organisation des binnenbereichs der unternehmung · she's gone. in astonishment, "me...
Post on 04-Nov-2019
2 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Organisation des Binnenbereichs der Unternehmung
Bedingungsrahmen der Organisation
VariableVariable
Variable
Die Bedingungen und die Variablen müssen systematisiert werden.
Dann kann man die Effizienz verschiedener Konstellationen beurteilen.
Was ist wohl die
wichtigste Bedingung?
Organisation des Binnenbereichs der UnternehmungLiteratur
• Picot, Dietl, Franck (2005): Organisation, Kapitel 6
• Schreyögg (2008): Organisation, Kapitel 3
• Jost (2009): Organisation und Koordination, Kapitel 5 und 6
Aufgabenmerkmale als Bedingungsrahmen
Am allerwichtigsten ist, daß wir unsere Aufgabe erfüllen!
Aha: Die Frage ist also:Wie muß ich die Organisation
gestalten, um die Aufgabe möglichst effizient zu erfüllen.
Synonyme für Aufgabe:SachzielAuftragLeistungsprogrammProblemstellungOutput
Structure followsstrategy.Chandler 1962
Also:
oder
Strategy followsstructure. ?
langfristig kurzfristig
Mit der Erfüllung der Aufgabemuß sich die Unternehmunglangfristig in der Außenweltunter Wettbewerbsbedingungenbehaupten. Glaubst Du, das Ziel erreichst Du nie,
brachst Du ´ne neue Strategie.
Merkmale der Aufgabe - Strukturiertheit
Strukturiertheit Veränderlichkeit
Häufigkeit Wiederholung desselbenÄhnlichkeit Heterogenität der Aufgaben
Kenntnisse des Inputs
exakt mangelhaft
Definition des Outputs
exaktProduktionsfunktionz.B. PKW-Wartung
ermessensabhängiger Inputz.B. Entwicklung nach Pflichtenheft
mangel-haft
ermessensabhängige Beurteilung des Outputsz.B. Schulung
beides ermessensabhängigz.B. Entwurf einer Werbekampagne
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 226
Wie zerlegbar ist eine Aufgabe?
Synonyme für Strukturiertheit:DefiniertheitProgrammierbarkeitKomplexitätAnalysierbarkeitExaktheit
Aufgaben werden an Menschen übertragen und mit Hilfe von Hilfsmitteln (Werkzeugen etc.) erfüllt.
Merkmale der Aufgabe - Veränderlichkeit
Vorhersehbarkeit bzw. Änderungen von
QualitätenTerminenMengenPreisen
SynonymeDynamikUngewißheitVarietät
Je größer die Veränderlichkeit, desto flexibler müssen Sie die
Aufgabenerfüllung organisieren!
Ist absehbar, daß sich eine Bearbeitung einerAufgabe in im wesentlichen gleicher Weise wiederholt,lohnt es sich, eine generell gültige Regel für dieseAufgabenerfüllung zu treffen.
Wird eine Problemstellung in ähnlicher Weise nichterneut auftreten, dann ist es ineffizient, diesen Sachverhaltzu regeln.
Gutenbergs Substitutionsprinzip der Organisation
Regelungsdichte
Effizienzorgan. Erfolg
Über-Strukturierung
Aufgabenanalyse durch Kombination von Strukturiertheit und Veränderlichkeit
Veränderlichkeit
gering hoch
Strukturiertheit
hochBuchhaltungMontagebänder
ComputerprogrammierungHoch- und TiefbauEnergieversorgung
geringKunsthandwerkBildungsbetriebFachhandel
Forschung und Entwicklungstrategische PlanungHochtechnologie
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 227
Kaum im Wald, macht Förster Krauseerstmal eine lange Pause.
Der Außendienst im Waldreviermacht mächtig Durst auf kühles Bier.
Leider läßt´s die Leistung sinken,beginnt man morgens Bier zu trinken.
Variablen der Organisationsstruktur
• Aufgabenverteilung – Bildung von Teilaufgaben• Verteilung von Entscheidungsrechten• Verteilung von Weisungsrechten• Programmierung
Bedingungsrahmen der Organisation
Aufgaben-verteilung
Weisungsrechte
Entschei-dungs-rechte
Program-mierung
Bildung von Teilaufgaben
Artenteilung
Spezialisierungauf einzelneArbeitsabschnitteoder Teilaufgaben
Mengenteilung
z.B. rein regionale Zuständigkeitenfür Teilflächen einer Gesamtfläche
Aufgabenanalyse
• Verrichtung – konkrete Tätigkeit• Objekt• Arbeitsmittel• Rang der Aufgabe (Entscheidung ,Ausführung)• Phase des Entscheidungsprozesses (Planung, Realisation, Kontrolle)• räumlicher Bezug• zeitlicher Bezug
Kriterien
Ergebnis der Analyse:Aufgabengliederungspläne
Ein Problem der Aufgabenanalyse besteht darin,daß sie nicht voraussetzungslos stattfinden kann.Es wird im Grunde immer ein mehr oder wenigerbestehender Prozeß vorausgesetzt.
Beispiel: Sägewerk
Picot, Franck, Dietl, Abb. 39 S. 229
Transaktionskosten als Leitfaden für die Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese
Bilde die Teilaufgaben so, daß die Interdependenzen zwischen Aufgabenblöcken gering sind.
Reduktion des Abstimmungsaufwandes
Trenne die Aufgaben in den Stadien wissensökonomischer Reife.
Vermeidung aufwändigen Transfers impliziten Wissens
Beachte die Situation der Aufgabenträger bei der Aufgabenzuweisung
Die Aufgabenträger benötigen das implizite Wissen, welches zur Aufgabenerledigung notwendig ist.Selbstverständlich sind auch Kapazitätsrestriktionen, Mittelverfügbarkeit etc. zu beachten.
Aufgabensynthese
Aufgabenträger
Teil-aufgaben
prinzipiell ein Zuordnungsproblem
nach welchen Kriterien soll zugeordnet werden?
Transaktionskosten
schon Müller-Merbach hatdies als LP-Modell behandelt
Aufgabenanalyse und -synthese
Aufgabe
Teil-Aufgabe
Stelle
Stelle
Stelle
Stelle
Stelle
Stelle
Stelle
Abteilung
Abteilung
Haupt-abteil-
ung
Aufgabenanalyse Aufgabensynthese
vgl. Schreyögg 2008, S. 105, dort nach Freese
Aufgabenträger – die Stelle
Abteilung AForstbetrieb Hirschwald
Stelle 1Revier Talgrund
Stelle 2 Stelle 3 Stelle 4
Basiselemente der Aufbauorganisation
Aufgabenkomplex,der Stelle 1
übertragen ist
StelleninhaberOberförster Huber
Von Oberförster Huber wirderwartet, daß er die Aufgabenseiner Stelle erledigt.Er soll seine „Rolle spielen“.
Damit Huber seine Aufgaben (Pflichten) erledigen kann,braucht er Kompetenzen (Rechte).
Stellenbildung prinzipiell ad rem,in der Praxis aber auch ad personam.
Die Max-Planck-Gesellschafthat ihre Institute immer um eine
herausragende Forscherpersönlichkeit herum gebaut.
Stellenbildung
Bei der Bildung von Aufgabenkomplexen stellt sich immer die Frage nachdem Grad der Spezialisierung bzw. der richtigen Aufgabenteilung durch denAspekt der Spezialisierung.
StaatwaldRegion A
GemeindewaldRegion A
StaatwaldRegion B
GemeindewaldRegion B
PrivatwaldRegion B
PrivatwaldRegion A
Forst-amt A
Forst-amt
Forst-direktion
StaatwaldRegion A
GemeindewaldRegion A
StaatwaldRegion B
GemeindewaldRegion B
PrivatwaldRegion B
PrivatwaldRegion A
Privat-wald-
beratung
Forst-direktion
Gemeinde-
Revier
Staats-
revier
regionale Stellenbildungparallele Stellen (FÄ mit gleichen Aufgabenspektren)
objektorientierte (Waldbesitzer) Stellenbildungkomplementäre Stellen
funktionale oder divisionale Organisation
Beschaffung Produktion Absatz
Leitung
Sparte 1 Sparte 2 Spate 3
Leitung
Division = Sparte
Bietet sich bei Unternehmen mit nur einem Produktbzw. einem schmalen Produktspektrum an.
Region 1 Region 2 Region 3
Leitung
Produktgruppe A
Produktgruppe B
Produktgruppe C
Leitung
Bietet sich an, wenn die Spezialisierung nach denSparten größere Vorteile verspricht. Es gibt aberdadurch parallele Stellen.
Die Kriterien, nach denen Sparten gebildet werden, variieren.
Das Maß der Selbständigkeit der Sparten variiert.
Auch Projekte, z.B. Baustellen, können als Sparten behandelt werden.
Einfluß des Objektprinzips
Einfluß des Verrichtungsprinzips
vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S.
Kombinationen von funktionaler und divisionalerOrganisation
Sparte 1 Sparte 2 Spate 3
Leitung
Beschaffung Produktion Absatz
Der Grad der Autonomie der Sparten istunterschiedlich.Finanz-HoldingCost-Center, Profit-Center, Investment-Center
Zentralbereiche
vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S.
Eisenbahnunternehmen in Amerika waren die ersten große Unternehmen mit solchen Kombinationen divisionaler und funktionaler Gliederung der Aufgabenerledigung.
Diese Unternehmen standen vor großen Herausforderungen im Bereich der Finanzierung, der Technik und des Absatzes bei gleichzeitig großen Entfernungen zwischen den Niederlassungen. vgl. Berghoff, 2016
Stellenbeschreibung
• Eingliederung einer Stelle in den Organisationsaufbau
• Die Ziele, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Stelle
• Die wichtigsten Beziehungen der Stelle zu anderen Stellen
• Die Anforderungen an den Stelleninhaber.
A sales rep, an administration clerk and the manager are walking tolunch when they find an antique oil lamp. They rub it and a Genie comesout in a puff of smoke. The Genie says, "I usually only grant three wishes, so I'll give each of you just one."
"Me first! Me first!" says the admin clerk. "I want to be in the Bahamas, driving a speedboat, without a care in the world." Poof! She's gone.In astonishment, "Me next! Me next!" says the sales rep. "I want to be in Hawaii, relaxing on the beach with my personal masseuse, an endless supply of pina coladas and the love of my life."Poof!He's gone. "OK, you're up," the Genie says to the manager.The manager says, "I want those two back in the office after lunch."> > > Moral of story: always let your boss have the first say.
Hat Förster Fritz so richtig Zorn,bläst er tief im Wald das Horn.
Später dann, bei bess´rer Laune,spielt er im Dorfe die Posaune.
vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S.
Kompetenzen
• Ausführungskompetenz• Verfügungskompetenz• Antragskompetenz• Entscheidungskompetenz• Anordnungskompetenz• Mitsprachekompetenz• Stellvertretungskompetenz
vgl. Picot, Dietl, Franck 2005 S. 230 f.
Leitungsstellen(Instanzen)
Ausführungsstellen
Entscheidungs-und Weisungsrechte
AusführungskompetenzenZugriff auf HilfsmittelAus der Sicht der Institutionenökonomie
entspricht die Zuweisung der Kompetenzender Ausstattung mit Verfügungsrechten.
Die Zuweisung der Rechte geschieht unterdem Aspekt sicherzustellen, daß die Stellen-inhaber ihre Aufgaben auch erledigen („ihre Rolle spielen“).
vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S. 231
Abteilungsbildung
Unternehmung
Hauptabteilungen
Abteilungen
Stellen
Objektorientierung Verrichtungsorientierung
Abstimmungsbedarf zwischen denorganisatorischen Untereinheiten
Wenn Selbstkoordination und Motivation nicht gewährleistet sind (Unteilbarkeiten, Teameffekte), wird eine Instanz (Leitungsstelle) nötig, die für
das Monitoring sorgt.vgl. Property-Rights-Theorie
vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S. 231 f.
Verteilung von Entscheidungsrechten
Delegation Partizipation
Problem der Rückdelegation
Ich arbeite nach dem Prinzip, daß man niemals etwas tun soll, was ein anderer für einen erledigen kann.
wird John D. Rockefeller, Industrieller zugeschrieben.
vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S. 233 ff.
Delegation
Delegationsgrad
Wieviele Entscheidungsrechte gibt die Unternehmensleitung an untergeordnete Stellen ab?
Wovon hängt es ab, wieviel Entscheidungskompetenz abgegebenwerden kann bzw. muß, um effiziente Aufgabenerfüllung zu gewährleisten?
Die Verantwortung für die richtige Auswahl des Mitarbeitersund den richtigen Grad der Delegation und die notwendigeÜberwachung bleibt aber bei dem Delegierenden.
vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S. 233 ff.
Besitzt mein Mitarbeiter die Voraussetzungen, um
die Entscheidungen richtig treffen zu können?
Das Kongruenzprinzipvon Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung
Aufgabe
Kompetenz Verantwortung
Ohne die notwendigen Kompetenzenist die Aufgabe nicht zu lösen.Bei einem Überschuß an Kompetenzenfehlen diese an anderer Stelle.
Nur wenn einem Aufgabenträger auch dienotwendigen Mittel zur Verfügung standen,kann er für die Nichterfüllung der Aufgabeverantwortlich gemacht werden.Unmögliches kann nicht verlangt werden.
Partizipation
Anhörung Beratung Meinungs-bildung
Mitent-scheidung
Veto-Recht (teil-)autonome Gruppen
Partizipationsgrad
Möglichkeit zur Mitwirkung bei den Entscheidungen
Verringerung der Informationsasymmetrien
Entscheidungs-geschwindigkeit
Entscheidungskosten
unklare Verantwortlichkeiten
vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S. 233 ff.
Konfiguration von Weisungsrechten
• Einliniensystem• Mehrliniensystem• Stab-Liniensystem• funktionales Weisungsrecht• Matrix-Organisation
Durch die Verteilung von Entscheidungs- und Weisungsrechtenauf die Stellen entsteht eine mehr oder weniger hierarchischeOrganisationsstruktur.
Die Kompetenzen sollen so zugeordnet werden, daß dieAufgabenerfüllung effizient erfolgt, insbesondere einereibungslose Abstimmung zwischen den Stellen gewährleistet und keine Stelle überlastet wird.
Grundformen
vgl. Picot, Dietl, Franck 2005, S. 235 ff.
Einliniensystem
Fayol´sche Brücke
oberste Instanz
Instanzen
Ausführungsstellen
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 236
Fayol
Die durchgezogenen Linien stellen Weisungsrechte dar.Die gestrichelte Linie stellt einen Informationsweg dar.
Solche Organigramme können auch auf einen Aspektbeschränkt werden, oder noch mehr Aspekte enthalten.man nennt das ein Organigramm
Die Führungsspanne
Wieviele Mitarbeiter kann ein
Vorgesetzter anleiten und
kontrollieren?
Ist die Führungsspanne begrenzt,dann braucht eine Organisation mit vielenMitarbeitern viele Hierarchie-Ebenen.
Zur Messung der Hierarchie-Konfiguration schlagen Blau/Scott (1962)eine Kennzahl vor, die einen Vergleich unterschiedlich großer Organisationenermöglichen soll.
wobei L = Zahl der HierarchieebenenN = Zahl der Mitarbeiter
Versuch, die Steilheit der Pyramide zu
messen.
vgl. Schreyögg, 2008 S. 134 f.
Die Leitungsintensität wird auch mit dem Quotienten
Summe der leitenden und unterstützenden StellenSumme der direkt produktiven Stellen
beschrieben.
Stab-Linien-System
StabsstellenInstanz
InstanzInstanz
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 238
Zur Geschichte der Stab-Linien-Organisationsiehe Schreyögg, 2008, S. 125, Fokus 3.5
Ein Stab kann eine Linienorganisationhaben, oder auch andere Strukturen.Stabsstellen können auch zur generellen Unterstützung bzw.
Entlastung von Linienstellen eingesetzt werden (persönlicherAssistent).
Überlastung der LinienstellenHat er keinen guten Stab,
braucht´s für den Chef schon bald ein Grab.
Frust- und Papierkorbabteilungen
Aufgabenteilung / Zusammenarbeitzwischen Linie und Stab
Instanz(Linienstelle)
Stab
Problem-definition
Erarbeitung eines Entscheidungs-
vorschlags
Informations-suche
Entscheidung
Alternativen-ausarbeitung
vgl. Schreyögg 2008, S. 125
typische Stabsaufgaben
Strategische PlanungRechtsfragenPublic Relationsvolkswirtschaftliche Fragen (Banken)
Wie großist der Einflußdes Stabes?
Expertenmacht(unverantwortet)
Beratungsfunktion des StabesUnd wenn der Stabsmann noch so leidet,
der Chef, der Chef allein entscheidet.
Mehrliniensystem
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 239
Taylor
FunktionenmeisterAufsichtsbeamter,Vorrichtungs-,Geschwindigkeits-,Prüf-,Instandhaltungsmeister
Mit welchen Problemen ist die Mehrfachunterstellung verbunden?
unklare Property-Rights-Strukturmit zunehmender Spezialisierung der Instanzenwird der Beitrag zur Überwindung von Informationsasymmetrienzw. Instanzen und Mitarbeitern geringer.
Mammi, Papi hat mir aber erlaubt ...
Erleichterung der Aneignung des notwendigen Fachwissens
kurze Kommunikationswege
funktionales Weisungsrecht in der Linienorganisation
Zentralabteilung
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 240
Beispiel: Die Forstschutz-Abteilung derForst-Forschungsanstalt hat einWeisungsrecht bezüglich des Einsatzesbestimmter Insektengifte
Zentralabteilungen gibtes oft auch bei Sparten-Organisationen.
Mit zunehmender Zahl von Zentralabteilungen gehen die Vorteile der Linienorganisation verloren.Das System von Kompetenzen und Verantwortung verliert seine Klarheit.
Organigramm der Fürstlich-Fürstenbergischen Forstverwaltung
Fürstenberger Waldbote, Jahrgang 1989, Nr. 35, S. 14Mit freundlicher Genehmigung der Fürstlich-Fürstenbergischen Forstverwaltung
Organigramm der Fürstlich-Fürstenbergischen Forstverwaltung
Fürstenberger Waldbote, Jahrgang 1989, Nr. 35, S. 14Mit freundlicher Genehmigung der Fürstlich-Fürstenbergischen Forstverwaltung
Matrixorganisation
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 241
Unternehmens-leitung
Gliederung z.B. nach Verrichtungen
Gliederungz.B.nachObjekten
Beispiel: Wissenschaftszentrum Weihenstephan
Matrixorganisation im Sinne einer Dauer-Projektorganisation für eine Messegesellschaft
in Anlehnung an Picot, Dietl, Franck 2005 S. 241
Photokina
Möbel-Messe
Sport-Messe
Hallen LogistikKommuni-
kation
Unternehmens-leitung
Gliederung nach den Funktionsbereichen
Gliederungnach den einzelnen Messen, die als Dauer-Projekte verstanden werden
anderes Beispiel: Wissenschaftszentrum Weihenstephan
Mehrfachunterstellung in der Matrixorganisation
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 242
Produkt 1
Produkt 2
Produkt 3
Beschaffung Produktion Absatz
Unternehmens-leitung
Gliederung z.B. nach Verrichtungen
Glie-derungz.B.nachObjekten
Dispo-sition
Einkauf
Lager
Wie groß ist die Zahlder Unterstellungendes Lageristen?
Matrixorganisation für Forstverwaltungen
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 241
Forstamt 1
Forstamt 2
Forstamt 4
Forst-Einrichtung
Ernte-Technik Holz-Verkauf
Unternehmens-leitung
Gliederung z.B. nach Verrichtungen
Gliederungz.B.nachObjekten bzw. Regionen
Forstamt 3
BereichSüd
Bereich Nord
Bereich Nord
BereichSüd
Gestaltung der Abläufe
Organisation wird in zwei Dimensionen betrachtet:
Gestaltung der Aufbauorganisation
Gestaltung der AblauforganisationSynonyme:AbläufeTätigkeitenVorgängeArbeiten
Wie stark müssen/können wir die Abläufe
standardisieren?
Standardisierungerhöht die Produktivitätund verringert den Abstimmungsbedarf.Sie grenzt Verhaltensspielräume ein underleichtert die Überwachung.
Dem einzelnen Objekt wird ein starkstandardisierter Ablauf aber möglicherweisenicht gerecht.
Programmierung
Grad der Programmierbarkeit
vollständig individuelleAufgabenerfüllungnötig
vollständigeStandardisierungdas Ablaufsmöglich
Entwerfen Sieein Denkmal für ....
Bearbeitung einerEingangsrechnung
weitere Integrationsmechanismen
Spezialisierung Koordination
Das Grundproblem: Die Spezialisierungbietet zwar Vorteile, aber sie machtdie Koordination nötig.
Welche Alternativen stehen außerStrukturierung und Prozeßgestaltungnoch zur Verfügung?
Unternehmenskulturquasi übergeordnete Orientierungsmuster
interne Märkte
vgl. Schreyögg, 2008, S. 168 f.
Ob interne Märkte eine
gute Idee sind?
Matrix-Projektorganisation
Technik
T 1
T 2
T 3
Vertrieb
V 1
V 2
V 3
Gewerke
G 1
G 2
G 3
Kaufmänn.Bereich
Controlling
Personal
Einkauf
Projekt-management
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Unternehmensleitung
Die Organisation der zwischenbetrieblichen Beziehungen
Kennzeichen
längerfristigvertraglichkündbar
Kooperation
Art und Umfang
Rechte und Pflichten
Was veranlaßt Unternehmen dazu, Kooperationsvereinbarungen einzugehen?
entwedermehr Marktmacht
oderEffizienzvorteile (Einsparung von Transaktionskosten oder Agency-Kosten)
oderbeides
marktmachtorientierte Kooperationen
• Kartelle
• vertikale Bindungen
erlaubte Kartellarten
Anmeldekartelle Normen- und TypenkartelleAngebots- und KalkulationsschematakartelleAusfuhrkartelle ohne Inlandswirkung
Widerspruchskartelle Konditionenkartelle, Rabattkartelle, Spezialisierungskartelle, Kooperationskartelle
Erlaubniskartelle mitAnspruch auf Erlaubnis
höherstufige RationalisierungskartelleAusfuhrkartelle mit Inlandswirkung
Erlaubniskartelle ohneAnspruch auf Erlaubnis
EinfuhrkartelleStrukturkrisenkartelleMinisterkartelle
Kartelle sind prinzipiell verboten !
Achtung!Nicht mehr die
aktuelle Rechtslage!
vertikale Bindungen
Hersteller
HändlerGebiet 2
HändlerGebiet 1
Die Händler dürfen keineKonkurrenzprodukte führen.
Sie dürfen nicht außerhalbihrer Region verkaufen.
Gefahr der Ausbeutung Dritter
Das Unternehmen kann in den Gebietenunterschiedliche Preise durchsetzen.
Wo die Preiselastizität gering ist, wirdes höhere Preise fordern.
Automobil-Vertragswerkstätten als Beispiel
Kartellamt verbot VW die VertriebsbindungBGH wichtete den Vorteil der Qualitätssicherungstärker.
effizienzorientierte Kooperationsformen
• Risikoteilung – Reduzierung von Unsicherheit
• Überwindung von Know-how-, Kapital- und Kapazitätsgrenzen
• Besondere Probleme des Informationsaustauschs
Risikoteilung – Reduzierung von Unsicherheit
Bei großen Investitionen
geringeres Investitionsvolumen
höhere Chancen der erfolgreichen Markteinführung
Kooperationen bei der Entwicklung von Computerchips
Entwicklungskooperationen
Überwindung von Know-how-, Kapital- und Kapazitätsgrenzen
Manche Projekte überfordern ein einzelnes Unternehmen.
Besondere Probleme des Informationsaustauschs
Information kann man nicht bewerten lassen, ohne sie preiszugeben.
Ich weiß etwas,das ist ganz
wertvoll für Dich.
Wenn Du es mir sagst, sage ich Dir, wie viel ich dafür
gebe.
„sticky information“ läßt sich ohne besondere Verarbeitungskapazitäten nicht nutzen.
Verhinderung der Verbreitung von Information, um die Vorteile des Informations-vorsprungs nutzen zu können.
einfache effizienzorientierte Kooperationsformen
• Lizensierung
• Joint Venture
• Konsortium
• Kapitalbeteiligungen
• langfristige Lieferverträge mit Dual-sourcing-Option
Zusammenhang zwischen Eigenschaften von Ressourcen und Kooperation von Unternehmen
Ressourcen von Unternehmen A
abhängig potent, aber wenigplastisch
potent und sehr plastisch
potentund sehr plastisch
Moral Hazard-Gefahr für A, weil Verhalten von B nicht überwachbar
Hold-up-Gefahr für A, da abhängig
Moral Hazard-Gefahr für A, weil Verhalten von B nicht überwachbar
keine Hold-up-Gefahr, da gegenseitig abhängig
starke Moral Hazard-Gefahr für beide Seiten, da kaumüberwachbar
keine Hold-up-Gefahr, da gegenseitig abhängig
potent, aber wenig plastisch
Hold-up-Gefahr für A, da abhängig
weder Moral Hazard-Gefahr noch Hold-up-Gefahr für beide
Moral Hazard-Gefahr für B, weil Verhalten von A nicht überwachbar
keine Hold-up-Gefahr, da gegenseitig abhängig
nach Picot, Dietl, Frank, 2005, S. 180
Res
sou
rcen
vo
n
Un
tern
ehm
en
B
Zusammenhang zwischen Eigenschaften von Ressourcen und Kooperation von Unternehmen - Lösungsvorschläge
Ressourcen von Unternehmen A
abhängig potent, aber wenigplastisch
potent und sehr plastisch
potentund sehr plastisch
Mehrheitsbeteiligung
langfristige Lieferverträge mit B und mind. einem weiteren Unternehmen
Kapitalbeteiligung von B an A
Joint Venture
potent, aber wenig plastisch
Lizenzvergabe von B an A unter der Bedingung eines wirksamen Reputationsmachanismus
Konsortium, denn damit wird das gemeinsame Interesse bei niedrigen Transaktionskosten erreicht.
Kapitalbeteiligung von a an B
nach Picot, Dietl, Frank, 2005, S. 180
Res
sou
rcen
vo
n
Un
tern
ehm
en
B
Lizensierung
Hoffentlichwird das
Produkt in guter Qualität
hergestellt.
Hoffentlichmache ich mich
nicht zu abhängig vom Lizenzgeber.
Lizenzvertrag
Joint Venture
Laß uns ein gemeinschaftliches
Unternehmen gründen.
Ob mein Partner sich wirklich voll
einsetzt?
Bau eines Kraftwerks in
Indien
Entwicklungs-Kooperationen
Konsortien
BGB-Gesellschaft
Arbeitsgemeinschaften für Bauprojekte
Die jeweils eingesetzten Ressourcen habenbei gemeinsamer Verwendung einen höheren Gewinnund sind leicht zu kontrollieren.
Banken bilden Konsortienfür die Vergabe großer Kredite
Kapitalbeteiligungen
Soll ich wirklich in die Vertriebsorganisation in
A-Land investieren?Wird mich mein Partner
dann auch beliefern?
Interessenangleichung
Unternehmen A
von A werden Ressourcen eingebracht, deren Verwendung für B recht gut zu kontrollieren ist
Unternehmen B von B werden Ressourcen eingebracht,deren Verwendung durch A von B nicht gut kontrolliert werden kann
B beteiligt sich an A, um seinen Informations-Nachteil zu kompensieren.
Single Sourcing
Wenn ich die Konkurrenten unterbiete kann ich liefern. Später nutze ich dann das Abhängigkeitsverhältnis
aus.
Kiekert und Ford
langfristige Lieferverträge mit Dual-sourcing-Option
Lebenszyklusverträge
Beim Dual Sourcing muß man aber auf Größenvorteile verzichten.
Günstigere Anreizstrukturen, aber dafür Nachteile bei den Produktionskosten.
Durch Kapitalbeteiligungen an den Lieferanten kann die Situation für die Auftraggeber ggf. verbessert werden.Das ermöglicht ggf. die Nutzung der Größenvorteile.
In Japan ist Dual Sourcing verbreitet.Lieferanten können ggf. belohnt werden durch Ausweitung auf komplexere Teile.
komplexere effizienzorientierte Kooperationsformen
• Genossenschaften
• Franchise-Organisationen
• dynamische Netzwerke
• Keiretsu
• Leveraged-Buyout-Gesellschaft (LBO)
Genossenschaften
Molkereien
Milchwirtschaft
Economies of Scale sind nur bei regionaler Aufteilung des Marktes realisierbar.
Die Bauern sind von täglicher Abnahme der Milch abhängig (verderblich).
Die Molkerei ist von regelmäßiger Belieferung abhängig.
Warum kauft die Molkerei nicht
alle Bauernhöfe?
Was passiert bei starkem Anstieg derMitgliederzahlen?Was haben AP und NBA, NFL und NHL
gemeinsam?
Franchise-Organisationen
Franchising
Fast-Food-Restaurants
Hotelketten
Heimwerker-märkte
Auto-vermietungen
GrößenvorteileKontrollmöglichkeiten
Wird der Franchisenehmer meine Reputation
schädigen?
Es erscheint daher geboten,die Franchisenehmer zu spezifischen Investitionen zuzwingen.
Warum existieren in manchenBranchen Filialunternehmen undFranchise-Systeme nebeneinander?Z.B. OBI - Hornbach
dynamische Netzwerke
Anzahl der Beziehungen n 0,5 x n x (n - 1)
BenettonLewis Galoob ToysTechnical and Computer Graphics TCG
Schaltbrettunternehmen
Leveraged-Buyout-Gesellschaften
Fritz Förster ist nur selten heiter,denkt er an Franz Forstamtsleiter.Doch blinde Panik packt ihn dann,
sagt sich der Inspektioner an.
LBO-Gesellschaft Buyout-Fonds
LBO-Unternehmen I
LBO-Unternehmen II
LBO-Unternehmen III
Fremd-kapital
Fremd-kapital
Fremd-kapital
Eigen-kapital
Eigen-kapital
Eigen-kapital
Aufbau einer LBO-GesellschaftQuelle: Eigene Darstellung nach Jensen (1989), S. 69
Die wichtigsten Management-Philosophien
Management byHelikopter
Über allem schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen, viel Staub aufwirbeln – dann schnell wieder ab nach oben.
Management byJeans
An den wichtigsten Stellen sitzen die größten Nieten.
Management byChampignon
Mitarbeiter im Dunkeln lassen, mit Mist bestreuen. Wenn sich Köpfe zeigen, sofort absäbeln.
Management byPingpong
Jeden Vorgang solange zurück- und weitergeben, bis er sich durch Zeitablauf erledigt.
Management byDarwin
Mitarbeiter gegeneinander aufstacheln. Sieger befördern, Verlierer abschieben.
Management byRobinson
Alle warten auf Freitag
Management byNilpferd
Maul aufreißen und danach untertauchen
top related