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INNOVATIVES HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches Personalmanagement
Januar 2013
White Paper
Cisar – consulting and solutions GmbH
Autoren:
Prof. Dr. Walter Gora
Philipp Jentsch
Sarah Erben
Kontakt: Prof. Dr. Walter Gora
Alt-Moabit 91d
D-10559 Berlin
info@cisar-gmbh.com
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WHITE PAPER
Innovatives HRM
INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS 2
1. EINLEITUNG 4
1.1. Hintergrund 4
1.2. Zielsetzung und Inhalt des Dokuments 5
2. HERAUSFORDERUNGEN AN DAS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 6
2.1. Allgemeine Herausforderungen an Unternehmen 6
2.2. Zentrale Herausforderungen an das HRM 6
2.2.1. Das HRM als “Business Partner“ 9
2.2.2. Prozessoptimierung 11
3. INSTRUMENTE EINES MODERNEN HRM 13
3.1. Electronic Human Resource Management (eHRM) 14
3.1.1. eRecruiting 15
3.1.2. Digitale Personalakte 17
3.1.3. Personalcontrolling 19
3.2. Social Media 20
3.2.1. Verständnis von Social Media im HRM 20
3.2.2. Potentiale von Social Media für das HR-Management 21
3.3. Employer Branding 22
3.1. Effiziente Organisationsstrukturen 23
3.1.1. Shared Service Organisation 23
3.1.1. Center of Excellence (CoE) 25
3.1.2. Business Partner 25
3.1.3. Outsourcing 26
3.2. Sourcing Strategie 26
3.2.1. HR-Dienstleistungskatalog 26
3.3. Kosten- und Leistungsverrechnung 27
3.4. Lebensphasenorientierte Personalarbeit 28
4. ADP EMPLOYER SERVICES 30
4.1. Serviceportfolio der ADP 30
3
WHITE PAPER
Innovatives HRM
5. CISAR – CONSULTING AND SOLUTIONS GMBH 31
5.1. Das Unternehmen 31
5.2. Expertise und Leistungen 31
6. KONTAKT 32
7. LITERATURVERZEICHNIS 33
Gendererklärung:
Aus Gründen der Lesbarkeit und Übersichtlichkeit sowie in Orientierung an den grund-
sätzlichen Richtlinien der deutschen Rechtschreibung werden im vorliegenden Dokument
nicht an allen Stellen explizit geschlechtsneutrale Begriffe verwendet. Soweit Begriffe,
wie z.B. „der/die Mitarbeiter“ (Singular/Plural) verwendet werden, wird darunter immer der
Einbezug beider Geschlechter verstanden.
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WHITE PAPER
Innovatives HRM
1. EINLEITUNG
1.1. Hintergrund
Das Humankapital ist die wichtigste und zeitgleich kostenintensivste Ressource eines
Unternehmens. Von der Motivation, Qualifikation und Effizienz der Mitarbeiter die Leis-
tungsfähigkeit und der Unternehmenserfolg maßgeblich abhängig. Der technologische
und gesellschaftliche Wandel stellt Unternehmen dabei vor neue Herausforderungen.
Die demografische Entwicklung, Fachkräftemangel, Wertewandel, flexibles Arbeiten,
Kostenreduzierung, eine attraktive Arbeitgebermarke sowie die Gewinnung und Bindung
qualifizierter Mitarbeiter, sind nur einige der Themen, die alle Organisationen - jede auf
ihre Weise - in den kommenden Jahren, zu adressieren haben.
Die klassischen Instrumente des Human Resource Managements (HRM) können diese
vielfältigen Anforderungen nicht mehr bewältigen und der Aufbau eines modernen Perso-
nalmanagementsystems wird erforderlich. Neben dem Einsatz innovativer Informations-
und Kommunikationstechnologien (IT) bedarf ein modernes und erfolgreiches HRM zu-
dem einen Wandel in der Personalpolitik.
Es wird heute vom HR-Management erwartet, dass es die Geschäftsentwicklung aktiv
mitgestaltet, Risiken identifiziert und vorausschauende Lösungen bietet. Dieses setzt ei-
ne Entwicklung des HRM vom Administrator hin zum Business Partner voraus. Als Kon-
sequenz dessen, steigen und verändern sich die Anforderungen an die Fach- und Füh-
rungskräfte der Personalbereiche drastisch. Eine effiziente, ziel- und aufgabengerechte
Informations- und Wissensversorgung ist für den Erfolg daher unerlässlich.
Neben der strategischen Neuorientierung des HRM entwickelt sich auch ein neues Ver-
ständnis von Arbeit in der Gesellschaft. Die Höhe des Entgelts ist nicht mehr der aus-
schlaggebende Faktor für die Attraktivität eines Arbeitgebers. Abwechslungsreiche Ar-
beitsinhalte und die Balance zwischen Beruf, Freizeit und Familie gewinnen als Einfluss-
faktoren zunehmend an Bedeutung.
Welche Themen werden in den nächsten Jahren die Personalarbeit beeinflussen? Wel-
che Maßnahmen muss ein HR-Manager umsetzen, um mit der Personalarbeit den Erfolg
des Unternehmens nachhaltig mitzugestalten? Wie kann das HRM den vielfältigen Auf-
gaben gerecht werden? Mit Blick auf die technologischen Innovationen und dem gesell-
schaftlichen Wandel unserer Zeit, werden diese Fragen hier adressiert und Handlungs-
empfehlungen für ein erfolgreiches und innovatives Personalmanagement abgeleitet.
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WHITE PAPER
Innovatives HRM
1.2. Zielsetzung und Inhalt des Dokuments
Das vorliegende White Paper identifiziert die aktuellen und zukünftigen Herausforderun-
gen an das HR-Management und führt Instrumente auf, mit denen diesen zu begegnen
ist. Ein zukunftsorientiertes Personalmanagement hat nicht nur zum Ziel im Wettbewerb
zu bestehen, sondern der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.
Ziele des White Papers im Überblick:
Benennung aktueller und zukünftiger Trends und Herausforderungen an das HRM
Aufführung der Instrumente, mit denen diese Herausforderungen gemeistert werden
können. Dabei liegt der Fokus auf
der Optimierung von HR-Geschäftsprozessen durch Anwendung von IT-Technologien,
der neuen Rolle des HRM als Business Partner,
Sourcing Strategien für den effizienten Einsatz von Humankapital,
der Entwicklung von einem Arbeitgebermarkt hin zu einem Arbeitnehmer-Arbeitsmarkt.
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WHITE PAPER
Innovatives HRM
2. HERAUSFORDERUNGEN AN DAS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
2.1. Allgemeine Herausforderungen an Unternehmen
Unternehmen stehen heute mehr denn je unter dem Druck:
sich zu modernisieren und nach den neuesten betriebswirtschaftlichen Konzepten und
Methoden zu arbeiten und zu führen,
die Prozessstrukturen wirtschaftlich und sparsam zu gestalten,
auf ein verändertes Kommunikationsverhalten der Bürger eingehen,
Kosten zu senken,
sich auf wesentliche Aufgaben und Kompetenzen zu konzentrieren,
qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden.
Auch der steigende Fach- und Führungskräftemangel, die zunehmende Bedeutung der
sozialen Medien, die neue Rolle von HR als „Business Partner“, die vermehrte Flexibili-
sierung von Arbeitszeit und Arbeitsort sowie neue Formen der Organisation beeinflussen
das HRM von Morgen.
2.2. Zentrale Herausforderungen an das HRM
Die Ressource Mensch gewinnt wieder vermehrt an Bedeutung. Das HRM entwickelt sich
dabei zu einem kritischen Erfolgsfaktor. So wie die Anforderungen an ein modernes HRM
wachsen, steigen jedoch auch die Herausforderungen:
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WHITE PAPER
Innovatives HRM
Abbildung 1.: Aktuelle Herausforderungen und Schlagwörter
Demografischer Wandel: Die Zahl der Schulabgänger wird bis 2020 um rund 15%
sinken1. Die Bevölkerung im erwerbstätigen Alter wird 2050 um 22% bis 29% niedriger
sein als 20052. Zudem liegt das Durchschnittsalter im öffentlichen Dienst bereits bei
443 Jahren. Der demografische Wandel ist bereits in vollem Gange. Daraus resultiert
ein signifikanter Nachwuchs- und Fachkräftemangel. Dieser ist im IT-Bereich und in
Pflegeberufen bereits evident – für geisteswissenschaftliche Berufe ist er absehbar.
Konsequenz für Organisationen ist eine erschwerte Personalgewinnung, die sich in
Zukunft eher verschärft denn entspannt.
Wertewandel: Gleichlaufend zur Alterung der Gesellschaft zeichnet sich eine deutli-
che Werteverschiebung bei den zukünftigen Leistungsträgern ab. Die Erwartungs-
haltung an ein attraktives Arbeitsverhältnis ändert sich. Werte wie z. B.
Selbstbestimmung, Partizipation und Vereinbarkeit von Familie und Beruf gewinnen an
Bedeutung. Ortsunabhängiges und flexibles Arbeiten steigert somit die Attraktivität
eines Arbeitgebers. Das Personalmarketing ist dahingehend anzupassen. Auch sind
die Methoden und Werkzeuge der Personalführung, -organisation und -incentivierung
zu überdenken.
1 Vgl. HRmatic GmbH (2012)
2 Vgl. Statistisches Bundesamt (2006)
3 Vgl. Robert Bosch Stiftung GmbH, S. 27 (2009)
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WHITE PAPER
Innovatives HRM
Führungskräfteentwicklung: Führungskräfte bestimmen maßgebend das Handeln
und den Erfolg einer Organisation, indem sie die Ausgestaltung und Leistungsfähigkeit
der Kernprozesse beeinflussen. Die führenden Kräfte müssen in der Lage sein, die
wachsende Komplexität des beruflichen Alltags zu erfassen und durch diesen zu
führen. Die Qualität von Führung ist dabei ein wesentlicher Faktor für die Zufriedenheit
der Mitarbeiter und den Erfolg der Organisation. Die oben beschriebenen Heraus-
forderungen an das HRM bringen ebenfalls veränderte Anforderungen an Führungs-
kräfte mit sich, die es durch Fort- und Weiterbildungen zu meistern gilt.
Web 2.0: Die Vielfalt und Dynamik der digitalen Medienlandschaft verändert die
Kommunikation und das Arbeitsverhalten der aktuellen und zukünftigen
Leistungsträger nachhaltig. So verlagern sich die Rekrutierung und das dazugehörige
Personalmarketing zunehmend in die (virtuelle) Welt sozialer Medien. Die Organisation
muss sich dem veränderten Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter und der Kunden
anpassen.
Kostensenkung und Prozessoptimierung:
Aufgrund einer sich verschärfenden Wettbewerbssituation gewinnt die Optimierung
interner Prozesse und Abläufe an Bedeutung. Gerade an das HRM wird die
Forderung gestellt, Prozessabläufe effizient zu gestalten und zeitgleich Kosten zu
senken.
Dies bedeutet, dass mit weniger Ressourcen mehr Output erbracht werden soll.
Dieser Anforderung kann nur durch tiefgreifende Strukturänderungen in der Aufbau-
und Ablauforganisation entsprochen werden. Besonderer Fokus liegt dabei auf der
Nutzung moderner Informations- und Telekommunikationstechnologien (IT).
Digitalisierung der Arbeit: Der verstärkte Einsatz von Informations- und
Kommunikationstechnologien führt zu bedeutenden Veränderungen in der Arbeitswelt.
Zur Digitalisierung gehören sowohl (integrierte) HR-Software-Lösungen (eRecruiting,
eAkte etc.), als auch die sozialen Medien, die zur internen und externen
Kommunikation eingesetzt werden können. Social Media stellt für das HRM
gleichzeitig eine Herausforderung und ein Instrument dar, mit dem bspw. den
Auswirkungen des demografischen Wandels begegnet werden kann.
Das klassische HRM ist angesichts der vielfältigen Herausforderungen zu überdenken
und an neuen, tragenden Lösungen auszurichten. Um diese Neuausrichtung erfolgreich
zu gestalten, bedarf es einer strategischen Orientierung des HRM hin zum Business
Partner.
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WHITE PAPER
Innovatives HRM
Abbildung 2.: Personaladministration im Wandel4
2.2.1. Das HRM als “Business Partner“
Mit den wachsenden Anforderungen an das HRM geht auch ein Wandel der Organisation
einher. Moderne Personalbereiche platzieren sich zunehmend als Business Partner und
nehmen Einfluss auf das operative und strategische Management, während die administ-
rativen Tätigkeiten abnehmen. Für einen nachweislichen Beitrag zum Unternehmenser-
folg bieten sich dem HR Business Partner die folgenden Handlungsfelder:
Eine effiziente Abwicklung der administrativen Prozesse (z.B. Entgeltabrechnung, Re-
cruiting, Verwaltung von Personalakten, Weiterbildungsmaßnahmen, arbeitsrechtliche
Aufgaben),
Unterstützung der Mitarbeiter und Führungskräfte bei der Erledigung ihrer Aufgaben
durch Gewährleistung effizienter Abläufe, Systeme und Konzepte,
Betreuung und Beratung von Führungskräften und dem obersten Management bei
strategischen HR-Fragen; proaktives Einbringen von neuen Führungskonzepten,
Personalcontrolling, Arbeitgeberleistungen usw.,
Aufzeigen von Trends/Prognosen und deren Auswirkungen auf die Organisation,
Unterstützung der Geschäftsstrategie durch eine abgestimmte HR-Strategie und der
Umsetzung entsprechender Maßnahmen,
Kommunikation mit internen und externen Organisationen und Personen (Betriebsrat,
Gewerkschaften, Schulen usw.).
Um den Prozess vom HR Administrator zum HR Business Partner erfolgreich umzuset-
zen, bedarf es des Einsatzes moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.
4 Vgl. eigene Darstellung; angelehnt an Dr. Marcel Oertig (2009); S. 5
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Innovatives HRM
Diese ermöglichen u. a. eine effizientere Nutzung der Ressourcen, ein effektives Perso-
nalcontrolling, das personalwirtschaftliche Sachverhalte quantitativ messbar macht und
zusätzlich den aktuellen Herausforderungen, wie dem Wertewandel und der demografi-
schen Entwicklung, aktiv begegnet.
Die strategische Ausrichtung zum Business Partner erfordert ein umfassenderes Anfor-
derungsprofil an die Mitarbeiter des HRM. Neben dem administrativ tätigen Personal
werden Fachkräfte benötigt, die vermehrt konzeptionell und strategisch arbeiten. Die Ak-
zeptanz des Business Partner-Modells hängt entscheidend von der Kompetenz der han-
delnden Personen ab und inwieweit die Leistungen einen wahrnehmbaren Mehrwert für
das Unternehmen erbringen. In der Idealvorstellung ist das Profil des Business Partners
facettenreich:
„Er ist hartnäckig, hat Biss. Er ist erfahren, besitzt Kompetenz. Er ist mehrdimensional, zeigt Ba-
lance. Dabei bewegt er sich stets auf einem schmalen Grat von Interessen, Anliegen, Meinun-
gen, Erfahrungen, Stimmungen. Er ist ein Rollenmodell für Ambiguitätstoleranz und Selbstwirk-
samkeit, kann daher mit undurchsichtigen, unscharfen, unsicheren Konstellationen umgehen. Er
geht in dieser Unklarheit nicht unter und leidet an ihr auch nicht allzu sehr. (…)“5
Konkreter ausgedrückt sind drei Kriterien ausschlaggebend für den Erfolg des HR Busi-
ness Partner-Modells:
Abbildung 3.: Anforderungen an den HR Businesspartner
Die Entwicklung vom Administrator hin zum Business Partner ist entscheidend für ein ef-
fektives, strategieorientiertes HRM. Jedoch gibt es nicht ein Modell einer HR-
Organisation, sondern viele – ein „one fits all“ ist demnach nicht erfolgsversprechend. Für
5 Vgl. Claßen, M.; Kern, D.; S. 52 (2006)
Der HR Business Partner…
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WHITE PAPER
Innovatives HRM
jedes Unternehmen und jede Organisation muss eine individuelle Strategie gefunden
werden.
Die HR-Strategie muss sich an der Gesamtstrategie orientieren und diese unterstützen.
Eine regelmäßige Abstimmung ist demnach von großer Wichtigkeit. So ist beispielsweise
die Personalplanung ein wesentliches Element für den Erfolg. Die Personalbedarfspla-
nung muss entsprechend der Gesamtstrategie ausgerichtet sein und sich veränderten
Bedingungen, wie neuer Organisationsformen oder starkem internen/externen Wachs-
tum, anpassen.
2.2.2. Prozessoptimierung
Reorganisation, sich ändernde Aufgaben, Personalzuwachs oder -abbau, Unterneh-
mensexpansion, neue Anwendungssoftware – Prozesse befinden sich im steten Wandel
um den zunehmenden Anforderungen zu entsprechen.
Der Druck, Kosten zu senken und die Abläufe ohne Qualitätseinbußen zu beschleunigen,
verlangt von (Personal)Verantwortlichen eine regelmäßige Überprüfung der Prozesse.
Dabei sind folgende Fragen zu beantworten:
Welche Aufgaben sind überflüssig und können eliminiert werden?
Wo und warum gibt es hohe(n)
Bearbeitungsaufwand
Übertragungszeiten
Liegezeiten?
Welche Aufgaben/Prozesse können automatisiert werden und wo finden sich
Medienbrüche?
Kann der durch eine Software vorgegebene Bearbeitungsprozess vereinfacht und
beschleunigt werden?
Wo kann die Komplexität der Prozesse bzw. einzelner Aufgaben reduziert werden?
Administrative Prozesse lassen sich durch integrierte Softwarepakete optimieren. Mit der
Einführung solcher Anwendungen kauft man sich neben modernen Konzepten auch
Best-Practice-Lösungen ein. Ein wesentliches Element der Prozessoptimierung ist die
klare Definition der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Da Prozesse quer durch
verschiedene Abteilungen verlaufen, ist zu empfehlen, einen Prozessverantwortlichen zu
bestimmen. Dieser sollte insbesondere für einen reibungslosen Ablauf an den Schnittstel-
len zwischen den Abteilungen sorgen. Gerade in Organisationen mit starkem „Silo-
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WHITE PAPER
Innovatives HRM
Denken“ kommt dieser Rolle eine wesentliche Bedeutung zu. Wie alle Veränderungen
braucht auch diese Aufgabe die volle Unterstützung der Unternehmensleitung.
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WHITE PAPER
Innovatives HRM
3. INSTRUMENTE EINES MODERNEN HRM
Um den zuvor genannten Herausforderungen an das HRM erfolgreich und nachhaltig zu
begegnen, müssen entsprechende Maßnahmen und Instrumente implementiert werden.
Diese gilt es individuell an das Unternehmen oder die Organisation anzupassen, da ein
„Universalkonzept“ den Anforderungen nicht gerecht werden würde. Tabelle 1 bietet eine
Übersicht moderner Instrumente und Maßnahmen, deren Einsatz ein modernes und pro-
aktives, statt reaktives Personalmanagement ermöglicht.
Tabelle 1.: Übersicht: Instrumente/Herausforderungen
Wie der Tabelle zu entnehmen ist, wirkt sich der Einsatz einiger Instrumente auf mehr als
nur einen Bereich aus (siehe bspw. eRecruitment).
Hera
usfo
rde
run
gen
HRM als Business Partner
Demografischer
Wandel
Kosten-
einsparungen Wertewandel
Digitalisierung
der Arbeit/Web
2.0
Nachwuchskräfte-
mangel, Fach-/ Füh-
rungskräftemangel
Prozessoptimie-
rung
Vom Arbeitgeber-
zum Arbeitnehmer-
markt
Enterprise 2.0
HRM 2.0
Ins
tru
men
te/M
aß
nah
me
n
Web 2.0
Social Media
(ganzheitliche
Strategie)
Employer Branding
(intern/extern)
Nutzung moderner
Recruiting-Methoden
(zielgruppengerechte
Ansprache)
Lebensphasenorien-
tierte Personalpolitik
Talent Management
Personalentwicklung
Nachfolgeplanung
Wissensmanagement
eHRM
(eRecruiting,
eAkte, Personal-
controlling, etc.)
Business Process
Outsourcing
Shared Service
Center
Center of
Expertise
Anpassung an
Kommunikations-
verhalten der
Mitarbeiter (z. B.
Social Media)
Lebensphasen-
orientierte
Personalpolitik
Work-Life Balance
Vereinbarkeit von
Beruf und Familie
Flexible Arbeits-
zeitgestaltung
Employability
(Lebenslanges
Lernen)
Aktivierung “stiller
Reserven”
Diversity
Management
Social Media-
Anwendungen
(Blogs, Foren,
Communities
etc.)
Interne/externe
Kommunikation
über das Internet
eHRM
Home Office
Personal-
controlling
Leadership 2.0
eLearning
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WHITE PAPER
Innovatives HRM
Im folgenden Verlauf des White Papers wird eine Auswahl der hier aufgeführten Instru-
mente und Maßnahmen betrachtet und der Nutzen näher beleuchtet.
3.1. Electronic Human Resource Management (eHRM)
Die zunehmende Digitalisierung der Arbeit wird sich zukünftig noch deutlicher auf die
Personalarbeit auswirken. In diesem Zusammenhang spricht man auch von electronic
Human Resource Management (eHRM).
Abbildung 4.: eHRM
Für das HRM besteht der Nutzen der Digitalisierung darin, die Geschäftsprozesse zu
vereinfachen, die Bearbeitungszeiten zu verringern, die Fehlerquote zu reduzieren und
folglich die Qualität der erbrachten Leistung zu erhöhen. Somit werden Kosten gesenkt
und Ressourcen für mehrwertschaffende Tätigkeiten freigestellt - denn ohne solide tech-
nologische Basis sind selbst modern gestaltete Personalprozesse teuer und zeitaufwän-
dig.
Beim Management der Humanressourcen bleibt der Einsatz von technischen Systemen
oftmals hinter den Möglichkeiten zurück. Im Zuge des rasanten technologischen Fort-
schritts, der in den letzten Jahren zu verzeichnen war, haben sich die Software-
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WHITE PAPER
Innovatives HRM
Lösungen, von reinen datenverwaltenden, hin zu spezifischen und prozessunterstützen-
den Personalsystemen entwickelt. Das HR-System fügt sich in die bestehende Infrastruk-
tur der Organisation ein und bildet zusammen mit den Personaldaten auch den Workflow
und die Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens ab.
Ganzheitliche HR-Software Lösungen vereinfachen nicht nur die Aufgaben des HRM, wie
die Personaladministration, das Bewerbermanagement, die Personalplanungen und auch
die Weiterbildungen. Immer wichtiger wird auch die Auswertung von Daten mit sogenann-
ten Business Intelligence-Lösungen (BI). Die Software trägt zudem zu einer nachhaltigen
Optimierung aller Verwaltungsarbeiten bei, indem sie zeit- und kostenaufwändige Pro-
zesse der Personalverwaltung und Routineaufgaben automatisiert.
Integrierte Systeme weisen im Vergleich zu isolierten Insellösungen eine einheitliche
Struktur auf. Auf diese Weise werden Ressourcen gebündelt, Synergien genutzt und die
Wettbewerbsfähigkeit der Organisation gestärkt. Vor der Implementierung eines neuen
HR-Systems muss jedoch zunächst entschieden werden, inwieweit der Prozess der Au-
tomatisierung vorangetrieben werden soll und in welchen Bereichen die traditionellen In-
strumente wie Excel-Listen oder Papier-Akten weiterhin vertretbar sind.
Zur Veranschaulichung des Einsatzes von digitalen HR-Lösungen, werden im Folgenden
drei Beispiele aufgeführt:
eRecruiting
Digitale Personalakte
Personalcontrolling
3.1.1. eRecruiting
Einer aktuellen Studie6 zufolge, durchgeführt vom Center of Human Resources Informa-
tion Systems, dominieren Online-Kanäle zunehmend bei der Ausschreibung von Stellen-
anzeigen, während die klassischen Recruiting-Kanäle an Relevanz verlieren. Die unter-
nehmenseigene Website (90%) sowie Internet-Stellenbörsen (70%) werden dabei am
häufigsten für die Veröffentlichung von Stellenausschreibungen genutzt. Zudem ist ein
deutlicher Trend hin zur Social Media-Nutzung7 für die Bewerberansprache zu verzeich-
nen.
Software-Lösungen, die die Erstellung von Stellenausschreibungen sowie die Verwal-
tung, Bearbeitung und Dokumentation von Bewerberdaten und Bewerbungsprozessen ef-
fizienter gestalten, werden in aller Regel als eRecruitment- oder Online-Bewerber-
6 Vgl. Prof. Dr. Weitzel, et al. (2012)
7 Vgl. Socialmedia-Recruiting.com (2012)
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WHITE PAPER
Innovatives HRM
management-System bezeichnet. Dieses bildet idealerweise den gesamten Recruiting-
Workflow ab – von der Stellenausschreibung bis hin zur Erstellung des Arbeitsvertrags.
Die IT/Social Media-Anwendungen mit besonderer Relevanz für ein modernes Recruit-
ment sind:
Anwendung Beschreibung
Weblog Weblogs sind Internet-Journale. Die Einträge eines Bloggers werden chronolo-
gisch aufgelistet. Sie können kommentiert und weitergeleitet werden.
Social Net-
works
Social Networks sind Portale. Sie basieren auf Nutzerprofilen und umfassen
Werkzeuge, die die Vernetzung und Kommunikation fördern. Es gibt geschäft-
liche (z. B. Xing) oder private Netzwerke (z. B. Facebook) und firmeninterne
oder -externe Netze.
File-/Social
Sharing
File-/Social-Sharing wird in der Regel über Portale bzw. Peer-to-Peer-
Netzwerke abgewickelt. Dort sammeln Nutzer Daten (z.B. Texte, Bilder, Vi-
deos), tauschen sie aus und bewerten sie (z. B. Youtube).
RSS
Really Simple Syndication ist ein Datentransferformat. Neue Meldungen zur
Aktualisierung von Webseiten (z. B. neue Nachrichten) werden strukturiert
übermittelt. Ein RSS-Feed versorgt den Empfänger mit einem Informations-
block, der aus einer Schlagzeile, einer kurzen Zusammenfassung und einer
Verlinkung zur Originalquelle besteht.
Foren
Foren sind Webseiten zur Diskussion von Themen, Ideen, Meinungen und Er-
fahrungen. Es wird unterschieden zwischen geschlossenen (internen) und of-
fenen Foren.
Instant Mes-
saging
Das sind Anwendungen, die eine (nahezu) synchrone (textbasierte) Kommuni-
kation zwischen einem/mehreren Nutzern unterstützen.
Tabelle 2.: IT/Social Media-Anwendungen
Ziel eines modernen eRecruitments ist die Erhöhung von Effizienz und Effektivität durch
den aufgabengerechten Einsatz der zuvor genannten Anwendungen und deren organisa-
torische und technologische Verknüpfung mit bestehenden Personalsystemen. Mit der
technischen Innovation muss auch ein organisatorischer Wandel einhergehen, der die
gegebenen Recruitment-Aufgaben und -Rollen neu definiert und ausrichtet.
Als zentrale Rollen sind zu nennen:
Intern: Fach-/Führungskräfte der HR-Einheiten und Fach-/Führungskräfte der
beteiligten Fachbereiche.
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Innovatives HRM
Extern: Bewerber, Talente und HR-Dienstleister.
Vorteile einer eRecruiting-Lösung sind:
Vorteile einer eRecruiting-Lösung
Nutzung des Internets als Rekrutierungskanal
Antwort auf deutlichen Trend hin zur elektronischen Stellenausschreibung
Zielgruppengerechte Ansprache
Nutzung von Social Media und Online-Stellenbörsen
Schnelle Durchführung der Ausschreibung
Kostengünstiger im Vergleich zur Ausschreibung in Printmedien
Schnelle und direkte Interaktion zwischen Bewerber und Organisation möglich
Zusatzinformationen über Verlinkungen abrufbar
Vorauswahl über Vergleich von Anforderungsprofil und Bewerberdaten (Bewerberscreening)
Automatisierte Datenübertragung in bestehendes Dateninformationssystem
…
Tabelle 3.: Vorteile einer eRecruitment-Lösung
3.1.2. Digitale Personalakte
Die eAkte (digitale Personalakte) ist ein Dokumentenmanagementsystem, das die digitale
Archivierung mitarbeiterbezogener Daten und Unterlagen ermöglicht. Die eAkte ist Be-
standteil eines modernen HR-Management Prozesses. Sie ermöglicht eine Entlastung
von administrativen Tätigkeiten und schafft Raum für Mehrwert-schaffende Aufgaben. Die
Vorlage der Dokumente in digitaler Form birgt eine Vielzahl von Vorteilen gegenüber der
klassischen Papieraktenführung:
Vorteile der digitalen Personalakte
Verminderung papierintensiver Personalaktenverwaltung
Ortsunabhängiger Zugriff
Zeitgleicher Zugang mehrerer Nutzer
Reduzierung der Zeit für die Personalaktenanlage und –ablage
Inhaltlich homogene Aktenführung
Individuell festlegbare Zugriffsberechtigungen für verschiedene Nutzergruppen
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Innovatives HRM
(Datenschutz)
Volltextrecherche nach und innerhalb von Dokumenten
Datenbereinigung bei der Implementierung sowie Vermeidung von Mehrfach-
aktenführung
Unterstützung und Optimierung von HR bezogenen Prozessen und Eliminierung
redundanter Funktionen
Wiedervorlagefunktion, Notizzettelfunktion, Dokumentenvorschau und Postkorb-
funktion, temporärer Zugriff auf Akten (z. B. für Führungskräfte), Office-Integration
(direkte Ablage von Dokumenten aus allen laufenden Office-Anwendungen)
Volltextrecherche nach und innerhalb von Dokumenten
Durch die Integration der eAkte in bereits bestehende Personalsysteme (z. B. elektroni-
sche Entgeltabrechnung), wird ein automatisierter Datenabgleich ermöglicht. Stammda-
ten werden somit automatisch übertragen bzw. aktualisiert und doppelte Dokumentenfüh-
rung sowie redundante Eintragungen vermieden.
Abbildung 5.: Integrierte Lösung: eAkte
Die Datensicherheit wird durch die Einführung der eAkte zusätzlich verbessert, da der
Zugriff auf die Akten und die Nutzung der einzelnen Systemfunktionen anhand einer Be-
rechtigungsmatrix reglementiert wird. Somit wird gewährleistet, dass die Einsicht und Be-
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WHITE PAPER
Innovatives HRM
arbeitung der Akten ausschließlich befugten Mitarbeitern und Führungskräften möglich
ist.
Der ortsunabhängige Zugriff ermöglicht Personalverantwortlichen zudem eine flexiblere
Arbeitszeit – und Arbeitsplatzgestaltung.
3.1.3. Personalcontrolling
Das Personalcontrolling umfasst alle Maßnahmen zur Messung und Steuerung eines op-
timalen Verhältnisses von Personalaufwand und Personalleistung, unter Berücksichti-
gung der wirtschaftlichen Entwicklung der Organisation. Dabei dienen Kennzahlen8 als
wichtige Steuerungsinstrumente für das HRM. Sie geben gezielt Orientierung über die
Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter – doch nur aus einem systematischen Personalcontrol-
ling lassen sich schlüssige Erkenntnisse ziehen und gezielte Maßnahmen ableiten.
Eine moderne Personalcontrolling-Software dient nicht mehr nur der rückblickenden Be-
trachtung der Personalstatistik. Die zunehmend strategische Bedeutung des HRM als
Business Partner erfordert ebenfalls eine strategische Weiterentwicklung des operativen
Personalcontrollings:
Abbildung 6.: Steuerung aus strategischer und operativer Sicht
Moderne Instrumente erlauben durch Vorausschau- und Prognosedaten künftige Ent-
wicklungen zu prognostizieren und schaffen dadurch Entscheidungsgrundlagen für die
8 Kennzahlen (Bsp.): Beschäftigungsgrad, -struktur, prozentualer Personalabgang, -zugang, Lohnquote, Krankenquote, durchschnittliche Arbeitszeit, Fehlzeitenquote, Mitarbeiterleistungen, Entlassungs- und Unfallkoeffizient, durchschnittlicher Stundenlohn
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Innovatives HRM
betriebliche Personal- und Kostenplanungen. Durch die Berücksichtigung von Trends und
Szenario-Simulationen kann das Personalcontrolling bei der Vorbereitung, Unterstützung
und Durchführung organisatorischer Veränderungen und neuer Unternehmensstrategien
einen wertvollen Beitrag leisten.
Der Wertbeitrag der Personalarbeit für den Unternehmenserfolg kann durch das Perso-
nalcontrolling ermittelt werden. Die Zeiten, in denen Personalabteilungen als notwendiger
und kaum zu beeinflussender Kostenfaktor galten, sind somit vorbei.
3.2. Social Media
3.2.1. Verständnis von Social Media im HRM
Social Media (auch soziale Medien) bezeichnet digitale Medien und Technologien, die es
Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln
oder gemeinschaftlich zu gestalten. Demzufolge zählen sowohl Netzwerke wie Facebook,
Xing und LinkedIn zu den sozialen Medien, als auch Wikis, Blogs, Communities und Be-
wertungsplattformen. Meffert et al. definieren Social Media als “(…) ein Bündel internet-
basierter Anwendungen, welche die Erstellung und den Austausch von User Generated
Content ermöglichen”9.
Ergänzend zu den Social Media-Anwendungen, die für ein erfolgreiches eRecruiting von
Bedeutung sind (siehe Kapitel 3.1.1), werden in Tabelle 4 weitere für das HRM relevante
Anwendungen bzw. -Werkzeuge aufgeführt und kurz erläutert:
Social Media-Anwendungen Kurzbeschreibung
Wiki Kurzform für ursprünglich Wiki Wiki oder WikiWeb, ein offenes Auto-
rensystem für Webseiten. Wiki sind im World Wide Web veröffent-
lichte Seiten, die von den Benutzern online geändert werden können.
Social Tagging Das gemeinschaftliche (social) Verschlagworten (Auszeichnen) von
Inhalten mit Hilfe freiwählbarer Begriffe (Tags) durch verschiedene
Nutzer wird als Social Tagging bezeichnet.
Webinar Das „Webinar“ setzt sich aus den Worten „Web“ (von World Wide
Web) und „Seminar“ zusammen und ist ein auf dem Internet (Web)
basierendes Lernformat. Konkret ist es ein Seminar, welches mit Hil-
fe des Web (World Wide Web) an die Lerninhaltempfänger (folgend
Nutzer genannt) kostengünstig distributiert wird.
Video- und Telefondiens-
te/Webkonferenz
Bei diesen Diensten steht die Übertragung von Live-Video-Streams
der Teilnehmenden bzw. der verteilten Konferenzräume im Vorder-
grund. Mit geeigneten Zusatzwerkzeugen können Online-Workshops
9 Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.: Marketing., 2012
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WHITE PAPER
Innovatives HRM
Social Media-Anwendungen Kurzbeschreibung
mit einer beschränkten Anzahl von Teilnehmern durchgeführt wer-
den.
Mashups Inhalte des Webs wie Text, Daten, Bilder, Töne oder Videos, werden
z. B. collagenartig neu kombiniert. Dabei nutzen die Mashups die of-
fenen Programmierschnittstellen, die andere Webanwendungen (z.B.
Google Maps oder Flickr) bereitstellen.
Tabelle 4.: Social Media-Anwendungsüberblick
Die Nutzung sozialer Medien für die interne und externe Kommunikation in Unternehmen
und Behörden nimmt stetig zu. Diese Entwicklung lässt sich ebenfalls im HRM beobach-
ten, wenn auch das vorhandene Potential noch nicht voll ausgeschöpft wird.
Wo in der Vergangenheit oftmals nur Informationen zur Verfügung gestellt wurden, wird
in den sozialen Medien der Dialog gefördert. „Die neuen Megatrends Teilen und Mitma-
chen, das Kooperative generell, sind ein systemischer Bestandteil von Social Media…“10,
so Christian Hirsig, Gründer der Ideenplattform Atizo. In der gezielten Nutzung der sozia-
len Medien liegt somit eine große Chance Kommunikation effektiver zu gestalten und die
Produktivität in der Organisation zu steigern.
3.2.2. Potentiale von Social Media für das HR-Management
Für die personalpolitischen Aktivitäten einer Unternehmung lassen sich drei grundsätzli-
che Social-Media-Potentiale identifizieren:
Informationsgewinnung: Social Media-Anwendungen bieten Fach- und Führungs-
kräften, die mit HRM-Aufgaben betraut sind, die Möglichkeit relativ schnell und
aufwandsarm Informationen für die tägliche Aufgabenerledigung zu gewinnen. Dies
betrifft insbesondere das Employer Branding und das Recruiting.
Informationsdistribution: Unterstützt durch Social Media-Anwendungen können
Informationen, die im Zuge des HRM benötigt oder erzeugt werden, präzise
dokumentiert und externen als auch internen Anspruchsgruppen anforderungsgerecht
zur Verfügung gestellt werden.
Informationsaustausch: Social Media-Anwendungen bieten die Möglichkeit zeitnahe
und zugleich technisch-einfache Dialoge mit einzelnen Personen oder Gruppen
aufwandsarm durchzuführen. Dabei reichen die Einsatzfelder vom Employer Branding
über die Rekrutierung bis hin zur Weiter- und Fortbildung.
10
NZZ am Sonntag. Silicon Valley am Bärengraben. 27.2.2011, S. 43.
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Innovatives HRM
3.3. Employer Branding
Während in der Vergangenheit die Herausforderung darin bestand einen qualifizierten
Bewerber auszuwählen, besteht sie heute in der Gewinnung von qualifizierten Bewer-
bern. Aufgrund des demografischen Wandels und des damit verbundenen Fach- und
Führungskräftemangels wird die Arbeitgebermarke (Employer Brand) immer entschei-
dender im War for Talents.
„Employer Branding umfasst die Positionierung und Kommunikation eines Unternehmens
als attraktiver Arbeitgeber“11, mit dem Ziel, qualifizierte Mitarbeiter für das Unternehmen
zu gewinnen (externes Employer Branding) und die bereits gewonnenen Mitarbeiter lang-
fristig zu binden (internes Employer Branding).
Im Kampf um qualifizierte Köpfe konkurrieren Unternehmen gegeneinander. Durch ge-
zielte Employer Branding-Aktivitäten gilt es, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber
zu positionieren und sich somit von der Konkurrenz abzuheben.
Eine Stärkung der Arbeitgebermarke, durch gezielte Employer Branding-Maßnahmen,
basiert auf der einprägsamen und an den Erwartungen der Zielgruppe orientierten Be-
antwortung der folgenden drei Fragen:
Wo liegen unsere Stärken?
Worauf können wir stolz sein?
Was sind unsere Erfolge?
Auf die Beantwortung folgt eine konzeptgerechte interne und externe Kommunikation.
Mitarbeiter gilt es dabei als Markenbotschafter der Organisation zu gewinnen.
11
Dr. Armin Trost (2010)
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Tabelle 5.: Employer Branding
3.1. Effiziente Organisationsstrukturen
Die Transformation der HR-Organisation hin zum Business Partner bedarf der nachhalti-
gen und konsequenten Ausrichtung der HR-Leistungen an den unternehmerischen Her-
ausforderungen. Wie zuvor bereits diskutiert, resultiert dies in einer deutlichen Steigerung
strategischer, konzeptioneller und beratender Tätigkeiten. Was jedoch geschieht mit den
administrativen Anforderungen?
Die Schaffung eines Shared-Service-Centers (SSC) und eines Center of Excellence
(CoE) ermöglicht eine effizientere Organisation der Prozesse. Eine Teilung der Aufgaben
führt zu einem gezielteren Einsatz der Ressourcen. Auch die Auslagerung aufwandsin-
tensiver und weniger wettbewerbsrelevanter Geschäftsprozesse an externe Dienstleister
führt zu einer stärkeren Fokussierung auf die relevanten Kernprozesse und zu einer deut-
lichen Kostenreduzierung.
Welche Form der Prozessorganisation ein Unternehmen für sich wählt, hängt von unter-
schiedlichen Faktoren ab: Wirtschaftlichkeit, Praktikabilität, eingesetzte Techniken, Ak-
zeptanz, Kultur und vielen anderen.
3.1.1. Shared Service Organisation
Ein Shared Service Center – auch internes Outsourcing – definiert eine Organisations-
einheit, die zuvor ausschließlich interne und dezentralisierte Services zur gemeinsamen
Nutzung organisationsweit bereitstellt12. Durch eine konsequente Prozess- und Aufga-
12
Vgl. Krüger, S. 83, (2006)
Instrumente der Kommunikation
Internes EB
Intranet
Mitarbeiterblogs, -foren, -zeitschriften, Newsletter (Instrumente des Web 2.0)
Emails
Mitarbeitergespräche
Feedback
Leadership und Führungsqualität bei Vorgesetzten
Externes
EB
Internet/Social Media (siehe Tabelle 1)
Recruiting-Prozess
Image-/ Informationsbroschüren
Informationsveranstaltungen, Messen, Praktika, Seminare und Workshops
Soziales Engagement (CSR)
Ziele
Mitarbeiterbindung und -gewinnung
Kontakte knüpfen und vertiefen
Imagepflege und -verbesserung
Bekanntheit steigern; Arbeitgebermarke stärken
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benteilung können Parallelstrukturen mit redundanter Leistungserbringung verhindert
werden. Folglich können Kosten reduziert und Effizienz gesteigert werden. Zudem wird
Mitarbeitern (Kunden) ein einheitliches Auftreten geboten mit klar definierten Ansprech-
partnern.
Entsprechend der Vorteile einer Shared Service Organisation werden zunehmend admi-
nistrative Routinetätigkeiten wie die Personalabrechnung oder das Reisekostenmanage-
ment in eine interne Organisation ausgelagert. Die einzelnen Organisationsbereiche kön-
nen nach Bedarf auf das SSC zugreifen um die entsprechenden Dienstleistungen zu be-
ziehen.
Tabelle 6.: Aufgaben und Nutzen eines SSC
Aufgaben eines SSC Nutzen eines SSC
Effektive Ausführung administrativer und
transaktionaler HR-Aufgaben (z.B. Entgeltab-
rechnung, Reisekostenabrechnung, Erstel-
lung von Personalakten)
Vertiefte Lieferanten- Kundenbeziehung, ab-
gestimmtes Dienstleistungs-Portfolio, Konzent-
ration auf wertschöpfende Tätigkeiten
Entlastung der HR Business Partner bei ad-
ministrativen Arbeiten
Qualitativ bessere Dienstleistungen und Pro-
zesse/Messbarkeit (Kennzahlen, Service Level
Agreements)
Leisten von First Level Support für Mitarbeiter
mit HR-bezogenen Fragen Transparenz von Leistungen und Kosten
Vorantreiben der Optimierung und Standardi-
sierung administrativer HR-Prozesse
Verbesserte Kundenorientierung und Service-
Bewusstsein
Erreichen von Zielen rund um das Dienstleis-
tungsniveau/Service evel für interne Kunden
Grundlage für höheren Automatisierungsgrad
von Prozessen
Senkung von Kosten der Erbringung von HR-
Dienstleistungen
Gute Ausgangslage für ein eventuelles späte-
res Business Process Outsourcing (BPO)
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3.1.1. Center of Excellence (CoE)
In einem HR Center of Excellence (auch HR Kompetenz Center) wird das Fachwissen
von Personalexperten innerhalb des HRM gebündelt. Das CoE steht den HR Business
Partnern beratend zur Verfügung.
Durch die Einführung von SSC sind die Personalexperten der Kompetenz Center über-
wiegend von administrativen Arbeiten befreit, was eine Fokussierung auf konzeptionelle
und strategische Aufgaben ermöglicht. Das Mitarbeiterprofil eines Personalexperten im
CoE unterscheidet sich grundlegend von dem eines Mitarbeiters im Shared Service Cen-
ter. Dies erfordert eine Weiterbildung der Mitarbeiter oder die Rekrutierung von qualifi-
ziertem Personal.
Die Aufgaben, die von einem Center of Excellence ausgeführt werden sind u.a.13:
Organisationsberatung und – Entwicklung,
Management der Sozialpartnerschaft,
Ansprechpartner in arbeitsrechtlichen Belangen,
Personalentwicklung,
Kompetenzmanagement,
Management des Vergütungssystems.
Ähnlich wie bei Shared Service Centern, werden CoE‘s gegründet, um kosteneffizient
Wissen zu bündeln und somit die Effizienz der Geschäftsprozesse zu optimieren.
3.1.2. Business Partner
Durch die strategische Rolle des HRM als Business Partner ist es nötig, die Verbindung
zu den internen Kunden zu stärken. Dies kann durch die Ernennung von Business Part-
nern erfolgen, die die Linienvorgesetzten betreuen. In dieser Scharnierfunktion sind sie
der primäre Ansprechpartner bei spezifischen Fragestellungen oder Problemen, bringen
neue HR-Konzepte und -Prozesse ein, stimmen die Dienstleistungen ab usw..
Je nach Unternehmensgröße kann diese Aufgabe auch in Teilzeit durch Mitarbeiter aus
dem Center of Excellence oder durch HR-Manager wahrgenommen werden.
13
Vgl. Freimuth, J.; Gebhardt, J; Hauck, O.; Lohoff, H.; S. 174 (2012)
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3.1.3. Outsourcing
Die Fremdvergabe von Personalprozessen an externe Dienstleister wird vorschnell mit
dem Verlust von Arbeitsplätzen oder der Verlagerung ins Ausland in Verbindung ge-
bracht. Das Outsourcing von Geschäftsprozessen hat neben dem Kostenfaktor auch eine
strategische Perspektive. In Zeiten finanzieller und wirtschaftlicher Ungewissheit, ermög-
licht das BPO (Business Process Outsourcing) Flexibilität und Kosteneinsparungen, was
die Erhaltung von Arbeitsplätzen ermöglicht. Wie beim SSC und beim CoE geht es auch
beim BPO primär um die Konzentration auf wertschöpfende und Fokusthemen im Rah-
men eines HR-Business Partner Konzeptes.
Zum Outsourcing eignen sich standardisierte, transaktionsorientierte Leistungen oder Tä-
tigkeiten, die spezifisches Fachwissen benötigen, das intern nicht zur Verfügung steht (z.
B. Vorsorge, Rekrutierung von Führungskräften).
HR-Services zur externen Vergabe Vorteile von BPO
Besoldungs- und Vergütungsabrechnung Kostenreduzierung
Zeitwirtschaftsabrechnung Prozessoptimierung
Reisekostenabrechnung Vereinheitlichung der Prozesse
Trainingsmanagement Fokussierung auf Kernkompetenzen
Mitarbeiterschulungen Abgabe von nicht wettbewerbsrelevanten Tätigkeiten
Vorsorge
Personalmarketing
Tabelle 7.: BPO: Services und Vorteile
3.2. Sourcing Strategie
Ein wesentlicher Bestandteil einer jeden HR-Strategie ist die Festlegung, welche Dienst-
leistungen und von wem – ob intern oder extern – erbracht werden.
3.2.1. HR-Dienstleistungskatalog
Die für das Unternehmen relevanten HR-Dienstleistungen werden in einem Dienstleis-
tungskatalog beschrieben. Festgelegt wird, welche Services das HRM in Eigenverantwor-
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tung anbietet und welche Dienstleistungen von externen Anbietern bezogen werden kön-
nen. Unterschieden werden kann zwischen drei verschiedenen Service Levels14:
Application Services: Bereitstellung der Anwendungssoftware durch den Dienst-
leister. Die fachliche und technische Verantwortung liegt bei der Organisation.
Processing Services: Übernahme von Hosting und Betrieb der Anwendung durch
den Dienstleister. Die fachliche Verantwortung liegt bei der Organisation, die
technische beim Dienstleister.
Managed Services: Übernahme des gesamten Geschäftsprozesses. Die fachliche
und technische Verantwortung liegt beim Dienstleister.
Der Katalog bedarf einer Abstimmung und eines gemeinsamen Verständnisses zwischen
Geschäftsleitung, den internen Dienstleistungsempfängern sowie der HR-Leitung.
Abbildung 7.: Organisationsstruktur im Wandel
3.3. Kosten- und Leistungsverrechnung
Die Kosten- und Leistungsverrechnung ist ein wesentliches Element in den Überlegun-
gen zur Reform von öffentlichen Verwaltungen. Auf Basis der Berechnung der Kosten je
Dienstleistung kann ermittelt werden, ob eine Leistung intern oder extern erbracht werden
soll. Durch die Weiterverrechnung der Kosten wird beim Empfänger einer Dienstleistung
auch ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der bezogenen Leistung geschaffen.
14 Beispiel ADP
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3.4. Lebensphasenorientierte Personalarbeit
Die in Kapitel 2 beschriebenen Herausforderungen an das HRM spiegeln sich nicht nur in
der Nutzung moderner IT-Technologien oder veränderten Organisationsformen wieder,
sondern auch in dem sich verändernden Verständnis von Arbeit und dem Wandel von
Werten. Vor dem Hintergrund des Nachwuchs- und Fachkräftemangels fördert eine Per-
sonalpolitik, die sich an den Lebensphasen der Personen orientiert, die Gewinnung und
Bindung von Mitarbeitern. Damit wird Arbeitnehmern in unterschiedlichen Lebens- und
Berufsphasen ein Umfeld geboten, in dem sie ihre sich wandelnden Anforderungen, im
beruflichen und privaten Bereich, in Einklang bringen können. Eine lebensphasenorien-
tierte Personalarbeit15 kennzeichnet sich aus durch
die Entwicklung und Erhaltung der nachhaltigen Leistungs- und Beschäftigungs-
fähigkeit aller Mitarbeiter,
die Vereinbarkeit von Lebens- und Berufssituationen,
den Umgang mit den Demografie Effekten durch eine altersgerechte Personalpolitik.
Die Ansprüche der sog. „Generation Y“ an einen attraktiven Arbeitsplatz unterscheiden
sich von den Ansprüchen früherer Generationen. Dabei zeigt sich, dass gerade jüngere
Beschäftigte die Attraktivität des Arbeitgebers nicht mehr vorrangig nur über das Gehalt
definieren. Ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Leben (Work-Life-
Balance) und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie rücken dabei in den Vordergrund,
ebenso wie der Anspruch an einen interessanten und abwechslungsreichen Arbeitsinhalt.
Der sogenannte Arbeitgeber-Arbeitsmarkt entwickelt sich zu einem Arbeitnehmer-
Arbeitsmarkt und dieser Wandel wird sich mit einem zunehmenden Mangel an qualifizier-
ten Bewerbern noch verstärken.
Auch der durch den demografischen Wandel hervorgerufene Bedarf an den „Stillen Re-
serven“ am Arbeitsmarkt (Frauen, Migranten, Ältere etc.) erfordert ein Umdenken in der
Personalpolitik. Es geht nicht mehr ausschließlich um die Deckung des Personalbedarfs,
sondern auch um die Stärkung der Attraktivität als Arbeitgeber für unterschiedliche Grup-
pen von Menschen, mit dem Ziel der langfristigen Bindung an die Organisation.
15
Vgl. Institut für Beschäftigung und Employability (2010)
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Abbildung 8.: Handlungsfelder Lebens-/Berufsphasen16
Unternehmen, die mit einer nachhaltigen, lebensphasenorientierten Personalpolitik mo-
derne Rahmenbedingungen schaffen, sichern ihre Zukunftsfähigkeit.
16
Vgl. Ministerium für Wirtschaft, Klimaschutz, Energie und Landesplanung Rheinland-Pfalz (2011)
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4. ADP EMPLOYER SERVICES
ADP Employer Services ist der weltweit führende Anbieter von Services rund um Perso-
nalabrechnung, HR-Services und Reisekostenmanagement. Seit über 60 Jahren reali-
siert ADP die Optimierung und Auslagerung von HR-Geschäftsprozessen (Business Pro-
cess Outsourcing) und bietet effiziente Lösungen für alle administrativen Aufgaben im
Personalwesen.
1949 gegründet in New Jersey, USA
Seit 1995 deutsche Tochtergesellschaft mit Hauptsitz in Frankfurt a.M.
In über 50 Ländern vertreten
9,88 Mrd. US-Dollar Gesamtumsatz weltweit 2011
Seit über 10 Jahren kontinuierliches Umsatzwachstum
51.000 Mitarbeiter weltweit
570.000 Kunden auf der ganzen Welt
AAA AAA, Sarbanes-Oxley Act/ ISAE 3402, ISO 9001:2008, ITSG:
Investitionsschutz durch Zertifizierungen neutraler Institutionen
Jede 5. Personalabrechnung in Deutschland geschieht mit Produkten
und Services von ADP
4.1. Serviceportfolio der ADP
ADP Payroll Personalabrechnung
ADP Travel Reisekostenmanagement
ADP Pension Betriebliche Altersversorgung
ADP Archiv Digitale Archivierung
ADP Report Personalinformation
ADP Time Personalzeitwirtschaft
ADP HR Personalmanagement
ADP Plan Personalcontrolling
ADP HR Spectrum Informationsmanagement
ADP Personalmanager HR-Netzwerk/-Wissen
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5. CISAR – CONSULTING AND SOLUTIONS GMBH
5.1. Das Unternehmen
Die Cisar – consulting and solutions GmbH ist eine unabhängige Management- und
Technologieberatung mit Standorten in Deutschland und der Schweiz. Ein intensiver
Wettbewerb, die gesellschaftliche Entwicklung und wachsende Anforderungen, bedürfen
eines innovativen und zukunftsorientierten HR-Managements.
Cisar unterstützt Unternehmen und öffentliche Einrichtungen dabei ihre Strategien, Orga-
nisation und Prozesse an den Geschäftszielen auszurichten und in messbare Leistungs-
und Wettbewerbsfähigkeit zu transformieren.
5.2. Expertise und Leistungen
Basis des Services ist ein ganzheitliches und modulares Beratungskonzept, das speziell
darauf abzielt, wertschaffende Hebel anzusetzen, Komplexität zu reduzieren, Strategie-
und Organisationsprogramme zu beherrschen und messbaren Nutzen effektiv zu er-
schließen. Die Lösungen von Cisar sind nach Kompetenzen in der Cisar SolutionMap®
strukturiert:
Abbildung 9.: Cisar SolutionMap®
Die Cisar – consulting and solutions GmbH unterstützt Unternehmen und öffentliche Or-
ganisationen in der Planung und Umsetzung von Projekten und bleibt in der Verantwor-
tung bis zum Erfolg!
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6. KONTAKT
Prof. Dr. Walter Gora
Sarah Erben
Dr. Christian Wissing
Cisar - consulting and solutions GmbH
Alt-Moabit 91d
D-10559 Berlin
Deutschland
Tel.: +49(0)30-3949-1667
Fax: +49(0)30-3949-1150
www.cisar-gmbh.com
info@cisar-gmbh.com
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Innovatives HRM
7. LITERATURVERZEICHNIS
[1] BITKOM; 2012: Social Media in deutschen Unternehmen; S. 9; Pfad:
http://www.bitkom.org/files/documents/Social_Media_in_deutschen_Unternehmen.pdf
[2] Claßen, M./ Kern, D.; 2006: Studien HR Business Partner; Berlin 2006
[3] Deloitte; 2009: Generation Y: powerhouse of the global economy; S. 2; Pfad:
http://www.deloitte.com/assets/Dcom-United-
States/Local%20Assets/Documents/us_consulting_hc_GenerationY_Snapshot_041509.pdf
[4] HRmatic GmbH; 2012: Aktuelle Trends in der Personalführung; S.3; Pfad:
http://www.hrmatic.com/fileadmin/template/Downloads/HRmatic_GmbH-
Trends_Personalfuehrung.pdf
[5] Institut für Beschäftigung und Employability; 2010: Der 10-Punkte-Plan einer
lebensphasenorientierten Personalpolitik; S. 7; Pfad:
http://www.luebeck.org/file/prof.rump_fh.ludwigshafen_09.12.10.pdf
[6] Krüger, W.; 2006: Shared-Service-Center im kernkompetenzorientierten Konzern, in: Keuper, F. et
al. (Hrsg.), in: Corporate Shared Services: Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern;
Wiesbaden, 2006
[7] Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.; 2012: Marketing. Grundlagen marktorientierter
Unternehmensführung. Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, 11. Auflage, Wiesbaden, 2012
[8] Robert Bosch Stiftung GmbH; 2009; Pfad: http://www.bosch-stiftung.de/content/language2/
downloads/Demographieorientierte_Personalpolitik_fuer_Internet.pdf
[9] Socialmedia-Recruiting.com; 2012: Social Media Recruiting Studie 2012; Online unter:
http://www.socialmedia-recruiting.com/Downloads/SocialMediaRecruitingStudie_ 2012-DE-
download.pdf
[10] Statistisches Bundesamt; 2006: Bevölkerung Deutschlands bis 2050; S. 21; Pfad:
https://www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressekonferenzen/2006/Bevoelkerungse
ntwicklung/bevoelkerungsprojektion2050.pdf?__blob=publicationFile
[11] Trost, A.; 2012: Employer Branding; S. 3; Pfad:
http://shop.wolterskluwer.de/_files/images/dynamic/products/wkd/00107485000_EB_LP13bis
22.pdf
[12] Weitzel, T. et al.; 2012: recruiting trends 2012; Bamberg und Frankfurt am Main; 2012; S. 9; Online
unter: http://media.newjobs.com/dege/redaktion/RecruitingTrends Zusammenfassung.pdf
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