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MANAGEMENT (II)
Studiengang: Medientechnik (Diplom)
SoSe 2008, Kurs: Management (4 SWS)
Dozent: Stephan H. Schmucker, MIBA, M.Sc.
11.04.2008 Stephan Schmucker 2
Unsere Agenda
� Strategien der Organisation
– Wettbewerbsstrategien• Generische Wettbewerbsstrategien• Hybride Wettbewerbsstrategien
– Unternehmenskultur und Corporate Identity-Strategie• Nationale Kulturen• Unternehmenskultur• Corporate Identity
– Outsourcing-Strategie• Definitionen und Ziele des Outsourcings• Formen des Outsourcings
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Wettbewerbsstrategien
11.04.2008 Stephan Schmucker 4
Arten von Wettbewerbsstrategien
� Generische WettbewerbsstrategienIdealisierte Strategietypen, die nicht alle Einzelaspekte einer real beobacht-baren Strategie erfassen, sondern sich i.d.R. nur auf ein Strategie-Merkmal konzentrieren. In Anlehnung an Porter können zwei generische Strategien
unterschieden werden:
– Strategie der Differenzierung– Strategie der Kosten-/Preisführerschaft
� Hybride Wettbewerbsstrategien (= Outpacing-Strategie n)Man spricht von einer hybriden Wettbewerbsstrategie, wenn beide Ansatz-punkte für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen – also Kosten-/Preis-führerschaft und Differenzierung – verwirklicht werden.
Hungenberg 2004, S. 176 u. S. 181
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11.04.2008 Stephan Schmucker 5
Differenzierungs- und Kosten-/Preisführerschaftsstrategie
Wettbewerbs-vorteil
Kosten-/Preisführer-schaftsstrategie
Differenzierungs-strategie
Ziel des Unternehmens
Dem Kunden etwas Einzigartiges bieten, das für ihn einen Wert besitzt
Das Produkt mit dem günstigsten Preis anbieten
Das Unternehmen mit der günstigsten Kostenposition in der Branche werden
Einzigartiges Produkt mit
Preispremium
Ähnliches Produkt zum niedrigeren
Preis
Hungenberg 2004, S. 177
11.04.2008 Stephan Schmucker 6
Differenzierungsstrategie
� Eine Differenzierungsstrategie soll dem Kunden durch eine bestimmte Eigen-schaft des Angebots eine bessere Leistung bieten, die dem Kunden einenhöheren Nutzen vermittelt und auf diese Weise einen höheren Preis (Preis-prämie) rechtfertigt.
� Differenzierungsmöglichkeiten können sich auf objektiv beurteilbare Faktoren (z.B. spezielle Produkteigenschaften, besondere Produktausstattung, dichtes Händler- und Servicenetz) oder auf nur subjektiv fassbare Faktoren(z.B. Markenimage) beziehen.
� Differenzierungsmöglichkeiten: Unternehmens-Beispie le– Bang & Olufsen (Design)– BMW, Mercedes (Image)
– Coca-Cola (Marke)– Lexus (Innovation)– UPS (Service)
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Kosten-/Preisführerschaftsstrategie
� Die Kosten-/Preisführerschaftsstrategie konzentriert sich auf ein Produkt, das sich materiell kaum von den Konkurrenzprodukten unterscheidet, jedoch zu einem günstigeren Preis angeboten wird.
� Der Preisvorteil stellt den überlegenen Kundennutzen dar und soll die Kunden zu einer verstärkten Nachfrage veranlassen.
� Die Kosten-/Preisführerschaft basiert auf strukturellen Kostenvorteilen oder auf effizientere Entwicklungs-, Produktions- und Vermarktungsprozessen.
� Kosten-/Preisführerschaftsstrategie: Unternehmens-B eispiele– Fielmann (Brillen)– Dacia (Automobile)– Lidl (Lebensmittelhandel)
– Ryan Air (Luftverkehr)
11.04.2008 Stephan Schmucker 8
Generische Wettbewerbsstrategien und Marktabdeckung
DifferenzierungUmfassende
Kostenführerschaft
Differenzierungsfokus Kostenfokus
Differenzierung Kosten
Wettbewerbsvorteil
Bre
ite d
er
Ma
rkta
bde
ckun
g
we
ite
ng
5
11.04.2008 Stephan Schmucker 9
Zusammenhang zwischen Rentabilität und Marktanteil (nach Porter) (I)
Differenzierung Kostenführerschaft
“Zwischen den
Stühlen”
ROI
(relativer) MarktanteilHungenberg 2004, S. 180
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Zusammenhang zw. Rentabilität und Marktanteil (II)
� Michael E. Porter: Ein Unternehmen, dem es nicht gelingt, eine Preis-/Kostenführerschaftsstrategie oder Differenzierungsstrategie zu entwickeln, sitzt zwischen den Stühlen.
� Beispiel Grundig: Traditionell Qualitätsanbieter, so dass Kostenführer-schaft generell ausscheidet. Japanische Anbieter (Sony, Matsushita) wurden im Zeitverlauf innovativer, der den Differenzierungsvorteil Grundigs schwinden ließ. Ergebnis: Unternehmen geriet in Konkurs.
� Kennzeichen: Fehlendes Potential für Kostenführerschaft oder Differenzierung.
� Maßnahme: Einleitung strategischer Schritte zur Umpositionierung des Unternehmens.
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Preis- vs. Qualitätsdifferenzierung
Hünerberg, S. 137 f. u. S. 158 / Meffert 1994, S. 24 3
Price Positioning Instruments Quality Positioning Narrow Program extension Large
Core Benefit Product Enlarged Product
Cost optimization, dispersed Distribution Image orientation, selective
Cost orientation Retailer Service orientation
Cost optimized logistics Logistics Short time delivery
Aggressive low Price Skimming
Information, price active Communication Image orientation
Aggressive, conflict Competition Moderate, coexistence
Process innovation Production Product innovation
Cheapest Offers Market Research Professional Primary data collection
Cheapest global Options Procurement Focused on Quality
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Strategische Positionierung
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Strategische Positionierung
11.04.2008 Stephan Schmucker 14
Auswahl der Wettbewerbsstrategien in Abhängigkeit v. Marktstadium der Branche – junge Märkte
� Kennzeichen:– Niedrige Eintrittsbarrieren– Hohe Unsicherheit bezüglich der Konsumentenwünsche und
Produktionstechnologien– Proprietäres Wissen
– Keine „Branchenregeln“– Erfahrungskurveneffekte mit steigendem Produktionsvolumen
� Strategische Herausforderung:– Wie kann Unternehmen finanziert werden?– Welche Position sollte in der Branche gewählt werden, um Wettbewerbsvorteile zu
erlangen?
� Notwendiges Verhalten:– Schnelligkeit (First-Mover-Advantage)– Unternehmergeist, d. h. Risikobereitschaft
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Auswahl der Wettbewerbsstrategien in Abhängigkeit v. Marktstadium der Branche – etablierte/stagnierende Märkte
� Kennzeichen:– Niedriges Branchenwachstum– Stagnierender Branchenumsatz– Kampf um Marktanteile– Sehr anspruchsvolle Kunden mit hohem Erfahrungsschatz– Niedrige Kapazitätsauslastung– Fusionsaktivitäten in der Branche
� Strategische Herausforderung:– Wie kann Unternehmen trotz dieser harten Marktbedingungen profitabel sein?
� Notwendiges Verhalten:– „Effizienzspirale“ im Leistungserstellungsprozeß nutzen– Prozessinnovationen beschleunigen– Konkurrenten übernehmen– Expansion in neue Märkte– Klare Positionierung auf Grundlage der generischen Strategien – meist Konzentration
auf Schwerpunkte
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Auswahl der Wettbewerbsstrategien in Abhängigkeit v. Marktstadium der Branche – zersplitterte Märkte
� Kennzeichen:– Niedrige Eintrittsbarrieren– Keine Economies of scale erzielbar– Käufer verlangen kleine Losgrößen
– Lokale Marktbedürfnisse– Hohe Transportkosten– Branche ist noch jung
� Strategische Herausforderung: – Werthaltige Positionierung in einem nicht überschaubaren Markt
� Notwendiges Verhalten:– Aufbau eines loyalen Kundenstamms– Fokussierung auf ein Markt- oder Kundensegment/geographisches Segment
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11.04.2008 Stephan Schmucker 17
Herausforderung auf den heute herrschenden Käufermärkten: Preisführerschaft und Differenzierung
� Fazit: Hybridstrategien stehen im Vordergrund
Kunde
Kosten Qualität
Zeit
Effi
zien
zEffektivi tät
11.04.2008 Stephan Schmucker 18
Drei Wege zur Realisierung von hybriden Wettbewerbsstrategien
Sequentielles und simultanes Outpacing
Differenzierungsvorteil
Sequentielles Outpacing (t1)
Seq
uent
ielle
s O
utpa
cing
(t2
)
Sequentielles O
utpacing (t1)
Sequentielles Outpacing (t2) Hybridvorteil
Kos
tenv
orte
il
Simult
anes
Outp
acing
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Outpacing-Strategien
� Sequentielle Outpacing-Strategien1. Variante– Verfolgung der Kosten-/Preisführerschaftsstrategie und anschließende
Verknüpfung mit dem Ansatzpunkt der Differenzierung. • Bsp.: IKEA, Aldi („value-for-money-image“)
2. Variante– Realisierung einer Differenzierungsstrategie und anschließende
Verknüpfung mit der Kosten-/Preisführerschaftsstrategie. • Bsp.: Intel als Innovator; Innovatoren sind „natürliche Differenzierer“,
die in der Diffusionsphase versuchen können ihren preispolitischen Spielraum durch Kostensenkungen zu erhalten.
� Simultane Outpacing-Strategie– Differenzierung und Kosten-/Preisführerschaft werden simultan verwirklicht.
• Bsp.: Swatch-Uhren
11.04.2008 Stephan Schmucker 20
Sequentielles Outpacing
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Wettbewerbsstrategie japanischer Automobilhersteller
11.04.2008 Stephan Schmucker 22
Simultanes Outpacing in Form des „Mass Customization“
� Mass Customization (kundenindividuelle Massenproduk tion)
Mass Customization bezeichnet die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte trifft – und zwar zu Kosten, die ungefähr denen einer massenhaften Fertigung vergleichbarer Standardgüter entsprechen.
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Rasante Entwicklung der VariantenanzahlIndividualisierungstrend geht weiter!
Cox & Alm
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Mass CustomizationIntegration der Kunden in die Wertschöpfungskette
Basierend auf Reichwald / Piller
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11.04.2008 Stephan Schmucker 25
Typische KostenverläufeMassenproduktion vs. Mass Customization
Tseng
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Implementierungsaufwand und Erfolgsbeiträge von Maßnahmen zur Realisierung von Mass Customization
Piller / Ihl
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11.04.2008 Stephan Schmucker 27
Mass CustomizationBeispiele aus der Unternehmenspraxis
� Berlintapete (www.berlintapete.de)– Tapeten mit unterschiedlichsten Motiven können individuell vom Kunden
online zusammengestellt werden. Es besteht auch die Möglichkeit eigene Motive (Fotos, etc.) für die kundenindividuelle Fertigung hochzuladen.
� Bekleidung-nach-Maß (www.bekleidung-nach-mass.de)– Die Konfektion von Herrenoberbekleidung wird revolutioniert durch die
Entwicklung kostengünstig herstellbarer Maßkonfektion.
� Sovital (www.sovital.de)– Ziel der Forschungs- und Entwicklungsarbeit von Sovital ist die Etablierung
einer Fertigungstechnologie zur kundenindividualisierten Produktion und Darreichung von Nahrungsergänzungsmitteln, sowie verschreibungsfreier und verschreibungspflichtiger Arzneimittel.
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Mass CustomizationBeispiele aus der Unternehmenspraxis
� Edelwiser– Die Kunden können ihre Skier über den „interactive ski designer“ selbst
gestalten.
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11.04.2008 Stephan Schmucker 29
Mass CustomizationBeispiele aus der Unternehmenspraxis
� Adidas („mi adidas – create your own“)– Individuelle Anpassung der Schuhe an die Kundenbedürfnisse. Auch Sohle,
Farbe und Schriftzug der Sportschuhe können vom Kunden im Internet frei zusammengestellt werden.
11.04.2008 Stephan Schmucker 30
Mass CustomizationBeispiele aus der Unternehmenspraxis
� GEWE– Das Unternehmen GEWE produziert Wintergärten, Terrassendächer,
Haustüren, Vordächer, Fenster und Rollläden aus Holz, Kunststoff, Aluminium und Stahl. Durch den Einsatz modernster, hoch flexibler Fertigungsverfahren gehört das Unternehmen weltweit zu den Markt-führern im Bereich der kundenindividuellen Produktion von Bauelementen.
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Unternehmenskultur undCorporate Identity-Strategie
11.04.2008 Stephan Schmucker 32
4 Dimensionen nationaler Kulturen nach Hofstede
� Machtdistanz (power distance)
� Unsicherheitsvermeidung (uncertainty avoidance)
� Individualismus vs. Kollektivismus (individualism vs. collectivism)
� Maskulinität vs. Femininität (masculinity vs. femininity)
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11.04.2008 Stephan Schmucker 33
Europäische Länder im Vergleich
51516451Mean*
66676535Germany
66893535UK
45378566Turkey
5712931Sweden
42518657Spain
312710463Portugal
8695031Norway
70767550Italy
68703528Ireland
573511260Greece
43718668France
25635933Finland
16742318Denmark
Masculine/ feminine
Individualism/collectivism
Uncertainty avoidance
Power distanceCountry
Hofstede 1980 * Based on the scores of 39 countries
11.04.2008 Stephan Schmucker 34
Extremwerte - Weltweit
Sweden 5; Japan 95;Masculine/feminine
Guatemala 6; USA 91;Individualism/collectivism
Singapore 8; Greece 112;Uncertainty avoidance
Austria 11; Malaysia 104;Power distance
CountriesDimensions
Basiert auf Hofstede 1980/1991
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11.04.2008 Stephan Schmucker 35
Kulturprofile (2 Dimensionen)0
8*JAM
16 SIN*HOK
24*DEN
32 *IRE *SWE*GBR *IND *MAL
40 * INO *PHI
48 *NZL *CAN *USA *SAF*NOR *AUL *NET *EAF
56 *WAF*SWI
64*FIN *IRA *THA
*GER *PAK *TAI *EQA72*AUT *ARA* ISR *ITA *BRA80
*COL *VEN*COS *SPA *KOR *TUR *MEX
88 *ARG *JPN *FRA *YUG
*URG *SAL *GUA96 *GRE
104Small power distanceStrong uncertaintyavoidence(well-oiled machine)
112
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Power distance indexHofstede 1991, Cultures and Organizations, McGraw-Hill
Uncertaintyavoidanceindex
Large power distanceStrong uncertaintyavoidence(pyramid of people)
Small power distanceWeak uncertaintyavoidence(village market)
Large power distanceWeak uncertainty
avoidence(family)
11.04.2008 Stephan Schmucker 36
Konsequenzen für Unternehmen (I)
Gegenteilige Argumente
+
Geringe emotionale Distanz zwischen Mitarbeitern und
Vorgesetzten
Viele Hierarchieebenen
Kleine Kontrollspannen
Zentralisierte Entscheidungs-
findung
Top-down-Hierarchie
Niedrige Machtdistanz
(Power distance)
Hohe Machtdistanz (Power distance)
Gegenteilige Argumente
+
Koordination durch persönliche
Diskussionen zw. Vorgesetzten und
Mitarbeiter
Hohe Formalisierung
Spezialisierung
Zentralisierte Entscheidungs-
findung
Manager vermeiden es Risiken einzu-
gehen
NiedirgeUnsicherheits-
vermeidung(Uncertainty avoidance)
HoheUnsicherheits-
vermeidung(Uncertainty avoidance)
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11.04.2008 Stephan Schmucker 37
Konsequenzen für Unternehmen (II)
Gegenteilige Argumente
+
Teamarbeit mit Konsens-
entscheidungen
Gruppenleistung wird bewertet
Hohe Formalisierung
Wenig Kommunikation
Entscheidungen durch Einzelpersonen
Top-down-Hierarchie
Konzentration auf Einzelarbeit
Niedriger Individualismus
(Collectivism)
Hoher Individualismus(Individualism)
Gegenteilige Argumente
+
Große Bedeutung von sozialen
Beziehungen am Arbeitsplatz
Hohe Dialogbereitschaft
Konzentration auf formalisierte
Aufgabenerfüllung
Aggressive Führung
Management durch Wettbewerb
Motivation durch materielle Werte
NiedirgeMaskulinität(Femininity)
HoheMaskulinität(Masculinity)
11.04.2008 Stephan Schmucker 38
Unternehmenskultur - Definitionen
� Deal/Kennedy 1982:„Organizational culture is the way, we do things around here.“
� Schein 1995:Die Kultur einer Organisation ist das jeweilige „… Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt.“
„A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“
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11.04.2008 Stephan Schmucker 39
Unternehmenskultur –2 wesentliche Ansätze
� Interpretativ-subjektivistischer Ansatz
– Dieser Ansatz nimmt das Unternehmen selbst als Kultur wahr . Der Ansatz versucht die Kultur zu erkennen und zu interpretieren. Die bewusste rationale Steuerung einer Kultur wird nahezu ausgeschlossen.
� Funktionalistisch-objektivistischer Ansatz
– Dieser Ansatz betrachtet ein Unternehmen nicht als Kultur, sondern vielmehr als eine Organisation, die auch eine Kultur hat . Der Unternehmenskultur wird selbst eine Führungsfunktion zugesprochen. Je nach Ausprägung soll die Unternehmenskultur eine identifikationsfördernde, motivierende, koordinierende und integrierende Wirkung entfalten. Dieser Ansatz vertritt die Auffassung, dass eine Personalführung, die sich der eigenen Unter-nehmenskultur bewusst ist, eine Veränderung der Unternehmenskultur initiieren kann.
11.04.2008 Stephan Schmucker 40
Unternehmenskultur - Root Metaphor
Organisationskultur
(Grundüberzeugungen, Werte, Normen)
Organisationsverhalten
(Strategien, Strukturen, Prozesse)
Unternehmens-/Organisationserfolg
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11.04.2008 Stephan Schmucker 41
3-Ebenen-Modell nach Schein (I)
� Sichtbar, aber interpretationsbedürftig
� Höhere Ebene des Bewusstseins
� Unsichtbar, selbstverständlich, vorbewusst
Artefakte
Kollektive Werte und Normen
Grundannahmen
11.04.2008 Stephan Schmucker 42
Artefakte
22
11.04.2008 Stephan Schmucker 43
Werte, Normen und Grundannahmen
� Werte– Moralische Werte?– Leistungswerte?– Kommunikationswerte?
– Kooperationswerte?
� Normen?
� Grundannahmen?
11.04.2008 Stephan Schmucker 44
3-Ebenen-Modell nach Schein (II)
Beispiel: Management-Meeting
� 1. Ebene: Artefakte– Offen, hart und kontrovers geführte Meetings
� 2. Ebene: Werte– „Persönliche Verantwortung“– „Lösungsorientierung“
– „Teamwork“
� 3. Ebene: Basisprämissen– Menschenbild/Fortschritt: „Der Einzelne ist die Quelle aller guten Ideen.“– Wahrheit/Erkenntnis: „Wahrheit zeigt sich in Debatten und Tests.“– Zugehörigkeit: „Wir sind eine Familie.“
– Handlung: „Jeder muss für sich selbst denken und handeln.“
Behrends 2003
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11.04.2008 Stephan Schmucker 45
Kulturtypologie nach Deal u. Kennedy
Work-hard, play-hard culture
(Brot-und-Spiele Kultur)
Tough-guy, machoculture
(Alles-oder-Nichts Kultur)
Process culture
(Prozesskultur / Bürokratie)
Bet-your-company culture
(Analytische-Projektkultur)
Risiko Niedrig Hoch
Feedback und Belohnung
Sch
nell
Lang
sam
11.04.2008 Stephan Schmucker 46
Kulturtypologie nach Deal u. Kennedy
� Bet-your-company culture (Analytische-Projektkultur)– Hohe Risikoneigung und langsames Feedback/Belohnung– Langfristige Sichtweise / Aufwendige Verfahren zur Risikoreduzierung– Unternehmensgeist– Offen für Umweltveränderungen– Unkomplizierte und freundliche Zusammenarbeit
� Work-hard, play-hard culture (Brot-und-Spiele Kultur )– Niedrige Risikoneigung und schnelles Feedback/Belohnung– Umweltveränderungen als Bedrohung– Dominanz von „alten“ Regeln, Hierarchiebewußtsein und rationalem
Vorgehen
� Tough-guy, macho culture (Alles-oder-Nichts Kultur)– Hohe Risikoneigung und schnelles Feedback/Belohnung– Ausgeprägter Individualismus / Absolute Erfolgsorientierung– Kurzfristige Sichtweise
� Process culture (Prozesskultur / Bürokratie)– Niedrige Risikoneigung und langsames Feedback/Belohnung– Bürokratische Vorgehensweise– Absicherung und Statusdenken
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11.04.2008 Stephan Schmucker 47
2 grundlegende Kultur-Typologien
Introvertiert-effizienzorientierte Unternehmenskultur
Extrovertiert-wettbewerbsorientierte Unternehmenskultur
11.04.2008 Stephan Schmucker 48
Unternehmenskultur - Indikatoren
� Welche Indikatoren der Unternehmenskultur gibt es?
�
�
�
�
�
�
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11.04.2008 Stephan Schmucker 49
Corporate Identity (CI)
� Corporate Identity (Unternehmenspersönlichkeit) ist der abge-stimmte Einsatz von Verhalten, Kommunikation und Erscheinungsbild nach innen und außen.
� Corporate Identity ist eine unverwechselbare Unternehmensidentität. Im Rahmen der Corporate Identity-Strategie wird versucht, dieses Bild in der Öffentlichkeit mit Maßnahmen zu erreichen, die sich auf das
– Corporate Design, – Corporate Communication und das– Corporate Behaviour
beziehen.
11.04.2008 Stephan Schmucker 50
Teilziele einer CI-Strategie
� Das äußere Erscheinungsbild soll den Grundsätzen der Unternehmenspolitik entsprechen
� Die Grundsätze der Unternehmenspolitik und die Kommunikationspolitik sollen vereinheitlicht werden
� die Selbstdarstellung des Unternehmens nach außen und das Verhalten der Mitarbeiter sollen sich entsprechen
� Es soll ein Wir-Bewusstsein geschaffen werden
� Es sollen Identifikationspotenziale geschaffen werden
Berndt
26
11.04.2008 Stephan Schmucker 51
Corporate Behaviour (CB)
� Corporate Behaviour (Unternehmensverhalten) ist die Menge aller Verhaltensweisen, mit denen sich Vorgesetzte und Mitarbeiter desUnternehmens nach innen und außen präsentieren.
Es können sich positive Effekte ergeben, wenn die interne Unter-nehmenskultur und das externe Unternehmensimage sinnvoll aufeinander abgestimmt werden.
– Innen-Effekte• Erzeugung eines "Wir-Gefühls" • Unternehmenskultur wirkt koordinierend (Reduzierung von
Detailinformationen)
– Außen-Effekte• Differenzierung gegenüber Wettbewerbern durch eine stimmige
Kommunikation der eigenen Unternehmenskultur nach außen (Aufbau eines Wettbewerbsvorteils)
• Image-Vorteile bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter
11.04.2008 Stephan Schmucker 52
Corporate Communication (CC)
� "Corporate Communication (Unternehmenskommunikation) ist Kommunikation auf strategischer Grundlage mit dem Ziel, die Ein-stellung wichtiger Zielgruppen zum Unternehmen zu verändern." (Demuth1992,S.173)
� Bereiche der Unternehmenskommunikation– Interne Kommunikation
– Public Relations – Corporate Advertising– Sales Promotion
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11.04.2008 Stephan Schmucker 53
Corporate Communication (CC)
Riekert
11.04.2008 Stephan Schmucker 54
Corporate Design (CD)
� Das Corporate Design (Unternehmenserscheinungsbild) trägt mit einer visuellen Identität zu einem unverwechselbaren Unternehmensbild bei. Das Corporate Design muss sich wie ein roter Faden unverwech-selbar und konstant durch das Erscheinungsbild und Auftreten des Unternehmens ziehen.
Beispiele: Firmennamen, Firmenzeichen, Firmenfarben, Logo, Geschäftspapier, Prospekten, Symbolen, Formularen, Visitenkarten, Messeständen, Architektur, Fahrzeugen, Produkten, Kleidungsordnung etc.
Berndt
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11.04.2008 Stephan Schmucker 55
Corporate Design (CD) - Logos
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CI-Übersicht
Hänssler 1999
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11.04.2008 Stephan Schmucker 57
Selbstbild vs. Fremdbild
Selbstbild
Fremdbild
Outsourcing-Strategie
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11.04.2008 Stephan Schmucker 59
Outsourcing – das Unwort des Jahres 1996Zu Recht oder zu Unrecht?
11.04.2008 Stephan Schmucker 60
Allgemeine Definition: Outsourcing
� Bisher selbst erbrachte Teile der Wertschöpfung werden an Dritte vergeben, d. h. es erfolgt eine Funktionsauslagerung bzw. Funktions-ausgliederung an andere Organisationseinheiten. Outsourcing ist die Kurzform von „Outside Resource Using“.
� Stichwort: Make-or-Buy-Entscheidung
– Die Konzentration auf das Kerngeschäft fördert die Outsourcing-Strategie!
– Weltweite Suche nach geeigneten Outsourcing-Partnern verstärkt den Trend zur Globalisierung der Beschaffung.
– Mögliche Vorteile:• Kostensenkung
• Know-how-Transfer
• Flexibilitäts- und Qualitätssteigerung
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11.04.2008 Stephan Schmucker 61
Definitionen: Internes und externes Outsourcing
� Internes Outsourcing (Ausgliederung)– Rechtlich eigenständig (Tochter, Beteiligung)– Rechtlich nicht eigenständig (Kooperation, Profit Center)
Der Outsourcinggeber möchte seinen Einfluss beim Outsourcingnehmer hinsichtlich der ausgegliederten Funktionen behalten. Daher wird oftmals eine neue Firma gegründet. Der Outsourcinggeber hält i.d.R. über 50 % der Anteile.
Zunächst erfolgt die Leistungserstellung ausschließlich für den Outsourcing-geber. Nach einem Findungsprozess von ca. 1-2 Jahren, werden die Leistungen dann auch auf dem freien Markt angeboten. Unternehmerisches Denken und
Handeln soll gefördert werden.
� Externes Outsourcing (Auslagerung)– Fremdvergabe an unabhängige externe Unternehmen
11.04.2008 Stephan Schmucker 62
Internes Outsourcing: Shared Service Center (I)
� Beispiel für internes Outsourcing: Shared Service Center (SSC)
– SSC konzentrieren sich innerhalb eines Unternehmens darauf, für alle Unternehmenseinheiten eine große Anzahl gleichartiger, standardisierter Leistungen zu erbringen.
– Wesentliche Gründe für den Aufbau von SSC:• Kostenreduzierung
• Reduzierung von Durchlaufzeiten
• Verbesserung von Prozessleistungen
– Realisierung durch• Prozessoptimierung und –standardisierung• Konsolidierung durch Reduzierung der Standorte
• Einsatz von Best Practices in Prozessen u. Technologie
• Spezialisierung
• Nutzung spezieller Erfahrungen u. Kompetenzen für das Gesamtunternehmen
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11.04.2008 Stephan Schmucker 63
Internes Outsourcing: Shared Service Center (II)
� Einsatzfelder für SSC:SSC bieten sich insbesondere für Prozessteile an, die nicht zwingend an den Standorten der unternehmerischen Haupttätigkeit stattfinden müssen. Die Auf-gaben eines SSC können sich z. B. auf folgende (Teil-)Prozesse beziehen.
– Personalprozesse: Personalstammdatenverwaltung, Lohn und Gehaltsabrechnung, Spesenabrechnung;
– Finanzprozesse: Debitoren- / Kreditorenverwaltung, Anlagenbuchhaltung;
– Einkauf: Dispositionsprozesse;
– IT: Anwendungssupport;
11.04.2008 Stephan Schmucker 64
Internes Outsourcing: Shared Service Center (III)
- Prozessplanung aufstellen
- Technologie-Infrastruktur planen und aufbauen
- Betriebsmodell und Leistungen definieren
- Konkretisierung und Beschreibung der Prozesse
- Systemumsetzung der Prozesse
- Integration der Prozesse und Systeme in die bestehende
Umgebung- Umsetzungsvorgehen planen
- Change Management-Aktivitäten
2. Vorbereitung
- Projektplanung (Ziel, Zeit, Team, Vorgehen, etc.) durchführen
- Analyse und Machbarkeitsstudie
- Abgrenzungen vornehmen
1. Planung
HauptaktivitätenPhase
� Umsetzungsvorgehen beim Aufbau von SSC
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11.04.2008 Stephan Schmucker 65
Internes Outsourcing: Shared Service Center (IV)
- Messen der Leistungen und Abweichungen festhalten
- Kontinuierliche Verbesserungsmöglichkeiten für Prozesse und
Technologie einrichten
4. Optimierung
- Organisatorische Anpassungen vornehmen
- Mitarbeiter schulen / informieren
- Systeme mit implementierten Prozessen bereitstellen und Daten
migrieren
- Reporting aufbauen
3. Umsetzung
HauptaktivitätenPhase
11.04.2008 Stephan Schmucker 66
Ziele des Outsourcings
� Kostenreduzierung– Die Reduzierung der Betriebskosten und des gebundenen Kapitals steht für
so genannte Kostenreduzierer im Vordergrund. Die Einsparungspotentiale sind je nach Kostenstruktur verschieden.
� Engpassauslagerung– Kapazitätsengpässe können durch Outsourcing abgemildert oder verhindert
werden. Z. B. bleibt vielen Unternehmen keine Zeit eigene Produktions- oder Logistikkapazitäten kurzfristig auszuweiten, um Nachfrageschwankungen auszugleichen.
� Strategische Auslagerung– Ziel ist es freie Kapazitäten so zu schaffen, dass sich das Unternehmen auf
die wichtigsten Kernaufgaben und kritischen Wertschöpfungsbereiche konzentrieren kann, um strategische Wertbewerbsvorteile zu erzielen. (Bsp.: Optimierte IT-Lösungen durch Auslagerung an IT-Spezialisten)
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11.04.2008 Stephan Schmucker 67
Outsourcing und GewinnBsp.: Outsourcing in der Fertigung
Fertigungstiefe Beschaffungstiefealt neu alt neu
Einfluss auf Gewinn sinkt!
Einfluss auf Gewinn steigt!
11.04.2008 Stephan Schmucker 68
Outsourcing nach dem Grad der Leistungserbringung (I)
� Totales Insourcing– Alle Leistungen werden im eigenen Unternehmen (inhouse) erbracht.
Bsp.: IT-Leistungen werden zentral durch das Mutterhaus für alle Tochter-unternehmen erbracht. (Insourcing vs. Outsourcing)
� Selektives Outsourcing bzw. Outtasking– Einzelne Teile eines Bereiches werden ausgelagert. Selektives Outsourcing
ist modular und flexibel aufgebaut. Diese Form des Outsourcing oder Outtasking bezieht sich auf genau abgegrenzte Aktivitäten und ist eher kurzfristig ausgerichtet. Bsp.: Desktop Services; Network Management;
� Totales Outsourcing– Ein kompletter Unternehmensbereich wird ausgelagert. Bsp.: Die EDV eines
Unternehmens wird an einen IT-Dienstleister ausgelagert. Oftmals wechseln neben den Assets, Teile der Belegschaft zum Outsourcingnehmer.
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11.04.2008 Stephan Schmucker 69
Outsourcing nach dem Grad der Leistungserbringung (II)
� Backsourcing– Der Outsourcinggeber nimmt die ausgelagerten Leistungen vom
Outsourcingnehmer zurück, um diese wieder selbst zu erbringen.
� Transitional Outsourcing– Der Outsourcinggeber überträgt während eines Technologiewechsels eine
Leistung an einen Dienstleister, der über ausgeprägte Kompetenzen in der Ist- und der Ziel-Technologie verfügt.
� Business Process Outsourcing (BPO) – Auslagerung gesamter Geschäftsprozesse, inklusive Prozessver-
antwortung an einen Outsourcingnehmer. Der Outsourcingnehmer erbringt die Leistungen laut definierten Kriterien.
11.04.2008 Stephan Schmucker 70
Outsourcing nach dem Grad der Leistungserbringung (III)
� Übersicht: Business Process Outsourcing (BPO)
- Leistungen zu bündeln und auf den Kunden auszurichten
- Zu hinterfragen, ob die Leistungen vollständig sind, oder neue
hinzu kommen bzw. wegfallen
- Aufgabenketten zu entwirren und zu prüfen ob diese (durch einen
Dritten) wirtschaftlicher erbracht werden können- Die Transparenz zu erhöhen und die Vergleichbarkeit mit anderen
Prozessen anzustreben
- Standardisierung von Prozessen und Systemen
- Verbesserung der gelieferten Prozessqualität
Qualitätsverbesserungen
- Trennung von großen Kostenblöcken (Infrastruktur, Personal, etc.)
und Konzentration auf Kostenführerschaft
- Reduktion großer Investitionen
Kostenoptimierung
- Kurze Durchlaufzeiten
- Flexiblere Handhabung und Umsetzung von Veränderungen
Zeitverkürzung und
Erhöhung der Flexibilität
PotentialePerspektive
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11.04.2008 Stephan Schmucker 71
Outsourcing nach dem Grad der Leistungserbringung (IV)
- Erhöhte Auslastung von Personal und Systemen und damit
Reduktion von „Stillstandszeiten“
Ressourcen-Nutzung
- Auslagerung von Risiken zum Outsourcingnehmer
- Risiko-Teilung mit anderen Outsourcingnehmern
Risiko-Reduktion
PotentialePerspektive
� Übersicht: Business Process Outsourcing (BPO)
11.04.2008 Stephan Schmucker 72
Outsourcing nach dem Grad der Leistungserbringung (V)
Prozess-umsetzung
IT-Unter-stützung
Strategie Strategie ist meist „eigenerstellt“, Fremdbezug erfolgt in Form von speziellen Projekten bzw. Aufgabenstellungen
IT-Unterstützung im Sinne von ausgelagerten Applikationen, Infrastrukturen, etc.
Typische Prozesse für Business Process Outsourcing (BPO) sind:
Ebene Prozesse
PersonalPersonal-
auswahl
Administration
Lohn & Gehalt
FinanzKreditoren
Debitoren
Finanz- &
Rechnungs-
wesen
EinkaufPrognosen
Operativer
Einkauf
Lieferanten-
bewertung
LogistikLagerung
Bereit-
stellung
Transport
Verteilung
VerkaufMarketing
Telesales
ServiceCall Center
Reklamationen
Reparatur
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11.04.2008 Stephan Schmucker 73
Outsourcing nach dem Grad der Leistungserbringung (VI)
� Bsp.: Customer Care Center– Im Customer Care Center laufen sämtliche Ein- und Ausgangskanäle zum
Kunden (Fax, E-Mail, Telefon, Brief, etc.) zusammen und werden dort koordiniert. Hauptaufgaben sind z. B. Beschwerdeannahme, Auftragsan-nahme, Kundenauskünfte, etc.
Phasenweise Aufgabenübergabe an den Outsourcingnehm er– 1. Phase: Übergabe Outbounds
(= ausgehende Anrufe, z. B. Produktwerbung, Kundenumfragen, Akquisition)– 2. Phase: Outbounds und selektive Inbounds– 3. Phase: Outbounds und Erhöhung der Anzahl der Inbounds
– 4. Phase: Übernahme aller Out- und Inbounds
Folge:Die Lern- und Erfahrungskurve steigt bei Outsourcingn ehmer und –geber, bei gleichzeitiger Risikoreduktion!
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Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer
� Multiple Sourcing
� Single Sourcing
� Dual Sourcing
� Generalunternehmer-Ansatz
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11.04.2008 Stephan Schmucker 75
Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer:Multiple Sourcing (I)
� Multiple Sourcing bezeichnet den Bezug der Leistungen von mehreren Leistungserstellern. Die Leistungen bzw. Prozesse werden hierzu in mehrere Teile zerlegt.
� Voraussetzung:– Ausreichend große Anzahl qualifizierter Anbieter
� Folge:– Verstärkter Wettbewerb unter den Outsourcingnehmern
� Mit steigender Komplexität und Individualität der bezogenen Leistungen wird ein Wechsel des Outsourcingnehmers erschwert und damit die Multiple Sourcing Strategie wirkungslos!
11.04.2008 Stephan Schmucker 76
Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer:Multiple Sourcing (II)
� Faustregel:– Max. 30 % der eigenen Bedarfsdeckung pro Outsourcingnehmer– Kapazität eines Zulieferers (z. B. Produktionskapazität) max. 40-50 %
beanspruchen
– Kurzfristige Verträge abschließen
� Folge:– Outsourcinggeber kann mit sofortigem Wechsel des Outsourcingnehmers
drohen!
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11.04.2008 Stephan Schmucker 77
Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer:Multiple Sourcing (III)
� Mögliche negative Konsequenzen für Outsourcingnehmer:
– Schwankende Kapazitätsauslastung– Überstunden und Kurzarbeit
– Einstellungs- und Entlassungskosten– Ausschuss bei der Leistungserstellung– Unterbrechung des Lernkurvenfortschritts
– Höhere Lagerbestände führen zu Kostensteigerungen– Höhere Rüstzeiten aufgrund geringer Losgrößen
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Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer:Multiple Sourcing (IV)
� Mögliche negative Konsequenzen für Outsourcingnehmer:
– Geringe Arbeitsproduktivität / Anlaufausschuss– Mangelnde Fixkostendegression
– Kein Anreiz zur Leistungsverbesserung / Investition in F&E– Preisdruck durch Abnehmer führt zu Qualitätsabstrichen– Erhöhte Kosten für Nacharbeiten, häufige Maschinenanpassungen /
Ersatzansprüche– Hohe Wettbewerbsintensität erfordert erhöhte Marketingaktivitäten
(Anstieg von Vertriebs- und Verwaltungskosten)
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11.04.2008 Stephan Schmucker 79
Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer:Single Sourcing (I)
� Einlieferanten-Prinzip, d. h. Konzentration der Beschaffungsaktivitäten auf einen einzigen Lieferanten für ein bestimmte Leistung.
– Wichtige Kraft zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen für den Abnehmer– Zulieferer soll innovative Beiträge bzgl. eigener Marktleistung erbringen
(oftmals hochkomplexe Komponenten)– Verkürzung der Zeitspanne zwischen Produktidee und Markteinführung– Erschließung von Kostenpotentialen
– Stabile, vertrauensvolle und langfristige Zulieferer-Abnehmer-Beziehung notwendig
– Investitionen von Abnehmer und Zulieferer
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Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer: Single Sourcing (II)
� Förderung der Wettbewerbsintensität (Multiple Sourcing) wird durch die Förderung eines einzigen leistungsfähigen Lieferanten ersetzt!
� Folge:– Materialkostenreduzierung trotz reduzierten Wettbewerbs– Kostenreduzierung basiert auf Größenvorteilen in der Produktion des
Lieferanten
– Vor allem elektronische Zulieferteile verlangen oft komplexe undspezialisierte Entwicklungs- und Produktionseinrichtungen � wirtschaftliche Auslastung erfordert große Produktionsmengen!
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11.04.2008 Stephan Schmucker 81
Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer:Single Sourcing (III)
� Vorteile
– Mengenrabatte
– Economies of Scale– Geringere Bestellkosten
– Vereinfachte Koordination– Verbesserte Kommunikation– Engere Lieferanten-Abnehmer-
Beziehung
• Gemeinsame Bemühungen um Kostenreduzierungen
• Oftmals Übertragung von F&E-Aufgaben und Qualitätskontrolle an Lieferanten
� Nachteile
– Verstärkte gegenseitige Abhängigkeiten
• Bsp.: PreisverhandlungenAbnehmer:Know-how-Verlust durch Auslagerung von Aufgaben
Lieferant:Auf Produktion und Abnahme angewiesen
– Erhöhtes Fehlmengenrisiko
• Z. B. durch Produktions-störung, Streiks, Natur-katastrophen
11.04.2008 Stephan Schmucker 82
Exkurs: Kombinationsmöglichkeiten von Sourcing Strategien (I)
Single Sourcing
und
Modular Sourcing
Single Sourcing
und
Produktionssynchrone Beschaffungund
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11.04.2008 Stephan Schmucker 83
Exkurs: Kombinationsmöglichkeiten von Sourcing Strategien (II): Produktionssynchrone Beschaffung
� Faustregel:– Produktionssynchrone Beschaffung reduziert i.d.R. die Zuliefereranzahl um
bis zu 50%!
– Ein Drittel der verbleibenden Zulieferer wird schließlich in die produktionssynchrone Beschaffung einbezogen.
� Welche Konsequenzen ergeben sich aus dieser Faustregel?– Diskussion
11.04.2008 Stephan Schmucker 84
Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer: Dual Sourcing
� Dual Sourcing bezeichnet den Bezug der Leistungen von zwei Leistungserstellern.
– Risiko des Single Sourcing wird durch Dual Sourcing abgeschwächt– Festlegung eines Haupt- und eines Nebenlieferanten
– Hauptlieferant wird oftmals in eine produktionssynchrone Beschaffung einbezogen
– Nebenlieferant gleicht Versorgungsstörungen des Hauptlieferanten aus
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11.04.2008 Stephan Schmucker 85
Outsourcing nach der Anzahl der Outsourcingnehmer: Generalunternehmer-Ansatz
� Bei diesem Ansatz bringt ein Outsourcingnehmer weitere Unternehmen (Subcontractors) zusammen, um eine zumeist komplexe Leistung auseiner Hand anbieten zu können.
– Abschwächung der Risiken eines Multiple Sourcing-Ansatzes
Subcontractor 1
Outsourcing-nehmer
Subcontractor 2
Subcontractor 3
Subcontractor 4
Outsourcing-geber
11.04.2008 Stephan Schmucker 86
Outsourcing nach dem Standort der Leistungserbringung (I)
� Nearshoring – Verlagerung unternehmerischer Funktionen/Prozesse ins benachbarte
Ausland. Aus europäischer Sicht wird Nearshoring zumeist mit ost-europäischen Niedriglohnländern, wie Polen, Tschechien, Rumänien, etc. in Verbindung gebracht.
– Nearshoring zeichnet sich durch die preisliche Attraktivität und die geografische Nähe zum Anbieter aus. Z. T. werden hierbei teuere zentraleuropäische Arbeitsplätze nach Osteuropa verlagert.
� Mögliche Vorteile:– Kostenvorteile durch niedrige Arbeitskosten und Größenvorteilen beim
Anbieter– Geografische Nähe reduziert das Risiko und erhöht den Servicegrad– Ähnlicher Kulturkreis– Schnelleres Time-to-Market– Mehr Entwicklungskapazität– Abmilderung inländischer Ressourcenknappheit– Größere Flexibilität– Fokus auf Kernbereiche
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11.04.2008 Stephan Schmucker 87
Outsourcing nach dem Standort der Leistungserbringung (II)
� Offshoring– Verlagerung unternehmerischer Funktionen/Prozesse ins ferne Ausland. Aus
europäischer Sicht wird Offshoring meist mit Niedriglohnländern in Asien und Südamerika in Verbindung gebracht. Es besteht erneut die Problematik der Arbeitsplatzverlagerung.
� Global Outsourcing– Verlagerung unternehmerischer Funktionen/Prozesse an die weltweit besten
Outsourcingnehmer. Das optimale Angebot wird weltweit gesucht, unab-hängig vom geografischen Standort der Outsourcingnehmer.
� Onshoring – Die ausgelagerte Leistung wird nahe beim Auftraggeber erbracht.
Bsp.: Ein Automobilhersteller erhält Fahrzeugsitze und Türen durch externe Lieferanten, die auf dem Firmengelände des Automobilherstellers angesiedelt sind. (Stichwort: Lieferantenparks)
11.04.2008 Stephan Schmucker 88
Outsourcing nach dem Standort der Leistungserbringung (III)
� Trend zum Global Outsourcing: Warum Global Outsourc ing?
– Geografische Verlagerung von Konsum und Produktionsstandorten
– Steigende Marktsegmentierung
– Revolutionierung von Fertigungs- und Kommunikationstechnologien
– Zunehmende Liberalisierung von Märkten
– Veränderungen hinsichtlich Beschaffungsbeschränkungen und –quellen
– Internationalisierung von Beschaffungs- und Absatzmärkten
– Konzentration bei Zulieferern und Verarbeitern
– Neue Werkstoffe
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