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in Zusammenarbeit mit
Lünendonk®-Trendstudie 2012
Herausforderung Human Resources:
Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
2 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Impressum
Herausgeber:
Lünendonk GmbH
Ringweg 23
87600 Kaufbeuren
Telefon: +49 8341 96 636-0
Telefax: +49 8341 96 636-66
E-Mail: info@luenendonk.de
Internet: http://www.luenendonk.de
Autoren:
Hartmut Lüerßen, Partner
Mario Zillmann, Senior Consultant
Auswertung:
Jonas Lünendonk, Head of Office
Gestaltung:
Lünendonk GmbH
Copyright © 2012 Lünendonk GmbH, Kaufbeuren
Alle Rechte vorbehalten.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 3
Inhaltsverzeichnis
Vorwort 4
Einleitung, Methodik und statistische Daten 6
Management Summary 12
Problemfelder und Herausforderungen in den nächsten ein bis zwei Jahren 14
Wertbeitrag der Personalfunktion 18
Geplante Projekte und Prioritäten 23
Kriterien für die Auswahl von Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen 25
Vergleich von Beratungs- und Dienstleistungsansätzen 27
Fazit und Ausblick 31
Die CHRO Agenda – Nachhaltige Entwicklung der gesamten Personalfunktion 33
Rechtliche Hinweise 41
Unternehmensprofil KPMG 42
Unternehmensprofil Lünendonk 43
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
4 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Vorwort
Thomas Lünendonk,
Inhaber
Lünendonk GmbH
Dr. Robert Gutsche,
Mitglied des
Vorstandes, KPMG
Liebe Leserinnen und Leser,
Personalplanung, Rekrutierung, Personalentwicklung,
Personalbindung, Personalumbau – solange es Wirt-
schaftsunternehmen und -organisationen gibt, be-
schäftigen diese sich mit dem Management der Res-
source „Personal“ beziehungsweise dem Human
Ressource (HR) Management.
Die Anforderungen an das Personalwesen sind viel-
schichtig und komplex. Und durch Faktoren wie
kürzere Innovationszyklen, Internationalisierung,
Fachkräftemangel oder die Reduzierung der Leis-
tungstiefe nimmt die Komplexität für eine erfolgrei-
che Personalarbeit weiter zu.
SICHERUNG DER ÜBERLEBENSFÄHIGKEIT DURCH
WEITERENTWICKLUNG
Gleichzeitig zwingt der steigende Kostendruck die
Unternehmen dazu, die Prozesseffizienz auch im
Personalwesen kontinuierlich zu steigern. Neue Tech-
nologien führen zu neuen Anforderungen an die Mit-
arbeiter. Die Halbwertszeit des gelernten Wissens
geht zurück. Parallel dazu sinkt vielerorts die Mitar-
beiterbindung. All diesen Herausforderungen müssen
die HR-Verantwortlichen begegnen, wobei die Er-
gebnisse erfolgreicher Personalarbeit oft nur schwer
direkt messbar sind.
Die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung des Perso-
nalwesens drückt sich vor diesem Hintergrund auch
im Wandel der Unternehmensorganisationen aus.
Feste Unternehmens- und Hierarchiestrukturen wei-
chen auf und verändern sich, der Anteil flexibler
Arbeitsplätze steigt und die Unternehmen wandeln
sich immer mehr zu Projektorganisationen.
Im Zuge dieser Entwicklungen nehmen die Anforde-
rungen an das Personalwesen zu. Die Personalver-
antwortlichen stehen vor der Aufgabe, gemeinsam mit
anderen Unternehmensbereichen entsprechende Lö-
sungen zur Bewältigung dieser Herausforderungen zu
erarbeiten und interne Veränderungsprozesse als
Moderator und Koordinator aktiv zu begleiten.
DEMOGRAFISCHER WANDEL AUF DER TOP-AGENDA
Verstärkt wird der Handlungszwang für das Perso-
nalwesen durch den akuten Fachkräftemangel und die
Folgen des demografischen Wandels. Laut Berech-
nungen des statistischen Bundesamtes waren 2005 61
Prozent der Bevölkerung Deutschlands im erwerbstä-
tigen Alter. Dieser Wert wird sich bis zum Jahr 2050
auf 50 Prozent absenken. Um diese potenziellen
Fachkräfte ist bereits ein War for Employees ausge-
brochen, nicht nur ein wie so oft propagierter War for
Talents.
PERSONALFUNKTION IM WANDEL
In diesem Spannungsfeld sind Personalabteilungen
gefordert, die Überlebensfähigkeit ihrer Unternehmen
zu sichern. Das betrifft alle Phasen des Beschäfti-
gungszyklus der Mitarbeiter, von der Rekrutierung
über die Entwicklung, die Bindung bis hin zu Tren-
nung und möglicher Wiedereinstellung – ein Effekt,
der in den letzten Jahren immer häufiger zu beobach-
ten ist.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 5
Seit der HR-Managementvordenker Dave Ulrich
1997 den Begriff des Business Partners geprägt hat,
haben sich Personalabteilungen sehr stark gewandelt,
um Herausforderungen wie Demografie, Top-Talente-
Entwicklung oder Rekrutierung als Teil des
„Employer Brandings“ mit strategischen und nachhal-
tigen Konzepten zu begegnen und ihre Implementie-
rung in die Unternehmensorganisation zu begleiten.
Das Stichwort „Wertbeitrag des HR“ steht daher mehr
denn je im Fokus.
Entscheidend ist dabei der richtige Mix aus administ-
rativen und strategischen Tätigkeiten, ohne die ver-
schiedenen Rollen der Personalfunktion gegeneinan-
der auszuspielen.
Aus diesem Bedarf heraus sowie aufgrund der daraus
resultierenden Herausforderungen bei der Neustruktu-
rierung von HR-Bereichen haben sich in den letzten
Jahren neue, gesamtheitliche HR-Management-
beratungs-Ansätze etabliert.
Diese sehen eine stärkere Vernetzung inhaltlich zu-
sammenhängender Themen aus dem Personalwesen
vor. Dabei geht es vor allem um die integrierte statt
isolierte Betrachtung einzelner Personalthemen im
Sinne einer Gesamtpersonalstrategie. Durch die Ein-
bindung aller relevanten Unternehmensbereiche soll
die jeweilige Unternehmensstrategie durch die best-
mögliche Personalstrategie unterstützt werden.
Die Rolle des Personalverantwortlichen verändert
sich in diesem Kontext zu der eines Chief Human
Ressources Officers (CHRO), wodurch sich auch sein
Tätigkeits- und Verantwortungsprofil wandelt. Im
Rahmen dieses Veränderungs- und Transformations-
prozesses stehen viele Personalbereiche noch vor
großen Herausforderungen, die auf dem Weg zum
CHRO bewältigt werden müssen.
Auf der einen Seite gewähren viele Unternehmen dem
Personalbereich noch zu häufig nicht die Position und
organisatorische Durchschlagskraft, die erforderlich
ist, unternehmerische Strategie- und Veränderungs-
prozesse einzuleiten und zu begleiten. Auf der ande-
ren Seite scheuen viele Personalverantwortliche selbst
den so genannten Gang ins Rampenlicht und ziehen
ihre administrative Rolle der strategischen und beglei-
tenden Rolle vor.
Die Aufgabe jedes Personalverantwortlichen sollte es
allerdings sein, seine Rolle im Unternehmen zu hin-
terfragen und gemeinsam mit der Unternehmensfüh-
rung zu überlegen, welche personalrelevanten The-
menstellungen und Herausforderungen heute und in
Zukunft im Fokus der Personalabteilung stehen. Dazu
gehören auch ein kontinuierlicher Benchmark über
die Leistungs- und Zukunftsfähigkeit der Personal-
prozesse sowie entsprechende Verbesserungsmaß-
nahmen, damit das Personalwesen hilft, die Zukunfts-
fähigkeit des Gesamtunternehmens sicherzustellen.
Diese großen Veränderungen und Herausforderungen
in der Personalfunktion waren für die Lünendonk
GmbH und das Beratungsunternehmen KPMG der
Anlass, sich gemeinsam den aktuellen und künftigen
Herausforderungen im Personalwesen zu widmen und
Personalentscheider sowie Top-Manager nach ihren
Strategien zur Bewältigung dieser Herausforderungen
zu befragen.
Wir wünschen Ihnen eine interessante und nützliche
Lektüre!
Herzliche Grüße
Thomas Lünendonk
Inhaber,
Lünendonk GmbH
Dr. Robert Gutsche
Mitglied des Vorstandes,
KPMG
6 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Einleitung, Methodik und statistische Daten
ZIELSETZUNG DER STUDIE
Der Erfolgsfaktor der Zukunft heißt Personal. Was
vor einigen Jahren noch als Prognose gelten durfte, ist
bei vielen Unternehmen inzwischen als Tatsache
akzeptiert.
Gut ausgebildete Mitarbeiter sind damit gewisserma-
ßen vergleichbar mit „Seltenen Erden“, einer unver-
zichtbaren und nur begrenzt vorhandenen Ressource.
Unternehmen müssen seit Jahren immer mehr Auf-
wand in die Suche investieren. Dabei gewinnen mo-
derne Rekrutierungskanäle wie Social Networks und
Social Media an Bedeutung.
Dieser so genannte und bereits vertraute „War for
Talents“ hat sich zu einer andauernden Herausforde-
rung entwickelt. Parallel dazu hat sich die Komplexi-
tät der Personalarbeit durch die internationale Positio-
nierung vieler Unternehmen deutlich erhöht.
Wenn die Mitarbeiter erst einmal gefunden und ein-
gestellt sind, tun die Personalverantwortlichen alles,
um die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu
binden. Es greifen Weiterbildungs-, Bindungs- und
Entwicklungsprogramme. Denn die Produktivität der
Mitarbeiter muss ebenfalls weiter steigen, damit der
Erfolgsfaktor „Personal“ seinen Wertbeitrag leistet.
Doch nicht nur die Globalisierung steigert die Kom-
plexität in der Personalarbeit: Kürzere Innovations-
zyklen, Marktveränderungen durch neue Wettbewer-
ber, Übernahmen und Integration von Unternehmen,
Einführung neuer Technologien, das Internet der
Dinge und weitere Faktoren stellen die Organisation
und die Kultur der Unternehmen auf die Probe.
Gleichzeitig verändern sich die Anforderungen an die
Kompetenzen der Mitarbeiter immer schneller. Viele
dieser Themen hängen zusammen, eine isolierte Be-
trachtung greift zu kurz. So hilft beispielsweise die
erfolgreichste Social-Media-Rekrutierung nichts,
wenn die nachfolgenden Prozesse suboptimal eingrei-
fen und die Kandidaten durch Wartezeiten zwischen-
zeitlich beim Wettbewerber eingestellt werden.
In diesen Spannungsfeldern agieren Chief Human
Resources Officers (CHRO) in Unternehmen des
gehobenen Mittelstandes sowie Großunternehmen.
Für sie gehört diese Komplexität zu den täglichen
Herausforderungen.
KPMG ist als eine der Top-Wirtschaftsprüfungs- und
Beratungsgesellschaften im Markt positioniert und
setzt sich als Vordenker erfolgreicher Unternehmens-
strategien im internationalen Wettbewerb kontinuier-
lich mit den strategischen Herausforderungen von
Unternehmen und Organisationen auseinander. Dabei
wurden in den letzten Jahren die HR-Beratungs- und
Dienstleistungsfelder bei KPMG stark ausgebaut.
Auslöser für die vorliegende Studie, die von der Lü-
nendonk GmbH in Zusammenarbeit mit KPMG
durchgeführt wurde, waren die Fragen:
Welche Herausforderungen und Strategien se-
hen hochkarätige HR-Verantwortliche bei der
Steigerung des Wertbeitrages der Personal-
funktion in ihren Unternehmen?
Welche Bedeutung haben die verschiedenen
Rollen der Personalfunktionen für den Wert-
beitrag im Unternehmen?
In welchen Themenfeldern der Personalarbeit
setzen die Verantwortlichen ihre Prioritäten?
Anhand welcher Kriterien wird der Wertbei-
trag der Personalfunktion gemessen?
Welche Kompetenzen werden von Beratungs-
und Dienstleistungspartnern gefordert?
Welche Bedeutung haben angesichts der hohen
Komplexität integrierte Beratungs- und Dienst-
leistungsansätze?
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 7
ABGRENZUNG UND DEFINITION
Die Nomenklatur und die Begrifflichkeiten von Bera-
tungsthemen und Dienstleistungen in den Aufgaben
der Personalarbeit weisen gewisse Unschärfen auf.
Daher ist es im ersten Schritt wichtig, einige Definiti-
onen vorzunehmen, um ein gemeinsames Verständnis
von Beratungs- und Dienstleistungstypologien in den
Personalthemen zu setzen sowie die Rollen der Per-
sonalfunktion eindeutig zu benennen. Für die vorlie-
gende Studie wurde dafür das Rollenmodell des HR-
Management-Vordenkers Dave Ulrich benutzt.
Der Schwerpunkt der Befragung lag auf Beratungs-
themen und Dienstleistungen für die HR-Funktion.
Dabei wurden ausdrücklich die klassische Personalbe-
ratung, also das Headhunting, sowie die Personalver-
mittlung außer Acht gelassen.
Im Fokus der Befragung lagen damit Beratungs- und
Dienstleistungsthemen in den Feldern:
Personalstrategie
Organisationsentwicklung der
Personalfunktion
Centers of Excellence
Prozessberatung
Projektmanagement
Management von Veränderungsprozessen
Beratung und Dienstleistungen in Fachthemen
wie
Vergütung
Personalentwicklung
Personalbindung
Beratung zu internationalen Mitarbeitereinsätzen
Arbeitsrecht
Talentmanagement
HR-Reporting
Personaladministration
Diese Definitionen wurden auch bei den Interviews
erläutert. Besonders wichtig war dabei die Negativab-
grenzung zur Personalberatung, also dem Headhun-
ting und der Personalvermittlung.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
8 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Positionen der Gesprächspartner
Anteile und Anzahl der Nennungen – Angaben in Prozent und in absoluten Zahlen
Grafik 1: Die Interviewpartner gehören zur ersten und zweiten Führungsebene.
METHODIK UND STATISTISCHE DATEN
Für die vorliegende Studie wurden branchenübergrei-
fend insgesamt 78 Top-Führungskräfte aus Unter-
nehmen des gehobenen Mittelstandes sowie Großun-
ternehmen interviewt. Von den befragten Managern
gehörten insgesamt 28,2 Prozent zur Vorstands- und
Geschäftsführungsebene. Mit 68,0 Prozent ist die
Mehrheit der analysierten Personen auf der zweiten
Führungsebene als „Leiter Personal“ angesiedelt.
Von diesen Managern berichten fast alle direkt an die
Geschäftsführung beziehungsweise den Vorstand. Die
verbleibenden 3,8 Prozent der Befragten gehören
ebenfalls zur zweiten Führungsebene, nehmen aber
Sonderfunktionen ein. Damit wurde eine sehr exklu-
sive und hochkarätige Gruppe von Teilnehmern er-
reicht.
Die Befragung erfolgte überwiegend telefonisch mit
CATI-Unterstützung (Computer Assisted Telephone
Interview), in einigen Fällen wurde der Fragebogen
schriftlich beantwortet.
Die analysierten Unternehmen gehören zum gehobe-
nen Mittelstand und in die Kategorie der Großunter-
nehmen und Konzerne. Als Kriterium für die Abgren-
zung gegenüber mittelständischen und kleineren Un-
ternehmen wurde ein Mindestumsatz von 500 Millio-
nen Euro definiert.
Insgesamt erwirtschaften 65,3 Prozent der befragten
Unternehmen einen Umsatz von mehr als einer Milli-
arde Euro. Von diesen Unternehmen erzielen 11,5
Prozent sogar einen Umsatz von mehr als zehn Milli-
arden Euro. Die Unternehmensgröße spiegelt sich
auch in der Zahl der Mitarbeiter der Unternehmen
wider. So beschäftigen insgesamt 63,0 Prozent der
Unternehmen mehr als 1.000 Mitarbeiter.
Von diesen Unternehmen beschäftigen wiederum
insgesamt 26,0 Prozent mehr als 5.000 Mitarbeiter.
23,1%
68,0%
5,1%3,8%
Vorstand/Geschäftsführer Personal Leiter Personal
Vorstand/Geschäftsführer Sonstige
18
53
43
Sonstige Nennungen Anzahl
Leiter Personalpolitik,
-strategie, Planung und
Steuerung
1
Leiter Personalentwicklung 1
Personalbeauftragter 1
n = 78
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 9
Höhe des Umsatzes der befragten Unternehmen
Anteile der Nennungen – Angaben in Prozent
Grafik 2: Zielgruppen waren der gehobene Mittelstand und Großunternehmen.
Anzahl der Mitarbeiter der befragten Unternehmen
Vergleich 2010 und 2011 – Anteile der Nennungen – Angaben in Prozent
Grafik 3: Im Jahr 2010 beschäftigten 63 Prozent der befragten Unternehmen mehr als 1.000 Mitarbeiter.
2,6%
32,1%
53,8%
7,7%3,8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
bis 500 Mio. € über 500 Mio. €bis 1 Mrd. €
über 1 Mrd. €bis 10 Mrd. €
über 10 Mrd. €bis 100 Mrd. €
über 100 Mrd. €*)
n = 78*) inklusive Bilanzsumme der befragten Finanzinstitute
37,0%
37,0%
15,1%
4,1%6,8%
2010
weniger als 1.000 1.000 bis 5.000 5.001 bis 20.000 20.001 bis 50.000 über 50.000
38,2%
39,7%
16,2%
1,5% 4,4%
2011
1,3%
0% 1% 2% 3% 4% 5%
Durchschnittliche Entwicklung der Mitarbeiterzahl von 2010 auf 2011
n = 78
n = 67
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
10 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Mitarbeiter (FTE) im Personalbereich
Vergleich 2010 und 2011 – Mittelwerte
Grafik 4: Die Personalbereiche der untersuchten Unternehmen sind schlank aufgestellt.
Im Jahresvergleich zwischen 2010 und 2011 haben
die Unternehmen durchschnittlich 1,3 Prozent mehr
Mitarbeiter beschäftigt.
ORGANISATION DES PERSONALBEREICHS
Die Art und Weise, wie die Personalfunktionen in den
Unternehmen organisiert sind, weist große Unter-
schiede auf. So verfügen manche Unternehmen über
eine eher zentralistisch aufgestellte Personalorganisa-
tion.
Andere Unternehmen arbeiten stark dezentral, so dass
beispielsweise in einzelnen Niederlassungen, Ge-
schäftsbereichen oder Werken eigene Personalfunkti-
onen mit hoher Eigenständigkeit vorhanden sind. Die
Vielfalt der Organisationsformen stand bei der Befra-
gung nicht im Fokus.
Durchschnittlich beschäftigen die befragten Unter-
nehmen knapp 62 Mitarbeiter im Personalbereich.
Bezogen auf die gesamte Mitarbeiterzahl entspricht
dies einer Quote von durchschnittlich 1,3 Prozent.
Damit sind die Personalfunktionen in den befragten
Unternehmen bereits relativ schlank aufgestellt.
Darüber hinaus unterscheiden sich die Unternehmen
anhand der Frage, ob der Personalbereich mit einer
eigenen Funktion im Top-Management vertreten ist.
Bezüglich dieser Unterscheidung teilt sich die Befra-
gungsgruppe fast zur Hälfte. So verfügen 51,3 Pro-
zent der Unternehmen über einen Vorstand bezie-
hungsweise Geschäftsführer für den Personalbereich
als eigene Funktion im Top-Management.
Bei den anderen befragten Unternehmen berichtet der
Personalleiter in 70,2 Prozent der Fälle direkt an den
CEO. In 16,3 Prozent der Fälle berichtet der Leiter
Personal an den CFO. Nur in 13,5 Prozent der Fälle
berichtet er nicht direkt an die erste Führungsebene.
DER MARKT FÜR HR-BERATUNGS- UND
DIENSTLEISTUNGSANBIETER
Der Markt für HR-Beratung und HR-Dienstleistungen
ist in Deutschland sehr heterogenen geprägt. Der
Bundesverband Deutscher Unternehmensberater
(BDU) beziffert das Marktvolumen für Beratungs-
dienstleistungen in Deutschland im Jahr 2011 auf 18,9
Milliarden Euro, nach 17,6 Milliarden Euro im Jahr
2010.
1,3%
1,3%
0% 2% 4% 6% 8% 10%
2011
2010
Angaben in Prozent
Anteil der Mitarbeiter (FTE) im Personalbereich an Gesamtbelegschaft
n = 78
62,3
61,8
0 20 40 60 80 100
2011
2010
Anzahl der Mitarbeiter
Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter im Personalbereich
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 11
2010 entfielen davon auf das Marktsegment der Stra-
tegieberatung 23,9 Prozent der Umsätze, auf Organi-
sations- und Prozessberatung 43,2 Prozent sowie
insgesamt 10,6 Prozent auf Human Resources Con-
sulting und 22,3 Prozent auf IT-Beratung. Dabei ist in
den Umsätzen für Organisations- und Prozessbera-
tung auch das Thema Change Management des Per-
sonalbereichs enthalten.
Nach BDU-Schätzungen bewerben sich um diesen
Milliardenmarkt in Deutschland rund 13.850 Gesell-
schaften für Unternehmensberatung mit insgesamt
rund 87.350 Beratern und 30.150 sonstigen Mitarbei-
tern.
Die Relation zeigt, dass der weit überwiegende Teil
dieser Beratungsunternehmen sehr klein ist.
Der BDU hat ermittelt, dass weniger als ein halbes
Prozent der Beratungsunternehmen allein fast 45
Prozent des Marktvolumens abdeckt; andererseits
erwirtschaften fast drei Viertel der 13.850 Unterneh-
men jeweils weniger als 0,5 Millionen Euro Jahres-
umsatz und zusammen nur 13 Prozent des Marktvo-
lumens.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
12 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Management Summary
DIE STRATEGISCHE ROLLE GEWINNT AN
BEDEUTUNG FÜR DEN WERTBEITRAG DER
PERSONALFUNKTION
Die Interviewpartner sehen in der Rolle des strategi-
schen Partners anhand des Ulrich-Modells besonders
hohe Mehrwertpotenziale. Dementsprechend gewinnt
diese Rolle insgesamt zukünftig weiter an Priorität.
Dabei geht es nicht darum, die vier Rollen „Strategi-
scher Partner“, „Change Agent“, „Mitarbeiter Cham-
pion“ und „Administrationsexperte“ gegeneinander
auszuspielen, sondern um die Frage, wie der Mehr-
wert der Personalfunktion insgesamt und im Sinne
des Gesamtunternehmens effektiv gesteigert werden
kann.
Je nach konkreter Situation im Unternehmen kann der
größte Mehrwert auch durch Projekte in anderen
Rollen erfolgen. Die Befragung liefert hier eine über-
greifende Tendenz.
REKRUTIERUNG IST DAS THEMA NUMMER EINS
Die wichtigsten Einzelherausforderungen betreffen:
„Rekrutierung“
„Mitarbeiterentwicklung / -qualifizierung“
„Anpassung der HR-Strategie an die Unter-
nehmensstrategie“
Dass die Herausforderung der Rekrutierung von
Fach- und Führungskräften mit vielen anderen HR-
Themen korrespondiert, liegt auf der Hand.
Neben einer zielgruppengerechten Ansprache der
potenziellen Kandidaten gehören beispielsweise die
Unternehmenskultur des Arbeitgebers oder die vo-
rausschauende Planung der benötigten Mitarbeiterpro-
file zum Feld der Rekrutierung.
Es ist kaum vorstellbar, Top-Kandidaten zu einem
Vorstellungsgespräch zu bewegen, wenn nicht bereits
beim Personalmarketing eine attraktive Arbeitgeber-
marke präsentiert werden kann und entsprechende
Vergütungssysteme vorhanden sind.
BISHER SIND EHER EINZELLEISTUNGEN IN DER
BERATUNG UND DIENSTLEISTUNG IM FOKUS –
TROTZ STEIGENDER KOMPLEXITÄT
Insgesamt bevorzugen die befragten Personalverant-
wortlichen bei den Personalthemen Einzeldienstleis-
tungsansätze. Damit ergeben sich hohe interne Steue-
rungs- und Koordinierungsaufwände.
Denn durchgehende digitale Personalprozesse sorgen
dafür, dass (Teil-)Prozesse wie „Multi-Channel-
Stellenmarketing“ nicht losgelöst vom „Bewerberma-
nagement“ oder „Personalentwicklung“ nicht isoliert
vom „Weiterbildungsmanagement“ betrachtet werden
sollten.
Diese Präferenz zu Einzeldienstleistungen ist bei den
Entscheidern der zweiten Führungsebene aktuell
stärker ausgeprägt.
Die Entscheider der ersten Führungsebene favorisie-
ren deutlich häufiger integrierte Beratungs- und
Dienstleistungsansätze.
Es wird erwartet, dass übergreifende Kompetenzen
und integrierte Beratungsansätze zukünftig eine wich-
tigere Rolle spielen – vor allem dann, wenn umfas-
sende Veränderungen erzielt werden sollen.
OPTIMIERUNGSBEDARF IN DEN
STRATEGISCHEN THEMEN BESONDERS HOCH
In den Themenfeldern der Ulrich-Rolle des strategi-
schen Partners sehen die befragten Unternehmen nicht
nur einen besonders hohen Wertbeitrag der Personal-
funktion.
Die Interviewpartner bemerken hier insgesamt auch
einen besonders hohen Optimierungsbedarf.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 13
WICHTIGSTE AUSWAHLKRITERIEN FÜR
BERATUNG UND DIENSTLEISTUNG:
Kompetenzen für Veränderung, Organisation und
Prozesse sowie Personalstrategie
Die Interviewpartner wurden gebeten, die aus ihrer
Sicht wichtigsten Kriterien für die Auswahl von HR-
Beratungs- und HR-Dienstleistungsunternehmen zu
nennen.
Die wichtigsten übergreifenden Kompetenzen sind:
„Erfahrung im Management von Verände-
rungsprozessen“
„Organisations- und Prozessmanagement“
„Personalstrategie“
Anhand der Reihenfolge der Durchschnittswerte
ergibt sich ein übergreifendes Kompetenzprofil, das
für die befragten Personalverantwortlichen zählt.
Es liegt auf der Hand, dass die konkreten Auswahlkri-
terien für ein spezifisches Projekt, beispielsweise
einer Beratung zum Thema „Arbeitgeberattraktivität
steigern durch Aktivitäten in Social Networks“ oder
„Implementierung einer Shared-Services-Organi-
sation“ stark von einem allgemeinen Kompetenzprofil
abweichen werden.
Jedoch wird auch deutlich, dass themenübergreifende
Kompetenzen, die in Projekte mit spezifischem
Know-how-Bedarf eingebracht werden können, für
weniger internen Koordinierungsaufwand sorgen und
den Projekterfolg steigern, weil beispielsweise betrof-
fene Schnittstellen oder Prozessschritte aufgrund von
Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten während
der Projektphase erkannt und berücksichtigt werden
können.
GANZHEITLICHER BLICK AUF
STEUERUNGSKENNZAHLEN ERFORDERLICH
Eine These, die bei der Auswertung der Interviews
und Befragungsergebnisse entwickelt und in mehre-
ren Interviews bestätigt wurde, geht davon aus, dass
in vielen Unternehmen das Reporting sowie die
Kennzahlensysteme zur transparenten Steuerung der
Personalfunktionen den steigenden Anforderungen
nicht genügen. Stichworte in diesem Zusammenhang
sind Tools und Methoden wie HR Scorecard, Busi-
ness Intelligence, Business Analytics oder Perfor-
mance Management, die weit über ein klassisches
funktionales Berichtswesen hinausgehen.
Zwar sind andere Querschnittsfunktionen wie IT oder
Finanzen aufgrund ihrer Zahlenorientierung viel
leichter anhand von Kennzahlen messbar und steuer-
bar, was sie in der Vergangenheit eher für Scorecard-
Systeme sowie Business-Intelligence-Anwendungen
prädestiniert hat.
Diese höhere Komplexität für die Steuerung der Per-
sonalfunktion aus messbaren Kriterien wie Fluktuati-
onsraten, Mitarbeiterzufriedenheit, Benchmarks zu
Bewerbungsquoten oder zur Mitarbeiterproduktivität
sowie weichen Faktoren wie Unternehmenskultur,
Weiterbildungsquoten oder Arbeitgeberattraktivität
darf allerdings kein unüberwindbares Hindernis für
den Personalbereich sein, nach mehr Transparenz zu
streben.
Vielmehr sind Personalverantwortliche gefordert,
organisatorische Veränderungen voranzutreiben so-
wie passende IT-Tools zu implementieren, um einen
ganzheitlichen Blick auf sämtliche HR-relevanten
Kennzahlen im Unternehmen zu erhalten.
Die Technologien sind vorhanden. Mithilfe neuer
Business-Analytics-Lösungen können HR-Manager
beispielsweise aufgrund vorliegender aktueller Daten
und Langzeitanalysen ermitteln, in welchen Abteilun-
gen das Unternehmen mit welcher Wahrscheinlichkeit
mit Kündigungen rechnen muss. So können sie recht-
zeitig entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten.
Dabei lassen sich auch automatisierte Warnroutinen
einrichten, die Alarm schlagen, sobald ein definierter
Schwellenwert erreicht ist. Der Vorteil: Durch die
vorausschauende Betrachtung der Situation sind
Auswirkungen auf Geschäftsabläufe und Kundenbe-
ziehungen zu erkennen. Hierdurch ist das Unterneh-
men in der Lage, frühzeitig Strategien zu entwickeln
und diesen Entwicklungen entgegenzusteuern.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
14 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Problemfelder und Herausforderungen in den nächsten ein bis zwei Jahren
Um die aktuellen Problemfelder und Herausforderun-
gen analysieren zu können, wurden die Unternehmen
gebeten, zunächst in einer offenen Frage die drei
wichtigsten Problemfelder beziehungsweise Heraus-
forderungen zu nennen, denen sich der Personalbe-
reich in den nächsten ein bis zwei Jahren stellen muss.
In einer zweiten Frage sollten die Unternehmen an-
schließend eine Liste von Herausforderungen anhand
einer Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis 5 =
„sehr hohe Bedeutung“ bewerten.
Mithilfe einer offenen Frage können sehr gut diejeni-
gen Themen ermittelt werden, die die Wahrnehmung
der Personalverantwortlichen aktuell besonders stark
prägen.
Das Ergebnis der nach Themenfeldern zusammenge-
fassten Antworten zeigt deutlich, wie sehr der Fach-
kräftemangel und die Personalentwicklung direkt und
indirekt die Agenda der Personalverantwortlichen
bestimmen. Von den fünf am häufigsten genannten
Problemfeldern und Herausforderungen stehen drei in
diesem Zusammenhang.
An erster Stelle der Nennungen platziert sich die
„Rekrutierung von Mitarbeitern“ (insgesamt 35 Nen-
nungen), gefolgt von „Mitarbeiterentwicklung/-
qualifizierung“ (27 Nennungen).
An dritter Stelle mit 26 Nennungen rangiert als über-
greifendes Strategiethema die „Anpassung der HR-
Strategie an die Unternehmensstrategie“. Der „De-
mografische Wandel“ kommt auf 22 Nennungen, 18
Mal wird die „Effizienz im Personalbereich“ genannt.
Auch die folgenden Themen „Mitarbeiterbindung“
(16 Nennungen), „Fachkräftemangel“ (14 Nennun-
gen), „Employer Branding“ (10 Nennungen) spiegeln
den Fachkräftemangel und entsprechende Gegenmaß-
nahmen deutlich wider.
Bis vor wenigen Jahren war es noch so, dass namhafte
Konzerne in vielen Postsäcken mit Initiativbewerbun-
gen einen Überschuss an Kandidaten mit den passen-
den Qualifikationen verwalten mussten. Probleme,
genügend adäquat qualifizierte Mitarbeiter zu rekru-
tieren, hatten lediglich Unternehmen in struktur-
schwachen Gebieten, die der breiten Öffentlichkeit
kaum bekannt sind.
Doch inzwischen hat sich die Situation stark gewan-
delt. So mancher Konzern, der aufgrund seiner star-
ken Markenprodukte hoch auf der Liste der bevorzug-
ten Arbeitgeber in vielen Publikationen steht, sieht
sich gezwungen, Kampagnen für die Stärkung der
Arbeitgebermarke zu initiieren und viel aktiver nach
neuen Talenten zu suchen.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 15
Problemfelder der befragten Unternehmen im Personalbereich
Maximal drei Nennungen möglich – Anzahl der Nennungen – Angaben in absoluten Zahlen
Grafik 5: Das Thema Rekrutierung dominiert die Herausforderungen.
BEWERTUNG VON HERAUSFORDERUNGEN
FÜR DIE PERSONALARBEIT
Um die drei wichtigsten spontan geäußerten Problem-
felder für die Personalarbeit in den nächsten Jahren
mit einer Liste ausgewählter Themen abzugleichen,
die in der Fachdiskussion eine wichtige Rolle spielen,
wurden die Interviewpartner gebeten, anhand einer
Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis 5 = „sehr
hohe Bedeutung“ eine Bewertung vorzunehmen.
Die Themenbereiche, die abgefragt wurden, betrafen
„Leistungsfähigkeit / Wertbeitrag des Personalberei-
ches“, den „Umgang mit immer schnelleren Verände-
rungen / permanentem Veränderungsbedarf“, „Zu-
kunftsfähige Konzepte der Personalgewinnung, -
bindung, -motivation und -entwicklung“ sowie den
Umgang mit dem „Demografischen Wandel“.
BEWERTUNG VON EINZELTHEMEN
Die höchste Bewertung mit durchschnittlich 4,46
erreicht das Thema „Besetzung von Schlüsselpositio-
nen / Nachfolgeplanung“.
Damit werden die Problemfelder „Rekrutierung“ und
„Fachkräftemangel“ aus der offenen Frage deutlich
gestützt.
9
3
4
6
10
10
10
10
14
16
18
22
26
27
35
0 10 20 30 40
Sonstige
Flexibilität/Internationale Projekte
Diversity
Nachfolgeplanung
Work-Life-Balance
Employer Branding
Optimierung der Vergütungsstrukturen
Führungskräfteentwicklung/-rekrutierung
Fachkräftemangel
Mitarbeiterbindung
Effizienz im Personalbereich
Demografischer Wandel
Anpassung der HR-Strategie an die Unternehmenstrategie
Mitarbeiterentwicklung/-qualifizierung
Rekrutierung von Mitarbeitern
n = 78
Anzahl der Nennungen
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
16 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Bedeutung von einzelnen Herausforderungen für die Personalarbeit
Mittelwerte – Absolute Zahlen – Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis 5 = „sehr hohe Bedeutung“
Grafik 6: Auch die Qualität der Personalarbeit ist eine große Herausforderung.
Die zweithöchste Bewertung erreicht die „Qualität der
Personalarbeit“ (4,42), die als Herausforderung höher
eingeschätzt wird als die „Effizienz in der Personalar-
beit“ (4,22).
Überspitzt formuliert kommt der Gedanke zum Tra-
gen, dass auch eine fragwürdige Qualität effizient
erbracht werden kann. Effizienz und Qualität in der
Personalarbeit bedingen sich zwar nicht gegenseitig,
in der Kombination ist der Wertbeitrag jedoch beson-
ders groß.
Die „Flexibilität der Personalarbeit“ wird mit durch-
schnittlich 4,05 bewertet.
Die dritthöchste Bewertung erreicht die Herausforde-
rung „Marke/Attraktivität als Arbeitgeber“ mit durch-
schnittlich 4,27 auf der Bewertungsskala. Die „Perso-
nalentwicklung“ (4,22) sowie die „Mitarbeitermotiva-
tion und -bindung“ (4,10) erreichen ebenfalls hohe
Bewertungen mit durchschnittlich mehr als 4,0.
Knapp unterhalb von 4,0 liegen die Themen aus dem
Bereich „Umgang mit schnelleren Veränderungen /
permanentem Veränderungsbedarf“. Hier steht die
Herausforderung „HR als Manager unternehmensin-
terner Veränderungsprozesse“ (3,95) an erster Stelle
vor „Aufbau Change-Kompetenz / Veränderungsfä-
higkeit und -bereitschaft im Unternehmen“ (3,91)
sowie „Aufbau Change-Kompetenz in der Personal-
abteilung“ (3,77).
DIE BEWERTUNGEN IM ZUSAMMENHANG
Anhand der Bewertungsverteilung wird deutlich, dass
die Themenbereiche „Leistungsfähigkeit / Wertbei-
trag der Personalarbeit“ sowie „Zukunftsfähige Kon-
zepte der Personalgewinnung, -bindung, -motivation
und -entwicklung“ besonders im Fokus stehen.
Vergleicht man die Herausforderungen aus den ver-
schiedenen Perspektiven der ersten und zweiten Füh-
rungsebene, so zeigt sich, dass die Bewertungen der
ersten Führungsebene insgesamt höher ausfallen.
Leistungsfähigkeit / Wertbeitrag der Personalarbeit
Effizienz in der Personalarbeit
Qualität der Personalarbeit
Flexibilität der Personalarbeit
Transparenz hinsichtlich der Leistungsfähigkeit / des Wertbeitrages des Personalbereichs
Umgang mit schnelleren Veränderungen / permanentem Veränderungsbedarf
HR als Manager unternehmensinterner Veränderungsprozesse
Aufbau Change-Kompetenz / Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft im Unternehmen
Aufbau Change-Kompetenz in der Personalabteilung
Zukunftsfähige Konzepte der Personalgewinnung, -bindung, -motivation und -entwicklung
Marke/Attraktivität als Arbeitgeber
Besetzung von Schlüsselpositionen / Nachfolgeplanung
Personalentwicklung
Mitarbeitermotivation und -bindung
Work-Life-Balance, Erhalt der Leistungsfähigkeit / Stressbewältigung, Gesundheitsvorsorge und -förderung
Umgang mit demografischem Wandel
Diversity
3,49
4,05
4,42
4,22
3,77
3,91
3,95
3,64
4,10
4,22
4,46
4,27
3,55
1 2 3 4 5
n = 78
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 17
Das Top-Management schätzt die Bedeutung der
genannten Herausforderungen also höher ein. Die
Verteilung der Bewertungen verläuft jedoch nahezu
parallel.
Daher weist die grundsätzliche Betrachtung der Her-
ausforderungen eine hohe Übereinstimmung auf.
Diese grundsätzliche Übereinstimmung ist als positiv
zu werten. Starke Abweichungen würden auf mögli-
che Zielkonflikte hinweisen, die üblicherweise zu
Reibungsverlusten führen.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
18 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Wertbeitrag der Personalfunktion
Am Wertbeitrag des Personalbereiches, der zugege-
benermaßen schwer messbar ist, entscheidet sich der
Erfolg der Personalarbeit in den Unternehmen.
Um zu analysieren, welchen Wertbeitrag die befrag-
ten Personalverantwortlichen einzelnen Themenfel-
dern der Personalarbeit in den vier Ulrich-Rollen
beimessen, wurden die Interviewpartner gebeten, eine
Bewertung anhand einer Skala von 1 = „sehr gering“
bis 5 = „sehr hoch“ vorzunehmen.
In einem zweiten Schritt erfolgte anhand der gleichen
Liste die Frage, wie die Unternehmen den jeweiligen
Optimierungsbedarf in den Themenfeldern einschät-
zen. Für die Bewertung galt dieselbe Skala. Die Er-
gebnisse der beiden Fragen sind in einer Grafik ge-
genübergestellt (siehe Grafik 7).
Die drei Themen, die aus Sicht der befragten Manager
am wichtigsten für den Wertbeitrag des Personalbe-
reichs sind, haben alle mit der Personalrekrutierung
und der Besetzung von Schlüsselpositionen zu tun.
Die höchste Bewertung mit durchschnittlich 4,45
erhält die „Rekrutierung, Bindung, Entwicklung von
Schlüsselkräften“. An zweiter Stelle der Antworten
folgt das korrespondierende Thema „Top-Talente-
Entwicklung/Besetzung von Schlüsselpositionen“
(4,44).
Wichtig ist dabei, zu bedenken, dass diese beiden
Themen nicht allein auf die Suche und Ansprache von
geeigneten Kandidaten sowie die Entwicklung von
bereits eingestellten Talenten und Führungskräften zu
reduzieren sind, sondern hierbei viele Aspekte strate-
gischer Personalarbeit zusammenwirken.
Es ist kaum vorstellbar, Top-Kandidaten zu einem
Vorstellungsgespräch zu bewegen, wenn nicht bereits
beim Personalmarketing eine attraktive Arbeitgeber-
marke präsentiert werden kann und entsprechende
Vergütungssysteme vorhanden sind.
Weil die Kandidaten heutzutage vielfältige Informati-
onsmöglichkeiten über das Unternehmen, seine Pro-
dukte, aber auch seine Reputation im Markt sowie die
Unternehmenskultur nutzen, um sich ein Bild von
ihrem möglichen zukünftigen Arbeitgeber und ihrem
Arbeitsplatz zu machen, hat sich das Tätigkeitsprofil
vieler Personalverantwortlicher deutlich erweitert.
An dritter Stelle mit einer durchschnittlichen Bewer-
tung von 4,32 wird daher „Personalrekrutierung,
-marketing / Arbeitgeberattraktivität“ genannt, vor
„Zukunftsorientierte Weiterentwicklung und Steue-
rung des Personalbereichs“ (Mittelwert: 4,23). Auf
eine durchschnittliche Bewertung von 4,22 kommt
das Thema „Personalentwicklung / Training und
Schulungen der Mitarbeiter“.
Das Tätigkeitsfeld „Organisations- und Prozessent-
wicklung anhand der Unternehmensziele“ (durch-
schnittliche Bewertung 4,05) gehört ebenfalls zu den
Themen, die ein arithmetisches Mittel von mehr als
4,0 erreichen. Das trifft auf insgesamt sieben Themen-
und Aufgabenfelder zu.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 19
Bedeutung und Optimierungsbedarf von Themen aus dem Personalbereich für den Wertbeitrag des
Personalbereichs Mittelwerte – Absolute Zahlen – Skala von 1 = „sehr gering“ bis 5 = „sehr hoch“
Grafik 7: Den strategischen Themen wird ein hoher Optimierungsbedarf attestiert.
Von diesen sieben Aufgabenfeldern entfallen allein
vier auf die Ulrich-Rolle des „Strategischen Partners“.
Angesichts dieser Bewertungsverteilung wird deut-
lich, dass die Unternehmen den strategischen Themen
einen besonders hohen Wertbeitrag beimessen.
Diese Einschätzung ist auch als wesentlicher Grund
dafür zu sehen, dass die Unternehmen die Bedeutung
der strategischen Rolle in den nächsten Jahren weiter
steigen sehen.
VERGLEICHSANALYSE ANHAND DER
VERSCHIEDENEN FÜHRUNGSEBENEN
Anders als bei der Frage, wie sich die Bedeutung der
verschiedenen Ulrich-Rollen zukünftig entwickelt,
stimmen die Interviewpartner der ersten und zweiten
Führungsebene in der Bewertung des Wertbeitrags
der genannten Themen in hohem Maße überein.
Zwar bewerten die Top-Manager die Themen insge-
samt höher als die Personalleiter der zweiten Ebene.
Der Verlauf der Bewertungen ist jedoch fast parallel
zu den Bewertungen der ersten Führungsebene.
Unternehmen, die die vorliegende Studie nutzen, um
die Sichtweise der Vergleichsgruppen bezüglich der
Wahrnehmung im eigenen Unternehmen abzuglei-
chen, sollten überprüfen, ob in den genannten The-
men eine vergleichbare Übereinstimmung zwischen
den Personalverantwortlichen und den Personalleitern
sowie Teams der zweiten und dritten Führungsebene
existiert.
Strategisches Personalmanagement: Übersetzung der Unternehmensstrategie in die Personalstrategie
Zukunftsorientierte Weiterentwicklung und Steuerung des Personalbereichs
Organisations- und Prozessentwicklung anhand der Unternehmensziele
Top-Talente-Entwicklung / Besetzung von Schlüsselpositionen
Personalrekrutierung, -marketing / Arbeitgeberattraktivität
Ausrichten der Compliance im Personalmanagement am Corporate Governance Codex
Transformations- und Veränderungsmanagement
Rekrutierung, Bindung, Entwicklung von Schlüsselkräften
Ansprechpartner für betroffene Mitarbeiter, auch Moderation / Konfliktmanagement
Übernahme administrativer Aufgaben (z.B. Erstellung von Arbeitspapieren, Auswertungen)
Gestaltung von Personalumbau / Mitbestimmungsprozessen und Vergütungssystemen
Administration des Personalmanagements
Lohn- und Gehaltsabrechnung
Recht
Vergütungssysteme und Steuern
Shared Service Center
Risiko-Controlling / Reporting im Personalmanagement
Aktive Förderung, Entwicklung und Motivation der Mitarbeiter
Personalentwicklung / Training und Schulungen der Mitarbeiter
Internationale Mitarbeitereinsätze / Global Mobility
Aufbau und Monitoring von Nachhaltigkeitsmanagement-Systemen
Management des Betriebsrats / Arbeitnehmervertretung
3,65
3,00
3,50
4,45
3,40
4,32
4,44
4,05
4,23
3,53
3,00
3,44
3,67
3,18
3,62
3,73
2,55
4,22
3,01
2,46
2,84
3,46
2,69
3,62
3,71
3,54
3,67
3,29
2,67
2,72
2,42
2,29
2,56
3,49
2,40
3,26
Bedeutung Optimierungsbedarf
n = 78
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
20 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Bedeutung von einzelnen Herausforderungen für die Personalarbeit
Vergleich 1./2. Führungsebene – Mittelwerte – Absolute Zahlen –
Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis 5 = „sehr hohe Bedeutung“
Grafik 8: Das Top-Management bewertet die Herausforderungen höher.
OPTIMIERUNGSBEDARF
Zusätzlich zu der Frage, welche Themen und Aufga-
ben in Bezug auf den Wertbeitrag der Personalfunkti-
on für besonders bedeutend gehalten werden, wurde
die Frage analysiert, bei welchen dieser Themen ein
hoher Optimierungsbedarf gesehen wird.
Aus der Gegenüberstellung dieser beiden Perspekti-
ven sind wichtige Vergleiche für das Priorisieren von
Maßnahmen abzuleiten. Gleichzeitig können die
Ergebnisse genutzt werden, um Zusammenhänge von
Themen, Aufgaben und Rollen der Personalfunktio-
nen besser miteinander zu verknüpfen.
Insgesamt zeigt sich, dass der Optimierungsbedarf
durchschnittlich etwas geringere Bewertungen auf-
weist als die Bedeutung der Themen für den Wertbei-
trag des Personalbereiches.
So liegt die höchste Bewertung in Bezug auf den
Wertbeitrag bei 4,45. Das Thema mit dem höchsten
Sanierungsbedarf aus Sicht der Interviewpartner er-
reicht eine durchschnittliche Bewertung von 3,71.
Effizienz in der Personalarbeit
Qualität der Personalarbeit
Flexibilität der Personalarbeit
Transparenz hinsichtlich der Leistungsfähigkeit/des Wertbeitrages des Personalbereichs
HR als Manager unternehmensinterner Veränderungsprozesse
Aufbau Change-Kompetenz/Veränderungsfähigkeitund -bereitschaft im Unternehmen
Aufbau Change-Kompetenz in der Personalabteilung
Marke/Attraktivität als Arbeitgeber
Besetzung von Schlüsselpositionen/Nachfolgeplanung
Personalentwicklung
Mitarbeitermotivation und -bindung
Work-Life-Balance, Erhalt der Leistungsfähigkeit/ Stressbewältigung, Gesundheitsvorsorge/-förderung
Diversity
4,32
4,68
4,50
3,64
4,09
4,05
3,77
4,36
4,55
4,50
4,32
3,64
3,55
1 2 3 4 5
Vorstand/Geschäftsführung
Personalleiter
n = 56/22
Leistungsfähigkeit /
Wertbeitrag des Personalbereichs
Umgang mit schnelleren
Veränderungen/permanentem
Veränderungsbedarf
Zukunftsfähige Konzepte der
Personalgewinnung, -bindung, -
motivation und -entwicklung
Umgang mit demografischem Wandel
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 21
Optimierungsbedarf von Themen aus dem Personalbereich
1./2. Führungsebene – Mittelwerte – Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis 5 = „sehr hohe Bedeutung“
Grafik 9: Die Bewertungsverläufe von erster und zweiter Führungsebene ähneln sich. Aber es gibt auch
Abweichungen.
Dabei handelt es sich um das Thema „Top-Talente-
Entwicklung / Besetzung von Schlüsselpositionen“,
dessen Wertbeitrag im Personalbereich an zweiter
Stelle gesehen wird.
Die Kombination aus hohem Optimierungsbedarf und
hoher Bedeutung für den Wertbeitrag des Personalbe-
reiches weist darauf hin, dass die Unternehmen hierin
einen besonders wirksamen Hebel für die Steigerung
des Wertbeitrages zur Hand haben.
Den zweitgrößten Optimierungsbedarf sehen die
Unternehmen beim Thema „Zukunftsorientierte Wei-
terentwicklung und Steuerung des Personalbereiches“
(3,67). An dritter Stelle der Nennungen folgt „Perso-
nalrekrutierung, -marketing / Arbeitgeberattraktivität“
(3,62).
Beide Themen werden auch in Bezug auf den Wert-
beitrag für den Personalbereich besonders hoch ge-
wichtet. Hier liegt also ein besonderer Handlungsbe-
darf vor. Gleiches gilt für die „Organisations- und
Prozessentwicklung anhand der Unternehmensziele“
(3,54).
Es fällt auf, dass die vier Themen mit den höchsten
Bewertungen zum Optimierungsbedarf alle der Rolle
des „strategischen Partners“ zugeordnet sind.
Lediglich ein Thema, das „Ausrichten der Complian-
ce im Personalmanagement am Corporate Gover-
nance Codex“ wird sowohl in Beziehung auf den
Wertbeitrag (3,40) als auch in Bezug auf den Opti-
mierungsbedarf (2,69) deutlich geringer bewertet.
Zukunftsorientierte Weiterentwicklung und Steuerung des Personalbereichs
Organisations- und Prozessentwicklung anhand der Unternehmensziele
Top-Talente-Entwicklung / Besetzung von Schlüsselpositionen
Personalrekrutierung, -marketing /Arbeitgeberattraktivität
Ausrichten der Compliance im Personalmanagement am Corporate Governance Codex
Rekrutierung, Bindung, Entwicklung von Schlüsselkräften
Ansprechpartner für betroffene Mitarbeiter, auch Moderation / Konflikmanagement
Übernahme administrativer Aufgaben
Gestaltung von Personalumbau / Mitbestimmungsprozessen und Vergütungssystemen
Lohn- und Gehaltsabrechnung
Recht
Vergütungssysteme und Steuerung
Shared Service Center
Risiko-Controlling / Reporting im Personalwesen
Personalentwicklung / Training und Schulungen der Mitarbeiter
Internationale Mitarbeitereinsätze / Global Mobility
Aufbau und Monitoring von Nachhaltigkeitsmanagement-Systemen
Management des Betriebsrats / Arbeitnehmervertretung
4,09
3,68
3,82
3,95
2,913,41
3,23
3,05
3,50
2,68
2,91
3,00
2,95
3,64
3,59
2,59
3,50
2,71
1 2 3 4 5
Vorstand/Geschäftsführung
Personalleiter
n = 56/22
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
22 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Dabei wurde als Begründung in den persönlich ge-
führten Interviews häufiger geäußert, dass die Comp-
liance im Personalmanagement als wichtiger Bestand-
teil der Führungsstruktur bereits in der Vergangenheit
optimiert wurde und daher nur selten ein konkreter
hoher Handlungsbedarf gesehen wurde.
VERGLEICHSANALYSE ANHAND DER
VERSCHIEDENEN FÜHRUNGSEBENEN
Auch bei dieser Frage wurden die Antworten der
Interviewpartner aus der ersten und zweiten Füh-
rungsebene miteinander verglichen.
Wie bei der Frage nach dem Wertbeitrag der einzel-
nen Themen zeigt sich vielfach eine hohe Überein-
stimmung in der Bewertung, wobei die erste Füh-
rungsebene insgesamt höhere Bewertungen vorge-
nommen hat.
Dennoch gibt es auch interessante Abweichungen,
welche die unterschiedlichen Betrachtungsperspekti-
ven widerspiegeln.
So bewerten die Top-Manager die „Zukunftsorientier-
te Weiterentwicklung und Steuerung des Personalbe-
reichs“ als Thema mit dem höchsten Optimierungs-
bedarf (durchschnittliche Bewertung 4,09), während
die Interviewpartner der zweiten Führungsebene in
der „Top-Talente-Entwicklung / Besetzung von
Schlüsselpositionen“ den größten Optimierungsbedarf
sehen.
Bei dem „Aufbau und Monitorring von Nachhaltig-
keitsmanagement-Systemen“ liegen die Bewertungen
der ersten und zweiten Führungsebene auf gleichem
Niveau, hier besteht gewissermaßen aus strategischer
und operativer Sicht die gleiche Notwendigkeit zur
Verbesserung.
Im Falle der „Rekrutierung, Bindung, Entwicklung
von Schlüsselkräften“ übersteigt die Bewertung der
zweiten Führungsebene sogar diejenige der ersten
Führungsebene.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 23
Geplante Projekte und Prioritäten
Die Ulrich-Matrix mit ihren vier Rollen des Personal-
bereichs stellt innerhalb der Studie eine durchgängige
Bezugsgröße dar. So wurden die Interviewpartner
gebeten, die Zahl der Projekte mit einem Projektvo-
lumen von mehr als 50.000 Euro zu nennen, die 2011
und 2012 in den vier Rollen geplant sind. Zusätzlich
wurden die Unternehmen gefragt, ob bei der Umset-
zung die Zusammenarbeit mit externen Beratungsun-
ternehmen geplant ist.
Die Darstellung zeigt im linken Teil der Auswertung
den Anteil der Unternehmen, die für die jeweilige
Rolle Projekte mit einem Volumen von mehr als
50.000 Euro planen. In der Mitte der Grafik wird die
durchschnittliche Zahl der geplanten Projekte darge-
stellt. Auf der rechten Seite wird der Anteil der Fälle
dargestellt, in denen für die geplanten Projekte eine
Zusammenarbeit mit externen Beratungsunternehmen
geplant ist.
Fragen zu konkreten Budgets sowie der Aufteilung
dieser Budgets auf bestimmte Projektarten werden
erfahrungsgemäß nicht von allen Unternehmen be-
antwortet. Für das Jahr 2011 lag die Zahl der Unter-
nehmen, die auf diese Frage geantwortet haben, bei
70.
Für das Jahr 2012 haben 40 Unternehmen Auskunft
gegeben. Hier muss berücksichtigt werden – das zei-
gen auch die persönlichen Interviews – dass nicht
zuletzt aufgrund der hohen Unsicherheit in Bezug auf
die wirtschaftliche Entwicklung im Jahr 2012 zum
Zeitpunkt der Befragung noch nicht alle Budgets für
Projekte im Personalbereich verabschiedet waren.
In der Befragung wurde auch deutlich, dass es man-
chen Unternehmen schwerfällt, aus der Unterneh-
menszentrale heraus die genaue Zahl der Projekte zu
identifizieren. Das trifft vor allem dann zu, wenn die
Personalfunktionen in Ländergesellschaften oder
bestimmten Geschäftsbereichen sehr eigenständig
aufgestellt sind und über eigene Budgethoheit verfü-
gen.
Insgesamt liegt die Zahl der geplanten Projekte mit
einem Volumen von mehr als 50.000 Euro für das
Jahr 2011 durchschnittlich bei mehr als neun. Davon
entfallen im Durchschnitt 2,2 Projekte auf die Rolle
„Strategischer Partner“. Die größte durchschnittliche
Zahl an Projekten weist die Rolle „Change Agent“
mit 3,0 auf. In der Rolle „Mitarbeiter Champion“ sind
durchschnittlich 1,7 Projekte geplant, in der Rolle
„Administrationsexperte“ durchschnittlich 2,0 Projek-
te.
Am häufigsten planen die befragten Unternehmen
Projekte in der Rolle des „strategischen Partners“.
Von den befragten Unternehmen gaben 57,1 Prozent
an, Projekte mit einem Umfang von mehr als 50.000
Euro zu planen. Bei der Rolle „Change Agent“ waren
es 43,7 Prozent, die konkrete Projekte der entspre-
chenden Größenordnung durchführen wollten.
Für das Jahr 2012 ist die Antwortbasis mit 40 Unter-
nehmen, die auf diese Frage beantwortet haben, deut-
lich geringer. Deshalb sollten die Angaben zu den
geplanten Projekten in den verschiedenen Rollen mit
Vorbehalt interpretiert werden.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
24 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Geplante Projekte der Kundenunternehmen in den vier Ulrich-Rollen
Anteile der Nennungen – Angaben in Prozent
Grafik 10: Bei den Administrationsthemen wird besonders häufig die externe Beratung gesucht.
Rückschlüsse auf die konkreten Projektvolumina, die
hinter diesen Projekten stehen, sind nicht möglich.
GEPLANTE ZUSAMMENARBEIT MIT EXTERNEN
BERATUNGSUNTERNEHMEN
Bei der Befragung zeigte sich, dass in vielen Perso-
nalfunktionen ein hoher Anspruch an die eigene Leis-
tungstiefe und Veränderungskompetenz gestellt wird.
Vergleiche mit Lünendonk-Befragungen in anderen
Querschnittsfunktionen, beispielsweise der IT-
Organisation in den Unternehmen, zeigen, dass die
Zusammenarbeit mit externen Beratungsunternehmen
in den anderen Funktionen deutlich höher ausgeprägt
ist als in der Personalfunktion.
Insgesamt variiert der Anteil der Projekte, bei denen
eine Zusammenarbeit mit externen Beratungsunter-
nehmen geplant ist, zwischen 41,9 Prozent und 63,6
Prozent.
Befragt nach der geplanten Zusammenarbeit mit
externen Beratungsunternehmen in den vier Ulrich-
Rollen, zeigen sich interessante Konstellationen. Am
häufigsten werden von den befragten Unternehmen
Projekte in der strategischen Rolle geplant (57,1%),
dabei wird auch am zweithäufigsten eine Zusammen-
arbeit mit externen Beratungsgesellschaften beabsich-
tigt (57,5%).
Am häufigsten wird eine Zusammenarbeit mit exter-
nen Beratungsgesellschaften bei Projekten in der
Rolle „Administrationsexperte“ geplant (63,6%).
Allerdings haben auch lediglich 31,4 Prozent der
befragten Unternehmen in dieser Rolle Verände-
rungsprojekte vor.
Dieser geringe Anteil an Unternehmen, die größere
Projekte in der Rolle des Administrationsexperten
planen, korrespondiert auch mit dem vergleichsweise
geringen Optimierungsbedarf der Standardthemen in
der Personalverwaltung.
31,4%
44,3%
43,7%
57,1%
68,6%
55,7%
56,3%
42,9%
0% 50% 100%
Adminstrationsexperte
Mitarbeiter Champion
Change Agent
Strategischer Partner
Projekte in Planung
Ja Nein
63,6%
54,9%
41,9%
57,5%
27,3%
41,9%
41,9%
30,0%
9,1%
3,2%
16,2%
12,5%
0% 50% 100%
Adminstrationsexperte
Mitarbeiter Champion
Change Agent
Strategischer Partner
Geplante Zusammenarbeit mit externen Beratungsunternehmen
Ja Nein Weiß nicht
Anzahl geplanter Projekte über 50.000 Euro
2011 2012
2,2 2,0
3,0 2,1
1,7 1,6
2,0 1,8
n = 70 n = 33 n = 40
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 25
Kriterien für die Auswahl von Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen
Die Auswahl eines externen Beratungsunternehmens
erfolgt anhand allgemeiner und spezifischer Kompe-
tenzen, welche für eine erfolgreiche Umsetzung des
Projektes erforderlich sind.
Um die Prioritäten der Auswahlkriterien der befragten
Unternehmen analysieren zu können, wurden die
Interviewpartner gebeten, eine Liste von Kriterien
anhand einer Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis
5 = „sehr hohe Bedeutung“ zu bewerten.
Als Kriterienliste wurden allgemeine Kompetenzen
wie „Erfahrung im Management von Veränderungs-
prozessen“, aber auch sehr spezifische Kompetenzen
wie „Kompetenz in steuerlichen Sachverhalten“ zur
Bewertung angeboten.
Die Zielsetzung lag in diesem Befragungsblock darin,
anhand der genannten Bewertungen einige Schlüssel-
kompetenzen zu identifizieren, die über eine konkrete
Projektsituation hinaus allgemein von Bedeutung
sind.
Es liegt auf der Hand, dass die konkreten Auswahlkri-
terien für ein spezifisches Beratungsprojekt, bei-
spielsweise die „Arbeitgeberattraktivität steigern
durch Aktivitäten in Social Networks“ oder „Imple-
mentierung einer Shared-Services-Organisation“ stark
von einem allgemeinen Kompetenzprofil abweichen
werden. Es verwundert nicht, dass aufgrund der
grundsätzlichen Kompetenzen, die hier abgefragt
wurden, vier der fünf am höchsten bewerteten Kom-
petenzen einen themenübergreifenden Charakter
haben.
An erster Stelle steht mit einer durchschnittlichen
Bewertung von 4,12 das Thema „Erfahrung im Ma-
nagement von Veränderungsprozessen“, gefolgt von
Kompetenzen für „Organisations- und Prozessmana-
gement“ (Bewertung 3,99).
An dritter Stelle rangiert das Thema „Personalstrate-
gie“ (3,96). An vierter Stelle folgt ein spezifisches
Thema, das zurzeit besonders dringlich und wichtig
ist, die Kompetenz in Sachen „Personalrekrutierung“
(3,82). An fünfter Stelle steht für die befragten HR-
Manager „Langjährige eigene operative Erfahrungen
im Personalmanagement“ (3,79), die von den exter-
nen Beratern gefordert wird.
Bei diesen fünf Optionen handelt es sich um die Liste
der momentan am stärksten geforderten allgemeinen
Kompetenzen, die bei der Auswahl eines externen
Beraters berücksichtigt werden. Es wird deutlich, dass
die weiteren Kompetenzen in der Bewertung kontinu-
ierlich abfallen. Allerdings wird auch keines der Kri-
terien mit „keine Bedeutung“ oder „gar keine Bedeu-
tung“ bewertet.
Angesichts der Tatsache, dass Beratungsprojekte fast
immer mit strategischen und organisatorischen Ver-
änderungen einhergehen, gehört die „Erfahrung im
Management von Veränderungsprozessen“ zu den
Kernkompetenzen externer Berater, die jedoch auch
von den Auftraggeberunternehmen gezielt eingefor-
dert werden.
Demzufolge ist es sinnvoll, bei der Zusammensetzung
von Projektteams aus internen Mitarbeitern und ex-
ternen Beratern auf eine ausgewogene Mischung von
Fachkompetenzen sowie Projektmanagement- und
Beratungskompetenzen zu achten. Dass eine gewisse
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
26 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Bedeutung von Kompetenzen bei der Wahl eines Personalberatungs- und Dienstleistungs-Unternehmens
Mittelwerte – Absolute Zahlen – Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis 5 = „sehr hohe Bedeutung“
Grafik 11: Die geforderten Kompetenzen zeigen ein typisches Beraterprofil.
Seniorität erforderlich ist, um echte Erfahrungswerte
im Management von Veränderungsprozessen liefern
zu können, spricht in größeren Projekten für einen
entsprechenden Mix aus Seniorberatern sowie jünge-
rer Fachberater, die beispielsweise Social-Network-
Kompetenzen einbringen, um die Arbeitgeberattrakti-
vität durch Aktivitäten in Social Networks zu stei-
gern.
Das vorliegende allgemeine Kompetenzprofil, das
sich aus der Bewertung ableiten lässt, kann gut als
Vergleich herangezogen werden, wenn es darum geht,
konkrete Anforderungsprofile für spezifische Projekte
daraufhin zu überprüfen, ob auch übergreifende
Kompetenzen in ausreichendem Maße berücksichtigt
sind.
Dieser übergreifende Blick sollte keinesfalls vernach-
lässigt werden, da viele HR-Themen ineinandergrei-
fen. So sollte beispielsweise eine Veränderung von
Abläufen und Verantwortlichkeiten auch zeitnah in
den Zielvereinbarungen umgesetzt werden.
Denn sonst kann es schnell passieren, dass beispiels-
weise Vertriebsmitarbeiter, die für neue Dienstleis-
tungsfelder keine Provisionierung erhalten und auch
für Cross-Selling-Aktivitäten keine Punkte für ihre
Zielvereinbarungen sammeln können, diese Themen
schlichtweg nicht annehmen. Stattdessen investieren
sie ihre Zeit in die Themen, die hohe Provisionen und
hohe Zielerreichungsgrade versprechen. Solche Bei-
spiele finden sich immer wieder in vielen Unterneh-
men und verschiedensten Unternehmensbereichen.
Berater, die über umfangreiche Erfahrungen in den
Themen Personalstrategie sowie Organisations- und
Prozessmanagement verfügen, bringen die erforderli-
chen Kompetenzen mit, um Zusammenhänge zwi-
schen Unternehmens- beziehungsweise Geschäftsbe-
reichsstrategien und deren Auswirkungen bei Verän-
derungen frühzeitig zu erkennen sowie bei Bedarf
darauf hinzuweisen, dass Folgemaßnahmen erforder-
lich sind oder von anderen Bereichen Informationen
geliefert werden müssen.
Kompetenzen
Erfahrung im Management von Veränderungsprozessen
Organisations- und Prozessmanagement
Personalstrategie
Personalrekrutierung
Langjährige eigene operative Erfahrungen im Personalmanagement
Talentmanagement
Erfahrung im Management komplexer, gegebenenfalls internationaler Projekte
Kompetenz in Vergütungssystemen
Nachhaltigkeitsmanagement (inklusive Reporting und Prüfung von Nachhaltigkeitsberichten)
Recht
IT-Kompetenz
Kompetenz in steuerlichen Sachverhalten
Personaladministration
Versorgungssysteme, Pensions- und Vorruhestandsprogramme
Erfahrung in der Beratung internationaler Mitarbeitereinsätze 2,63
2,88
2,89
2,93
3,04
3,09
3,43
3,46
3,53
3,73
3,79
3,82
3,96
3,99
4,12
1 2 3 4 5
n = 75
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 27
Vergleich von Beratungs- und Dienstleis-tungsansätzen
Neben der Frage, in welchen Rollen der Personal-
funktionen die Unternehmen in den nächsten Jahren
konkrete Projekte planen, ist die Frage relevant, wel-
che Ansätze die Unternehmen für die Projektumset-
zung sowie bei der Vergabe von HR-Projekten an
externe Beratungsunternehmen verfolgen.
Sind es eher einzelne HR-Dienstleistungen, die sie
separat extern vergeben? Oder bevorzugen die Unter-
nehmen bei einigen Themen integrierte Beratungsan-
sätze, bei denen zusammenhängende Aufgabenpakete
oder (Teil-)Prozesse bearbeitet werden sollen?
Bei diesem integrierten Vorgehen steht ein „Gesamt-
dienstleistungsansatz“ im Fokus. Diese Projekte wer-
den üblicherweise an Beratungsunternehmen verge-
ben, die über ein entsprechend breites Leistungs- und
Kompetenzportfolio verfügen.
Um die Präferenzen der Unternehmen analysieren zu
können, wurden die Interviewpartner befragt, bei
welchen Themen sie eher eine Einzeldienstleistung
oder einen integrierten Dienstleistungsansatz bevor-
zugen.
In der Auswertung wurden dabei die Durchschnitts-
werte für die 18 abgefragten Themen ermittelt. In der
Grafik 12 wurde anschließend die überwiegende
Präferenz dargestellt. Bei drei Themen war die durch-
schnittliche Präferenz eher gleichmäßig verteilt, so
dass beide Ansätze als bevorzugt dargestellt wurden.
Das trifft auf die Themen „Ausrichten der Complian-
ce im Personalmanagement am Corporate Gover-
nance Codex“, „Shared Service Center“ sowie „Per-
sonalentwicklung/Training und Schulungen der Mit-
arbeiter“ zu.
Insgesamt zeigt sich, dass die befragten Personalver-
antwortlichen tendenziell Einzeldienstleistungen
bevorzugen. Von den 18 bewerteten Themen werden
bei elf Themen Einzeldienstleistungen favorisiert. Bei
vier Themen ziehen die Interviewpartner anhand der
Gesamtauswertungen integrierte Beratungs- und
Dienstleistungsansätze vor.
Integrierte Dienstleistungen werden bereits heute in
den folgenden Themen präferiert:
„Zukunftsorientierte Weiterentwicklung und
Steuerung des Personalbereichs“
„Organisations- und Prozessentwicklung an-
hand der Unternehmensziele“
„Gestaltung von Personalumbau / Mitbestim-
mungsprozessen und Vermittlungssystemen“
„Aufbau und Monitoring von Nachhaltig-
keitsmanagement-Systemen“.
ERSTE FÜHRUNGSEBENE BEVORZUGT
INTEGRIERTE ANSÄTZE
Interessante Abweichungen bei den Präferenzen erge-
ben sich bei der Vergleichsanalyse anhand der Füh-
rungsebenen. So bevorzugen die Personalverantwort-
lichen der zweiten Führungsebene deutlich öfter Ein-
zeldienstleistungen. Das Top-Management, das auf-
grund der Gesamtverantwortung viel stärker gezwun-
gen ist, die Personalthemen im Gesamtkontext über
einzelne Prozess- und Aufgabengrenzen zu betrach-
ten, sieht demzufolge häufiger Vorteile in einem
integrierten Beratungs- und Dienstleistungsansatz.
Das zeigt sich deutlich anhand der Verteilung der
Präferenzen zu den 18 evaluierten Themen. Während
die Personalverantwortlichen der zweiten Führungs-
ebene lediglich bei vier Themen einen integrierten
Beratungs- und Dienstleisteransatz bevorzugen, sind
es beim Top-Management insgesamt sieben Themen-
felder (siehe Grafik 13). Zusätzlich ist die Präferenz
bei weiteren fünf Themenfeldern gleichmäßig verteilt.
Damit favorisieren die Entscheider der ersten Füh-
rungsebene lediglich bei sechs Themen eine Einzel-
dienstleistung.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
28 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Präferenzen für Einzeldienstleistung und integrierte Dienstleistung
Darstellung nach bevorzugter Dienstleistungsform bei einer möglichen Beauftragung
Grafik 12: Insgesamt werden für die Themen Einzeldienstleistungen bevorzugt.
Strategisches Personalmanagement: Übersetzung der Unternehmensstrategie in die Personalstrategie
Zukunftsorientierte Weiterentwicklung und Steuerung des Personalbereichs
Organisations- und Prozessentwicklung anhand der Unternehmensziele
Top-Talente-Entwicklung/Besetzung von Schlüsselpositionen
Personalrekrutierung, -marketing/Arbeitgeberattraktivität
Ausrichten der Compliance im Personalmanagement am Corporate Governance Codex
Transformations- und Veränderungsmanagement
Rekrutierung, Bindung, Entwicklung von Schlüsselkräften
Ansprechpartner für betroffene Mitarbeiter, auch Moderation / Konfliktmanagement
Übernahme administrativer Aufgaben (z.B. Erstellung von Arbeitspapieren, Auswertungen)
Gestaltung von Personalumbau/Mitbestimmungsprozessen und Vergütungssystemen
Administration des Personalmanagements
Lohn- und Gehaltsabrechnung
Recht
Vergütungssysteme und Steuern
Shared Service Center
Risiko-Controlling/Reporting im Personalmanagement
Aktive Förderung, Entwicklung und Motivation der Mitarbeiter
Personalentwicklung/Training und Schulungen der Mitarbeiter
Internationale Mitarbeitereinsätze/Global Mobility
Aufbau und Monitoring von Nachhaltigkeitsmanagement-Systemen
Management des Betriebsrats/Arbeitnehmervertretung
Einzeldienstleistung Integrierte Dienstleistung
x
x
x
x
x x
Einzeldienstleistung Integrierte Dienstleistung
x
x
x
x
Einzeldienstleistung Integrierte Dienstleistung
x
x
x
x x
x
Einzeldienstleistung Integrierte Dienstleistung
x x
x
x
x
x = überwiegend eine Präferenz
n = 78
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 29
Präferenzen für Einzeldienstleistung und integrierte Dienstleistung: Vorstandsebene
Darstellung nach bevorzugter Dienstleistungsform bei einer möglichen Beauftragung
Grafik 13: Die Vorstände und Geschäftsführungen bevorzugen deutlich häufiger integrierte Beratungs- und
Dienstleistungsansätze.
Darüber hinaus zeigt sich, dass die strategischen
Themen aufgrund ihrer Reichweite verstärkt für inte-
grierte Ansätze sprechen.
WAHRGENOMMENER MEHRWERT
INTEGRIERTER BERATUNGSANSÄTZE
Im Zusammenhang mit der Präferenz in Bezug auf
Einzeldienstleistungen oder integrierte Ansätze wur-
den die Interviewpartner auch gefragt, welchen kon-
kreten Mehrwert sie bei integrierten Beratungs- und
Dienstleistungsansätzen sehen. Diese Frage wurde als
offene Frage gestellt, so dass die Personalverantwort-
lichen ihre freie Assoziation äußern konnten.
Als Vorteil integrierter Beratungs- und Dienstleis-
tungsansätze nannten die Interviewpartner beispiels-
weise die Tatsache, dass Beratungsunternehmen, die
über ein breites Kompetenzportfolio verfügen, die
strategischen Personalthemen in kontextuellem Zu-
sammenhang mit der Unternehmensstrategie betrach-
ten können.
Ein breites Kompetenzportfolio beinhaltet in diesem
Zusammenhang typischerweise folgende (nachgewie-
sene) Faktoren:
Branchen- und themenübergreifende Erfahrun-
gen in der HR-Strategieberatung
Branchen- und themenübergreifende Erfahrun-
gen in der Organisations- und Prozessberatung
Kompetenzen in rechtlichen, steuerlichen und
regulatorischen Sachverhalten
Kompetenz zur Ausrichtung der IT-Prozesse
an die veränderten Unternehmensprozesse
Kompetenz in der Übernahme von (Teil)-
Aufgaben im HR-Umfeld
Somit werden auch die Schnittstellenthemen und
Interdependenzen von angrenzenden Aufgabenfeldern
und Prozessen bei der HR-Beratung berücksichtigt.
Strategisches Personalmanagement: Übersetzung der Unternehmensstrategie in die Personalstrategie
Zukunftsorientierte Weiterentwicklung und Steuerung des Personalbereichs
Organisations- und Prozessentwicklung anhand der Unternehmensziele
Top-Talente-Entwicklung/Besetzung von Schlüsselpositionen
Personalrekrutierung, -marketing/Arbeitgeberattraktivität
Ausrichten der Compliance im Personalmanagement am Corporate Governance Codex
Transformations- und Veränderungsmanagement
Rekrutierung, Bindung, Entwicklung von Schlüsselkräften
Ansprechpartner für betroffene Mitarbeiter, auch Moderation/Konfliktmanagement
Übernahme administrativer Aufgaben (z.B. Erstellung von Arbeitspapieren, Auswertungen)
Gestaltung von Personalumbau/Mitbestimmungsprozessen und Vergütungssystemen
Administration des Personalmanagements
Lohn- und Gehaltsabrechnung
Recht
Vergütungssysteme und Steuern
Shared Service Center
Risiko-Controlling/Reporting im Personalmanagement
Aktive Förderung, Entwicklung und Motivation der Mitarbeiter
Personalentwicklung/Training und Schulungen der Mitarbeiter
Internationale Mitarbeitereinsätze/Global Mobility
Aufbau und Monitoring von Nachhaltigkeitsmanagement-Systemen
Management des Betriebsrats/Arbeitnehmervertretung
Einzeldienstleistung Integrierte Dienstleistung
x
x
x
x
x
Einzeldienstleistung Integrierte Dienstleistung
x
x
x
x
Einzeldienstleistung Integrierte Dienstleistung
x x
x x
x
x x
x x
Einzeldienstleistung Integrierte Dienstleistung
x
x
x
x x
x = überwiegend eine Präferenz
n = 22
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
30 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Ein weiterer häufig genannter Vorteil betrifft die
Fähigkeit, Veränderungsprozesse von der konzeptio-
nellen Beratung bis zur Umsetzung in der Organisati-
on begleiten zu können.
Darüber hinaus entsteht aus Sicht der Befragten bei
integrierten Ansätzen ein zusätzlicher Beratungs-
mehrwert, da Kompetenzen aus angrenzenden The-
menfeldern für die Projekte hinzugezogen werden
können.
Als Beispiel wurde etwa ein umfassendes Reorganisa-
tionsprojekt genannt, bei dem neben den erforderli-
chen organisatorischen Veränderungen auch rechtli-
che Aspekte im Projektteam mit einem breit aufge-
stellten externen Beratungspartner berücksichtigt
werden konnten, ohne zusätzliche Beratungsunter-
nehmen in das Projekt mit einbinden zu müssen.
Durch die Tatsache, dass der Projektleiter beim exter-
nen Beratungspartner erforderliche Kompetenzen aus
der eigenen Organisation hinzuziehen konnte, fiel für
die Projektsteuerung intern ein deutlich geringerer
Aufwand an.
Dass ein tiefes Verständnis der Besonderheiten eines
Unternehmens auch eine gewisse Einarbeitungszeit
erfordert, wird teilweise auch als Nachteil interpre-
tiert. Die geäußerten Bedenken gehen dabei in die
Richtung, dass für einen integrierten Ansatz die an-
fängliche Lernkurve zu teuer bezahlt wird.
Auch könne eine zu enge Bindung an Beratungsge-
sellschaften möglicherweise Abhängigkeiten erzeu-
gen. Allerdings, und darin waren sich die meisten
Ansprechpartner ebenfalls einig, lassen sich die Vor-
teile eines integrierten Beratungsansatzes ohne detail-
lierte Kenntnisse der Unternehmenskultur, der Orga-
nisation sowie der Unternehmenspolitik auch nicht
heben.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 31
Fazit und Ausblick
Eine der Kernfragen dieser Studie lautet: Wie gehen
die Personalverantwortlichen in Unternehmen des
gehobenen Mittelstandes und in Großunternehmen
mit der Herausforderung um, dass die Personalfunkti-
onen gerade in Deutschland zukünftig dauerhaft in
einem durch Fachkräftemangel geprägten Umfeld
agieren müssen und dabei von ihnen und von den
Mitarbeitern insgesamt ein höherer Wertbeitrag er-
wartet wird?
Weiterhin stellten sich in diesem Zusammenhang die
Fragen:
Wie werden die vielfältigen Themen und Auf-
gabenfelder in der Personalarbeit wahrgenom-
men?
Werden sie als zusammenhängende Themen
wahrgenommen, die auch in der Beratung und
Dienstleistung übergreifende Kompetenzen er-
fordern?
Oder werden sie als isolierte Themen betrach-
tet, so dass sie auch eher als Einzeldienstleis-
tung oder Beratung beauftragt werden?
Die Analyse der Befragung zeigt, dass die Personal-
verantwortlichen auf der ersten und zweiten Füh-
rungsebene in vielen Fragen eine ähnliche Wahrneh-
mung der Prioritäten aufweisen.
Es zeigte sich in den Interviews jedoch auch, dass
neben den verschiedenen Ulrich-Rollen der Personal-
arbeit die Phase der Unternehmensentwicklung von
entscheidender Bedeutung dafür ist, welche Prioritä-
ten gesetzt werden, um den Wertbeitrag der Personal-
funktionen zu steigern.
Der HR-Management-Vordenker Dave Ulrich hat
immer wieder darauf hingewiesen, dass es nicht allein
darum gehen könne, die vier Rollen gegeneinander in
der Bedeutung auszuspielen. Es komme vielmehr
darauf an, durch eine HR-Excellence in allen vier
Rollen den Wertbeitrag zu steigern, die Performance
zu erhöhen und sich im HR-Bereich als Business
Partner zu positionieren.
Diese sehr pragmatische und ergebnisorientierte Be-
trachtung eines erfolgreichen HR-Managements spie-
gelte sich auch in vielen Interviews wider.
KOMPLEXITÄT IN STRATEGIE UND
OPERATIVER UMSETZUNG
Die Befragung hat verdeutlicht, dass das Top-
Management aufgrund der Gesamtverantwortung in
manchen Fragen zu anderen Prioritäten kommt als die
zweite Führungsebene, die viel stärker auf die opera-
tive Umsetzung der Personalstrategie ausgerichtet ist.
Es stellt sich damit die Frage, wie beide Sichtweisen –
die der Personalstrategie und die der operativen Um-
setzung – möglichst gut miteinander in Einklang
gebracht werden können. Pauschalrezepte greifen hier
sicherlich genauso wenig wie eine zu starke Reduzie-
rung der Komplexität.
Eine These, die bei der Auswertung der Interviews
und Befragungsergebnisse entwickelt wurde, geht
davon aus, dass in vielen Unternehmen das Reporting
sowie die Kennzahlensysteme zur transparenten Steu-
erung der Personalfunktionen die steigenden Anforde-
rungen nicht ausreichen. Stichworte in diesem Zu-
sammenhang sind HR Scorecard, Business Analytics
oder Performance Management, die weit über ein
klassisches funktionales Berichtswesen hinausgehen.
Zwar sind andere Querschnittsfunktionen wie IT oder
Finanzen aufgrund der Zahlenorientierung viel leich-
ter anhand von Kennzahlen messbar und steuerbar,
was sie für Scorecard-Systeme sowie Business-
Intelligence-Anwendungen prädestiniert.
Diese höhere Komplexität für die Steuerung der Per-
sonalfunktion aus messbaren Kriterien wie Fluktuati-
onsraten, Mitarbeiterzufriedenheit, Benchmarks zu
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
32 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Bewerbungsquoten oder zur Mitarbeiterproduktivität
sowie weichen Faktoren wie Unternehmenskultur,
Weiterbildungsquoten oder Arbeitgeberattraktivität
darf jedoch kein unüberwindbares Hindernis sein,
nach mehr Transparenz zu streben.
Denn diese Transparenz hilft dabei, die strategischen
Ziele für die operative Umsetzung besser greifbar zu
machen. Positive Effekte werden sichtbar. Unnütze
Aktivitäten können auf der Basis nachvollziehbarer
Kriterien beendet werden. Argumente wie „das haben
wir schon immer so gemacht“ werden entkräftet.
Budgets können zielgerichteter eingesetzt werden.
Soweit die Theorie.
Doch diese fehlende Transparenz war auch in vielen
Interviews als latentes Problem herauszuhören.
Eine weitere These geht von der Tatsache aus, dass
viele Themen in der Personalarbeit zusammenhängen
oder sich zumindest mittelbar beeinflussen. Als aktu-
elles Beispiel sei die Rekrutierungsstrategie genannt.
Im direkten Zusammenhang damit stehen unter ande-
rem die Themen Arbeitgeberattraktivität, die Perso-
nalentwicklungsstrategie, fachliche Laufbahnen und
Führungslaufbahnen, Vergütungssysteme oder För-
derprogramme.
Erweitert man die Betrachtung auf das Personalmar-
keting, gewinnt die Zielgruppenorientierung beim
Online-Personalmarketing zusammen mit Spezial-
themen wie Social-Media-Marketing enorm an Be-
deutung. Gleichzeitig müssen die Backend-Prozesse
des Bewerbermanagements auf kurze Reaktionszeiten
und die Bewältigung der verschiedenen Online- und
Offline-Kontaktkanäle vorbereitet sein. Denn eine
Online-Maßnahme mit hoher Resonanz kann nur
dann als Erfolg verbucht werden, wenn von den inte-
ressanten Kandidaten nur wenige im laufenden Pro-
zess abspringen und diese Verluste nachvollziehbar
nicht auf den Bewerbermanagementprozess zurückzu-
führen sind.
Eines wird deutlich: Singuläre Kompetenzen können
im Einzelfall besonderen Mehrwert liefern. Allerdings
steigt der Steuerungsaufwand erheblich, wenn die
interne Personalfunktion zusätzlich zu den größeren
Programmen die Verknüpfung der Einzelmaßnahmen
über eine Vielzahl von Beratungsboutiquen hinweg
koordinieren sowie für sauber beschriebene Schnitt-
stellen sorgen muss.
Diese Problematik haben große, international und
breit aufgestellte Beratungsunternehmen wie KPMG
erkannt und das Leistungsportfolio so ausgerichtet,
dass ein integriertes Gesamtdienstleistungsangebot für
vielfältige Themen der Personalarbeit abgebildet
werden kann.
Die wichtigsten Auswahlkriterien der Interviewpart-
ner sind „Erfahrung im Management von Verände-
rungsprozessen“ sowie Kompetenzen im „Organisati-
ons- und Prozessmanagement“ und in der „Personal-
strategie“.
Diese Kompetenzen reichen über die spezielle Fach-
kompetenz hinaus und sind wichtige Voraussetzun-
gen, um Projekte erfolgreich umzusetzen. Reine „Po-
werPoint-Kompetenz“ ist also nicht gefragt.
Genauso wenig reicht eine Fachkompetenz aus, um
Veränderungen im Unternehmen zu bewirken. Perso-
nalverantwortliche, die bei der konzeptionellen Bera-
tung bereits die Umsetzung im Auge haben, dürften
zunehmend externe Beratungs- und Dienstleistungs-
partner suchen, die über die Spezialkompetenz in
einem Fachgebiet hinaus die angrenzenden Themen
im Blick haben und die gewünschten Veränderungen
tatsächlich einleiten können.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 33
Die CHRO Agenda – Nachhaltige Entwicklung der gesamten Personalfunktion
Grafik 14: KPMG verbindet einzelne Themen und Herausforderungen der Personalarbeit zu einem integrier-
ten Personalberatungsansatz. Voneinander abhängige Einzelthemen können je nach Aufgabenstellung im
Projekt miteinander kombiniert werden, um möglichst alle relevanten Fragestellungen in der Projektplanung
und -umsetzung zu berücksichtigen.
KPMG hat in den letzten Jahren unter der Überschrift
„CHRO Agenda“ einen ganzheitlichen und interdis-
ziplinären Bereich an Personalexperten aufgebaut, aus
dem heraus unsere Kunden in allen personalrelevan-
ten Fragestellungen beraten werden. Aktuelle wie
auch künftige Themenstellungen der Personalbereiche
unserer Kunden werden von uns aus den verschiede-
nen relevanten Perspektiven und immer unter Berück-
sichtigung unternehmensspezifischer Ziele und Her-
ausforderungen untersucht und neu ausgerichtet. Mit
unserem interdisziplinären Team von 240 Experten
beraten wir Unternehmen in allen betriebswirtschaft-
lichen, prozessualen sowie rechtlichen und steuerli-
chen Fragestellungen.
CHRO Services
von KPMG
Strategie-, Struktur & Prozessperspektive
Reorganisation des Personalbereiches
Strategie, Organisation, Prozesse/ IT, Skills
Professionelles Management von Veränderungsprozessen
Kommunikation, Stakeholder Engagement, Führungskräf teentwicklung, Retention,
Personalumbau, Training, Mitbestimmungs-prozesse, Konf liktmanagement/ Mediation; Change Kompetenz, Rolle von Personal …
Talent Management
Planung, Rekrutierung, Entwicklung, Bindung
Organisationsentwicklung
Unterstützung der strategischen Ziele, eines Unternehmens z.B. Organisationsdesign, Performance Management, Unternehmens-kultur/ -werte, Konf liktkosten Controlling
Workforce Optimization
Eff izienz der Belegschaf t steigern, Verträge optimieren, Kostenersparnisse identif izieren und realisieren, HR Due Diligence
Nachhaltigkeitsaspekte
Nachhaltigkeitsmanagementsystemen
Nachhaltigkeitsberichterstattung Prüfungen von Nachhaltigkeitsberichten
Rechtliche Perspektive
Arbeits- und Dienstverträge, Vergütungs-
regelungen, Arbeitszeitmodelle Betriebsübergang und Umstrukturierung Personalabbau: Interessenausgleich,
Sozialplan, Sozialauswahl Individuelles Arbeitsrecht,
Arbeitsgerichtsverfahren und Mediation Tarifverträge, Tarifwechsel Betriebliche Mitbestimmung,
Unternehmensmitbestimmung, Europäischer Betriebsrat
HR Compliance, z.B. AGG/ ArbeitszeitG EU-Richtlinien/ Internationales Arbeitsrecht
Steuerliche Perspektive
Pension Services
Modernisierung von Versorgungssystemen Harmonisierung Versorgungslandschaf ten Pensions- und Vorruhestandsprogramme
Altersteilzeit, Zeitwertkonten (Flexi II)
LSS Betreuung von Lohn-/ Gehaltsabrechnung Beurteilung lohnsteuerlicher Sachverhalte,
Betreuung bei Betriebsprüfungen
IES Fragen des Steuer-/ Sozialrechts bei
internationalen Mitarbeiter-Einsätzen
Global Mobility Advisory Services (Entsenderichtlinien/ -verträge, Internationale Vergütung, Vergütungs-ansätze, Assignment Administration ...)
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
34 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Niels Rasmussen,
Head of CHRO Services, KPMG
LÜNENDONK: Was bedeutet CHRO Services der
KPMG?
RASMUSSEN: Die CHRO Services der KPMG ver-
binden alle Beratungsleistungen für das Personal- und
Change Management, die von Experten aus dem
Consulting, der Rechtsberatung und der Steuerbera-
tung erbracht werden und bieten somit ein strategisch,
integratives Gesamtkonzept für den Chief Human
Resources Officer (CHRO) und Personalleiter.
Als Grundlage sämtlicher CHRO Services dient das
KPMG 3x3+3-HR Modell, dessen vier Dimensionen
(Strategie, Mitarbeiter, Administration und Schnitt-
stellen) und zwölf Themenfelder (3x3+3) alle Aufga-
ben der operativen und strategischen HR-Arbeit abde-
cken. Nur mit einem solchen Modell kann ein Perso-
nalentscheider sehen, auf welche Themen und Aufga-
benfelder sich seine Fragestellungen auswirken, um
gute und richtige Entscheidungen für das Unterneh-
men treffen zu können.
Die Qualität der Entscheidungen sowie ein nachhaltig
starker Personalbereich sind aus unserer Erfahrung
die wichtigsten Voraussetzungen für leistungsstarke
und motivierte Mitarbeiter, neudeutsch Workforce,
um beispielsweise die enormen demografischen Her-
ausforderungen in Deutschland bewältigen zu kön-
nen. Denn für fast jedes Unternehmen ist die
Workforce heute der entscheidende Produktionsfaktor
und das Rückgrat des Unternehmens, denn ohne gute
Mitarbeiter gelingt kein Markterfolg.
LÜNENDONK: Das klingt nach einem sehr interes-
santen und notwendigen Ansatz. Was unterscheidet
KPMG von anderen HR-Beratungshäusern?
RASMUSSEN: KPMG hat für wesentliche Sektoren
unserer Wirtschaft eine geschäftsbereichsübergreifen-
de Branchenspezialisierung vorgenommen, die The-
men und Herausforderungen dieser Branchen sind uns
somit bekannt. Zudem profitieren unsere Mandanten
von den übergreifenden Einblicken durch unsere
Kernmarke Audit und unserer Prüf- und Methoden-
kompetenz. Wir kennen Unternehmen und Zahlen.
Indem Experten aus unterschiedlichen Geschäftsbe-
reichen in interdisziplinären Teams zusammenarbei-
ten, kann verschiedensten Geschäftsmodellen und
Unternehmensgrößen Rechnung getragen werden. So
können individuelle und maßgeschneiderte Lösungen
erarbeitet werden und wir unterstützen Unternehmen
bei der professionellen Umsetzung von HR-
Maßnahmen mit branchenspezifischem, interdiszipli-
närem Know-How. Besondere Vorteile bei unseren
CHRO Service Teams sind außerdem ein eng abge-
stimmtes Vorgehen, kurze Abstimmungswege, effizi-
entes Arbeiten, geringe Reibungsverluste und nach-
haltige Lösungen.
Unser KPMG 3x3+3 HR Modell ermöglicht es allen
Teammitgliedern, gemeinsam mit den Mandanten
Fragen und Probleme aus allen relevanten Perspekti-
ven zu betrachten: betriebswirtschaftlich, rechtlich
und steuerlich. Dies ist wichtig, da HR-
Fragestellungen eigentlich immer mehrere Themen
miteinander verbinden. Mit anderen Worten: We cut
through HR complexity and provide HR solutions.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 35
Die CHRO-Agenda im Überblick
Grafik 15: Die CHRO-Agenda von KPMG betrachtet die insgesamt zwölf Handlungsfelder der Personalfunk-
tion im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
ADMINISTRATIONMITARBEITERSTRATEGIE
Recht & Compliance
Informationstechnologie
Controlling
Handlungsfelder, Ziele & Risiken
Einstellung, Austritt & Alumni
Personalbestand und Personalplanung
Servicemodell & -funktionPersonal
Fortbildung, Führung & Leistung
Personaldaten, Dokumen-tation & Prozesshaus
Steuerung von Veränderungsprozessen
Vergütungs- & Anreizsysteme
Abrechnung & Personalfinanzen
SCHNITTSTELLEN
CHRO (Personalentscheider)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
36 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Angelika Dinges,
Partnerin im Bereich People & Change, KPMG
LÜNENDONK: Welche CHRO Services bietet People
& Change an?
DINGES: Wir können Unternehmen im Wesentlichen
in drei Themenbereichen auf aktuelle und künftige
Herausforderungen vorbereiten: Hierzu gehören die
Bewertung der Leistungs- und Zukunftsfähigkeit
einer Personalfunktion und die anschließende Umset-
zung aller erforderlichen Maßnahmen zur Steigerung
der Effektivität und Effizienz einer Personalfunktion.
Für eine ganzheitliche und nachhaltige Entwicklung
der Personalabteilung arbeiten wir eng mit dem Steu-
er- und Legalteam der CHRO Services sowie mit
unseren IT-Experten zusammen. Das zweite Bera-
tungsfeld fokussiert die Messung und Sicherung der
Leistungsfähigkeit eines Unternehmens über ein
schlüssiges Zusammenspiel von Perso-
nal(nachfolge)planung, Personalmarketing und -
rekrutierung, passenden Konzepten zur Mitarbeiter-
entwicklung und schlüssigen Vergütungsmodellen.
Der dritte Baustein „Change Management“ ist für alle
unsere Mandanten – unabhängig von Größe und
Branche – gleichermaßen wichtig. Er beinhaltet die
Beratung und Unterstützung bei der Umsetzung not-
wendiger Transformationsprojekte.
Dabei handelt es sich um ein Feld, welches eine hohe
Veränderungsgeschwindigkeit aufweist und perma-
nente Anforderungen an unsere Mandanten stellt und
daher eines der Felder ist, in denen Unternehmen
unsere Unterstützung häufig anfragen.
LÜNENDONK: Wie arbeitet People & Change in der
Praxis beim Mandanten, um die CHRO Agenda des
Personalers optimal bedienen zu können?
DINGES: Verschiedene Bedürfnisse erfordern indivi-
duelle Ansätze. Somit lässt sich das schwer in einem
Satz abschließend beantworten.
Folgende Punkte sind uns wichtig, weil sie sich im-
mer wieder als erfolgskritisch herausgestellt haben.
Unsere Berater und Experten, die zu großen Teilen
selbst lange Zeit in Personalabteilungen tätig waren,
helfen unseren Mandanten in einem ersten Schritt
gemeinsam, den Stand ihrer Arbeit und die dringends-
ten Handlungsfelder zu identifizieren beziehungswei-
se zu validieren. Dabei ist die Kenntnis von den Zie-
len des Unternehmens und die Erwartungshaltung der
Unternehmensleitung eine wichtige Größe, um auf
beiden Seiten das gleiche Verständnis über die Rolle
der Personalfunktion zu erzielen sowie um Projekte
und konkrete Maßnahmen richtig priorisieren zu
können.
LÜNENDONK: Inwiefern stehen ihre Kundenunter-
nehmen vor den gleichen Herausforderungen?
DINGES: Konkrete Lösungen und Konzepte können
sich ähnlich sein, sind in der Regel aber nicht von
einem auf ein anderes Unternehmen 1:1 übertragbar.
Da Reorganisationsprojekte in den Personalbereichen
nicht selten zu gravierenden Veränderungen führen,
ist es zudem wichtig, diese gemeinsam zu entwickeln
und in angemessenen Schritten und unter Bereitstel-
lung notwendiger Unterstützungsmaßnahmen aufzu-
setzen. Dabei hilft uns die Erfahrung in der nachhalti-
gen Entwicklung von Mitarbeitern und Organisatio-
nen sowie in der Steuerung von Veränderungsprozes-
sen.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 37
Frank Seidel,
Head of IES,
Ansprechpartner CHRO Services LSS & Pensions,
KPMG
LÜNENDONK: Wie unterstützt KPMG mit der
CHRO Agenda ihre Mandanten bei deren Internatio-
nalisierung ihres Geschäftes?
SEIDEL: KPMG hat den Bedarf unserer Kunden
hinsichtlich Internationalisierung frühzeitig erkannt
und die Spezialisierung Tax International Executive
Services vor vielen Jahren geschaffen. Dieser Spezi-
albereich bietet aus einer Hand alle Beratungsdienst-
leistungen rund um Global Mobility. Dazu gehören
die Steuerberatung, die Beratung zur internationalen
Gehaltsabrechnung, umfassende Beratung in Sozial-
versicherungsfragen sowie des internationalen Ar-
beitsrechtes einschließlich Visa und Immigration.
Darüber hinaus haben wir für Prozessfragen,
Assignment-Policy-Beratung sowie Global Mobility
Outsourcing und Benchmarking erfahrene Spezialis-
ten an Bord. Übergreifend hat sich KPMG sehr
frühzeitig der Unterstützung von Global Mobility
durch maßgeschneiderte IT-Anwendungen gewidmet
und ist bereits mehrfach ausgezeichnet worden; zu-
letzt durch den renommierten EMMA Award Most
Innovative use of Technology.
LÜNENDONK: Wo sehen Sie die Zukunft von Global
Mobility?
SEIDEL: Neben traditionellen Langfristentsendungen
nehmen kurzfristige Entsendungen, Pendleraufkom-
men, Dienstreisen und International Hires zu und
müssen von Global Mobility betreut werden. Aus
unserer Erfahrung ist die hierfür notwendige Kompe-
tenz in vielen Unternehmen noch ausbaufähig.
Infolge des steigenden Kostenbewusstseins und
wachsender Compliance-Anforderungen in den Un-
ternehmen müssen diese Prozesse gestrafft sowie
technologische Lösungen zugeschnitten und einge-
führt werden. Dies betrifft vor allem die weltweite
Administration international mobiler Arbeitskräfte
und das Risikomanagement von Dienstreisenden.
Darüber hinaus gewinnen die weltweit konsistente,
vollständige Erfassung und das Reporting von Ent-
sendungsvergütungen inklusive aller Nebenleistungen
auch aus steuerlichen Gründen an Bedeutung. Hierbei
wird klar, dass diese Fragestellungen erfolgreich nur
in der engen Verknüpfung von steuerlicher Kompe-
tenz, Prozesswissen und IT-Unterstützung möglich
sein wird.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
38 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Dr. Stefan Middendorf,
Practice Group Leiter Arbeitsrecht & Mediation,
KPMG
LÜNENDONK: Mit welchen Dienstleistungen ergänzt
die Practice Group Arbeitsrecht & Mediation der
KPMG Rechtsanwaltsgesellschaft die CHRO Ser-
vices von KPMG?
MIDDENDORF: Neben der „klassischen“ arbeits-
rechtlichen Beratung bieten wir eine nahtlos abge-
stimmte Beratung mit den anderen CHRO-
Dienstleistungen von KPMG, sei es etwa im Bereich
des internationalen Mitarbeitereinsatzes, der betriebli-
chen Altersversorgung oder bei Restrukturierungspro-
zessen.
Darüber hinaus haben wir beispielsweise mit
SmartSelect und SmartCompare zwei IT-Lösungen
entwickelt, die den Unternehmen dabei helfen, die
Sozialauswahl rechtssicher und vor allem effektiv zu
gestalten.
LÜNENDONK: Was bedeutet in diesem Zusammen-
hang strategische arbeitsrechtliche Beratung?
MIDDENDORF: Wir verstehen arbeitsrechtliche Bera-
tung als integralen Bestandteil strategischer Personal-
beratung. Unser Anspruch dabei ist es, gemeinsam
mit unseren Mandaten die Themen zu verstehen, die
in der Zukunft für das spezifische Unternehmen und
seine mit Abstand wichtigste Ressource von Bedeu-
tung sind – und zwar weit im Voraus. Nur so kann ein
arbeitsrechtliches Gerüst flexibel und stark genug für
die Herausforderungen der Zukunft sein.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 39
Dr. Alexander Insam,
Ansprechpartner CHRO-Audit, KPMG
LÜNENDONK: Was ist ein CHRO Audit?
INSAM: Das CHRO Audit ist die erste umfassende
Bestandsaufnahme und Bewertung der Personalarbeit
aus dem Blickwinkel eines CHRO’s.
Jeder CHRO und Personalleiter muss heute vier Rol-
len erfüllen: Erstens ist die traditionelle Rolle als
administrativer Experte mit einem hohen Prozess- und
Kostenverständnis zu nennen. Es folgt die derzeit
nicht zuletzt durch die beginnenden demografischen
Herausforderungen immer stärker werdende Rolle als
Mitarbeiter Champion, um die richtigen Mitarbeiter
für das Unternehmen zu finden, teamfähig zu machen,
zu motivieren und zu belohnen.
Immer wichtiger wird gerade nach dem Eigenver-
ständnis der Personaler, wie diese Studie zeigt, die
Rolle als strategischer Partner, was auch eine Kompe-
tenz für Veränderungsprojekte einschließt. Nur eine
klare HR-Strategie hilft, eine Unternehmensstrategie
umzusetzen, und vice versa. Schließlich muss der
Personalleiter auch die Schnittstellen zu Recht, IT und
Controlling managen und agiert im Zusammenspiel
mit den dortigen Führungskräften oft als Vermittler.
Das CHRO Audit prüft und bewertet, angepasst an
die jeweilige Unternehmenssituation, wo der CHRO
in jeder Rolle und bei jedem der drei zu den Rollen
zugeordneten Themenfeldern, insgesamt zwölf, steht.
So erhalten nicht nur der CHRO, sondern auch seine
Führungskräfte- und Vorstandskollegen sowie der
Aufsichtsrat ein klares und verständliches Stärken-
und Schwächenbild mit einer Bepunktung anhand von
Reifegraden der Themenfelder und HR-spezifischen
Kennzahlen (KPI’s) sowie Handlungsempfehlungen.
LÜNENDONK: Wie unterscheidet sich das CHRO
Audit von anderen HR Audits oder einer HR Due
Diligence?
INSAM: Das CHRO Audit nach dem KPMG 3x3+3
Modell ist das einzige wirklich umfassende Audit für
den Personaler, da die Prüfung, Bewertung und Hand-
lungsempfehlungen mit einer neuen, interdisziplinär
einheitlichen Arbeitsmethodik erfolgen, die betriebs-
wirtschaftliche, steuerliche und rechtliche Gesichts-
punkte sowie Gesichtspunkte der Jahresabschlussprü-
fung vereint. Herkömmliche Audits oder eine Due
Diligence beleuchten nur Teilaspekte.
Wichtig für erfolgreiche Unternehmen ist allerdings
ein umfassendes Gesamtbild, um Personalthemen
richtig planen und steuern zu können. Dies gilt be-
sonders in Veränderungssituationen, beim Wechsel
des CHROs, bei einer Wachstumsstrategie eines Un-
ternehmens oder bei einer Restrukturierung.
Das CHRO Audit mündet damit einerseits in einem
Executive Summary mit klaren Wertungen aus der
Eigen- und KPMG-Perspektive sowie Handlungs-
empfehlungen und andererseits in einem detaillierten
Bericht für jedes der zwölf Themenfelder.
LÜNENDONK: An welchen Stellen ist das Thema
CHRO Audit oder Personal eigentlich im Jahresab-
schluss relevant und wie verhält sich das CHRO Au-
dit zum Jahresabschluss?
INSAM: Das Thema Personal wird nach gesetzlichen
Vorschriften einerseits bei dem Punkt „Personalauf-
wand“ in der Gewinn- und Verlustrechnung relevant
und andererseits bei den personalspezifischen Rück-
stellungen in der Bilanz, beispielsweise Pensionen,
arbeitsrechtlichen Verbindlichkeiten oder einem Sozi-
alplan. Zusätzlich müssen im Lagebericht grundsätz-
liche Stellungnahmen der Unternehmensplanung –
und dies schließt auch die Personalplanung mit ein –
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
40 Lünendonk®-Trendstudie 2012
vom Wirtschaftsprüfer an den Vorstand und an den
Aufsichtsrat berichtet werden.
Ein Teil des CHRO Audits ist somit für den Jahresab-
schluss relevant und kann umgekehrt zur Arbeitser-
leichterung bei der Erstellung des Jahresabschlusses
oder eines Prüfungsschwerpunktes HR beim Jahres-
abschluss, aber auch im Rahmen der internen Revisi-
on eines Unternehmens genutzt werden.
Der Vorteil der KPMG ist hier eine wechselseitige
Kompatibilität der Arbeitsmethodik zwischen Wirt-
schaftsprüfern und CHRO Services. Wir sprechen
eine Sprache zum Nutzen unserer Kunden. Nichts
weniger erwarten diese.
Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick
Lünendonk®-Trendstudie 2012 41
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42 Lünendonk®-Trendstudie 2012
Unternehmensprofil KPMG
KPMG
KPMG ist ein weltweites Netzwerk rechtlich selbstständiger Firmen mit 145.000 Mitarbeitern in 152 Ländern.
„Cutting through complexity", so lautet unser zentrales Versprechen an unsere Mandanten und Geschäftspart-
ner: Mit unserem Expertenwissen liefern wir Klarheit in einer immer komplexeren Welt. Auch in Deutschland
gehört KPMG zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen. Wir sind mit 8.400 Mitar-
beitern an mehr als 20 Standorten vertreten. Unsere starke regionale Präsenz ermöglicht uns, immer nah an
unseren Mandanten zu sein - dazu gehören ebenso mittelständische Unternehmen wie weltweit agierende Kon-
zerne.
Unsere Leistungen gliedern sich in drei Geschäftsbereiche: Audit, Tax und Advisory. Im Mittelpunkt von Audit
steht die Prüfung von Konzern- und Jahresabschlüssen. Tax steht für die steuerberatende Tätigkeit von KPMG.
Der Geschäftsbereich Advisory bündelt unser Fachwissen zu betriebswirtschaftlichen, regulatorischen und
transaktionsorientierten Themen.
Unsere Leistungen im Bereich Consulting bündeln unser hohes fachliches Know-how zu strategisch-, betriebs-
wirtschaftlich- und IT-orientierten sowie risikorelevanten Inhalten. Einen wesentlichen Eckpfeiler bildet hierbei
die Personalberatung. Gestützt auf die Fach- und Branchenkompetenz unserer weltweit tätigen Personalexperten
sowie die umfassenden CHRO-Services, bieten wir mit unserem integrierten Beratungsansatz individuelle und
auf die Bedürfnisse unserer Mandanten zugeschnittene HR-Lösungen. Diese reichen von der strategischen Aus-
richtung bis zur Umsetzung sämtlicher Personal-, Organisations-, Change- und Talent-Management-Themen.
Kontakt
KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Niels Rasmussen
Ganghoferstraße 29
80339 München
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Telefax: +49 1802 11991-1600
E-Mail: nrasmussen@kpmg.com
Internet: www.kpmg.de
KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
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Unternehmensprofil Lünendonk
Lünendonk GmbH
Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Kaufbeuren), untersucht und berät
europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungs-Branche. Mit dem
Konzept Kompetenz3 bietet Lünendonk unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung aus
einer Hand. Der Geschäftsbereich Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden Lünen-
donk®-Listen und -Studien sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm.
Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data
Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Strategic Roadmap
Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Bera-
tungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen
Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.
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Lünendonk GmbH –
Gesellschaft für Information und Kommunikation
Ringweg 23
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