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INDUSTRIAL MARKETS
Erfolgreiches Standortmanagementvon Forschung und EntwicklungAktives Gestalten und Managen von F&E-Standorten
© 2007 KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängigerMitgliedsfirmen, die KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
Einführung und Ausgangssituation ..........................................................................2
Zielsetzung und Aufbau der Studie..........................................................................3
Executive Summary.................................................................................................4
Aktives Gestalten und Managen von F&E-Standorten............................................5Initiierung ..........................................................................................................6Positionierung..................................................................................................10Wertschöpfung................................................................................................13Veränderung ....................................................................................................14Performance-Messung....................................................................................17
Fazit .......................................................................................................................20
Case Studies..........................................................................................................21
Ansprechpartner ....................................................................................................33
Inhaltsverzeichnis
© 2007 KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängigerMitgliedsfirmen, die KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
Einführung und Ausgangssituation
Erfolgreiches Standortmanagementvon Forschung und Entwicklung –Aktives Gestalten und Managen vonF&E-Standorten
„Innovation“ ist das erste Stichwort,wenn es um die Frage nach den ent-scheidenden Faktoren zum Bestehenund zur erfolgreichen Positionierung imWettbewerb geht. Doch Innovationenallein sind nicht ausreichend: Zukünftigwerden immer mehr Standorte an derErzeugung von Innovationen beteiligtsein – damit entwickelt sich ein effizien-tes und standortübergreifendes Manage-ment von Forschung und Entwicklung(F&E) zum entscheidenden Erfolgs-faktor.
Der Anteil der F&E-Kosten an den Pro-duktkosten nimmt aufgrund der steigen-den Produktkomplexität stetig zu, worausein zunehmender Kostendruck auf diedeutschen F&E-Standorte resultiert; bei tendenziell abnehmendem mittleremProjekt-ROI (Return of Investment) fürF&E-Projekte (vgl. Abb. 1). Über denAufbau von ausländischen Produktions-stätten hinaus wird deshalb das Off-shoring von F&E-Leistungen immerhäufiger thematisiert. Neben der reinenLohnkostenersparnis durch die Verlage-rung von F&E-Standorten spielen dabei
eine Reihe weiterer Einflussfaktoreneine wichtige Rolle, die eine differen-zierte Betrachtung erfordern.
Bei der Verlagerung der F&E begegnenUnternehmen vielfältigen Herausforde-rungen; insbesondere Aufbau, Koordi-nation und Vernetzung der Standortesind von herausragender Bedeutung,um einen konsistenten und effizientenEntwicklungsprozess zu gewährleisten.Entscheidend ist vor allem die proaktiveGestaltung dieser F&E-Verlagerung undder damit einhergehenden Veränderungdes Entwicklungsprozesses, anstatt nuräußeren Zwängen und Rahmenbedin-gungen zu folgen.
Die vorliegende Studie zum erfolgreichenStandortmanagement von F&E entstand2006 in Zusammenarbeit von KPMGund dem Werkzeugmaschinenlabor(WZL) der RWTH Aachen. Im Mittel-punkt stehen die Automobilindustrieund der Maschinen- und Anlagenbau,essenzielle Schlüsselbranchen derdeutschen Wirtschaft. Gerade in diesenexportorientierten Branchen gewinnenProduktinnovationen und eine effizienteProduktentwicklung weiter an Bedeu-tung, um auch künftig internationaleSpitzenpositionen sichern und verteidi-gen zu können.
2 Erfolgreiches Standortmanagement von Forschung und Entwicklung
in %100
50
0F&E-Kosten
� Marktanteil je Modell
Mittlerer Projekt-ROI
ROI-Varianz
Qualitative Darstellungt
Abb. 1: Das Effektivitäts- und Effizienz-problem der F&E schlägt durch
© 2007 KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängigerMitgliedsfirmen, die KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
Zielsetzung und Aufbau der Studie
Zielsetzung
Zielsetzung dieser Studie ist, die unter-schiedlichen Facetten des Standort-managements von F&E in den genann-ten Branchen zu untersuchen. Nebender Ableitung von aktuellen Trends ste-hen Erfahrungsberichte über Erfolgeund Schwierigkeiten im Vordergrund.
Die Studie liefert einen Beitrag zur opti-malen Gestaltung des F&E-Standort-managements, von der Strategie überden Standortaufbau bis hin zum täglichenManagement des F&E-Netzwerks. DieStudie richtet sich demnach an Entwick-lungsleiter und involvierte Führungs-kräfte.
Durchführung
Im Gegensatz zu zahlreichen zum Themavorhandenen empirischen Studien wurdefür diese Studie ein hybrider Ansatz auseiner quantitativen Trendanalyse undeiner Erfassung von qualitativen Aussa-gen und detaillierten Hintergrundinfor-mationen in Interviews ausgewählt.Die Interviews mit insgesamt 40 Unter-nehmen aus der Automobilindustrie so-wie dem Maschinen- und Anlagenbauwurden im Schwerpunkt mit Forschungs-und Entwicklungsleitern in Deutschlandgeführt. Erfolgreiche Ansätze zu Auf-bau, Gestaltung und Management vonF&E-Standorten wurden darüber hinausin Fallbeispielen zusammengetragen.
Der Fokus der Untersuchung liegt aufder Gestaltung von Forschung undEntwicklung im internationalen Kontext;sie grenzt sich damit von einer Unter-suchung von Produktionsverlagerungendeutlich ab und spezifiziert eine allge-
meine Verlagerungsdiskussion im Zugefortschreitender Globalisierung imHinblick auf F&E.
Es wurden folgende Betrachtungs-schwerpunkte gesetzt:
• Initiierung – Eventualitäten beimStandortaufbau berücksichtigen
• Positionierung – Standortaufbausystematisch angehen
• Wertschöpfung – verteilte Entwick-lung effizient gestalten
• Veränderung – operative Wirksamkeiterzielen
• Performance-Messung – Transparenzschaffen
3
Abb. 2: Teilnehmer der Studie
50%50%
Automobilindustrie Maschinen- und Anlagenbau
Die Studie zeigt, dass die Bedeutungdes standortübergreifenden Manage-ments von Forschung und Entwicklungvor allem aufgrund der Zerfaserung derWertschöpfungskette weiter zunimmt.Es wurden überwiegend deutscheUnternehmen befragt; diese verlagernihre F&E in den nächsten Jahren ineinem höheren Maß ins Ausland, alssie in Deutschland neue Kapazitätenaufbauen. Innerhalb dieser generellenEntwicklung zeichnen sich Herausforde-rungen und Handlungsmöglichkeiten fürUnternehmen ab. Diese lassen sich inzehn Trendaussagen zusammenfassen:
1. Die Anzahl der F&E-Standorte derbefragten Unternehmen wird insge-samt weiter zunehmen. Die Verlage-rung von bestehenden Entwicklungs-leistungen an andere Standorte wirdin erster Linie als Handlungsoptiongesehen.
2. Kosteneinsparpotenziale und Markt-nähe werden als mögliche Zwängefür F&E-Verlagerungen genannt. ImAutomobilbereich überwiegt derKostengrund, im Maschinen- undAnlagenbau steht die Marktnähe imVordergrund. Daneben wird die Nähezur Produktion als Hauptgrund füreine F&E-Verlagerung genannt.
3. Die Unternehmen sind derzeit starkzentral ausgerichtet, setzen aberzukünftig stärker auf dezentraleStandorte und Entwicklungspartner-schaften.
4. Die verteilte Zusammenarbeit istdurch eine starke Kooperationskulturgeprägt. Maßvolle Wettbewerbskons-tellationen sind als Ansporn nützlich.
5. Die wichtigsten Standortkriterien fürdie F&E-Standortwahl sind qualifi-zierte Mitarbeiter, Stabilität und Lohn-kosten. Insbesondere der Wunschnach qualifizierten Mitarbeitern unddie Lohnkostenoptimierung stehenin einem Spannungsverhältnis zuein-ander.
6. Hauptkriterien für den Erfolg einesStandortaufbaus sind die Verfügbar-keit qualifizierter Mitarbeiter, schnellerKnow-how-Aufbau und die direkteEinbindung in das bestehende Netz-werk. Mitarbeiterfluktuation und kul-turelle Unterschiede gilt es zu über-winden.
7. Zur Beherrschung der Produktkomp-lexität werden die Entwicklungsin-halte in der Regel in Produktmoduleaufgeteilt. Ausgelagert werden aller-dings häufig auch bestimmte Diszi-plinen.
8. Standardisierte Vorlagen (Templates)sowie klare Ziel- und Rollendefinitio-nen unterstützen die effiziente, ver-teilte Entwicklung. Der Entwicklungs-prozess ist in den meisten Fällenglobal verbindlich.
9. Ein erhöhter Managementaufwandergibt sich insbesondere aus kulturel-len Unterschieden (Unternehmens-,
Länder- und Professionskultur) so-wie Kommunikationsproblemen. Derpersönliche Kontakt ist dabei nachwie vor wichtig. Wissensmanage-mentportale und Produkt-Lifecycle-Management-Systeme (PLM-Syste-me) gewinnen jedoch an Bedeutung.
10. Benchmarking wird als wirkungsvol-les Instrument gesehen, um verteil-te F&E-Standorte zu beurteilen undauszurichten. Fast die Hälfte derbefragten Unternehmen führt aller-dings kein regelmäßiges Bench-marking ihrer F&E-Standorte durch.
Generell lässt sich festhalten, dassetwa ein Drittel der befragten Unterneh-men mit der bisherigen F&E-Verlage-rung unzufrieden ist. Die übrigen zweiDrittel sind zwar mit ihrer bisherigenVerlagerungsentscheidung zufrieden,bei der Umsetzung begegneten jedochauch diese Unternehmen zahlreichenHerausforderungen und zum Teil sogarerheblichen Problemen.
Die Studie zeigt, dass viele Faktorennach wie vor Verbesserungspotenzialein allen Phasen der Standortverlage-rung implizieren, bis hin zu einer syste-matischeren Vorgehensweise für dasgesamte Standortmanagement. Dazugehören Verlagerungszwänge, einehohe Mitarbeiterfluktuation, Schwierig-keiten im Aufbau und Umgang mitKnow-how sowie ein insgesamt hoherManagementaufwand für eine effizienteGestaltung eines verteilten Entwick-lungsprozesses.
4 Erfolgreiches Standortmanagement von Forschung und Entwicklung
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Executive Summary
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Aktives Gestalten und Managen von F&E-Standorten
Der Rahmen für die Untersuchung desStandortmanagements von Forschungund Entwicklung lehnt sich an denGeneral Management Navigator an(vgl. Abb. 3). Die einzelnen Phasen desF&E-Standortmanagements werden hierin dessen Arbeitsfelder eingeordnet.
An erster Stelle steht die Initiierung:Impulse aus dem Unternehmen oderauch aus seinem Umfeld werden genutzt,um Initiativen zur Beeinflussung desUnternehmens zu starten. In diese Phasedes strategischen Managementprozesseslassen sich grundsätzliche Überlegungenzur F&E-Standortstrategie sowie dieAusrichtung an der festgelegten Unter-nehmensstrategie einordnen.
In der Phase der Positionierung mussdas Unternehmen das Verhältnis zu sei-nen Stakeholdern definieren. Einflüsseund Bedingungen des Umfelds wie län-der- und kulturspezifische Merkmalemüssen beispielsweise beim Aufbau vonF&E-Standorten berücksichtigt werden.
Abb. 3: Phasen des Standortmanagements in Anlehnung an den General ManagementNavigator nach MÜLLER-STEWENS
Quelle: Müller-Stewens, G.; Lechner, C.: Strategisches Management, 2. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2003, S. 27 ff
Initiativen zur Beeinflussung desUnternehmens starten➝ das F&E-Netzwerk konzipieren
Das Verhalten gegenüber denAnspruchsgruppen bestimmen➝ den Standortaufbau systematisch
angehen
kontinuierlicheFortschrittsbewertung
➝ Transparenz schaffen
Die Initiativen zum Leben bringen und das Netzwerk langfristigmanagen➝ kontinuierliche Verbesserung erzielen
Das Innenverhältnis mit Kompe-tenzen ausgestalten und Prozessedefinieren➝ verteilte Entwicklung effizient
gestalten
Initiierung
Performance-Messung
Veränderung
Positionierung
Wertschöpfung
Die Wertschöpfungs-Phase konzen-triert sich in höherem Maße auf dasInnenverhältnis eines Unternehmens;seine Fähigkeiten, Kompetenzen undwertschöpfenden Prozesse stehen imMittelpunkt der Betrachtung. In Bezugauf das Management verteilter For-schung und Entwicklung sind insbe-sondere der Aufbau eines (Wissens-)Netzwerks und die Einbindung der F&Ein dieses Netzwerk von Bedeutung.
Auf die Wertschöpfung folgt einePhase der Veränderung, deren Ziel die kontinuierliche Verbesserung desF&E-Netzwerks ist. Hier lässt sich dasauf langfristigen Erfolg ausgerichteteManagement des Netzwerks aus welt-weit verteilten (F&E-)Standorten ein-ordnen.
Nach der ursprünglichen Genese einerManagementstrategie, in diesem Fallbezogen auf F&E-Standorte, und dereninhaltlicher Ausgestaltung folgt dem-nach die Sicherstellung ihrer langfristigenWirksamkeit und eine weitere Ausge-staltung der zugrunde liegenden Pro-zesse. Damit schließt sich der Kreisund eine erneute Genese weiterer Pro-zesse und Strategien kann erfolgen.
Für den Erfolg einer Managementstra-tegie ist eine konsequente und durch-gehende Performance-Messung ent-scheidend. Diese stellt damit keineeigene Phase im strategischen Manage-mentprozess dar, sondern begleitetkontinuierlich den gesamten Standort-prozess. Für die sinnvolle Nutzung dieses Instruments zur Verbesserungdes Gesamtprozesses ist eine konstanteRückkopplung notwendig, die im güns-tigsten Fall auf einheitlichen Prozess-standards beruht.
Im Folgenden werden anhand desGeneral Management Navigator Phasenund Facetten des F&E-Standortmanage-ments mit ihren spezifischen Heraus-forderungen und Lösungsansätzen sowieausgewählte Fallbeispiele dargestellt.
Initiierung
Zunahme von F&E-Standorten
In den nächsten fünf Jahren wird dieAnzahl an F&E-Standorten deutlich zu-nehmen: 50 Prozent der befragtenUnternehmen planen, in den nächstenfünf Jahren die Anzahl ihrer F&E-Stand-orte zu erhöhen. Dies gilt einerseits vor allem für die Automobilindustrie(+56 Prozent gegenüber +44 Prozentim Maschinen- und Anlagenbau), ande-rerseits insbesondere für große Unter-nehmen. Dagegen hat keines der be-fragten Unternehmen die Absicht, diebestehenden F&E-Standorte zu verrin-gern (vgl. Abb. 4).
Die „Erweiterung bestehender Stand-orte erfolgt gemäß der allgemeinen
6 Erfolgreiches Standortmanagement von Forschung und Entwicklung
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These 1Die Anzahl der F&E-Standortenimmt zu.
These 2Kosteneinsparpotenziale und Marktnähe sind die wesentlichenVerlagerungsgründe.
Zunahme
Gleichbleibend
33%64%
67%
67%36%
33%
Abb. 4: Veränderung der F&E-Standortenach Unternehmensgröße
Unternehmensklasse 1 (<400 Mio. € Umsatz)Unternehmensklasse 2 (400–1.400 Mio. € Umsatz)Unternehmensklasse 3 (>1.400 Mio. € Umsatz)
Nähe zur Produktion
Kostenvorteile
Nähe Markt
Know-how-Gewinn
Strategische Verlagerung
Forderung OEM
Steuervorteile
Abb. 5: Gründe für die F&E-Verlagerung und ihre Veränderung in den nächsten fünf Jahren
AbnahmeZunahme
67%
64%
64%
29%
28%
25%
4%
17%7%
27%7%
17%
13%10%
13%3%
3%
7%
3%
mögliche Zwänge
Wachstumsstrategie“, so lautete derTenor zahlreicher Expertengesprächeund „die Rekrutierung von qualifiziertenEntwicklungsmitarbeitern gestaltet sichals Herausforderung“.
Verlagerung von F&E-Standorten –
Option oder Zwang?
Ein Großteil (68 Prozent) der befragtenUnternehmen sieht die Möglichkeiteiner Verlagerung als eine positiveHandlungsoption – „Wenn ich alsUnternehmen mir die Teile raussuchenkann, die ich verlagern möchte, ist eseine Option“. Für ein Viertel der befrag-ten Unternehmen steht dagegen derZwang zur Verlagerung im Vordergrund.
Als mögliche Verlagerungszwänge wer-den am häufigsten Kosteneinsparpo-tenziale und Marktnähe genannt. Alsweiterer Grund für eine Verlagerung,wenn auch nicht als expliziter Zwang,hat vor allem die Nähe zur Produktioneine sehr hohe Bedeutung: Diese zeigtsich einerseits in den Schwierigkeitenbeim Management dieser Schnittstelle,andererseits wird die Nutzung der
Aktives Gestalten und Managen von F&E-Standorten 7
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gemeinsamen Infrastruktur als mög-licher Synergieeffekt angegeben. Dabeigilt: „Chronologisch läuft die Entwick-lung der Produktion oft hinterher“.
Im Vergleich zur Produktion zeigt sich hierfür die Entwicklung ein besonderes Pro-blem: Die Zahl der benötigten Ingenieureund Naturwissenschaftler und deren er-forderliches Qualifikationsniveau ist imAllgemeinen höher als bei einem Produk-tionsstandort. Die Verfügbarkeit dieserMitarbeiter durch Orientierung an Uni-versitäten, Forschungseinrichtungenetc. schon in der frühen Phase des Ver-lagerungsprozesses ist entsprechendvon entscheidender Bedeutung.
Ausnahmen bestätigen allerdings dieRegel: „Eine räumlich nahe Zusammen-arbeit zwischen Entwicklung und Pro-duktion ist heutzutage nicht mehr vonso großer Bedeutung“.
Kostenvorteile und Nähe zum Marktwerden in Zukunft ebenso an Bedeu-tung gewinnen wie eine strategischeVerlagerung (vgl. Abb. 5).
In der Automobilindustrie sind vor allemKostenvorteile (69 Prozent) ausschlag-gebend und die Forderung des OEMwird hoch bewertet (41 Prozent), wäh-rend der Maschinenbau die Nähe zurProduktion schätzt (82 Prozent). Dochauch im Maschinenbau werden dieKostenvorteile in den nächsten fünfJahren an Bedeutung gewinnen, eben-so wie die Möglichkeit des Know-how-Gewinns.
Nur bei einem hohen Anteil globalerProdukte rückt die Bedeutung derMarktnähe für die Entwicklung in den
Abb. 6: Entwicklungspartnerschaften
zentrale Entwicklungeinheimischer Entwicklungspartnerdezentrale Entwicklungausländischer Entwicklungspartner
Ownership of ResourcesINSOURCE OUTSOURCE
(Eigenentwicklung) (Fremdentwicklung)
� 55% � 10%
� 30% � 5%
Loca
tio
n o
f R
eso
urc
esOF
FSHO
REON
SHOR
E
ZentraleEntwicklungDezentrale
EntwicklungEinheimischer
EntwicklungspartnerAusländischer
Entwicklungspartner
Abb. 7: Veränderung der Entwicklungs-partnerschaften in den nächsten fünf Jahren
AbnahmeZunahme
17%
28%
35%
31%
21%
7%
10%
10%
These 3Die Bedeutung dezentraler Standorteund von Entwicklungspartnerschaftennimmt zu.
Hintergrund: „Marktnähe ist ein über-schätzter Vorteil bei Standortverlage-rungen“ (Dräger Safety).
Outsourcing und Offshoring von
Entwicklungsleistungen nimmt zu
Die Mehrheit der befragten Unterneh-men ist bisher geprägt durch eine starkezentrale Entwicklung: Über 50 Prozentdes F&E-Budgets entfallen im Durch-schnitt auf den heimischen Standort.30 Prozent des F&E-Budgets sind aufdie dezentralen eigenen Standorte ver-teilt, ca. 15 Prozent des Budgets wer-den im Sinne eines Outsourcings anEntwicklungspartner gegeben. Dabeidominiert die Bedeutung von einheimi-schen, eingespielten Partnern; die Be-deutung von Entwicklungspartnern, ins-besondere von ausländischen Entwick-lungspartnern, ist dagegen heutzutagenoch gering (vgl. Abb. 6).
Demnach werden insbesondere durchdie dezentralen Standorte und die Ent-wicklungspartnerschaften Kosteneinspar-potenziale realisiert.
In den nächsten fünf Jahren wird diedezentrale Entwicklung gestärkt. Dane-ben wird die Bedeutung von ausländi-schen und vor allem von einheimischenEntwicklungspartnern immer mehr zu-nehmen, zum Teil auf Kosten der zen-tralen Entwicklung (vgl. Abb. 7).
Im Vergleich der beiden Branchen zeigtdie Studie, dass die Forschung undEntwicklung im Maschinenbau bei denmeisten der befragten Unternehmen(68 Prozent gegenüber 40 Prozent imAutomobilbereich) zentral im Unterneh-men angesiedelt ist, während die Auto-mobilzulieferer aufgrund einer größeren
Kundennähe ihre F&E eher dezentralorganisieren (45 Prozent gegenüber 16 Prozent im Maschinenbau).
Einheimische und ausländische Ent-wicklungspartner sind in beiden Bran-chen von vergleichbarer Bedeutung.Die Hypothese, dass vor allem großeUnternehmen dezentrale Strukturenbesitzen und einen Großteil der Ent-wicklungsleistungen an externe Partnervergeben, konnte durch die Studie nichtexplizit belegt werden.
Gründe für Veränderungen der
Entwicklungspartnerschaften
Die Gründe für die prognostizierte Ver-änderung der Entwicklungspartner-schaften sind vielfältig (vgl. Abb. 8).
8 Erfolgreiches Standortmanagement von Forschung und Entwicklung
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These 4Verteilte Zusammenarbeit ist durchKooperation geprägt.
Kooperation oder Wettbewerb zwischen
den Standorten?
Die Zusammenarbeit zwischen den ein-zelnen F&E-Standorten ist generell durcheine starke Kooperation geprägt: Nur16 Prozent der befragten Unternehmencharakterisieren den Informationsaus-tausch zwischen den einzelnen Stand-orten sowohl als Kooperation wie auchals Wettbewerb, während die meistenUnternehmen (81 Prozent) auf eineKooperation zwischen den Entwicklungs-standorten setzen. Eine solche Koope-ration wird in der Regel auch von ihrenRahmenbedingungen beeinflusst: „DieQualität der Kooperation verteilter Ent-wicklungsstandorte ist stark von derhistorischen Entwicklung abhängig.Durch Zukäufe integrierte Standortesind meistens auf Wettbewerb einge-stellt, während historisch gewachseneund aufgebaute Standorte viel gewilltersind zu kooperieren“, so die Firma Rhein-metall.
Continental Automotive Systems gehteinen Schritt weiter: „Wir beabsichtigen,die F&E-Standorte aus einer Koopera-tionssituation heraus zukünftig auf Wett-bewerb auszurichten, um Kostensen-kungspotenziale nachhaltig zu erzielen.“
Auch andere Unternehmen finden guteGründe, die für eine Wettbewerbskons-tellation sprechen können: „Der Stand-ortstolz in einem kompetitiven Umfeldist eine gute Möglichkeit, um in denfrühen Projektphasen hervorragendeProduktkonzepte zu bekommen“(Dräger Safety).
Abb. 8: Gründe für eine Veränderung der Entwicklungspartnerschaften
Ownership of ResourcesINSOURCE OUTSOURCE
(Eigenentwicklung) (Fremdentwicklung)
ZentraleEntwicklung
DezentraleEntwicklung
EinheimischerEntwicklungs-
partner
AusländischerEntwicklungs-
partnerLoca
tio
n o
f R
eso
urc
esOF
FSHO
REON
SHOR
E
Gründe für die Zunahme:• Erhöhung der
Entwicklungstiefe• Fokussierung auf
Kernkompetenzen
Gründe für die Abnahme:• Hohe Personalkosten
Gründe für die Zunahme:• Senkung von
Entwicklungsrisiken• Know-how-Aufbau• Kapazitätsspitzen
abfangen• Neue Lieferanten
aufbauen
Gründe für die Zunahme:• Kostenreduktion• Know-how-Aufbau• Flexibilität erhöhen
Gründe für die Abnahme:• Wichtiger Kunde/OEM
fällt weg• Know-how-Verlust
Gründe für die Zunahme:• Reaktion auf Markt- und
Kundenanforderung• Kostenreduktion• Senkung von
Entwicklungsrisiken• Know-how-Aufbau• Kapazitätsspitzen
abfangen• Neue Lieferanten
aufbauen
Gründe für die Abnahme:• Know-how-Verlust
Idealtypische Organisationsformen
internationaler F&E
Im Rahmen der Typologie nach GASS-MANN werden fünf idealtypische Or-ganisationsformen internationaler F&Edefiniert. Im Rahmen der vorliegendenStudie wurden die befragten Unterneh-men anhand der Dimensionen „zentralvs. dezentral“ und „Wettbewerb vs.Kooperation“ in das dargestellte Port-folio eingeordnet (Abb. 9).
Bei einer ethnozentrisch zentral organi-sierten F&E werden alle F&E-Aktivitätenam Hauptstandort konzentriert undunterliegen einer straffen Koordinationund Kontrolle. Die geozentrische zen-trale F&E ist zentral am Hauptstandortaufgestellt, unterhält aber enge Koope-rationen zu anderen Standorten. ImRahmen einer polyzentrisch dezentralenF&E sind Anpassungen an Kunden-wünsche wichtiger als Standardisierungund die lokale Effektivität besitzt Vor-rang gegenüber einer globalen Effizienz.Die dezentralen F&E-Standorte werdenim Rahmen des Hub-Modells durch denHauptstandort geführt, der die techno-logische Richtung vorgibt. Im Rahmeneines integrierten F&E-Netzwerks exis-tieren global verteilte F&E-Standortegleichberechtigt nebeneinander, diedurch eine enge Kooperation gekenn-zeichnet sind.
Die verschiedenen Organisationsformenunterliegen einem kontinuierlichenWandel. In Bezug auf die Organisationvon internationaler F&E können fünfprinzipielle Trends der Veränderung iden-tifiziert werden. Der erste Trend ist eineexterne Orientierung, bei der Unterneh-men mit einer zentralen F&E beginnen,ihre Produkte an lokale Spezifika anzu-passen. Der zweite Trend zeigt sich in
der Etablierung neuer F&E-Standorte,um fachliche Kompetenz in der ganzenWelt aufzubauen. In einer steigendenDezentralisierung zeigt sich der dritteTrend: Die dezentralen F&E-Standortebauen, ausgehend von einer starkenzentralen Kontrolle, eine größere Unab-hängigkeit auf. Der vierte Trend ist ge-kennzeichnet durch die Integration vondezentralen F&E-Standorten, um Syner-gieeffekte zu ermöglichen. Der zuneh-mende Kostendruck ist die Ursache fürden fünften Trend: eine zunehmendeZentralisierung von integrierten F&E-Netzwerken. Die Studie hat gezeigt,dass die Mehrzahl der befragten Unter-nehmen überwiegend zentrale Struk-turen besitzen und die Standorte unter-einander kooperieren. Zusätzlich kanndurch die Studie der Trend einer zuneh-menden Dezentralisierung bestätigtwerden.
Entscheidung für eine
F&E-Standortverlagerung
Wenn die Standortempfehlung erarbei-tet ist, wird die Entscheidung für eineF&E-Standortverlagerung von mehrerenUnternehmensbereichen vorbereitetund schließlich von der Unternehmens-leitung getroffen. Eine Standortverlage-rung ist dabei der bedeutendste Schritteiner möglichen Zusammenarbeit; Ko-operationen können auf verschiedenenEbenen stattfinden, nach ihrer Dauereingeteilt in Ad-hoc-Kooperation, Projekt-kooperation und schließlich Verlagerung.Die Ad-hoc- und die Projektkooperationstehen für eine zeitlich und thematischbeschränkte Zusammenarbeit mehrererPartner, bei der Ad-hoc-Kooperationsteht die Abfederung von Kapazitäts-spitzen im Vordergrund.
Aktives Gestalten und Managen von F&E-Standorten 9
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Abb. 9: Organisationsformen internationalerF&E nach GASSMANN
Legende:A: Ethnozentrisch zentralB: Polyzentrisch dezentralC: Hub-ModellD: Integriertes NetzwerkE: Geozentrisch zentral
1: Externe Orientierung2: Wissensaufbau3: Kompetenz4: Synergie5: Kosten
B 4
3
2
1
5
2
A E
C
D
Zent
rale
F&
EDe
zent
rale
F&
E
Wettbewerb Kooperation
Quelle: Boutellier, R.; Gassmann, O.; von Zedtwitz,Maximilian: Managing Global Innovation, 2. Aufl., Berlin (u.a.) : Springer, 2000, S. 54 ff
An einer Entscheidung für eine langfris-tige Projektkooperation werden in derRegel auch noch andere Unternehmens-bereiche beteiligt, wobei die eigentlicheEntscheidung, abhängig vom Projekt-budget, in den meisten Unternehmenvon der Entwicklung getroffen wird; dieEntscheidung über eine Ad-hoc-Koope-ration wird eigenständig durch dieEntwicklung vorbereitet und getroffen(vgl. Abb. 10).
Es zeigt sich, dass die meisten Unter-nehmen besonders wichtige Entschei-dungen abgestimmt vorbereiten undtreffen, um einen einseitig eingefärbtenEntscheidungsprozess zu vermeiden.
Für die Phase der Initiierung lässt sichfesthalten, dass bei den betrachtetenUnternehmen zahlreiche Gründe zueiner zunehmenden Verlagerung ihrerForschung und Entwicklung führen; die
10 Erfolgreiches Standortmanagement von Forschung und Entwicklung
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Abb. 10: Wer trifft die Entscheidung für eine Standortverlagerung?
Unternehmensleitung
Entwicklung
Produktion
Vertrieb
Einkauf
Finanzen/Controlling
Entscheidungsvorbereitung Standortverlagerung Projektkooperation Ad-hoc-Kooperation
Entscheider
56%
100%
38%
16%
21%
27%
100%
18%
16%
29%
21%
100%
15%
Unternehmensleitung
Entwicklung
100% 35%
65% 100%
bisher eher zentral geprägte Entwicklungwird zunehmend dezentral. Bereits indieser frühen Phase der Standortge-staltung ist eine langfristig ausgerich-tete Strategie wichtig. Die Entschei-dung für eine Verlagerung wird von derUnternehmensleitung getroffen undvorab durch die Beteiligung aller rele-vanten Funktionen abgesichert.
Positionierung
Kriterien für die Standortauswahl
Wenn eine Entscheidung für die Verla-gerung eines F&E-Standortes oder fürden Aufbau eines zusätzlichen Stand-ortes gefallen ist, tritt die Auswahl desrichtigen Standortes in den Mittelpunkt.
Als einer der Hauptgründe für dieAuswahl eines Entwicklungsstandortswird insbesondere die Verfügbarkeitqualifizierter Mitarbeiter genannt: „Hochqualifiziertes technisches Personal ist inDeutschland zum Teil Mangelware, wo-durch die globale Suche nach Kompe-tenzträgern notwendig wird“, argumen-tiert die Rosen Gruppe (vgl. hierzu Abb. 11).
Qualifizierte Mitarbeiter und Lohn-
kosten stehen oftmals in einem
Spannungsverhältnis zueinander
Diesem Verlagerungsgrund folgen diepolitische und gesellschaftliche Stabili-tät am Standort sowie die Aussicht aufgeringe Lohnkosten. Qualifizierte Mit-arbeiter und Lohnkosten stehen jedochoftmals in einem Spannungsfeld zuei-nander: „Eine Optimierung des F&E-Netzwerks muss immer die GrößenLohnkosten und Steuern gegen die Auf-wendungen verteilter Standorte (erhöhterZeit- und Ressourcenbedarf durch Sprach-
These 5Die Auswahl eines neuen F&E-Stand-orts ist vor allem von qualifiziertenMitarbeitern und Lohnkosten ab-hängig.
unterschied, Kulturunterschied oderReisetätigkeit) abwägen“, so Festo.
Dieses Problem hat auch die FirmaDräxlmaier erkannt: „Um die Qualitätdes Endprodukts sicherzustellen, wer-den erfahrene Entwickler aus der Zen-trale beteiligt, mit engem Kontakt zuden Kunden und Produktionsexperten.“
Die Aspekte Stabilität bzw. Planungs-sicherheit betreffen neben der gesell-schaftlichen Stabilität insbesondere dieMitarbeiterfluktuation.
Dagegen ist der Aspekt Quality of Lifefür die befragten Unternehmen bei derStandortauswahl von untergeordneterBedeutung. Stattdessen gilt: „Wir sehendie Entsendung von Mitarbeitern alsÜbergangslösung und möchten dieMitarbeiter vor Ort langfristig in dieVerantwortung nehmen“ (Schlafhorst).
Bedeutung der F&E-Standorte
Aus Sicht der befragten Experten, alsoaus Sicht deutscher Unternehmen,haben Westeuropa und insbesondereDeutschland eine sehr starke Bedeutungfür die Forschung und Entwicklung, wiedie Abbildung zeigt (vgl. Abb. 12).
Zwischen den betrachteten Branchenbestehen im Hinblick auf die Verteilungdes F&E-Budgets signifikante Unter-schiede: Die Forschung und Entwick-lung im Maschinenbau ist aufgrund dermittelständischen Struktur der Unter-nehmen hauptsächlich in Deutschlandangesiedelt (90 Prozent), während dieUnternehmen in der Automobilindustriestärker international ausgerichtet sind(73 Prozent in Deutschland).
Die Bedeutung gerade von Deutschlandals F&E-Standort wird für die befragtenExperten in den nächsten fünf Jahren
Aktives Gestalten und Managen von F&E-Standorten 11
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Abb. 11: Gründe für die Standortwahl
89%
77%
69%
67%
57%
46%
38%
20%
19%
Qualifizierte Mitarbeiter
Stabilität,Planungssicherheit
Lohnkosten
Marktzugang
Infrastruktur
Verfügbarkeit Partner
Gesetze
Quality of Life
Fördermittel
Automobilindustrie Maschinenbau
Abb. 12: Verteilung des F&E-Budgets an die einzelnen Standorte nach Branchen
73%
90%
12%
4% 4% 6%3% 1% 0%0%
3% 1% 1% 1%
Deutschland Westeuropa Nordamerika Osteuropa Asien China Südamerikaaußer China
jedoch tendenziell abnehmen. Eingeringer Zuwachs für Westeuropa istgeplant; den größten Bedeutungszu-wachs erfahren Osteuropa, China undandere asiatische Länder (vgl. Abb. 13).
Die Veränderung des F&E-Budgets wirdvon Kostendruck und Anstieg des Ent-wicklungsaufwands bestimmt: Zumeinen dominiert die Kostendiskussiondie Veränderung der Aufteilung desF&E-Budgets auf die Standorte, zumanderen führen die steigende Produkt-komplexität und die zerfasernde Wert-schöpfungskette zu einem signifikantenAnstieg des Entwicklungsaufwands.
Erfolgsfaktoren für den Standortaufbau
Nachdem ein geeigneter Standort aus-gewählt wurde, steht der erfolgreicheAufbau des neuen F&E-Standorts imMittelpunkt der Aktivitäten.
Die vorhandene Qualifikation der (neuen)Mitarbeiter ist in dieser Phase besondersentscheidend für den Erfolg – qualifizierteMitarbeiter verringern den Aufwand fürden Know-how-Aufbau. Der Know-how-Aufbau selbst ist ebenfalls ein Haupt-kriterium für den Erfolg eines Standort-aufbaus – dabei gilt: „Die Unterstützungaus der Zentrale ist das A und O füreinen erfolgreichen Standortaufbau.“Ebenso ist die Einbindung in das (be-stehende) Netzwerk wichtig – DrägerSafety erklärt: „Für den Erfolg einesStandortaufbaus ist die gute Zusammen-arbeit mit dem Rest des bestehendenNetzwerks entscheidend“ (vgl. hierzuAbb. 14).
Probleme beim Standortaufbau
In der Phase der Positionierung, beimAufbau eines neuen F&E-Standorts,können zahlreiche Probleme auftreten;als Problemfelder werden generell vor
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These 6Mitarbeiterqualifikation, Know-how-Aufbau und Einbindung in das bestehende Netzwerk sind dieentscheidenden Erfolgsfaktoren.
AbnahmeZunahme
Abb. 13: Veränderung des F&E-Budgets für die einzelnen Standorte in dennächsten fünf Jahren
4%14%
14%
11%
25%
25%
36%
4%
4%
4%
Deutschland
Westeuropa(ohne Deutschland)
Nordamerika
Osteuropa
Asien außer China
China
Südamerika
Abb. 14: Erfolgsfaktoren beim Standort-aufbau
25%
15%
14%
10%
9%
9%
9%
7%
3%
VorhandeneMitarbeiterqualifikationKnow-how-AufbausicherstellenEinbindung in dasNetzwerkStandardisierterEntwicklungsprozess
Mitarbeiterloyalität
Gegenseitige Spracheund Kultur verstehenOffene und intensiveKommunikation
Kostenattraktivität
Planungssicherheit
Abb. 15: Hauptprobleme beim Standort-aufbau
21%
20%
14%
13%
11%
9%
5%
4%
4%
Mitarbeiterfluktuation
Kulturelle Unterschiede
Sprachbarieren
Qualifikation
Integration in dasF&E-NetzwerkHoher Koordinations-aufwand
Kompetenzaufbau
Kommunikations- undInformationsfluss
Infrastruktur
allem weiche Faktoren genannt: „DasManagement eines Standortaufbaushat in der Anfangsphase sehr viel mitder Überwindung von Ängsten zu tun:Es muss für alle Beteiligten eine Win-Win-Situation darstellbar sein“, berichtetFesto. Daneben werden vor allem Mitarbeiterfluktuation und kulturelleUnterschiede als Probleme genannt(vgl. Abb. 15).
Dabei lässt sich feststellen, dass dieHauptprobleme beim Standortaufbaustark von der Unternehmensgrößeabhängen: In großen Unternehmen istdie hohe Mitarbeiterfluktuation einProblem, während kleine Unternehmendiese aufgrund enger persönlicherKontakte in den Griff kriegen. KleinereUnternehmen schätzen den Koordina-tionsaufwand höher ein, da sie häufignicht wie große Unternehmen überentsprechende Standards verfügen.
In der Phase der Positionierung mussein Unternehmen das Verhältnis zu seinen Anspruchsgruppen bestimmen.Insbesondere die Mitarbeiter einesneuen Standorts – ihre Qualifikation,Loyalität und kulturellen Besonderheiten –sowie die Koordination mit bestehendenStandorten sind hier von entscheiden-der Bedeutung, um einen erfolgreichenStandortaufbau zu ermöglichen.
Wertschöpfung
Nach der erfolgreichen Positionierungder F&E-Ressourcen im F&E-Netzwerkstehen die Kompetenzen und wert-schöpfenden Prozesse im Mittelpunktder Betrachtung. Dabei muss strate-gisch geplant werden, welche Entwick-lungsinhalte wohin ausgelagert werden.
Aktives Gestalten und Managen von F&E-Standorten 13
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These 7Entwicklungsinhalte werden entwe-der in Module oder nach Disziplinenaufgeteilt.
Abb. 16: Aufteilung der Entwicklungsinhalte nach Branchen
62%71%
60%46%
43%20%
6%6%
Komponenten, Module,Systeme
Disziplinen (Mechanik,Elektronik, Software etc.)
Teilprozesse (Vorent-wicklung, Applikations-entwicklung etc.)
Sonstige
Quelle: KPMG-WZL-Studie „F&E managen“ (2005)
MaschinenbauAutomobilindustrie
Abb. 17: Ausgelagerte Entwicklungsleistungen
62%
50%
47%
40%
38%
36%
33%
30%
28%
23%
11%
Dokumentation
Werkzeugentwicklung
Software
Mechanik
Testen von Prototypen
Elektrik
Applikationsentwicklung
Komponentenintegration
Design
Prototypenbau
Systementwicklung
Während Entwicklungsaufgaben zu-meist nach Komponenten, Systemenund Modulen klassifiziert und aufgeteiltwerden (vgl. Abb. 16), um die Produkt-komplexität zu beherrschen, findet eineAuslagerung hauptsächlich nach Diszi-plinen statt (vgl. Abb. 17): Arbeitspaketelassen sich einfach nach Funktionenbzw. Disziplinen definieren und sie ent-sprechen dem verfügbaren Kompetenz-profil; gleichzeitig schafft die Verlage-rung nach Disziplinen jedoch zahlreicheSchnittstellen, die zu managen sind.Die Systementwicklung als häufiggenannte Kernkompetenz verbleibt inder Regel in der Zentrale.
Verlagert werden aufgrund eindeutigdefinierbarer Aufgabenpakete am häu-figsten die Werkzeugentwicklung (so-fern diese keine Kernkompetenz desUnternehmens ist und es sich nichtlohnt, entsprechende Ressourcen imHaus bereitzuhalten) und die Dokumen-tation (als nicht wertschöpfender Pro-zess) (vgl. Abb. 17). So gibt beispiels-weise die Firma Lear an: „Wir nutzenunseren asiatischen Standort auch fürDokumentationsaufgaben wie Daten-bankpflege. Die dortigen Mitarbeitermachen diese Aufgaben sehr zuver-lässig.“
Die größten Unterschiede zwischenden betrachteten Branchen lassen sichbei der Verlagerung der Dokumentationund des Designs feststellen: Währendüber 80 Prozent der befragten Automo-bilzulieferer ihre Dokumentation ausla-gern, trifft dies nur für 45 Prozent derMaschinenbauunternehmen zu. BeimDesign verhält es sich umgekehrt: Diesen Bereich kaufen 45 Prozent derMaschinenbauunternehmen gerne alsDienstleistung ein; bei den Automobil-zulieferern sind es nur vier Prozent derbefragten Unternehmen, da das Designmeistens vom OEM vorgegeben wird.
Bei der Werkzeugentwicklung gibt es inder Verlagerungsneigung keinen Unter-schied zwischen den beiden Branchen.
Einheitliche Prozessstandards tragenmaßgeblich dazu bei, auch verteilte Pro-zesse zu managen und beispielsweiseKommunikations- und Abstimmungs-probleme zu vermeiden; dies gilt inbesonderem Maße für Entwicklungs-prozesse: „Die Voraussetzung für einefunktionierende verteilte Entwicklung ineiner Wettbewerbssituation der Stand-orte sind klar definierte Prozesse undSchnittstellen“, beschreibt ContinentalAutomotive Systems die Herausforde-rung.
In den befragten Unternehmen werdendeshalb in den meisten Fällen (bei 82 Prozent der Unternehmen) bei einerverteilten Produktentwicklung einheit-liche Prozessrichtlinien vorgegeben. In seltenen Fällen (18 Prozent) werden,ausgehend von diesem Standard, stand-ort- oder projektspezifische Anpassungenvorgenommen.
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Abb. 18: Vorgaben zur Unterstützung eineseffektiven Entwicklungsprozesses
87%
60%
53%
43%
40%
ProjekttypspezifischeTemplates
Klare Zielvorgaben
Starkes Controlling
Process Owner
EindeutigeRollendefinition
Für die meisten Unternehmen sind pro-jekttypspezifische Templates für Me-thoden, Tools und Prozesse sowie klareZielvorgaben die wesentlichen Vorga-ben zur Unterstützung eines effizientenEntwicklungsprozesses (vgl. Abb. 18).
Die Berücksichtigung dieser Aspektevon Anfang an erleichtert während derPhase der Wertschöpfung die Ausge-staltung der Wertschöpfungsstrukturen.Die strategische Ausrichtung des Unter-nehmens, die Integration seiner (neuen)Mitarbeiter, die Koordination von Stand-orten, Entwicklungspartnern und (aus-gelagerten) Entwicklungsinhalten so-wie insbesondere feste Vorgaben zurUnterstützung eines effizienten Ent-wicklungsprozesses sind hier die ent-scheidenden Aspekte. „Klare Rollenmit transparenter Rollenbeschreibungsind sehr wichtig für einen effizientfunktionierenden Entwicklungsprozess.Genauso wie im Fußball ist es fatal,wenn fünf stürmen möchten und keinerdie Verteidigung übernimmt“, erklärt einTeilnehmer der Studie.
Veränderung
Schwierigkeiten in der verteilten
Entwicklung
Neben vielen Vorteilen gibt es zahlrei-che Schwierigkeiten, die bei verteilterEntwicklung über mehrere F&E-Stand-orte auftreten können. Als wesentlichePunkte werden vor allem der erhöhteManagementaufwand, ein möglicherKnow-how-Verlust und Qualitätsnach-teile genannt. Nach Meinung der be-fragten Experten werden der Manage-mentaufwand und die kulturellenProbleme in den nächsten fünf Jahrenweiter zunehmen, während die
Bedeutung von Qualitätsnachteilen,Produktivitätsnachteilen und Sprach-problemen aufgrund weiterer Standar-disierungsbemühungen und Trainings-maßnahmen signifikant abnehmenwird (vgl. Abb. 19).
Die befragten Maschinenbauunterneh-men rechnen in den nächsten fünf Jah-ren mit einer deutlichen Reduzierung derQualitätsnachteile bei verteilter Entwick-lung, während die Bedeutung von Sprach-problemen vor allem bei Unternehmenaus der Automobilindustrie in dennächsten fünf Jahren immer weiterabnehmen wird.
Die wichtigsten Schwierigkeiten unter-scheiden sich in ihrer Bedeutung, ab-hängig von der jeweiligen Unterneh-mensgröße:
• Der hohe Managementaufwand wirdvor allem von mittleren Unternehmen
wahrgenommen, da die Komplexitätbei kleineren Unternehmen geringerist und größere Unternehmen ent-sprechende Standards bereitstellenkönnen.
• Die Sorge vor einem möglichenKnow-how-Verlust ist bei großenUnternehmen besonders deutlichausgeprägt.
• Aufgrund eines engeren persönlichenKontakts empfinden kleinere Unter-nehmen „kulturelle Probleme“ alsweniger hinderlich als mittlere undgroße Unternehmen.
Erhöhter Managementaufwand bei
einer F&E-Verlagerung
Der erhöhte Managementaufwand beieiner F&E-Verlagerung ergibt sich ausmehreren Faktoren, insbesondere auskulturellen Unterschieden und Kommu-nikationsproblemen (vgl. Abb. 20):
Aktives Gestalten und Managen von F&E-Standorten 15
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AbnahmeZunahme
Abb. 19: Bedeutung von Schwierigkeiten und ihre Veränderung in dennächsten fünf Jahren
66%
65%
65%
55%
54%
51%
48%
4%
7%10%
10%
10%
21%
28%
31%
3%
3%
3%
Managementaufwand
Know-how-Verlust
Qualitätsnachteile
Geschwindigkeits-nachteile
Produktivitätsnachteile
Kulturelle Probleme
Sprachprobleme
Imageschaden
Abb. 20: Ursachen für erhöhten Management-aufwand
22%
20%
17%
14%
9%
9%
5%
3%
2%
Kulturelle Unterschiede
Kommunikations-probleme
Schnittstellenprobleme
Verlässlichkeit vonVereinbarungen
Sprachprobleme
Probleme bei derRessourcenverteilungHoherKoordinationsaufwand
Ressourcenproblem
Mitarbeiterfluktuation
These 8Ein erhöhter Managementaufwandergibt sich vor allem aus kulturellenUnterschieden und Kommunikations-problemen; persönlicher Kontakt istwichtig,Wissensmanagementsystemegewinnen an Bedeutung.
In puncto kultureller Unterschiede kön-nen drei Dimensionen differenziertwerden, die sich unterschiedlich aus-wirken:
• Länderkultur: kulturelle Unterschiedezwischen Kulturkreisen – „DeutscheEntwickler denken in Passungen,während US-Entwickler in Grenzab-messungen denken.“
• Unternehmenskultur: Unterschiedez.B. aufgrund der Standortgröße –„Große Unternehmen denken sehrstark in Prozessen, während kleineStandorte große Flexibilität brauchen.“
• Professionskultur: Unterschiede imakademischen Hintergrund der Mit-arbeiter – „Wissenschaftler sind aufErkenntnis aus, während IngenieureProdukte fertig machen wollen.“
Kommunikation im Netzwerk
Das entstandene bzw. erweiterte Netz-werk des Unternehmens muss auchlangfristig erfolgreich gemanagt wer-den; Kommunikation spielt hier die entscheidende Schlüsselrolle. NebenTelefon und E-Mail ist vor allem derpersönliche Kontakt zwischen denMitarbeitern ein entscheidender Faktorfür einen erfolgreichen Wissensaus-tausch und eine effiziente Kommunika-tion. Auch Lessons-learned-Berichteund PLM-Systeme werden genutzt, umdie Erfahrungen transparent und freizugänglich für alle beteiligten Mit-arbeiter zu gestalten (vgl. Abb. 21). Undgerade zu Beginn eines Projekts seienTreffen vor Ort nützliche „icebreaker“,die die Effizienz der späteren Zusam-menarbeit enorm steigern können,berichtet die Firma Dräxlmaier.
Die einzelnen Kommunikationswegeund -mittel werden jedoch zum Teilrecht kontrovers diskutiert, wie folgen-de Auszüge zeigen:
„E-Mail als Kommunikationsmittel istbei uns eher verpönt und wird besten-falls zum Versenden von Daten genutzt“(Rosen Gruppe). „Videokonferenzenstellen sich teilweise als Hemmnis fürdie Kommunikation dar, wenn die ge-wählte Sprache nicht die Mutterspracheund die Übertragungsqualität nicht opti-mal ist“ (Evobus). „Die Verwendungvon Net Meeting Systemen, die nebender Telefonverbindung die gegenseitigeFreischaltung der Bildschirmoberflächeermöglichen, transportieren reichereInformationen als klassische Video-konferenzsysteme.“
Wissensaustausch
Unabhängig vom Medium trägt einkontinuierlicher Wissensaustausch zwi-schen den einzelnen Standorten dazubei, Kommunikationsprobleme mög-lichst gering zu halten. Viele Unterneh-men haben dies erkannt und förderndiesen Prozess ausdrücklich:
„Wir möchten das Wissen der Entwick-ler zentral verfügbar haben und nichtausschließlich in deren Köpfen. Vor-handenes Wissen, das nicht zentralverfügbar gemacht wurde, gilt zukünftigals nicht valide im Unternehmen. Da-durch schaffen wir einen starken Anreizzu mehr Wissensaustausch“ (Conti-nental Automotive Systems). „Um gegendas Vergessen anzukämpfen, mussrelevantes Wissen nicht nur einmalgelernt, sondern regelmäßig trainiertwerden. Der Gradient der Wissens-erosion ist bei weiträumig verteiltenNetzen höher und die Herausforderun-
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Abb. 21: Vorrangig genutzte Kommunikations-wege
29%
21%
18%
15%
12%
6%
Persönlicher KontaktLessons-learned-Berichteund Wissens-managementsystemePLM-/PDM-System
Videokonferenz
Lead Engineering Groups
Net Meeting
gen an ein Wissensmanagement sindentsprechend größer“ (Festo).
Schnittstellenprobleme
Eine wichtige Rolle bei der verteiltenEntwicklung spielt die Lösung vonSchnittstellenproblemen; zum Teil wer-den sie als sehr bedeutend eingeschätzt,andererseits werden sie als typisch undhandhabbar im Rahmen des Projekt-geschäfts eingestuft. Dabei spielenauch persönliche Faktoren eine Rolle:Die Verlässlichkeit von Vereinbarungenhat viel mit dem Mindset der Beteiligtenzu tun, das kulturbedingt sehr unter-schiedlich sein kann.
Die Unternehmen sehen sich bei deroperativen Wirksamkeit des F&E-Netz-werks mit vielfältigen Problemen kon-frontiert – zusammengefasst: „GuteManagementkapazitäten sind häufigein Ressourcenengpass. Am bestensind Leute, die den ausländischenStandort als ihr ‚Baby‘ ansehen“, soeine dringliche Herausforderung. Insbe-sondere in der Phase der Veränderungmüssen die Weichen gestellt werden,um das entstandene bzw. erweiterteF&E-Netzwerk des Unternehmenslangfristig erfolgreich zu managen; be-sondere Bedeutung kommt hier derKommunikation und dem Wissens-austausch zu.
Performance-Messung
Standort-Benchmarking
Die Einordnung eines Standorts undseiner Leistung kann nur erfolgen, wennErgebnisse in Form bestimmter Para-meter vorliegen, die sich mit denenanderer Standorte vergleichen lassen.Benchmarkings dienen also der Erfolgs-
messung eines Standorts und unter-stützen die Transparenz über Kosten.
Regelmäßige Benchmarkings erfolgenjedoch lediglich bei einem Teil der be-fragten Unternehmen: Circa 40 Prozentvon ihnen vergleichen ihre Standorteregelmäßig. Fast die Hälfte der befrag-ten Unternehmen dagegen vergleichtaus unterschiedlichen Gründen die Ent-wicklungsergebnisse der F&E-Standortenicht miteinander (vgl. Abb. 22). AlsGrund wird beispielsweise genannt:„Benchmarking gestaltet sich bei zuge-kauften Standorten häufig schwierig,da eine gemeinsame Vergleichsbasisoft nicht gewährleistet ist.“
Gelingt ein solches Benchmarking jedochund wird es konsequent angewendet,erhöht sich die Transparenz – und Ent-scheidungen lassen sich ableiten, wiedas Beispiel Dräxlmaier zeigt: „AusBenchmarking-Informationen wird jähr-lich ein neuer Soll-Stundensatz fest-gelegt“ (vgl. hierzu auch das entspre-chende Fallbeispiel).
Die Untersuchung zeigt jedoch, dassder Trend zum Standort-Benchmarkingzunimmt, da 15 Prozent der befragtenUnternehmen planen, in den nächstenJahren ihre F&E-Standorte einemBenchmarking zu unterziehen.
Kennzahlen
Die Kennzahlen für Benchmarking undStandortreporting sind vielfältig. Fürdas Finanzreporting werden meistKennzahlen aus dem Controlling undKostenstellen-Reporting genutzt; dasProjektreporting berücksichtigt Aspektewie Projektstatusberichte, Standard-KPIs (Kosten, Zeit, Qualität) und Risiko-Attraktivitäts-Portfolios.
Aktives Gestalten und Managen von F&E-Standorten 17
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These 9Benchmarking dient der Erfolgsmes-sung und dem Vergleich verschiede-ner Standorte, wird aber nur seltendurchgeführt.
Abb. 22: Standort-Benchmarking
39%
15%
46%
Vorhanden
Geplant
Nicht vorhanden
Keine Definition von Abbruchkriterien
Eine Rückverlagerung von F&E war inden befragten Unternehmen bishernicht notwendig. Möglicherweiseergibt sich hieraus die Tatsache, dassauch bei Planung und Aufbau neuerStandorte Kriterien für einen Abbruchder Verlagerung überwiegend nichtexplizit formuliert werden.
Bei knapp der Hälfte der befragtenUnternehmen werden bei einer F&E-Verlagerung keine Abbruchkriterien imVoraus definiert und angewendet; einDrittel der befragten Unternehmen de-finiert nicht explizit bestimmte Kriterien,sondern entscheidet vielmehr projekt-spezifisch von Fall zu Fall.
Weniger als 20 Prozent der befragtenUnternehmen machen sich im VorfeldGedanken über mögliche Ausstiegs-szenarien und definieren Abbruchkrite-rien (vgl. Abb. 23). Doch auch die Fest-legung bestimmter Kriterien garantiertkeinen Erfolg: „Selbst wenn Abbruch-kriterien bei einem Standortaufbau a priori definiert werden, fällt ein Ab-bruch trotzdem schwer“, erklärt einTeilnehmer der Umfrage.
Nutzenpotenziale
Aus der konsequenten Performance-Messung während der 4-Phasen-Initi-
ierung, Positionierung, Wertschöpfungund Veränderung lassen sich zahlreicheNutzenpotenziale ableiten.
Die funktionsübergreifende und syste-matische Strategiebildung in der Initi-ierungsphase unterstützt eine klareZielsetzung für das F&E-Netzwerk, ander sich die weiteren Aktivitäten aus-richten können. Dadurch können dienachfolgenden Aktivitäten im Rahmender Performance-Messung auf ihrenZielbeitrag überprüft werden. Im Fokussteht eine proaktive Gestaltung desF&E-Netzwerks, anstatt lediglich aufWettbewerber oder Kunden zu reagieren.
Ein Mitarbeiter- und kompetenzorientier-ter Standortaufbau in der Positionie-rungsphase trägt zum standortgerechtenQualifikationsniveau bei und hält dieMitarbeiterfluktuation in Grenzen. Fürdie Performance-Messung bedeutetdas, dass neben den reinen Finanzkenn-zahlen auch die Mitarbeiterperspektivehinreichend berücksichtigt werden sollte.Nur so werden die Grundlagen geschaf-fen, um einen neuen Standort frühzeitigund erfolgreich in das bestehende F&E-Netzwerk einbinden zu können.
Die intelligente Wertschöpfungsauftei-lung der Entwicklungsaufwände auf dasF&E-Netzwerk in der Wertschöpfungs-
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Abb. 23: Definition von Abbruchkriterien füreine F&E-Verlagerung
19%
33%
48%
Ja
Nicht explizit definiert
Nein
phase ermöglicht einerseits die Reali-sierung von komparativen Kostenvor-teilen und andererseits die Erzielungvon globalem Wissensgewinn. Effizienteund transparente Prozesse sollten auf-gesetzt werden und im Rahmen derPerformance-Messung die zugehörigenLeistungskennzahlen definiert werden.
Im Rahmen der Veränderungsphasewerden klare Ziele für den Wissensaus-tausch und die Lernprozesse formuliert,um kulturbedingte Ineffizienzen zu re-duzieren. Der Effizienzgewinn in derverteilten Kommunikation lässt sich imRahmen der Performance-Messungüberprüfen und die Leistungsfähigkeitder Prozesse regelmäßig anhand derzuvor definierten Kennzahlen verfolgen.Im Ergebnis lassen sich so die Ursachenfür den hohen Managementaufwand inder verteilten Entwicklung kontinuierlichreduzieren.
Ausgehend von der Überprüfung derLeistungsfähigkeit des eigenen Stand-ortmanagements sehen die befragtenUnternehmen Nachholbedarf.
Auf der einen Seite brachte die Verla-gerung ihrer F&E zwar zahlreiche Vor-teile und Erfolge mit sich (beispiels-weise wurden eine Erweiterung desProduktspektrums, eine dezentrale
Angliederung an die Produktion oderEffizienz-, Umsatz- und Gewinnsteige-rung möglich), auf der anderen Seitebegegneten alle befragten Unternehmenzahlreichen Problemen und Heraus-forderungen.
Die Beurteilung der Performance eines(neuen) F&E-Standorts und die Vergleich-barkeit verschiedener Standorte gewin-nen entsprechend zunehmend an Be-deutung, wie sich aus der Absicht derUnternehmen, ihre Standorte zukünftigvermehrt zu benchmarken, ergibt.
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Eine weltweite Präsenz von Forschungund Entwicklung und eine Verlagerungder F&E ins Ausland gewinnen für vieleUnternehmen zunehmend an Bedeutung.Die Gründe hierfür sind vielfältig undreichen von Kostenvorteilen über er-wünschte Nähe zu Produktionsstandortenbis hin zum Wunsch nach Präsenz inneuen Märkten. Eine besondere Rolle beider Standortwahl spielen vor allem Ost-europa und Asien, insbesondere China.
Neben explizit kulturellen, sprachlichenund fachlichen Problemen liegt die größteHerausforderung einer F&E-Verlagerungim Management des daraus resultie-renden global verteilten Entwicklungs-prozesses. Um dieser Herausforderungzu begegnen, haben die Unternehmenallgemeine wie auch unternehmens-spezifische Lösungen erarbeitet. Insbe-sondere ein kontinuierlicher Wissens-austausch zwischen verschiedenenStandorten und mit anderen Partnernin Netzwerken sowie möglichst einheit-liche standortübergreifende Entwick-lungsprozessstandards tragen zu einereffizienten und erfolgreichen Perfor-mance bei.
Etwa ein Viertel der befragten Unterneh-men sprechen von einer stark verbesse-rungswürdigen Situation oder sind ins-gesamt unzufrieden mit der Verlagerung.Der Rest der Befragten ist mit der Ent-scheidung zur Verlagerung zwar rück-blickend zufrieden, allerdings werden,wie dargestellt, zahlreiche Probleme inder Umsetzung gesehen. InsbesondereVerlagerungszwänge, eine hohe Mitar-beiterfluktuation, Schwierigkeiten imUmgang mit Know-how, ein hoherManagementaufwand, der zahlreichenkulturellen und sprachlichen Problemenbegegnen muss, und mangelnde
Transparenz bergen Konfliktpotenzialeund verdeutlichen die Notwendigkeitvon Verbesserungen bis hin zu einersystematischeren Vorgehensweise fürdas Standortmanagement.
Eine solche systematische Vorgehens-weise sollte insbesondere die folgendenPunkte umfassen:
• Das F&E-Netzwerk proaktiv gestalten,anstatt Verlagerungszwängen zu folgen.
• Entwicklungsprozesse global aufstel-len und durch Standards absichernsowie diese durch langfristige Ent-sendung von Mitarbeitern aus demHeimatstandort implementieren.
• Den hohen Bedarf an qualifiziertenMitarbeitern bereits zu Beginn desVerlagerungsprozesses berücksichtigenund die Mitarbeiterfluktuation durchfrühzeitige Bindung von Mitarbeiternund klare Kommunikation von Anfangan bekämpfen.
• Die Balance finden zwischen effizien-tem Know-how-Transfer und Schutzvon Kernkompetenzen.
• Aktives Wissensmanagement betrei-ben (z.B. mithilfe von PLM-Systemen).
• Den Managementaufwand im Stand-ortmanagement durch kontinuierlicheLernprozesse konsequent reduzieren.
• Notwendige Transparenz für anste-hende Entscheidungen schaffen.
Eine Berücksichtigung dieser Punkteund die Beherrschung der zugrunde lie-genden Prozesse führen zu signifikantenVerbesserungen in der F&E-Performance –über den gesamten Standortaufbau unddas weiterführende Standortmanage-ment hinweg.
Fazit
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Im Folgenden werden die Herausforde-rungen, die sich aus der Verlagerungund dem Management von F&E-Stand-orten ergeben, anhand von Case Studieskonkretisiert. Für jede Phase der Stand-ortverlagerung, dem General Manage-ment Navigator (GMN) entsprechend,wird exemplarisch ein Unternehmenmit seinen spezifischen Herausforde-rungen und Lösungsansätzen vorgestellt.Ergänzt wird die Struktur des GMNdurch die Vorstellung eines Unterneh-mens aus dem IT-Sektor, um exempla-risch auch Ansätze anderer Branchen,die in besonderem Maße Impulsegeben können, einzubeziehen.
• Initiierung: Rolls-Royce – Kollabora-tionsstrategie
• Positionierung: Rosen Gruppe –Clusterbildung in der F&E
• Wertschöpfung: Dräger Safety – ver-teilte Entwicklung effizient gestalten
• Veränderung: Vaillant Group – kultu-relle Rahmenbedingungen berück-sichtigen
Case Studies
Abb. 24: Einordnung der Fallbeispiele
1. Rolls-Royce 2. Rosen Gruppe
3. Dräger Safety4. Vaillant
5. Dräxlmaier
6. IBM
Initiierung
F&E-Standorte
Positionierung
WertschöpfungVeränderung
Performance-Messung
• Performance-Messung: Dräxlmaier –Benchmarking und Projektreporting
• Blick über den Tellerrand in eine frem-de Branche: Unternehmensstategie:IBM – das global integrierte Unter-nehmen
Case Study 1: Initiierung – die KollaborationsstrategieRolls-Royce
Ausgangssituation
Rolls-Royce erwirtschaftete in 2005 inden Geschäftsbereichen zivile Luftfahrt,Marinetechnik, militärische Luftfahrtund Energiesysteme einen Umsatz vonca. 10 Mrd. Euro. Diese vier Geschäfts-bereiche legen den Fokus auf Energie-wandlung und bedienen sich einergemeinsamen technologischen Basis,in der sich Rolls-Royce als Technologie-führer sieht. Das Auftragsvolumen istin den letzten zehn Jahren kontinuierlichgestiegen und lag im letzten Geschäfts-jahr bei 37,5 Mrd. Euro.
Das Unternehmen beschäftigt weltweit36.200 Mitarbeiter, hauptsächlich inGroßbritannien, den USA und Deutsch-land. Etwa zwei Drittel der Mitarbeitervon Rolls-Royce arbeiten am englischenStandort in Derby; weitere größereStandorte sind Bristol (GB), Indianapolis(USA) und Dahlewitz (D). Die Entwick-lung der Standorte ist historisch ge-wachsen. Veränderungen der Standortesind in den einzelnen Ländern politischsensitiv, da im Vergleich zu anderenIndustrien die jeweiligen Regierungenin der Luft- und Raumfahrt größereEinflussmöglichkeiten haben.
Abhängig von den geografischenKompetenzen haben sich im Geschäfts-bereich „zivile Luftfahrt“ drei Clustergebildet, die sich in der Schubkraft derjeweiligen Gasturbine unterscheiden:
• Derby: > 40.000 lb• Dahlewitz: 10.000–40.000 lb • Indianapolis: < 10.000 lb
Situation in Forschung und Entwicklung
In Forschung und Entwicklung sind dieBereiche „Research and Technology(R&T)“ und „Research and Development(R&D)“ zu unterscheiden. R&T ist so-genanntes „private venture money“,das für die Weiterentwicklung von Tech-nologien verwendet wird. R&D beinhal-tet die konkreten Turbinenprojekte. DieGrenzen zwischen den beiden Bereichensind allerdings nicht trennscharf, da dieTurbinenprojekte in der Regel für dieValidierung der Technologieprojekte ge-nutzt werden. Aufgrund des US-Export-kontrollrechts ergibt sich eine besonde-re Konstellation in der Zusammenarbeitzwischen den US-amerikanischen undden europäischen Standorten: Soferndie Erstverwendung einer Technologie-entwicklung eine militärische Anwen-dung hat, wird diese Technologie gemäßdem US-Exportkontrollrecht als militä-risch eingestuft. Daraus ergeben sichEinschränkungen im Know-how-Transferaus den USA nach Europa, worauf dasUnternehmen zwangsläufig mit Parallel-entwicklungen antworten muss.
Entwicklungskooperationen
Kollaborative Vereinbarungen zur Ent-wicklungskooperation sind seit langemintegraler Bestandteil in der Luftfahrt-industrie. Hintergrund sind der hoheSpezialisierungsgrad und die damit ver-bundene geringe Fertigungstiefe der
Erstausrüster sowie die hohen Investi-tionssummen für Neuentwicklungenvon Gasturbinen.
Es gibt zahlreiche denkbare Ausgestal-tungen von Entwicklungskollaboratio-nen, von vollständig integrierten 100%-Töchtern bis hin zu Kontraktoren(Contracting) (vgl. Abb. 25).
Risk and Revenue Sharing Partnerships
Joint Ventures und Contracting als ver-breitete Kollaborationsform werdenzunehmend durch „risk and revenuesharing partnerships“ (RRSP) substi-tuiert, in denen auf Projektbasis eineKooperation vereinbart wird, die aufdem Prinzip der Risiko- und Umsatz-teilung beruht. Projektrelevantes Wissenwird auf Vertrauensbasis zwischen denPartnern ausgetauscht. Üblicherweisegibt es in solchen Partnerschaften einenNetzknoten, der die Rolle des System-integrators übernimmt und zu mehrerenSubsystemlieferanten eine Verbindunghat. Die Partnerschaft eines RRSP istals „joint R&D agreement“ angelegt.Die Systemlieferanten erhalten alsokeine Vergütung für ihre Entwicklungs-leistung, sondern sie erhalten einenprozentualen Anteil an jedem verkauftenEndprodukt und begleiten das Produktüber den gesamten Lebenszyklus.
Kollaborationsstrategie am Beispiel
der Entwicklung des Trent-1000-
Triebwerks
Ein aktuelles Beispiel ist die Entwick-lung des Trent-1000-Triebwerks für dieBoing 787. Das Trent 1000 ist das fünfteTriebwerk der Trent-Familie; der Fokusliegt hierbei auf Leichtbau und hoherEffizienz, um die laufenden Betriebs-kosten weiter zu senken. Durch denAufbau des Triebwerks, das auf der
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Abb. 25: UnternehmensübergreifendeKooperationsformen
100%-Tochter
Contracting
Rolls-RoyceRisk andRevenueSharing
Partnership
Equity Agreement• Equity Joint Venture• Lesser Equity Agreement
Nonequity Agreement• Joint R&D Agreement• Kunde-Zulieferer-Verbindung• Bilateraler Technologiefluss• Unilateraler
Technologiefluss (Lizenzen)
komplettintern
komplettextern
Case Studies 23
© 2007 KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängigerMitgliedsfirmen, die KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
erfolgreichen Trent-Familie basiert, kannRolls-Royce das Triebwerk in besonderskurzer Zeit entwickeln und bereits 2008in Dienst stellen. Unterstützt wird dieeffiziente Entwicklung durch eine RRSP,wie sie auch für die anderen Triebwerkeder Trent-Familie erfolgreich eingesetztwurde. Das Netzwerk besteht nebenRolls-Royce aus drei US-amerikanischen,drei japanischen und einem europäi-schen Unternehmen (vgl. Abb. 26).
RRSP auf Projektbasis sind Bestandteildes Finanzierungskonzeptes für dasGesamtprojekt (Triebwerk und Flugzeug).Darüber hinaus wird beim Finanzierungs-konzept der Marktzugang über spezielleLaunch Customer berücksichtigt.
Kollaboration als Standortstrategie
Kennzeichnend für die verteilte For-schung und Entwicklung der FirmaRolls-Royce ist die Nutzung von „riskand revenue sharing partnerships“, diebei verteiltem Risiko die Ressourcenmehrerer Partner bündeln und nutzen. In der Phase der Initiierung beeinflusstdiese Kollaborationsstrategie die wei-tere Ausgestaltung des F&E-Netzwerks.
Case Study 2: Positionierung –Clusterbildung in der F&E Rosen Gruppe
Ausgangssituation
Die Rosen Gruppe bietet als Technolo-gieführer ein umfangreiches Portfolioim Bereich der zerstörungsfreien Prü-fung von Pipelines und anderen Rohr-systemen bis hin zu ganzen Anlagender Öl- und Gasindustrie.
Ihr Tätigkeitsbereich umfasst dabei dievollständige Entwicklung von Inspek-
tionsmolchen, die operationelle Durch-führung der Inspektionen sowie dieabschließende Datenanalyse, -aufar-beitung und das Datenmanagementmittels umfassender Softwarelösungen.Neuen Herausforderungen wird dabeistets mit neuen Entwicklungen begeg-net: Wo eine Kontrolle von Pipelinesmithilfe von Molchen nicht möglich ist,können verschiedene Robotersystemeder Rosen Gruppe eingesetzt werden.
Ein weltweites Netzwerk eigenständigerUnternehmen, Servicestandorte undVertretungen garantiert jederzeit Nähezum Kunden; wenig Bürokratie und flache Hierarchien ermöglichen einenschnellen und effizienten Austauschinnerhalb des Unternehmens sowiezwischen den einzelnen Standorten.Neue Ideen werden unterstützt undgetestet, und jeder der nahezu eintau-send Mitarbeiter aus 36 Nationen trägtdazu bei, die Leistung des Unterneh-mens konstant zu verbessern.
Die Rosen Gruppe erwirtschaftete imJahr 2005 einen Umsatz von 130 Mio.Euro.
Situation in Forschung und
Entwicklung
Die Rosen Gruppe besitzt in Deutsch-land und der Schweiz je einen F&E-Standort, sogenannte „Technology &Research Center“, die als Technologie-und Wissenspools für die gesamteRosen Gruppe dienen. An diesen sindüber 120 Physiker, Ingenieure etc. imBereich F&E beschäftigt. Entscheidendfür den Erfolg dieser Standorte warender Zugang zu qualifizierten Mitarbeitern,eine möglichst einfache Kooperationuntereinander und eine gemeinsame
Abb. 26: UnternehmensübergreifendesEntwicklungsnetzwerk für das Trent-1000-Projekt
Japan
Japan
USA
USA
USA
Europa
Japan
Rolls-Royce
F&E-Strategie. Die Rosen Gruppe setztfast ausschließlich Eigenentwicklungenein.
Der Schweizer Standort Stans ist einemEntwicklungs-Cluster zugeordnet, einemregionalen Netzwerk verschiedenerPartner.
F&E-Cluster
Aufgrund der Einbindung in einen F&E-Cluster wirkt der Standort Stans alsKatalysator, insbesondere in Bezug aufdie Grundlagenforschung und den Aus-tausch mit anderen Unternehmen überdie F&E-Strategie. Die wichtigstenPartner sind hier neben anderen Unter-nehmen vor allem Hochschulen undForschungseinrichtungen.
Die Einbindung des Standortes Stansin einenen solchen Cluster bietet geradeim Falle der Forschung und Entwicklung
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Abb. 27: Clusterbildung in verschiedenen Bereichen der Rosen Swiss AG
CIS CHS
CCSCES
Corporate Technology Management
R&D Maintenance Manufactoring Service Operations Data Evaluation
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WorkCluster
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WorkTask
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Quelle: Rosen Swiss AG
für die Rosen Gruppe umfassende Vor-teile: Ressourcen, Kapazitäten und ins-besondere Kompetenzen der verschie-denen, weltweit verteilten Partner las-sen sich bündeln und dadurch bessernutzen – die Partner können gegenseitigvon vorhandenem Wissen profitierenund Synergieeffekte in der Strategie-und Produktentwicklung nutzen.
Die Rosen Gruppe geht aber nocheinen Schritt weiter in ihrer Organisa-tion: auch innerhalb des Unternehmenswerden Cluster gebildet, sogenannte„Work Cluster“.
Work Cluster
Innerhalb der Rosen Gruppe werdenüber den gesamten Produktentwick-lungs-, Dienstleistungs- und Evaluations-prozess hinweg bestimmte Clustergebildet; Teams aus verschiedenenBereichen arbeiten unter der Führungeines Teamleaders projektweise zu-sammen, um möglichst effizient Ergeb-nisse zu erzielen (vgl. Abb. 27). Dieseflexiblen, überregionalen Kooperationenführen zu einer hohen Verantwortungdes Einzelnen und zu einem abteilungs-übergreifenden „Wir-Gefühl“, das dieIdentifikation mit dem Produkt und demUnternehmen stärkt.
Insbesondere innerhalb eines Unterneh-mens schaffen Cluster somit Transpa-renz über die Kompetenzen der einzel-nen Teammitglieder; darüber hinausermöglichen sie deren Bündelung undzielgerichtete Nutzung und damit eineeffiziente Ausnutzung der Ressourcen.
Die Organisationsform eines Clustersstellt eine abteilungsübergreifende,konstruktive Zusammenarbeit im welt-weiten Rosen-Netzwerk dar und er-
CIS: Corporate Information SupportCES: Corporate Education & Quality SupportCHS: Corporate Human Resource SupportCCS: Corporate Commercial & Finance Support
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leichtert so auch das internationale HR-Management.
Dadurch kann die Rosen Gruppe ihreStärken und Kompetenzen festigen underweitern, ihren Ruf als innovativesUnternehmen sichern und ihre Positionals Technologieführer weiter ausbauen.Damit werden in der Phase der Positio-nierung die Grundlagen für den langfris-tigen Erfolg eines Standorts geschaffen.Hierzu tragen insbesondere die Ausge-staltung des Verhältnisses des Unter-nehmens zu seinen Anspruchsgruppensowie eine effiziente Gestaltung derunternehmensinternen und -übergrei-fenden Organisationsstrukturen bei.
Case Study 3: Wertschöpfung – ver-teilte Entwicklung effizient gestaltenDräger Safety
Ausgangssituation
Dräger Safety AG & Co. KGaA, ein Un-ternehmen der Dräger Gruppe, ist einerder führenden Geräte- und Dienstleis-tungsanbieter in der Sicherheitstechnikfür Feuerwehr und Hilfsorganisationen,Industrie, Schifffahrt, Bergbau, Ver- undEntsorger, öffentliche Hand und Behör-den sowie den Bereich Anlagenbau(Gasmesstechnik). Die Dräger Safetybeschäftigt knapp 3.700 Mitarbeiter(davon ca. 1.700 in Deutschland) underwirtschaftete im Geschäftsjahr 2005einen Umsatz von ca. 600 Mio. Euro.
Situation in Forschung und Entwicklung
Die Forschung und Entwicklung vonDräger Safety ist mit 220 Mitarbeiternan drei Standorten weltweit angesie-delt. Der Großteil des Entwicklungs-budgets fließt nach Deutschland (80 Pro-zent), das übrige Budget verteilt sich
auf die beiden Standorte in USA undGroßbritannien. Entwicklungskompe-tenzen sind weitgehend komplementärauf die drei Standorte verteilt, die ent-sprechend verteilt zusammenarbeiten.Darüber hinaus werden ca. zehn Prozentdes Entwicklungsaufwands an externeEntwicklungsdienstleister vergeben,die zusätzliche Kompetenzen einbrin-gen oder bei Nichtkernkompetenzeneine Flexibilisierung der F&E-Ressourcenermöglichen. Bei der überwiegendenMehrzahl der entwickelten Produktehandelt es sich um globale Produkte.
Kernelement für eine effiziente Zusam-menarbeit zwischen global verteiltenStandorten und Entwicklungspartnern,wie sie für international agierendeUnternehmen unabdingbar ist, sindklare und stabile Prozesse.
Der globale Entwicklungsprozess derDräger Safety gliedert sich in die PhasenProjektpräparationsphase, Projektdefini-tionsphase und Projektrealisierungs-phase. Zwischen den einzelnen Phasengibt es Stage Gates, die die Entwick-lungsprojekte überprüfen und anhanddes inhaltlichen Fortschritts Go/No-go-Entscheidungen treffen.
Effizienter Entwicklungsprozess
Die Effizienz des Entwicklungsprozesseswird durch ein einheitliches Projekt-managementsystem mit global defi-nierten und eindeutigen, verbindlichenRegeln sichergestellt. Dazu gehörenklare Ziel- und Rollendefinition, Stör-größendefinition (Risiken), standardi-sierte Templates und Stage-Gate-Frei-gaben. Der Prozesstransparenz und derEinhaltung von Prozessabläufen wirdbei Dräger Safety sehr große Bedeutungbeigemessen.
Die Kommunikation spielt in verschie-dener Hinsicht eine wichtige Rolle: Zumeinen sind ein einheitliches Vokabularund ein einheitliches Mindset (z.B. dieVerständigung über Terminabsprachen)eine wichtige Grundlage, um Missver-ständnisse zu vermeiden und eineschnelle, effektive und eindeutige Ver-ständigung zu ermöglichen. Zum ande-ren wird bei Dräger Safety auch dermenschlichen Komponente in der Kom-munikation Rechnung getragen, indemsoweit wie möglich anstelle per E-Mailmithilfe von Conference-Calls und Video-konferenzen kommuniziert wird.
EFQM-Modell
Die permanente Überprüfung und ge-gebenenfalls Anpassung des Entwick-lungsprozesses folgt dem grundsätz-lichen Ansatz der European Foundationfor Quality Management (EFQM-Modell;vgl. Abb. 28): Das Modell bezieht sichsowohl auf einzelne Prozesse, Methodenoder Projekte als auch auf übergeord-nete (Unternehmens-)Ziele.
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Die Entwicklungsprozess-Kontrolle isteinem verantwortlichen ProcessOwner zugeordnet. Die entscheiden-den Schritte hierbei sind:
1. Approach: Festlegung des Vorgehens.
2. Deployment: Umsetzung – „DieUmsetzung macht 95 Prozent desErfolgs aus.“
3. Assessment & Review: Ein „ProcessChampion“ ist verantwortlich, dieQualität des Vorgehensmodells stän-dig zu verbessern und den Grad des„Deployments“ zu messen.
Im Rahmen einer strategischen Vor-gehensweise müssen also Prozessedefiniert und vor allem nach ihrer Um-setzung kontrolliert und gegebenenfallsverbessert werden.
Problemen während des Entwick-
lungsprozesses proaktiv begegnen
Mithilfe des vorgestellten einheitlichenEntwicklungsprozesses und seiner kon-tinuierlichen Kontrolle sowie der unter-nehmensweit einheitlichen Kommu-nikationsrichtlinien kann Dräger Safetyeine hohe F&E-Leistungsfähigkeitsichern. Probleme und Fehler werdenbewusst offen kommuniziert und inregelmäßigen Erfahrungstreffen disku-tiert. Auf diese Art und Weise werdenLerneffekte zwischen den Standortengezielt unterstützt. In dieser Phase derWertschöpfung gewinnen demnach dieDefinition von Prozessen und die Aus-gestaltung der unternehmensspezifi-schen Kompetenzen an Bedeutung, umeine verteilte Entwicklung auch lang-fristig effizient zu gestalten.
Abb. 28: Das EFQM-Modell
Führung
Mitarbeiter MitarbeiterbezogeneErgebnisse
KundenbezogeneErgebnisse
Gesellschafts-bezogene Ergebnisse
Politik undStrategie
Partnerschaftenund Ressourcen
Prozesse Schlüssel-ergebnisse
Befähiger Ergebnisse
Innovation und Lernen
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Case Study 4: Veränderung – kulturelle RahmenbedingungenVaillant
Ausgangssituation
Das Kerngeschäft der Vaillant Group sindHeiztechnikprodukte; durch Innovatio-nen und strategische Zukäufe konntedie Vaillant Group ihr Produktportfoliokontinuierlich ausbauen, sodass sieheute mit verschiedenen Marken 90 Prozent der Produktbereiche desweltweiten Heiztechnikmarktes abdeckt.Dabei werden durch eine unterschied-liche globale, europäische oder nationaleAusrichtung der einzelnen Marken alleSegmente abgedeckt.
In diesem Geschäftsbereich wurde imJahr 2005 ein Umsatz von ca. 1,8 Mrd.Euro erwirtschaftet. Dies bedeutet einenZuwachs von zehn Prozent gegenüberdem Vorjahr. Die Vaillant Group be-schäftigt weltweit ca. 10.000 Mitarbeiter,davon ca. 3.600 in Deutschland (Stand2005).
Situation in Forschung und
Entwicklung
2005 flossen 49 Mio. Euro in Forschungund Entwicklung, fünf Prozent mehr alsim Vorjahr. Dies zeigt den besonderenStellenwert dieses Bereiches, insbeson-dere für ein Unternehmen, das an ver-schiedenen internationalen Standortenangesiedelt ist: Die F&E-Standorte mitinsgesamt fast 400 Mitarbeitern befin-den sich in sieben Ländern (vgl. Abb. 29).
Nach der Übernahme der HepworthPLC (2001) stand die F&E der VaillantGroup vor neuen Herausforderungen.Die entscheidenden Faktoren für eineerfolgreiche Koordination der F&E warenund sind die Schaffung von Transparenzund die Festlegung eines verbindlichenF&E-Programms. Wichtigste Schrittehierfür sind die Vernetzung der Stand-orte, ein einheitliches Projektmanage-ment, eine internationale Zusammen-arbeit, eine Koordination von Produktenund Modulen sowie einheitliche undvergleichbare Kennzahlen – kurz: einverbindlicher Innovationsprozess für alleStandorte.
Der verbindliche Innovationsprozess
Der „Innovation Process IP 2005“ bildetden Sollprozess für alle Entwicklungs-projekte an jedem Standort. Eine einheit-liche Projekt- und Organisationsstrukturmit standardisierten monatlichen Pro-jektberichten und vergleichbaren Kenn-zahlen ermöglicht ein umfassendesund einheitliches Innovationscontrolling,das Projektcontrolling und Kostenana-lyse einschließt. Allerdings lassen sichnicht alle Prozesse ohne Veränderungenund in gleicher Weise auf alle Stand-orte übertragen.
Abb. 29: Integration von acht F&E-Standorten in sieben Ländern
Kennzahlen:– ca. 400 Mitarbeiter– F&E-Aufwand 47 Mio. Euro– ca. 3% vom Umsatz– Capex 18 Mio. Euro– New Sales Share > 30%
Belper45 Mitarbeiter
5 Projekte
Tilburg15 Mitarbeiter
2 Projekte
Nantes60 Mitarbeiter
6 Projekte
Vitoria10 Mitarbeiter
2 Projekte
Italy (2)23 Mitarbeiter
3 Projekte
Skalica20 Mitarbeiter
4 Projekte
Remscheid180 Mitarbeiter
20 Projekte
USA
Asien/Pazifik
Länder- und kulturspezifische Merkmale
prägen Prozesse und Projekte
Der Ablauf von Entwicklungsprojektensowie die Implementierung und An-wendung von Controllingsystemenwerden beeinflusst vom Trend zu wei-teren weltweiten F&E-Standorten undEntwicklungspartnern – länder- und kulturspezifische Merkmale prägen Pro-zesse und Projekte. Dazu gehören Ein-stellungen gegenüber Hierarchien undsozialem Status einer Person, der Um-gang mit Risikofaktoren bzw. das gene-relle Sicherheitsbedürfnis einer Gesell-schaft, die Interpretation von mensch-lichen Eigenschaften wie Alter undGeschlecht, aber auch die Akzeptanzvon Standardverfahren gegenüber indi-vidualisierten Prozessen und Vorgehens-weisen.
Nach HOFSTEDE lassen sich fünf zen-trale Dimensionen kulturspezifischerMerkmale unterscheiden (vgl. Abb. 30).
Die Kenntnis dieser Dimensionen undihrer länderspezifischen Ausprägungenunterstützt das gegenseitige Verständ-nis verschiedener Nationalitäten: DasWissen um soziale Ungleichheiten undeine bestimmte Einstellung gegenüberAutoritäten, um maskulin oder feminingeprägte Verhaltensweisen, um eineBetonung von Individualismus oderKollektivismus, um Verhaltensweisenund Einstellungen im Umgang mit Un-gewissheiten und Risiken sowie umeine eher lang- oder kurzfristige Orien-tierung trägt maßgeblich zur Vermeidungvon Missverständnissen und zu einerbesseren global verteilten Zusammen-arbeit bei. Konkret beeinflussen dieseFaktoren die generelle Prozessplanung –wird eher eine streng eingehaltene Top-down-Planung erwartet, oder haben
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Abb. 30: Kulturmodell nach HOFSTEDE
Langfrist-orientierung
Asien/Pazifik
Deutschland
IndividualismusUnsicherheitsvermeidung
Maskulinität
Hohe Machtdistanz
Tochtergesellschaften und einzelneManager ein hohes Mitspracherecht?Auch (eventuell informelle) Strukturenvon Ansprechpartnern und Entschei-dungsträgern müssen berücksichtigtwerden, ebenso wie Besonderheitendes Berichtswesens oder unterschied-liche Einstellungen gegenüber derTermintreue im Planungsprozess.
Bei der Einführung von Planungspro-zessen sowie bei der Anwendung vonF&E- und Controllingprozessen könnensolche kulturspezifischen MerkmaleAkzeptanzprobleme und Konfliktfeldererzeugen – Missverständnisse, Ver-zögerungen und eine Verschlechterungder Zusammenarbeit verschiedenerStandorte sind die Folge. KulturelleBesonderheiten und spezifische ineiner Gesellschaft verwurzelte Einstel-lungen müssen demnach verstandenund bei der Implementierung standardi-sierter Prozesse berücksichtigt werden,um ein erfolgreiches Erreichen derUnternehmensziele zu gewährleisten.Dabei muss eine Balance gefundenwerden zwischen Rücksichtnahme aufkulturelle und regionale Besonderheitenund unternehmensweit (standortüber-greifend) einheitlichen Prozessen mitden daraus resultierenden Effizienz-gewinnen.
Die Berücksichtigung länder- und
kulturspezifischer Merkmale trägt zur
erfolgreichen Weiterentwicklung bei
Gerade für F&E-Prozesse lässt sichdemnach festhalten: Durch die Berück-sichtigung länder- und insbesonderekulturspezifischer Merkmale und Besonderheiten bei der Planung,Implementierung und Durchführungvon F&E-Prozessen und -Projektenkann eine erfolgreiche Forschung und
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Entwicklung und eine generelle Weiter-entwicklung der Vaillant Group gewähr-leistet werden.
Case Study 5: Performance-Messungdurch Benchmarking und ReportingDräxlmaier
Ausgangssituation
Die Dräxlmaier Group ist ein internatio-nal führender Automobilzulieferer imBereich Interieur, Zierteile, Elektrik/Elek-tronik und funktionsintegrierte Systeme.Dräxlmaier bietet von der Entwicklungs-leistung (kompletter Produktentstehungs-prozess im eigenen Haus abgebildet,z.B. eigener Prototypen- und Werkzeug-bau) bis zur produktionssynchronenAnlieferung alles aus einer Hand.
Die Dräxlmaier Group erwirtschafteteim Jahr 2005 einen Umsatz von ca. 1,5 Mrd. Euro. Die Dräxlmaier System-technik GmbH ist der zentrale interneEntwicklungsdienstleister.
Situation in Forschung und
Entwicklung
Die Dräxlmaier Systemtechnik GmbHbeschäftigt im Bereich der Forschungund Entwicklung 1.350 Mitarbeiter.Weltweit sind insgesamt 13 Entwick-lungsstandorte der Dräxlmaier System-technik GmbH in Deutschland, Rumänien,Ungarn, den USA und Mexiko in derNähe der entsprechenden OEM ange-siedelt. Die dezentralen Standorte wer-den als Satelliten von der Zentrale inVilsbiburg (Deutschland) gesteuert. Dergrößte Teil des Entwicklungsbudgetsist auf die Standorte in Deutschlandverteilt, er wird jedoch in den nächstenJahren zugunsten von Nordamerikaund Osteuropa abnehmen.
Benchmarking
Um eine möglichst hohe Transparenzüber die wesentlichen Kostenstrukturenan den einzelnen Entwicklungsstand-orten zu erhalten, werden regelmäßigverschiedene Benchmarkings durchge-führt:
• Internes Benchmarking verschiedenerStandorte
• Branchen-Benchmarking mit anderenAutomobilzulieferern (keine direktenWettbewerber)
• Benchmarking mit Entwicklungs-dienstleistern
Interne Benchmarkings zum Vergleicheigener Standorte liefern die genauestenKosteninformationen und dienen alsGrundlage für eine interne Mischkalku-lation bei verteilter Entwicklung.
Die Branchen-Benchmarkings unter-stützen die Transparenz über branchen-typische Kosten. Darüber hinaus wirddie Kostentransparenz über eingekaufteEntwicklungsleistungen erhöht.
Die regelmäßigen Benchmarkings mitEntwicklungsdienstleistern unterstützendie vom Unternehmen vorgegebeneZielsetzung, dass der Entwicklungsbe-reich kostendeckend und wettbewerbs-fähig arbeiten muss. Aus den Angebotender Entwicklungsdienstleister lassensich anschließend Stundensätze ver-gleichen.
Die Ergebnisse aus den verschiedenenBenchmarks werden jährlich aggregiert.Aus dieser Information wird dann internein neuer Stundensatz für bestimmteEntwicklungsleistungen für die nächsten12 Monate festgelegt.
Neben der Kostentransparenz werdenauch die Qualität und die Durchlaufzeiterfasst. Für die Qualität ist u.a. dieDatenqualität entscheidend – eine Vor-gabe, die ursprünglich von den OEMerhoben wurde, um den prozentualenAnteil der iO-Datensätze an den gelie-ferten Datensätzen anzugeben (v.a. inBezug auf CAD-Modelle). In der Regelist ein Anteil von über 95 Prozent not-wendig, um eine A-Bewertung zu er-halten. Diese Kennzahl kommt auchintern und gegenüber den Entwicklungs-dienstleistern zur Anwendung, indemsie beispielsweise Auswirkungen aufdie variable Vergütung hat.
Um die Qualität des Endprodukts sicher-stellen zu können, sind in der Regel aucherfahrene Entwickler aus der Zentralean einem Projekt beteiligt. Aufgrundihrer Nähe zu den Produktionsexpertenund den Kunden wird so sichergestellt,dass neben den aus Benchmarkingsabgeleiteten Kostenzielen auch dieQualitätsziele erfüllt werden können.Eine frühe Einbindung durch die OEMunterstützt ebenfalls signifikant dieZielerreichung im Projekt, da der Auto-mobilzulieferer früh beratend tätig wirdund seine Erfahrung und Kompetenz indas Gesamtprojekt einbringen kann.
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Abb. 31: Klassifizierungsblatt
Maßnahme Maßnahme
– Darstellung von konstruktivenGegenmaßnahmen
– Priorisierung der Maßnahmen unterBerücksichtigung von Kundenrelevanzund Aufwand
– Verfolgung von kritischen Punktenüber die Zeit
Quelle: Dräxlmaier
Maßnahme
hoch
niedrig
intern
Kundenrelevanzextern
Aufw
and
Projektreporting
Die Projektleiter der im Schnitt ca. 20–25parallel laufenden Projekte liefern allevier Wochen einen standardisiertenProjektbericht ab. Aus diesen Berichtenwerden dann etwa vier Projekte im vier-wöchigen Turnus zur Vorstellung vor derGeschäftsführung ausgewählt. Der Pro-jektbericht besteht aus den Teilen
• Kaufmännisches Blatt• „68-Punkte“-Blatt• Klassifizierungs-Blatt
Das kaufmännische Blatt beinhaltet An-gaben zu Budget, bisher verbrauchtemBudget und einen Forecast mit Rest-planung.
Das „68-Punkte“-Blatt ist an den Ent-wicklungsprozess gekoppelt, der ausden Phasen Angebot, Entwicklung,Produktionsvorbereitung, Vorserie undSerie besteht. Innerhalb dieses Prozes-ses sind in den einzelnen Phasen über100 verschiedene Punkte zu erfüllen,von denen 68 als erfolgskritisch einge-stuft sind. Für diese messbaren Kriterienwird in einer Ampellogik zwischen Grünund Rot unterschieden. Die roten Punktemüssen anschließend mithilfe des Klas-sifizierungsblattes klassifiziert werden,um eine entsprechende Priorisierungs-entscheidung zu unterstützen (vgl. Abb. 31).
Bewertet werden die Auswirkungender als kritisch eingestuften Punkte aufUnternehmensziele und ihre Kunden-relevanz. In der Portfolio-Darstellunglassen sich die kritischen roten Punktevergleichen, daneben werden bereitsMaßnahmen zur Behebung des Pro-blems angegeben.
Case Studies 31
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Das Projektreporting ist weltweit stan-dardisiert, einem neuen Standort werdendaher die gleichen Informationen abver-langt. Bei der Interpretation der Kenn-zahlen sind allerdings unterschiedliche,standortspezifische Auslegungen mög-lich. Daher können trotz eines globalverbindlichen Benchmarking-ProzessesStärken und Schwächen einzelner (ins-besondere neuer) Standorte gezieltherausgearbeitet werden.
Mithilfe dieses Reporting- und Bench-markingsystems kann die gesamteProduktentwicklung kontinuierlich undnachprüfbar gemessen und gesteuertwerden. Dadurch werden Fehlentwick-lungen, ineffiziente Ressourcenalloka-tionen und Kosten vermieden – diegesamte F&E-Performance wird durchdie konsequente Performance-Messungüber die verschiedenen Phasen desStandortaufbaus und -managementshinweg kontinuierlich verbessert.
Case Study 6: Das global integrierte UnternehmenIBM
Ausgangssituation
IBM ist eines der führenden Unterneh-men auf dem Sektor der Informations-technologie (IT). Kerngeschäft ist dieEntwicklung und Herstellung von hochentwickelten Informationstechnologienfür Unternehmen, Institutionen undandere Organisationen. Das Portfolioschließt Computer und Computersys-teme, Software, Speichersysteme, Ent-wicklungen im Bereich der Mikroelek-tronik sowie Beratungs- und Service-leistungen ein.
Im Jahr 2005 hatte das Unternehmenweltweit ca. 392.400 Mitarbeiter; derUmsatz betrug 91,1 Mrd. US-Dollar,der Nettogewinn 7,9 Mrd. US-Dollar.
Situation in Forschung und
Entwicklung
Einen besonderen Schwerpunkt legtIBM auf seine Forschung und Entwick-lung; es gibt weltweit in sechs ver-schiedenen Ländern acht Forschungs-zentren mit ca. 3.500 Mitarbeitern.
Diese Forschungszentren arbeiten mitUniversitäts- und öffentlichen For-schungseinrichtungen sowie mit Kundenund anderen Partnern zusammen. Kurz-fristig angelegte Projekte und langfristi-ges Engagement sollen dabei in einemausgeglichenen Verhältnis zueinanderstehen. Die Kernidee, die hinter diesemkooperativen Ansatz steht, ist die Vor-stellung, dass intellektuelles Kapitalimmer wichtiger wird. Ein gemeinsamerZugang mehrerer Partner zu diesen in-tellektuellen Ressourcen sowie gemein-sames Forschen und eine Kooperationin der Nutzung von Kapazitäten undRessourcen führen zu besseren Ergeb-nissen, nicht zu Konkurrenz – wenn allePartner von dieser Kooperation profitie-ren, entsteht eine Win-win-Situation.
Wirtschaftliche Veränderungen –
von „command and control“
zur Kollaboration
IT-Innovationen vereinfachen und ver-bessern Kommunikation und Handelüber Grenzen hinweg; verbreitete undanerkannte Technologien, Prozesse undStandards, basierend auf einer globalenIT-Struktur, unterstützen das weltweiteEngagement der Unternehmen, die
sich den Veränderungen der Weltwirt-schaft stellen. Insbesondere Wissens-management und F&E verändern sich:Die Bedeutung einzelner Standortesinkt gerade in diesen Bereichen zu-gunsten von global organisierten, virtuellzusammenarbeitenden Teams. Ineinem solchen Team zählen nicht nurdie Fähigkeiten des Einzelnen, sondernauch seine Kooperationsfähigkeit unddie Fähigkeit, Entscheidungen zu treffenund zu tragen – eine „command andcontrol“-Struktur weicht zunehmendeiner Kollaborationskultur mit einerhöheren Produktivität und einer besse-ren Nutzung der Mitarbeiterpotenziale.
IBM fördert und nutzt, diesem Ansatzfolgend, die Potenziale aller seiner Mit-arbeiter, unabhängig davon, wo sie sichbefinden und in welcher Abteilung siesind. Insbesondere der Austausch neuerIdeen, vom Unternehmen und von Mit-arbeitern geteilte Werte und die gemein-same Arbeit an Problemlösungen wer-den gefördert; Softwarelösungen und -anwendungen, die jedem Mitarbeiterzugänglich sind, unterstützen diesenProzess. IBM bezeichnet sich demnachselbst als „globally integrated enter-prise“.
Das global integrierte Unternehmen
Innovation bedeutet in diesem Zusam-menhang nicht nur die Entwicklungund den Launch neuer Produkte. Viel-mehr geht es bei „Innovation“ auchdarum, wie Dienstleistungen angebotenund umgesetzt werden, wie Geschäfts-prozesse integriert werden, wie Unter-nehmen und Institutionen geführt wer-den, wie Wissen vermittelt wird, wieund was die Politik formuliert und wieUnternehmen und Gesellschaften an alldiesen Aspekten teilhaben bzw. wie sie
davon profitieren. Unternehmen, diesich dieser Entwicklung (erfolgreich)stellen, können als „global integrierteUnternehmen“ bezeichnet werden.
Um zu solchen Innovationen fähig zusein, müssen Unternehmen ihr intellek-tuelles Kapital, ihre Mitarbeiter und ihreentsprechenden Partner zusammen-bringen. Dabei muss die Gesamtverant-wortung der wirtschaftlichen (Weiter-)Entwicklung gemeinsam von Unter-nehmen, Regierungen und anderenGruppen übernommen werden. Nurgemeinsam kann die Entwicklung derWeltwirtschaft zum Vorteil aller Men-schen gelenkt werden; Unternehmenmüssen demnach langfristig und nach-haltig denken und planen – und so in-vestieren, dass neues Kapital für Wachs-tum und Innovationen entstehen kann.
IBM hat dies in seine Grundsätze aufge-nommen und handelt als global integrier-tes Unternehmen, mit dem besonderenAugenmerk auf seine Mitarbeiter unddas Know-how, das dem Unternehmenzur Verfügung steht. Dabei werden vorallem die Möglichkeiten genutzt, die IT-Weiterentwicklungen bieten – wegvom Büro vor Ort und hin zu weltweitvernetzten Zugangsmöglichkeiten, voneinem globalen Unternehmen hin zueinem globalen Team, das unabhängigvon Ort und Zeit je nach Bedarf zusam-menarbeitet.
Ein global integriertes Unternehmen wieIBM muss also fähig sein, seine eigenenKompetenzen und die seiner weltweitenPartner, Zulieferer und Kunden in einemsich ständig verändernden Wettbewerbanzuwenden, zu verbinden und weiter-zuentwickeln.
32 Erfolgreiches Standortmanagement von Forschung und Entwicklung
© 2007 KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängigerMitgliedsfirmen, die KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
Dieter BeckerPartnerKPMG Deutsche Treuhand-GesellschaftAktiengesellschaftWirtschaftsprüfungsgesellschaftLeiter Industrial Markets AdvisoryHeßbrühlstraße 2170565 Stuttgart T 0711 9060-41720dieterbecker@kpmg.com
Theodor KilgertPartnerKPMG Deutsche Treuhand-GesellschaftAktiengesellschaftWirtschaftsprüfungsgesellschaftSektorleiter ManufacturingGanghoferstraße 2980339 MünchenT 0711 9060-41660tkilgert@kpmg.com
Hans-Dieter KraussPartnerKPMG Deutsche Treuhand-GesellschaftAktiengesellschaftWirtschaftsprüfungsgesellschaftSektorleiter AutomotiveHeßbrühlstraße 2170565 StuttgartT 0711 9060-41660hkrauss@kpmg.com
Ansprechpartner
Besonderer Dank gilt den Studienteilnehmern, ohne deren Engagement diese Studie nicht möglich gewesen wäre. Dank für die Mitarbeit bei der Erarbeitung und Interpretation der Studienergebnisse gebührt Mirko Hilsheimer und Anwar Zaouivon KPMG sowie Michael Jung und Christian Nonn vom Werkzeugmaschinenlabor (WZL).
Prof. Dr. Günther SchuhLehrstuhlinhaber des Lehrstuhls fürProduktionssystematik und Direktordes Werkzeugmaschinenlabors (WZL)der RWTH Aachen und des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie (IPT) Steinbachstraße 1952074 AachenT 0241 80-27405g.schuh@wzl.rwth-aachen.de
Dr. Sebastian SchöningAbteilungsleiterInnovationsmanagementWerkzeugmaschinenlabor (WZL) der RWTH Aachen Steinbachstraße 1952074 AachenT 0241 80-27390s.schoening@wzl.rwth-aachen.de
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