prof. dr. walter ruf management von it-systemen kapitel d: it-controlling masterstudiengang...
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Prof. Dr. Walter Ruf
Management von IT-Systemen
Kapitel D: IT-Controlling
Masterstudiengang Wirtschaftsingenieurwesen (M.Sc.)
Prof. Dr. Walter Ruf
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• Definition: Controlling– Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie
Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert unterstützt“ (Horváth, P.: (2003), S. 151).
• Rationalität von Entscheidungen
1. Grundlagen
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• Ziele:Als Ziele für das IV-Controlling können „die Wirtschaftlichkeit und Effektivität der Planung, Steuerung und Kontrolle aller Informationsverarbeitungsprozesse, deren Ressourcen und der Infrastruktur im Unternehmen“ definiert werden .
• Aufgaben:– Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens– Ausrichtung der Informationsverarbeitung an den Zielen des Unternehmens– Steigerung des Nutzens der Informationsverarbeitung– Gewährleistung einer adäquaten Informationsversorgung im Unternehmen– Unterstützung des Managements bei Entscheidungen– Sicherstellung einer wirtschaftlichen Informationsverarbeitung– Qualitätssicherung von IT-Leistungen– Sicherstellung einer effizienten und effektiven Informationsverarbeitung– Unterstützung des Managements von IT-Projekten– verursachungsorientierte Verrechnung von IT-Leistungen
Ziele und Aufgaben beim IV-Controlling
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• Klassifikation der Aufgabenbereiche– Übersicht
1. Portfolio-Controlling2. Produktcontroling3. IuK-Infrastrukturcontrolling4. Projektcontrolling
Aufgabenbereiche beim IV-Controlling
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Klassifikation der Aufgabenbereiche
1. Portfolio-Controlling• „Welches Informationssystem soll in Zukunft eingesetzt werden?“• Ausgangspunkt ist die Unternehmensstrategie• Man fragt sich, mit welchen künftigen Informationssystemen
könnte man die Unternehmensstrategie am besten unterstützen.2. Produktcontrolling
• Definition:Das Produktcontrolling gehört zum operativen IV-Controlling und befasst sich mit allen IT-Systemen, die sich in der Nutzungsphase befinden.
• Das Produktcontrolling berät das Informationsmanagement beim Einsatz, der Wartung, Weiterentwicklung und Anpassung von IT-System
• Ziele des Produktcontrollings– Gewährleistung der Produktqualität– Gewährleistung der Funktionalität– Sicherstellung einer effektiven und effizienten Nutzung
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Klassifikation der Aufgabenbereiche (2)
– IuK-Infrastruktur-Controlling IuK-Infrastruktur
IT-Hardware mit Rechnern, Peripheriegeräten (Monitore, Drucker, Scanner usw.), Rechnernetze, TK-Anlagen, Gebäuden und Einrichtungen für die Informationsverarbeitung im Unternehmen
Aufgaben:◦ Aufstellung Gesamtbudget◦ Untersuchung zur Wirtschaftlichkeit der eingesetzten IuK-Infrastruktur◦ Analyse der Hardwareauslastung◦ Bereitstellung von Informationen zur technischen Entwicklung◦ innerbetriebliche Leistungsverrechnung der IuK-Infrastruktur
– Projektcontrolling• Beim Projektcontrolling handelt es sich um „ein integriertes
System zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Kosten, Terminen und Leistungen eines Projektes“ (Krcmar, H.; Buresch, A.: (2000), S. 9).
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• Diese vielfältigen Wirkungen der Informationen fasst die nachfolgende Abbildung zusammen. Es ist leicht erkennbar, dass nur durch einen integrativen und ganzheitlichen Ansatz, der sowohl das Informationsmanagement als auch das Controlling betrifft, der gewünschte Erfolg erreicht werden kann.
• Beispiel mit Rechnungserstellung.
Controlling und ganzheitliches Informationsmanagement
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Wirkungsbereiche von Informationen
InformationInformation
ShareholderShareholder
IT-TechnikIT-Technik
MitarbeiterMitarbeiter
KundenKunden
UmweltUmwelt
OrganisationOrganisation
Staat / Gesellschaft
Staat / Gesellschaft
ZuliefererZulieferer
SoftwareSoftware
ProdukteProdukte
Gremien / Ausschüsse
Gremien / Ausschüsse
......
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• Ziele:Als Ziele für das IV-Controlling können „die Wirtschaftlichkeit und Effektivität der Planung, Steuerung und Kontrolle aller Informationsverarbeitungsprozesse, deren Ressourcen und der Infrastruktur im Unternehmen“ definiert werden .
• Aufgaben:– Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens– Ausrichtung der Informationsverarbeitung an den Zielen des Unternehmens– Steigerung des Nutzens der Informationsverarbeitung– Gewährleistung einer adäquaten Informationsversorgung im Unternehmen– Unterstützung des Managements bei Entscheidungen– Sicherstellung einer wirtschaftlichen Informationsverarbeitung– Qualitätssicherung von IT-Leistungen– Sicherstellung einer effizienten und effektiven Informationsverarbeitung– Unterstützung des Managements von IT-Projekten– verursachungsorientierte Verrechnung von IT-Leistungen
Ziele und Aufgaben beim IV-Controlling
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6.2 Referenzmodell für das IT-Projektcontrolling
Management der I+K-Technologie
Management der Entwicklung und Nutzung von IS
Management der Infor-mations- und Wissens-
versorgung
Manage-ment der
Führungs-aufgaben
Controlling der Informations- und
Wissensversorgung
Controlling der Führungs-
aufgaben
Controlling der Entwicklung und Nutzung von IS
Controlling der I+K-Technologie
Con
trolli
ngsy
stem
des
Unt
erne
hmen
s
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Beispiel Stellenbeschreibung IT-Projektcontroller
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Stellenbeschreibung
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Aufgaben des IT-Projektcontrollings
Planung Verab-schiedung
Durch-führung
Kontrolle incl.
Projekt-abschluss
- Operationalisie-rung von Zielen
- Aufbau Controlling-strukturplan
- Phasenkonzept - Ressourcenpla-
nung- Aufwandschät-
zung- Qualitätsplanung- Wirtschaftlichkeits-
beurteilung
- Prüfung der Verfügbarkeit von eingeplanten Ressourcen
- Kennzahlen- Empfehlungen
zur Verab-schiedung (Entschei-dungsvorbe-reitung)
- Istdatener-fassung
- Abweichungs-analysen
- Vorbereitung von Steuerungs-maßnahmen
- Soll-/Istvergleiche
- Anpassungs-maßnahmen
- Projekterfah-rungsdaten-bank ergänzen
- Projektab-schlussbericht
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Controllingstrukturplan
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Controllingstrukturplan
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• Verteilung Aufwand
Referenzmodell für das IT-Projektcontrolling
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V
V
Stellenbeschrei-bung IT-Projekt-
controller
Projektinitialisieren
InstallationIT-Projekt-controlling
InstallationIT-Projekt-
management
IT-Projekt initialisiert
Planungsaufg.IT-Projekt-controlling
operationalisierte Ziele
Phasenkonzept
Aufwand-schätzung
- Zeiten /Dauer
Beschreibung Phasenergeb-
nisse
Aufwand-schätzung
- Ressourcen
IT-Projekt-controlling
geplant
erheben Istdaten zum Projektstand
Istdaten erhoben
Soll-/Istvergleich
Funktionsziele
Soll-/Istvergleich
Termine
Soll-/IstvergleichRessourcen
Soll-/Istvergleich
Kosten
Soll-/Istvergleich
Qualität
Prozessab-weichungen
erfasst
Abweichungs-analysen
Anpassungenerforderlich
Anpassungennicht
erforderlich
Anpassungen durchführen
Maßnahmen veranlasst
V
V
V
Projektdurch-führung abge-
schlossen
Projekt-abschluss
IT-Projekt-planung nicht freigegeben
IT-Projekt freigeben
V
IT-Projekt-planung
fregegeben
x
x
x17
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• Bedeutung der Kennzahlen:– Ziele lassen sich operationalisieren (Vorgabewerte)– Pläne können erstellt und Soll-/Istvergleiche durchgeführt
werden– prägnante Darstellung von Informationen
3. Kennzahlen für IT-Projekte
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• Absolute Zahlen– Beispiel: Anzahl der Entwickler– Summenzahlen
Beispiel: Anzahl der Entwicklungsstunden– Differenzzahlen
Beispiel: Projekterlös – Projektaufwand– Mittelwerte
Beispiel: Durchschnittliche Fehleranzahl je 1.000 Lines of Code
Arten von Kennzahlen
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Verhältniszahlen◦ Beispiel: Gliederungszahlen
Budgetanteil Softwareentwicklung = Aufwand für Softwareentwicklung / Gesamtaufwand des IT-Projektes
◦ Beispiel: BeziehungszahlenÄnderungsdichte = Anzahl Änderungsanforderungen [Stück] / Zeitraum [Zeiteinheit]
◦ Beispiel: IndexzahlenIndex Auftraggeberzufriedenheit; Index Benutzerfreundlichkeit
Arten von Kennzahlen
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Projektkostenanteil Kategorie X = Kosten Kategorie X / Gesamtkosten
Kennzahlen zur Kostenstruktur
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TCO = Summe aller Kosten eines IT-Produktes über den gesamten Lebenszyklus hinweg
TCO = Total Cost of Ownership (Gesamtbetriebskosten)
Kennzahl TCO
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• Jahreskosten (JK) = jährliche Betriebskosten + (Investitionskosten / Abschreibungsdauer)
• Beisp.:– jährliche Betriebskosten = 1000– Investitionskosten = 10.000– Abschreibungsdauer– JK = 1000 + (10.000 / 10) = 2000
Kennzahl Jahreskosten
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• Anteil übernommener Änderungsanforderungen = Anzahl der akzeptierten Änderungsanforderungen / Anzahl der eingegangenen Änderungsanforderungen
Beisp.:Anteil ÄA = 100 [=Anz. akzept. Änderungsanf] / 1000
[=eingeg. Änderungsanf.] = 0,1 =10%
Kennzahl zu Änderungsanforderungen
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• Änderungsdichte = Anzahl Änderungsanforderungen / Zeitraum
• Änd.D = 100 / 2 [Jahre] = 50
Änderungsdichte
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• Fortschrittsgrad X = erreichter Istwert X / Planwert X
Projektfortschritt / Projektstatus
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Phase A geplant A ist A korr A Plan kum. A Ist kum. FG Plan FG Ist
Phase 1 240 300 260 240 300 0,21 0,23
Phase 2 280 120 270 520 420 0,45 0,32
Phase 3 320 420 480 840 840 0,72 0,63
Phase 4 200 200 1040 0,90
Phase 5 120 120 1160 1,00
Summe 1160 1330
A = AufwandFGPlan = A Plan kum. / Summe geplant
FGIST = A ist / Summe korr 27
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Grafik Fortschrittsgrad
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• Fremdleistungsanteil = Personalkapazität externe Projektmitarbeiter / Personalkapazität Gesamt
Fremdleistungsanteil
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• Ressourcenauslastung = Ressourceneinsatz / Ressourcenkapazität
Ressourcenauslastung
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Grafik Ressourcenauslastung
10h
20h
30h
40h
50h
60h
70h
Arbeit:
Entwickler 1 Überlastet: Zugeteilt:
03. Mrz '08 10. Mrz '08 17. Mrz '08 24. Mrz '08 31. Mrz '08 07. Apr '08
50h 30h 70h 10h 40h 40h 20h
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• Servicegrad der IT-Projektabwicklung = Anzahl termingerecht ausgeführter Projekte / Anzahl der Gesamtprojekte
Kennzahl Servicegrad
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Produktivitätanteil der Arbeit
%100Pr itsstundenBruttoarbetsstundenNettoarbeizeiteilArbeitsoduktivantPA
%80%10012
6,9Pr MonateMonatezeiteilArbeitsoduktivantPA
PAMonateojektdauerMonatendojektaufwarbeiterAnzahlMita 1
)(Pr)(Pr
2580,01
6120
MonateMonaterbeiterAnzahlMita
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• IT-Projektrendite = kumulierter Nettonutzen des IT-Projektes / Projektaufwand
IT-Projektrendite
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• Risikograd = Schadensvolumen / Gesamtaufwand des IT-Projektes
IT-Risikograd
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• Auftragsreichweite = Restdauer für die Projektfertigstellung / Kapazität pro Zeiteinheit
Auftragsreichweite
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• Anteil IT-Projektart X = Volumen von IT-Projekten der Art X / IT-Projektevolumen
Anteil IT-Projektart
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• statische Methoden– ohne Berücksichtigung von Zinseffekten
• dynamische Methoden– der zeitliche Anfall von Ein- / Auszahlungen wird
berücksichtigt (unter Berücksichtigung von Zinseffekten)
Wirtschaftlichkeitsanalyse von IT-Projekte
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• Kostenvergleichsrechnung
• Gewinnvergleichsrechnung
• Amortisationsrechnung
statische Methoden
).( RückflussjährlicherdurchschnnskostenInvestitioonsdauerAmortisati
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• Man berechnet mit welchem Zinssatz sich das eingesetzte Kapital verzinsen. Je höher der berechnete Zinssatz desto besser.
Interne Zinsfußmethode
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-80000 -80000
50000 10000
10000 10000
10000 10000
10000 10000
10000 50000
Int. Zinsfuß 6% 3%
(IKV)
Beispiel
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• Der Entscheidungsträger gibt einen Kalkulationszinssatz vor. Alle Einnahmen / Ausgaben werden auf einen Betrachtungszeitpunkt abgezinst (diskontiert). Der aus Summe gebildete Kapitalwert wird als Nettobarwert (Net Present Value) bezeichnet.
• E=Einnahmen; A=Ausgaben; i=Zinssatz; n=Nutzungsdauer; t = Index (t=0,1,2,…n)
Kapitalwertmethode
n
tttt
iAEtKapitalwer
0 )1()(
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Beispiel
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Einzelschritte zur Aufgabe
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Zinssatz 10%
Jahr E-A (1+i)t BW
0 0 1 0
1 -291000 1,1 -264545,455
2 -39000 1,21 -32231,405
3 305000 1,331 229151,014
4 242000 1,4641 165289,256
Kapitalwert 97663,411
Excelfunktion Potenz =POTENZ(1,1;4)
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Beispiel Kapitalwert
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Zinssatz 10%
Jahr E-A (1+i)t KW
0 -10.000 1 -10000
1 5000 1,1 4545,45455
2 3000 1,21 2479,33884
3 3000 1,331 2253,9444 9278,73779
Barwert -721,262209
d.h. man hat eine Verlust in Höhe von 721,26 €
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• Balanced Scorecard• Earned Value Analyse (EVA)
6.4 Managementinstrumente
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• Kaplan / Norton haben die BSC Anfang der 90er Jahre entwickelt.
• Instrument zur Verknüpfung der strategischen Planung mit operativen Plänen
• Oft werden die in der BSC beschriebenen Maßnahmen in Form von Projekten umgesetzt
• Die BSC ist ein Instrument zur Erfolgskontrolle bei der Strategieumsetzung.
Balanced Scorecard
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Möglichkeit zur hierarchischen Kaskadierung
BSC für das gesamte
Unternehmen
BSC für den Unternehmens-
bereich A
BSC für den Unternehmens-
bereich A
BSC für den Unternehmens-
bereich ...
BSC für Mitarbeiter x
BSC für Mitarbeiter y
Übertragungder Unternehmensziele auf
Unternehmensbereiche
Ableitung von Zielvereinbarungen
für Mitarbeiter
stra
tegi
sche
Aus
richt
ung
oper
ativ
e A
usric
htun
g
Übertragungder Unternehmens-
ziele auf Projektziele
BSC für Projekt 1 BSC für Projekt 2
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Manche U. setzen BSCs als zentrales Managementinstrument einzusetzen. Beisp. Linde Group. BSC wird auf 4 Hierarchie-Ebenen eingesetzt (Gruppenvorstand, Geschäftsbereich, Region, Land) In über 100 Ländern wurden 135 BSCs implementiert.
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Org. Abstimmung und Integration
Fachbereich 3
Fachbereich 2
IV-Controlling Aufgabenbereich
IT-Leistungs-verwendung
Fachbereich 1
IV-Controlling Aufgabenbereich
IT-Leistungserstellung
IV-Controlling Aufgabenbereich
IT-Leistungserstellung
IT-LeitungIT-Leitung
IV-Controlling Aufgabenbereich
Informationswirtschaft
IV-Controlling Aufgabenbereich
Informationswirtschaft
Chief Information OfficerChief Information Officer
zentraler Controlling-Dienst im Unternehmen
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Prozess der Abstimmung und Integration
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Hierarchische Kaskadierung bei der Balanced Scorecard
Abstimmung und Integration der IT-Balanced Scorecard
Unternehmens-strategie
Unternehmens-bereichs-strategie
IT-Projekt-strategie
BSC Unternehmen
ZieleKennzahlenVorgabenMaßnahmen
BSC Unterneh-mensbereich
ZieleKennzahlenVorgabenMaßnahmen
BSC IT-Projekt
ZieleKennzahlenVorgabenMaßnahmen
Abstim-mung
Abstim-mung
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• BSC fordert eine klare Transformation der Unternehmensziele und der Strategie in ein geschlossenes Bündel von Zielsetzungen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen.
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treibende Faktoren einer zukünftigen Leistung
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• Finanzielle Perspektive• Kundenperspektive• Perspektive der internen Betriebsabläufe• Perspektive Lernen und Entwicklung
• Alle Perspektiven sollen in einem ausgeglichen Verhältnis (Balance) zueinander stehen.
Perspektiven der BSC
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Visionund
Strategie
Ziele
Kennz
ahlen
Vorgab
en
Maßna
hmen
„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“
Kunde
Finanziell
Interne Geschäftsprozesse
Lernen und Entwicklung
Ziele
Kennz
ahlen
Vorgab
en
Maßna
hmen
Ziele
Kennz
ahlen
Vorgab
en
Maßna
hmen
Ziele
Kennz
ahlen
Vorgab
en
Maßna
hmen
„Wie können wir unsere Verän-derungs- und Wachstumspo-tenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“
„Wie sollen wir gegenüber Teil-habern auftreten, um finanziellenErfolg zu haben?“
„In welchen Geschäftsprozes-sen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaberund Kunden zu befriedigen?“
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Alternative Dimensionen sind möglichBeisp.: Potenzial- / Lieferanten- / Technikdimension
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• herausragende Stellung der finanziellen Perspektive • Mindestens ein Ziel aus allen anderen Perspektiven
muss mit der finanziellen Perspektive verknüpft werden
• der finanzielle Nutzen einer Investition wird betrachtet.– Beispiele für Kennzahlen
• Umsatzsteigerung• Rendite• Budget für das IT-Projekt• Anteil der IT-Kosten an den Gesamtkosten
finazielle Perspektive
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• Durch ein IT-Projekt werden Leistungen für einen Kunden erbracht.
• Mit den Kennzahlen wird die Perspektive des „Kunden“ beschrieben.– Lieferzeit für Softwareprodukte / Änderungen– Lizenzkosten– Kosten für Wartungsverträge– Kundenzufriedenheit
Kundenperspektive
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• Was muss innerbetrieblich gemacht werden, um – die Kundenerwartungen und – die Erwartungen der Ressourcengeber zu erfüllen?
• Beispiele für Qualitätseigenschaften:– Funktionalität
• z.B. Suchfunktion in Produktdatenbanken, Bezahlfunktionen, variable Druckfunktionen, …
– Fehlerrate des IT-Produktes– Einhaltung von Service Level-Agreements (SLA‘s)
• Anteil der Kosten der internen Betriebsabläufe an den IT-Kosten.
Perspektive der internen Betriebsabläufe
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• Langfristig hat man bei IT-Projekten nur Erfolg, wenn es gelingt, mit dem ständigen Wandel in den Bereichen Hardware, Software und Methoden Schritt zu halten.
• Kennzahlenbeispiele:– Durchschnittsalter der Produkte– Anteil an Forschungsaufwendungen– Ausgaben für die Qualifizierung der MA
Perspektive Lernen und Entwicklung
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Bei
spie
l BS
CFinanziellZiel: Umsatz und Ertragssteigerung durch Verkauf von Produkten über einen e-shopKennzahlen: Investitionssumme, Umsatz, Anzahl Artikel aus einem Produktbereichen(A P1, A P2); EntwicklungsaufwandVorgaben: U > 3 Mio. €A P1 > 1400 , A P2> 700Return on Investment (ROI) > 10%Maßnahmen: Investitionen ROI monatlich je IT-Maßnahme erheben
IT-ProzessZiel: e-Shopentwicklung Kennzahlen: Entwicklungsaufwand (EA), Entwicklungsdauer (ED), VorgabenED < 8 MonateEA < 1,5 Mio. €Maßnahmen: ProvidersucheVertragsabschluße-shop EntwicklungIntegration in die Geschäftsprozesse
KundeZiel: e-shop mit komfortablen Funktionen und Integrationsmöglichkeiten für Geschäftsprozesse zurAnwenderzufriedenheit (AZ)Kennzahlen: Umsatzanteil am Unternehmensumsatz (Ue)Kosten pro Transaktion (KT); AZ von „sehr gut, gut, ... - …, unzureichend“Vorgaben: Ue > 15% KT < 0,80 € Maßnahmen: Kunden befragen, Anforderungen bezüglich der Schnittstellen ermitteln
Lernen und EntwicklungZiel: IT-Personal mit Kenntnissen im Bereich Systementwicklung für e-business-Anwendungen ausbilden.Kennzahlen: Anzahl Weiterbildungstage / Mitarbeiter (WT); Aufbau Test- und Ausbildungssysteme (TS)Vorgaben: WT < 7 Tage / Mitarbeiter; TS < 9.000 € Maßnahmen: Anforderungsprofile der Mitarbeiter prüfen / ändernSchulungsplan erstellen
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• Vorteile:– Controllingkonzept mit einer ganzheitlichen
Unternehmensorientierung– Leistungen einzelner Projekte werden mit Unternehmenszielen
verknüpft– Projektmanager können schnell und umfassend den Leistungsstand
von IT-Projekten erkennen– schnelle Umsetzung der Unternehmensstrategie ist möglich– Übertragung der Unternehmensstrategie auf konkrete Kennzahlen
• Nachteile– Erstellungsaufwand steigt in Abhängigkeit vom Detaillierungsgrad– keine genauen Vorgaben für die zu verwendenden Kennzahlen– Ableitung von Zielvorstellungen, Kennzahlen und Maßnahmen kann im
praktischen Alltag problematisch sein.– wenig für Kleinprojekte geeignet – eher für strategische Projekte
Bewertung BSC
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• Management muss sich klar zur BSC bekennen• Ziele stellen die kritischen Erfolgsfaktoren dar. Pro Ziel ca. 1,5
Kennzahlen bilden. (D.h. bei 20 Kennzahlen kann man ca. 14 Ziele formulieren)
• Sorgfältige Festlegung der Kennzahlen (Dauer: ca. 3 – 5 Monate)• breite Kommunikation und Information über das
Controllinginstruments BSC im Unternehmen. (mehrere Workshops)
• Einführung des Instruments im Rahmen eines eigenen Projektes• Regelmäßige Generierung von Managementinformationen (z.B.
Ampel-Darstellung)
„Faustgrößen“ im Mittelstand
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• Kurse zu BSC im IT-PM– http://
www.solvin.de/index.php/bsc_im_it-projektmanagement.html • Vorlesung Prof. Dr. Myrach
– http://www.kundenkennzahlen.ch/pdf/paper_it_bsc_darius_zumstein.pdf
• M. Kütz (Symposion)BSC im IT-Controlling– http://
www.competence-site.de/downloads/8d/db/i_file_4792/Balanced_Scorecard_IT_Controlling.pdf
Links
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• IT-Projektcontrolling soll aufgefasst werden als:1. Funktion
Welche Ziele sollen mit einem IT-Projekt verfolgt werden?Welche Controllingaufgaben entstehen dabei?
2. ProzessIn welchen Prozessschritten werden die Controllingaufgaben umgesetzt?
3. InstitutionWie soll das IT-Projektcontrolling in einem Unternehmen institutionalisiert werden?
Zusammenfassung„Was macht eigentlich ein IT-Projektcontrolling?“
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Funktionen
Prozesse Institution
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• Im Mittelpunkt des IT-Projektcontrollings steht die Informationsversorgung der Entscheidungsträger durch Reporting und Analysen– permanente, zielgerichtete und adressatengerechte Reports
gilt es zu erstellen– standardisierte Berichte bei denen man einfach
Problemsituationen erkennen kann
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Plan
ung
Analysen
ex-post /
ex ante
Reporting ForcastHandlungs-
empfehlungen
Instrumente
und Systeme
Funktionen des IT-Projektcontrollings
66vgl. Fischer, D.: Controlling; Vahlen, S. 5
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• Festlegung der Aktivitäten beim IT-Projektcontrolling, die nacheinander ablaufen– Controllingprozess bei der IT-Projektplanung– Controllingprozess bei der IT-Projektumsetzung– Controllingprozess bei der IT-Projektsteuerung
Prozess beim IT-Projektcontrolling
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Prof. Dr. Walter RufProf. Dr. Walter Ruf
• zentrales Controlling bei der IT-Projektumsetzung?• dezentrales Controlling bei der IT-Projektumsetzung?• Generelle Festlegung von
– Methoden und Instrumente im IT-Projektcontrolling– IT-Systemen für das IT-Projektcontrolling
IT-Projektcontrolling als Institution
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Prof. Dr. Walter RufProf. Dr. Walter Ruf 69
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