der theoretischen und empirischen Erhebungen zur vorliegenden
Arbeit sowie aus der beruflichen Praxis heraus wird die Empfehlung gegeben,
dass die Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen nicht nur als wichtige,
sondern auch als eine wert- und ertragsmäßig nachhaltige Unternehmensressource
betrachtet werden sollte. Dazu ist es notwendig, die Wichtigkeit des
Immobilienmanagements durch geeignete strategische und organisatorische
Einbindung in die Unternehmen festzuschreiben. Besonders die
Unternehmensführungen seien aufgerufen, das Immobilienmanagement seines
weit außerhalb des Kerngeschäfts stehenden „Exoten-Daseins“ zu entheben und
nach dem Vorbild der SBB zu einem ernsthaften und stabilen Mitgestalter des
Unternehmenserfolges zu formen.
Für weitere wissenschaftliche Forschungsarbeiten und empirische Analysen
ergeben sich aus den vorliegenden Untersuchungen verschiedene Ansatzpunkte.
In diesem Zusammenhang kommt der Untersuchung zur wirtschaftlich äußerst
relevanten Klassifikation nach der Betriebs- und Eigentumsnotwendigkeit von
Immobilien in Unternehmen, der Untersuchung und Konzeption von Immobilien-
Datenbanksystemen und der Darstellung von ziel- bzw. strategiebezogenen
Immobilien-Verrechnungssystemen in Unternehmen besondere Bedeutung zu.
I
Executive Summary (Deutsch)
Die vorliegende Arbeit beschreibt den Status und die Erscheinungsformen des
strategischen Immobilienmanagements in zentraleuropäischen
Eisenbahnunternehmen, wobei die Deutsche Bahn, die Österreichischen
Bundesbahnen und die Schweizerische Bundesbahnen den Bezugspunkt der
empirischen Betrachtung bilden.
Staatliche Eisenbahnunternehmen im zentraleuropäischen Raum verfügen in aller
Regel über ein enormes Immobilienvermögen und gehören zu den größten
nationalen Immobilieneigentümern. Dieses Immobilienvermögen weißt in seiner
Zusammensetzung eine hohe Heterogenität auf: So befinden sich Bürogebäude
und Wohnungen ebenso im Immobilienbestand wie eine Vielzahl von
Spezialimmobilien. Dieser Umstand und die Notwendigkeit der Berücksichtigung
der besonderen Normen zum Eisenbahnwesen sowie die besonderen
Zielsetzungen und Erwartungen der Eisenbahnunternehmen an ihre
Immobiliendimension generieren den Bedarf nach einer speziellen Art der
Betrachtung und des Managements von Immobilien in Eisenbahnunternehmen.
Diese Arbeit folgt dem funktionalen Managementbegriff, der Management als
einen Prozess der zielorientierten Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von
Unternehmen interpretiert. Vor diesem Hintergrund ist auch die Entwicklung der
dargestellten Unternehmen von Staatsbahnen zu am Markt und im internationalen
Wettbewerb operierenden Unternehmen mit der laufenden Erhöhung der
Komplexität im strategischen Management zu verstehen. Die betrachteten
Eisenbahnunternehmen haben inzwischen einen hohen Entwicklungsstatus in
ihrem strategischen Management erreicht, dessen Charakteristikum darin besteht,
Trends und Annahmen der Langfristplanung infrage zu stellen und aus der
systematischen Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens ein
langfristiges Zielkonzept bzw. strategische Stoßrichtungen zu bestimmen.
Verbunden mit den sich ändernden Rahmenbedingungen der
Eisenbahnunternehmen ist deren Entwicklung im Verhältnis und in der
Betrachtungsweise ihres Immobilien-Portfolios zu sehen. Maßgeblich für das
Erkennen des Wertes der Immobilien in Eisenbahnunternehmen ist die Änderung
der Betrachtungsweise der Immobilien. In der Forderung nach „Orchestrierung
aller Ressourcen zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils“ mutieren die
Immobilien von reinen Betriebsmitteln hin zur wertvollen
Unternehmensressource. Dabei fußt ihre Wichtigkeit auf ihrer finanz- und
bilanzpolitisch hohen Relevanz für die Unternehmen.
II
Mit den Herausforderungen und den veränderten Erwartungen an die
Immobiliendimension in Eisenbahnunternehmen entwickelt sich auch dessen
Management. Anhand eines Prozessmodells des Massachusetts Institute of
Technology (MIT) können die Entwicklungsstufen im Immobilienmanagement in
Unternehmen beschrieben werden. In der weiteren Betrachtung ist erkennbar, dass
das Immobilienmanagement in den dargestellten Eisenbahnunternehmen die
zentrale Aufgabe innehat, die Wettbewerbsfähigkeit der Geschäftseinheiten durch
die Formulierung geeigneter strategischer Konzepte zu sichern bzw. zu stärken.
Zu diesem Zweck werden die für die Immobiliendimension zuständigen
Entscheidungsträger in den strategischen Planungsprozess der Unternehmung
bzw. der Geschäftseinheit integriert. Für die Leistung des
Immobilienmanagements entrichten die Unternehmenseinheiten marktübliche
Preise. Umgekehrt muss dieses den Wert seiner Leistungen durch
unternehmensinterne und -externe Vergleiche belegen. In der Literatur wird dieser
Entwicklungsstatus mit dem Begriff „Intrapreneur“ bezeichnet.
Die betriebliche Immobilienstrategie ist somit als Querschnittstrategie zu
begreifen. Sie unterstützt zum einen die strategische Ausrichtung des
Unternehmens auf der Ebene der strategischen Geschäftsfelder im Bereich des
betriebsnotwendigen Immobilienbestandes, um dort im Zusammenspiel mit
anderen Funktionsstrategien die Wettbewerbsstrategien des Unternehmens
wirkungsvoll umzusetzen. Zum anderen trägt die Immobilienstrategie durch
eigene Geschäftsfeldstrategien im Bereich der Liegenschaften auch selbstständig
zum Unternehmenserfolg im Rahmen der vorgegebenen Unternehmensstrategie
bei.
Betreffend die Rolle der Unternehmensführung ist auszuführen, dass den
Grundhaltungen der obersten Führungskräfte für das immobilienstrategische
Verhalten der Unternehmen große Bedeutung zukommt, da sich die Ausgestaltung
des Immobilienmanagements an der entsprechenden Grundhaltung und an den
durch sie definierten strategischen Rahmenbedingungen orientiert.
Als Basis für die bewusste Ziel- und Strategieentwicklung sind strategische
Analysen zu sehen. Ihre vorrangigen Aufgaben sind die problemadäquate
Generierung, Aufbereitung und Bereitstellung strategisch relevanter
Informationen sowie die dadurch bedingte Schaffung eines strategischen
Problembewusstseins. Sie beschreiben den Rahmen und geben die Zielsetzung für
ein strategisches Immobilienmanagement. Die strategische Analyse umfasst
Unternehmens- und Umfeldanalyse. Die Ergebnisse dieser Partialanalysen werden
durch die Portfolioanalyse zusammengeführt.
III
Dabei ist von den Stärken und Schwächen des Unternehmens im Verhältnis zu
den Bedrohungen und Möglichkeiten seines Umfeldes auszugehen. Diese stellen
den Rahmen für die Chancen und Risken im Immobilienmanagement dar. In
Kombination mit den Chancen und Risken des Umfelds wird auf die
Wettbewerbsvorteile und -nachteile des Unternehmens hingewiesen. Daraus lässt
sich die strategische Ausrichtung des Immobilienmanagements im Unternehmen
bestimmen.
Abgeleitet von der strategischen Ausrichtung sind auch die Aspekte der
Implementierung eines strategischen Immobilienmanagements zu sehen:
• Ein strategisches Zielsystem konkretisiert die generellen Absichten bzw.
Stoßrichtungen durch die Setzung strategischer Ziele im
Immobilienmanagement.
• Im Immobilien-Portfoliomanagement kommt die integrative und
koordinierende Funktion des Portfoliomanagements zum Tragen, indem das
Immobilien-Portfoliomanagement aufgrund seiner zwingend strategischen
Ausrichtung und der universellen Gesamtbestandssichtweise als Rahmen der
anderen Methoden des Immobilienmanagements aufgefasst werden kann.
• Das operative Immobilien-Controlling konkretisiert die Vorgaben des
strategischen Immobilien-Portfoliomanagements und setzt diese am einzelnen
Objekt durch.
• Das Erkennen von Immobilien als wesentliche Unternehmensressource
bedingt das bewusste Organisieren des betrieblichen
Immobilienmanagements. Dabei umfasst die Organisation alle generellen
Gestaltungsfragen im Hinblick auf eine strategiegerechte Aufbau- und
Ablauforganisation im Unternehmen.
• Als besondere Instrumente zur Erstellung und Durchsetzung der betrieblichen
Immobilienstrategie gelten Immobilien-Verrechnungspreise für die Steuerung
des zielgerichteten und wirtschaftlichen Einsatzes der Immobiliendimension
durch die Geschäftseinheiten des Unternehmens sowie Immobilien-
Datenbanksysteme zur Vereinigung von kaufmännischen, technischen,
infrastrukturellen und marktbezogenen Daten hinsichtlich der Schaffung einer
fundierten informatorischen Grundlage.
Im empirischen Teil der Arbeit wird vor dem Hintergrund der spezifischen
Entwicklungen des Immobilienmanagements der Status des strategischen
Immobilienmanagements in den betreffenden Eisenbahnunternehmen verglichen.
Aus der Analyse der empirischen Befunde und deren Verknüpfung mit der
aufbereiteten Theorie werden einerseits Schlussfolgerungen und andererseits in
der zusätzlichen Berücksichtigung der Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis
IV
Empfehlungen im Sinne eines Leitfadens für andere Eisenbahnunternehmen,
besonders für die staatlichen Eisenbahnunternehmen der EU-Erweiterungsstaaten,
generiert.
V
Executive Summary (Englisch)
The present paper describes the status and the outward forms of the strategic real
estate management at Central European railway companies, with the German
railway Deutsche Bahn, the Austrian railway Österreichischen Bundesbahnen and
the Swiss railway Schweizer Bundesbahnen providing the empirical basis for this
study.
State railway companies in Central Europe generally have enormous real estate
assets at their disposal, which makes them to some of the largest national property
owners. This real estate wealth is highly heterogeneous in composition: offices
and apartments are just as much a part of the real estate as are a number of special
purpose properties. This peculiarity and the necessity of considering the particular
standards of the railway industry as well as the unique objectives and expectations
the railway companies have for their real estate produce a need for a special point
of view and for a special means of managing the real estate found in railway
companies.
This paper follows the functional definition of management that views
management as a process of target-oriented design, control and development of
companies. Against this backdrop, the development of the illustrated companies
from state railways to enterprises operating on the market and under international
competition with an increasing complexity in strategic management has to be
understood. The discussed railway companies have by now achieved a high state
of development in their strategic management, characterised by questioning the
trends and assumptions of long-term planning and by determining a long-term
target concept or strategic direction for the firm from a systematic analysis of its
strengths and weaknesses.
Combined with the evolving framework conditions for railway companies, their
development should be viewed in relationship and from the perspective of their
real estate portfolios. An important measure for knowing the value of real estate in
railway companies is the change in the way real estate is viewed form that of
operating aids to valuable company resources. The importance of real estate is
based on its heavy relevance to the company in terms of finances and the balance
sheet policies.
With the challenges and the changed expectations for the real estate dimension of
railway companies, its management has also evolved. The development stages of
real estate management in the company can be described on the basis of a process
model from the Massachusetts Institute of Technology (MIT). At a deeper level, it
VI
can be seen that real estate management in the discussed firms has the central role
of securing or strengthening the competitiveness of the business units by
formulating suitable strategic concepts. For this purpose, the decision-makers
responsible for real estate are integrated into the strategic planning process in the
company or in the business unit. The company units pay standard market prices
for the services of their real estate management arms. On the other hand, this has
to make the value of their services clear through internal and external comparisons
of the company. This development status is described in the literature using the
term Intrapeneur.
The company real estate strategy is thus to be thought of as a cross-sectional
strategy. On the one hand, it supports the strategic orientation of the company at
the level of the strategic business fields in the area of the real estate portfolio
required for running the company in order to realise effectively the competitive
strategies of the company in interaction with other functional strategies. On the
other hand, the real estate strategy also independently contributes to the success of
the company in terms of the given company strategy with its own business
contribution in the area of properties.
As for the role of the company management, it must be noted that the basic
attitude of the highest managers is very important for the real estate strategic
behaviour of the company because the application of real estate management is
oriented to this attitude and to the strategic framework conditions that it defines.
Strategic analyses are to be considered as a basis for conscious target and strategic
development. Their primary roles are to generate, prepare and provide
strategically relevant information adequate to the problems at hand and, as a result
of this, to establish a strategic awareness of problems. These describe the
framework and provide the objectives for strategic real estate management. The
strategic analysis covers analyses of the company and its environment. The results
of these partial analyses are brought together by the portfolio analysis.
The strengths and weaknesses of the company are to be assumed in relationship to
the threats and opportunities afforded by its environment. These represent the
framework for the opportunities and risks in real estate management. In
combination with the opportunities and risks of the environment, the competitive
advantages and disadvantages of the firm are emphasised. This allows the
strategic orientation of real estate management in the company to be determined.
The aspects of implementing the strategic real estate managements can be seen as
derived from the strategic orientation:
VII
• A strategic target system makes the general intentions and directions clear by
setting strategic targets in real estate management.
• The integrative and co-ordinating function of portfolio management begins
producing results in real estate portfolio management by allowing real estate
portfolio management to be perceived as a framework of other methods of real
estate management due to its necessary strategic orientation and the universal
view of total assets.
• Operative real estate controlling solidifies the instructions of strategic
portfolio management and forces these at individual properties.
• Recognising real estate as an essential company resource requires consciously
organising company real estate management. In this, the organisation covers
all the general design questions with regard to a strategic structure and process
organisation within the company.
• Real estate calculation prices serve as special instruments for creating and
implementing the business real estate strategy for controlling the targeted and
economic use of the real estate dimension by the business units in the
company and real estate database systems for cleaning up commercial,
technical, infrastructural and market-related data with respect to creating a
well-founded informational foundation.
The status of strategic real estate management in the respective railways is
compared against the backdrop of specific developments in real estate
management in the empirical section of the study. By analysing the empirical
findings and their connections to the prepared theories, both conclusions and
recommendations are generated in the sense of guidelines for other railway
companies – but especially for the state railway companies in the new EU
member states – under additional consideration of experiences from everyday
company practice.
VIII
Abkürzungsverzeichnis
CREM Corporate Real Estate Management
DB Deutsche Bahn
EU Europäische Union
ÖBB Österreichische Bundesbahnen
SBB Schweizerische Bundesbahnen
IX
Literaturverzeichnis
FALK, Bernd (Hrsg.): (2000) Fachlexikon Immobilienwirtschaft, 2. Aufl., Köln:
R. Müller
GONDRING, Hanspeter (Hrsg.): (2004) Immobilienwirtschaft: Handbuch für
Studium und Praxis, München: F. Fahlen
GRÜNERT, Lars: (1999) Wertorientierte Steuerung betrieblicher Immobilien,
Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag
HENS, Markus: (1999) Marktwertorientiertes Management von
Unternehmensimmobilien, in: Schriften zur Immobilienökonomie, hrsg. von
SCHULTE, Karl-Werner, Bd. 13, Köln: R. Müller
JÜRGENSONN, Insa von: (1998) Strategische Optionen für das Corporate Real
Estate Management. Beiträge zum Shareholder Value-Management, in:
Europäische Hochschulschriften, Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft, Bd.
2375, Frankfurt am Main: P. Lang
METZNER, Steffen: (2002) Immobiliencontrolling: Strategische Analyse und
Steuerung von Immobilienergebnissen auf Basis von Informationssystemen, in:
Reihe Immobilienmanagement, hrsg. von PELZL, Wolfgang, Bd. 1, Norderstedt:
Books on Demand
PFNÜR, Andreas: (2004) Modernes Immobilienmanagement, 2. Aufl., Wien-New
York: Springer
PIERSCHKE, Barbara: (2001) Die organisatorische Gestaltung des betrieblichen
Immobilienmanagements, in: Schriften zur Immobilienökonomie, hrsg. von
SCHULTE, Karl-Werner, Bd. 14, Köln: R. Müller
SCHÄFERS, Wolfgang: (1997) Strategisches Management von
Unternehmensimmobilien. Bausteine einer theoretischen Konzeption und
Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Schriften zur
Immobilienökonomie, hrsg. von SCHULTE, Karl-Werner, Bd. 3, Köln: R. Müller
SCHULTE, Karl-Werner: (2000) Immobilienökonomie. Betriebswirtschaftliche
Grundlagen, in: Immobilienökonomie, hrsg. von SCHULTE, Karl-Werner, Bd. 1,
2. Aufl., München-Wien: Oldenbourg
X
SCHULTE, Karl-Werner / SCHÄFERS, Wolfgang: (1998) Handbuch corporate
real estate management, Köln: R. Müller
WELLNER, Kristin: (2003) Entwicklung eines Immobilien-
Portfoliomanagement-Systems: Zur Optimierung von Rendite-Risiko-Profilen
diversifizierter Immobilien-Portfolios, in: Reihe Immobilienmanagement, hrsg.
von PELZL, Wolfgang, Bd. 3, Norderstedt: Books on Demand
XI
Verzeichnis sonstiger Quellen
BÖHLER UDDEHOLM AG (2003): Geschäftsbericht 2003
Bundesbahngesetz 1957 in: BGBl. 38/2004
DEUTSCHE BAHN AG (2003): Geschäftsbericht 2003
EVN AG (2003): Geschäftsbericht 2003
MAYR-MELNHOF KARTON AG (2003): Geschäftsbericht 2003
OMV AG (2003): Geschäftsbericht 2003
ÖSTERREICHISCHE BUNDESBAHNEN (2003): Anhang zum Handbuch zur
rechnerischen Trennung in die Bereiche Absatz und Infrastruktur (interne
Unterlage), Version 1/2003, Wien
ÖSTERREICHISCHE BUNDESBAHNEN (2003): Geschäftsbericht 2003
ÖSTERREICHISCHE POST AG (2003): Geschäftsbericht 2003
RHI AG (2003): Geschäftsbericht 2003
SCHWEIZERISCHE BUNDESBAHNEN (2003): Geschäftsbericht 2003
VOESTALPINE AG (2003): Geschäftsbericht 2003
WIENERBERGER AG (2003): Geschäftsbericht 2003
XII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gebäude- und Grundstückstypen eines zentraleuropäischen
Eisenbahnunternehmens am Beispiel der ÖBB .............................................7
Abbildung 2: Typologische Betrachtung nach den Immobiliennutzern ...............12
Abbildung 3: Klassifizierung der Gebäudetypen aus dem Immobilienbestand der
ÖBB nach Immobilienarten ........................................................................15
Abbildung 4: Systematisierung betrieblicher Immobilien nach ihrer
Betriebsnotwendigkeit ................................................................................19
Abbildung 5: Entwicklungsstufen zum strategischen Management .....................26
Abbildung 6: Umweltentwicklungen als Grund des Bedeutungswandels von
Unternehmensimmobilien...........................................................................35
Abbildung 7: Modell des Immobilienkosten-Eisbergs.........................................41
Abbildung 8: Anteil des Immobilienvermögens am Anlagevermögen ausgesuchter
österreichischer Unternehmen.....................................................................42
Abbildung 9: Entwicklungsstufen im Immobilienmanagement in Unternehmen .46
Abbildung 10: Paradigmenwechsel im Immobilienmanagement .........................49
Abbildung 11: Immobilienmanagement im Kontext der strategischen Gesamtsicht
von Unternehmen .......................................................................................51
Abbildung 12: Typologie der immobilienstrategischen Grundhaltungen der
Unternehmensführung ................................................................................54
Abbildung 13: Kritische Faktoren der Stärken/Schwächen-Analyse im
Immobilienmanagement .............................................................................60
Abbildung 14: Systematisierung von Immobilien-Benchmarks...........................62
Abbildung 15: Struktur eines strategischen Zielkonzepts im Immobilien-
Management ...............................................................................................72
Abbildung 16: Zusammenhang zwischen Portfoliomanagement und anderen
Immobilienmanagement-Methoden ............................................................76
Abbildung 17: Darstellung der Vier-Felder Matrix nach der BOSTON
CONSULTING GROUP ............................................................................79
Abbildung 18: Einteilung von betriebsnotwendigen Immobilien nach dem
Verfügbarkeitsrisiko ...................................................................................81
Abbildung 19: Lebenszyklusorientierte Darstellung des Immobilien-Controllings
...................................................................................................................85
Abbildung 20: Immobilienkosten nach NAA......................................................87
Abbildung 21:Rahmenbedingungen der organisatorischen Gestaltung ................89
Abbildung 22: Dezentrale Einbindung des betrieblichen Immobilienmanagements
bei teilweiser Zentralisation........................................................................96
Abbildung 23: Alternative Bemessungsgrundlagen für Verrechnungspreise .....102
Abbildung 24: Aufbau eines Immobilien-Datenbanksystems ............................104
XIII
Abbildung 25: Prozessschritte in der Einführung eines integrierten
Immobilienmanagements..........................................................................122
Anhang 1a
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