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A r b e i t s p a p i e r 110
Innovationskennzahlen
zur Beschäftigungsförderung
Karl Heinz Brandl • Peter Martin Cox • Regine Rundnagel
Arbeitspapier 110
Innovationskennzahlen zur BeschäftigungsförderungEntwicklung eines Prototyps für ein Diagnosewerkzeugzur Erfassung der Innovationsfähigkeit von Unternehmenaus arbeitsorientierter Perspektive
Karl Heinz BrandlPeter Martin CoxRegine Rundnagel
2 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
Impressum
Herausgeber: Hans-Böckler-StiftungMitbestimmungs-, Forschungs- und Studienförderungswerk des DGBHans-Böckler-Straße 3940476 DüsseldorfTelefon: (02 11) 77 78-198Fax: (02 11) 77 78-188E-Mail: Lothar-Kamp@boeckler.de
Redaktion: Lothar Kamp, Leiter der Abteilung MitbestimmungsförderungBest.-Nr.: 11110Gestaltung: Horst F. Neumann Kommunikationsdesign, WuppertalProduktion: Setzkasten GmbH, Düsseldorf
Düsseldorf, September 2005e 12,00
Regine RundnagelStudium der Elektrotechnik und Soziologie im zweiten Bildungsweg,seit der Gründung 1987 Beraterin von betrieblichen Interessenvertretungen bei derTechnologieberatungsstelle beim DGB Hessen, 10 Jahre stellvertretende Leiterin, Leitung des Geschäftsfelds Betrieblicher Gesundheitsschutz und div. Projektleitungen,Geschäftsführung und Vorstand bei www.ergo-online.de.
Peter-Martin CoxIndustriekaufmann, Diplom-Volkswirt, ehem. Stipendiat der Hans-Böckler-Stiftung, Berater bei der Technologieberatungsstelle beim DGB Hessen e.V., zuvor Dozent und Trainer im Bildungszentrum Oberjosbach.
Karl-Heinz (Charly) BrandlIndustriemeister Nachrichtentechnik, Technologie- und Datenschutzberater für Betriebs- und Personalräte, Geschäftsführer ver.di-innotec gGmbH (www.verdi-innotec.de) .
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort 5
1. Begriffsbestimmung: Innovation und Innovationsfähigkeit 7
1.1 Grundlegende Definition von Innovation 81.2 Arbeitsorientiertes Verständnis von Innovation 101.3 Begriffsbestimmung von Innovationsfähigkeit 11
2. Empirisch ermittelte Merkmale für Innovationsfähigkeit: Ergebnisse der Innovationsforschung 13
2.1 Empirisch ermittelte Erfolgsfaktoren für innovative Unternehmen 132.2 Überblick über wichtige Studien zur Innovationstätigkeit von Unternehmen
und ihre Ergebnisse 15
3. Drei methodische Stränge als Bausteine für ein Diagnosewerkzeug zur Erfassung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen 23
3.1 Das Instrument der Früherkennung von betrieblichen Erfolgs- und Beschäftigungspotenzialen 23
3.2 Das Instrument Benchmarking 293.3 Scoringmodelle 33
4. Ergebnisse aus der Praxis 43
4.1 Erfahrungen mit dem Instrument zur Früherkennung 434.2 Praxisberichte aus den Seminaren „Innovativ denken – Arbeit schaffen“ 464.3 Tagung des DGB Hessen „Innovationspolitik“ 48
5. Instrumente zur Erfassung der Innovationsfähigkeit und ihre Analysekriterien 51
6. Prototyp für ein Diagnosewerkzeug: Dimensionen und Merkmale von Innovationsfähigkeit aus arbeits-orientierter Perspektive 55
6.1 Definition der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens aus arbeitsorientierter Perspektive 55
6.2 Grundsätzlicher Aufbau eines Diagnosewerkzeugs für Innovationsfähigkeit aus arbeitsorientierter Perspektive 56
6.3 Entwurf eines Prototyps für ein Diagnosewerkzeug 54
7. Methodische Anforderungen an ein Diagnosewerkzeug für Innovationsfähigkeit aus arbeitsorientierter Perspektive 63
8. Ausblick 67
Selbstdarstellung der Hans-Böckler-Stiftung 69
4 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
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Vorwort
Für Interessenvertretungen ist die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ein zentraler Punkt bei derDebatte um die Zukunftssicherung für die Beschäftigten. Wollen sie über kurzfristige schadensbegren-zende Aktionen hinaus zu einer mitgestaltenden Rolle kommen, müssen sie sich mit den internen Pro-zessen, Qualifikationen, Strukturen und Kulturen befassen.
Verbesserungsvorschläge und Produktinnovationen können nicht von Maschinen, sondern nur vonMenschen kommen – und zwar von allen Beteiligten in einem Unternehmen über alle Hierarchiestufenhinweg. Diese Menschen zu erreichen und ihre Kreativität zu fördern, liegt auch in der Verantwortungder Betriebsräte. Diese sind – im Vergleich zu den Führungskräften oft näher an den Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern und können deren „inneren Kräfte“ mobilisieren.
Dazu sind Kennzahlen und Werkzeuge hilfreich, mit denen sie ihre Perspektiven, ihre Bewertungen,Ansatzpunkte und ihre Handlungsschritte stärken können. Solche Werkzeuge ermöglichen es, den § 92a BetrVG strategisch und vorausschauend auszuschöpfen.
Unternehmen, Berater, Verbände und Forschungsinstitutionen nutzen bereits vereinzelt Kennzahlenund Werkzeuge, um die Innovationsfähigkeit von Betrieben zu bewerten und Ansatzpunkte für Verän-derung zu entwickeln. Je nach Ausrichtung des Innovationsverständnisses decken sie damit unter-schiedliche Perspektiven für den Betrieb ab. Beispielsweise gehören dazu: Innovations-Checklisten,Innovations-Audits, Innovations-Scorecards und ebenso Wirtschaftlichkeitsanalysen oder BalancedScorecards. Diese Werkzeuge dienen der Analyse des IST-Zustandes, der erste Schritt und die Voraus-setzung, um neue Entwicklungen in Gang zu setzen.
Nicht alle Bewertungskennzahlen und -werkzeuge sind dazu geeignet, die Innovationsfähigkeit einesBetriebes so zu erfassen, dass daraus die Interessenvertretung sinnvolle Schlüsse für Weiterentwick-lungen und konkrete Maßnahmen für alle beschäftigungsförderlichen Maßnahmen schließen kann.
Die Vorstudie hat deshalb zum Ziel, Vorarbeiten für ein Diagnosewerkzeug aus Beschäftigungsper-spektive zu leisten und daraus einen Prototyp für ein Messinstrument zu entwickeln.
Die Vorstudie hat zum weiteren Ziel, in einem größeren Projekt ein statistisch verifiziertes Kennzah-lensystem zur Innovationsfähigkeit zu entwickeln. Die Kennzahlen und ein Werkzeug zur Förderungvon Innovationsfähigkeit sollen
Aussagen zu Stärken und Schwächen in Bezug auf die Innovationsfähigkeit ermöglichen
Auf Partizipation angelegt sein
Auf ein arbeits- und beschäftigungsorientiertes Innovationsverständnis aufbauen
Einen gesamtheitlichen, umfassenden Blick auf den Betrieb ermöglichen
Leicht handhabbar sein
In der Vorstudie geht es um die fachliche Verdichtung des arbeits- und beschäftigungsorientiertenInnovationsbegriffs in „Bewertungsindikatoren“, die praxisrelevante Bewertung gängiger Instrumentein Bezug auf betrieblichen Einsatz und die Erstellung eines einfachen Prototyps zur Analyse der Inno-vationsfähigkeit.
Folgende Arbeitsschritte werden durchgeführt:
1. Definition eines arbeitsorientierten Innovationsbegriffs, Klärung von Innovationsfähigkeit undRecherche der wichtigsten Ergebnisse der Innovationsforschung.
2. Verdichtung eines arbeits- und beschäftigungsorientierten Innovationsbegriffs zu Innovationskrite-rien.
3. Erstellen einer Übersicht über vorhandene „brauchbare“ Werkzeuge (Checklisten, Wirtschaftlich-keitsanalysen, Bewertungsmodelle) und Einordnung anhand der Kriterien.
6 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
4. Bewertung vorhandener Werkzeuge und Erfahrungen mit Innovationsprozessen.
5. Entwicklung eines Prototyps zur Messung von Innovationsfähigkeit.
6. Evaluierung von Praxiserfahrungen mit BR u.a.
7. Methodische Vorüberlegungen für ein Vorgehensmodell zum Einsatz des Instrumentes
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1. Begriffsbestimmung: Innovation und Innovationsfähigkeit
Das Verständnis von Innovation unterscheidet sich; je nach Autor oder Institution und politischemStandpunkt hat es andere Schwerpunkte und Ausrichtungen und betont dabei andere Aspekte.
Grundsätzlich lässt sich Innovation definieren als Erneuerung. Es kann sich um technische, soziale,organisatorische oder politische Neuerungen handeln. Innovationen sind erfolgreich auf dem Marktoder in der Gesellschaft durchgesetzte Ideen. Je nach Ausrichtung liegt der Schwerpunkt des Innova-tionsverständnisses mehr auf den Ergebnissen des Innovationsprozesses, also den innovativen Pro-dukten und Dienstleistungen oder mehr auf dem Prozess und den notwendigen Voraussetzungen fürdas Hervorbringen einer Innovation. Eine Innovation ist also mehr als eine Idee oder eine Erfindung, esist die Verbreitung der Idee, ihr Einsatz, ihre Anwendung, ihre erfolgreiche Vermarktung. Noch nichtnutzbare, nicht erfolgreich umgesetzte gute Ideen sind keine Innovationen.
Innovationsverständnis 1: Orientierung auf Neue Technologien und Wissen
Im öffentlichen Diskurs über Innovation werden häufig Innovation und technischer Fortschritt engmiteinander verknüpft und als Synonyme verwendet. Als innovativ gelten insbesondere die NeuenTechnologien, sie werden als entscheidende Motoren des Wirtschaftswachstums bewertet. NeueTechnologien, hier in erster Linie die Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK), gelten alsSchlüsseltechnologien, die es zu beherrschen gilt und von denen der Erfolg der Volkswirtschaft und dieZukunftssicherung abhängen. Neben den IuK-Technologien geht es auch um andere Technologien wiez.B. Optik oder Neue Werkstoffe. Deutlich wird ein solches technologieorientiertes Verständnis vonInnovation z.B. in der schwerpunktmäßigen Ausrichtung von Förderprogrammen der Bundesregierungund der Länder.
Eng verknüpft wird in diesem Konzept von Innovation die Betonung der Bedeutung von Wissen, Wis-senstransfer, Wissensmanagement sowie Forschung und Entwicklung. Die Vernetzung zwischen Wirt-schaft und Wissenschaft erhält deshalb einen hohen Stellenwert in der Innovationspolitik und der Förderung von Innovationen, z.B. wird dies deutlich an dem Netz der Technologie- und Wissenstrans-fereinrichtungen der Hochschulen. Technologie, Information und Wissen wird hier zum Dreh- undAngelpunkt für die Hervorbringung von Innovationen in der Gesellschaft und in den Unternehmen fürden wirtschaftlichen Erfolg.
Innovationsverständnis 2: Orientierung auf die wirtschaftliche Unternehmenstätigkeit
Mit dem Blick auf die Unternehmen wird Innovation als die entscheidende Voraussetzung für Unter-nehmenserfolg und wirtschaftliche Entwicklung verstanden. Innovationstätigkeit wird als Grundlagedes unternehmerischen Wirtschaftens und als das Kernstück der unternehmerischen Initiative ver-standen, Innovation bestimmt die Entstehung eines Unternehmens und das Verhältnis zu seinen Mit-bewerbern auf dem Markt; die Expansion und das Überleben eines Unternehmens sind von Innovati-on abhängig. Bereits Schumpeter hat in den dreißiger Jahren postuliert, dass der wirtschaftlicheFortschritt von kreativen Neuschöpfungen (Ideen) dynamischer Unternehmer ausgelöst wird, die sicham Markt durchsetzen (Innovation).
Die neue Managementdiskussion fordert eine Unternehmensphilosophie, bei der Innovation zu einemumfassenden unternehmerischen strategischen Konzept wird. Will ein Unternehmen beständig Inno-vationen hervorbringen und das in immer schnelleren Zyklen, dann, so wird postuliert, muss es sichgrundsätzlich neue Denk- und Verhaltensmuster aneignen. Diese bedeuten gemeinsames Lernen und
8 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
Engagement aller Beschäftigten, bei ständigem Mitdenken, Mitgestalten und Mitwollen. Der ganzeMensch mit seinen Ideen ist gefragt. Permanente Innovation wird zur Aufgabe der gesamtenOrganisation, will sie erfolgreich im globalen Wettbewerb bestehen. Angesichts des Wandels hin zueiner Wissensgesellschaft ist die Fokussierung auf Lernen und Kreativität (unter Nutzung neuer tech-nologischer Qualitäten der Vernetzung) zwangsläufig notwendig, will man die Produktivität immerweiter in die Höhe treiben. Die technologischen Rationalisierungseffekte sind eng geworden, es gehtheute in der Managementdiskussion und unter Bezug auf die sich entwickelnde Wissensökonomie umdie Organisation des Denkens, des Fühlens (Begeisterung, Identifizierung, Motivation, Risikofreude,selbständiges Handeln) und des Verhaltens der Menschen im Unternehmen und um die Implementie-rung dafür geeigneter förderlicher Organisations- und Managementkonzepte.
Innovationsverständnis 3: Orientierung auf die Humanressourcen
Gewerkschaftliche Diskurse betonen die Notwendigkeit des Einbezugs der Beschäftigungsperspekti-ve und des Blicks auf die Innovationsförderlichkeit der Arbeitsgestaltung. Hintergrund dieses Kon-zeptes ist ein arbeitsorientiertes Grundverständnis des betrieblichen und gesellschaftlichen Innova-tionsprozesses. Verkürzt beschrieben, geht dieses Verständnis von der These aus, dass nur Menschendie sich wohlfühlen auf Dauer innovativ sind. Entscheidend für die Innovationsaktivitäten der Wirtschaftund Gesellschaft sind damit die Beschäftigten und ihr (Arbeits-)Umfeld.
Jedes der vorgestellten Innovationskonzepte beinhaltet im Kern zentrale Aspekte von Innovation, ohnedie die Innovationsprozesse in Unternehmen und in der Gesellschaft nicht erfolgreich geführt werdenkönnen. Der Anstoß und die Voraussetzung von Innovation, die Ideen, gehen von Menschen aus.Damit dies passiert und möglichst immer häufiger, werden geeignete innovationsförderliche Bedin-gungen benötigt. Die Bereitstellung eines solchen Arbeitsumfeldes, die Umsetzung der Ideen in markt-fähige und erfolgreiche Produkte, ist Aufgabe des Managements und bedarf einer systematischenSteuerung. Ohne eine Strategie der permanenten Innovation wird ein Unternehmen heute kaum nach-haltig erfolgreich sein können. Erfolgreiche Unternehmen sichern Arbeitsplätze und können neueschaffen.
1.1 Grundlegende Definition von Innovation
Innovationen sind erfolgreich auf dem Markt oder in derGesellschaft umgesetzte qualitativ neue Ideen von Produktenund Dienstleistungen, Produkt- und Dienstleistungsverbesse-rungen und Verfahrenserneuerungen.
Erfolgreich sind Erneuerungen, wenn Kunden und Bürger davoneinen Nutzen haben, der über das bisher da gewesene hinausgeht.Innovativ ist ein Verfahren, wenn es erstmals in einem Betrieb ein-gesetzt wird und letztlich dem Kunden auf dem Markt Nutzenbringt und auf diesem Wege dem Unternehmen nützt. Mit Innova-tionen ist immer ein kurz- oder längerfristiger Vorteil für denBetrieb verbunden, weil der Kunde das neuere, bessere oder durchVerfahrensverbesserungen günstigere Produkt oder die Dienstleis-tung annimmt. Dieser Vorteil ist normalerweise betriebswirtschaft-licher Art, kann aber auch im Image, der Kundenbindung, der Qua-lität, der Marktausweitung usw. liegen. Auch ein ökologischer odergesellschaftlich-sozialer Nutzen von Innovationen ist denkbar.
Typen von Innovation
Quelle: Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft 2000.
Umsetzung von Ideen
Voraussetzungen für dieEntwicklung von Ideen
Neue Produkteund
Dienstleistungen
Produkt-innovation
Neue Mittel undWege der
Leistungserstellung
Prozess-innovation
Neue Formen undRegelungen der
Organisation
Struktur-innovation
Neue Formendes
Miteinander
Sozial-innovation
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Innovationen können Produkte oder Prozessesein. Es kann sich dabei um Produktionsverfahrenoder Marketingstrategien handeln. Gleichzeitigstellt der Weg zur Innovation einen Prozess darund lässt sich in Phasen unterteilen. Der Innova-tionsprozess beginnt bei der Ideenfindung undreicht bis zur erfolgreichen Umsetzung der Ideeund ihrer Vermarktung bzw. Einführung imBetrieb. Als Innovation bezeichnet man alsogleichzeitig Ergebnis und Prozess.
Produkt- und Dienstleistungsinnovationensind die Ergebnisse der Entwicklung und Umset-zung von Ideen für den Markt. Prozessinnovatio-nen sind erfolgreiche neue Mittel und Wege, einProdukt oder eine Dienstleistung zu erstellen unddamit die Produktivität, Effizienz oder auch dieQualität zu verbessern. Neue oder verbesserteProdukte oder Dienstleistungen ermöglichen demUnternehmen die Erschließung neuer Märktebzw. Kunden oder die Anpassung an das verän-derte Kundenverhalten. Prozessinnovationenermöglichen Effizienzvorteile.
Der wirtschaftliche Nutzen ist allerdings nicht immer direkt und monetär messbar. Das gilt auch fürStruktur- und Sozialinnovationen. Diese verändern die Strukturen der Unternehmensorganisation undsetzen neue Rahmenbedingungen für Arbeitsprozesse, Kooperation und Kommunikation der Men-schen in einem Betrieb. Sie schaffen die Voraussetzungen für die Entwicklung und Umsetzung vonIdeen, z.B. durch die Arbeit in Teams, Projekten, Qualitätszirkeln oder in einer kunden- bzw. produkt-bezogenen Betriebsorganisation.
Art der Innovationen 1999 – 2001
Quelle: Chr. Baden, Prof. A. Schmid: IAB-Betriebspanel Hessen 2001,Abschlussbericht, hg. v. Bundesanstalt für Arbeit, Landesarbeit-samt Hessen, Referat Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, ver-öffentlicht in ABF aktuell Frankfurt 2003.
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5
10
15
20
25
30
35
40Hessen
Westdeutschland
Innovationen in Hessen und Westdeutschland(Angaben in % aller Bereiche)
Produktverbessert
vorhandenesProdukt neu
völlig neuesProdukt
OrganisatorischeÄnderungen
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1514
65
36
30
Innovation als Faktor für positiven Unternehmensertrag
und zur Beschäftigungsprognose (Selbsteinschätzung)
Quelle: Chr. Baden, Prof. A. Schmid: IAB-Betriebspanel Hessen 2001,Abschlussbericht, hg. v. Bundesanstalt für Arbeit, Landesar-beitsamt Hessen, Referat Arbeitsmarkt- und Berufsforschung,veröffentlicht in ABF aktuell Frankfurt 2003 (Hochrechnung derErgebnisse einer repräsentativen Befragung). Im IAB-Panelwurde nur in Bezug auf Prozessinnovationen nach direktenBeschäftigungs- und Qualifizierungseffekten gefragt. Auswir-kungen von Innovationen insgesamt lassen sich nur durchRegressionen berechnen.
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deutlichhöher
etwashöher
etwasniedriger
deutlichniedriger
nicht-innovative Betriebe
innovative Betriebe
4,9
6,4 6,4
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8,6
1,7 1,9
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Beschäftigungsprognose bei innovativenund nicht-innovativen Betrieben
(5 Jahre, Betriebe in %)
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sehrgut
gut be-friedigend
aus-reichend
mangel-haft
2,4 3,1
22,3
37,138,8
32,1
19,4
12,2
8,5 8,0
Ertragslage im Jahr 2000 bei innovativenund nicht-innovativen Betrieben
(Betriebe in %)
nicht-innovative Betriebe
innovative Betriebe
10 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
Innovationen können praktisch auf jedem Gebiet der Wirtschaft und Gesellschaft stattfinden und z.B.technische, naturwissenschaftliche, soziale, organisatorische oder ökologische Inhalte zum Gegenstandhaben. Sie können dabei grundsätzlicher Art sein und ein völlig neues Produkt darstellen – radikaleoder Sprunginnovationen – oder eine Verbesserung darstellen. Dies hat unterschiedlichen Folgenfür das Unternehmen. Basisinnovationen, wie z.B. die IuK-Technologien, haben dabei am weitestenreichende Wirkungen, sie geben den Impuls für weitere Innovationen.
Angeregt werden Innovationen durch das Umfeld des Unternehmens, durch wissenschaftliche odertechnologische Erkenntnisse oder Entwicklungen, durch die Nachfrage von Kunden nach neuen Pro-blemlösungen und durch die gesellschaftlichen Werte- und Zielvorstellungen.
Das Hervorbringen von Innovationen ist häufig für ein Unternehmen überlebenswichtig. Ohne geziel-te Ausrichtung auf beständige Erneuerung bzw. ohne ein Innovationsmanagement wird es für Unter-nehmen immer schwieriger, mit dem sich zunehmend beschleunigenden Wettbewerb mitzuhalten.
1.2 Arbeitsorientiertes Verständnis von Innovation Aus der Perspektive der Beschäftigungsentwicklung ist der Einbezug des Innovationsprozesses in dasVerständnis von Innovation ganz entscheidend. Nur so kann es gelingen, dass der zentralen Bedeu-tung der von Menschen kreativ entwickelten Ideen und Lösungen als Ausgangspunkt für Innova-tion Rechnung getragen wird. Und nur so kann die Beschäftigungsentwicklung als ein gewichtigesKriterium in der Realisierung der Idee, der Auswahl von Lösungen und ihrer Entwicklung zu einemProdukt/einer Dienstleistung gesichert werden. Es ist nicht beliebig, um welche Erneuerung es sichhandelt. Innovationen sollten – nach unserer Auffassung müssen – in dieser Gesellschaft sozial,ethisch, ökologisch, politisch und rechtlich tragbar sein. Eine Idee muss deshalb im Unternehmenbewertet werden, nicht allein unter dem Aspekt des Kundenutzens und des möglichen ökonomischenGewinns des Unternehmens, sondern nach weiteren Kriterien wie denen eines nachhaltigen Wirt-schaftens und der Sicherung der Arbeitsplätze.
Nun können Innovationen, z.B. von Verfahren wie die Einführung von Automationstechnik dort, wovorher manuell gearbeitet wurde, einerseits Arbeitsplätze kosten, andererseits aber in anderen Abtei-lungen neue schaffen. Auch können Innovationen z.B. bei Investitionsgütern in den produzierendenUnternehmen über die Nachfrage Einstellungen hervorrufen, in den Anwendungsbetrieben aber Per-sonal einsparen. Grundsätzlich gilt, wenn dies volkswirtschaftlich aus methodischen Gründen wegenindirekter Einflüsse schwer nachweisbar ist, dass innovative Betriebe letztlich eine positive Bilanz zie-hen, sie haben bessere Zukunftschancen und damit wird Beschäftigung bei ihnen gesichert. (vgl. hier-zu die unten präsentierten Forschungsergebnisse und die aktuelle Studie von McKinsey, Wirtschafts-woche, Lemex und WHU 2005, Wirtschaftswoche 2/2005)
Ein arbeitsorientiertes Konzept von Innovation nimmt also den Innovationsprozess in den Blick. Es stelltdie Bedeutung der Humanressourcen heraus. Politische Leitbilder und Ziele wie die Beschäftigungs-entwicklung werden damit eng verknüpft. Auch Ziele, wie eine ergonomische Qualität der Arbeitsbe-dingungen oder Umweltschutz fließen hier ein.
Arbeitsorientiertes Verständnis von Innovation:
Ein arbeitsorientiertes Konzept für Innovation lässt sich definieren als Erneuerung, die unterden Voraussetzungen hoher Kompetenz, humaner Arbeitsbedingungen und effizienter Organi-sation innerhalb sozialer Prozesse in Unternehmen und Gesellschaft entsteht und mit den Zie-len Beschäftigung und nachhaltiges Wirtschaften verbunden ist.
Menschengerechte Arbeitsgestaltung wird dabei zu einem entscheidenden Faktor für Innovati-onsfähigkeit und damit für Wachstum und Beschäftigung in einem Unternehmen. (R. Rundnagelin Beschäftigung und Innovation, hg. v. HBS, 2004)
Ein arbeitsorientiertes Konzept von Innovation versteht die Menschen, ihre Kompetenz und ihre Kreativität als Voraussetzung von Innovation und innovationsförderliche Arbeitsbedingungen als vor-
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antreibende Umfeldbedingungen, die laufend gepflegt werden müssen. Die Pflege einer innovations-förderlichen Unternehmenskultur wird damit zu einer Managementaufgabe. Die mit Innovation ver-bundenen Ziele stellen hierbei den strategischen Rahmen.
Das arbeitsorientierte Verständnis basiert auf der durch die Innovations- ebenso wie durch die arbeits-wissenschaftliche Forschung bestätigten Erkenntnis, dass kreative und engagierte Beschäftigte in den-jenigen Unternehmen zu finden sind, die sich um gesunde und motivierende Arbeitsbedingungenkümmern und die auf Lernen setzen. Die Organisation und Gestaltung von Arbeit muss es erlauben,langfristig genügend menschliche Fähigkeiten und Energien zur Verfügung zu haben, um Moti-vation, Ideen und Engagement zu entwickeln und Wissen laufend zu erweitern. Dann ist eine wichtigeVoraussetzung gegeben, um Innovation als Daueraufgabe in einem Unternehmen zu realisieren.
Es geht beim arbeitsorientierten Konzept von Innovation nicht um den „innovationsfreudigen Mitar-beiter“ mit Kreativität, Risikofreude, Begeisterung, Schnelligkeit, Durchsetzungsvermögen und unter-nehmerischem Denken. Denn es geht nicht um eine Individualisierung der unternehmerischen Innova-tionsfähigkeit. Ein innovatives Unternehmen ist mehr als die Summe der Kompetenzen seinerBeschäftigten. Es geht um die Kompetenz der Organisation und diese basiert entscheidend auf densozialen Beziehungen, der sozialen Bindekraft zwischen den Einzelnen. Sie machen das Unternehmenerst schnell, flexibel, lernfähig und ideenreich. Dafür werden stabile Strukturen benötigt, Teams diebelastbar sind, Prozesse die anpassungsfähig sind. Der alleinige Blick auf individuelles Verhalten undLeistung geht ins Leere.
Die Humanressourcen (und die Organisationsressourcen), immer bedeutsamer werdende Grundlagender Wissensgesellschaft und der Innovationsprozesse, benötigen adäquate Umfeldbedingungen, umsich ein Arbeitsleben lang entfalten zu können. Wettbewerbsfähig ist ein Unternehmen dann, wenn esmit engagierten und kreativen Menschen Innovationen hervorbringt.
1.3 Begriffsbestimmung von InnovationsfähigkeitUnternehmen, die Innovationen hervorbringen, sind einerseits innovativ (Ergebnisbezug) und anderer-seits sind sie innovationsfähig (Bezug auf die Kompetenz).
Innovationsfähigkeit lässt sich grundsätzlich als die Fähigkeit eines Unternehmens definieren,Innovationen hervorzubringen, nicht nur einmalig oder zufällig.
Will man die Qualität der Innovationsfähigkeit genauer darstellen, kann man den Grad der Ausprägungan der Anzahl der Innovationen in einem definierten Zeitraum, an den Erfolgen der Innovationen(Umsatz- und Renditeanteil, Kostensenkung, qualitative Verbesserungen) und der Art der Innovationen(Verbesserungsinnovationen oder radikale Innovationen, Verfahrensinnovationen oder Produktinnova-tionen) festmachen.
Innovationsfähige von nicht innovationsfähigen oder nicht-innovativen Unternehmen zu unterscheidenist eine Sache. Entscheidender ist die Frage, was innovative Unternehmen innovationsfähig macht.Diese Merkmale sind die Voraussetzungen oder Erfolgsfaktoren der Innovationsfähigkeit.
Die Innovationsforschung hat eine ganze Reihe von Erkenntnissen über die Erfolgsfaktoren innovativerUnternehmen hervorgebracht. Sie betreffen externe Umfeldbedingungen und unternehmensinterneFaktoren. Die internen Unterscheidungsmerkmale zwischen innovativen und nicht-innovativen Unter-nehmen beziehen sich, zusammengefasst, auf folgende Bereiche
1. das Ziel- und Wertesystemz.B. Marktstrategie, regionale und globale Orientierung, Beschäftigungsentwicklung als Teil desUnternehmensleitbilds, Visionen, Unternehmensstrategie, Kundenorientierung, Wille des Manage-ments …
2. das Führungs- und Organisationssystemz.B. Organisationsstrukturen, Prozesse, Führungsleitbild, Ressourcen, Arbeitsformen, Qualifikatio-nen, Methoden, Kooperationen …
12 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
3. das Kommunikations- und Sozialsystemz.B. Unternehmenskultur, Teamklima, Lernkultur, soziale Standards, Partizipation, sozialer Dialo….
Auf der Grundlage empirisch gesicherten Wissens besteht weitgehend Konsens über die Faktoren, dieein Unternehmen innovationsfähiger machen. Es sind vor allem diejenigen Faktoren, die auch in derEntwicklung zur Wissensökonomie und der Verbreitung neuer Organisations- und Managementkon-zepte im Mittelpunkt stehen: die „weichen“ Faktoren wie Kompetenz, Motivation, Kreativität,Kooperation, Kommunikation, Flexibilität und Offenheit. Die Produktivität von Wissensarbeiternhängt immer mehr hiervon ab, sie müssen können und wollen und dürfen – herumspinnen dürfen,verrückte oder geniale Ideen artikulieren dürfen, mit anderen diskutieren, Außenkontakte haben, inInformationsnetze eingebunden sein, Lösungen entwickeln können, Freiräume zum Ausprobieren undTesten haben. Selbstverständlich spielen auch „harte“ Faktoren wie Technikeinsatz, Controlling undBudgets oder Marktstrategien eine Rolle. Gezieltes und effizientes Innovieren gelingt nur dann, wenndie Organisation und das Management der Innovationsprozesse stimmt.
Eingefahrene Kommunikationsmuster können mehr Einfluss auf die Innovationsfähigkeit eines Betrie-bes haben als die formalen Organisationsstrukturen. Innovation entsteht zufällig, gegen Widerständeoder eher am Rande. Häufig müssen sich Einzelne mit viel Energie gegen die eingefahrenen Routinenund Denkweisen im Unternehmen für ihre innovative Idee einsetzen. Erfolgreiche Umsetzungen vonIdeen in Innovationen benötigen deshalb ein offenes Kommunikationsklima und eine ebenenüber-greifende und fehlertolerante Kommunikation, eine Vertrauenskultur und Ermunterung zum Quer-denken. Insbesondere in der Phase der Ideengewinnung wird eine möglichst weitgehend ungebun-dene, offene und dezentrale Organisation als innovationsförderlich angesehen, in der Phase derRealisierung werden allerdings ein Projektmanagement und eine eher straff gegliederte Struktur alsvorteilhaft bewertet. Es lässt sich nicht mit absoluter Sicherheit sagen, welche Organisationsform zuInnovationserfolg führt und welche nicht. Es lässt sich allerdings sicher feststellen, dass Innovationweniger wahrscheinlich ist, wenn die Voraussetzungen in der Organisation, der Qualifikation und derKommunikation fehlen. Grundsätzlich bestehen positive Zusammenhänge zwischen Gruppen- undTeamarbeit, Hierarchieabbau, Selbstorganisation und dezentraler Verantwortung und der Produktivitäteines Betriebes, diese Organisationsformen gelten als innovationsförderlich (vgl. zusammengefasst R.Rundnagel in: Beschäftigung und Innovation, hg. v. HBS 2004. Die Ergebnisse einiger wichtiger neue-rer empirischer Studien zu Innovation sind in Kapitel 3 dargestellt.).
Für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens werden die organisatorischen Innovationen, neueOrganisations- und Managementmethoden und neue Arbeitsformen immer wichtiger, sofern es damitgelingt, die „weichen“ Faktoren stärken, d.h. Motivation und Leistung zu fördern.
Innovationsförderliche Formen von Organisation und Management• Gruppen- und Teamarbeit• Projektarbeit• Dezentrale Entscheidungsstrukturen• Führen von Zielvereinbarungen• regelmäßige betriebliche Weiterbildung• Lernzeiten• aktives betriebliches Vorschlagswesen• Qualitätszirkel, Ideenzirkel• KVP• Flexible Arbeitszeitmodelle• gemischte Gruppen – Junge, Ältere,
Männer, Frauen, Deutsche, Migranten• mitarbeiterorientierter Führungsstil• Partizipation der Beschäftigten an der
Arbeitsgestaltung
Wirkung – Steigerung von• Flexibilität• Qualität
der Prozesse und Produkte• Leistung durch
Wissen und ErfahrungQualität der ArbeitsbedingungenMotivation/gutes BetriebsklimaBindung an den BetriebAnregungen von außen/innenHonorierung
• Ideen durchstimulierendes UmfeldIdentifikation mit BetriebKooperation, Zirkel, TemsQualifikation
13
2. Empirisch ermittelte Merkmale für Innovationsfähigkeit: Ergebnisse der Innovationsforschung
2.1 Empirisch ermittelte Erfolgsfaktoren für innovativeUnternehmen
Die Innovationsforschung hat eine Fülle von Ergebnisse zu den förderlichen und erfolgbringenden Fak-toren herausgearbeitet, die ein Unternehmen innovativ machen – innovativer als andere. Zu unter-scheiden sind dabei externe Faktoren des regionalen und gesellschaftlichen Umfelds, die hier nichtbetrachtet werden, und interne Faktoren.
Beim Vergleich von innovativen und nicht-innovativen Unternehmen wird eine Definition benötigt.Gemessen wird die Innovationskraft eines Unternehmens im Unterschied zu anderen Unternehmen anden folgenden Merkmalen:
Indikatoren für die Innovationskraft eines Unternehmens
Anzahl der innerhalb eines definierten Zeitraum (zwei oder drei Jahre) auf den Markt gebrachtenneuen bzw. verbesserten Produkten/Dienstleistungen (auch vorhandene und neu ins Angebot auf-genommene)Anzahl der hervorgebrachten Marktneuheiten (völlig neue Produkte)Umsatzanteil durch MarktneuheitenUmsatzanteil oder Rendite der innovativen Produkte im Vergleich zum gesamten SpektrumEntwicklungsdauer für innovative Produkte/Dienstleistungen Neue bzw. verbesserte Produktionsverfahren und ProzessverbesserungenKostenreduzierung durch ProzessinnovationAnzahl der Ideen im Betrieblichen Vorschlagswesen (BVW)Einsparvolumen durch das BVWAnzahl der Patente und Marken
Eine Definition für Innovatoren, d.h. Unternehmen, die Innovationen hervorbringen, wird z.B. von derOECD folgendermaßen festgelegt:
Definition von Innovatoren
Innovatoren werden gemäß der OECD-Abgrenzung als Betriebe definiert, die innerhalb eines bestimmtenzurückliegenden Zeitraums (nach OECD 3 Jahre; bei der IAB Befragung wurden nur die letzten 2 Jahre abge-fragt) entweder
– ein völlig neues Produkt/Verfahren eingeführt haben oder
– ein solches verbessert bzw. weiterentwickelt haben oder
– ein bereits vorhandenes Produkt/Verfahren neu in ihr Angebot aufgenommen
haben. Es spielt somit keine Rolle, ob ein anderes Unternehmen diese Innovation bereits eingeführt hat, ent-scheidend ist nur die Beurteilung aus der Sicht des Unternehmens. Innovationen können dabei sowohl Pro-dukt- bzw. Dienstleistungsinnovationen als auch Prozess- bzw. Verfahrensinnovationen sein.
(Quelle: Chr. Baden, Prof. A. Schmid: IAB-Betriebspanel Hessen 2001, Abschlussbericht, hg. v. Bundesanstalt für Arbeit, Landesarbeitsamt Hessen,
Referat Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, veröffentlicht in ABF aktuell Frankfurt 2003).
14 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
Mehr als die Hälfte aller Betriebe, insbesondere große Unternehmben, bringen Innovationen hervor. Eingroßer Anteil davon sind Produktverbesserungen und organisatorische Veränderungen. Die Innova-tionsaktivitäten sind abhängig von der Art des Unternehmens, nicht jede Branche kann in gleichemMaße innovativ sein. So gelten zurzeit in der verarbeitenden Industrie die Chemische Industrie und dieElektroindustrie als die innovativsten Branchen, Fahrzeugbau und die Branche Optik, Medizin-, Mess-,Steuer- und Regelungstechnik kommen auf den dritten Platz. Für den Bereich Dienstleister sind EDVund Telekommunikation diejenigen, die am häufigsten innovative Produkte und Prozesse eingeführthaben. Bei unternehmensnahen Dienstleistungen (EDV/Telekommunikation, technische Dienste, Bera-tung, Banken/Versicherungen) sind bei 50 % der betreffenden Unternehmen Innovationen erkennbar,bei den distributiven Dienstleistern (Groß- und Einzelhandel, Reparatur von Kfz, Transportdienst-leistungen, Grundstücks- und Wohnungswesen sowie Vermietung) wartete nur mehr jedes dritteUnternehmen mit Innovationen auf. (Quelle IAB, ZEW Innovationsverhalten der deutschen Wirtschaft,Mannheim 2003)
Die wichtigsten empirischen Untersuchungen zum Innovationsverhalten werden regelmäßig vom ZEWMannheim durchgeführt, hier geht es vorrangig um die volkswirtschaftliche Perspektive. Die Erfor-schung der Erfolgsfaktoren von innovativen Unternehmen basiert auf indirekten und direkten Strate-gien. Unternehmen werden direkt nach den förderlichen oder hemmenden Faktoren für ihre Innova-tionstätigkeit befragt oder es werden die Unterscheidungsmerkmale zwischen innovativen undnicht-innovativen Unternehmen statistisch errechnet.
Vergleichbar sind die Ergebnisse der Untersuchungen nur begrenzt, sie arbeiten mit unterschiedlichenDefinitionen für innovative Unternehmen und unterschiedlichen Kriterien für Innovationsfähigkeit.Auch die unterschiedliche Repräsentativität und die Anzahl der befragten Unternehmen lassen einenVergleich nur begrenzt zu. In der Gesamtheit ist ein Trend sichtbar und es lassen sich damit abgesi-cherte Aussagen über die Erfolgsfaktoren von innovativen Unternehmen machen.
Häufig genannte betriebliche Erfolgsfaktoren für innovative Unternehmen ausempirischen Untersuchungen:
Ziel- und Wertesystem
Innovation als Strategie
Unterstützung von Innovationsprozessen durch das Top-Management
Kundenorientierung
Mitarbeiterorientierung
Finanzkraft
Risikobereitschaft
aktives Wettbewerbsverhalten
Qualitätsziele
Führungs- und Organisationssystem
Technologische Kompetenz
Qualifiziertes Personal
Kapazitäten in Forschung und Entwicklung
Marktkenntnisse, Kundennähe
Zugang zu Wissen und Information, auf Lernen und Kompetenzerwerb ausgerichtete Unterneh-menskultur, systematisch geförderte Weiterbildung, Ausbildungsbetrieb
dezentrale eigenverantwortliche organisatorische Einheiten, Teamarbeit, bereichsübergreifendeKooperation, Dialog zwischen Forschung, Entwicklung, Produktion, Marketing
ergebnisorientierte, mitarbeiterorientierte Führung
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motivierende Faktoren der Leistungserbringung
hoch entwickelte Infrastruktur in der IuK-Technologie-Anwendung
unterstützende Infrastruktur und Administration
Methodeneinsatz für mehr Systematik und Kreativität, Ideenpools, Promotoren, Netzwerke
Prozesssteuerung, Innovationsmanagement, Projektmanagement
Außenorientierung zu Kunden, Lieferanten, Wissenschaft, Wettbewerber, überbetriebliche Vernet-zung
Kommunikations- und Sozialsystem
offene Informations- und Kommunikationskultur
soziale Kompetenzen auf Führungs- und Teamebene
Handlungsspielräume der Beschäftigten
Honorierung von Leistung, Leistungsanreize
sozialer Dialog und Interessenvertretung
Partizipation und Einbindung der Beschäftigten
Erheblich Bedeutung für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmen haben Informationszu-gang, Wissen und Kompetenz und innovationsförderliche (lernförderliche, kreativitätsförderli-che, kommunikationsförderliche) Formen von Organisation und Management in Verbindungmit einer ausgeprägten Kunden- und Mitarbeiterorientierung und systematischen Steuerungs-fähigkeiten.
Die Ergebnisse der Forschung stützen das Konzept der arbeitsorientierten Innovation. Sie wei-sen nach, dass die Humanressourcen eine der entscheidenden Erfolgsfaktoren für die Innova-tionsfähigkeit eines Unternehmens sind.
Übersicht über wichtige Studien und Ergebnisse zu Innovationserfolgsfaktoren gibt die folgendeTabelle.
16 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
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22 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
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3. Drei methodische Stränge als Bausteine für ein Diagnosewerkzeug zur Erfassung derInnovationsfähigkeit von Unternehmen
3.1 Das Instrument der Früherkennung von betrieblichenErfolgs- und Beschäftigungspotenzialen
3.1.1. Kurzer Überblick über die Entwicklung des Instrumentes zur Erfassungder Innovationsfähigkeit von Unternehmen
Um die Innovationsfähigkeit von Unternehmen zu erfassen, bedarf es eines Instrumentariums, das zumeinen leicht verständlich und unmittelbar handhabbar ist und zum anderen für alle Interessierten, wiezum Beispiel Beschäftigte, Betriebsräte, Eigentümer bzw. Geschäftsleitungen, Gewerkschaftssekretäre,Berater der Handwerkskammer sowie Bankenvertretern so von Interesse ist, dass das Bedürfnis wächst,die Innovationsfähigkeit des im Fokus stehenden Unternehmens einzuschätzen und – im Idealfall –in einen gemeinsamen Dialog zu treten.
Vor diesem Hintergrund wurden im Rahmen der Erarbeitung zur Früherkennung betrieblicher Erfolgs-und Beschäftigungspotenziale wichtige Fortschritte erzielt, die sowohl hinsichtlich der Fragestellung,Layout und Offenheit für alle Interessierten beispielgebend sind. Erstmals wurde dieser Themenkom-plex aus arbeitnehmerorientierter Sicht systematisch ausgearbeitet. Federführend war die Technolo-gieberatungsstelle beim DGB NRW e.V. (vgl. TBS-NRW, Instrumente zur Früherkennung betrieblicherErfolgs- und Beschäftigungspotenziale (FrühBR), Projektordner inkl. CD-ROM, 2001.). Zwar wurde dieFrage der Innovationsfähigkeit nicht als eigenständiges und vorrangiges Handlungsfeld betrachtet,dennoch werden viele Aspekte dieses Handlungsfeldes angesprochen.
Zuvor war die Entwicklung eines in die Richtung auf Früherkennung betrieblicher Erfolgspotenzialeintendiertes Instrumentariums vorrangig dadurch gekennzeichnet, dass sie sich an die Unternehmens-leitungen und deren Stabsstellen richtete, weil die Fragen von Früherkennung von Unternehmenskri-sen und die damit in Verbindung stehende Verlustigkeit der Innovationsfähigkeit nahezu ausschließ-lich als strategische Aufgabe des Managements angesehen wurden.
Frühwarnsysteme der ersten Generation fußten auf den traditionellen Informations- und Steuerungs-instrumenten, die das Rechnungswesen und die Kostenrechnung zur Verfügung stellten (dergeschichtliche Rückblick zur Entwicklung des Früherkennungsinstrumentes basiert auf ein Manuskriptvon Andrea Rotkegel: „Bestandsaufnahme“ Früherkennung, in: TBS-NRW, Instrumente zur Früherken-nung betrieblicher Erfolgs- und Beschäftigungspotenziale (FrühBR), Projektordner incl. CD-ROM, 2001.,S. 1 ff.). Exemplarisch ist dass DuPont-System of Financial Control aus dem Jahr 1919 zu nennen, dasfortlaufend angepasst wurde. Ist-Werte werden für die Zukunft, eingeteilt in Planungszeiträume, hoch-gerechnet. Schwellenwerte werden definiert und das jeweilige Unter- bzw. Überschreiten löst eineFrühwarnung aus. Dieser Ansatz ist geeignet, Korrekturen in der Erfolgs- und Liquiditätsplanung anzu-zeigen, jedoch nicht direkt, um die Innovationsfähigkeit durch Abweichungen zu erfassen. Da dieUmweltänderungen sich offensichtlich in immer kürzeren Zeitabständen ändern, wird der Bezug aufdie Vergangenheitswerte als Datenbasis immer problematischer. Da das Unternehmensumfeld selbstnicht durch das externe Rechnungswesen erfasst wird, entsteht weiterhin eine wesentliche Informati-onslücke, um die Innovationsfähigkeit zu erfassen.
Früherkennungssysteme der zweiten Generation erweiterten den Blickwinkel durch die Berücksichti-gung von Indikatoren. Die Leistungsfähigkeit von „Anzeigern“ besteht darin, Chancen und Risiken zufokussieren, bevor die Buchhaltung überhaupt Zahlenwerte generieren kann. Nimmt man sowohl dieinterne Umwelt als auch die externen Einflüsse auf die Unternehmung in den Blick und versucht die
24 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
wahrnehmbaren Veränderungen von Erscheinungen zu analysieren, so gilt die Herausforderung vonschlüssigen Kausalketten zu bewältigen. Da aber ein auf Indikatoren gestütztes Frühwarn- bzw. Früher-kennungssystem im besonderen Maße von der Fähigkeit abhängt, die Signale zu möglichst vollständi-gen Kausalketten zu verdichten, ist es wichtig, möglichst verschiedene Sichtweisen zur Interpretationder Hinweise heran zu ziehen. Tatsächlich war aber der Adressat der zweiten Generation dieser Warn-systeme ausschließlich die Geschäftsleitung.
Früherkennungssysteme der dritten Generation wurden maßgeblich durch Ansoffs Aufsatz „Managing Sur-prise and Disconituity – strategic Response to Weak Signals“ beeinflusst. Durch die Ansoffssche These, dasssich Diskontinuitäten i.d.R. durch schwache Signale auszeichnen, erwächst die Notwendigkeit, möglichst alleParteien, die ein positives Interesse an der Unternehmung haben, in das „Scanning“ und „Monitoring“ derschwachen Signale einzubeziehen, um eben diese „rechtzeitig“ im Sinne der Früherkennung aufzunehmenund für Strategien zu verdichten. Aufgrund von ideologischen, kulturellen und machtstrategischen Vorbe-halten trat in den Hintergrund, dass es zur Beschäftigungssicherung und Ermittlung der Innovationsfähigkeitaller Beteiligten bedarf, denn nur so lassen sich tatsächlich win-win-Situationen generieren. Deshalb ent-wickelten sich nur wenige betriebliche Beispiele in Rahmen von großbetrieblichen Strukturen, wobei diese– soweit uns bekannt – nicht systematisch dokumentiert sind.
Früherkennungssysteme der vierten Generation bündelten die zuvor erzielten Erkenntnisfortschritte zueinem ganzheitlichen Ansatz. Sie hatten zwar Elemente berücksichtigt, die die Innovationsfähigkeitthematisierten, hatten aber die Voraussetzungen zur Innovationsfähigkeit und die entsprechende Sen-sibilisierung hierfür nicht im Visier. Wenn sich auch aus theoretischer Sicht ein „Rund-um-Blick“ im Rah-men von Früherkennung von Krisen etabliert hat, verweist u.a. Dirk Baecker darauf, dass das Manage-ment in seinem herkömmlichen Verständnis von der Organisation eines Unternehmens, nämlich derVermeidung von Unsicherheiten und Irritationen, die aufgrund von Marktverschiebungen Anlass seinkönnten (müssten) für neue Innovationen, Kommunikationssperren aufbaut und damit ein „Scanning“und „Monitoring“ fortgesetzt verhindert (vgl. Dirk Baecker, die Wachstumsmaschine, Frankfurter Rund-schau vom 17.7.2003, S. 9). Deshalb fehlen nach wie vor wissenschaftlich überprüfte Erfahrungen ausder Praxis, um dieses entwickelte Instrumentarium der Früherkennung insbesondere für kleine- undmittelständische Unternehmen zugänglich und handhabbar zu machen.
3.1.2 Vorstellung des Instrumentes der Früherkennung von betrieblichenErfolgs- und Beschäftigungspotenzialen
Im Folgenden möchten wir ein Beschreibungs- und Frageraster in groben Zügen vorstellen, das spezi-ell für Betriebsräte und Wirtschaftsausschussmitglieder entwickelt worden ist (vgl.TBS beim DGB-BezirkNRW e.V., Früherkennung betrieblicher Erfolgs- und Beschäftigungspotenziale, Heft 46/2000), aberbewusst auf Dialog mit allen Beteiligten im Betrieb zielt. Dabei wollen wir die positiven Effekte diesesInstrumentes zuerst in den Vordergrund rücken, anschließend – aufgrund der gewonnenen Praxiser-fahrungen – die Schwächen benennen und den weiteren Handlungsbedarf beschreiben, wenn mandieses Instrument zum Ausgangspunkt eines neuen Instrumentes zur Ermittlung der Innovationsfähig-keit von Unternehmen machen möchte. Die Vorteile sind dabei nicht nur theoretischer Natur, sonderngleichfalls durch die Praxiserfahrungen bestätigt.
Eine Stärke dieses Beschreibungs- und Fragerasters liegt darin, dass Betriebsrat und Wirtschaftsaus-schuss ohne größeren Aufwand und Vorlauf an die Arbeit gehen können. Mit den Informationen, dieein Betriebsrat zum größten Teil selber zur Verfügung hat, können Stärken, Schwächen und Alternati-ven herausgefunden werden.
Dieses Instrument geht davon aus, dass die Entwicklung und der Bestand eines Betriebes durchbetriebsinterne Probleme,
geänderte Marktanforderungen und
durch Änderungen von Umfeldbedingungen
25
bestimmt wird. Während die betriebsinternen Probleme in der Regel sehr gut durch den Betriebsratbeeinflussbar sind, gilt dies für die anderen Faktoren um so weniger bzw. gar nicht. Dennoch werdenalle drei Bereiche in den Blick genommen, um ein möglichst vollständiges Bild von der Zukunft desBetriebes zu erhalten. Mit Hilfe von 16 Leitfragen soll die gegenwärtige Ausgangssituation „geröntgt“bzw. „gescannt“ werden, um keinen relevanten Aspekt außer acht zu lassen:
Innerbetriebliche Faktoren
1. Mitarbeiter:Nutzt und entwickelt der Betrieb die Potenziale seiner MitarbeiterInnen?
2. Kunden/Marketing/Vertrieb:Richtet der Betrieb seine Produkt- und Dienstleistungsentwicklung an den Anforderungen seinerKunden aus und sichert er seinen Bekanntheitsgrad?
3. Veränderungsmanagement:Stellt die Organisation der betrieblichen Abläufe und Zuständigkeiten eine flexible, effiziente undmotivierende Bearbeitung der Kundenaufträge sicher?
4. Geschäftspolitik/Führung:Ist das Management in der Lage, die Unternehmensziele mit Phantasie, Dynamik und Weitblick zuerreichen und umzusetzen?
5. Wissensmanagement/Know-how:Entwickelt und schützt der Betrieb sein Know-how (Vorsprung) gegenüber der Konkurrenz?
6. Ressourcen/Effizienz/Technologie:Kennt der Betrieb den neuesten Stand der Technologie und nutzt die Technik sinnvoll?
7. Image/gesellschaftliche Verantwortung:Kennt und berücksichtigt der Betrieb seine regional- und beschäftigungspolitische Verantwortungund Umweltanforderungen?
8. Eigentümerverhältnisse:Verfolgen die Eigentümer bzw. Träger eine Politik der nachhaltigen Entwicklung des Betriebes?
9. Betriebsrat:Ist der BR akzeptiert und kompetent/durchsetzungsfähig, um an der Gestaltung eines sozial ori-entierten Betriebes mitzuwirken?
Marktfaktoren
10. Absatzmarkt:Sind die Produkte auch zukünftig attraktiv für die Kunden?
11. Beschaffungsmarkt:Ist sichergestellt, dass der Betrieb erforderliche Zulieferungen und Ressourcen in der Zukunft zuden gewünschten Bedingungen erhält?
12. Entwicklung des WettbewerbsUnter Berücksichtigung der Konkurrenzsituation: Ist unser Betrieb auch zukünftig wettbewerbs-fähig?
Umfeldfaktoren
13. Gesamtwirtschaftliche Entwicklung:Bleibt die Anzahl der Beschäftigten im Betrieb bei Berücksichtigung gesamtwirtschaftlicher Ent-wicklungen stabil?
26 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
14. Gesellschaftliche Entwicklung:Werden auch langfristig die Produkte/Dienstleistungen des Betriebes noch von Kunden nachge-fragt?
15. Änderung der staatlichen Rahmenbedingungen:Kann der Betrieb auf Änderungen der staatlichen Rahmenbedingungen schnell und flexibel rea-gieren?
16. Internationale Beziehungen:Ist der Betrieb robust gegen außenwirtschaftliche Veränderungen?
(vgl. TBS-NRW, Instrumente zur Früherkennung betrieblicher Erfolgs- und Beschäftigungspotenziale [FrühBR], Projektordner inkl. CD-ROM, 2001)
Je nachdem, in welcher Branche der Betrieb bzw. das Unternehmen arbeitet, werden die einzelneninnerbetrieblichen Faktoren, Marktfaktoren und Umfeldbedingungen für den Unternehmenserfolg eineunterschiedliche Bedeutung haben. Wenn also ein Wirtschaftsausschuss mit dem Betriebsrat zusam-men dieses Beschreibungs- und Frageraster bearbeitet, dann muss entschieden werden, welcheBedeutung jeder dieser 16 Fragebereiche hat (unwichtig, wichtig, sehr wichtig). Anschließend ist zujedem Fragebereich eine unterschiedliche Anzahl von Unterfragen zu beantworten. Alle Fragen sind sogestellt, dass sie den gegenwärtigen Stand des Management-Wissens widerspiegeln. Dabei geht esnicht um den letzten Modetrend, sondern um diejenigen Techniken, Instrumente, ablauf- und aufbau-organisatorischen Konzepte (vom betrieblichen Vorschlagswesen über flache Hierarchien, Prozessden-ken bis zur beteiligungsorientierten Personalentwicklung), die unter wirklicher Berücksichtigung vonArbeitnehmerinteressen Sinn machen. Am besten lässt sich dies an einem Beispiel zeigen. So gibt eszu der Leitfrage 3 – Veränderungsmanagement – folgende Unterfragen:
27
Wenn diese Unterfragen gemeinsam durch Betriebsrat und/oder Wirtschaftsausschuss beantwortetwerden, so wird erstens sichtbar, wie jeder einzelne im Wirtschaftsausschuss und im Betriebsrat „sei-nen“ Betrieb sieht. So hat zum Beispiel der Außendienstler automatisch einen anderen Blickwinkel alsdie Kollegin, die am Band arbeitet. Beide Sichtweisen und die der anderen sind gleich wichtig. Dasgemeinsame Bearbeiten des Beschreibungs- und Fragerasters durch möglichst viele Interessenvertre-terInnen ist eine Erfolgsbasis. Denn je mehr Standpunkte ausgetauscht werden, umso ganzheitlicherwird das Bild über den Betrieb. Indem bei jeder Frage entschieden werden „muss“, in welchem Umfangder gegenwärtige Stand „guter Betriebsführung“ im Betrieb realisiert worden ist oder nicht, werdenautomatisch zweitens Handlungsfelder für die Interessenvertretung sichtbar. Da die Fragen sehr kon-kret sind, fallen einem in der Regel drittens auch gleich Lösungsansätze ein. Natürlich ist es häufig so,dass es in bestimmten Abteilungen besser oder schlechter läuft. Dann wird man nicht einfach zu einem
Stellt die Organisation der betrieblichenAbläufe und Zuständigkeiten eine innovative,
flexible, effiziente und motivierende Bearbeitung der Kundenaufträge sicher?
? Optimal ? überwiegend ? teilweise ? ungenügend
(vgl. TBS-NRW, Instrumente zur Früherkennung betrieblicher Erfolgs- und Beschäftigungspotenziale (FrühBR), Projekt-ordner inkl. CD-ROM, 2001).
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1 Es ist ein Managementsystem eingeführt, welches KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und OE/PE (Organisations-und Personalentwicklung) beinhaltet.
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2 Das Stadium der betrieblichen „Wasserköpfe“ haben wir hinter uns:Führungskräfte sind keine Kontrolleure, Personalverwalter undPeitschenschwinger mehr; statt dessen fördern und unterstützensie die MitarbeiterInnen in ihrem Zuständigkeitsbereich.
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3 Es ist in der organisatorischen Entwicklung unseres Betriebs eineklare Linie zu erkennen. Wir verzichten darauf, jede Management-mode mitzumachen, die als „Sau durchs Dorf getrieben“ wird. Die verantwortlichen Führungskräfte bleiben angemessen lange imBetrieb.
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4 Die Arbeitsaufgaben der MitarbeiterInnen sind „ganzheitlich“zusammengesetzt: Der Zusammenhang zwischen den einzelnenArbeitsschritten ist leicht zu erkennen. Übertrieben einseitigeArbeitsteilung wird vermieden und die Verantwortungsbereitschaftdadurch gestärkt.
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5 Es gibt bei uns eine funktionierende Team- oder Gruppen-arbeit, mit der die MitarbeiterInnen zufrieden sind. ? ? ? ?
6 Die Verantwortung für die Qualität liegt bei jeder/m MitarbeiterIn (z.B. „Werkerselbstprüfung“) ? ? ? ?
7 Unsere Aufbauorganisation richtet sich nach den wichtigstenbetrieblichen Abläufen („Hauptgeschäftsprozesse“). SpezialisierteFachabteilungen sind auf ein Mindestmaß reduziert worden
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8 Es gibt gute Erfahrungen mit Projektorganisation ? ? ? ?
28 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
Urteil kommen, sondern abgestufte Handlungsbedarfe und Ideen zur Problemlösung haben. UnterUmständen ist es auch so, dass man die Frage nicht beurteilen kann. Häufig liegt dann eine Wissens-lücke vor. Das ist nicht negativ, sondern vielmehr als konstruktiven Hinweis zu sehen, im Betrieb mitden Kolleginnen und Kollegen zu sprechen, die dieses Wissen vorhalten.
Manchmal kann es auch sein, dass man bei außerbetrieblichen Sachverständigen, wie zum Beispiel derzuständigen Gewerkschaft oder dem Betriebsrat nahe stehenden Sachverständigen nachfragt. Vier-tens münden die Einzelfragen in eine so genannte Leitfrage. Sie lautet bei dem ausgewählten Beispielzum Veränderungsmanagement: „Stellt die Organisation der betrieblichen Abläufe und Zuständigkei-ten eine innovative, flexible, effiziente und motivierende Bearbeitung der Kundenaufträge sicher?“ Ant-wortmöglichkeiten: „optimal“, „überwiegend“, „teilweise“, „ungenügend“.
Nach der Bearbeitung des Beschreibungs- und Fragerasters können die Ergebnisse zu den 16 Leitfra-gen in ein Diagramm zur Darstellung des betrieblichen Handlungsbedarfes für den Betrieb veran-schaulicht werden. Zum einen wird ersichtlich, welche der 16 Themenbereiche für den Betrieb unwich-tig, wichtig oder sehr wichtig sind und zugleich wird der „Defizitgrad“ über die Antwortmöglichkeitenvon „optimal“ bis „ungenügend“ erfasst.
Neben dem Effekt, zu vielen Einzelfragen ganz konkrete Anregungen gesammelt zu haben, hat maneine Gesamtschau der Problemlage. Die grafische Darstellung bietet darüber hinaus die Möglichkeit,dass der Betriebsrat/der Wirtschaftsausschuss erkennt, wo bei welchem Thema oder bei welchenThemen der größte Handlungsdruck besteht.
Will man gezielt in den Dialog über die Zukunftsfähigkeit des Betriebes mit dem Arbeitgeber eintreten,bietet sich ein weiterer Schritt an. Durch die Bearbeitung des Beschreibungs- und Fragerasters werdennicht nur die Schwächen, sondern auch die Stärken eines Betriebes bzw. eines Unternehmens durchden Betriebsrat ermittelt. Kommt der Betriebsrat und/oder Wirtschaftsausschuss zu der Einschätzung,dass ein großer Handlungsbedarf aufgrund der betrieblichen Potenzialanalyse zu einzelnen Themen-bereichen gegeben ist, so lohnt sich eine gezielte Ermittlung der verbleibenden Stärken gerade in denBereichen, die als sehr problematisch gesehen werden. Getreu dem Grundsatz, die Stärken stärken, dieSchwächen schwächen, kann in einem weiteren Schritt überlegt werden, wie die Stärken ausgebautwerden können. Die Vorschläge zum Ausbau der betrieblichen Stärken sind genauso wichtig wie diezu den Schwächen. Der Vorteil: Die Stärken beherrscht der Betrieb bereits gut, es fällt viel leichter,diese weiter zu entwickeln. Erfolgserlebnisse treten viel schneller ein. Dies motiviert. Und für den Dia-log mit dem Unternehmer/der Unternehmensführung ist es wichtig, dass man nicht nur schlechteNachrichten zu den betrieblichen Defiziten überbringt, sondern zugleich auch vermittelt, dass es beialler berechtigten Kritik Stärken gibt, die ausgebaut werden können – letztendlich für mehr Beschäfti-gung und Arbeitsplatzsicherheit.
Diese Form der Früherkennung hat weitere positive Effekte: Wird in diese Analyse die gesamte betrieb-liche Interessenvertretung mit einbezogen, so führt das dazu, dass der Betriebsrat und der Wirt-schaftsausschuss aufgrund der gezielten Fragen zu einem intensiven Meinungsaustausch kommen,unterschiedliche Standpunkte werden angesprochen und durch die sachbezogenen Fragen einerKlärung zugeführt, eine einheitliche Sichtweise und damit Strategiebildung, die konkrete Ansatzpunk-te benennt, wird möglich. Der Betriebsrat und der Wirtschaftsauschuss werden dadurch ihre Vision vonder Zukunftsfähigkeit des Betriebes konkretisieren können. Durch eine ansprechende Veranschauli-chung der Ergebnisse, die diese Handlungsanleitung aufzeigt, kann man in einen Dialog mit demManagement und der Belegschaft treten. Es ist natürlich nicht ausgeschlossen, dass der Unterneh-mer/die Führungsspitze den Dialog verweigert. Dennoch wäre die Arbeit nicht umsonst, denn ent-scheidend ist, dass gegenüber der Belegschaft ein überzeugender Entwurf zum unternehmerischenHandeln vorliegt. Die Beschäftigten erwarten aus unserer Sicht von der betrieblichen Interessenvertre-tung eine möglichst klare Orientierung über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens und waszu tun ist.
29
3.2 Das Instrument BenchmarkingUm Innovationschancen aufzuspüren, gibt es vielerlei Anstöße. MitarbeiterInnen sind die kreativstenLieferanten von Innovationsideen – ein effektives Management weiß diese Quellen zu fördern und zunutzen.
Aber auch der Blick über den Tellerrand gibt oft neue Impulse. Systematische Kunden- und Wettbe-werberbeobachtung führt zu einer realistischen Einschätzung. Die Quelle von Innovationspotenzialendurch andere Wirtschaftssubjekte wird durch den Ansatz des Benchmarking genutzt.
3.2.1 Benchmarking
Die von Camp u.a. (Camp Robert C.: Benchmarking, München, Wien, 1994) in den 80er Jahren in denUSA entwickelte betriebswirtschaftliche Methode des Benchmarkings hat sich in den 90er Jahren rela-tiv rasch auch in der Bundesrepublik verbreitet. Als Benchmarking bezeichnet man ein kontinuierlichdurchzuführendes Verfahren, in dem Prozesse, Produkte, Dienstleistungen oder Praktiken eines Unter-nehmens in der Regel gegen den stärksten Mitbewerber, den Branchenführer, gemessen werden. Hie-raus hat sich das Verständnis von Benchmarking als eine Suche nach best bzw. successful practiceentwickelt.
Durch den internen, unternehmens- oder branchenübergreifenden Vergleich sollen Optimierungs-ansätze identifiziert werden.
Im Mittelpunkt steht dabei nicht die Ermittlung von Kennzahlen, sondern die Bewertung der Kennzah-len und Indikatoren im Kontext der zuvor definierten Ziele. Die Ableitung des notwendigen Hand-lungsbedarfs ist entscheidender Teil des Vorgehens. Durch einen Vergleich mit real existierendenLösungen werden Ziele angestrebt, die schon einmal erreicht wurden, d.h. man orientiert sich amMachbaren.
Problematisch ist, wenn
Verhalten anderer kopiert oder
Inhalte einfach übernommen werden.
Es droht dann, die Eigenständigkeit und Einzigartigkeit zu verlieren.
Aus arbeitnehmerorientierter Sicht ist anzumerken, das beim Benchmarking die Gefahr besteht, dassdie „Zahlen“ verabsolutiert werden und der betriebliche und soziale Kontext nicht ausreichend berück-sichtigt werden. Zudem stehen im Fokus vieler Benchmarks allein betriebswirtschaftliche Daten (Profit)und andere Aspekte, wie z.B. die Humanressourcen, bleiben unterbelichtet. (vgl. dazu soziales Bench-marking im Call-Center weiter unten).
Trotzdem können die vergleichenden Diagnosen gute Anregungen für verbessernde Veränderungenbieten, ohne dass das „Rad immer neu erfunden“ werden muss.
Ein Benchmarking-Projekt gliedert sich in unterschiedliche Phasen auf.
In der Konzeptions- und Planungs-Phase verständigen sich die Akteure auf die Zielsetzung des Bench-marking-Projektes. Sie bestimmen die Projektbeteiligten und -verantwortlichen, identifizieren dieObjekte des Benchmarking, prüfen die zur Verfügung stehenden Ressourcen und wählen die in Fragekommende Benchmarking-Form sowie die passenden Benchmarking-Partner aus. In dieser Phase wirddie Benchmarking-Zielsetzung operationalisiert und der Projektplan konkretisiert.
In der anschließenden Erhebungs-Phase, grenzen die Beteiligten aus den kooperierenden Unterneh-men bzw. Unternehmensbereichen die Benchmarking-Objekte ab und beschreiben sie. Sie erheben dieerforderlichen Daten und führen die Ergebnisse zusammen.
In der darauf folgenden Analyse-Phase werden die Daten verglichen und die Abweichungen festge-stellt. Es folgt eine Analyse der Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge und eine Gewichtung der Ergeb-
30 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
nisse. Es sollen dabei kritische Erfolgsfaktoren und Verbesserungspotenziale identifiziert werden. ImAnschluss werden entsprechende Verbesserungsvorschläge/-optionen abgeleitet und es wird über dieeinzuleitenden Maßnahmen entschieden.
In der Umsetzungs-Phase werden schließlich die verabredeten Maßnahmen umgesetzt, überwacht,ggf. angepasst und evaluiert.
Benchmarking ist dabei eine Methode, die ihren vollen Nutzen nur durch regelmäßige Durchführungbzw. Wiederholung entfaltet. Benchmarking muss als fortwährender Prozess betrachtet werden. EinZiel dabei ist die Entwicklung einer „Lernkultur“ im Unternehmen, die durch das Benchmarking geför-dert wird.
Benchmarking als eine systematische Soll-Ist-Methode, die mit ihrer prinzipiellen Offenheit für unter-schiedliche Aspekte, Blickwinkel und die Erfassung in Kennzahlen (die, wenn logisch hergeleitet, zueinem Wert verdichtet werden können), die Option eröffnet, aus der aufgedeckten Differenz Anstößezu geben, die die Innovationsfähigkeit durch entsprechende Maßnahmen erhöht.
Soweit uns bekannt, existiert zur Zeit kein explizites Benchmarkingmodell, das gezielt die Innovations-fähigkeit von Unternehmen zum Gegenstand hat.
Für die Betrachtung von Diagnosewerkzeugen für die Beschäftigungsförderung und -sicherung durchInnovation ist unter der Methode des Benchmarking das z.Z. aktuell laufende Projekt soCa – sozialeGestaltung der Arbeit in Call-Center – eine interessante neue Methode.
3.2.2 soziales Benchmarking – das Projekt SoCa
Das Projekt soCa „soziale Gestaltung der Arbeit in Call Centern“ will Einfluss nehmen auf die Arbeits-bedingungen in Call- und Service-Centern, um damit eine Zukunftsperspektive für die soziale undhumane Gestaltung von Arbeit aufzuzeigen
Hierzu strebt das Projekt soCa eine Beteiligung der unterschiedlichen Interessengruppen und eine kon-tinuierliche Zusammenarbeit mit den verschiedenen Akteuren und Akteurinnen an, die an der Gestal-tung der Arbeitsbedingungen in Call- und Service-Centern beteiligt sind. Es wird finanziert und geför-dert durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung. Das Projekt wird durchgeführt von derArbeitnehmerkammer Bremen und der Gewerkschaft ver.di.
Das soCa-Projekt hat das Verfahren und die Ziele des sozialen Benchmarkings wie folgt definiert:
Soziales Benchmarking ist ein beteiligungsorientierter Beurteilungs- und Bewertungsprozess derArbeitssituation von Beschäftigten entlang von Kennzahlen mit dem Ziel,
die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten zu erhalten und zu fördern,
die Arbeitszufriedenheit und Motivation der Beschäftigten zu erhöhen,
die Arbeitsbedingungen nicht nur zur Förderung der Einhaltung von Gesetzen, Verordnungen undNormen zur Arbeitsgestaltung zu verbessern,
die Bindung der Beschäftigten und ihre Identifikation mit dem Unternehmen zu erhöhen
und damit die Serviceleistungen zu verbessern und den Bestand des Unternehmens nachhaltig zusichern.
Bei allen Unterschieden des sozialen Benchmarkings zum traditionellen Benchmarking muss es hierbeidas Kriterium erfüllen, nicht in Beliebigkeit zu fallen. Auch soziales Benchmarking muss sich daran ori-entieren, aussagefähige Kennzahlen zur Verfügung zu stellen, die einen Vergleich zwischen Unterneh-men ermöglichen.
Das Projekt soCa hat in dieser Situation zunächst einen normativen Ansatz für die Entwicklung seinessozialen Benchmarkings gewählt, der als ein internes Benchmarking gestaltet wird. Die jeweilig vor-handene betriebliche Gestaltung der Arbeitsbedingungen (Ist-Situation) wird gegenüber normativ
31
gesetzten Qualitätsmerk-malen (Soll-Situation), welchedie Stellung der Benchmarksübernehmen, gespiegelt.
Einer Erhebung von Daten zur aktuellen Situation in Call-Centern bzw. Gestaltungsanforderungenvon Beschäftigten in Call-Centern. Hierzu wurde eine standardisierte Befragung von 320 Beschäf-tigten in Call-Centern durchgeführt. Ergänzt wurde diese Erhebung durch qualitative Interviews, diein 12 Call-Center-Betrieben unter Einbeziehung aller Hierarchieebenen durchgeführt wurden.
Der Auswertung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse, insbesondere mit einer Fokussierung aufdie Arbeitsbedingungen in Call-Centern. Einbezogen waren in dieser Auswertung die Ergebnisseeiner Vielzahl von Call-Center-Projekten. Begleitet wurde diese Auswertung durch viele Experten-gespräche, die durch das Projekt soCa geführt wurden.
Einer Auswertung vorhandener Gesetze und Verordnungen zur Gestaltung von Arbeitsbedingun-gen.
Zu den Anforderungen an eine soziale Gestaltung der Arbeitsbedingungen in Call-Centern zählen alle,die auch für andere, vergleichbare Arbeitsplätze – insbesondere Bildschirmarbeitsplätze – gelten.Andererseits sind Call-Center-Arbeitsplätze durch besondere Problemstellungen gekennzeichnet: Call-Center-Arbeit kann als Grenzstellenarbeit bezeichnet werden, aus der spezifische Probleme und Anfor-derungen entstehen; die allgemeinen Anforderungen an die Gestaltung der Arbeitsbedingungenerhalten in Call-Centern eine besondere Ausprägung und Gewichtung. Diese notwendige Differenzie-rung machte es erforderlich, die Entwicklung von Benchmarks für die soziale Gestaltung der Arbeits-bedingungen in Call-Centern auf die Themen zu konzentrieren, die für die Arbeit in Call-Centern spe-zifisch sind bzw. die in den Arbeitsbedingungen der Call-Center eine besondere Ausprägung erfahren(betrieblicher Dialog und soziales Benchmarking, Projekt SoCa, November 2003).
Im Kern besteht das SoCa-Modell aus einem Erhebungsinstrument zur Beschreibung der betrieblichenArbeitsgestaltung und aus Verfahrenselementen zur Eröffnung bzw. Fortführung eines betrieblichenDialogs über Veränderungsmaßnahmen.
Beurteilt werden von den Beschäftigten dabei neun betriebliche Gestaltungsfelder, für die im Dialogvon Unternehmen und Wissenschaft Leitsätze zur Gestaltung der Arbeit in Call- oder Service-Centernerarbeitet wurden.
Gestaltungs-felder der Arbeits-bedingungen.
Personal-entwicklung Unternehmens-
kultur
FührungArbeits-
organisation
Interessen-vertretung
Unternehmens-strategie
Arbeits- undGesundheits-
schutz
Arbeits-gestaltung
Lohn undLeistung
Gestaltungs-felder
Soll-Kennzahlen/Soll-Profile
Leitsätze
ArbeitswissenschaftErkenntnisse
Gesetze,Verordnungen
AuswertungMA-Befragung
32 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
Für diese Gestaltungsfelder gilt: Erfolgreiche und soziale Arbeitsgestaltung beinhaltet
Handlungs- und Entscheidungsspielräume bei der Arbeit
Kooperationsmöglichkeiten bis hin zur Teamarbeit
Partizipation und Unterstützung bei der Arbeit
eine Kultur der Anerkennung und Wertschätzung
transparente und leistungsgerechte Entlohnung
Arbeit darf nicht krank machen
Einarbeitung, Weiterbildung und Entwicklungsmöglichkeiten
durch die Entwicklung des Unternehmens Beschäftigung sichern
gute Arbeit mit und durch die Interessenvertretung
soCa hat diese Leitsätze auf ein Set von Qualitätsmerkmalen und zugehörigen Indikatoren herunter-gebrochen, die dazu geeignet sind, die Stimmigkeit der einzelnen Leitsätze für ein Unternehmen zumessen. Hieraus hat sich ein Erhebungsbogen entwickelt, der geeignet ist, die Arbeitsbedingungen ineinem Unternehmen aus Sicht der Beschäftigten abzubilden.
Die Struktur des soCa Benchmarking-Instruments.
Dieser Erhebungsbogen bildet die Grundlage des sozialen Benchmarking. Die einzelnen Aussagen(Indikatoren) formulieren eine Soll-Situation zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen in Call- oder Ser-vice-Centern. Die Bewertung der einzelnen Aussagen durch die Beschäftigten (Zustimmungsgrad) spie-gelt die Einschätzung der Arbeitsbedingungen in einem Unternehmen durch die Beschäftigten wider(Ist-Zustand).
Mit diesem hier skizzierten Instrument eines sozialen Benchmarkings werden – je nach Art und denBedingungen des Betriebs – unterschiedliche Ebenen eines Benchmarkingprozesses eröffnet:
Ein Abgleich der Ergebnisse der Fragebogenerhebung (Ist-Situation) mit den qualitativen Vorgabendes Fragebogens (Soll-Situation), abgeleitet aus den Leitsätzen der Arbeitsgestaltung. Diese Ebeneist in jedem Betrieb, der das soziale Benchmarking anwenden möchte, umsetzbar.
Ein Abgleich der Fragebogenergebnisse der Beschäftigten mit den Fragebogenergebnissen derBetriebs- bzw. Call-Center-Leitung. Auch diese Ebene des sozialen Benchmarkings ist in jedemBetrieb, der das Instrument einsetzen möchte, anwendbar.
Ein Abgleich zwischen den Ergebnissen der Fragebogenerhebung in einzelnen Teams. Dies ist inBetrieben möglich, in denen mehrere Teams mit vergleichbaren Arbeitsaufgaben beschäftigt sind.
Qualitäts-merkmale:
Leitsatz: Indikatoren: Zustim-mungsgrad:
Indikator 1
Indikator 2
Indikator 3
Indikator 4
Indikator 5
Indikator 6
AnsprechendeTeamaufgaben
1 5
Kooperations-möglichkeiten
bis hin zurTeamarbeit
Feste Teamstrukturen(Personenkreis)
Gute Kommunikations-möglichkeiten
33
Er kann – ergänzend zu den Ergebnissen des allgemeinen Ist-Soll-Benchmarkings – möglichst raschzur Identifizierung von best oder successful practice innerhalb des Betriebes beitragen.
Ein Abgleich zwischen den Ergebnissen der Fragebogenerhebung in einzelnen Betrieben. Dies ist inUnternehmen möglich, in dem mehrere Betriebe mit vergleichbaren Arbeitsaufgaben vorhandensind. Auch hier eröffnen sich mehrere Möglichkeiten, die über die Ergebnisse des allgemeinen Ist-Soll-Benchmarkings hinausgehen.
Der Abgleich der Fragebogenergebnisse der Beschäftigten mit den Fragebogenergebnissen derBetriebs- bzw. Call-Center-Leitung soll – ergänzend zu den Ergebnissen des Ist-Soll-Vergleiches –einen zusätzlichen Beitrag dafür liefern, den Prozess des sozialen Benchmarkings in eine betrieblicheDialogplattform zu überführen. Es ist zu erwarten, dass die Antworten der Beschäftigten und derBetriebs- bzw. Call-Center-Leitung in vielen Punkten sehr unterschiedlich sein werden. Die sich hierausergebenden Differenzen werden ein Bestandteil des sozialen Benchmarkings. Die Austragung dieserDifferenzen wird zu einem ergänzenden, zusätzlich motivierenden Ausgangspunkt der betrieblichenDialogplattform.
3.2.3 Nutzen des Benchmarkings
Im Rahmen des von soCa entwickelten sozialen Benchmarkings sind die Beschäftigten aktiv beteiligt.Sie werden gebeten, die Arbeitsbedingungen, mit denen sie täglich umgehen und deren Stärken undVerbesserungspotenziale sie kennen, aus ihrer Sicht zu bewerten und darzustellen. Im Unterschied zuanderen Verfahren werden die Beschäftigten beim sozialen Benchmarking aber nicht nur nach ihrerMeinung gefragt. Sie werden auch in den Dialog der Bewertung dieser Ergebnisse einbezogen undkönnen mitgestalten, welche Folgerungen aus ihnen gezogen werden.
Sie erhalten die Möglichkeit, ihre Sichtweise über die Arbeitsbedingungen in ihrem Betrieb in ano-nymisierter Form mitzuteilen.
Sie erhalten die Möglichkeit, konkreten Verbesserungsbedarf hinsichtlich einzelner Aspekte derArbeitsbedingungen aufzuzeigen, aber auch deutlich zu machen, wo es gut läuft.
Sie verknüpfen den von ihnen beobachteten Verbesserungsbedarf mit anerkannten arbeitswissen-schaftlichen Erkenntnissen und verleihen ihm so eine stärkere Anerkennung.
Sie erhalten die Möglichkeit, wo es notwendig ist, konkret an der Verbesserung der Arbeitsbedin-gungen mitzuwirken.
Ausgehend von der Prämisse, dass gute Arbeitsbedingungen eine zentrale Voraussetzung dafür sind,dass Mitarbeiter innovativ sein können, eröffnet der Dialog über die Arbeitsbedingungen und dendamit ausgelösten Verbesserungsprozess, die Chance, in einem nächsten Schritt mit den Mitarbeiterngezielt nach Innovationspotenzialen zu suchen. Somit kann die SoCa als ein Baustein genutzt werden,um eine Kennzahl zur Innovationsfähigkeit zu entwickeln.
3.3 ScoringmodelleScoringmodelle sind Werteskalen, die einzelne Einflussfaktoren mit Notenskalen, wie z.B. analog derSchulnoten von 1 (sehr gut) bis 6 (ungenügend) bewerten. Der Vorteil einer Bewertung nach demSchulnotensystem liegt darin, dass erstens Schulnoten aus der eigenen Erfahrung hinreichend bekanntsind und somit die Zuordnung erleichtern und zweitens eine „gerade“ Skalierung zu einer definitivenEntscheidung zwingt. Sie lässt im Gegensatz zu „ungeraden“ Skalierungen keine Mittelpunktsbildungzu. Man kann sich also salopp gesagt nicht in der Mitte verstecken.
Für Betriebs- und Personalräte ist die Fokussierung der Vorschläge auf Beschäftigungssicherung und -förderung selbstverständlich. Aber wie können Ideen und Vorschläge diesen Zielen zugeordnet wer-den? Beispielhaft seien an dieser Stelle konkrete Bewertungskriterien aus der Praxis eines Telekom-munikationsunternehmens genannt, die bei 70 Vorschlägen für neue Produkte und Dienstleistungen
Bewertungskriterien
Werteskala
1 2 3 4 5 6
Beschäftigungswirkung
Dauerhaftigkeit der Beschäftigung
Qualität der Arbeitsplätze
Gesellschaftlicher Nutzen
Tempo der Realisierung
Betriebswirtschaftlichkeit
34 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
angewandt wurden (Schröder, Innovationsdialog mit der Telekom AG, Gewerkschaftliche Praxis, Nr. 5-6/1999, S. 34-35).
Scoringmodell (Beispiel)
Neben dem Aspekt der Beschäftigungssicherung („Quantität der Beschäftigungswirkung“), der Dauerhaf-tigkeit, Qualität und dem gesellschaftlichen Nutzen sind auch hier die harten betriebswirtschaftlichen Para-meter „Tempo der Realisierung“ und „Betriebswirtschaftlichkeit“ in das Bewertungsschema integriert. Jedesdieser Hauptkriterien unterteilt sich weiter in einzelne Subkriterien, die einen ausführlicheren Einblick in diezu bewertenden Vorschläge geben (Vgl. Bergmann: Kompakt-Training Innovation, Ludwigshafen 2000,Schröder: Ideen für Innovationskennzahlen, Computer-Fachwissen, 11/2003, S. 11):
1. Quantität der Beschäftigungswirkungy Umfang und Anzahl der Arbeitsplätze
2. Dauerhaftigkeit der Beschäftigungy Arbeitsplatzsicherungy Dauer der Beschäftigung
3. Qualität der Arbeitsplätzey Ergonomie und Arbeitssicherheity Qualifikationsanforderungeny Soziale Sicherungy Arbeitsbedingungeny Mitgestaltungsmöglichkeiten
4. Gesellschaftlicher Nutzeny Volkswirtschaftlichkeity Umweltverträglichkeity Sozialverträglichkeity Integrative Wirkungy Chancenzuwachs und Perspektiveny Teilhabe an einer gesellschaftlichen Entwicklungy Werterhaltung und -schaffung
5. Tempo und Realisierungy Machbarkeit der Umsetzung (kurz-, mittel- oder langfristig)y Chance Hindernisse zu überwindeny Time to Market (Zeit bis zur Markteinführung)
6. Betriebswirtschaftlichkeity Finanzaufwand / Bindung von Budget für Innovationeny Floprate / Erfolgsquote für Innovationsvorschlägey Kosten für Innovationen
RelativesGewicht
BewertungErgebnis
1 2 3 4 5 6
Quantität der Beschäftigungswirkung 20 % x 0,4
Dauerhaftigkeit der Beschäftigung 25 % x 0,75
Qualität der Arbeitsplätze 10 % x 0,3
Gesellschaftlicher Nutzen 5 % x 0,2
Tempo der Realisierung 10 % x 0,1
Betriebswirtschaftlichkeit 30 % x 0,6
Gesamt 100 % 2,35
35
y Umsatzsteigerung durch Neuprodukte/Dienstleistungeny Investitionsrentabilitäty Immaterieller Nutzen (Originalität, Imagebeitrag, Ästhetik)y Wahrscheinlichkeit
Das Hauptanliegen der Arbeitgeber liegt bei diesen sechs Kriterien besonders im betriebswirtschaftli-chen Teil. Arbeitgeber sowie ihrer Auftraggeber (Investoren, Inhaber, Aktionäre und Banken) wollendie Gewinne und den Unternehmenswert steigern. In vielen Fällen kann man die betriebswirtschaftli-chen Faktoren mit Beschäftigungssicherung und -förderung zusammenführen – sie bedingen sich anvielen Stellen (Brandl, Disselkamp, Wedde, Beschäftigungssicherung durch Innovation, 2005).
Nach der Analyse der einzelnen Subkriterien können die Hauptkriterien mit Schulnoten bewertet wer-den. Das folgende Beispiel verdeutlicht nicht nur eine solche Benotung, sondern verwendet auch dieMöglichkeit einer Gewichtung. Dadurch gewinnen einzelne Kriterien an Bedeutung und schlagen stär-ker in die Endbeurteilung ein.
Bewertungsmatrix am Beispiel eines einzigen Vorschlags
In dieser Bewertungsmatrix wird ein einzelner Vorschlag anhand der Bewertungskriterien beurteilt. DasErgebnis von 2,35 kann man als nicht schlecht bezeichnen, doch gewinnt es erst an Aussage, wenndieser Wert mit anderen Vorschlägen verglichen wird. Aus einer Vielzahl verschiedener Ideen, die nacheinem Brainstorming etc. gefunden wurden, lassen sich somit die wertvollsten Vorschläge herausfil-tern.
3.3.1 Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard wurde ursprünglich mit dem Ziel entworfen, die in Unternehmen überwiegendanhand von finanziellen Größen gemessene Leistungsfähigkeit durch geeignete Informationen überdie Kunden, die internen Geschäftsprozesse sowie die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zuergänzen. Als Übersetzung bietet sich daher der Begriff „ausgewogener Auswertungsbogen“ an.Inzwischen wird sie auch als Instrument des strategischen Managements eingesetzt, insoweit kommtihr die Funktion zu, die Auswertungen aus den unterschiedlichen Bereichen zu integrieren.
Die Balanced Scoredard (BSC) geht auf Arbeiten von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der1990er Jahre an der Harvard-Universität zurück. Ausgehend von einer Strategie, die neben den Shareholdern auch andere Stakeholder und die Umwelt berücksichtigt, werden kritische Erfolgsfakto-ren bestimmt und daraus ein Kennzahlensystem („scorecard“) abgeleitet, das dann die Messgrößen fürdie Erreichung von strategischen Zielen repräsentiert.
36 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
Mit den Methoden der BSC soll das Blickfeld des Managements von einer traditionellen, durch finan-zielle Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht, auf alle relevanten Teile gelenkt werden und sozu einem ausgewogenen („balanced“) Bild führen. Die umfassendere Sicht ermöglicht dann konkrete-re Maßnahmen zur Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen Zielen.
Wichtiges Element einer Balanced Scorecard ist, dass bereits ihr Erstellungsprozess eine starke Kom-ponente von Veränderungsmanagement enthält, d.h. das Einbeziehen aller relevanten Stakeholder not-wendig macht. Dadurch wird die Akzeptanz von Entscheidungen, die Treffsicherheit der Ziele undMaßnahmen erhöht.
Dazu werden die strategischen Ziele aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, etwa Finanzen, Kun-den, interne Prozesse, Mitarbeiter und Innovationen etc. Für jede der Perspektiven werden solcheKennzahlen ausgewählt, die die Annäherung an die strategischen Ziele messen. Die Herausforderungliegt in der Auswahl weniger und zugleich relevanter Kennzahlen. Um die Größe und Vielfalt von Orga-nisationen abzubilden, werden hierarchische Kennzahlensysteme gebildet und die Balanced Score-cards auf die einzelnen Unternehmenseinheiten heruntergebrochen. Normalerweise sollen nicht mehrals 10-20 Kennzahlen pro Unternehmenseinheit definiert werden.
Ursprünglich wurden folgende Dimensionen eines Unternehmens als relevant erachteten:
1. Finanzen: Die finanzielle Dimension eines Unternehmens wird traditionell in Jahres- oder Quar-talsabschlüssen dargestellt. Sie beinhaltet Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertrags-lage eines Unternehmens.
2. Kunden: Eine kundenorientierte Sichtweise liefert Informationen über die Positionierung desUnternehmens in bestimmten Marktsegmenten, über die Kundenzufriedenheit oder die Kunden-bindung.
3. Geschäftsprozesse: Auf Ebene der Geschäftsprozesse erfolgt die Beschreibung des Unterneh-mens anhand der einzelnen im Unternehmen implementierten Arbeitsabläufe.
4. Lernen/Wachstum: Die vierte Dimension beinhaltet so genannte weiche Erfolgsfaktoren. Diesessind die Motivation und der Ausbildungstand der Mitarbeiter, der Zugang zu relevanten externenInformationsquellen und die Organisation des Unternehmens.
Kundenperspektive
Ziel Kenn-zahl
Vor-gabe
Maß-nahme
Prozessperspektive
Ziel Kenn-zahl
Vor-gabe
Maß-nahme
Potenzialperspektive
Ziel Kenn-zahl
Vor-gabe
Maß-nahme
Finanzperspektive
Ziel Kenn-zahl
Vor-gabe
Maß-nahme
Visionund
Strategie
37
3.3.2 Innovations Scorecard von Sommerlatte
Arthur D. Little und der Lehrstuhl für Strategische Unternehmensführung an der European BusinessSchool hat eine Innovations Scorecard entwickelt, welche ein möglichst ganzheitliches und integrier-tes Bild der Innovationsstärke eines Unternehmens vermitteln und diese somit einer objektiviertenBeurteilung zugänglich machen soll (Kaplan, R. S., Norton, D. P., Using the Balanced Scorecard as a Stra-tegic Managment System, Harvard Business Review Vol. 74 (1996), No. 1, S. 75-85). Der „InnovationScorecard“ liegt ein auf Grundlage praktischer Beratungserfahrung und umfangreicher Literaturrecher-che entwickelter Fragebogen zugrunde, welcher insgesamt 40 erfolgskritische Kriterien – gegliedertnach den Teilbereichen Innovationsstrategie, Innovationsprozess, Ressourceneinsatz, Innovationsorien-tierung der Strukturen und Innovationskultur – umfasst.
Erfüllungsgrad Gewich-
tungTeil-
score0Nein
0,5zum Teil
1Ja
1. Innovationsstrategie
1.1 Überzeugen die Kernkompetenzen und das Entwicklungsprogramm Ihres Unternehmens dieKapitalgeber, dass das Unternehmen durch Innovationserfolge sein Wachstum sichern wird?
0
1.2 Sind Bemühungen in Ihrem Unternehmen im Gang,um Wettbewerbsvorteile durch Innovationenzu erzielen,zunehmenden Kostenwettbewerb durch Differenzierung zu Entgehen und Preiserosi-on durch Nutzensteigerung zu vermeiden?
0
1.3 Ist die durchschnittliche Durchlaufzeit von Innovationsprojekten Ihres Unternehmens kürzer alsdie der wichtigsten Wettbewerber?
0
1.4 Sind signifikante Kostensenkungen in Ihrem Unternehmen durch innovative Entwicklungen nötig,möglich und in Arbeit?
0
1.5 Verfolgt Ihr Unternehmen Wege, um die kritischen Kompetenzen konsequent und zügig aufSpitzenstand zu halten/zu bringen?
0
1.6 Werden Entwicklungsprojekte nach ihrer Bedeutung für die Innovationsstrategie Ihres Unterneh-mens und für die gezielte Entwicklung seiner Kompetenzbasis bewertet/gesteuert?
0
1.7 Gehört Ihr Unternehmen zu den Innovationsführern seiner Branche? 0
1.8 Ist der Umsatz-und Ertragsanteil der Produkte/Leistungen,die von Ihrem Unternehmen in denletzten 3 Jahren eingeführt wurden,höher als der der Konkurrenten?
0
0
2. Innovationsprozess
2.1 Werden in Ihrem Unternehmen Informationen von Kunden, Wettbewerbern, Lieferanten undPartnern sowie Informationen über sie systematisch genutzt, um Innovationsideen abzuleiten?
0
2.2 Werden in Ihrem Unternehmen Anregungen und Reaktionen von Kunden, Lieferanten,Partnernund Experten während der Entwicklungsprojekte kontinuierlich eingeholt?
0
2.3 Wird in Ihrem Unternehmen die Suche nach Innovationsideen und die strategische Auswahl vonweiterzuverfolgenden Ideen ebenso organisiert und für wichtig gehalten wie die Umsetzung inerfolgreiche Produkte/Leistungen?
0
2.4 Besteht in Ihrem Unternehmen eine aktive Interaktion zwischen den Forschern, Entwicklern,Konstrukteuren, Fertigungsverantwortlichen, Vertriebsmitarbeitern usw. mit dem Ziel, die Innovationsleistung zu optimieren?
0
2.5 Gehört die systematische Verfolgung/Antizipation von Markt- und Technologietrends zu denEntwicklungsaufgaben in Ihrem Unternehmen?
0
2.6 Gehört der systematische Gedankenaustausch mit Kunden über Bedürfnisse, strategische Heraus-forderungen, Kostenstrukturen, Nutzenpotentiale zu den Aufgaben Ihrer Marketing- und Ver-triebsorganisation?
0
2.7 Haben die Projektleiter der Entwicklungsvorhaben in Ihrem Unternehmen volle Management-kontrolle über die erforderlichen Ressourcen und Projektstrategien (im Rahmen gebilligter Projektpläne)?
0
2.8 Gehört die systematische Suche nach externen Know-how-Quellen, Lizenzgebern und Entwick-lungspartnern zu dem normalen Entwicklungsverhalten in Ihrem Unternehmen?
0
0
3. Ressourceneinsatz
3.1 Werden in Ihrem Unternehmen als Aktiva auch Mitarbeiterqualifikationen, Wissen und Kompeten-zen gemanagt?
0
3.2 Werden in Ihrem Unternehmen F&E-Aufwendungen als Investitionen statt als Kosten betrachtet(unabhängig von der buchhalterischen Zuordnung)?
0
3.3 Ist es üblich in Ihrem Unternehmen, Know-how und Kompetenzen auch außerhalb der eigenenOrganisation zu suchen und zu nutzen?
0
3.4 Gibt es Partner- und Kooperationsbeziehungen, die von Ihrem Unternehmen bewusst zur Ermög-lichung/Beschleunigung von Innovationen gepflegt werden?
0
3.5 Kann man sagen, dass Ihre Lieferanten lieber mit Ihrem Unternehmen als mit Ihren Konkurrentenzusammenarbeiten?
0
3.6 Beziehen Sie Ihre Lieferanten in die Entwicklung neuer Produkte/Leistungen mit ein, um derenIdeen zu nutzen?
0
3.7 Organisiert Ihr Unternehmen den Gedankenaustausch mit externen Know-how-Trägern zur Suchenach und Bewertung von Innovationsideen und Entwicklungsprojekten?
0
38 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
Innovationsstrategie (30 %)
Bewertungskriterien Beurteilung Gewichtung Teilscore
Kriterium 1 0,5 10 % 0,06
Kriterium 2 1 16 % 0,16
… … … …
0,91‰
Innovations Score
0,91‰
Innovationsprozess (40 %)
Bewertungskriterien Beurteilung Gewichtung Teilscore
Kriterium 1 0,5 15 % 0,076
Kriterium 2 1 18 % 0,18
… … … …
0,86‰
Innovationskultur (10 %)
Bewertungskriterien Beurteilung Gewichtung Teilscore
Kriterium 1 0,5 20 % 0,2
Kriterium 2 1 10 % 0,1
… … … …
0,94‰
Ressourceneinsatz (10 %)
Bewertungskriterien Beurteilung Gewichtung Teilscore
Kriterium 1 1 10 % 0,1
Kriterium 2 0,5 10 % 0,05
… … … …
0,84‰
Innovative Strukturen (10 %)
Bewertungskriterien Beurteilung Gewichtung Teilscore
Kriterium 1 0,5 20 % 0,1
Kriterium 2 0,5 10 % 0,05
… … … …
0,76‰
39
Die bei der Beantwortung dieser 40 Fragen gewonnenen Ergebnisse werden anschließend nach demPrinzip des Punktwertverfahrens unter Zugrundelegung branchenspezifischer Gewichtungsfaktoren zueinem Innovationsindex verdichtet. Bei diesem Index – auch „Innovation Score“ genannt – handelt essich um eine auf den Bereich von 0 bis 1 normierte Kennzahl, welche in hoch aggregierter Form Auf-schluss über die Innovationsstärke des analysierten Unternehmens gibt.
(Sommerlatte, T., http://www.innovationscorecard.de, ARTHUR D. LITTLE INTERNATIONAL)
Die „Innovation Scorecard“ als Analyse- und Benchmarking-Instrument
Anhand der Beurteilungskriterien der „Innovation Scorecard“ ist es möglich, ein Innovationsprofil deseigenen Unternehmens zu erstellen. Die Aussagekraft der dabei gewonnenen Ergebnisse kann erhöhtwerden, wenn zusätzlich im Rahmen einer Konkurrentenanalyse die Innovationsprofile der wichtigstenWettbewerber erhoben und mit dem eigenen Profil abgeglichen werden.
Die „Innovation Scorecard“ als Steuerungs-Instrument
Ausgehend hiervon ist es möglich, diejenigen Gebiete mit dem größten Handlungsbedarf zu identifi-zieren und die vorhandenen Ressourcen dort zu konzentrieren, wo sie die größte Hebelwirkung ent-falten. Als Steuerungsinstrument erleichtert es die „Innovation Scorecard“ somit, verschiedene Einzel-maßnahmen in den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen sachlich und zeitlich zu präferierenund miteinander zu koordinieren. Blindem Aktionismus kann sie somit ebenso vorbeugen, wie einerlediglich punktuellen Verbesserung einzelner Parameter. Dabei ermöglicht es die „Innovation Score-card“ dem Management, den aktuellen Umsetzungsstand der eingeleiteten Maßnahmen zeitnah zuüberwachen und gegebenenfalls frühzeitig gegenzusteuern.
Die „Innovation Scorecard“ als Kommunikations-Instrument
Schließlich erleichtert die „Innovation Scorecard“ auch die Kommunikation zwischen dem Unternehmenund seinen verschiedenen externen Stakeholdern (insbesondere Eigen- und Fremdkapitalgebern),indem sie den Informationsaustausch strukturiert. Sie ermöglicht es Managern, die erzielten Erfolge inhochaggregierter Form nach außen zu kommunizieren. Investoren oder Finanzanalysten, welche dieInnovationskraft und das zukünftige Potential eines Unternehmens zu beurteilen versuchen, erleichtertsie es umgekehrt, die richtigen Fragen zu stellen. Die „Innovation Scorecard“ stellt somit eine Struktu-rierungshilfe und eine „gemeinsame“ Sprache bereit, die den effizienten Informationsaustausch ermög-licht.
Kritisch ist an der „Innovation Scorecard“, dass der Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg undInnovationsfähigkeit als kausal interpretiert wird. Der Zusammenhang ist komplexer. Zudem werdendie Faktoren der Innovationsfähigkeit als unabhängig bewertet, obwohl sie sich gegenseitig beein-flussen, auch teilweise voneinander abhängig sind. Auch sind bei der „Innovation Scorecard“ die auf
40 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
das Unternehmen wirkenden externen Faktoren (Technologiezyklen, Branchen, mikroökonomischeRandbedingungen) nicht berücksichtigt.
3.3.3 „Innovation-Scorecard” nach Brandl/Disselkamp/Wedde
In Anlehnung an die so genannte „Balanced Scorecard“ können die unterschiedlichen, bisher aufge-führten wirtschaftlichen Daten gesamthaft in eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung überführt werden.Diese „Innovation-Scorecard“ orientiert sich in ihrer Struktur an der Original „Balanced Scorecard“ vonRobert S. Kaplan und David P. Norton aus dem Jahr 1992.
Die Grundidee von Kaplan und Norton war, die traditionelle und einseitig monetäre Perspektive mitihren finanziellen Kennziffern um weitere unternehmensrelevante Kriterien zu ergänzen. Dennwährend die traditionellen, rein finanzwirtschaftlichen Kennzahlensysteme lediglich Aussagen wie z.B.über die Kosten, den Umsatz und den Erfolg einer Aktivität in der Vergangenheit treffen, sagen sienichts aus über die verschiedenen Erfolgsfaktoren wie z.B. die Zahl der Kunden und Mitarbeiter sowieihre Zufriedenheit. Doch erst diese weiteren Informationen sichern die Existenz eines Unternehmensfür die Zukunft.
Die „Innovation Scorecard“ ergänzt die finanzwirtschaftliche Perspektive durch geeignete Informatio-nen über die Kunden, die internen Geschäftsprozesse sowie über die Mitarbeiter. Als ein „ausgewo-gener Auswertungsbogen“ zielt die „Innovation Scorecard“ auf die Ausgewogenheit („Balanced“) zwi-schen kurzfristigen und langfristigen, monetären und nichtmonetären Kennzahlen sowie zwischenFrühindikatoren und Spätindikatoren. Zudem soll eine Balance zwischen Kennzahlen hergestellt wer-den, die das Unternehmen aus der externen Perspektive der Kapitalgeber und Kunden sowie Kenn-zahlen, die das Unternehmen aus der unternehmensinternen Perspektive abbilden.
„Innovation Scorecard“ nach Brandl/Disselkamp/Wedde
Finanz-Kennzahlen
• Finanzaufwand/Bindung von Budget für Innovationen• Floprate/Erfolgsquote für Innovationsvorschlägen• Kosten der Innovationen• Umsatzsteigerung durch Neuprodukte/Dienstleistungen (Marktanteil)• Steigerung der Produktivität• Investitionsrentabilität• Immaterieller Nutzen (Originalität, Imagebeitrag, Ästhetik)
Mitarbeiter-Kennzahlen
• Arbeitsplatzsicherung (Umfang und Anzahl der Arbeitsplätze)• Dauer der Beschäftigungssicherung (Nachhaltigkeit)• Qualität der Arbeitsplätze (Ergonomie und Arbeitssicherheit, Qualifikationsanforderungen, Arbeitsbedingungen)• Soziale Sicherung• Verringerung von Ängsten (ökonomischer Angstindex)• Verringerung von Mitarbeiter-Fluktuation
Prozess-Kennzahlen
• Machbarkeit der Umsetung (kurz-, mittel- oder langfristig)• Chance Hindernisse zu überwinden• Time to Market (Zeit bis zur Markteinführung)
Kunden-Kennzahlen
• Qualitätssteigerung (Nutzenvorteile)• Puffer für Preissenkungen (Kostenvorteile)• Steigerung des Markenimages (sog. Share of Soul)
41
Diese Ausgewogenheit entspricht ferner der Erkenntnis, dass eine eindimensionale Beschreibung undBewertung, unabhängig davon, welche Dimension Verwendung findet, in der Regel der Realität nichtgerecht wird. Mit anderen Worten: Weder darf bei der Bewertung von Vorschlägen der Betriebsrat nurdie Beschäftigungswirkung beachten, noch sollte das Management auf die rein harten Finanzkenn-zahlen (wie z.B. Kosten und Rentabilität) schauen. Nur in der engen Verbindung dieser vier Dimensio-nen (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter) kann ein Vorschlag korrekt bewertet werden.
In der „Innovation Scorecard“ weisen die Pfeile von unten nach oben. Dies bedeutet, dass die Finanz-Kennzahlen von den Kunden-Kennzahlen abhängig sind. Nur wenn Kunden mit den Leistungen einesUnternehmens zufrieden sind, können langfristig die Zahlen des Unternehmens (wie die Rentabilität)stimmen. Die Kunden sind nur dann zufrieden, wenn die Prozesse des Unternehmens in ihrem Sinnefunktionieren, und z.B. klare Nutzen- oder Kostenvorteile bieten. Dabei sind die Prozesse selbst vonden Mitarbeitern des Unternehmens abhängig. Nur wenn die Mitarbeiter qualifiziert, motiviert undengagiert sind, können die Prozesse stimmen und Kunden zufrieden gestellt werden, was sich letzt-endlich in den Finanzzahlen widerspiegelt.
Vorteil: Die Innovation Scorecard verfügt über eine stringente Sichtweise. Wird diese vorgeschlageneKausalkette bei den Beteiligten im Grundsatz akzeptiert, ist somit eine zentrale Ausgangslage geschaf-fen, für eine gemeinsame Sichtweise auf die (nicht) vorhandenen Potenziale. In einem weiteren Schrittder methodisch idealerweise unterfüttert werden sollte (z.B. in der Form eines Dialogworkshops), kön-nen aus den Ergebnissen Schlussfolgerungen gezogen werden und Maßnahmen zur Innovations-fähigkeit entwickelt werden.
Nachteil: Ob die angenommene Stringenz der Innovationscard so in ihrer Eindeutigkeit existiert, istnach unserem Kenntnisstand noch nicht hinreichend evaluiert.
Unabhängig davon, ob die angenommene gegenseitige Abhängigkeit der Kennzahlenblöcke existiert,kann aufgrund der eindeutigen Mitarbeiterorientierung das Modell auf Ablehnung stoßen.
42 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
43
4. Ergebnisse aus der Praxis
In die Entwicklung des Prototyps sind verschiedene Praxiserfahrungen eingeflossen. Dazu gehörenErfahrungen mit dem Instrument „Früherkennung“, Erfahrungen in der Beratungspraxis (Seminare Inno-vativ denken – Arbeit schaffen) und in Diskussionen mit Betriebsräten auf der Tagung des DGB Hes-sen am 3.3.05 „Innovationspolitik für Wachstum und Beschäftigung“.
4.1 Erfahrungen mit dem Instrument zur Früherkennung
4.1.1 Praktische Erfahrungen mit dem Instrument zur Früherkennung vonbetrieblichen Erfolgs- und Beschäftigungspotenzialen
Seit 2002 wird das Instrument „Früherkennung von betrieblichen Erfolgs- und Beschäftigungspoten-zialen“ (kurz: FrühBR) von der TBS Hessen aktiv eingesetzt. Es wurde bei verschiedenen Gelegenheiteneingesetzt:
Vorstellung und Erprobung auf den bundesweiten Branchenseminaren (Milchwirtschaft – 20 Teil-nehmerInnen, Süßwaren – 25 TeilnehmerInnen, Brauwirtschaft, Bäckerhandwerk – 16 Teilneh-merInnen) bzw. Fachtagungen (Coca Cola Erfrischungsgetränke AG plus Konzessionäre – 100 Teil-nehmerInnen, Erfrischungsgetränke und Getränkegroßhandel – 46 TeilnehmerInnen) der Gewerk-schaft NGG
Verwaltungsstellenseminar zum Thema Früherkennung mit der IG Metall Offenbach – 8 Teilneh-merInnen
Seminar mit der Interbrew-Gruppe (Becks, Hasseräder Brauerei, Feldschlösschen, Gilde Brauerei,Diebels etc.) – 22 Teilnehmer – Erstellung eines unternehmensspezifischen FrühBR
Betriebsseminar mit dem Gesamtbetriebsrat der EMC Deutschland GmbH -10 Teilnehmer
Betriebsseminar mit dem Gesamtbetriebsrat der SEB Group (Rowenta etc.) – 18 TeilnehmerInnen
Branchenseminar mit Betriebsräten des Hotel- und Gasstättengewerbes aus Hessen – 10 Teilneh-mer, Erstellung eines branchenspezifischen FrühBR, anschließend schriftliche Befragung von 20 Betriebsratsgremien zum branchenspezifischen Entwurf – Beispiel
44 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
Überlassung des FrühBR in elektronischer Form den Gesamtbetriebsräten der Emslandstärke GmbHund der Südstärke AG (Kartoffelstärkeindustrie) zur selbständigen Anwendung des Instrumentes.Die einzelnen BR-Gremien der Emslandstärke wendeten den Fragebogen unverändert an. DerGesamtbetriebsrat der Südstärke aG hat eine Überarbeitung auf ihre konkreten Verhältnisse begon-nen (siehe Anlage und Protokoll der Sitzung vom 13.01.05). In der Kartoffelstärkeindustrie geht esnicht mehr nur um die Früherkennung betrieblicher Erfolgs- und Beschäftigungspotenziale, sonderndirekt um die Zukunftsfähigkeit der Branche selbst, da durch den Abbau von EU-Subventionen, die
Richtet der Betrieb seine Produkt- und Dienstleistungsentwicklung an den Anforderungen seiner Kunden aus und sichert er seinen Bekanntheitsgrad?
? Optimal ? überwiegend ? teilweise ? ungenügend
Trifftselten
zu
Trifft zu
Trifftteilszu
Trifftweniger
zu
Trifftüber-hauptnicht
zu
Kann ich
nichtbeur-teilen
1 Wir haben unseren Markt und Ziele hinsichtlichKundengruppen klar bestimmt.
? ? ? ? ? ?
2 Wir haben unseren Markt und Ziele hinsichtlichRegion klar bestimmt.
? ? ? ? ? ?
3 Wir fragen unsere Gäste regelmäßig wie zufrieden Sie mit unseren Leistungen sind.
? ? ? ? ? ?
4 Gästewünsche sind den MitarbeiterInnen fürihren Arbeitsbereich bekannt.
? ? ? ? ? ?
5 Die ermittelten Gästewünsche werden in Zimmerausstattung und/oder Speisekarte berücksichtigt.
? ? ? ? ? ?
6 Wir haben neue Produktideen und neue Service-/Dienstleistungsideen. ? ? ? ? ? ?
7 Termine werden pünktlich eingehalten. ? ? ? ? ? ?
8 Ein Vergleich mit anderen Betrieben findet statt. ? ? ? ? ? ?
9 Reklamationen werden offen-objektiv bearbeitet. ? ? ? ? ? ?
10 Den MitarbeiterInnen sind die Mitbewerberbekannt.
? ? ? ? ? ?
11 Es wird zielgerichtet geworben. ? ? ? ? ? ?
12 Unser Verkauf ist zeitgemäß (feste Mitarbeiter fürbestimmte Kunden, Nutzung Internet etc.)
? ? ? ? ? ?
02 – Kunden/Marketing/Verkauf
Die Wichtigkeit des Bereichs für die Entwicklung des Betriebes
? sehr wichtig ? wichtig ? unwichtig
45
Existenzfähigkeit dieser Branche direkt bedroht ist. Nur durch Innovationen, so jedenfalls die festeÜberzeugung des Gesamtbetriebsrates, kann die Beschäftigung von derzeit 1.500 Arbeitnehmerngesichert werden (vgl. www.dgb.de/themen/projektwerkstatt/ profil04_teilprojekte/kartoffelstaer-ke.htm und Ideenliste des Gesamtbetriebsrates zum Strukturwandel).
4.1.2 Schwächen des Instrumentes der Früherkennung von betrieblichenErfolgs- und Beschäftigungspotenzialen aufgrund von Praxiserfahrungen
1. Ein erstes Problem ergibt sich daraus, dass dieser Fragebogen aufgrund seiner vielen Fragen sehrumfangreich ist. Wenn man ihn als Einzelperson ausfüllt, ist der Bearbeitungsaufwand relativgering. Eine Bearbeitung des Fragebogens in einer größeren Gruppe, in der zwangsläufig sehrunterschiedliche Sichtweisen auftreten, löst in der Regel den Zeitbedarf von mindestens einesTages aus. Andererseits macht die Bearbeitung in einer Gruppe die Methode sehr produktiv.
2. Die Betriebsräte neigen sehr stark dazu, ihren Betrieb im Rahmen dieser schriftlichen „Beurteilung“weitaus positiver einzuschätzen, als sie es sonst verbal tun. Nur eine Minderheit, ist offensichtlichbereit, ihre sonst kritische Haltung auch zu verschriftlichen, beurteilt die Zukunftsfähigkeit desjeweiligen Betriebes skeptisch. Die Frage ist dabei immer auch, welchen Maßstab legt man bei derBeurteilung an. Im Rahmen der meisten Praxiserfahrungen war es aus zeitlichen Begrenzungen her-aus nicht möglich, zuvor hinreichend zu thematisieren, was ein robustes, zukunftsfähiges Unter-nehmen in den zentralen Bereichen auszeichnet. Von daher fehlt ein gemeinsamer bzw. reflekto-rischer Bezugspunkt, um den einen oder anderen Betriebsrat aus seiner „Betriebsblindheit“ zulösen.
3. Die Fragen, auch wenn sie durchgängig durch Beispiele erläutert werden, sind manchmal nicht ver-ständlich genug, insbesondere bei Betriebsräten, die Migrantenhintergrund haben. Hinzu tritt, dassdie Fragen zum Teil sehr „produktionslastig“ sind bzw. die Beispiele, die die Fragen erläutern, über-wiegend aus dem Metall- beziehungsweise aus der Elektroindustrie stammen, was manchmal zuUnverständnis und Ablehnung führt. So ist der Kundenbegriff nicht durchgängig akzeptiert, imGastgewerbe wird z.B. immer dem Begriff des „Gastes“ der Vorzug gegeben. Wenn dies auf denersten Blick zwar als eine Marginalie erscheint, so ist es für die Akzeptanz eines solchen Instru-mentes aufgrund der gemachten Erfahrungen unerlässlich. Dies schließt auch das Layout mit ein(siehe hier das beigefügte Beispiel für das Hotel- und Gaststättengewerbe).
4. Der gewählte Zugang für die Praxiserfahrungen hat bisher nicht die Option eröffnet, dass unterBeteiligung der TBS Hessen ein gemeinsamer Workshop zwischen Geschäftsleitung und Betriebs-rat zum Instrument der Früherkennung von betrieblichen Erfolgs- und Beschäftigungspotenzialengeführt hat. Die TBS-NRW hat die Vorgehensweise hierzu dokumentiert (siehe TBS-NRW: Früher-kennung betrieblicher Erfolgs- und Beschäftigungspotenziale, Heft 46, 2000). Eine Ursache hierfürkann sein, dass das durch das veränderte Betriebsverfassungsgesetz geschaffene Beteiligungsrechtdes § 92a BetrVG noch nicht angenommen wird bzw. außer bei einer Minderheit von Betriebenkeine Tradition hat (siehe hierzu die kritischen Anmerkungen von Ulrich Kühn, in OE 2003). VieleGeschäftsführer und andere Führungskräfte würden eine proaktive Rolle des Betriebsrates alsAngriff auf ihre Person bzw. als Anmaßung der Betriebsräte verstehen. Vor dem Hintergrund, dassdie Praxiserfahrungen der TBS Hessen mit diesem Instrument sich überwiegend auf mittelständi-sche Betriebe beziehen, kann dies ein Erklärungsmuster sein, weshalb die Betriebsräte, diesenAnsatz nicht weiterverfolgt haben.
5. Hinzu kommt, dass nach der Vorstellung des Beschreibungs- und Befragungsrasters auf den Semi-naren, deren TeilnehmerInnen häufig aus dem ganzen Bundesgebiet stammten, eine weitereBetreuung der Betriebsräte nicht möglich war. Dabei kann auch ein Hinderungsgrund für die erwei-terte Praxisrelevanz dieses Instrumentes darin begründet liegen, dass die einzelnen gewerkschaft-lichen Gliederungen vor Ort, einem solchen Ansatz skeptisch gegenüber stehen, zum einen auf-grund vermeintlich bzw. tatsächlicher anderer dringlicher Problemlagen, zum anderen weil Zweifel
46 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
gegenüber diesem Ansatz selbst (vermeintliches Co-Management versus „Gegenmachtmodell“)bestehen.
6. Des Weiteren stellt dieses Instrumentes aufgrund des geringen Kompetenz- bzw. Aktivitätsgradesvon manchen Betriebsräten eine Überforderung dar.
4.2 Praxisberichte aus den Seminaren„Innovativ denken – Arbeit schaffen“
2003 und 2004 führte die ver.di-innotec gGmbH jeweils mehrere Pilotseminare mit dem Titel „Inno-vativ denken – Arbeit schaffen“ durch. Auszug aus dem Ausschreibungstext:
„Der Betriebsrat darf laut dem neuem Paragraphen 92a des Betriebsverfassungsgesetzes dem Arbeitgeber „Vor-schläge zur Sicherung und Förderung der Beschäftigung machen“, wobei dies von der flexiblen Arbeitszeitge-staltung, über Änderungen der Arbeitsverfahren und -abläufe, bis hin zur Ausgliederung von Arbeit und zu Investitionsprogrammen reicht.
Doch was bedeutet dieses Recht auf eigene Vorschläge konkret für den Betriebsrat?
Wie helfen Vorschläge der eigenen Arbeit des Betriebsrates und für die Sicherung der Beschäftigung?
Wie kann der Betriebsrat überhaupt eigene Vorschläge generieren?
Was muss beachtet werden, damit eigene Vorschläge vom Arbeitgeber erfolgreich angenommen und umge-setzt werden?
Wie kann der Betriebsrat die Umsetzung seiner angenommenen Vorschläge aktiv unterstützen?
Viele Fragen – im Seminar wird gezeigt, was geht und wie man dabei am besten vorgeht.
Dabei reicht der Inhalt des Seminars von den Regeln und Methoden der Vorschlagserarbeitung, der Vor-schlagsauswahl, über das Betriebsrats-Marketing und dem Kampagnen-Management bis hin zur späteren Qua-litätssicherung bei der Umsetzung eines vom Arbeitgeber angenommen Vorschlages. Anhand vieler praxisnaherBeispiele überprüfen die Teilnehmer ihre bisherigen Vorgehensweisen und trainieren verschiedene Innovations-techniken, die Vermarktung eigener Ideen sowie den Ablauf von Projekten, deren Erfolgskontrolle und das fort-führende Verbessern. Unter Einbeziehung der verschiedensten Wissensgebiete (Betriebswirtschafts-, Marke-ting-, Kommunikations- und Kreativitäts-Lehre) sowie der praktischen Erfahrungen der beiden Referenten übendie TeilnehmerInnen das einfache und erfolgreiche Agieren auf die neue Gesetzeslage.
Die neue Chance des § 92 a BetrVG nutzen, heißt aktiv und offensiv die Vorschläge der Beschäftigten und desBetriebsrates einsetzen. Niemand kennt die Arbeitsabläufe und Verbesserungspotentiale besser als die eigenenMitarbeiter – wir helfen diese richtig zu strukturieren, vorzubereiten und zu kommunizieren.
47
Ein wesentlicher Bestandteil der Seminare war und ist der Schritt „Bewertung von Ideen“ sowie die Ein-ordnung des eigenen Betriebes in die Frage, wie innovativ ist unser Betrieb?
Bei den Ergebnissen war für die Betriebs- und Personalräte eine Orientierung bzw. Zielbestimmung(was wollen wir erreichen) wichtiger Ausgangspunkt. Leitbilder und konkrete Bewertungskriterien, diein der Praxis als Hilfestellung für ihre Arbeit dienen können, wurden erarbeitet. Beispiel von Leitbildernund Bewertungskriterien:
Die Seminarteilnehmer konnten auch positive Beispiele nennen:
Der Betriebsrat der Deutschen Telekom in Karlsruhe z.B. startet eine Initiative für Beschäftigungssi-cherung mit einem Arbeitskreis, sammelte Ideen für Innovationen und befragte die Beschäftigten.Er schrieb die Geschäftsleitung zur Stellungnahme an, fokussierte die Ideen auf 13 Themen, infor-mierte parallel den Gesamtbetriebsrat sowie die Gewerkschaft ver.di und traf sich mit anderen Nie-derlassungen im Südwest-Bereich auf Einladung des ver.di-Landesbezirks.
Die Vorschläge wurden noch einmal von einem „Runden Tisch“ (Unternehmen und Gewerkschaftver.di) gefiltert und verdichtet. Niederlassungsleiter übernahmen schließlich Patenschaften für ein-zelne Maßnahmen. „Für die Stadt Mannheim zeichnen wir elektronische Lagepläne. Das ist einZusatzgeschäft und schafft ein Jahr lang Arbeit für vier Beschäftigte“, kann Betriebsrat HerbertMilsbach (51Jahre) den Erfolg mit Zahlen benennen. Bei Tip-Finder (ein Programm zur Erfassungvon Kunden, die über die Beschäftigten vermittelt wurden) sind seiner Einschätzung nach weiterefünf bis zehn Arbeitsplätze drin. „Und wenn es mehr sind, umso besser.“ Dieses kleine Beispielzeigt, wie erfolgreich gemeinsames zielgerichtetes Handeln sein kann.
Ein weiteres Beispiel zeigt, wie Alternativen bei drohendem Arbeitsplatzverlust zum Erfolg führen kön-nen:
„Wir wollten Clearing (Auswahlverfahren für Arbeitsplatzverlust) bei uns verhindern“, erzählt Her-bert Heinzel (46 Jahre, Betriebsrat Technik-Niederlassung der Telekom in Eschborn). Im letzten Jahrdrohte angesichts der Personalabbaupläne der Telekom auch seiner Niederlassung das sogenann-te Clearing (Benennen überzähliger Kräfte). Ein Viertel der Beschäftigten wäre betroffen gewesen.Der Betriebsrat nutzte Paragraf 92a und ging mit weiteren Auskunftspersonen aus dem Betrieb,
1. Quantität der Beschäftigungswirkung
• Umfang und Anzahl der Arbeitsplätze
3. Dauerhaftigkeit der Beschäftigung
• Arbeitsplatzsicherung • Dauer der Beschäftigung
6. Tempo der Realisierung • Machbarkeit der Umsetzung (kurz-, mittel- und langfristig) • Überwindung von Hindernissen
5. Betriebswirtschaftlicheit
• Investitionsaufwand • Kosten/Erlöse • Immaterieller Nutzen • Realisierungszeiträume
4. Gesellschaftlicher Nutzen
• Volkswirtschaftlichkeit • Umweltverträglichkeit • Sozialverträglichkeit • Integrative Wirkung • Chancenzuwachs und Perspektiven • Teilhabe an einer gesellschaftlichen Entwicklung • Werteerhaltung und -schaffung
2. Qualität der Arbeitsplätze
• Ergonomie der Arbeitsplätze • Qualifikationsanforderung • Soziale Sicherung • Arbeitsbedingungen • Mitgestaltungsmöglichkeiten
BEWERTUNGSKRITERIEN
Integrationz.B. Drei-Dimensionen-Technik, Organisation und Mensch
TransparenzChancen und Risiken benanntErfolgsindikatoren gemeinsam erarbeitet …
TeilhabeErgebnisoffene Erprobung, Beteiligung, Anreizsysteme
ChancenzuwachsPersönlichkeits- und karrierechancenförderliche Elemente …
SchutzSoziale und berufliche Standards, …
GerechtigkeitFrau und Mann, Jung und Alt, …
48 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
mit Vertrauensleuten und Ersatzbetriebsräten in Klausur. Er führte Betriebsversammlungen durch,holte die Meinung der Beschäftigten ein und setzte sich mit ver.di an einen Tisch. Aus ersten Ideenwuchsen so konkrete Vorschläge, die sich auf zwei Hauptthemen konzentrierten: die Datenland-schaft im Unternehmen sowie brachliegende Arbeit. Arbeit, für die bislang keine Zeit vorhandenwar, die aber langfristig gemacht werden muss, wie zum Beispiel das Warten von Kabeln oder dasEntfernen alter Drähte in den Vermittlungsstellen. „Wir hatten Erfolg“, freut sich Betriebsrat Hein-zel, „bis auf wenige Ausnahmen, gab es kein Clearing.“ Rund 80 Arbeitsplätze sind gesichert.
Neben der Findung neuer und alter Ideen wurden von den Seminarteilnehmern die Strukturierung undBewertung der Vorschläge als wichtige Aufgabe betrachtet.
Als letztes Beispiel ein sog. runder Tisch bei der Firma T-Systems CSM:
ver.di und die T-Systems CSM haben einen „runden Tisch“ gegründet, um Innovationen anzuschie-ben, die beschäftigungswirksam sind und die Umsatzerträge steigern. Die ersten Arbeiten des run-den Tisches bestanden aus einer E-Mail-Abfrage an die Beschäftigten für innovative Verbesse-rungsvorschläge. Dabei gingen 60 Meldungen ein.
Die Verbesserungsvorschläge der Beschäftigten wurden inzwischen nach Wichtigkeit sortiert.Oberste Priorität haben danach Vorschläge zu e-Vote, New Business Platforms, net, Oracle undSAP, zu New Generation Infrastructure (on demand) sowie Business Process Outsourcing. Der ersteBusinessplan wird zurzeit erstellt, dabei wird aus einem Thema ein Geschäftsmodell.
Im Unterschied zum üblichen betrieblichen Vorschlagswesen ist es das Ziel des runden Tisches,Innovationsvorschläge aufzugreifen sowie die Beschäftigung und das Umsatzwachstum nachhaltigzu steigern. Beim betrieblichen Vorschlagswesen ging es dagegen hauptsächlich um Kostener-sparnisse durch optimierte Produktionsverfahren und Prozesse.
Kennzahlen spielten bei den genannten Beispielen eine wichtige Rolle. Betriebliche wie überbetriebli-che Kennzahlen bezüglich der Innovationsfähigkeit, die das Können und Wollen der Beschäftigten mitaufgreifen würden, wären somit erfolgsversprechend. Sie helfen Betriebsräten dabei, ihre Möglichkei-ten nach § 92 a BetrVG auszuschöpfen und das Innovationsverhalten des Unternehmers zu beeinflus-sen.
4.3 Tagung des DGB Hessen „Innovationspolitik“Die Tagung des DGB Hessen zur Innovationspolitik machte in den Diskussionen der teilnehmendenBetriebsräte eines klar: Zwischen Großbetrieben und mittelständischen Betrieben gibt es einen großenUnterschied und ebenso zwischen den Branchen.
Betriebsräte aus Großbetrieben neigen dazu, die förderlichen Faktoren der Innovationsfähigkeit alsokay zu beurteilen: „Das machen wir bereits alles!“ Was von den organisatorischen Konzepten wieGruppenarbeit, Ideenmanagement allerdings in welcher Qualität läuft, wäre genauer zu betrachten.Betriebsräte der Chemiebranche kaprizieren sich schnell auf die aus ihrer Sicht hinderlichen gesell-schaftlichen Debatten, die schon das Experimentieren (Gentechnologie) verbieten, und auf das man-gelhafte Engagement des Staates, der den Ausverkauf von deutschen Firmen nicht verhindert hat.Allerdings kamen auch hier interessante Hinweise auf die organisatorische Neugestaltung der For-schungs- und Entwicklungsabteilungen mit dem Ziel von mehr Kreativität, ein Bereich der bisher wohlaußen vor geblieben war.
Dagegen berichteten Betriebsräte der IT-Branche vom Einsatz ideenförderlicher Instrumente, wie demrunden Tisch mit der Geschäftsführung und den Betriebsräten zur Suche und Bewertung innovativerneuer Service- und Produktideen. Die Bedeutung permanenten innovatorischen Handlungen ist hieraufgrund der kurzen Technologiezyklen deutlich im Bewusstsein und macht allerdings dadurch vorallem kurzfristig wirksame Instrumente attraktiv.
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Letztlich kann aus den Erfahrungen der Veranstaltung der Schluss gezogen werden, dass eine Sensi-bilisierung für die Bedeutung der strukturellen Faktoren der Innovationsfähigkeit eines Unternehmensund die damit verbundene längerfristige Handlungsperspektive unbedingt notwendig ist. Und dieseFaktoren sind es ja, die das Diagnoseinstrument abprüfen soll. Klar geäußert wurde in der Veranstal-tung, dass unter ökonomischem Druck und Krisenbedingungen zwar auch neue Geschäftsfeldergesucht werden können, allerdings deren Umsetzung sehr viel weniger Chancen hat, weil Unterneh-mensleitungen dann nur noch auf schnelle Kostenreduzierung setzen.
50 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
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5. Instrumente zur Erfassung der Innovations-fähigkeit und ihre Analysekriterien
Auf dem Beratermarkt wird eine Reihe von Instrumenten eingesetzt bzw. angeboten, mit denen einUnternehmen seine Innovationsfähigkeit testen kann. Daneben existieren Instrumente zur Bewertungeiner Produktidee auf ihren Innovationsgrad.
Die Instrumente zur Bewertung der Innovationsfähigkeit basieren, so ist anzunehmen, auf den Erkennt-nissen der Innovationsforschung, die in Kapitel 2 dargelegt wurden. Sie setzen dabei unterschiedlicheGewichtungen in ihren Analysedimensionen und -indikatoren, je nach Selbstverständnis des Anbietersund seiner Zielrichtung. Folgende Analysedimensionen werden in den Instrumenten genutzt:
Zusammenstellung aus den vorliegenden Instrumenten: Dimensionen und Indika-toren zur Beurteilung der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens (Auszüge)
StrategieInnovationsstrategie, Commitment der UnternehmensführungProzesseGeschäftsprozesse, InnovationsprozesseManagement, StrukturenInnovationsstrukturOrganisationProjektorganisation, Teamzusammensetzung, WissenstransferFührungsverhalten, Organisation des InnovationsmanagementsPersonalPersonalstrategien, Arbeitseinsatz, Karrieren, Weiterbildung, Einsatz von Jüngeren und ÄlterenMotivationQualifikationKultur InnovationskulturTechnikTechnikeinsatz, eingesetzte Technologien, AußenausrichtungFinanzenfinanzielle Ausstattung von EntwicklungsprojektenRisiken, Entwicklungsrisiko ErgebnisseMarktKundenbeziehungen
Zusammenstellung aus den vorliegenden Instrumenten: Dimensionen zur Beurtei-lung der Innovationshöhe einer Idee/eines Produkts (Auszüge)
Forschung und Entwicklung ProdukteigenschaftenEntwicklungsziele, Produktinnovationen, Basisinnovationen, Innovationsschutz, EntwicklungsfristenÜberlegenheit des Produkts Ausführungsqualität, Marketingsynergien MarktattraktivitätZielgruppenKundennutzen MethodenMethoden der BewertungArbeitsweise, Problemsituation
52 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
Lösungskonzepte, Lösungsversuche Folgenabschätzung der IdeeFinanzenErtragRessourcen RessourceneinsatzStand der Technik
Für die Analyse der Innovationsfähigkeit sind letztlich alle diejenigen Bereiche des Unternehmens rele-vant, die die Ideenfindung, Lösungsentwicklung und Vermarktung beeinflussen. Es sind die zentralenBereiche der unternehmerischen Tätigkeit. Sie müssen bei einer Diagnose der Innovationsfähigkeit inBetracht gezogen werden, will man systematisch vorgehen und versteht man diese Fähigkeit als etwasGanzes, als eine Eigenschaft der Organisation.
53
Autor Instrument Ziele Kriterien Methode
VDI/VDE-IT Innovationsaudit Überblick über Ablauf undAktivitäten der Innovations-prozesse, Verbesserungs-potentiale erschließen, geeig-nete Umsetzungsschritteentwickeln, langfristigenVerbesserungsprozessanstoßen. Stärke-Schwächenprofil, goodand bad practice, Action Plan
Organisation – Projektorgani-sation – Teamzusammenset-zung – Wissens-transfer –Personalstrategien – Arbeits-einsatz – Karrieren – Weiter-bildung – Jüngere – Ältere –Technikeinsatz – Finan-zielle Ausstattung von Ent-wicklungsprojekten
Qualitative Interviews, offeneGesprächsleitfäden, Gruppen-interview zur Innovations-prozessentwicklung, quantita-tive Daten wie Patente,Produktpalette, Organigramm,Ingenieurstunden, Projektzeitund Kosten
Innovations-Erfolg KG Innovations-erfolg.com
Innovationscheck „InnovationsTest“ als Vorauswahl (pre-screening),„InnovationsCheck“ soll vonder Idee zum Businessplanführen, anschließend wirdeine Begleitung „Innovations-Coaching“ zur Umsetzungangeboten
Teamstruktur, Führungsver-halten, FolgenabschätzungLösung einer Idee, Zielgrup-pen, F&E, Unternehmensziel,Risiken, Finanzkraft
Online FragebogenBeratungCoaching
SommerlatteArthur D. LittleInternational
Innovations Score-card
Aufzeigen eines möglichstganzheitliches und integrier-tes Bild der Innovationsstärkeeines Unternehmens unddiese somit einer objektivier-ten Beurteilung zugänglichmachen
Strategie, Strukturen, Prozesse, Ressourceneinsatz,Kultur
Analyse- und Bench-marking-Instrument – Steue-rungs-Instrument – Kommuni-kations-Instrument
Eu-pep.at Wirtschafts-kammern Niederösterreich
Innovations-Check Erarbeitung einer Unterneh-mensstrategie für die zukünf-tige Ausrichtung
Management, Kundenbezie-hungen, Produkteigenschaf-ten, Mitarbeiter – Motivationund Qualifikation, eingesetzteTechnologien, Geschäftspro-zesse, Finanzierung
Stärken/Schwächen-AnalyseBeratung
Triz-online.dec4pi-Center forProduct-Innovation GbR
Innovations-Check-liste
Klassische Ideenbewertung Arbeitsweise, Ressourcen,Problemsituation, Verände-rungen, Lösungskonzepte,Lösungsversuche
Systematische Analyse derAusgangssituation und Struk-turierung des Problems durchsoftwaregestützte Checkliste
Gründerleit-faden.deVDI/VDE Inno-vation + TechnikGmbH
Innovationshöheund -checkliste
Beurteilung der Inno-vationshöhe des Produkts
Stand der Technik, Basis-innovation, Entwicklungsziele,Produktinnovation, Innova-tionsschutz, Entwicklungsvor-haben, Entwicklungsrisiko
Systematischer Fragebogen – Beratung
CSC Ploenzke PI MethodeProduktinno-vationsindex
die richtigen Produkte ent-wickeln
Strategie, Markt, Technologie,Ertrag – Gewichtung, Risiken,Methoden zur Bewertung
kennzahlgesteuerte Methodezur systematischen AuswahlPI-Methode: Filterfunktion fürProjekte im Entwicklungspro-zess
RKW Innovationsaudit Risiken der „Innoprojekte“reduzieren, „Innokultur“etablieren, „Innoprojekte“optimal steuern, Flops ver-meiden, Markterfolg her-beiführen
Projektebene: Kundennutzen,Überlegenheit des Produkts,technologische Synergien,Ausführungsqualität, Marke-tingsynergien, Marktattrak-tivität; Unternehmen: Organi-sation des Innovationsmana-gement, Personalführung,Außenausrichtung, Innovati-ons-strategie, Commitmentder Unternehmensführung,Commitment der Unterneh-mensführung
Beratung
Brandl/Disselkamp/Wedde
Innovations-kenn-zahlen
ArbeitnehmerorientierteBewertung von Innovationenzur Beschäftigungsförderungund -sicherung
Mitarbeiter, Kunden, Prozesse, Ergebnisse
InnovationsScorecard
Fraunhofer Institut IAOhttp://www.innova-tionsaudit.de/sei-ten/Link1.htm
Innovationsaudit Das Innovationsaudit ist eineumfassende, systematischeAnalyse der Innovationsfähig-keit des Unternehmens, mitdem vorrangigen Ziel, diesezu verbessern.
Innovationsprozess Innovationsstrategie Innovationsstruktur Innovationskultur
Interviews, Datenerfassung,Auswertung, Analyse, Präsen-tation
Übersicht über wichtige Instrumente zur Erfassung der Innovationsfähigkeit eines Betriebes und zur Beurteilungvon Produkten hinsichtlich Innovation:
54 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
55
6. Prototyp für ein Diagnosewerkzeug: Dimensionen und Merkmale von Innovationsfähigkeit aus arbeits-orientierter Perspektive
6.1 Definition der Innovationsfähigkeit eines Unternehmensaus arbeitsorientierter Perspektive
Aus dem Grundverständnis eines arbeitsorientierten Innovationbegriffes und den Ergebnissen derInnovationsforschung sowie den Bewertungen der drei methodischen Stränge und der vorliegendenInstrumente lassen sich Anforderungen ableiten, die ein Unternehmen befähigen, innovativer zu wer-den.
Anforderungen an ein innovationsfähiges Unternehmen aus arbeitsorientierterPerspektive
1. Die strategische Ausrichtung des unternehmerischen Handelns auf ganzheitlich verstandeneInnovation und Integration mit der Organisation und den Arbeitsbedingungen. (Unternehmensstrategie und Leitbild, Trendbeobachtungen, Früherkennung, Qualitätsmanagement, Aufnah-me von Kennziffern zur Innovation und Kompetenz sowie zu Arbeits- und Leistungsbedingungen in dasControlling, konsequente Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung)
2. Die Entwicklung vernetzter Markt-, Geschäfts- und Fertigungsprozesse, die sich an Kunden-nutzen und gesellschaftlich nachhaltig verstandenem Bedarf orientieren und die systematischeEntwicklung von Kommunikation und Kooperation zwischen Unternehmen, in horizontalen undvertikalen Prozessen, entlang der Wertschöpfungsketten und in regionalen Verbänden. (Denken in Prozessen, entlang logistischer Ketten und der Wertschöpfungskette, Vernetzung mit Kunden,Lieferanten und auch Wettbewerbern, Kooperation mit anderen Unternehmen, Kooperation mit der Wissen-schaft)
3. Die Entwicklung integrierter Formen von Arbeits- und Technikgestaltung, der Prozess- undProduktentwicklung, der Fertigung und Dienstleistungen, der Kommunikations- und Koopera-tionsprozesse und eine systemische und ganzheitliche Planung und Steuerung von Unterneh-mensprozessen mit einer engen Verknüpfung von Arbeitsgestaltung und Entwicklung guterArbeitsqualität. (ökonomisch, technisch, sozial, organisatorisch, volkswirtschaftlich, gesellschaftlich nachhaltig)
4. Ein systematisches Innovationsmanagement (bzw. strategisches Ideenmanagement), das Infor-mations- und Ideenquellen konsequent nutzt und alle Ebenen sowie Beschäftigten beteiligt unddie Vernetzung nach außen mit ein bezieht, um eine Innovationskultur zu entwickeln.(Kunden, Lieferanten, Endverbraucher, Beschäftigte, Händler, Wissenschaft und Wettbewerb, ältere Arbeit-nehmer und ihre Erfahrungen, Frauen, Familienverantwortliche; Instrument: z.B. Beschäftigtenbefragung)
5. Finanzkraft und Budgets für Forschung und Entwicklung (FuE), technische Infrastruktur und fürQualifizierung, laufende Weiterbildung und Personalentwicklung
6. Qualifizierung und die Entwicklung lernender Organisationsstrukturen, die flexibel in Prozes-sen mit Kunden und Lieferanten reagieren können (Vernetzung, Wissensmanagement, Qualitätsmanagement, Weiterbildungsbudgets, Weiterbildungszeiten/Lernzeitkonten, Entwicklungsbudgets, Organisations- und Personalentwicklung)
7. Eine offene Kommunikationskultur, konsequente Mitarbeiterorientierung und eine Beteili-gungskultur, die Vertrauen und soziale Sicherheit schafft.(Partizipation als Teil der Organisations- und Personalentwicklung, laufende „Pflege“ der Vertrauenskultur)
56 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
8. Motivationsförderliche, gesundheits- und persönlichkeitsförderliche Arbeits- und Leistungs-bedingungen (Management des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, erweiterte Beteiligungs- und Handlungsspielräume,integrierte Arbeits- und Lernmöglichkeiten)
9. Ein sozialer Dialog im Betrieb und betriebliche Verfahrensregelungen z. B. für Partizipation,Ideenmanagement, neue Managementkonzepte, die Vertrauen auf der Organisationsebene absi-chern(Dialog zwischen Arbeitnehmervertretung und Unternehmensleitung, Maßstab „humane Arbeit“, „Beschäfti-gungssicherung“ und „Nachhaltigkeit“, Instrumente wie runder Tisch Innovation, regionale Innovationsar-beitskreise, Kampagnen zur Ideenförderung)
10. Die systematische Verbindung von Innovationsmanagement mit Aktivitäten der Beschäfti-gungssicherung(aktive Rolle der Betriebsräte auf der Basis § 92a BetrVG, Beirat zur Prüfung der Unternehmensmaßnahmenauf Innovationsmöglichkeit etc.)
(vgl. R. Rundnagel a.a.O).
6.2 Grundsätzlicher Aufbau eines Diagnosewerkzeugs fürInnovationsfähigkeit aus arbeitsorientierter Perspektive
Die Perspektive der Arbeitsorientierung fordert die Berücksichtigung der Humanressourcen, humanerArbeitsbedingungen, motivationsförderliche Organisations- und Managementstrukturen sowie der Kri-terien der Beschäftigungssicherung und -förderung und des nachhaltigen Wirtschaftens bei der Defi-nition der Merkmale der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.
Zentraler Bestandteil eines Diagnosewerkzeugs für Innovationsfähigkeit ist das Mess- oder Diagnose-instruments, weitere Bestandteile sind Varianten des Instruments z.B. für Branchen oder Betriebs-größen, Vorgehensmodelle und Handlungsanleitungen.
Ein sozialwissenschaftliches Messinstrument basiert auf theoretischen Annahmen und Hypothesensowie Aussagen auf der Grundlage empirischer Erkenntnisse. Hier geht es um die Innovationsfähigkeitvon Unternehmen. Diese lässt sich durch Dimensionen, d.h. grundlegende Aspekte darstellen. DieseDimensionen wiederum lassen sich weiter unterteilen in Elemente, die sie füllen und so mehr oderweniger vollständig beschreiben. Für jedes Element oder auch Merkmal stehen Indikatoren (oder Varia-blen), um es zu erfassen. Diese Indikatoren sind Aussagen oder auch Fragen, die die Innovations-fähigkeit konkret definieren. Das Instrument besteht letztlich aus einer Auflistung von Indikatoren mitAngaben zu ihrem möglichen Grad der Ausprägung.
Das aktuelle Verständnis von Unternehmen bietet eine Möglichkeit der Grobgliederung des Diagno-seinstruments an. Im Mittelpunkt der Diskussion um Unternehmensentwicklung und Managementsteht das Denken in Prozessen. Prozessorientierung, Wertschöpfungskette und Kernprozesse sind diezentralen Kategorien bei der Reorganisation von Unternehmen. Mit klassischen Begriffen wie Aufbau-und Ablauforganisation lassen sich die heutigen Anforderungen an Unternehmen nicht mehr ausrei-chend fassen. Prozesse, Strukturen und Strategien sind diejenigen Begriffe, die die Notwendigkeitender Außenorientierung, der Vernetzung, des permanenten Wandels, der Flexibilität und Anpassungs-fähigkeit im globalen Wettbewerb besser fassen.
Hintergrund ist Chandlers These „structure follows strategy“, die erweitert um das Prozessdenken ver-standen werden muss als „structure follows process follows strategy“.
1. Strategie
2. Prozesse
3. Struktur
Empirische Forschung
Früherkennung BalancedScorecard
Inno-Scorecard
InnovationScorecardBrandl et.al.
Innova-tionsinstru-mente
Ziel- und Wertesystem:Strategie, Kunden- und Mitarbei-terorientierung, Finanzkraft,Risikobereitschaft …
Geschäftspolitik/Führung, Eigentümerverhältnisse
Finanzen Inno-Strategie Finanzen Strategie
Führungs- und Organisations-systemtechnologische Kompetenz, FuE-Kapazitäten, Marktkenntnisse,Kundennähe, Lernen, Weiterbil-dung, Qualifikationen, dezentraleEinheiten, Teams, Vernetzung,mitarbeiterorientierte Führung,Leistungsanreize, Methodenkom-petenz, Außenorientierung ...
Kunden/ Marketing/Vertrieb,Entwicklung des Wettbewerbs,Beschaffungsmarkt, Absatzmarkt
Kunden Inno-Prozesse Kunden Kunden
Veränderungsmanagement Geschäftspro-zesse
InnovativeStruktur
Prozesse Organisation
Wissensmanagement/Know-how Lernen/ Wachstum
Ressourcen/Effizienz/Technologie Ressourcen-einsatz
FinanzenTechnik
Kommunikations- und Sozial-system:offene Kommunikation, sozialeKompetenz, Handlungsspie-lräume, Leistungshonorierung,sozialer Dialog, Partizipation
MitarbeiterBetriebsrat
Inno-Kultur Mitarbeiter KulturPersonal
Image/gesellschaftliche Verantwortung
Außenausrich-tung
57
Diese Grobgliederung bildet für den Entwurf eines Diagnoseinstruments aus arbeitsorientierter Sichteinen akzeptablen Ausgangspunkt für die Darstellung. Hier hinein lassen sich die Dimensionen undMerkmale einordnen. Die Dimensionen von Innovationsfähigkeit leiten sich von der oben unter 6.1.aufgelisteten qualitativ beschriebenen Definitionen eines innovationsfähigen Unternehmens ausarbeitsorientierter Perspektive ab.
Bisher fanden sich in den Ergebnissen der Innovationsforschung, den drei bewerteten methodischenAnsätzen und den vorliegenden Instrumenten Analysedimensionen und -merkmale in unterschiedli-cher Gewichtung und Ordnung.
Auf der Grundlage der Grobgliederung Strategie,Prozesse und Struktur wurden für das Diagnosein-strument Innovationsfähigkeit aus arbeitsorientier-ter Perspektive folgende Dimensionen gewählt:
Die vorgenommene Aufgliederung der Dimensio-nen bedarf noch einer weiteren theoretischen Fun-dierung und einer praktischen Evaluierung. So istzum Beispiel der Begriff der Ressource in unter-schiedliche Dimensionen aufgeteilt: Infrastruktur,MitarbeiterInnen, Wissen und Kompetenz. DieTragfähigkeit muss im Praxistest überprüft undwissenschaftlich fundiert werden.
Im Folgenden ist ein erster grober Entwurf für einDiagnoseinstrument mit beispielhaften Statements(Indikatoren) abgebildet.
Grobgliederung Dimensionen
Strategie Strategie und Ziele
Prozesse Kundenorientierung
Lernorientierung
Prozessorientierung
Produktentwicklung
Vernetzung
Methodeneinsatz
Struktur Organisation
Führung und Kultur
Wissen und Kompetenz
MitarbeiterInnen
Infrastruktur
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Recht
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58 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
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62 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
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7. Methodische Anforderungen an ein Diagnosewerkzeug für Innovationsfähigkeitaus arbeitsorientierter Perspektive
Für das Diagnosewerkzeug ist das dazugehörige Messinstrument zentraler Bestandteil. An diesesInstrument und die weiteren Bestandteile des gesamten Werkzeuges sind eine ganze Reihe von Anfor-derungen zu stellen, will man nicht nur bloße Daten erheben, sondern mit den Ergebnissen der Diagnose Veränderungsprozesse in Gang setzen.
Werkzeugkoffer und seine Bestandteile (eigene Grafik: Brandl, Rundnagel)
Für das Instrument sowie für das gesamte Werkzeug und seinen Einsatz müssen Ziele definiert wer-den, um konkrete Methoden und Vorgehensweisen festlegen zu können.
Das Diagnosewerkzeug soll nicht nur messen, es soll zugleich den Anstoß für Veränderung im Unter-nehmen geben. Es soll nicht nur statisch einen IST-Zustand feststellen, sondern durch seine Anwen-dung dynamisch Prozesse in Gang setzen. Es kommt damit beim zu entwickelnden Werkzeug auf dieeingesetzten Methoden und Vorgehensweisen an, nicht allein auf den Inhalt des Instruments. Als zen-trales Ziel des Einsatzes des Werkzeugens ist zu nennen:
1. Bewusstwerdung des „Zustandes“ des Unternehmens
2. Initiierung von Veränderungsprozessen bei den Zielgruppen Betriebsrat, Geschäftsführung undBeschäftigte in Richtung mehr Innovationsfähigkeit
3. Verstärkung des sozialen Dialogs im Unternehmen mit dem gemeinsamen Ziel der Zukunftssiche-rung
4. Stärkung der Handlungskompetenz von Zielgruppen und des Unternehmens selbst
Als Zielgruppen sind Beschäftigte, Betriebsräte und Geschäftsführung vorgesehen. Ebenso ist dasInstrument denkbar für Gewerkschaftssekretäre, Berater oder im Einsatz in Fachverbänden und Insti-tutionen (Handwerkskammer, IHK, Innungen, Verbände) oder in Banken.
Basis-information
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Langfassung
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64 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
Sollen die Ziele erreicht werden, müssen das eingesetzte Instrument und die Methoden des Vorgehensden Dialog fördern. Sie müssen die Bearbeitung in Gruppen ermöglichen und den Austausch zwischenEinzelnen und Gruppen fördern. Dies erfordert Klarheit der Ergebnisaussagen, konzentrierte Ergebnis-se und Lösungs- sowie handlungsorientierte Ergebnisse.
Beim Einsatz des Instrumentes bei unterschiedlichen Akteursgruppen im Unternehmen besteht dieChance, dass aus den differierenden Ergebnissen eine konstruktive Spannung entsteht, die den Willenzu Veränderungen stärkt. Selbstverständlich wird die Bewertung eines Unternehmens niemals vonallen Akteursgruppen gleich sein können. Die Realität und die Wahrnehmung der Realität des Betrie-bes sind verschieden, je nach Ebene, Funktion und Aufgabe und eigenem Selbstbild. Die Unterschiedesind unter positiven Bedingungen konstruktiv wirksam, wenn ein Dialog angeschlossen wird. Sie erwei-tern das Blickfeld und sensibilisieren für bisherige blinde Flecke. Dies lässt sich innerhalb eines Betriebs-ratsgremiums vorstellen, in verschiedenen Bereichen und Abteilungen sowie im gesamten Unterneh-men.
Für die Anwender müssen sich aus dem Ergebnis handlungsanleitende Hinweise ergeben. Sie müssendas Instrumente innerhalb eines Rahmens bearbeiten können, der in die üblicherweise chronisch knap-pen Zeitbudgets hinein passt. Sie müssen in den Fragen ihren Betrieb erkennen können. Die Bewer-tung muss offen und im Vertrauen möglich sein.
Aus den Erfahrungen mit dem Instrument Früherkennung lassen sich wichtige Hinweise zur Gestaltungdes Diagnosewerkzeuges ableiten.
Kritische Punkte im praktischen Einsatz des Instrumentes Früherkennung:
Länge des Fragebogens – Zeitaufwändig insbesondere in Gruppen
Diskussion der Ergebnisse – hoher Aufwand
Sprache und Verständlichkeit der Begriffe
Komplexität der Struktur und des Unternehmensverständnisses
Beurteilungstendenz deutlich ins Positive
Fehlende Bezugsgröße (Idealmodell Unternehmen)
Betriebsblindheit der Anwender
Produktionslastigkeit
Probleme der gemeinsamen Arbeit von BR und GF
Probleme mit der neuen Rolle des BR, der GF und der Beschäftigten
Einige der Kritikpunkte lassen sich durch die Formulierung der Indikatoren (Fragen), den Aufbau desInstruments und seine jeweilige Anpassung an Branchen und Betriebsgrößen vermeiden. Einige derPunkte betreffen die betrieblichen Rahmenbedingungen und hier muss die Reichweite des Einsatzesangepasst werden. Auch die methodische Vorbereitung des Einsatzes des Instrumentes kann dazu bei-tragen, dass die Bewertung realistischer ausfällt.
Abschließend soll hier noch ein Phänomen eingehender betrachtet werden, und zwar die Beurtei-lungstendenz ins Positive. Dies sorgt dafür, dass Betriebsräte im Rahmen einer schriftlichen Bewertungihre Arbeitsbedingungen positiver beurteilen als sie es verbal tun. Nur wenige sind bereit ihre kritischeHaltung auch mit Hilfe einer schriftlichen und objektiv erscheinenden Methode auszudrücken.
Eine mögliche Erklärung dafür ist, dass Betriebsräte mit der kritischen Bewertung ihres Unternehmensund ihres Arbeitgebers sich selbst bzw. ihre Arbeit gering schätzen und das jedoch tatsächlich nicht indieser Konsequenz wollen. „Ein Arbeitnehmer, der seinen Arbeitgeber für einen schlechten Arbeitge-ber hält, spricht damit auch ein Unwerturteil über sich selbst. Wäre er ein guter Arbeitnehmer, würdeihn auch ein guter Arbeitgeber einstellen. Da gute Arbeitgeber ihm jedoch keine Chance geben, wirdmit der Tätigkeit beim schlechten Arbeitgeber das Unwerturteil formuliert. Dieser Mechanismus erklärt,warum selbst bei üblen und ausbeuterischen Arbeitgebern oft ein sehr hoher Grad an Identifikation
65
mit dem Unternehmen, mit dem Arbeitgeber feststellbar ist. Nur dieser Mechanismus macht verständ-lich, dass mehr als zwei Drittel aller Arbeitnehmer mit der Arbeit einverstanden sind und sich damitidentifizieren.“ (Bösche, unveröffentliches Diskussionspapier). Dem muss entgegengehalten werden,dass in den neueren Studien zur Arbeitszufriedenheit das Bild nicht mehr einheitlich ist. Zum einenwerden eine durchschnittliche Zufriedenheit der Beschäftigten mit der Arbeit ermittelt, die sich vorallem auf die sozialen Bindungen mit Kollegen stützt sowie auf ausreichende Handlungsspielräume beider Arbeit, zum anderen wird auf einen hohen Anteil von Beschäftigten verwiesen, der Unzufrieden-heit äußert (NRW 2000, Gallup 2002, IAB Mitteilungen 3/2003). Die Grundtendenz wird sichtbar, näm-lich dass sich Beschäftigte zwar mit ihrer Arbeit identifizieren und sich für sie einsetzen, nicht aber fürihr Unternehmen (A&Ö 2001).
Zu bedenken ist hierbei auch, ob sich die Unternehmensbewertung bei Betriebsräten von denen derBeschäftigten systematisch unterscheidet und wenn ja, wie. Die häufig anzutreffende hohe Identifika-tion mit dem „eigenen“ Unternehmen, verbunden mit dem (mehr oder weniger individuell realisierten)Anspruch und Auftrag als Betriebsrat zum Einsatz für gute Bedingungen im Unternehmen kann hier inbesonderer Weise eine Wirkung auf das Antwortverhalten haben.
Einseitige Beurteilungstrends und insbesondere der Trend ins Positive ist kein unbekannter Effekt beiMitarbeiterbefragungen. Die Verlässlichkeit von Zufriedenheitsstudien ist begrenzt. Folgende Faktorennehmen grundsätzlich Einfluss auf das Antwortverhalten:
individuelle Erwartungen und Maßstäbe (Anspruchsniveau) und die Tendenz des Menschen zurBehebung kognitiv dissonanter Wahrnehmungen durch Senkung des Anspruchsniveaus
Effekte der sozialer Erwünschtheit, Dankbarkeitseffekte, Mildeeffekte
Wunschdenken
Angst vor dem Selbsteingeständnis, schlechte Bedingungen zu haben, schlecht behandelt zu wer-den, nichts gegen schlechte Zustände getan zu haben
aber auch Härteeffekte
die soziale Nähe oder Distanz zum Berater, Verantwortlichen
Angst vor persönlichen Nachteilen bei Kritik
Bildungsgrad, Alter, Geschlecht und ethnische Zugehörigkeit
Diese Einflüsse müssen bei der gesamten Konstruktion des Diagnoseinstruments berücksichtigt wer-den. Da es hierbei weniger um reine Aussagen zur Zufriedenheit geht, sondern vor allem um die Beur-teilung von Tatsachen im Unternehmen, sind damit den verzerrenden Einflüssen Grenzen gesetzt. Eineintensive Auseinandersetzung mit den Erfahrungen des positiven Beurteilungstrends bei Betriebsrätenist auf jeden Fall für die Entwicklung des Instruments notwendig.
Die weitere Entwicklung des Diagnosewerkzeuges muss folgende Anforderungen berücksichtigen.
Anforderungen an das Diagnoseinstrument
Begrenzte Länge bzw. Variabilität in der Länge, ohne dass die Aussagekraft leidet
Verständliche Sprache in Bezug auf den jeweiligen Interessantenkreis
Verständliche Struktur
Verständliche Indikatoren/Fragen
Anpassbarkeit an Branchen und Betriebsgrößen, Produktion und Dienstleistung
Bearbeitung in Gruppen
Handlungsanleitende Indikatoren/Fragen bzw. Ergebnisse
Aussagefähige „Zahlen“ (Ergebnisse) (Schulnoten oder Likertskala)
Anschaulichkeit der Ergebnisse in Bezug auf Handlungsfelder
Sichtbarkeit nicht nur von Schwächen, sondern auch der Stärken
Einfache Berechnung der Ergebnisse
66 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
Anforderung an das Vorgehen und die Einsatzmethoden
Vorbereitung des Einsatzes zu Unternehmensmodellen und Innovation
Anleitung für Dialogprozesse im Gremium, im Unternehmen
Anleitung zum Gruppeneinsatz oder Einzeleinsatz
Basisinformationen zur Innovation
Informationen zur Aussagekraft von Mittelwerten und „Zahlen“
Methodische Anforderung
Vergleichbarkeit der Ergebnisse von Unternehmen
Eichung des Instruments
Gewichtung der Fragen
Vermeidung von Beurteilungstrends
67
8. Ausblick
Aus dem vorgelegten Prototyp eines Diagnosewerkzeuges und der Vorüberlegungen zur Methodikdes Instruments und des Vorgehens im praktischen Einsatz ergibt sich weiterer Entwicklungs- und For-schungsbedarf. Ausgehend vom arbeitsorientierten Innovationsverständnis muss es darum gehen, dasDiagnosewerkzeug empirisch und theoretisch zu optimieren und zu fundieren. Dabei geht es zumeinen um das Instrument (aussagekräftige und konsistente Merkmale und Items, Qualität des Instru-ments etc.) sowie um das Vorgehen beim Einsatz (Information, Erhebung, Beurteilung der Ergebnisse,Entwicklung von Maßnahmen, Entscheidung über Maßnahmen, Umsetzung, Controlling der Wirkung).
März 2005
Karl Heinz BrandlPeter Martin CoxRegine Rundnagel
68 Arbeitspapier 110 · Innovationskennzahlen zur Beschäftigungsförderung August 2005
69
Hans-Böckler-StiftungDie Hans-Böckler-Stiftung ist das Mitbestimmungs-, Forschungs- und Studienförderungswerk des Deut-schen Gewerkschaftsbundes. Gegründet wurde sie 1977 aus der Stiftung Mitbestimmung und derHans-Böckler-Gesellschaft. Die Stiftung wirbt für Mitbestimmung als Gestaltungsprinzip einer demo-kratischen Gesellschaft und setzt sich dafür ein, die Möglichkeiten der Mitbestimmung zu erweitern.
Mitbestimmungsförderung und -beratungDie Stiftung informiert und berät Mitglieder von Betriebs- und Personalräten sowie Vertreterinnen undVertreter von Beschäftigten in Aufsichtsräten. Diese können sich mit Fragen zu Wirtschaft und Recht,Personal- und Sozialwesen oder Aus- und Weiterbildung an die Stiftung wenden. Die Expertinnen undExperten beraten auch, wenn es um neue Techniken oder den betrieblichen Arbeits- und Umweltschutzgeht.
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut (WSI)Das Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Institut (WSI) in der Hans-Böckler-Stiftung forscht zuThemen, die für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer von Bedeutung sind. Globalisierung, Beschäfti-gung und institutioneller Wandel, Arbeit, Verteilung und soziale Sicherung sowie Arbeitsbeziehungenund Tarifpolitik sind die Schwerpunkte. Das WSI-Tarifarchiv bietet umfangreiche Dokumentationenund fundierte Auswertungen zu allen Aspekten der Tarifpolitik.
Institut für Makroökonomie und Konjunkturforschung (IMK)Das Ziel des Instituts für Makroökonomie und Konjunkturforschung (IMK) in der Hans-Böckler-Stiftungist es, gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge zu erforschen und für die wirtschaftspolitische Beratungeinzusetzen. Daneben stellt das IMK auf der Basis seiner Forschungs- und Beratungsarbeiten regel-mäßig Konjunkturprognosen vor.
Forschungsförderung Die Stiftung vergibt Forschungsaufträge zu Mitbestimmung, Strukturpolitik, Arbeitsgesellschaft, Öffent-licher Sektor und Sozialstaat. Im Mittelpunkt stehen Themen, die für Beschäftigte von Interesse sind.
Studienförderung Als zweitgrößtes Studienförderungswerk der Bundesrepublik trägt die Stiftung dazu bei, soziale Ungleich-heit im Bildungswesen zu überwinden. Sie fördert gewerkschaftlich und gesellschaftspolitisch engagier-te Studierende und Promovierende mit Stipendien, Bildungsangeboten und der Vermittlung von Prakti-ka. Insbesondere unterstützt sie Absolventinnen und Absolventen des zweiten Bildungsweges.
ÖffentlichkeitsarbeitMit dem 14tägig erscheinenden Infodienst „Böckler Impuls“ begleitet die Stiftung die aktuellen politi-schen Debatten in den Themenfeldern Arbeit, Wirtschaft und Soziales. Das Magazin „Mitbestimmung“und die „WSI-Mitteilungen“ informieren monatlich über Themen aus Arbeitswelt und Wissenschaft. Mit der Homepage www.boeckler.de bietet die Stiftung einen schnellen Zugang zu ihren Veranstal-tungen, Publikationen, Beratungsangeboten und Forschungsergebnissen.
Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Straße 3940476 DüsseldorfTelefax: 02 11/77 78-225www.boeckler.de
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