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FÖRDERPROJEKT FIT FÜR DIE DIGITALISIERTE
ARBEITSWELT (F4DIA)„Welche Aspekte tragen zur Durchführung von Digitalisierungsprozessen bei?“
Ein Leitfaden für Multiplikatoren der Industrie 4.0
GEFÖRDERT DURCH AWARDS
3
Vorwort 5
1 F4DIA – Fit für die Digitalisierung, stellt sich vor 6
2 Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung 10
3 Rolle und Aufgaben eines Multiplikators 14
4 Wie können kleine und mittlere Unternehmen (KMU) Digitalisierung anstoßen? 16
5 Aspekte zur Durchführung von Digitalisierungsprozessen 18
6 Projektarbeiten 35
7 Erkenntnisse 36
8 Feedback zum Projekt F4DIA 37
9 Ziele und Ausblick 42
10 Ansprechpartner 43
11 Literatur- und Internetverzeichnis 46
INHALT
5.1 Change-Prozess 18
5.2 Gestaltung digitalisierter Lern- und Arbeitsumgebungen 20
5.3 Lernen im Berufsalltag und Motivation 24
5.4 Kompetenzmanagement – Anforderungen und zukünftige Kompetenzen 28
5.5 Veränderung der Führung, Sensibilisierung und Mitarbeitereinbindung 33
Abbildungsverzeichnis:
Abbildung 1: Phasen eines Veränderungsprozesses 19
Abbildung 2: Flow-Effekt 25
Abbildung 3: Kreis der Motivation 27
Abbildung 4: Ausgangslage 31
Abbildung 5: Zielsetzung des Projekts 31
Abbildung 6: Weitere Projektschritte 31
Abbildung 7: Inhalte der Rollen 31
Abbildung 8: Rollen eines Change Leaders 33
Abbildung 9: Kompetenzen und Fähigkeiten eines Digital Leaders 34
4
2 CHANCEN UND HERAUSFORDERUNGEN DER DIGITALISIERUNG
F4DIA FIT FÜR DIE DIGITALISIERTE ARBEITSWELT
5
„Digitalisierung“ oder „Industrie 4.0“ – Schlagwörter, die für deutsche Unternehmen Fluch und
Segen zugleich sind. Nahezu das gesamte Unternehmensleben verändert sich. In Zeiten der Di-
gitalisierung dreht sich alles um Innovation, Geschwindigkeit und Veränderung. Das bietet für
Unternehmen die große Chance, ihre Prozesse zu optimieren, neue Geschäftsmodelle zu ent-
wickeln und damit ihren Unternehmenswert zu steigern. Wie stark die Auswirkung der großen
Treiber unserer Zeit heute und in Zukunft wirklich ist, wird sich noch zeigen. Sicher ist jedoch, dass
Megatrends wie Digitalisierung, Automatisierung und Globalisierung unsere Arbeitswelt ändern
und auf diese gilt es sich vorzubereiten und entsprechend zu reagieren.
An dieser Stelle stellt sich die spannende Frage: Wie gelingt Digitalisierung in der Praxis? Sie lässt
sich pauschal nicht beantworten. Mit diesem Leitfaden möchten wir Ihnen eine Hilfestellung an
die Hand geben und aufzeigen, wie Digitalisierung erfolgreich Schritt für Schritt angegangen und
umgesetzt werden kann. Dabei werden Aspekte vorgestellt, die bei Digitalisierungsprojekten zu
beachten sind.
Der Leitfaden richtet sich an mittelständische Unternehmen, Multiplikatoren der Industrie 4.0 und
an alle, die sich für das Thema Digitalisierung interessieren. Ein gehaltvoller Mix aus Theorie und
Beispielen aus der Praxis sind im Leitfaden enthalten. Bei Bedarf können die Experten (siehe
Ansprechpartner auf S. 43) gerne kontaktiert werden.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und
weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für
alle Geschlechter.
Das Projektteam wünscht viel Erfolg auf dem Weg in die Digitalisierung!
Evelyn Philipp (GARP Bildungszentrum)
Gerd Duffke (TRUMPF GmbH & Co. KG)
Valentin Hennig (Freischaffender Künstler)
Susanne Kohlheyer (Staatsgalerie Stuttgart)
Juliane Schuster und Franziska Zipfel (Verein zur Förderung der Berufsbildung)
Raymund Wöller (Pädagogische Hochschule Ludwigsburg)
VORWORT
6
Im Rahmen der Digitalisierungsentwicklungen wurde in Baden-Württemberg ein Projekt zur
Stärkung der Digitalisierung in Unternehmen durchgeführt. Der Start des Vorhabens ergab
sich durch den Förderaufruf des Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau Baden-
Württemberg zum Thema „Digitalisierung und berufliche Weiterbildung“.
Hierbei geht es um die Stärkung der beruflichen Weiterbildung hinsichtlich des Themas Di-
gitalisierung mit der Zielgruppe kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Nach Einreichung
und Bewilligung des Verbundprojekts F4DIA (Fit für die digitalisierte Arbeitswelt) mit der Pro-
jektleitung durch das GARP Bildungszentrum konnte der Projektplan umgesetzt werden.
Projektpartner:
• Pädagogische Hochschule Ludwigsburg, Zentrum für wissenschaftliche Weiterbildung
• Staatsgalerie Stuttgart
• Trumpf GmbH & Co. KG
• Verein zur Förderung der Berufsbildung e. V.
F4DIA – FIT FÜR DIE DIGITALISIERTE ARBEITSWELT, STELLT SICH VOR
Projektleitung Projektpartner Wissenschaftlicher Partner
Industriepartner
F4DIA Konsortium
FIT FÜR DIE DIGITALISIERTE ARBEITSWELT
Schaffen moderner Wege und Instrumente der beruflichen Weiterbildung für kleine und mittere Unternehmen (KMU)
1
7
Übergabe des Projekts F4DIA am 23.03.2017 vom Ministerium für Wirtschaft, Arbeit
und Wohnungsbau Baden-Württemberg zum Thema „Digitalisierung und berufliche
Weiterbildung“ an das Projektteam.
Von links: Bernhard Schanz, (ehemaliger Projektleiter GARP), Sabine Haas-Waldmann (Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau), Dietmar Stengele (Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau), Katrin Schütz (Staatssekretärin), Dr. Werner Waiblinger (Geschäftsführer GARP), Raymund Wöller (Pädagogische Hochschule Ludwigsburg), Gerd Duffke (TRUMPF), Sabine Eckstein (GARP), Lavinia Pflüger (Masterandin TRUMPF)
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8
1 F4DIA – FIT FÜR DIE DIGITALISIERTE ARBEITSWELT, STELLT SICH VOR
Bezogen auf verschiedene Trends mit der Digitalisierung als Treiber galt es für die Projektpartner
von F4DIA folgende Herausforderungen und Fragestellungen zu klären:
• Wer, was und wie ist im Hinblick auf die Digitalisierung in den Unternehmen zu qualifizieren?
• Wie verändern sich die Formen und Methoden der beruflichen Weiterbildung?
• Wie können betroffene Beschäftigte beteiligt und in veränderte Aufgabenbereiche entwickelt
werden?
Aus dieser Aufgabenstellung haben sich folgende Projektziele abgeleitet:
Mit diesen Frage- und Zielstellungen startete das Projekt, zunächst mit einem ersten Durchgang
im Juni 2017. Über Entwicklungsworkshops und auf der Grundlage von mehreren Erhebungen
des Qualifizierungsbedarfs mit den Unternehmen wurden fünf Qualifizierungsmodule ent-
wickelt. Die Entwicklungsworkshops wurden nach dem ersten Durchgang angepasst und
modifiziert. Der zweite Durchlauf startete im November 2018 in der Staatsgalerie in Stuttgart
und endete im April 2019 bei der Firma TRUMPF.
1. D
urch
gang
Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3
Erfassen des Ist-Zustands längs der auf Digitalisierung bezogenen Wertschöpfungs-
kette in KMU
Publizieren eines Leitfadens für weitere eigenständige
und bedarfsgerechte Umsetzung in KMU
Qualifizierung zum „Multiplikator für die
digitalisierte Arbeitswelt (IHK)“ und Erproben an Projekten aus der beruflichen Praxis in KMU
vitero
16. – 17.
Jan 1812. – 13.
Feb 18
29. – 30.
Jan 1812. – 13.
Mär 1826. – 27.
Feb 18
vitero vitero vitero
Staatsgalerie: Kreativität &
Flexibilität
PH Ludwigsburg: Lehren & Lernen
in digitalisierten
Lernumgebungen
TRUMPF: Industrie 4.0
GARP: Change-Prozess
& Motivation
VFB Ludwigsburg: Lernarrangements
9
Die Teilnehmenden, hauptsächlich aus KMU, wurden innerhalb dieser Module zu Multiplika-
toren der Industrie 4.0 ausgebildet. Sie haben durch ihr erworbenes Wissen die Möglichkeit, in
ihren Unternehmen eigene Digitalisierungsprojekte anzustoßen und umzusetzen. Sie erarbeite-
ten innerhalb des Weiterbildungsprojekts ein eigenes Digitalisierungsprojekt, welches sie in einer
Projektarbeit zusammenfassten. Mit Abschluss und Präsentation der Projektarbeit erhalten sie
ein IHK-Zertifikat zum „Multiplikator für die digitalisierte Arbeitswelt“.
Modul 1 „Von der Vision zur Innovation“ Inhalte: • Visionen der Moderne – wie die Kunst Veränderungen begegnet • Workshop Animation • Visual Storytelling • Performance-Übung • Creative Writing • Creative Roadmap
Modul 2 „Change-Prozess“ Inhalte: • Trainieren der Wahrnehmung, Widerstände erkennen und reagieren • Change-Prozess kennenlernen und Phasen vorantreiben • Kommunikationsstrategien entwickeln • Die Rolle als Treiber im Transformations- prozess verstehen
Modul 3 „Lehren und Lernen in der digitalisierten Arbeitswelt – Was der Multiplikator dazu wissen muss“ Inhalte: • Sinnvolles Einsetzen von Lernprozessen mit digitaler Unterstützung • Auseinandersetzung mit Beispielen für digitalisierte Lernformen • Konsequenzen der Digitalisierung, Potenziale und Risiken • Didaktisches und lerntheoretisches Wissen für die Tätigkeit als Multiplikator • Menschliches Lernen in Verbindung mit der Gestaltung digitalisierter Lernformen
Modul 4 „Digitale Lernarrangements“ Inhalte: • E-Learning /Blended Learning • Kennenlernen von digitalen Lerntools, Systeme und Anwendungsfelder • Praktische Erprobung eines ausgewählten Tools • Exkurs: Digitale Zukunftsszenarien
Modul 5 „Digital Roadmap“ Inhalte: • Industrie 4.0: Vernetzung, Automation und Systemintegration • VUCA-Welt: Zusammenhänge zwischen Industrie 4.0, VUCA-Welt, Digitalisierung und Kompetenzen • Kompetenzmanagement (gefragte Kompetenzen und Anforderungen)
20. + 21.
Nov 18
29. + 30.
Jan 19
07. + 08.
Feb 19
12. + 13.
Mär 19
09. + 10.
Apr 19
2. D
urch
gang
Weiterführende Informationen auf der Homepage:
www.f4dia.de
10
Die meisten Unternehmen beschäftigen sich schon seit geraumer Zeit mit dem Thema Digita-
lisierung, welche in den kommenden Jahren insbesondere die KMU vor große Herausforderun-
gen stellen wird. Gleichzeitig birgt sie aber durchaus auch große Chancen, die Unternehmen
erkennen und ergreifen müssen.
Die Gestaltung der Arbeitsbedingungen und -umgebungen ist eine Herausforderung. Es ist in-
zwischen möglich, dass Beschäftigte zeit- und ortsunabhängig arbeiten und ihren Arbeitsalltag
selbst gestalten können. Die Vorteile sind offensichtlich, doch wie schaffen es Unternehmen,
dass die Mitarbeitenden zu einem Team zusammenwachsen? Was passiert, wenn sich Kollegen
nicht mehr regelmäßig persönlich sehen, sondern nur rein virtuell? Das sind beachtliche Hürden
für Unternehmen und daher ist es wichtig, neue Arbeitsbedingungen von allen Seiten zu be-
trachten und zu diskutieren (vgl. Gegenblende 2016, S. 42 f.).
Eine weitere Herausforderung ist auch die Veränderung des Lernens und der Umgang damit.
Lernen wird sich aufgrund von neuen Jobprofilen und neuen Kompetenzanforderungen ändern
und dazu müssen sich Beschäftigte weiterbilden. Die Kunst ist es, das Richtige zu lernen und
herauszufinden, wie gelernt wird. Das selbstorganisierte Lernen tritt zunehmend in den Vorder-
grund und dazu müssen Mitarbeiter geschult werden (vgl. Fäckler 2013 in Niemeier 2017, S. 73).
CHANCEN UND HERAUSFORDERUNGEN DER DIGITALISIERUNG
2
11
AXOOM GmbH Die AXOOM GmbH mit Sitz in der Technologie-
region Karlsruhe beschäftigt rund 100 Mit-
arbeiter. AXOOM entwickelt eine Internet of
things (IoT) -Plattform, die Daten aus Maschinen
bündelt und Apps für den effizienten Betrieb
dieser Maschinen und der gesamten Wertschöp-
fungskette bereitstellt. Zum Nutzen des AXOOM
Ökosystems: Maschinenhersteller können dank
der AXOOM Technologie smarte Maschinen
anbieten und digitale Geschäftsmodelle entwi-
ckeln. Fertigende Unternehmen erleben neue
Dimensionen der Transparenz und Produktivität.
App- und Vertriebspartner profitieren von den
Marktplatzpotenzialen der Plattform. Gemeinsam
mit ihnen will AXOOM die Gesamtproduktivität
auf ein neues Niveau heben und so die Zukunft
der Produktion gestalten.
www.axoom.com
www.axoom.com/ueber-uns/presse
BEISPIELE AUS DER PRAXIS
Wird von Digitalisierung gesprochen, taucht meist der Begriff VUCA
auf. Ein kurzes Interview mit Beate Kanisch, selbstständige Personal- und
Organisationsentwicklerin, gibt einen Einblick. Sie referierte im Modul 5
bei der Firma TRUMPF zum Thema VUCA-Welt. Das Interview führte
Marijke Niks.
Würden Sie sich bitte kurz vorstellen?
Beate Kanisch: Ich bin selbstständige Personal- und Organisationsentwickle-
rin mit über 20 Jahren Konzernerfahrung in Personal, insbesondere Personal-
entwicklung. Der vor wenigen Jahren angestoßene Wandel in der Wirtschaft
und die entsprechende Nachfrage zu dem Thema hat mich motiviert, mich
intensiver mit der Thematik auseinanderzusetzen und zur Expertin im Thema
VUCA zu werden.
Was bedeutet denn der Begriff VUCA?
Beate Kanisch: Der Begriff entstand nach Beendigung des kalten Krieges
und wurde in der amerikanischen Armee eingeführt, um zu beschreiben,
wie massiv die Welt sich geändert hat. Dies trifft inzwischen absolut auf die
Wirtschaftswelt zu. Die Welt ist V = Volatility, U = Uncertainty, C = Complexity
geworden, versehen mit einer hohen A = Ambiguity (Mehr- und Doppel-
deutigkeit).
Welche Kompetenzen werden von der VUCA-Welt gefordert?
Beate Kanisch: Wie begegnen wir dieser Welt? Mit einer Vision, mit Verstehen,
mit Klarheit und einer tüchtigen Portion Agilität. Dafür braucht es Kompeten-
zen wie zum Beispiel unbedingt Flexibilität und die hohe Bereitschaft, sich auf
Neues und Änderungen einzulassen, also eine große Offenheit, eine ausge-
prägte Lernbereitschaft und Bereitschaft, sich persönlich stets weiterentwi-
ckeln zu wollen. Kreativität und Innovationsfähigkeit werden zum absoluten
MUSS für unseren Erfolg in der VUCA-Welt. Und immer wichtiger wird unsere
persönliche Resilienz. Dies sind nur die wichtigsten Beispiele.
Was bedeutet eine VUCA-Welt auf lange Sicht für Arbeitnehmer und
Unternehmen?
Beate Kanisch: Ganz klar: Es geht um Haltung. Die Unsicherheit in der Ar-
beitswelt steigt und so muss auch die organisationale Resilienz steigen. Unter-
nehmen bekommen einen „neuen“ Wettbewerb, Karrieren sind nicht planbar,
der „War of talent“ nimmt zu. Das mag auf den ersten Blick den Unternehmen
und den Mitarbeitern Angst machen. Auf der anderen Seite ist es die Chance
für jedes Unternehmen und jeden Mitarbeiter aus viel mehr Möglichkeiten
(selbst-)verantwortlich seinen Weg zu wählen.
Frau Kanisch besitzt ein breites Portfolio und unterstützt Unternehmen im
Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung und bietet Trainings und
Coachings an. Weitere Informationen sind unter ihrer Homepage zu finden:
www.beatekanisch.com/de/
12
Die Verknüpfung der Kunst mit der digitalen Transformation ist ebenfalls eine Herausforderung,
aber gleichzeitig auch eine Chance. Warum und wie können künstlerische Prozesse und die
Kunst Unternehmen auf ihrem spannungsreichen Weg durch die digitale Transformation in-
spirieren, unterstützen oder gar befähigen? In Form dieses Textes will der freischaffende Künst-
ler und Trainer Valentin Hennig verschiedene Wirkungsorte und Handlungsweisen erörtern, in
denen Kunst wertschöpfend auf Wirtschaft trifft. Er führte im Projekt F4DIA das erste Modul
„Von der Vision zur Innovation“ in der Staatsgalerie Stuttgart durch.
Sichtbar macht wandelbar – Künstlerische Prozesse als Teil einer zukunftsfähigen Unternehmenskultur Von Valentin Hennig
Kunst als ganzheitliches Phänomen in diesem Zu-
sammenhang zu verstehen, würde bei weitem
den Rahmen sprengen – hier geht es, ohne den
Wert anderer künstlerischer Sparten zu mindern,
insbesondere um visuelle Kunst – Bildende Kunst.
Die Kunst der Sichtbarkeit.
Eine willkommene Bedeutungsgebung passt zur
Zielsetzung dieses Textes, den künstlerischen Prozess
als wichtiges Instrument der Organisationsentwick-
lung vorzuschlagen – „Bildung durch Kunst“. Ein
Kunstwerk zu rezipieren bedeutet, einige Schritte
zurückzutreten und die jedem Werk innewohnenden
Gesetze der Komposition, also Aufteilungen und
Formen des Dargestellten, wahrzunehmen und in
Relation zueinander zu setzen. Sich "ein Bild von
etwas machen" bedeutet Klarheit und Übersicht zu
schaffen, zu reflektieren, was vor- und ausgehend
vom geronnenen Moment des Bildes womöglich ge-
schah und möglicherweise geschehen mag. Es geht
dabei um Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft.
Doch ein visuelles Kunstwerk ist nicht komplett,
wenn es selbstgenügsam für sich oder den Künstler
existiert. Ein Kunstwerk wird erst dann zum Kunst-
werk, wenn der Betrachter mitsamt seiner subjektiv
konditionierten und kodifizierten Weltsicht und
Wahrnehmung in einen Dialog mit diesem tritt. So
wird das exakt gleiche Bild von einem anderen Men-
schen womöglich diametral zur eigenen Sichtweise
erkannt, interpretiert und letztendlich wahrgenom-
men. Die erste und wichtigste Erkenntnis meiner
Teilnehmer ist genau dieser Punkt: Die Botschaft,
die ich vermeintlich klar und eindeutig sende, wird
vom Gegenüber völlig anders verstanden. Diese teils
überraschende Erkenntnis ist der erste Schritt zu
einer reflektierten Selbst- und Fremdwahrnehmung.
Ein äußerst wichtiger Schritt, wenn es darum geht,
gemeinsam Veränderungen und Neuausrichtungen
in einer Firma nicht nur reaktiv durchzustehen,
sondern auch reflektiert und proaktiv zu gestalten.
Das Museum als Ort der Reflexion und
Produktion
Die Staatsgalerie Stuttgart bietet sich als Ort für die
Unternehmen an, die diese aktiven Diskurse über
technologische, wirtschaftliche und die Unter-
nehmenskultur betreffende Transformationen mit
ihren Mitarbeitern führen wollen. Mit einer ge-
schichtsträchtigen Sammlung vermag die Stuttgarter
Staatsgalerie eben jene gewünschte Außenperspek-
tive auf interne Prozesse zu erzeugen. Über ein-
oder mehrtägige auf das Unternehmen und dessen
relevante Themen zugeschnittene Workshops wird
der Weg der künstlerischen Rezeption und Produk-
tion ein Weg des gemeinsamen Lernens, Verstehens
und Planens.
Durch das gemeinsame Rezipieren von Kunstwerken
und Selbstversuchen in künstlerischer Arbeit kann
ich Neues über meine Wahrnehmung, die Wahr-
2 CHANCEN UND HERAUSFORDERUNGEN DER DIGITALISIERUNG
13
nehmung des Künstlers und die Wahrnehmung
und Einstellung eines anderen Seminarteilnehmers
erfahren. Auch wenn sich ein ungezwungenes und
anscheinend der spannungsreichen Gegenwart
enthobenes Gespräch über Kunstwerke kurzweilig
anfühlt, wird hier schon aktiv gearbeitet und etwas
produziert. Nichts anderes behauptete der Kunst-
wissenschaftler Michael Bockemühl: „Rezeption ist
gleich Produktion.” Durch die intensive Diskussion
und den Austausch über ein themenspezifisches
visuelles Werk wird ein Handlungsrahmen gesteckt,
ein möglicher gemeinsamer Lern- und Arbeitsmodus
simuliert und eine vitale Beziehungsstruktur produ-
ziert. Kreativität, Querdenken und Empathie wird in
homogenen oder heterogenen Teams gefördert,
erprobt und gestärkt. Denn es gilt die Erkenntnis:
Das Kunstwerk ist nicht nur der Realität enthobener
Schein, sondern greifbare Wirklichkeit.
Die Rückkehr in den Betriebsalltag, die Implemen-
tierung der neu erprobten kreativen Haltungen und
neu erschlossenen Handlungsmöglichkeiten stellen
jedoch eine große Hürde für den erfolgreichen
Kunsttransfer dar. Wie kann eine kreative und künst-
lerische Haltung aber Teil der Unternehmenskultur
werden?
(Weiter-) Bildung mit Kunst im Unterneh-
mensalltag
Die Wahrnehmung gibt der Produktion also die
Klinke in die Hand und ist immerzu mit ihr ver-
bunden. Wahrnehmung und Produktion sind auch
wesentliche Bestandteile des menschlichen Lernens.
Bildung durch künstlerische Praktiken kann also auch
eine wirkmächtige Ergänzung und Begleitung in
formellen und informellen Lernprozessen sein. Die-
ser These muss die praktische Erforschung folgen.
Daher wird im Folgenden von einem besonderen
Lernprojekt berichtet.
Künstlerische Prozesse sind ein elementarer Bestand-
teil, welcher mit Johannes Guischard von der Firma
Stihl und Armin Maier von der Firma Miksch entwi-
ckelten F4DIA-Abschlussarbeit „Visual Storytelling”
zum Ausdruck brachten. Für Johannes Guischard
und mich dienten die daraus resultierenden Erkennt-
nisse als Inspirationsquelle für die Formung eines
neuen Lern- und Weiterbildungskonzepts namens
„ALP – Adaptive Lernprozessgestaltung“. Die Methode
befindet sich bei Stihl und Miksch aktuell vielverspre-
chend in der Testphase.
ALP wurde als Rahmen für die interne Weiterbildung
konzipiert. Grundlage der Methode ist die gemeinsa-
me Erarbeitung persönlich und betrieblich relevanter
Lernziele. Aus dieser inneren Motivation heraus folgt
die Planung eines sinnvollen und angepassten Lern-
prozesses. Für ein zukunftsfähiges und somit wandel-
bares Unternehmen braucht es mündige und selbst-
verantwortliche Mitarbeiter, die durch den Ausbau
ihrer Beziehungen über eigene und fremde Lernziele
in einen wertschöpfenden Dialog treten und Lernen
als ein Miteinander erleben. Die über künstlerische
Methoden für sich selbst und andere sichtbaren
Lernerfolge sollen die Lernenden motivieren und zu
einer kreativen und proaktiven Haltung beitragen.
Haltungsbasierung, Beziehungsorientierung und
Handlungsreflektion – das sind die Grundpfeiler, um
die sich der Lernrahmen von ALP mit der Unterstüt-
zung künstlerischer Prozesse realisiert.
Denn nur wenn Ansichten, Motivationen und Werte
der Mitarbeiter eines Unternehmens gesehen,
geschätzt, diskutiert und als Teil der digitalen Trans-
formation verstanden werden, finden Innovationen
statt. Die Kunst und künstlerische Methoden, ob im
Museum oder im Unternehmen, können auf diesem
Weg einen elementaren Beitrag leisten. Lasst uns
vergangene Grenzen zwischen Kunst und Wirtschaft
einreißen, ungewöhnliche Gemeinschaften bilden,
neue Pläne schmieden und eine zukunftsfähige und
sichtbar gesunde Unternehmenskultur bilden!
Wer in seinem Unternehmen Kunst und künstlerische
Prozesse integrieren und damit zum Erfolg der
digitalen Transformation im eigenen Unternehmen
beitragen möchte, kann sich zur weiteren Unter-
stützung gerne an Valentin Hennig wenden:
2 CHANCEN UND HERAUSFORDERUNGEN DER DIGITALISIERUNG
www.valentinhennig.de
valentin.hennig@gmx.de
14
Gerade in Zeiten der Digitalisierung braucht es Menschen, die sich Prozesse im Unternehmen
genau anschauen und wissen, ob es lohnend ist, diese zu digitalisieren, was dies für die Arbeit
der Menschen bedeutet und sich den Ängsten und Sorgen annehmen, die sich aus den Verän-
derungen ergeben. Multiplikatoren sind Personen, die Wissen an andere Personen weitergeben,
sodass sich Wissen im Unternehmen verbreitet. Dabei sind sie Coach und Lernhelfer, die ihre
Kollegen und/oder Mitarbeiter motivieren, sich mit bestimmten Themen auseinanderzusetzen
(vgl. Kramer et al. o.J., S. 5). Multiplikatoren sind nach der Teilnahme am Projekt F4DIA in der
Lage, in ihrem Unternehmen zu digitalisierende Prozesse zu erkennen, auf diese zu reagieren
und sie umzusetzen. Sie begeistern sich für Themen rund um die Digitalisierung und motivieren
ihre Kollegen zur Veränderungsbereitschaft. Multiplikatoren sind fähig, neue Arbeitsformen in
ihrem Arbeitsumfeld zu integrieren (vgl. Homepage PH Ludwigsburg und VFB).
ROLLE UND AUFGABEN EINES MULTIPLIKATORS
• Ihr persönlicher Kontakt zur Zielgruppe der betrieblichen Weiterbildung ermöglicht
einen schnellen Zugang.
• Sie haben ein Vertrauensverhältnis zur Zielgruppe der Weiterbildung.
• Sie verbreiten Informationen zur Weiterbildung auf informellem und formellem Weg.
• Multiplikatoren sind in der Lage, den angesprochenen Personenkreis zu motivieren.
• Der Einsatz von Multiplikatoren im Rahmen der Personalentwicklung ist kurzfristig und
kostengünstig. Die Beschäftigten können arbeitsplatznah geschult werden.
Warum sind Multiplikatoren in der Weiterbildung wichtig?
• Vertreter des Arbeitgeberverbandes, der jeweiligen Gewerkschaft, der Politik, aus dem
Bildungsbereich, eines Unternehmensnetzwerkes etc.
• Geschäftsführung, Werks- und Betriebsleiter
• Personalentwickler
• Betriebsrat
• Abteilungsleiter
• Schichtleiter
• Teamleiter und Gruppensprecher
• Beschäftigte ohne Führungs- bzw. Personalverantwortung
Wer kann Multiplikator sein?
3
15
Was wird von Multiplikatoren erwartet und was ist leistbar?
• Als Vertrauensperson Mitarbeiter für das Thema sensibilisieren.
• Vertrauensvoller Austausch, Reflexionsbereitschaft bezüglich der eigenen Kompe-
tenzen erhöhen, Kommunikation bezüglich Weiterbildung fördern, Argumente für
Weiterbildung vertreten.
• Als Ansprechpartner Mitarbeiter informieren.
• Informationen verbreiten, Unterstützung bei der Bedarfserhebung und beim Erkennen
von strukturellen Hemmfaktoren sowie dem Eruieren von Mitarbeiterwünschen.
• Aktive Beteiligung an der Entwicklung eines Arbeitsklimas, die Freude am Lernen erhält
bzw. erzeugt.
• Als Vorbild zur Mitwirkung und Teilnahme motivieren an Personalentwicklungs-
gesprächen, persönlichen Bedarfserhebungen, betrieblichen Bedarfserhebungen und
betrieblichen Schulungen.
Die Auswahl der Multiplikatoren ist u. a. abhängig von:
• Der Thematik bzw. dem Angebot.
• Dem Grad der vorhandenen Akzeptanz für das Thema innerhalb des
Unternehmens bzw. der Belegschaft.
• Der sozialstrukturellen Zusammensetzung der Mitarbeiter (Alter, Geschlecht,
Dauer Betriebszugehörigkeit, Qualifikation).
Im Kontext der betrieblichen Weiterbildung wird gezielt
mit Multiplikatoren gearbeitet:
• Bei der Ermittlung des betriebsspezifischen oder branchenspezifischen
Qualifizierungsbedarfs.
• Im Rahmen des Aus- und Aufbaus regionaler Strukturen/
Personalentwicklungsstrukturen.
• Während der Planung und Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen.
Wie erfolgt die Auswahl von Multiplikatoren?
16
Unternehmen sind gefordert, sich dem Wandel der Welt anzupassen und flexibel darauf zu
reagieren. Neue Technologien verbreiten sich immer schneller und für Unternehmen ist es
unerlässlich, den Anschluss nicht zu verlieren. Oft gehen Unternehmen einzelne Digitalisie-
rungsmaßnamen direkt an, ohne bestimmte Vorüberlegungen und Entscheidungen zu treffen.
Besonders für KMU ist es meistens nicht möglich, große Digitalisierungsstrategien zu entwickeln.
Die Empfehlung ist daher, Schritt für Schritt diesen Weg zu gehen und Überlegungen zu tätigen,
welche ersten Schritte am sinnvollsten sind. Um die ersten Schritte in Richtung Digitalisierung zu
gehen, sind unter anderem folgende Aspekte zu berücksichtigen.
WIE KÖNNEN KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN (KMU) DIGITALISIERUNG ANSTOSSEN?
VORGEHEN DIGITALISIERUNG
(vgl. Mittelstand 4.0 Agentur Kommunikation (o.J.),
Link im Literatur- und Internetverzeichnis, S. 46)
Welche Trends, Veränderungen und
Anforderungen sind aktuell am Markt
vorhanden? Beispiel: Gibt es Trends
oder Veränderungen am Markt, die für
mein Unternehmen wichtig sind? Welche Fähigkeiten besitzt mein Unter-
nehmen? Beispiel: Was sind die Stärken
des Unternehmens? Wie kann ein
Unternehmen diese digital umsetzen?
Womit verdient das Unternehmen
sein Geld und welche Abläufe müssen
unabhängig davon funktionieren?
Beispiel: Auf welche Prozesse kann
eine Zeitlang verzichtet werden oder
umgelagert werden?
Wer soll die Digitalisierung umsetzen?
Beispiel: Stelle ich ein Team zusammen,
das sich um den Digitalisierungspro-
zess kümmert? Wie binde ich meine
Mitarbeiter ein?
Welche Prozesse im Unternehmen
werden von dem Digitalisierungsvor-
haben betroffen sein? Beispiel:
Inwieweit sind diese Prozesse schon
digitalisiert? Was kostet das Digitalisierungsprojekt?
Beispiel: Sind technische Anschaffun-
gen nötig? Wie viel Arbeitszeit benötigt
das Projekt?
An wen wende ich mich mit Fragen?
Beispiel: Habe ich einen Ansprech-
partner für Industrie 4.0? Benötige ich
externe Unterstützung?
Was ist das Ziel meines Digitalisierungs-
projektes? Beispiel: Warum möchte ich
die Digitalisierung in meinem Unter-
nehmen?
4
17
Um Ziele zu erreichen, ist es wichtig, in Teilschritten vorzugehen und dabei das große Endziel
nicht aus den Augen zu verlieren. Ziele müssen formuliert und immer wieder transparent ge-
macht werden. Ziele sind eine Unterstützung, um von einem Ist-Zustand zu einem Soll-Zustand
zu gelangen. Sie helfen einem, in die richtige Richtung zu blicken sowie die Unsicherheit und
Angst zu nehmen.
Formulieren Sie Ihre Ziele S.M.A.R.T, das heißt
Sie möchten als Multiplikator Digitalisierungsprojekte anstoßen und umsetzen. Anhand der
SMART-Ziele können Sie Teilziele entwickeln, um das große Ziel am Ende zu erreichen. Ein Kon-
zept zur Zielentwicklung kann hier helfen. Aspekte wie die Beschreibung der Ziele, Messbarkeit
und Terminierung sollten zur erfolgreichen Zielerreichung beachtet werden (vgl. Deimann et
al. 2012, S. 98 f.).
Spezifisch Was ist das
konkrete Ziel?
Messbar Welche messbaren
Erfolgskriterien
gelten für das
Digitalisierungsziel?
Ausführbar Ist das Ziel
motivierend und
aktiv zu erreichen?
Realistisch Ist das Ziel machbar
innerhalb einer
definierten Zeit?
Terminiert Bis wann soll das
Digitalisierungsziel
erreicht sein?
S M A R T
Weiterführende Literaturempfehlungen zum Thema: Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung Zinn, Bernd/Tenberg, Ralf (Hrsg.) (2015): Bedingungsvariablen der Ausbildung 4.0 – Ausbildung der Zukunft. Artikel im Journal
of Technical Education. Band 5, Heft 2
IFH Institut für Handelsforschung GmbH (Mai 2017): Digitalisierung richtig anpacken. Verfügbar unter: https://handel-mittelstand.digital/wp-content/uploads/
Mittelstand-4.0-Agentur-Handel_Leitfaden_Digitalisierung-richtig-anpacken.pdf (letzter Aufruf 14.06.2019)
18
Unternehmen durchlaufen gerade in Zeiten der Digitalisierung einen enormen Wandel. Struktu-
ren werden aufgebrochen, Hierarchien werden abgebaut und Unternehmen müssen innovativer
und flexibler für den Markt und ihre Kunden sein. Die Anforderungen im Hinblick auf Flexibilität
und Anpassung werden in den nächsten Jahren durch die digitale Transformation noch weiter
zunehmen. Insgesamt wird alles schneller, Produkte durchlaufen einen immer kürzer werden-
den Produktlebenszyklus, Kommunikationsformen ändern sich, Organisationen werden ver-
netzter, mehr Daten und Informationen müssen bearbeitet werden. Für Unternehmen heißt das,
sich immer wieder an die Veränderungen anzupassen und flexibel zu sein. Wie gelingt das? Auf
die Beschäftigten im Unternehmen kommen erhebliche Veränderungen zu, demnach gilt es die
Mitarbeiter auf den Wandel vorzubereiten, sie in dem Prozess zu begleiten und mit Unterstüt-
zung und Hilfestellung zur Seite zu stehen (vgl. Adlmaier-Herbst et al. 2018, S. 4 ff.).
ASPEKTE ZUR DURCH- FÜHRUNG VON DIGITALI- SIERUNGSPROZESSEN
CHANGE-PROZESS
3. Developing a Vision and Strategy: Vision gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften transparent machen
4. Empowering Employees for Broad-Based Action: Informieren über den Veränderungsprozess und Hindernisse überwinden
1. Establisihing a Sense of Urgency: Führungskoalition aufbauen, das heißt eine Teamkonstellation mit Personen aus unterschiedlichen Bereichen
Das 8-Stufen-Modell nach Kotter beschreibt die einzelnen Phasen eines Change-Prozesses und ist für Unternehmen ein hilfreiches Instrument zur Erläuterung der einzelnen Phasen eines Veränderungsprozesses (vgl. Kotter 1996 In Spichalsky 2016, S. 16).
7. Producing More Change: Weitere Überlegungen und Veränderungen anstoßen
2. Creating the Guiding Coaliation: Strategien entwickeln, um das gemeinsame Ziel zu erreichen
6. Consolidating Gains: Über Erfolge und erreichte Ziele berichten sowie Feedback geben und erhalten
5. Communication the Change Vision: Regelmäßig Informationen weitergeben
8. Anchoring New Approaches in the Culture: Integration und Verankerung der Veränderungen in die Unternehmenskultur
5
5.1
19
Das Instrument wird in der Praxis vielfach eingesetzt, da es konkret einzelne Handlungsschritte
aufzeigt und verständlich ist. Innerhalb dieses Modells nach Kotter dürfen die Mitarbeiter nicht
außer Acht gelassen werden. Sie sind es, die Veränderungen in Unternehmen durchführen und
integrieren.
Die Abbildung zeigt, in welchen Phasen eine Person einen Wandel durchläuft.
Es ist sehr wichtig die Mitarbeiter von Beginn an zu informieren sowie eine Begleitung und
Betreuung durch den gesamten Change-Prozess sicherzustellen. Mitarbeiter haben Ängste und
Sorgen, die von Beginn an ernst genommen werden müssen. Schafft es ein Unternehmen seine
Mitarbeiter durch den Veränderungsprozess zu begleiten, sind die Beschäftigten in der Lage,
positive Veränderungen herbeizuführen sowie mit Engagement und Ehrgeiz dabei zu sein.
1. Status quo: Gewohnheiten einer Person,
die ihr Sicherheit verleihen
2. Schock: Person wird mit etwas Unbekanntem
konfrontiert und reagiert gestresst
3. Ablehnung: Unbekanntes wird abgelehnt, da die Person
keine Handlungsmuster erlernt hat, um darauf
zu reagieren
4. Rationale Einsicht: Dem Unbekannten wird Wichtigkeit
zugemessen
5. Emotionale Akzeptanz: Erkenntnis, dass die Person einen Beitrag zur
Veränderung leisten kann; Selbstwertgefühl sinkt,
da sie Ängste und Sorgen begleiten
6. Ausprobieren/Üben: Person lässt das Unbekannte auf sich zukommen
und erlernt neue Handlungsmuster
7. Erkenntnis: Person durchlebt die Phase der Erkenntnis
und erlebt Glücksgefühle
8. Integration: Person erlebt Erfolge und ist bereit, die Handlungs-
möglichkeiten zu integrieren und die Veränderun-
gen werden zur Routine
1
2
4
3
5
6
7 8Status quo
Ablehnung
Schock
Rationale Einsicht
Emotionale Akzeptanz
Ausprobieren/Üben
Erkenntnis Integration
ZEIT
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tenz
Abbildung 1 Phasen eines Veränderungsprozesses (vgl. Kostka 2017, S. 19 ff.)
20
Die Nutzung digitaler Endgeräte wie Computer, Smartphone und Tablet ist ein fester Bestandteil
unseres heutigen Alltags, sowohl privat als auch beruflich. Sie werden zur Wissensvermittlung
verwendet und erweitern das Lernen einer Person.
Im Jahre 1996 hat McCALL/LEICHINGER/LOMBARDO die 70-20-10-Bildungsformel aufgestellt.
ARETS/JENNINGS/HEIJNEN sind in den vergangenen Jahren dieser Formel auf den Grund ge-
gangen und haben diese auf das betriebliche Lernen angewendet. Die Bildungsformel sagt aus,
dass 70 Prozent des Lernens während und durch die tägliche Arbeit geschieht. Weiter sagt die
Formel, dass 20 Prozent des Lernens durch Kommunikation mit Kollegen und durch berufliche
soziale Netzwerke geschieht und 10 Prozent des Lernens durch formale Veranstaltungen, Semi-
nare, E-Learning zustande kommt. Dies ist eine Formel, welche nicht auf jedes Unternehmen zu
100 Prozent zutrifft, aber sie gibt einen Richtwert an, wie sich das Lernen prozentual verteilt
(vgl. Krieger 2018, S. 15 f.). Nach diesem Konzept der 70-20-10-Formel geht der Anteil an Prä-
senzseminaren zurück und neue Lernformate treten in den Vordergrund, die dafür sorgen, dass
Lernen in die Arbeit integriert werden kann.
GESTALTUNG DIGITALISIERTER LERN UND -ARBEITSUMGEBUNGEN
5.2
21
BEISPIEL AUS DER PRAXIS
Deborah Schmid unterstützte das Projekt F4DIA im Modul 5 bei TRUMPF. Sie ist im Expert
Corporate Human Resources Learning & Development bei TRUMPF tätig und hat sich intensiv
mit neuen Lernformaten beschäftigt und das Projekt Learning 4.0 bei TRUMPF vorangetrieben,
welches im Folgenden vorgestellt wird.
Einfach mal anders – genau mit diesem Motto sind wir den Auftrag aus dem Bündnis für Arbeit 2021
angegangen. Der Auftrag, welcher in der Qualifizierungsinitiative festgehalten ist, beinhaltet neue Bil-
dungsansätze in das bestehende Seminarportfolio zu integrieren. Doch was heißt das jetzt konkret?
Schon bei der ersten Ideensammlung haben wir festgestellt, dass die zentralen Fragestellungen „Wie
lernen unsere Mitarbeiter am besten?“ und „Was möchten unsere Mitarbeiter lernen?“ lauten. Auch
die Erkenntnis, dass privates Lernen auf ganz andere Art und Weise erfolgt, floss in die Ausarbeitung
der Learning-Strategie ein. Wenn ich Sie jetzt einfach mal ganz direkt fragen würde, wie Sie segeln
lernen würden, dann können die Antworten variieren von YouTube-Video anschauen, über einen
Kurs besuchen bis hin zum Buch lesen. Genau dieses Spektrum möchten wir in unserer Learning-
Strategie abdecken und im Portfolio abbilden. Aus diesem Grund zeichnet sich die Learning-Strategie
durch folgende Eckpfeiler aus: individualisiert, flexibel, eigenverantwortlich und integriert.
Um dies konkret und anfassbar zu gestalten, haben wir einen bunten Blumenstrauß an neuen,
innovativen Lernformaten und Themen zusammengestellt. Dabei sind wir so gar nicht TRUMPF like
vorgegangen, sondern sind gemäß dem Leitsatz unserer Strategie „Courage to transform“ mit einem
unfertigen Produkt ins Rennen gegangen. Den bunten Blumenstrauß an Formaten und Themen
haben wir zum einen auf Kartensets mit außergewöhnlichen Bildern gedruckt. Diese haben wir in
einer Guerilla-Verteilaktion am frühen Morgen an den Drehtoren des TRUMPF Stammhauses verteilt.
Zum anderen sind die Inhalte auf der digitalen Infoplattform „Innovative Lernformate“ abgebildet.
Über die Infoplattform können Mitarbeiter aktiv Rückmeldung geben, Formate liken und direkt
Kommentare abgeben. Dabei war keines der Formate fertig konzeptioniert! Innerhalb der ersten
Stunde sind über 200 Rückmeldungen eingegangen. Insgesamt wurde mehr als 1.200 Mal der
Button „Ich habe Interesse“ geklickt.
Auf Basis dieser Rückmeldungen fand bzw. findet gemeinsam in Co-Creation mit den Mitarbeitern
die Konzeption und Umsetzung der einzelnen Formate statt. Dabei wurden beispielsweise For-
mate wie Reverse Mentoring, Lego Serious Play und Storytelling schon erfolgreich pilotiert und
fest etabliert.
BEISPIELE AUS DER PRAXIS
22
5.2 GESTALTUNG DIGITALISIERTER LERN UND -ARBEITSUMGEBUNGEN
Neue Lernformate im Überblick
Reverse Mentoring
Was Hänschen kann, lernt Hans jetzt
Beim Reverse Mentoring wird das klassische Mentoring-Prinzip umgekehrt: Jüngere Mitarbeiter steh-
en älteren, erfahrenen Kollegen als Mentor zur Seite. Mögliche Themen zwischen Mentor und
Mentee sind beispielsweise Werte und Interessen der Generation Y oder die Informationsbeschaffung
der Digital Natives. Das Ziel des Reverse Mentorings ist es, den generationsübergreifenden Dialog
zwischen Digital Natives und Entscheidern sowie das gemeinsame Lernen auf Augenhöhe zu fördern.
Lego Serious Play
Ran an die Kisten!
Visualisierungen helfen bei der Betrachtung aus unterschiedlichen Perspektiven und bei der Beteili-
gung aller Personen in gleichem Maße. Mit Hilfe von Legosteinen können Sie komplexe Themen, Pro-
zesse und Strategien darstellen und simulieren. Mit dieser Methode werden Meetings effektiv gestaltet
und ein gemeinsames Verständnis für Themen und Prozesse geschaffen.
Mögliche Themen:
• Produktentwurf
• Change-Prozesse
• Verbesserung der effektiven Zusammenarbeit
• Individuelle Vorschläge
(vgl. TRUMPF GmbH & Co. KG)
WORKSHOP
TALK/LECTURE
PRACTICE
LEGO SERIOUS PLAY Rückmeldung unter: www.trumpf.com/s/learning
WORKSHOP
TALK/LECTURE
PRACTICE
REVERSE MENTORING Rückmeldung unter: www.trumpf.com/s/learning
Foto
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Foto
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23
MysimpleshowSimpleshow erstellt seit einigen Jahren Erklärvideos
für Unternehmen und Organisationen. Jeder kann
durch ein einfaches webbasiertes Online-Tool pro-
fessionelle Erklärvideos erstellen und mit anderen
teilen. Es können zum Beispiel Mitarbeiter geschult,
Produkte oder Services beworben oder ein Team
motiviert werden. Es können wissenswerte Themen
vorgestellt, zusammengefasst und erklärt werden.
Erklärvideos haben den großen Vorteil, dass Perso-
nen mit einer klaren und aussagekräftigen Botschaft
angesprochen werden. Die Mischung aus einfacher
Darstellung, durchdachtem Storytelling und anspre-
chenden Bildern sorgt dafür, dass die Botschaft
ankommt.
www.youtube.com/watch?v=em3kTNWAbD0
www.simpleshow.de
ZoomMit Zoom ist die Möglichkeit gegeben, die Kommunikation im Unternehmen über
mehrere Büros und ortsunabhängig zu tätigen. Es können Videokonferenzen,
Meetings oder Telefonate über Zoom durchgeführt werden. Außerdem kann jederzeit
der Bildschirm mit einer oder mehreren Personen geteilt oder gemeinsam an einem
Dokument gearbeitet werden. Meetings können lokal oder in der Cloud aufgezeich-
net und im Nachhinein angeschaut werden.
www.zoom.us/de-de/zoomrooms.html?zcid=2438
KeeunitKeeunit bietet die Möglichkeit, Unternehmens-
leistung durch digitale Lernlösungen zu verbes-
sern. Mit einer Lernsoftware können User neues
Wissen spielerisch mit einer Quiz-App erwerben.
Sinnvoll didaktisch aufbereitete Lernvideos
präsentieren Stoff in bewegtem Bild und Ton, in
gut verdaulichen Portionen und in einem an-
gemessenen Lerntempo. Schon im Prozess der
Konzeption von individuellen Softwarelösungen
hilft Keeunit. Keeunit ist ein Tool, welches zeit-
und ortsunabhängiges Lernen in Unternehmen
ermöglicht.
www.keeunit.de
BEISPIELE AUS DER PRAXIS
24
Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Er stellt sich auf Situationen ein und schafft sich seine
Komfortzone. Wird ein Mensch mit neuen Dingen konfrontiert, zum Beispiel der Einführung ei-
nes E-Learnings, von dem er noch nie etwas gehört hat, steigt zunächst einmal die Angst vor
dem Unbekannten. Angst vor etwas Neuem ist eine natürliche Reaktion. Hier gilt es, die Angst
als Chance wahrzunehmen. Man spricht von der „Energetisierung durch Angst“. Durch Ängste
schaffen wir es, wach und konzentriert zu sein. Ängste müssen ernst genommen werden und
eine Auseinandersetzung mit ihnen ist notwendig, andernfalls führen sie zu Blockaden oder
Hemmnissen.
Eine Übung ist die sogenannte „Ankertechnik“. Bei der Ankertechnik werden Erfolgserlebnisse
mit den gewünschten Gefühlszuständen gekoppelt, das heißt eine Person erinnert sich an eine
Situation, die trotz Angst überwunden und in der das Ziel erreicht wurde. Dann überlegt sich
die Person beispielsweise eine Körperstelle, die sie immer wieder berührt, wenn sie diese Angst
in sich aufkommen spürt (vgl. Deimann et al. 2012, S. 21 f.).
LERNEN IM BERUFSALLTAG UND MOTIVATION
5.3
Weiterführende Literaturempfehlungen zum Thema: Thema Lernen im Berufsalltag www.check-arbeit40.de/check-arbeit40/daten/mittelstand/index.htm
www.offensive-mittelstand.de/index.php?id=349
ZIEL KÖRPER- STELLE
25
Flow-EffektMöchten Sie als Multiplikator ein neues Tool in Ihrem Arbeitsbereich einführen, arbeiten Sie mit
Teilzielen und nutzen den Flow-Effekt. Arbeiten Sie mit Ihren Kollegen Teilziele für das Projekt
heraus und machen Sie einen Plan, bis wann was erreicht werden soll. Das große Ziel am Ende
sollte dabei immer transparent gemacht werden, sodass die Motivation bestehen bleibt.
Flow bedeutet so viel wie „fließen oder strömen“ und wird als „das lustbetonte Gefühl des völ-
ligen Aufgehens in einer Tätigkeit bezeichnet“ (Deimann et al. 2012, S. 25). Es ist ein Zustand,
in dem weder eine Über- noch Unterforderung stattfindet. Wie schaffen Sie es in diesen Flow?
Bedingungen:
• Sie sind der Aufgabe gewachsen.
• Sie haben die Fähigkeit, sich auf Ihr Tun zu fokussieren.
• Sie wissen, welche bestimmten Ziele die Aufgabe hat, die es zu erreichen gilt.
• Sie haben immer wieder Feedbackgespräche oder die Möglichkeit,
um Rückmeldung zu bitten.
• Sie haben das Gefühl der Kontrolle über die Aufgabe
(vgl. Deimann et al. 2012, S. 26).
Motivation durch Abwechslung
Sorgen Sie als Multiplikator für Abwechslung und schaffen Sie Lernzeiträume. Überlassen Sie
es dem Mitarbeiter, wann und wo er das digitale Tool ausprobieren möchte. Wichtig ist hierbei,
dass Sie für Fragen und Anregungen immer ein offenes Ohr haben und Hilfestellungen geben.
TIPP
FÄHIGKEITEN
ANFO
RDER
UN
GEN
Abbildung 2 Flow-Effekt (vgl. Deimann et al. 2012, S. 25).
26
BEISPIELE AUS DER PRAXIS
„Wenn man Fehler gemacht hat, bezeichnet man das selbst gern als Erfahrungen sammeln.“ Oscar Wilde
Fehler sind in Ordnung!
Jeder kennt das Gefühl in der Schule im Klassenraum zu sitzen, dem Lehrer eine falsche Antwort zu
geben, der daraufhin eine schlechte Note erteilt. Fehler zu machen, ist menschlich und sie sollten
nicht verschwiegen werden.
5.3 LERNEN IM BERUFSALLTAG UND MOTIVATION
Lernformen
Appreciative Inquiry
„Wertschätzendes Erkunden“ ist eine Methode, die positive Erfahrungen, Erlebnisse und verborgene
Potenziale der Menschen in den Vordergrund stellt und diese durch gezielte Fragen erkundet, wert-
schätzt und für zukünftige Projekte und Kooperationen nutzbar macht.
Problem-Based-Learning
Der Ausgangspunkt jeglichen Lernens soll, wie im alltäglichen Leben, ein Problem sein, das der Ler-
nende lösen möchte, um ein Ziel erreichen zu können. Das Charakteristische dieser Lernform ist,
dass sie urwüchsiges, selbstständiges, an authentischen Handlungssituationen orientiertes Lernen
ermöglichen soll.
Zukunftswerkstatt
Um in Gruppen gemeinsam Ideen und Lösungen zu entwickeln und Möglichkeiten ihrer praktischen
Umsetzung zu erarbeiten, eignet sich die Zukunftswerkstatt. Die Teilnehmenden benennen ihr Thema
oder ihre Schwierigkeit inhaltlich selbst.
1. Beschwerdephase
2. Fantasiephase
3. Verwirklichungsphase
Für weitere Informationen und bei Interesse an einem Austausch, wenden Sie sich gerne an Prof.
Dr. Gerhard Drees, Pädagogische Hochschule Ludwigsburg. Kontaktdaten sehen Sie Seite 45.
27
Die Mitarbeiter stärken Was uns Menschen wirklich motiviert, ist nicht das eigentliche Erleben von positiven Gefühlen,
sondern vielmehr das Streben nach diesen Zuständen. Die Motivationsspirale von Gerald Hüther
beschreibt dies.
Dieser Kreislauf kann erst dann in Kraft treten und unsere Motivation ankurbeln, wenn die
Wahrscheinlichkeit auf einen Erfolg ersichlich ist, das heißt, wenn wir einen Zusammenhang
zwischen unserer Anstrengung und dem zu erwartenden Erfolg wahrnehmen können (vgl.
Greßer, 2017, S. 103).
Herstellen von Erfolgserlebnissen Erfolge sind für den Menschen einfach großartig. Sie schütten Glückshormone aus, wir fühlen
uns stark und gut. Erlebter Erfolg ist ein Antrieb für unser weiteres Tun und dem Streben nach
dem nächsten Erfolg. Erfolg fällt nur leider nicht vom Himmel, es ist viel Arbeit. Wie Ernst Ferstel
einmal sagte „Erfolg ist ein Geschenk – eingepackt in harte Arbeit.“ (Greßer, 2017, S. 103).
Um Erfolgserlebnisse zu garantieren, ist viel Arbeit erforderlich und damit die Arbeit nicht zu
viel auf einmal ist, ist die SMARTe Zielsetzung ein Bestandteil, um die Aufgaben zu erfüllen. Sie
erhöht die Motivation und auch die Wahrscheinlichkeit auf Erfolg. Außerdem ist es wichtig, den
Erfolg auch zuzulassen. Wir loben uns häufig zu wenig. Seien Sie stolz auf Ihre gemeisterten
Herausforderungen und das erreichte Ziel! Durch Eigenlob steigert sich der Selbstwert, das heißt
der Glaube an die eigenen Fähigkeiten erhöht sich. Daher ist es wichtig, sich immer wieder selbst
zu loben. Ganz nach dem Motto von Mark Twain „Wenn du sonst kein Kompliment bekommen
kannst – mach dir selbst eines.“ (ebd. S. 103)
Weiterführende Literaturempfehlungen zum Thema: Lehren und Lernen in der Erwachsenenbildung Dobischat, R. u. a. (Hg.): Bildung 2.1 für Arbeit 4.0? Wiesbaden 2019
Gensicke, M. u. a. (Hg.): Digitale Medien in Betrieben – heute und morgen.
Eine repräsentative Bestandsanalyse. Wissenschaftliche Diskussionspapiere, Heft 177. Bonn 2016
IG Metall (Hg.): Berufsbildung 4.0 - Lernen im digitalen Wandel. Fünf Betriebe zeigen ihre Praxis.
Frankfurt/M. 2016
Lehmann, C. u. a.: Implementierung digitaler Lehr-/Lerntechnologien in der Erwachsenenbildung.
Herausforderungen und Strategien - In: Rummler, Klaus (Hg.): Lernräume gestalten - Bildungskontexte
vielfältig denken. Münster u.a. 2014, S. 496 – 50
Siebert, Horst: Methoden für die Bildungsarbeit - Leitfaden für aktivierendes Lehren. Bielefeld 2010
Abbildung 3 Kreis der Motivation (vgl. Quelle: Greßer, 2017, S. 103)3. Herausforderung4. Tun
2. Neugier /Lust5. Erfolgreiche Bewältigung
1. Positive Erwartung
28
Es wird über intelligente und vernetzte Maschinen und selbstfahrende Autos diskutiert. Doch
was bedeutet die Digitalisierung und Automatisierung für die Fähigkeiten und Kompetenzen der
Mitarbeiter?
Es entstehen zukünftig breit gefächerte Interaktionen zwischen Mensch und Maschine und da-
durch neue Entwicklungen, Anforderungen, Aufgabenfelder und neue Kompetenzen.
Vier Kompetenzfelder der Zukunft:
• Kompetenter Umgang mit Medien, Technologien, Informationen und Daten
• Virtuelle und persönliche Kommunikation und Kollaboration vor dem Hintergrund
von Diversität (zum Beispiel Interdisziplinarität, Interkulturalität, Alter)
• Kreative Problemlösung, Innovationsfähigkeit, analytisches und kritisches Denken
• Flexibilität, Ambiguitätstoleranz, Eigenmotivation, selbstständiges Arbeiten
(vgl. Dr. Deborah Schnabel 09/2017)
Berührungspunkte mit anderen Bereichen werden viel stärker und somit sind nicht nur fachliche
Kompetenzen, sondern auch soziale Kompetenzen gefragt. Beschäftigte arbeiten bereichsüber-
greifend zusammen und damit werden auch verstärkt Kompetenzen in der Kommunikation er-
wartet. Durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit ist es an den Mitarbeitern gelegen, sich zu
vernetzen sowie Selbstorganisation und Flexibilität aufzuweisen (vgl. Gegenblende 2016, S. 84).
Das lebenslange Lernen wird zukünftig immer wichtiger. Mitarbeiter sollen in der Lage sein, sich
den immer wieder neuen Entwicklungen anzupassen und flexibel darauf zu reagieren. Es müs-
sen Möglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung gegeben werden, damit die Beschäftigten sich
stetig neues Wissen aneignen und ihre Fähigkeiten und Kompetenzen immer weiterentwickeln
und ausbauen können. Mitarbeiter können somit während ihres gesamten Beschäftigungsver-
hältnisses einen gewinnbringenden Beitrag leisten und sich persönlich immer weiterentwickeln
(vgl. Hartmann et al. Artikel In Windelband et al. 2017, S. 65 f.).
KOMPETENZMANAGEMENT – ANFORDERUNGEN UND ZUKÜNFTIGE KOMPETENZEN
5.4
29
Eines ist sicher – der Mensch steht bei allem im Mittelpunkt des Geschehens. Flexibilität, Kreati-
vität und Intuition kann keine Maschine ersetzen.
Durch den demografischen Wandel verändert sich die Beschäftigungsstruktur und immer mehr
ältere Beschäftigte gehen einem Beruf nach, dem sie aufgrund ihres physischen Leistungsab-
baus und den hohen Anforderungen an Mobilität und Belastbarkeit eigentlich nicht mehr ge-
recht werden. In diesem Kontext hat Gerd Duffke, Programmleiter der Firma TRUMPF, ein Projekt
mit dem Namen „Fit for Service“ (F4S) ermöglicht und Wege entwickelt, durch die auch ältere
Beschäftigte, vor allem im Servicebereich, nicht frühzeitig das Unternehmen verlassen müssen,
sondern in einer anderen Rolle, zum Beispiel als Trainer weiterhin einen Beruf ausüben können.
Ein Beitrag von Gerd Duffke ist vom „Bildungsmanagement Guru“ 2019 veröffentlicht worden.
Der „Bildungsmanagement Guru“ adressiert Personaler und Personalentwickler, die auf der
Suche nach regelmäßigen Denkanstößen, Best Practice Beispielen und fachlichem Austausch
sind. Gerd Duffke wurde zu seinem Projekt F4S (Fit for Service) interviewt.
30
5.4 KOMPETENZMANAGEMENT – ANFORDERUNGEN UND ZUKÜNFTIGE KOMPETENZEN
BEISPIEL AUS DER PRAXIS
Blogbeitrag: 2019 – Neue Aufgaben statt gehen lassenWenn ältere Mitarbeiter körperlich nicht mehr können, verlassen sie meist das Unternehmen. Viel zu schade, dach-
te sich Gerd Duffke, Personaler beim Technologie- und Laserspezialist TRUMPF. Im Projekt „Fit for Service“ zeigt er
seinen älteren Servicetechnikern spannende neue Berufswege auf – bis zur Rente.
Was wurde bei F4S genau umgesetzt und wie haben Sie das angepackt?
Gerd Duffke: Im Rahmen des Projekts F4S suchte ich nach Beschäftigungsalternativen bzw. Anschlussfähigkeiten,
die den Technikern für die neue Lebensphase interessante und altersgerechte Entwicklungsmöglichkeiten bieten.
Hierzu wurden verschiedene servicenahe Tätigkeitsfelder identifiziert, in welchen das wertvolle Erfahrungswissen
der älteren Mitarbeiter gewinnbringend genutzt und ihnen gleichzeitig attraktive Entwicklungswege aufgezeigt
werden können.
Das klingt erst einmal super, aber auch nach großem Umqualifizierungsaufwand.
Gerd Duffke: Ja, schon, aber eine solche passende Qualifizierungsstrategie für die Mitarbeiter ist entscheidend für
den Erfolg dieses neuen, altersgerechten Beschäftigungsmodells. Da kommt man nicht drum herum. Im ersten
Schritt wurden dazu funktionsspezifische Profile erhoben und auf Basis des unternehmensspezifischen Kompe-
tenzmodells das Kompetenzprofil für die jeweilige Funktion erstellt. Dieses Profil besteht aus 15 bis 20 Kompe-
tenzen. Die Basis hierfür bilden Fachkompetenz, Methodenkompetenz, persönliche Kompetenz, ökonomische
Kompetenz und Sozialkompetenz. Zunächst wurden aus diesem Katalog diejenigen Kompetenzen gewählt, die für
das erfolgreiche Verhalten in der Funktion notwendig sind. Dann wurden die jeweiligen Ausprägungen der Kompe-
tenzen bestimmt. Anschließend haben wir individuell geschaut, was die einzelnen Servicetechniker besonders gut
können und auch selbst wollen. Die Zuordnung zur neuen Rolle erfolgt nur nach seinen beruflichen Präferenzen
und Wünschen. Parallel hierzu werden die jeweiligen Kompetenzprofile den unterschiedlichen Arbeitspräferenzen
zugeordnet, sodass dargelegt werden kann, welche Präferenzen in den jeweiligen Rollen wiederzufinden sind. Als
letzter Schritt erfolgte dann die individuelle Qualifizierung, welche anhand eines im Dialog mit dem Vorgesetzten
für jeden Mitarbeiter individuell erstelltem Lernkatalogs lief. Hierfür wurde ein zertifizierter Lehrgang entwickelt, der
durch die fachliche und überfachliche Weiterbildung auf die neue Rolle im Servicebereich vorbereitet.
Und was machen die ehemaligen Servicetechniker jetzt bei TRUMPF?
Gerd Duffke: Wir haben für sie jetzt vier alternative Tätigkeitsfelder, also neue Rollen: Installationsleiter, Produk-
tionsbegleiter/Applikationsberater, Praxisausbilder und Trainer beim Kunden. Jede dieser Rollen bietet vielfältige
Weiterentwicklungs- und Neuorientierungsmöglichkeiten für den Einzelnen. Jeder kann sein bereits bestehendes
Potenzial und seine Kompetenzen einbringen, findet aber zugleich auch neue Entwicklungschancen.
Das Projekt war ein voller Erfolg und wurde unter anderem mit dem Deutschen Bildungspreis in der Kategorie
„Innovation“ und dem internationalen „European Feedback & Development“ ausgezeichnet. Ein Ausschnitt wird
hier aufgeführt. Der gesamte Beitrag kann unter folgendem Link gelesen werden:
https://www.bildungsmanagement.guru/2019/04/24/case-neue-aufgaben-statt-gehen-lassen/
31
Abbildung 4
Abbildung 6 Abbildung 7
Abbildung 5
Que
lle: T
RUM
PF G
mbH
& C
o. K
G
Ausgangslage
Weitere Projektschritte
Zielsetzung des Projekts
Inhalte der Rollen
hohe, zumeist kurzfristig geplante Reisetätigkeit
schlechte Planbarkeit der Arbeitswoche
geringere Vereinbarkeit & weniger Zeit für Familie & Freizeit
Aufgaben Rahmenbedingungen
TRUMPFMitarbeiter
Aufgaben / Arbeitssituation
Rahmenbedingungen
Erarbeitung eines lebensphasenorientierten Karrieremodells sowie Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit und
Gesundheit älterer Servicetechniker
„Fit for Service“Erarbeitung modularer, alternativer Aufgaben-
bereiche für ältere, regionale Servicetechniker
Stetige Einbindung der Mitarbeiter und FührungskräfteSchrittweise
Realisierung der neuen Rollen
Erarbeitung eines Lern- katalogs
Workshop mit ST zu ihren Präferenzen für die neuen Rollen
Durchführung ServiceLernLab mit auszubildenden Servicetechnikern
Erhebung der Kompetenz- profile der neuen Rollen
Analyse und Zuordnung der neuen Rollen nach Team Management System (TMS)
Erstellung individueller Qualifizie-rungspläne
Qualifizierung der Service- techniker
Q1-4/14 Q1-4/15 Q1-4/16
Produktions- und Applikationsberater Beratung von Kunden zur … • Inbetriebnahme von TRUMPF-Maschinen • Optimierung des laufenden Maschinenbetriebs • Erörterung der technischen Machbarkeit von Kundenanforderungen • Applikationsberatung zu Stanz- und Lasertechnologie • Option: Beratung zu TRUMPF • Schulungsangebot und Wartungsverträgen • Individuelle Problemlösung
Trainer beim Kunden • Durchführung von Kunden- und Servicetechnikerschulungen vor Ort • Auf Basis des Rahmenstoffplans (Curriculum) für komplette Produkte (zum Beispiel Maschine, Programmiersystem, Laser) • Unter Einbezug der Kundenwünsche entsprechendder Lernziele • Sicherheitsunterweisungen • Lernzielkontrolle durchführen und individuelle Maßnahmen für einzelne Teilnehmer ableiten • Kundenbetreuung bei Montageaufenthalten
Installationsberater • Layout-Planung und - Beratung • Klärung Auftragsablauf, Bedingungen, Fristen • Nationale und internationale Projekt- koordination und -organisation > Versendung Aufstellungsplan, Terminplan, Fundamentplan • Koordination Fremdfirmen • Maschinenabnahmen • Ausbildung von Installateuren und Installationsleitern
Praxisausbilder für neue Servicetechniker • Inhaltliche Anleitung und Beratung junger Servicetechniker vor Ort • Kundeninformationen; Vorbereitungsaufgaben Vermittlung und Handlungsanleitung bei der systematischen Fehlersuche • Eigene Erfahrungen und persönliche Erkenntnisse zur Verfügung stellen • Direktes Feedback zur Unterstützung der fachlichen und persönlichen Weiterentwick- lung junger Servicetechniker • Kontrolle der Aufgabenerfüllung
32
BEISPIEL AUS DER PRAXIS
Wer in der VUCA-Welt wettbewerbsfähig bleiben möchte und sich den Herausforderungen des
technologischen Wandelns stellen will, benötigt für seine Mitarbeiter die geforderten Kompe-
tenzen sowie die geeigneten Lernangebote und das kann die Firma Peers bieten.
Elisa Hertzler ist Gründerin und
Geschäftsführerin der Firma Peers, einem
internen Start-up der Firma TRUMPF.
Wertversprechen: • Peers bietet massenindividuelle Lernpfade für Produktionsunternehmen, damit deren Mitarbeiter
die strategischen Fähigkeiten erwerben können, die für den zukünftigen Erfolg erforderlich sind.
• Mit ihrer Software-as-a-Service (SaaS)-Lösung gewinnen die Kunden Transparenz über die Quali-
fikationslücken ihrer Belegschaft.
• Peers löst das Problem der Kunden, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter immer schneller anpassen zu
müssen.
Lösung von Peers • Anpassung (Kundenakquise): Basierend auf einem modular anpassbaren Rollensatz ermöglichen
wir unseren Kunden die aktuellen und zukünftigen Jobprofile zu definieren, die sie benötigen, um
wettbewerbsfähig zu bleiben.
• 70-20-10-Lernarchitektur: Die am besten geeigneten Lernangebote für technische und
persönliche Kompetenzen unserer Partner, basierend auf unserer 70-20-10-Lernarchitektur.
• Software: Unsere Software bietet Transparenz über die Fähigkeiten eines Unternehmens, ihre Kom-
petenzentwicklung und ermöglicht es den Mitarbeitern Lernangebote zu buchen und zu bewerten.
5.4 KOMPETENZMANAGEMENT – ANFORDERUNGEN UND ZUKÜNFTIGE KOMPETENZEN
Weiterführende Literaturempfehlungen zum Thema: Kompetenzmanagement Hochschulforum Digitalisierung (06.09.2017): Kompetenzen für die Arbeitswelt heute und morgen. Verfügbar unter:
https://hochschulforumdigitalisierung.de/de/blog/kompetenzen-fuer-die-arbeitswelt-von-heute-und-morgen-21st-
century-skills-and-beyond (letzter Aufruf 14.06.2019)
Gegenblende (2016): Dossier Digitalisierung. Zusammenstellung von Artikeln 2010-2016. Das
gewerkschaftliche Debattenmagazin. Verfügbar unter www.gegenblende.de (letzter Aufruf 14.06.2019)
33
Nicht nur Mitarbeiter müssen den Veränderungen entgegentreten, sondern auch Führungs-
kräfte. Sie sind Initiator für den Anstoß von Veränderungen und Entscheider für das weitere
Vorgehen des Unternehmens. Trends wie Globalisierung, Automatisierung und Digitalisierung
zeigen, dass sich der Wandel immer schneller vollzieht und Führungskräfte einiges an Know-
how und Kompetenzen benötigen, um ihre Mitarbeiter durch diesen Prozess zu führen. Damit
wird Change Leadership stark in den Fokus gerückt. Change Leadership wird zur wichtigsten
Aufgabe der Zukunft werden. Dabei bedeutet Change Leadership, die Fähigkeit zu besitzen,
Mitarbeiter erfolgreich durch die Veränderungen zu führen. Ein Wandel vollzieht sich nicht auf
einem geraden Weg, er beinhaltet immer Höhen und Tiefen. Mit Krisen muss umgegangen wer-
den sowie mit Mitarbeitern, die Angst vor der Veränderung haben, und mit Höhepunkten, in
denen ein Plan vollends aufgeht (vgl. Groth 2016, S. 18 ff.). Führungskräfte stehen in Zukunft vor
der Frage, welche Rolle sie als Führungskraft einnehmen. Bin ich Chef? Berater? Coach oder
Koordinator? Erkennbar ist, dass eine Führungskraft sich in einigen Rollen wiederfinden kann
und damit auch eine Vielfalt an Kompetenzen benötigt.
VERÄNDERUNG DER FÜHRUNG, SENSIBILISIERUNG UND MITARBEITEREINBINDUNG
5.5
Fachkraft: Fachwissen wird konkret an die
Mitarbeiter weitergegeben.
Coach: Berufliche Weiterentwicklung
des Mitarbeiters und Unterstützung
als Coach.
Moderator: Möglichkeit des Arbeitens im Team und
Kümmern um aufkommende Konflikte.
Unternehmer: Steht hinter den Visionen und Werten
des Unternehmens.
Mitarbeiter: Vereinbarung von Zielen mit seiner
Führungskraft, die er mit seinen
Mitarbeitern erreichen soll.
Führungskraft: Vereinbarung von Zielen mit den
Mitarbeitern und Verantwortungs-
übernahme für deren Leistung.
Abbildung 8 Rollen eines Change Leaders (vgl. Groth 2016, S. 18 und Greßer et al. 2017, S. 43 f.)
Die Führungskraft als Persönlichkeit
34
5.5 VERÄNDERUNG DER FÜHRUNG, SENSIBILISIERUNG UND MITARBEITEREINBINDUNG
Der Digital Leader Stellen Sie sich einmal vor, Sie sitzen mit Ihrem Laptop in einem Park auf einer Bank und lesen
Ihre E-Mails. Ihre Mitarbeiterin ist zur gleichen Zeit in ihrem Heimatort, um näher an ihrer Familie
zu sein und Ihr anderer Mitarbeiter befindet sich im Office beim Kunden in New York. Welche
Kompetenzen benötigen Sie als Digital Leader? Flexibilität? Vertrauen? Gelassenheit? Ja, und
zwar alles. Folgende Abbildung zeigt Kompetenzen eines Digital Leaders.
Kompetenzen und Fähigkeiten eines Digital Leaders
Mit all diesen Fähigkeiten und Kompetenzen ist es einem Digital Leader möglich, den Wandel
erfolgreich zu meistern. Ängste und Sorgen der Mitarbeiter sind ernst zu nehmen. Daher ist
Kommunikation das beste Mittel, um Veränderungsprozesse zu verstehen und zu wissen, warum
diese für das Unternehmen von Bedeutung sind.
Abbildung 9 Kompetenzen und
Fähigkeiten eines Digital Leaders
(vgl. Greßer 2017, S. 77)
„Digital Leadership bezeichnet eine hierarchieübergreifende, kooperative und teamorientierte Führung.“ (vgl. Greßer 2017, S. 77 f.)
• Ich nutze neue Methoden.
• Ich fördere Neues und entwickle Bewährtes.
• Ich denke ressourcenorientiert .
• Ich probiere Dinge aus.
• Ich informiere mich umfassend.
• Ich teile mein Wissen.
• Ich bin in den sozialen Medien.
• Ich gebe Feedback.
• Ich kenne mich selbst und meine Werte.
• Ich vertraue meinen Mitarbeitern.
• Ich sehe Chancen im Chaos.
• Ich setze auf meine eigene Stärke.
• Ich verstehe neue Technologien.
• Ich vernetze mich auf Augenhöhe.
• Ich beteilige alle.
• Ich lerne ständig dazu.
Flexibel
Transparent
Gelassen
Offen
35
Die Teilnehmenden von F4DIA haben durch das Projekt die Möglichkeit erhalten, nach Besuch
der Module, selbst in ihren Unternehmen ein Digitalisierungsprojekt anzustoßen und umzuset-
zen. Schon im ersten Durchgang wurden Projektarbeiten abgeschlossen, die für die Teilneh-
menden eine gute Möglichkeit waren sich in der Praxis zu erproben.
Die Digitalisierungsprojekte entstanden in ganz unterschiedlichen Themenbereichen. Die Firma
Miksch hat im Nachgang des ersten Durchgangs von F4DIA nicht nur eine Projektarbeit abge-
schlossen, sondern auch ein erstes Erklärvideo erstellt. Dieses Video ist auf YouTube abrufbar:
https://youtu.be/8QIGgOw3bck
Einige Beispiele der Projektarbeiten sind hier aufgeführt:
• Konzeptionierung und Einführung einer kompletten Prozessdigitalisierung in der
Produktion anhand eines dreistufigen agilen Modells. (GOEKELER Messtechnik GmbH)
• Erstellung von Videoclips als Lehrmethode, Transferübung, Wissensmanagementtool und
Lernerfolgskontrolle in der betrieblichen Weiterbildung (STIHL AG & Co. KG)
• Virtuelle Teams weltweit erfolgreich führen durch zielgerichtete und motivierende
Zusammenarbeit (Festo Vertrieb GmbH & Co. KG)
• Digitalisierung der Einstelldatenblätter in der Kunststoffproduktion
(Adolf Föhl GmbH + Co. KG)
• „Product-Selector“ – Schritt für Schritt zum passenden Katalogwerkzeug
(Firma Hermann Bilz GmbH & Co. KG)
• Entwicklung und Implementierung der virtuellen Serviceplattform Gleason Connect Cloud
für Maschinenbetreiber (Gleason-Pfauter Maschinenfabrik GmbH)
• Analyse von Kompetenzprofilen bei Mitarbeitern in der Blechfertigung
(Mauser + Co. GmbH)
• Einführung von Stop motion im Vertriebsaußendienst (Reiff Technische Produkte GmbH)
Alle Projektarbeiten der Multiplikatoren sind auf der F4DIA Homepage zu finden:
www.f4dia.de
PROJEKTARBEITEN6
36
Das Projekt F4DIA feierte Ende September 2019 den Abschluss des zweiten Durchgangs und
die Teilnehmenden haben ihr IHK-Zertifikat zum „Multiplikator für die digitalisierte Arbeitswelt“
erhalten. Die Multiplikatoren sind nun in der Lage in ihren eigenen Unternehmen Digitalisie-
rungsprozesse zu erkennen, diese umzusetzen und Sie wissen, auf welche Aspekte sie achten
müssen. Allgemein wurde die Erkenntnis gewonnen, dass die Mitarbeitenden trotz Digitalisie-
rung und Automatisierung im Fokus stehen. Denn Kompetenzen wie Kreativität, Flexibilität und
Intuition kann keine Maschine übernehmen. Das Wissen, die Erfahrung und die Kompetenzen
der Mitarbeiter sind für die Unternehmen sehr wertvoll und sollten auch für Digitalisierungs-
projekte genutzt werden.
Die Mitarbeitenden sind die Akteure, wenn es um Digitalisierung im Unternehmen geht. Ihre
Ideen, Gedanken und Wünsche sind wertvolle Aspekte, die aufgenommen werden müssen. Sie
nehmen durch ihre alltägliche Arbeit wahr, welche Prozesse digitalisiert werden können und die
Arbeit erleichtert werden kann. So können die Mitarbeiter andere Aufgaben annehmen, die sie
aus zeitlichen Gründen oft nicht angehen können.
Die Teilnehmenden des Projekts F4DIA äußerten den Wunsch eine Community zu bilden, in der
sich Interessierte über Digitalisierung und Industrie 4.0 austauschen, sich Inspiration holen und
interessante Gespräche führen können. Der gegenseitige Austausch und die zum großen Teil
ähnlichen Herausforderungen geben den Teilnehmenden neue Anstöße, Antrieb sowie Moti-
vation, Projekte im Unternehmen anzugehen. Die Teilnehmenden sind insgesamt der Meinung,
dass es mehr unternehmensübergreifende Projekte zur Schaffung von Synergien geben sollte.
Unternehmen können so voneinander lernen und sich gegenseitig unterstützen, sodass von
beiden Seiten ein Nutzen erkennbar ist. Es hilft ihnen, sich nicht als Konkurrenten zu sehen,
sondern als Beschäftigte in einem Unternehmen, die sich austauschen wollen. Dadurch erfah-
ren sie, wie dort die Digitalisierung vorangeht und ob eventuell gemeinsam Projekte entstehen
können.
ERKENNTNISSE7
37
Die Teilnehmenden des zweiten F4DIA-Durchgangs haben sich das erste Mal im November 2018
beim ersten Modul in der Staatsgalerie kennengelernt. Dort haben sich die Teilnehmenden
mit Möglichkeiten kreativer Visualisierungen beschäftigt und Strategien durch künstlerisches
Denken und Handeln erprobt. Sie haben durch das Modul gelernt, aus ihrer Rolle zu schlüpfen
und neue Methoden auszuprobieren. Digitalisierung erfordert viel Kreativität und Offenheit für
Neues. Es muss im Arbeitsleben nicht immer nach einem Schema ablaufen, sondern es soll auch
aus dem Gewohnten ausgebrochen werden, um zum Beispiel neue kreative Methoden einzu-
setzen. Dies regt zum Nachdenken an und weckt bei den Mitarbeitenden neue Ideen. Im ersten
Modul waren die Teilnehmenden noch etwas verunsichert, was sie erwartet und was die Inhalte
des Moduls mit dem Thema Digitalisierung zu tun haben. Trotzdem haben sich alle auf die krea-
tiven Methoden eingelassen und ihre tägliche Rolle bei der Arbeit Schritt für Schritt verlassen.
Im zweiten Modul beim GARP Bildungszentrum drehte sich alles um das Thema Change-
Management. Die Teilnehmenden lernten den Change-Prozess mit allen Besonderheiten ken-
nen, wie einzelne Phasen vorangetrieben werden können und haben ihre Wahrnehmung für das
Thema trainiert sowie gelernt, Widerstände frühzeitig zu erkennen und proaktiv zu reagieren.
Als Multiplikator sind sie in der Lage, als Treiber für Veränderungen zu agieren sowie Ansät-
ze von Lösungsstrategien zu analysieren und zu erarbeiten. Sie haben erkannt, dass sie sich
als Multiplikatoren mit den eigenen kognitiven, emotionalen und persönlichen Widerständen
auseinandersetzen müssen, um dann ihre Mitarbeitenden und Kollegen auf die Veränderungen
vorzubereiten und zu begleiten. Im zweiten Modul konnten die Teilnehmenden die Rückmel-
dung geben, dass es einige Wiederholungen für sie gab, ihnen die Auffrischung aber geholfen
hat, in Erinnerung zu rufen, dass Mitarbeiter von Beginn an abgeholt werden müssen, um sie
durch einen erfolgreichen Change zu führen. Sie haben erkannt, dass sie als Multiplikator fähig
sein müssen, ihre Kollegen und Mitarbeiter für den digitalen Wandel zu begeistern und sie für
angehende Veränderungen zu motivieren.
Das dritte Modul fand an der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg statt. Hier ging es um
das Thema Lehren und Lernen in der digitalisierten Arbeitswelt. Die Teilnehmenden haben sich
mit der Bedeutung der Digitalisierung für Bildung und Formen des Lernens auseinandergesetzt
sowie sich mit der Frage beschäftigt, was „Fit für die digitalisierte Arbeitswelt“ bedeutet. Die Teil-
nehmenden nahmen mit auf den Weg, dass sie sich mit der Rolle des Multiplikators zunehmend
vertraut machen und wissen, welche Aufgaben und Kompetenzen dieser benötigt, um die Mit-
arbeitenden für das Thema Digitalisierung zu begeistern, zu motivieren und auf die Reise mitzu-
nehmen. Hierbei kam das Ineinandergreifen der Module und deren Bedeutung für die Aufgaben
eines Multiplikators klar zum Vorschein.
FEEDBACK ZUM PROJEKT F4DIA
8
38
8 FEEDBACK ZUM PROJEKT F4DIA
Sie haben sich mit Fragen menschlichen Lernens beschäftigt und erkannt, wie bedeutend es ist,
die Mitarbeitenden einzubeziehen und zu verstehen, dass jeder Mensch vor dem Hintergrund
seiner biografischen Erfahrungen anders lernt. Es gilt die Widerstände gegenüber Neuem zu
verstehen und versuchen diese aufzulösen. Die Orientierung an den Teilnehmenden in Lehr-
Lernkontexten wurde als wichtige Voraussetzung erprobt.
Praktische Tools wurden den Teilnehmenden von F4DIA im vierten Modul beim Verein zur
Förderung der Berufsbildung (VFB) vorgestellt, bei dem sich alles um das Thema „Digitale
Lernarrangements“ drehte. Sie bekamen digitale Tools, wie beispielsweise „mysimpleshow“,
„zoom“ sowie „keeunit“ vorgestellt. Diese konnten sie praktisch erproben und dabei feststel-
len, ob sie sich für ihr Unternehmen eignen und wenn ja, zu welchem Zeitpunkt sie eingesetzt
werden können. Die Teilnehmenden waren sehr interessiert an den verschiedenen Tools und
setzen das Online-Kommunikations-Tool „zoom“ bereits in ihren Unternehmen ein. Auch
beim Projektpartner GARP soll das Tool zukünftig zur firmeninternen Kommunikation und zum
Austausch mit Kunden angewendet werden. Die Teilnehmenden gaben die Rückmeldung, dass
sie nun den inhaltlichen Aufbau von F4DIA verstanden haben und blickten noch positiver auf die
letzten Module und deren Sinnhaftigkeit zurück. Der praktische Anteil hat ihnen viel geholfen, da
dieser tatsächlich sehr nah am Unternehmensalltag dran ist und sie als Multiplikator überlegen
müssen, welche Tools für die Kollegen Sinn machen. Die Bandbreite von Tools hat ihnen gut
gefallen. So war für jeden etwas Neues dabei.
Das letzte Modul fand bei der Firma TRUMPF in Ditzingen statt. Inhalte des Moduls waren
Einblicke in die Umsetzung der Digitalisierung bei TRUMPF zu erhalten und alles rund um das
Thema VUCA-Welt zu erfahren. Die Teilnehmenden haben Wissen über die Vernetzung der
Blechfertigung erhalten sowie Start-ups kennengelernt, die ihr eigenes Unternehmen aus
TRUMPF heraus gegründet haben und sich den Herausforderungen der Digitalisierung stellen.
Nach diesem Modul war der rote Faden der Schulungskonzepte bei allen Teilnehmenden er-
sichtlich und das Modul hat ihnen gezeigt, wie Digitalisierung funktionieren kann und wie wich-
tig es ist, in KMU Schritte in diese Richtung einzuleiten. Das TRUMPF Modul hat ihnen praktisch
gezeigt, welchen Weg KMU noch gehen müssen, um digitalisiert zu sein und dass die Mitarbei-
tenden dabei nicht vergessen werden dürfen. Modul eins in der Staatsgalerie war für sie eine Art
„Dosenöffner“ und hat ihnen nach dem letzten Modul bewusst gemacht, was Kreativität für neue
Ideen bedeutet. Es gab schon immer Veränderungen und die Veränderung der Digitalisierung
werden sie auch meistern.
Großen Anklang fand bei den Teilnehmenden vor allem die Form des Projekts als Konsortium
aus fünf Projektpartnern, von denen jeder einen ganz speziellen Modulbeitrag leisten konnte
und trotzdem ein durchgängiger roter Faden sowie eine logische und aufeinander aufbauende
Struktur klar erkennbar war. Die Teilnehmenden haben bereits interessierte Kollegen für einen
weiteren Durchgang. Alle Teilnehmenden aus dem jetzigen Durchlauf sind begeistert von F4DIA
und einer von ihnen könnte sich durchaus vorstellen, als Mentor für weitere Teilnehmende zu
fungieren und seine Erfahrungen in weiteren Durchläufen einzubringen. Jedes Modul hat ihnen
neue Impulse und Ideen gegeben. Da die Module über den Zeitraum von einem halben Jahr
angestoßen wurden, gab dies den Teilnehmenden Zeit zur Reflexion der Umsetzung im eigenen
Unternehmen und ein Bewusstsein in welche Richtung es gehen soll.
39
Zu Beginn des zweiten Durchlaufs gründeten die Teilnehmenden eine WhatsApp-Gruppe, um
Wissenswertes zum Thema Digitalisierung und Industrie 4.0 miteinander zu teilen. Die Teilneh-
menden nutzen diese Gruppe und schicken sich immer mal wieder interessante Links. Der
Wunsch wurde geäußert, sich noch mehr zu vernetzen, zum Beispiel über eine Plattform,
auf der auch Referenten, Coaches oder Führungskräfte ihr Wissen zum Thema Digitalisierung
weitergeben können.
Die Teilnahme der Projektleitung sowie einzelner Projektpartner an den Modulen war ein wich-
tiger Schritt in Sachen Kommunikation und Informationsaustausch. Nur so wurden wichtige und
regelmäßige Gespräche zwischen den Teilnehmenden und dem Projektteam möglich. Auf die-
se Weise wurden für den Leitfaden wertvolle Informationen und Erkenntnisse gewonnen. Jede
Pause wurde für ein anregendes Gespräch genutzt. Hier haben die Teilnehmenden Sichtwei-
sen aus anderen Unternehmen kennengelernt und haben festgestellt, dass oftmals die gleichen
Schwierigkeiten vorherrschen, zum Beispiel, dass Mitarbeiter beim Thema Digitalisierung nicht
mitziehen und unmotiviert sind. Sie sind der Meinung, dass es mehr unternehmensübergrei-
fende Projekte geben sollte, um deren Ist-Zustand kennenzulernen und sich gegenseitig Unter-
stützung zu bieten.
Sie wollen weiter in Kontakt bleiben, denn sie sind als Team gut zusammengewachsen und
können sich durchaus vorstellen, auch in Zukunft Projekte miteinander zu gestalten. Damit ist
das erklärte Ziel von F4DIA erreicht, dass sich die Multiplikatoren vernetzen, ihr Wissen an andere
weitergeben und regelmäßig im Austausch sind. Die Teilnehmenden sind sich bewusst gewor-
den, dass Unternehmen nicht gegeneinander arbeiten, sondern sich vielmehr zusammentun
und voneinander profitieren sollten. Oftmals sind es die gleichen Schwierigkeiten und Heraus-
forderungen, denen sich Unternehmen stellen müssen und so ist es naheliegend, Ideen aus
unterschiedlichen Unternehmen zusammenzufassen und Projekte miteinander zu gestalten!
Die Teilnehmenden des zweiten Durchganges während des vierten Moduls Digitale Lernarrangements.
40
8 FEEDBACK ZUM PROJEKT F4DIA
„F4DIA hat meinen Horizont im Hinblick auf die Digitali- sierung insgesamt deutlich erweitert und hat mich bei der Umsetzung konkreter Projekte unterstützt. Ich konnte zu-dem mein Netzwerk erweitern, was für mein Unternehmen und mich im weiteren Verlauf der digitalen Transformation sehr wertvoll sein wird.“
„F4DIA war für mich eine inspirierende Zusammenar-beit von Menschen aus unterschiedlichsten Bereichen und die Bestätigung, dass Vielfalt die Kreativität befördert.“
„F4DIA hat mich darin bestärkt, dass es bei Digitalisierung um viel mehr geht als um die Einführung digitaler Techniken und Tools. Viel-mehr gilt es darum, die Herausfor-derung zu bewältigen, die Synergie von Menschen und IT so zu gestal-ten, dass jeder Part seine Stärken optimal einbringen kann.“
„Mich hat es sensibilisiert und offener gemacht im Hinblick darauf, was auf uns zu kommt. Was mich aber stark geprägt hat, war die Aussage, dass aus einem schlechten Prozess kein guter digitaler Prozess wird. Hier muss in vie-len Unternehmen noch einiges erledigt werden. Bei uns sind das vor allem die Stammdaten und einheitliche Prozesse zwischen den Abteilungen, aber nie zu vergessen, dass wir Menschen sind mit Emotionen, Stimmung usw. Den Mensch mitnehmen auf dem digitalen Zeitstrahl, das war uns und auch mir immer sehr wichtig.“
„F4DIA hat mir gezeigt, dass man das Thema Digitali- sierung nicht nur von IT-technischer Seite, sondern darüber hinaus auch aus vielen anderen Perspektiven sehen muss.“
„Der Perspektivwechsel und den Mitarbeiter als zentrales Element zu sehen, um alle damit verbundenen Hürden abzubauen, ist durch F4DIA stark präzisiert worden. Ich denke, dass der Blick hierfür eindeutig und nachhal-tig geschärft wurde. Auch die Sicht auf die globale Digitalisie-rung hat dies angeregt und die Chance, dass Europa hier einen weniger technischen Weg gehen kann.“
„F4DIA, hat mir gezeigt, warum es extrem wichtig ist, dass der Sinn einer Digitalisierung von allen Beteiligten verstanden und mitgetragen wird.“
„F4DIA hat mir interessante Einblicke in viele verschiedene Branchen und deren Ansätze, den digitalen Wandel zu gestalten, ermöglicht.“
STIMMEN …
41
Reihe kniend von links nach rechts: Claus Jacoby, Marvin Schweikardt, Marijke Niks, Hendrik Bochmann Reihe Mitte von links nach rechts: Jürgen Gscheidle, Simeon Frömel, Juliane Schuster, Franziska Zipfel, Ralf Richter, Lydia Hönich Reihe hinten von links nach rechts: Gerd Duffke, Evelyn Philipp, Robyn König, Markus Vogel, Sven Stark, Andreas Wetzel, Patrick Häussler, Frieder Seybold
… VON TEILNEHMENDEN ZU F4DIA
42
ZIELE UND AUSBLICK9
Der Netzwerkaufbau zwischen den
Teilnehmenden dient auch künftig zum
Ideenaustausch, zur Bereicherung und
als Hilfestellung bei Digitalisierungspro-
jekten in den jeweiligen Unternehmen.
Das Projekt F4DIA hat im ersten Durch-
gang von zwölf Teilnehmenden neun
zum „Multiplikator für die digitale
Arbeitswelt (IHK)“ qualifiziert und wird
im zweiten Durchgang allen 15 Teilneh-
menden diese Qualifikation mit auf
den Weg geben.
Die Teilnehmenden möchten auch
nach dem Projekt weiterhin im Aus-
tausch bleiben; ein Nachtreffen bei der
Firma Goekeler Messtechnik GmbH in
Lenningen ist in Planung.
Auf Grundlage des ersten Durchgangs
ist es gelungen, im zweiten Durchgang,
fünf aufeinander aufbauende Qualifika-
tionsmodule zu entwickeln, sodass ein
roter Faden zwischen den Modulen bis
zum Projektabschluss erkennbar ist.
Die Einzigartigkeit des Projekts in der
Zusammensetzung des Konsortiums
aus fünf Projektpartnern spiegelt die
Diversität der digitalen Arbeitswelt im
Wandel wider.
Es herrscht unter den Teilnehmenden
eine große Zufriedenheit in Bezug auf
die vermittelten Inhalte, die Organisation
und Struktur des Projekts.
Z I E L E
Ausblick • Die feierliche Projekt-Abschlussveranstaltung wird am 30.09.2019 in der Staatsgalerie
Stuttgart stattfinden. Zu diesem Event wurde auch die regionale und überregionale Presse
eingeladen, um für den geplanten DIHK-Lehrgang (s.u.) und weitere Durchläufe vom Projekt
F4DIA zu werben und KMU auf die Möglichkeit einer Teilnahme und somit einer Verbesse-
rung und einem Voranbringen der digitalen Maßnahmen in den Unternehmen aufmerksam
zu machen.
• Ein bis zwei weitere Durchläufe des Projekts F4DIA sind in Planung.
• Damit das Projekt F4DIA weiterhin seinen Grundgedanken von der gegenseitigen Wissens-
weitergabe weiterträgt, soll ein DIHK-Zertifikatslehrgang entwickelt werden. Interessierte
können sich dann in diesem Lehrgang zu einem „Multiplikator Industrie 4.0“ ausbilden lassen.
Die Inhalte der Module sollen beibehalten werden und wie im Projekt erprobt bei den einzel-
nen Projektpartnern stattfinden.
43
ANSPRECHPARTNER10
Wenn Sie sich noch weiter für die beschriebenen Themen interessieren, sind nachfolgend An-
sprechpartner des Projekts gelistet. Sie stehen Ihnen gerne mit Rat und Tat zur Seite und bieten
ihre Unterstützung an.
Projektteam F4DIA
Gerd Duffke, TRUMPF GmbH & Co. KG
Projekt- und Programmleiter bei der Firma TRUMPF GmbH & Co. KG. Er gehört zum F4DIA-Pro-
jektteam. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen im Bereich des Projektmanagements, Kompetenz-
management und Themen rund um die Digitalisierung und Industrie 4.0.
gerd.duffke@trumpf.com
www.trumpf.com/de_DE/
Valentin Hennig
Ist ein in Stuttgart lebender bildender Künstler und Trainer für kunstbasierte Lernmethoden in
Unternehmen. Er konzipiert und leitet freiberuflich und in Kooperation mit der Staatsgalerie
Stuttgart Führungen, Vorträge und Workshops für Unternehmen mit dem Themenschwerpunkt
künstlerisches Denken, Lernen und Handeln.
Sein jüngstes künstlerisches Projekt „The Straw that Broke“ schlägt einen Weg zwischen narrati-
ver Geschichte und experimenteller Bildsprache in Form eines Spielfilms und einer multimedia-
len Installation zum Thema Kreativität und Digitalisierung ein.
valentin.hennig@gmx.de
www.valentinhennig.de
www.artbasedlearning.de
Susanne Kohlheyer, Staatsgalerie Stuttgart
Mitarbeiterin der Staatsgalerie Stuttgart. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen in der Erwachsenen-
bildung mit den Segmenten Workshops für Unternehmen, Fortbildungen für Lehrkräfte sowie
Themen im Bereich Interkultur. Sie gehört zum F4DIA-Projektteam.
s.kohlheyer@staatsgalerie.de
www.staatsgalerie.de
Marijke Niks, TRUMPF GmbH & Co. KG
Masterandin bei der Firma TRUMPF GmbH & Co. KG. Sie gehört zum F4DIA-Projektteam. Im
Rahmen ihrer Masterarbeit ist sie für die Koordination sowie für die Erstellung des F4DIA-Leit-
fadens zuständig.
marijke-niks@gmx.de
www.trumpf.com/de_DE/
44
10 ANSPRECHPARTNER
Evelyn Philipp, GARP Bildungszentrum e.V.
Diplom-Kulturwirtin (Universität) und Projektleiterin von F4DIA. Beim GARP Bildungszentrum
e. V. in Plochingen ist sie als Studienbetreuerin für die Organisation, Betreuung und Durchfüh-
rung von Zertifikatslehrgängen sowie für die Abnahme der projektbezogenen Fachgespräche
zuständig.
Philipp@garp.de
www.garp.de
Vanessa Scheck, TRUMPF GmbH & Co. KG
Masterandin bei der Firma TRUMPF GmbH & Co. KG im Bereich Corporate Human Resources
Learning & Development. Sie gehört zum F4DIA-Projektteam. Sie wirkte unter anderem bei der
Erstellung des Leitfadens mit und wird das Team auch im nächsten Durchgang unterstützen.
Vanessa.Scheck@trumpf.com
www.trumpf.com/de_DE/
Juliane Schuster, Verein zur Förderung der Berufsbildung
Bildungsmanagerin beim Verein zur Förderung der Berufsbildung e.V. und Mitglied des F4DIA-
Projektteams. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind die Betreuung von Firmenkunden im Hinblick
auf Weiterbildungsmaßnahmen im Bereich Personalentwicklung sowie die Organisation von
Kursen für Auszubildende (Prüfungsvorbereitung, Einführungsseminar). Weiterhin ist sie An-
sprechpartnerin für das Qualifizierungsmodell Ausbildung Hoch 3 im Groß- und Außenhandel
für Ludwigsburg.
schuster@vfb-weiterbildung.de
www.vfb-weiterbildung.de
Raymund Wöller, Pädagogische Hochschule Ludwigsburg
Diplom-Pädagoge und Supervisor, Coach Deutsche Gesellschaft für Supervison (DGSv), tätig
in der Lehre an der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg in der Abteilung Erwachsenen-
bildung/Berufliche Bildung. Seine Arbeitsschwerpunkte sind die Themen Beratung (Supervi-
sion und Coaching), außerschulische Jugendbildung inklusive Bildung und wissenschaftliche
Weiterbildung.
woeller@ph-ludwigsburg.de
www.ph-ludwigsburg.de/18126+M541da5c7204.html
Franziska Zipfel, Verein zur Förderung der Berufsbildung
Bildungsmanagerin beim Verein zur Förderung der Berufsbildung e.V. und Mitglied des F4DIA-
Projektteams. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen im Bereich des Projektmanagements im Hinblick
auf Integrationsmaßnahmen der beruflichen Orientierung, wie auch der Organisation für be-
rufsbezogene Deutschkurse und der Kompetenzfeststellung von Flüchtlingen.
zipfel@vfb-weiterbildung.de
www.vfb-weiterbildung.de
45
Trainer und Referenten
Prof. Dr. Gerhard Drees, Pädagogische Hochschule Ludwigsburg
Professor und Abteilungsleiter für berufliche Bildung und Erwachsenenbildung an der Pädago-
gischen Hochschule Ludwigsburg. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Bildungstheorie, Bildungs-
politik, Lerntheorie, Fragen des Zusammenhangs von Ökonomie, Technik und Bildung sowie
Gestaltungsformen beruflicher Aus- und Weiterbildung.
drees@ph-ludwigsburg.de
www.sites.google.com/site/g8g8rin/home
Elisa Hertzler, Peers
Gründerin und Geschäftsführerin der Firma Peers, ein Start-up, das aus dem Incubator der Firma
TRUMPF heraus gegründet wurde. Peers bietet Personalentwicklung als Software Service für die
neuen benötigen Kompetenzen in der Industrie an. Die Lösung beruht auf einer Künstliche In-
telligenz Applikation und disruptiert bestehende Trainings- und Weiterbildungsangebote. Peers
löst damit das Problem der Kunden, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter immer schneller anpassen
zu müssen.
elisa@your-peers.com
www.your-peers.com
Beate Kanisch
Selbstständige Personal- und Organisationsentwicklerin mit über 20 Jahren Konzernerfahrung
in Personal, insbesondere Personalentwicklung. Sie bietet Unterstützung in Form von Trainings,
Coachings oder Vorträgen an.
bk@beatekanisch.com
www.beatekanisch.com/de/
Simone Meyerle, Schellong Consulting
Ist Geschäftsführerin der Schellong Consuling und referierte im Modul Change-Prozess.
info@schellong-consulting.de
www.schellong-consulting.de
Deborah Schmid, TRUMPF GmbH & Co. KG
Ist im Bereich Corporate Human Resources Learning & Development bei TRUMPF tätig und
hat sich intensiv mit neuen, innovativen Lernformaten beschäftigt. Sie hat das Projekt Learning
4.0 bei TRUMPF vorangetrieben und diverse innovative Lernformate bei TRUMPF etabliert. Ihre
Arbeitsschwerpunkte liegen auf Entwicklungsprogrammen für Potentials, innovativen Lernfor-
maten und der Entwicklung fachbereichsspezifischer Learning-Portfolios.
deborah.schmid@trumpf.com
www.trumpf.com/de_DE/
46
LITERATUR- UND INTERNETVERZEICHNIS
11
Weiterführende Literaturempfehlungen zum Thema: Adlmaier-Herbst, Georg/Storch, Maja/Breiter, Anke (2018): Change-Management – so klappt´s.
1. Auflage 2018. Hogrefe Verlag Bern.
Deimann, Markus/Weber, Benjamin (2012): Besser Wollen! Motiviert sein und motiviert bleiben für
persönliche und berufliche Ziele. 3. Auflage. Apertus Verlag Heidelberg
Gegenblende (2016): Dossier Digitalisierung. Zusammenstellung von Artikeln 2010-2016. Das gewerk-
schaftliche Debattenmagazin. Verfügbar unter www.gegenblende.de
Greßer, Katrin/Freisler, Renate (2017): Agil und erfolgreich führen. 2. Auflage managerSeminare
Verlag GmbH
Kostka, Claudia (2017): Change-Management – Wandel gestalten und durch Veränderungen führen.
Carl Hanser Verlag München
Kramer, Manuela/Oeder, Kathrin (o.J.): Weiterbildungssequenz „Kompetenz fördern und fordern“.
Gelerntes systematisch weitergeben – ein Leitfaden für Multiplikatoren. Verfügbar unter folgendem Link:
http://docplayer.org/12397432-Gelerntes-systematisch-weitergeben-ein-leitfaden-fuer-multiplikatoren.
html (letzter Zugriff am 20.02.2019)
Krieger, Wilhelm/Hofmann, Stephan (2018): Blended Learning für die Unternehmensdigitalisierung.
Qualifizieren Sie Führungskräfte zu Botschaftern des digitalen Wandels. Springer Fachmedien Wiesbaden
GmbH
Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau Baden-Württemberg: Wirtschaftsministerium
fördert innovatives Weiterbildungsprojekt für „Wirtschaft 4.0-Multiplikatoren“ und überbetriebliche
Ausbildungslehrgänge. Verfügbar unter folgendem Link: https://wm.baden-wuerttemberg.de/de/service/
presse-und-oeffentlichkeitsarbeit/pressemitteilung/pid/wirtschaftsministerium-foerdert-weiterbildungs-
projekt-wirtschaft-40-multiplikatoren/ (letzter Zugriff am 04.07.2019)
Mittelstand 4.0 Agentur Kommunikation (o.J.): In 5 Schritten zur Digitalisierung. Verfügbar unter
folgendem Link: https://kommunikation-mittelstand.digital/content/uploads/2017/06/Leitfaden-
Digitalisierung-in-5-Schritten.pdf (letzter Zugriff am 05.07.2019)
Niemeier, Joachim (2017): Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft, S. 67-79 In: Erpenbeck,
John/Sauter, Werner (2017): Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz. Schäffer-Poeschel Verlag
Pädagogische Hochschule Ludwigsburg (o.J.): URL: https://www.ph-ludwigsburg.de/18562+-
M52087573ab0.html (letzter Zugriff am 11.01.2019)
Spichalsky, K. (2016): Change-Management und Mitarbeiterbefragungen. Konzeptionelle Überlegungen
und empirische Erkenntnisse. Springer Verlag. Verfügbar unter folgendem Link: file:///C:/Users/NiksMA/
Downloads/9783658140953-c2.pdf (zuletzt abgerufen am 18.03.2019)
Spöttl, Georg/Windelband, Lars (2017): Industrie 4.0. Risiken und Chancen für die Berufsbildung.
W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG. Bielefeld
Schnabel, Deborah (06.09.2017): Kompetenzen für die Arbeitswelt von Heute und Morgen. Verfügbar
unter folgendem Link: https://hochschulforumdigitalisierung.de/de/blog/kompetenzen-fuer-die-arbeits-
welt-von-heute-und-morgen-21st-century-skills-and-beyond (letzter Zugriff am 20.05.2019)
Verein zur Förderung der Berufsbildung (o.J.): URL: https://www.vfb-campus.de/weiterbildung/
infoabende/news-detailansicht/news/erfolgreicher-start-des-2-f4dia-weiterbildungsprojekts/
(letzter Zugriff am 11.01.2019)
Wittpahl, Volker (Hrsg.) (2016): Digitalisierung – Bildung, Technik, Innovation. Iit-Themenband.
Springer Verlag GmbH Berlin Heidelberg. Verfügbar unter folgendem Link: file:///C:/Users/NiksMA/
Downloads/1001931.pdf (letzter Zugriff am 03.04.2019)
www.f4dia.de
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