kanban kpis und charts - reiner...

Zahlenbasierte Retros

09.04.2019

Bei 1&1 Internet AG

Reiner Kühn

Warum werden in Retrospektiven so selten die oft vorliegenden oder einfach zu ermittelnden Kennzahlen nicht genutzt?

Die typischen Kanban Kennzahlen

Die typischen Kanban Kennzahlen

Weitere Kennzahlen, die verwendet werden können.

Ein Cumulative Flow Diagram:

Gestapelte Linien der Anzahl der Tickets in den Boardspalten.

Ein einfaches aber sehr aussagefähiges Diagramm

Retroformate - https://retromat.org

Delay Display:https://retromat.org/en/?id=127

Jira-Ticket #1234, geplante Ankunft am 10.04.19 hat 5 Tage Verspätung aufgrund von…

Jira-Ticket #815 kann wegen fehlendem Zugführer (=Dev) nicht abfahren.

…

Force Field Analysis:https://retromat.org/en/?id=115

Weitere Diskussionen des Abends

Aus dem Vortrag „Das Märchen von der Auslastung“ von Reiner Kühn

Angenommen, die Spalte QA wäre der Engpass und das WIP Limit in der Spalte Dev ist ausgeschöpft.

Was kann jetzt noch begonnen werden?

Eine Grundregel: Nichts, was durch den Engpass durch muss!!!

• Weiterbildung

• Ein hilfreiches Tool entwickeln

• Pair-Working z.B. mit QA, um unterstützen zu können

Kurzer Ausflug zum letzten Termin der LWSKA an 20.02.2019 zum Thema Forecasting in Kanban

Oben: Das Team liefert relativ konstant (und durch diese historischen Daten bewiesen) je Woche 10 Tickets ab.

Warum sollten wir das Team nötigen, 20 Tickets einzuplanen.

Man kann übrigens „Planungsfehler“ im CFD wunderbar erkennen:

Team-DurchsatzCa. 25 Tickets proMonat

Anstieg Neueingang istleicht höher als der Durchsatz.Warnsignal!

WIP Cycle Time

Lead Time

Der gelbe Streifen stellt die Spalte Selected dar. Die regelmäßigen Anstiege stellen die Planungsmeetings dar – hier also alle 14 Tage.

Planungs-zeitraum14 Tage

Geht der gelbe Balkenam Ende des Planungs-zeitraums auf nahezuauf Null, wurde genau die richtige Menge geplant. Das zahlt auch auf die Lead Time ein, die ja mitdem Wechsel zu Selected zu ticken beginnt.

Planungsfehler wirken sich also auf die Lead Time aus!

Hier geht der gelbe Balkenam Ende des Planungs-zeitraums auf nicht auf Null.D.h. es wurde zuviel eingeplant.

Die nicht erledigten Aufgabenbleiben in Selected und dieLead Time läuft weiter…

Planungsfehler wirken sich also auf die Lead Time aus!

Ups: Kein Planungsmeeting?

Ach ja – ist ja Weihnachten

Gut geplant, fast nichts mehr offen.

Planungszeitraum

Schlecht geplant, noch fast die Hälfte offen.

Planungszeitraum

https://www.youtube.com/watch?v=CostXs2p6r0

T-Shaped People

Wir benötigen T-Shaped People um bei Ausfall einzelner Mitarbeiter die Lieferfähigkeit nicht zu verlieren.

Wie bekommen wir die Arme dicker?

• Training

• Pair *

Der Engpass bestimmt den Durchsatz des Gesamtsystems.

Laut Drum-Buffer-Rope soll vor dem Engpass ein Puffer eingerichtet werden um ein Leerlaufen zu vermeiden.

Wird nun z.B. im Engpass ein Mitarbeiter krank, verengt sich dieser weiter.

Wenn wir T-shaped People haben, könnten Kollegen vor oder nach dem Engpass unterstützen, auch wenn sie nicht die gleiche Produktivität haben, wie der ausgefallene Kollege.

Ein Team von Wissensarbeitern ist fix. Es skaliert nur sehr begrenzt.

Kommt ein neues Teammitglieddazu, dauert es bis zu einem Jahr, bis es voll produktiv integriert ist.

Jeder hat sein eigenes Wissen, seinen eigenen Kontext.

Nur zusammen* erreichen sie das Ziel. Dabei sind die Kommunikationsfähigkeit und Empathie entscheidende Werkzeuge – also Hard Skills!

* Darkness Principle by Paul Cilliers 1998

In der komplexen Wissensarbeit sind wir vergleichbar mit einem Fußballteam.

• Wir spielen zusammen

• Passen uns an veränderte Bedingungen an

• Kompensieren Ausfälle

• Achten aufeinander

Wir sind keine alleinkämpfenden Marathonläufer!

Die Vorhersage von komplexer Wissensarbeit ist vergleichbar mit der Wettervorhersage:

• Es sind komplexe Systeme, die sich einer Vereinfachung verweigern.

• Yesterday‘s Weather: Das Wetter wird morgen nur geringfügig anders sein als heute

Überstunden in der Wissensarbeit

Es gibt Studien, die besagen, dass Wissensarbeiter max. 4-5 Stunden am Tag produktiv arbeiten können.

In der Fertigungsindustrie kann man kurzfristig einen höheren Durchsatz durch mehr Arbeitszeit erreichen. Das funktioniert in der Wissensarbeit nicht bzw. ist sogar kontraproduktiv!

https://www.derstandard.de/story/2000073503205/zwoelf-stunden-arbeit-was-passiert-im-gehirnhttps://editionf.com/8-Stunden-Tag-ueberholtes-Konzept-New-Work…

Buchtipps

Daniel S. Vacanti:

Actionable Agile Metrics for Predictability

https://www.amazon.de/Actionable-Agile-Metrics-Predictability-Introduction/dp/098643633X

Klaus Leopold:

Kanban in der Praxis

https://www.amazon.de/Kanban-Praxis-Vom-Teamfokus-Wertschöpfung/dp/3446443436

Kontakt

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