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Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinkingim Innovationsprozess
Workshop des Clusters Elektronische Mess- und Gerätetechnik Thüringen eG
(ELMUG)
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking im InnovationsprozessELMUG Workshop
Agenda
• Lean Thinking als Management Philosophie
• Lean Thinking im Innovationsprozess
• Werkzeuge zur Umsetzung
Anmerkung:Die im folgenden genutzten Begrifflichkeiten und Verweise auf Managementkonzepte sind bewusst bezüglich des Vortragsthemas verdichtet und in Zusammenhang gebracht, ohne dabei die Eigenständig-keit und Differenziertheit in Abrede stellen zu wollen. Dies dient lediglich dem Vortragsziel der Einführung und groben thematischen Orientierung. (Zu vielen Konzepten ließe sich gewiss eine eigene intensive Vor-tragsreihe gestalten.)
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking im Innovationsprozess
Lean Thinking als Management Philosophie
Über die Ursprünge, Begrifflichkeiten, Definitionen und Prinzipendes Lean Thinking in seiner Rolle als Management Philosophie
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking als Management PhilosophieDie Ursprünge
Alles begann mit einer Frage „ Wie schafft es die japanische Automobilindustrie Fahrzeuge zu einem Verkaufspreis anzubieten, der unter den Herstellungskosten eines vergleichbaren amerikanischen Wagens liegt?“
Was dann folgte war „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“(James P. Womack., Daniel T. Jones und Daniel Roos)
Die Lösung war und ist keine neue Technologie, sondern eine neue Sicht auf und Motivation für Unternehmensprozesse und die konsequente Umsetzung in der Neugestaltung von Prozessen!
Die Prinzipien zur Ausprägung solcher, in Effizienz und Qualität überragenden Entwicklungs- und Produktionsprozesse wurden unter der Bezeichnung Lean Production zusammengefasst und publiziert.
Die deutsche Übersetzung als „Schlanke Produktion“ ist dabei ebenso missverständlich wie der Slogan „Weniger Häuptlinge, mehr Indianer“.
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking als Management PhilosophieDie Begrifflichkeiten
Mit erfolgreichem Einsatz von Lean Production in der Automobilindustrie erfolgte die Adaption und Ausweitung der Prinzipien auf Produktionsprozesse in anderen Branchen
Der Begriff des Lean Managements beschreibt das entstandene Führungs- und Organisationskonzept, welches diesen Gedanken über Produktion hinaus entwickelt, um in allen Bereichen jede Form von Verschwendung, Fehlern und unnötigen Kosten zu vermeiden und bestmögliche Qualität anzustreben.
Der Transfer in andere Bereiche wird mit dem anwendungsunspezifischenVerinnerlichen der Philosophie und der Anwendung der Prinzipien ermöglicht und ist mit der bereichsübergreifenden Begrifflichkeit des Lean Thinking assoziiert .
So haben sich heute für den Geschäftsbereich der Instandhaltung Lean Maintenanceund Lean Administration für Verwaltungs- und Dienstleistungsprozesse etabliert.
Mit Lean Development / Lean Product Development / Lean Innovation erfolgen zur Zeit Entwicklungen, um Lean Thinking in traditionellen Organisationsfeldern wie Innovationsmanagement, F&E-Management, Vorentwicklung, etc. umzusetzen.
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking als Management PhilosophieKonsequenz der Industriellen Revolution
I. MECHANISIERUNG (ab 1775 )(Dampfmaschinen, Eisenbahn, Telegraphie)
II. ELEKTIVIZIERUNG (ab 1870 )(Telefon, Elektromotor, Generator, Verbrennungsmotor)
III. RATIONALISIERUNG (ab 1915) (Fließbandfertigung/Massenproduktion, Mobilisierung)
IV. AUTOMATISIERUNG (ab 1975)(SPS gestützte Automatisierung, Computer, Vernetzung)
Heute: Übergang in "Informationsgesellschaft" / "Dienstleistungsgesellschaft“=> starke Zunahme des Dienstleistungsanteils in allen Bereichen der Gesellschaft
V. EFFEKIFIERUNG (ab 1990)
Dinge richtig tun!
Die richtigen Dinge tun!
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking als Management PhilosophieLean Thinking - eine Definition
The core idea is to maximize customer value while minimizing waste.
The ultimate goal is to provide perfectcustomer value through a perfect value creation process that has zero waste.¹
Werte ohne Verschwendung schaffen!
» Werte = Kundennutzen» Um Kundennutzen zu erzeugen,
ist Kenntnis um Kundenwünscheund Anwendungen erforderlich
» Alle Prozesse werden auf ihren Beitrag zum Kundennutzen geprüft
» Werterzeugende Prozesse werdenidentifiziert und gesichert
¹Quelle: http://www.lean.org/whatslean/ (Lean Enterprise Institute, Inc. )
» Alle Prozesse werden auf ihren Beitrag zum Kundennutzen geprüft
» Unterstützende Prozesse werdenidentifiziert und optimiert
» Nicht werterzeugende Prozesse werden eliminiert
» Qualitätssicherung» Kontinuierliche Verbesserung
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking als Management PhilosophieForderung der Effektivität
Effektivität = Zielerreichungsgrad = Ergebnis / definiertes Ziel
Ziel ist der Nutzen für den Kunden! (Kundenzufriedenheit)
Kundenwünsche sind vielfältig, komplex und zielgruppenspezifisch
Kundenorientierung zur Definition der Zielezur Bewertung der Resultatezur Bewertung der Geschäftsprozesse
Geschäftsprozesse sind aus Kundensicht:a) direkt Kundennutzen erzeugend (Wertschöpfende Prozesse) oderb) zur Realisierung wertschöpfender Prozesse notwendige Prozesse
(Unterstützungsprozesse) oderc) Verschwendung
Die Kundenorientierung sichert die Effektivität des Handelns!(„Das Richtige für den Kunden tun“)
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Verschwendung vermeiden heißt: erkennen, klassifizieren und beseitigen
Muda: ( jap.) sinnlose Tätigkeit, Nichtvorhandensein von Sinn oder Nutzen im Lean Thinking im Besonderen in Bezug auf Kundennutzen, bzw. Nutzen für den Akteur
Muri: (jap.) Überlast, Überlastung von Prozessressourcen
Mura: (jap.) Unausgeglichenheit, Abweichung, im Lean Thinking im Besonderen für unstete und assynchrone Zyklen von Geschäftsprozessen
Muda als Oberbegriff nach Ōno Taiichi:ÜberproduktionLager / BeständeTransportWartezeitenVerschwendung im ProzessBewegungsabläufeNacharbeit und FehlerGefahrenquellen
Kaizen (jap.)
„Veränderung zum Besseren“
Continuous Improvement Process (CIP)
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
Lean Thinking als Management PhilosophieForderung der Effizienz –Kaizen
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking als Management PhilosophieForderung der Effizienz –Wertstrom & Fluss
Muri => Lastmanagement
Mura => Prozesssynchronisierung
Paradigmenwechsel
von funktionsorientiert zu => wertstromorientierten Prozessen
Bereichsdenken => Gruppenbildung nach Teilprozessen
Bereichsleitung => dezentrale Prozessverantwortungen
Spezialisten => flexible, geschulte Allround-Mitarbeiter
Qualitätsanforderungen => Qualität als Kundennutzen (Wertschöpfung)
Paradigmenwechsel
von technologie- und bereichsoptimierten Prozessflüssen zu kontinuierlichen und geglätteten Abläufen der Produktion aus Produktsicht (Fluss-Prinzip)
War es das schon?
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking als Management PhilosophieForderung der Effizienz – Kanban
Kanban (jap.) auch Hol- oder Zurufprinzipgenanntes Pull-Prinzip
Fokussiert Kundenanforderung an Verfügbarkeit der Produkte
Orientiert sich am dabei auftretenden Bedarfan Zwischenprodukten im Fertigungsablauf (Supermarkt-Prinzip)
Paradigmenwechsel
von zentraler Vorausplanung zu => bedarfsorientierten Anforderungen(PUSH) (PULL)
Fertigungsplan => Kundenbedarf
Auslastungsoptimierung => Aufwandsoptimierung
Lagerhaltung => Just In Time
Qualitätsanforderungen => Qualität als Kundennutzen (Wertschöpfung)
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking als Management PhilosophieLean Management – das Prinzip
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Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking als Management PhilosophieMuda Walks
Entscheidungen können auf Basis von Zahlen und Informationen gefällt werden => „es gibt jede Menge Cockpits und wichtige Kennzahlen“
Änderungen können nur auf Basis von Fakten erfolgen
» Muda Walks
=> Verständnisbildung
=> Aufnahme der Situation Vorort
=> Identifikation von Verschwendung
=> Identifikation von Verbesserungspotentialen
=> Sofortmaßnahmen
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking als Management PhilosophieFazit
Kunde rückt in den Mittelpunkt der Betrachtung
Kaizen -> Alle „Lean-Prozesse“ sind dem Wesen nach kontinuierliche, endlose Prozesse
Bedarfsorientierung bei Inhalt (Welche Werte werden realisiert?)Zeitpunkt ( Wann werden die Ergebnisse benötigt?)Umfang (Wie viel ist notwendig, um die Werte zu realisieren?)
» Herstellung nicht zum Selbstzweck
Fließende Prozesse und Pull-Prinzip erfordern und befördern flexible, motivierte Verantwortung übernehmende Mitarbeiter
Lean Thinking / Lean Management erfolgt vor Ort
Lean Thinking ist keine „japanische Disziplin“ mehr, sonder der Schlüssel zur (R)evolution Ihres Geschäfts
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking im Innovationsprozess
Lean Thinking im Innovationsprozess
Motivation, Einordnung und Prinzipen von Lean Innovation,Checklisten und Beispiele zur Analyse und Veränderung des
Innovationsprozesses
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking im InnovationsprozessMotivation
Innovation ist Motor der Wirtschaft und Garant der Wertschöpfung in Deutschland
Kürzer werdende Produktlebenszyklen führen zu:mehr Innovationszyklenkürzeren Entwicklungszeitenstärkeren Druck auf Effizienz und Qualität der Entwicklunghöheres Risiko wirtschaftlichen Erfolges trotz gelungener Entwicklung
Nur das Richtige entwickeln! => Kundenorientierung
In der Entwicklung nur das tun, was Nutzen/Werte erzeugt
Entwickler in die Verantwortung nehmen
Immer besser Entwickeln
… ist das nicht Lean …. ?
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking im InnovationsprozessLean Innovation - Einordnungsversuch
Ideenfindung
Ideenbewertung
Ideenrealisierung
Produktlebenszyklus
Support
Lean Maintenance
Lean Administration
Lean Production
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Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking im InnovationsprozessDie Ja-Aber Seite
Innovation als kreativer Akt ist schlecht planbar, strukturierbar, messbar
Innovation ist Summe aller Entwicklungsrisiken
Innovationsprozess ist kritischer Erfolgsfaktor des Unternehmens(„An diesem spielt man nicht herum!“)
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking im InnovationsprozessCheckliste Lean Innovation
Nach Dr. Michael Lenders (WZL/ Fraunhofer IPT Aachen):
Unklarheit über grundlegende Produktdifferenzierung
Unsichere Reaktion auf Trends und neue Technologien
Ungesteuerte Variantengenerierung
Unkenntnis von Produktstandards und Gleichteilen
Technische Kompromisse unter Zeitdruck
Kapazitätsspitzen und mangelnde Synchronisation
Mangelnde Identifikation mit Produkt und Marke
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking im InnovationsprozessBeispiel Produktdifferenzierung?
Einzigartigkeit ist kein Alleinstellungsmerkmal! => Was will der Kunde wirklich?
Alleinstellungsmerkmal verstanden? => Kann ich den Kundenvorteil klar kommunizieren und nachweisen?
Wer repräsentiert den Kunden im Entwicklungsprojekt? => “Die Freiheit des Kunden ist unantastbar!“=> Lead-User Konzept
Kreativität in der Lösung ABER ohne Spielraum für eigene Ziele? => Nur eindeutige, verständliche, prüfbare Entwicklungsziele sichern Innovation als Punktlandungen.
Transrapid? => „Es gibt auch andere Technologien, um 550 km/h zu erreichen!“
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking im InnovationsprozessLean Innovation - Prinzipien
Lean Management Institut Aachen, Mitglied im Lean Global Network mit Fokusauf Lean Innovation definiert hierbei folgende Prinzipien:
A) bezüglich der strategisch richtigen Positionierung von Innovationen durch:
Innovationsstrategie zur Sicherung der strategischen Erfolgspositionierung von Ideen (Projekt-Portfolios, Märkte, ROI)
Zielhierachisierung durch klares Wertesystem
Roadmapping der Technologieentwicklung und des -managements
B) bezüglich der frühzeitigen Strukturierung in der Entwicklung durch:
Definition der Freiheitsgrade der Entwicklung mittels Lösungsraum-Management
Entscheidungen zur Produktarchitekturgestaltung, zur Fixierung von Technologieeinsatz und Funktionsmodellierung (Baukastenprodukte)
Merkmals-Clustering zur Sortimentsbildung (Komplexitätsreduzierung)
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking im InnovationsprozessLean Innovation - Prinzipien
C) bezüglich der Synchronisierung der Innovationsprozesse durch:
Prozessoptimierung auf Basis der Wertstromanalyse
Integration der Innovationsprojekte in das Produktlebenszyklusmanagement
Sinnvolle Eintaktung von Innovationsprojekten
D) bezüglich der sicheren Umsetzung der Innovationen durch:
Perfektionierung der Robustheit in Handhabung, Funktion, Fertigungsprozess, Umfeldtoleranz
Risikominimierung durch stufenweise Einführung (Derivatbildung) und Release-Engineering
E) Bezüglich der Motivation durch starke innere und äußere Identifikation mit den entstehenden Lösungen (Produkten / Dienstleistungen)
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking im InnovationsprozessBeispiel Zielhierachisierung
Kundenwünsche + Kundennutzen definieren ein Wertesystem
Transparentes Wertesystem ist Vorraussetzung für Zielbildung (Vision)
Abbildung der Vision in die Zukunft erlaubt Zukunftsanalyse => führt zu Ideen erster Ordnung (Ideenfindung) und deren Bewertung (bzgl. Marktchancen und technischer Machbarkeit)
Ideenkonzeptbildung detailliert verbliebene Ideen und erlaubt Bewertung mit größerer Sicherheit und nach Aspekten der wirtschaftlichen Machbarkeit und des Entwicklungsrisikos
Einordnung bestätigter Konzepte in die Umsetzungsplanung nach strategischen Aspekten (Roadmapp, Keyfeatuares, …)
Das entstehende Wertesystem und die Umsetzungsplanung fixieren und priorisieren die Innovationsziele
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking im InnovationsprozessWeg zu „schlanker Produktentwicklung“
Nach Dr. Christoph Neemann (Beiersdorf AG):
Nicht immer auf den Kunden hören, sondern aus der Perspektive des Kunden weiterdenken
Prozessorientierung ist kein Selbstzweck, Ergebnisorientierung schon!=> Wenn das Ergebnis in Gefahr ist, notfalls den Prozess verlassen aber das Ergebnis sichern!
Portfolio- und Priorisierungsentscheidungen nach unten delegieren.=> Nicht alles über den Dächern entscheiden!
Stabsfunktionen in Forschung und Entwicklung vermeiden.=> Auch Stäbe müssen dicht am operativen Geschäft bleiben! Machtposition meiden – Verantwortung teilen.
Eigene Ressourcen für Außerplanmäßiges, um „Dringend schlägt Wichtig“ zu vermeiden.
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking im InnovationsprozessFazit
Das Lean-Konzept ist branchen- und bereichsübergreifend anwendbar
kurzer Check auf Verschwendung im Innovationsprozess zeigt Potentiale durch die Anwendung des Lean Thinking
Lean Innovation Prinzipien ermöglichen die deutliche Erhöhung von Effizienz und Effektivität der Innovationsprozesse
Kaizen – immer wieder und immer besser TUN
Lean Innovation als ganzheitlicher Ansatz, welcher durch Synergien der Einzelaspekte eine neue Qualität des Innovationsprozesses erreicht, sichert und kontinuierlich steigert
Lean Innovation für KMU ?
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking im Innovationsprozess
Werkzeuge zur Umsetzung
Betrachtung zu Werkzeugen, umdie Umsetzung von Lean Thinking
im Innovationsprozess in KMUs zu unterstützen.
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Werkzeuge zur UmsetzungEinleitung
Umsetzung von Lean Management erfordert Werkzeuge
Lösungen sind domainspezifisch, branchenspezifisch, unternehmensspezifisch, prozessspezifisch
Werkzeuge sind vielfältig und auf unterschiedlichsten Granularitätsstufen:
Domainspezifische Prozesse (Agile Prozesse, … )
Konzepte und Methoden (HoQ, Wertstrom, Kanban, Einzelstückfluss, …)
Tools (Muda Walk Checkliste, AIXPERANTO, On-Demand Innovation Management (www.brightidea.com))
Wesentlich sind dabei Analysemethoden und Modellierungs-/ Visualisierungswerkzeuge
Domainspezifik führt meist zu Kombinationen mit Domaineigenen Werkzeugen (z.B. LEAN SIX SIGMA im Automotive Sektor)
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Werkzeuge zur UmsetzungBeispiel Agile Prozesse
Agile Prozesse ursprünglich in der Softwareentwicklung
Oberbegriff für den Einsatz von Agilität
Erste Ansätze Anfang 1990er => siehe Zeitschiene Lean Production
Zielstellung:Entwicklungsprozesse flexibler und schlanker zu gestaltenzu erreichende Ziele klarer fokussierentechnologische, technische und soziale Probleme bei der Entwicklung im Vordergrund
Agiles Manifest Individuen und Interaktionen wichtiger als Prozesse und WerkzeugeFunktionierende Programme wichtiger als ausführliche Dokumentation Stetige Abstimmung mit Kunden wichtiger als ursprüngliche LeistungsbeschreibungMut und die Offenheit für Änderungen
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Werkzeuge zur UmsetzungBeispiel Agile Prozesse
Agile MethodePaarprogrammierung (Teamentwicklung)Testgetriebene EntwicklungPermanente Restrukturierung (Prüfung Technologiematching und Releasemanagement)Story-Cards(agiles Anforderungsmanagement in der Sprache des Kunden)schnelle Codereviews(analytischen Qualitätssicherungsmaßnahmen)
Beispiele Agiler ProzesseAdaptive Software Development (ASD)Dynamic System Development Method (DSDM)Extreme Programming (XP)Feature Driven Development (FDD)ScrumUsability Driven Development (UDD)Testgetriebene Entwicklung
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Werkzeuge zur UmsetzungBeispiel aixperanto
Methodik zur Prozessmodellierung und ganzheitliche Prozessoptimierung
Entwickelt im Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen
Wesentlicher Aspekt der Methodik ist partizipative Prozessverbesserung durch
Initiale Einbindung betroffener Mitarbeiter um Problembewusstsein zu schaffenVisualisierung nachvollziehbarer Verbesserungsmöglichkeiten
Analysiert Prozesscharakteristika Wertschöpfung, Standardisierung, Steuerungsart, Durchlaufzeit, …
Realisierung als Plugin für Microsoft Visio 2007
http://www.aixperanto.de
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Werkzeuge zur UmsetzungUmsetzung in KMU ?
Kundenorientierung und Vermeidung von Verschwendung ist möglich, d.h. Lean Management für KMU sinnvoll
Es liegen keine per se für KMU geeigneten Prozesse, Konzepte, Methoden, Tools vor
ErfolgsformelLean Thinking +
Unternehmensstrategie (z.B. 10% KPV) + domainspezifische, agile Prozessmodelle
Von den „Großen“ lernen heißt Kopplung des Lean Managements an andere Managementprozesse
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Werkzeuge zur UmsetzungFazit
Kein branchenspezifisches Toolset für „Lean-Denker“
Integration des Lean-Konzepts in bestehende Toolsets hat begonnen
Domainspezifische Prozesse, die Lean Thinking aufgreifen und umsetzen, sind verfügbar
Tools wie aixperanto bringen die „Lean-Brille“ bereits mit – dennoch muss jeder seine Unternehmung damit anschauen
Wesentliche Faktoren wie die Mitarbeiterintegration und die Verankerung im täglichen TUN sind nicht durch Werkzeuge sicherzustellen sonder Führungsaufgabe
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
Lean Thinking im InnovationsprozessFeedback
Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit!
Entsprechend der Inhalte sind wir sehr an einem Feedback interessiert!
A) Um die „Kundenzufriedenheit“ zu erfassen
B) Um den „Kundennutzen“ künftig weiter zu steigern
C) Im Zuge des KPV Inhalte und Vorträge zu verbessern
Vielen Dank!
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
AnhängeI. Übersicht Industrielle Revolution
http://www.de.wikipedia.org SCHAUBILD (Schematische Übersicht: 1. bis 3. ind. Rev.)
Dipl.Inform. (FH) Gunnar Weiß INNOMAN GmbH, 2010
AnhängeII. Wertstrommanagement
(engl. Value Stream Management) ist ein betriebswirtschaftliches Werkzeug im BereichProduktionsplanung und -steuerung. Kennzahl ist der Anteil der wertschöpfendenBearbeitungszeit an der gesamten Durchlaufzeit, der Rest ist entweder unvermeidbareNicht-Wertschöpfung oder aber Verschwendung, die es zu minimieren gilt. Teilschritte sind:
1. Wertstromanalyse ( Value Stream Mapping (VSM))bildet den aktuell vorherrschenden Stand („Ist-Zustand“) des Material- und Informationsflusses des gesamten Wertstroms vom Kunden über die Produktion bis zu den Lieferanten für jede Produktfamilie separat ab. Dabei werden die nicht-wertschöpfenden Prozesse identifiziert.
2. Wertstromdesign (Value Stream Design (VSD))zeichnet den Entwurf („Soll-Zustand“) eines verbesserten kundenorientierten Material-und Informationsflusses des gesamten Wertstroms auf. ES beschreibt, wie die aktuelle Fertigung zukünftig funktionieren soll. Dabei wird ein Wertstrom gestaltet, bei dem die nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten eliminiert sind. Die hierzu erforderlichen Maßnahmen werden in einem Aktivitätenplan festgehalten, der Schritt für Schritt umgesetzt wird.
3. Wertstrom-Planung (Value Stream Planning (VSP))sieht das Planen und Umsetzten von Maßnahmen und regelmäßige Reviews vor.
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