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Universitätsmedizin Magdeburg
STRATEGIE 2014
2 STRATEGIE 2014
Liebe Leserinnen und Leser,
am 7. September 1954 wurden in den Städten Dresden, Erfurt und Magdeburg Medizinische Akademien gegründet. In Magdeburg bildete die bauliche Grundlage für diese neue Hochschule das städtische GustavRickerKrankenhaus, welches in den Folgejahren, um der neuen Aufgabe gewachsen zu sein , eine rege Bautätigkeit und eine Personal erweiterung erlebte. Zunächst konnten nur in den klinischen Fächern Studenten ausgebildet werden. Erst zum Wintersemester 1960/61 wurde die Ausbildung auf die vorklinischen Fächer erweitert. Mit der Gründung der OttovonGuerickeUniversität Magdeburg am 3. Oktober 1993 ging die Medizinische Akademie Magdeburg in die Medizinische Fakultät über.
In den siebziger und achtziger Jahren bestanden an der Medizinischen Akademie drei Forschungsbereiche: Neurowissenschaften, Immunologie sowie Schwangerschaft und frühkindliche Ent wick lung. Nach der Evaluation durch den Wis sen schafts rat im Jahr 1995 wurden die beiden For schungs schwerpunkte „Neurowissenschaften“ und „Im munologie einschließlich Molekulare Medizin der Entzündung“ definiert und seither konsequent ausgebaut.
Heute sind beide Forschungsschwerpunkte auf lokaler, regionaler und internationaler Ebene exzellent vernetzt und werben erfolgreich Drittmittel bei der Deutschen Forschungsgemeinschaft, dem Bun desministerium für Bildung und Forschung sowie bei der EU ein. Beide Forschungsschwerpunkte sind auch
in den universitären Forschungszentren fest verankert und stellen somit wichtige strukturbildende Elemente sowohl der Medizinischen Fakultät als auch der Universität dar.
Die Anzahl der jährlich vergebenen Studienplätze stieg von 120 im Jahr 1960 auf 185 im Oktober 2009. Die studentische Ausbildung zielt auf Ärztinnen und Ärzte, die auf wissenschaftlicher Grundlage ihre klinischpraktische Tätigkeit kompetent ausüben und als Wissenschaftler in enger Beziehung zur klinischen Medizin forschen wollen.
Das Universitätsklinikum ist als leistungsfähiges Krankenhaus der Maximalversorgung weit über die Grenzen Magdeburgs hinaus überregional etabliert.
Die Universitätsmedizin Magdeburg (UMMD) gliedert sich in 26 Kliniken, 8 zugeordnete Bereiche bzw. Institute, 10 KlinischTheoretische Institute mit Aufgaben in der Krankenversorgung und 12 vorklinische und theoretische Institute.
Die Medizinische Fakultät als integraler Bestandteil der OttovonGuerickeUniversität Magdeburg und das Universitätsklinikum Magdeburg als Anstalt öffentlichen Rechts haben unterschiedliche Rechtsstellungen. Die gemeinsamen Aufgaben in Forschung, Lehre und Kranken ver sorgung werden in einem Kooperationsmodell wahrgenommen. Die Vorstände von Fakultät und Klinikum haben sich in den vergangenen Jahren zu nehmend auf ein integra
Vorwort
Die Vorstände von Fakultät und Klinikum (v.l.): Prof. Dr. Bernt-Peter Robra, M.P.H., Studiendekan, Prof. Dr. Hermann-Josef Rothkötter, Dekan, Veronika Rätzel, Kaufmännische Direktorin, Prof. Dr. Thomas Hachenberg, Prodekan für Struktur, Renate Groß, Pflegedienstdirektorin, Prof. Dr. Burkhart Schraven, Prodekan für Forschung, und Dr. Jan L. Hülsemann, MBA, Ärztlicher Direktor
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tiv gelebtes Kooperations modell der Universitätsmedizin verständigt. Dies hat sich bei der Umsetzung der gemeinsamen Aufgaben bewährt.
Die Evaluation der Universitätsmedizin Magdeburg durch den Wissenschaftsrat im Jahr 2009 hat ihre Leistungsfähigkeit erneut bestätigt. Der Universitätsmedizin Magdeburg wurde ein äußerst positives Zeugnis ausgestellt.
Die Frage nach einer strategischen und unternehmerischen Vision ist von entscheidender Bedeutung auch für die weitere Entwicklung, wobei Forschung, Lehre und Krankenver sorgung untrennbar miteinander verknüpft sind.
Um die Universitätsmedizin Magdeburg noch besser gestalten zu können, haben die Medizinische Fakultät und das Klinikum im Dezember 2008 eine ge meinsame Strategieplanung beschlossen. Ziel war die Steigerung der Wettbe werbsfähigkeit sowie der nationalen und interna tionalen Sichtbarkeit der Universitätsmedizin unter Integration von Forschung, Lehre und Kranken ver sorgung. Die Empfehlungen des Wissenschaftsrates wurden dabei aufgegriffen und berücksichtigt.
Im Rahmen der Strategieplanung der Universitätsmedizin Magdeburg 2014 wurden Vision, Mission sowie acht strategische TOPZiele entwickelt. Durch definierte Unterziele sowie eine Vielzahl von Projekten und Maßnahmen und durch die Etablierung
eines Zentralen Projektbüros soll sichergestellt werden, dass die Vision erreicht wird.
Der durch die GÖK Consulting AG moderierte und unter Beteiligung aller Berufsgruppen eingeleitete Entwicklungs und Diskussionsprozess um die Strategie führte im Oktober 2009 zur Verabschiedung eines konkreten Strategiepapiers, das von der großen Mehrheit der beteiligten Führungskräfte getragen wird. Mit dem Erreichen der Ziele wird die UMMD zu einem national und international wahrnehmbaren Leucht turm.
Mit diesem Heft stellen wir uns nach innen und nach außen dar. Dabei möchten wir im ersten Teil die Leistungsfähigkeit der Universitäts medizin Magdeburg in Forschung, Lehre und Krankenversorgung darstellen, im zweiten Teil Vision, Mission und die strategischen Ziele als Ergebnisse der Strategieplanung der UMMD 2014 präsentieren.
Die Vorstände von Fakultät und Klinikum
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Nerven und Immunsystem: Topologische Organisa tion von Signalwegen“ und der im Rah men der Exzellenzinitiative des Landes SachsenAnhalt geförderte interdisziplinäre Landes forschungs verbund C2 (s.u.) erfolgreich einge worben werden. Die Forscher gruppe 521 und der Forschungsverbund C2 liefen im Dezember 2009 aus und fanden ihre Fort set zung im SFB 854 „Moleku lare Organisation der zellulären Kom munikation im Im munsystem“. Der SFB 854 wird von der Medizinischen Fakultät geleitet und hat am 1.1.2010 seine Arbeit aufgenommen.
Verbundprojekte und Gruppenförderinstrumente: Dies sind Drittmittelprojekte, die von einer Gruppe von Wissen schaftlern eingeworben werden. Verbundpro jekte be -sitzen ein sehr hohes Prestige, da ihre er folg reiche Ein werbung das Forschungsprofil einer Univer sität maßgeblich mitbe-stimmt und den beteiligten Forschern eine mittel- bis langfris-tige Perspektive bietet. Das mit dem höchsten Pres tige verse-hene Verbund projekt der Deutschen Forschungs gemein schaft ist der so genannte Sonder forschungs bereich (SFB). SFBs wer-den von der DFG auf zwölf Jahre angelegt, wobei nach jeweils 4 Jahren eine Zwischenbegut achtung durch ein hochkarätig besetztes Gutachter gremium stattfindet. Mehr als 50 % der SFB-Konzepte werden von den Gut achtern der DFG bereits im Vorfeld abgelehnt. Von den verbleibenden Initiativen fallen im Laufe des Verfahrens weitere durch das Begutachtungsraster (im 2. Halbjahr 2009 waren es z. B. 20 %). Kleinere Verbund-projekte der DFG mit ebenfalls hohem An sehen sind die For-schergruppen, die klinischen Forscher gruppen sowie die Gra -du iertenkollegs. Während die Forscher gruppen die „kleinen Geschwister“ der Sonder for schungs bereiche darstellen sind Graduiertenkollegs strukturierte Ausbildungsprogramme für den wissenschaftlichen Nach wuchs. Auch die erfolgreiche Einwer bung dieser Ver bund projekte ist auf Grund der hohen Kompe tition sehr schwierig.
Die Forschungsschwerpunkte der Universitätsmedizin Magdeburg
Im Gegensatz zu städtischen Krankenhäusern definiert sich eine Medi zinische Fakultät auch maßgeblich über ihre Forschungs aktivi täten. Die wissenschaftlichen Leis tungen der Medizini schen Fakultäten werden regelmäßig durch Organisa tionen wie die Deutsche Forschungsge meinschaft (DFG), das Centrum für Hochschul ent wicklung (CHE) oder den Wissenschaftsrat (WR) evaluiert. Kriterien, die bei diesen Evaluationen zu Grunde gelegt werden, sind die Höhe der eingeworbenen Drittmittel, er folgreich eingeworbene Ver bund projekte, die Publika tionsleistung, die Zahl der erfolgreich abgeschlossenen Promo tio nen sowie erfolgreich durchgeführte Erfin dungen.
Aus dem Dargestellten ergibt sich, dass jede Uni versi täts medizin For schungsschwerpunkte unterhalten und fördern muss, um im nationalen Wett bewerb bestehen zu können. Allerdings hat der Wissenschaftsrat die Verwen dung des Be griffes For schungs schwerpunkt an strenge Kri te rien gebunden (siehe Allgemeine Empfeh lungen des WR zur Universi tätsmedizin, Juli 2007, Seite 15, http://www.wissenschaftsrat.de/presse/pm_2507.html). An der Universi tätsmedizin Magdeburg erfüllen die beiden Forschungs schwerpunkte „Immuno logie einschließlich Moleku lare Medizin der Entzün dung“ und „Neurowissenschaften“ die Kriterien des Wis sen schaftsrates. Beide Schwer punkte werden im Folgenden kurz dargestellt.
1. Forschungsschwerpunkt „Immunologie einschließlich Molekulare Medizin der Entzün dung“Im Zentrum der Forschung des immunologischen For schungs schwerpunktes stehen die beiden Themen komplexe:
• Molekulare Mechanismen der zellulären Kommunikation• Systembiologie
Dem ersten Themenkomplex liegt das Konzept zu grunde, dass zelluläre Aktivierungs und Dif feren zie rungsprozesse in physiologischen und patho physio logischen Situationen durch hochkomplexe molekulare Netzwerke gesteuert werden, die ex perimentell entschlüsselt werden sollen. Hier durch sollen Erkenntnisse über die Mechanismen, die unter physiologischen Bedingungen zel luläre Reaktionen steuern, die Ur sachen zellulärer Fehlsteue rungen in Krankheits situa tionen sowie zur Entwicklung neuer Therapieoptionen, ge wonnen werden. Die experimentell gewonnenen Ergebnisse fließen unmittelbar in die systembiologische For schung des immunologischen Schwer punk tes ein. Diese verfolgt das Ziel, die Funktions weise signalübertragender Netz werke mathematisch darzustellen und ab zubilden. Dabei soll nicht nur ein umfassenderes Wissen über die Zelle als biolo gisches System gewonnen werden, sondern es sollen auch neue Optionen zur Beeinflussung zellulärer Pro zesse in Krank heits situa tio nen gefunden werden.
Lokal ist der immunologische Forschungs schwer punkt mit dem MaxPlanckInstitut (MPI) für Dyna mik Kom plexer Technischer Systeme, dem LeibnizInstitut für Neuro biologie (IfN), sowie den Fakul täten für Mathematik, Ver fahrens und Prozess technik sowie Elektro technik verbunden. Weiter hin unterhält der Forschungs schwer punkt eine enge Kooperation mit dem HelmholtzZen trum für Infektions forschung (HZI) in Braun schweig, deren Ziel es ist, die molekulare und systembiologische For schungs richtung des immunologischen Schwerpunktes weiter auszu bauen.
Entscheidend für die Entwicklung des immunologischen For schungs schwerpunkts war die Einrich tung des Forschungs zentrums „Im muno logie“ Magdeburg/Halle (FZI) durch das BMBF im Jahr 2001. Auf dessen Basis konnten die DFGForscher gruppe 521 „Beein flus sung immunologischer Pro zesse durch membrannahe Signalmodule“, das von beiden Forschungsschwerpunk ten getragene DFGGraduiertenkolleg 1167 „Zell kom munikation im
Drittmittel: Drittmittel sind Geld- oder Sachleistungen, wel che den Hoch schulen oder ihren Mitglie dern für For-schungs- und Ent wicklungs vorhaben sowie zur För derung des wissenschaftlichen Nach wuchses von dritter (öffent licher oder privater) Seite über die vom Land für die Forschung be reit-gestellten Haus haltsmittel (= so ge nannter Landes zu schuss für Forschung und Lehre) hinaus zur Verfügung gestellt wer-den. Die wichtigsten Dritt mittelgeber für die akademische For schung sind die Deutsche Forschungs ge mein schaft (DFG), das Bundesminis terium für Bil dung und For schung (BMBF), die Europäische Gemein schaft (EU), diverse Stiftun gen (z. B. die Deutsche Krebshilfe, die Wilhelm-Sander Stiftung, die Volkswagen stiftung etc.) sowie die (Pharma)-Indus trie. Dritt-mittel müssen meistens in hoch-kompetitiven Verfahren ein-ge wor ben werden. So liegt die Be willi gungs quote der DFG im Fach kollegium „Allge meine Zellbiologie“ derzeit bei ca. 35 %, wobei die durchschnittlichen Förder beträge pro Projekt bei ca. 80.000 Euro/Jahr liegen. Sowohl die Bewilligungsquote als auch die Höhe der Förderung variiert von Fachkollegium zu Fach kollegium.Die im bundesweiten Vergleich von der Universitätsmedizin in den Jahren 2005 bis 2007 eingeworbenen Drittmittel sind auf der Seite 13 dargestellt.
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Im Bereich der Systembiologie beteiligt sich der immunologische For schungsschwerpunkt an den BMBFProgrammen FORSYS (For schungs zentren für Systembio logie) bzw. FORSYSPartner sowie am EUVerbund projekt SYBILLA (Systems Biology of T cell Activation).
Als übergeordnete Organisationsstruktur der immunologischen For schung am Standort Magdeburg fungiert das univer sitäre For schungs zentrum Center of Dyna mic Systems (CDS), welches in 2007 von der Universität eingerichtet wurde und teilweise durch das Ex zellen z programm des Landes SachsenAnhalt gefördert wird.
2. Forschungsschwerpunkt „Neurowissenschaften“Der neurowissenschaftliche Forschungsschwer punkt verfolgt vier Forschungsrichtungen:
• Humanexperimentellklinische Hirnforschung• Tierexperimentellsystembiologische Neurobiologie• Molekularzelluläre Neurobiologie • Neuromodeling
Die humanexperimentellklinische Hirnfor schung widmet sich der Ana lyse höherer Hirn funktionen mithilfe von bildgebenden und elektrophy sio lo gi schen Verfahren.
Die tierexperimentellsystembiologisch ausgerichteten Arbeitsgruppen befassen sich überwiegend mit Lernprozessen und deren Modu lierbarkeit durch Um weltfaktoren, durch positive oder negative Verstär kungsmecha nismen sowie durch elektrische Stimulation und erforschen Plastizität bei physiologischen und pathophysio logischen Pro zessen.
Der Forschungsbereich Molekularzelluläre Neuro biologie arbeitet zum einen unter Ver wen dung adäquater Modellsysteme an mole kularen und zellulären Mechanismen der Neuroplastizität als Grundlage für Lern und Gedächtnisprozesse. Er fokussiert dabei auf die Auf klärung von BasisMecha nismen von Neurotrans mission, Neuro modu lation und zugrundeliegende intra zelluläre Signal transduktion. Zum anderen untersucht er grundlegende Prozesse neurodegenerativer Erkran kungen und neuroprotektive Mecha nismen.
Der Bereich Neuromodeling befindet sich im Aufbau. In ihm sollen insbesondere Prozesse untersucht werden, die die Verarbeitung eingehender elektrischer Infor mationen in neuronalen Netz werken darstellen (Bernsteingruppe Compu tational Neuro science).
Die neurobiologische For schung wird lokal durch eine enge Kooperation zwischen den Medizi nischen und Natur wissen schaftlichen Fakul täten (Medizin, Psycho logie, Biologie) der OvGU und dem LeibnizInstitut für Neuro biologie (IfN) getragen. Darüber hinaus sind Institute der Fakul täten für Elektrotechnik, Infor matik und Mathe matik assoziiert. Weitere Ko opera tions partner sind das MaxPlanckInstitut für Kognitions und Neuro wissenschaften in Leipzig, das Fraun hofer Institut für Fabrik be trieb und automatisierung in Magdeburg sowie das Inter na tional Neuroscience Institute (INI) in Hannover, ein AnInstitut der Universität Magdeburg.
Die Magdeburger Neurowissenschaften wurden bis 2006 ins besondere durch den SFB 426 „Limbische Strukturen und Funktionen“ getragen. Aus dem SFB 426 ging die klinische Forscher gruppe 163 „Kognitive Kon trolle von Gedächtnis funktionen“ hervor, die in 2008 in die eigenständige Struktureinheit „Kogni tive Neuro logie und Demenzforschung“ an der Medizinischen Fakultät überführt wurde. Zusammen mit dem Schwer punkt Immunologie wurde in 2005 das Gradu iertenkolleg (GRK) 1167 etabliert. In 2007 konnte der Schwer punkt den SFB 779 „Neurobiologie motivierten Verhaltens“ einwerben, der von der Naturwissenschaftlichen Fakultät geleitet wird. Weiterhin beteiligen sich Magdeburger Neuro biologen auch an zwei Trans regioSFB (SFB/TR). Dies sind der SFB/TR31: „Das aktive Gehör“ sowie der SFB/TR62: „Eine Compa nionTechnologie für kogni tive technische Sys teme“. Von herausragender Bedeutung für die neurobiologische Forschung am Standort Magdeburg war die er folgreiche Einwerbung eines Satelli ten stand ortes in dem von der HelmholtzGemeinschaft finanzierten Deutschen Zentrum für Neurodege nerative Erkran kungen (DZNE) in 2008.
Auch der neurowissenschaftliche Forschungs schwer punkt wird vom Land SachsenAnhalt im Rahmen der Landesexzellenzinitiative gefördert. Es wurden vier strukturübergreifende For schungs verbünde (C1C4) geschaffen, die sich interdisziplinären Themen der Neurowissen schaften widmen und die als Brücken zu anderen Forschungsaktivi täten am Stand ort dienen.
Als übergeordnete Orga nisationsstruktur der neurobiologischen Forschung am Standort Magdeburg fungiert das universitäre For schungs zentrum Center for Behavioral Brain Sciences (CBBS), welches wie das CDS in 2007 von der Universität eingerichtet wur de und teilweise durch das Exzel len z pro gramm des Landes SachsenAnhalt gefördert wird.
3. Verbindung zwischen den beiden Forschungsschwerpunkten, Perspektiven, EvaluationenSeit 2001 wurde die Verbindung zwischen dem immunologischen und neurowissenschaftlichen For schungs schwerpunkt systematisch ausgebaut. Auf der zell und molekularbiologischen Seite ist die Vernetzung durch die gemeinsame Einwerbung des Graduiertenkollegs 1167, die gemeinsame Einrichtung des interdisziplinären Landesforschungsverbundes C2 sowie die Betei li gung neurobiologisch arbeitender Wissen schaftler am SFB 854 weit fortgeschritten. Auch beteiligen sich immunologische Forscher am SFB 779.
Sämtliche Aktivitäten/Initiativen der beiden For schungsschwerpunkte wurden in den letzten Jahren mehrfach durch externe Gutachtergremien erfolgreich evaluiert. Dies unterstreicht die hohe Qualität der immunologischen und neurobiologischen Forschung am Standort. Gemeinsam streben die beiden For schungsschwerpunkte nun eine Teilnahme an der kommenden Exzellenzoffensive an.
Prof. Dr. Burkhart SchravenProdekan für Forschung
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Die ärztliche Ausbildung zielt auf den wissenschaftlich und praktisch in der Medizin ausgebildeten Arzt. Darüber hinaus gibt es drei Desiderata: a) den Anteil der Studierenden zu erhöhen, die in die klinischpraktische Medizin gehen, b) die Wissenschaft lichkeit des Medizinstudiums zu stärken und den wissenschaftlichen Nachwuchs der Medizin zu identifizieren und zu fördern und c) den Anteil der Studierenden zu erhöhen, die im Land SachsenAnhalt bleiben.
Die Zahl der Absolventinnen und Absolventen in Magdeburg hat sich in den letzten Jahren verdoppelt (siehe links). Diese Entwicklung hat die Lehrbe lastung vor allem im zweiten Studienabschnitt erhöht. Die Zahl der Studienabschlüsse übertrifft das mit dem Kultusministerium vereinbarte Ziel von 160 bei starker Nachfrage nach ärztlichen Berufs anfängern in der Region und darüber hinaus.
Im Rahmen des Strategieprozesses soll das Studium in Magdeburg in vier zentralen Bereichen weiterentwickelt werden: Auswahl, Ausbildung, Assessment (Prüfungen) und Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses.
Auswahl Die Universitätsmedizin Magdeburg muss Studierende gewinnen, die als ärztlicher und wissenschaftlicher Nachwuchs besonders geeignet sind. Im Er gebnis der Strategiediskussion wurde eine Kommission eingesetzt, die die Vor und Nachteile möglicher Auswahlverfahren ausarbeiten und einen praktikablen Vorschlag vorlegen soll.
Ausbildung Die Universitätsmedizin Magdeburg muss die Entwicklung ihrer Studierenden auf zukunftssichere
Ausbildungsziele in Praxis und Wissenschaft hin orientieren und möglichst die leistungsfähigsten Ab solventen an Standort und Region binden. Mit diesen Intentionen wird die Ausbildung konzeptionell in drei Lernfelder gegliedert, die vertikal (und kapazitätsneutral) durch das Studium geführt werden (siehe nächste Seite): Patienten und Teamorientierung Natur und Krankheitsorientierung Methoden und Systemorientierung
Der erste Studienabschnitt gewinnt durch eine intensivierte Einführung in klinische Fertigkeiten an Praxisbezug. Mit dem Ausbildungszentrum für Gesundheitsfachberufe wurde verabredet, die Übungen, mit denen Krankenschwestern an Patientenkontakte herangeführt werden, auf ihre Verwendung auch im MedizinerCurriculum zu prüfen. Die Einübung klinischer Fertigkeiten schließt mit einer praktischen Prüfung ab (OSCE). Für diese Prüfungsform fehlen bisher geeignete Räume. Klinische Lehrkoordinatoren zumindest in den beiden großen Fächern (Chirurgie und Innere Medizin) sollen sicherstellen, dass die Lehrenden auf den Stationen Lehrziele und Stundenplan der „Einführung in die klinische Medizin“ kennen.Die Grundlagenfächer bleiben systematisch ausgerichtet. Eine fächerübergreifende Grundausbildung in elementarer Forschungskompetenz wird neu zusammengestellt. Ziel ist nicht zuletzt auch eine verbesserte Kompetenz zum Selbststudium. Ab dem vierten Studienjahr (STJ) haben die Blockpraktika das Ziel, die Studierenden zunehmend zu (supervidierter) Selbständigkeit zu führen. An der Etablierung von fächerübergreifenden Themenblöcken wie Operative Medizin, GastroenterologieAbdominalchirurgie und KlinikPathologie wird gearbeitet. Ein Demonstra
Studium und LehreAusbildung auf hohem Niveau und praxisnah
Zahl der Absolventinnen und Absolventen der Universitäts-medizin 2005 - 2009
Jahr Absolventen2005 892006 1132007 1252008 1582009 185
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tionsprojekt für elektronische Fälle soll das Selbststudium erleichtern und Interdisziplinarität fördern. Die begonnene Strukturierung des PJ wird evaluiert (Logbuch, Mentorsystem, Portfolio als Sammlung ausgearbeiteter Patientenvorstellungen, eFall). Die Lehrkrankenhäuser werden in diese Aktivitäten einbezogen.
Assessment Die Leistungsforderungen von Approbations ord nung und Fakultät strukturieren das Curriculum und setzen das Aspirationsniveau für Kenntnisse und Fer tigkeiten. Lehr und Lernziele sollen deswegen als Kompetenzziele formuliert werden (was sollen die Studierenden können, nicht nur: was sollen sie wissen).Die MultipleChoicePrüfung bleibt zur Vorbereitung auf die Staatsexamina von praktischer Bedeutung, doch muss sie um patientenbezogenpraktische, problemstrukturierende und problemlösende Auf gaben ergänzt werden. Die Prüfungsordnung er möglicht dies schon heute. Im klinischen Studien abschnitt soll ein fächerübergreifender Progresstest für alle Studienjahre den Lehrfortschritt dokumentieren, Lücken aufzeigen und als KompetenzCheck vor dem PJ dienen. Die Möglichkeit, Prüfungen elektronisch durchzuführen, wird zunehmend genutzt. Der weitere Ausbau setzt neue Räume oder ein WLANKonzept mit einfachen Laptops voraus. Zum Raumkonzept gehören auch der Neubau eines großen Hörsaals mit Anschluss an das Haus 60 und die Einrichtung von Sozialräumen für die Studierenden.Die Quantität der Lehre ist durch das mit dem Stundenplan verbundene Personalbemessungssystem („Normfakultät“) für die Struktureinheiten unmittelbar ausstattungsrelevant. Die Evaluation der Qualität Lehre stützt sich auf eine Befragung der
Studierenden, die jetzt semesterweise organisiert wird. Die Fortsetzung der kompetitiv ausgeschriebenen Innovationsförderung aus Fakul täts mitteln bedarf strategischer Entscheidungen. Das unter der Regie der Habilitationskommission begonnene medizindidaktische Fortbildungsprogramm wird fortgesetzt und ausgebaut.
Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses Zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses auf dem Campus ist für leistungsstarke Studierende ein Stipendienprogramm vorgesehen, das ein eingeschobenes Forschungsjahr ermöglicht und eine Binnenstruktur ähnlich einem Graduiertenkolleg bekommt. Im Zusammenwirken mit den beiden Profilschwerpunkten kann es zu einem MD/PhDProgramm ausgebaut werden. Die Unterstützung der profilnahen Studiengänge Biosystemtechnik und Integrative Neuroscience sieht die Fakultät weiter als notwendig an.
Prof. Dr. Bernt-Peter Robra, M.P.H.Studiendekan
Drei Lernfelder des Medizinstudiums
STJ Patienten und Team6. Untersuchungsgänge, Portfolio5. UAK, Blockpraktika4. Teamfähigkeit3. klinische Fertigkeiten, Gesprächsführung2. klinische Fertigkeiten1. soziale und kommu- nikative Kompetenz0. Pflegepraktikum, Kooperationsverein- barungen Praxen
STJ Natur und Krankheiten6. Fallkonferenzen5. Fallsammlungen4. Therapie3. Ätiologie, Pathogenese, therapeutische Grund- lagen2. Grundlagen1. Pathomechanismen, Diagnostik
STJ Methoden und System6. Fallmanagement5. Gesundheitswesen4. Qualitätssicherung, kli- nische Forschungskompe- tenz, Projekt (Dissertation)3. Ethik, Recht, Ökonomie2. qualitative und quanti- tative Forschungsgrund- ausbildung
8 STRATEGIE 2014
Die Krankenversorgung der Universitätsmedizin Magdeburg am Universitätsklinikum Magdeburg (UKMD) A.ö.R. entspricht der einer Maximal versorgung. Sowohl im stationären als auch im ambulanten Bereich wurde in den vergangenen Jahren eine steigende Anzahl von Patienten behandelt (Tabelle). Die derzeitige Situation der Wettbewerber im Versorgungsgebiet Magdeburg führt jedoch dazu, dass das UKMD auch in die Grund und Regelversorgung eingebunden ist und nicht ausschließlich seinem Anspruch einer Maximalversorgung gerecht werden kann. Im Vergleich zu anderen Universitätsklinika werden daher relativ viele Fälle mit einem weiten Spektrum versorgt. So machen am UKMD ca. 330 verschiedene DRG’s 80 % des Umsatzes in der stationären Versorgung aus, während dies in anderen Universitätsklinika im Mittel bei 300 liegt. Das spricht für eine geringere Konzentration und damit für eine geringere Versorgung hochspezifischer Erkrankungen am UKMD.
Stationäre KrankenversorgungIn insgesamt 26 selbstständigen Kliniken, 8 Bereichen und durch 10 Institute mit Auftrag in der Krankenversorgung werden über 45.000 Patienten pro Jahr stationär betreut (Tabelle). Der Nutzungsgrad von 85 % der 1.125 Betten, davon 65 Planbetten in der Psychiatrie, Psychotherapie und psychosomatischen Medizin sowie 113 Intensivpflegebetten, ist auch im Vergleich zu anderen Universitätsklinika hoch. Die Intensivbettenkapazität mit knapp 10 % der Gesamtbetten ist unzureichend, so dass zukünftig eine Aufstockung sowohl im internistischen als auch im chirurgischen Bereich erfolgen muss. Die steigende Zahl von Bewertungsrelationen in den vergangenen Jahren (Tabelle), die sinkende Verweildauer sowie der ansteigende Case Mix Index (CMI), der im Ver gleich
zu anderen Universitätsklinika noch relativ niedrig ist, zeigen die Leistungsfähigkeit aber auch die zunehmende Leistungsverdichtung im Bereich der Krankenversorgung der vergangenen Jahre.
Schwerpunkte in der Krankenversorgung sind die operativen Fächer, die Innere Medizin, die neurowissenschaftlichen Fächer, die Pädiatrie mit einem Perinatalzentrum Level 1 sowie die Frauenheilkunde und Geburtshilfe. Mit ca. 1.200 Geburten pro Jahr hat die Universitäts frauenklinik die meisten Geburten in Magdeburg. Besondere Kompetenzen in der neurologischen Me dizin bestehen in der Versorgung von Schlag an fallpatienten auf einer Stroke Unit, in der Diagnostik und Therapie von Bewegungsstörungen und demenziellen Erkrankungen sowie durch stereotaktischneurochirurgische Eingriffe. Unterstützend für Kliniken in der Krankenversorgung wirken die Klinik für Radiologie und Nuklearmedizin sowie das Institut für Neuroradiologie, die eine hochwertige Bildgebung sowie Eingriffe ermöglichen, z. B. als Selektive Intra vaskuläre Radiotherapie (SIRT) sowie in der Diagnostik und Therapie von cerebrovaskulären Durchblutungs störungen bzw. Blutungen.
Für das UKMD sind im Krankenhausplan folgende Zentren angegeben: Blutstammzelltransplantationszentrum Herzchirurgisches Zentrum Organtransplantationszentrum (Leber, Hornhaut) Pädiatrisches Zentrum und Perinatalzentrum.
Ambulante KrankenversorgungAm UKMD werden eine Vielzahl von Spezialsprechstunden vorgehalten. Diese werden überwiegend im Rahmen der Hochschulambulanz nach § 117b SGB V
KrankenversorgungDer Patient steht im Mittelpunkt
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betrieben. Daneben bestehen eine Institutser mächtigungen zur Behandlung von HIVinfizierten Pa tienten, eine Psychiatrische Institutsambulanz sowie 22 persönliche Ermächtigungen von Kranken hausärzten. Am UKMD werden in der Erwachsen enonkologie in zehn Kliniken sowie in zwei pädiatrischen Bereichen und in der Dermatologie Patienten tagesklinisch betreut. Die Entwicklung der Fallzahlen ist der Tabelle zu entnehmen.Neben den Hochschulambulanzen wird seit dem Jahr 2008 ein Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) nach § 95 SGB V im Rahmen einer GmbH betrieben. Zunächst wurden die nicht beplanten Bereiche Klinische Chemie (Labormedizin) und Humangenetik einbezogen, inzwischen konnten drei Kassenarztsitze in den Bereichen Psychosomatik, Pädiatrie und Neurologie akquiriert werden. Mit der Akquise weiterer Kassenarztsitze und der Aufnahme der Nuklearmedizin sowie der Pathologie wird das Medizinische Versorgungszentrum in Zukunft die an allen Standorten von Universitätsklinika in Deutschland defizitären Hochschulambulanzen entlasten.
Am Universitätsklinikum Magdeburg konnten in 2008 zwei Verträge nach § 116b SGB V Ambulante Behandlung im Krankenhaus – hochspezialisierte Leistungen, Behandlung seltener Erkrankungen und Erkrankungen mit besonderen Krankheitsverläufen abgeschlossen werden. Sie betreffen die Erbringung der ambulanten Mucoviszidosebehandlung sowie Diagnostik und ambulante Versorgung von Kindern mit onkologischen Erkrankungen. Neben diesen am bulanten Versorgungsformen bestehen mehrere Verträge nach § 140 b SGB V zu integrierten Versorgungsformen: z. B. ambulante videogestützte Parkinsontherapie, telemedizinische Betreuung von akuten und chronischen Herzerkrankungen, Maß nahmen zur Senkung der Frühgeborenenrate im Rahmen des Vertrages „Willkommen Baby“, Prävention von Frühgeborenen und plötzlichem Kindstod im Rahmen des Vertrages „Hallo Baby“.
Dr. Jan L. Hülsemann, MBAÄrztlicher Direktor
2006 2007 2008 2009
Stationäre Fallzahl 43.129 45.277 46.833 46.771
Case Mix Index (CMI) 1,324 1,339 1,367 1,376
Bewertungsrelationen 54.943 58.456 61.839 62.073
Verweildauer (Tage) 8,02 7,76 7,47 7,33
Nutzungsgrad der ISTBetten (%) 83,14 84,95 84,72 83,44
Ambulante Fallzahl (Gesamtkonsultationen) 223.173 240.765 247.480 246.063
Teilstationäre Belegungstage 12.923 14.206 14.567 13.906
10 STRATEGIE 2014
Die Wirtschaftsführung der Universitätsmedizin Magdeburg war bis 2005 herkömmlich als Landesbetrieb organisiert. Mit der Errichtung des Universitätsklinikums als Anstalt öffentlichen Rechts wurde der Landesbetrieb abgelöst einmal durch das rechtlich selbstständige Klinikum und durch die von der Gesamt universität durch die wirtschaftliche Selbstständigkeit abgegrenzte Medizi nische Fakultät.
Mit der Anstaltserrichtung in SachsenAnhalt war beabsichtigt, wie in anderen Bundes ländern auch, eine flexiblere, vom Staat unabhängigere Unternehmensstruktur zu etablieren, die es der Hochschul medizin, und da besonders dem Klinikum, ermöglichen sollte, sich freier und unbürokratischer im Wett bewerb zu behaupten. Dabei war nicht bezweckt, zwei wirtschaftlich unabhängig voneinander agierende Wirtschaftsunterneh men zu etablieren.Die Einheit von Forschung, Lehre und Kranken ver sorgung als einheitlicher und miteinander verflochtener Prozess erforderte viel
mehr, eine ge meinsame Haushaltsführung beizubehalten. Daraus ergibt sich jedoch die Ver pflichtung, das Aufkommen und die Verwendung der finanziellen Mittel transparent darzustellen.Diesem Anspruch wird dadurch entsprochen, dass von der Gesamt bilanz des Unternehmens Univer sitätsmedizin mittels Trans parenz rechnung der Jahresabschluss der Medizinischen Fakultät ab geleitet wird.
Der Gesamtumsatz des Unternehmens (siehe Abb. 1) hat sich während der sogenannten Konvergenz phase im Zusam menhang mit der Einführung des DRGSystems in den vergangenen fünf Jahren nahezu konstant verhalten und konnte im Jahr 2008 zum Vor jahr um 4,4 % gesteigert werden.
Die wesentlichen Einnahmequellen (siehe Abb. 2) sind dabei
die Erlöse aus Krankenhausleistungen mit über 70 % des Gesamt umsatzes. Im Wesent lichen muss damit der Ge schäftsbetrieb des Uni versitäts klini kums aufrecht erhalten werden. Zu schüsse des Landes zur
Universitätsklinikum und Medizinische Fakultät – ein gemeinsames Wirtschaftsunternehmen
Entwicklung des Gesamtumsatzes der Jahre 2004 bis 2008
274277
272 273
285
250
255
260
265
270
275
280
285
290
2004 2005 2006 2007 2008
Jahr
Um
satz
in M
illio
nen
Euro
Abb. 1
Anteile einzelner Erlösanteile am Gesamtumsatz 2008
Sonstige Erträge3,39 %
Zuschüsse und Zuweisungen18,93 %
Erlöse aus ambulanten Leistungen5,48 %
Erlöse aus Krankenhausleistungen72,20 %
Abb. 2
11STRATEGIE 2014
konsumtiven Ver wendung im Klinikum gibt es in SachsenAnhalt – im Gegen satz zu den meisten anderen Bundes ländern – nicht.
Der Anteil des Landeszuschusses am Gesamtum satz liegt bei ca. 14 %. Das Drittmittelaufkommen um fasst 4,5 %.
Die Fakultät wird durch den Landeszuschuss für Forschung und Lehre finanziert, der auf der Basis einer Zielvereinbarung zwischen Land, Universität und Medizinischer Fakultät für mehrere Jahre verstetigt ist.
Trotz der insgesamt knappen Finanzierung und der daraus resultierenden Mittelbereitstellung konnten bisher in den vergangenen Jahren bei steigenden Leistungen durchweg positive Ergeb nisse erzielt werden. Auch für 2009 wird ein positiver Jahresabschluss erwartet.
Im Gegensatz dazu ist die investive Ausstattung des Klinikums und der Fakultät seit Jahren unzureichend. Das führte u. a. dazu, dass die Investi tions quote des Universitätsklinikums Magdeburg (siehe Abb. 3) von 5,9 % im Jahr 2008 deutlich unter der durchschnittlichen Investitionsquote der anderen Universitätsklinika und sogar 50 % ! unter dem rechnerisch vom
Verband der Univer sitätsklinika Deutschlands ermittelten Bedarf liegt. Mehr als die Hälfte der betriebenen medizintechnischen Geräte ist heute älter als 10 Jahre und damit bereits abgeschrieben. Nur mit einem un wirt schaftlich hohen Aufwand an Reparatur und Wartungskosten sind die Geräte zu betreiben.
Durch die Zuschüsse des Landes kann seit Jahren der direkte „Werteverzehr“ nicht aufgehalten werden. Um so wichtiger wird es auch in Zukunft sein, durch bewusstes Wirtschaften und das Erschließen zusätzlicher Einnahmequellen die Möglichkeit zu schaffen, notwendige Ersatzbe schaffungen und die Einführung innovativer Verfahren durch Eigenmittel zu ermöglichen.
Dabei setzen wir unsere Hoffnung auch darauf, dass zukünftig Mehrleistungen in der Krankenver sorgung fair vergütet werden und dass dies nicht durch neue Spar gesetze der Bundesregierung vereitelt wird.
Veronika RätzelKaufmännische Direktorin
Fakten Universitätsmedizin 2008Vollkräfte (VK) im Durchschnitt: 3.465 VKProduktivität je VK: 64 TE
VK je stationäre Fälle: 74 VKMedizinischer Bedarf je Fall: 1.359,29 EAnlagevermögen: 322.726 TE
Finanzbedarf je Monat Ø: 23.665 TE
Umsatzrentabilität: 1,2 %Investitionsquote: 5,9 %
8,6 %
6,3 % 5,9 %
12,0 %
0,0 %
2,0 %
4,0 %
6,0 %
8,0 %
10,0 %
12,0 %
14,0 %
Inve
stiti
onsq
uote
in %
Investitionsquote 2007 und 2008
Durchschnitt derUniversitätsklinika 2005
InvestitionsquoteUMMD 2007
InvestitionsquoteUMMD 2008
vom VUD ermittelterBedarf
Abb. 3
12 STRATEGIE 2014
In den Jahren 2008 und 2009 war die Begutachtung der Universitätsmedizin Magdeburg durch den Wissenschaftsrat ein entscheidendes Ereignis. Mit der Verabschiedung des Hochschulmedizingesetzes des Landes SachsenAnhalt im August 2005 wurde gleichzeitig eine Evaluation des Gesetzes im Jahr 2008 beschlossen. Der Kultusminister des Landes SachsenAnhalt hatte den Medizinausschuss des Wissenschaftsrates gebeten, diese Evaluation durchzuführen. Der Wissenschaftsrat ist von der Bundesregierung und den Bundesländern 1957 als Beratungsgremium berufen worden. Der Medizinausschuss forderte die Fortentwicklung eines Masterplans, d. h. eine Struktur, Bau und Investitionsplanung für einen Zeitraum von 10 bis 15 Jahren. Der Masterplan sollte auch die inhaltlichstrukturellen Schwerpunktsetzungen für die kommenden Jahre darstellen. Basierend auf dem Selbstbericht, dem VorOrtBesuch und dem Masterplan wurden die Empfehlungen des Wissenschaftsrates zur weiteren Entwicklung der Universitätsmedizin der OttovonGuerickeUniversität Magdeburg erarbeitet und im Juli 2009 veröffentlicht (http://www.wissenschaftsrat.de/texte/928209.pdf).
Allgemeine Einschätzung in den Empfehlungen des WissenschaftsratesIm Ergebnis stellte der Wissenschaftsrat fest, dass es der Medizinischen Fakultät Magdeburg gelungen sei, mehrere herausragende Forscherpersönlichkeiten zu berufen, die die beiden Forschungsschwerpunkte er folgreich ausgebaut haben. Die Forschungs schwerpunkte wirken prägend auf die Medizinische Fakultät und haben nationale und internationale Sichtbarkeit erreicht. Auch von der Qualität der Lehre hat der Wissenschaftsrat einen positiven Eindruck gewonnen. Insgesamt habe die Medizinische Fakultät Magdeburg die positive Entwicklung, die bereits in der Stellungnahme des Wissenschaftsrates von 1995 sichtbar war, bestätigen und noch deutlich verstärken können.
Rahmenbedingungen Nach Ansicht des Wissenschaftsrates hat das Hochschulmedizingesetz des Landes SachsenAnhalt (HMG LSA) die erhofften positiven Auswirkungen er zielt: Die Reform der Leitungsstrukturen im Rahmen eines ausgewogenen Kooperationsmodells habe sich bewährt.
Kritisch wird bemerkt, dass SachsenAnhalt mit der Vorgabe eines Rahmens von insgesamt 560 Stellen für wissenschaftliches und nichtwissenschaftliches Personal für die Humanmedizin, darunter 60 Professuren, eine sehr begrenzte Ausstattungsvorgabe gemacht habe. Der Wissenschaftsrat habe in seinen früheren Empfehlungen diese Vorgabe lediglich als eine Mindestausstattung einer Medizinischen Fakultät angesehen. Der Wissenschaftsrat sieht gravierende Probleme für die weitere Entwicklung der Fakultäten, die innerhalb dieses engen Rahmens eine Abdeckung aller notwendigen Lehrgebiete, die dauerhafte personelle Stärkung der Forschungs schwerpunkte, die Entwicklung langfristiger Zukunftsoptionen und Karrierechancen für Nachwuchswissenschaftlerinnen und wissenschaftler gewährleisten müssen.
Zu Struktur und PersonalDer Wissenschaftsrat unterstützt die Magdeburger Modelle zur Stärkung der Forschungsschwerpunkte über die sog. 60er Professorenliste hinaus: Es sind dies die Bildung von interdisziplinären Forschungszentren außerhalb der Fakultätsstrukturen (Center of Behavioural Brain SciencesCBBS und Center of Dynamic SystemsCDS) und die strategischen Al lianzen mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen, z. B. mit dem HelmholtzZentrum für Infektionsforschung in Braunschweig (HZI) und dem Deutschen Zentrum für Neurodegenerative Erkrankungen (DZNE). Eine erhöhte Anziehungskraft für forschungsaktive Ärzte kann durch bessere Forschungsbedingungen im Klinikum erreicht werden, z. B. durch die Einführung von Rotationsstellen.
Zur Forschung Die bisherige Etablierung von zwei Forschungsschwerpunkten (Neurowissenschaften; Immunologie und Molekulare Medizin der Entzündung) wird sehr positiv gewürdigt. Die Kriterien für einen Forschungsschwerpunkt hat der Wissenschaftsrat definiert: Die wissenschaftliche Exzellenz führt dazu, dass gemeinsam Gruppenförderinstrumente wie Graduiertenkollegs und Sonderforschungsbereiche (SFB) eingeworben werden. Durch die inzwischen erfolgte Bewilligung des SFB 854 im November 2009 verfügen beide Magdeburger Schwerpunkte über einen SFB (779 und 854).
Evaluation durch den WissenschaftsratGroßer Erfolg für die UniversitätsmedizinMagdeburg
13STRATEGIE 2014
Als Bindeglied zwischen beiden Schwerpunkten fungiert das gemeinsame Graduiertenkolleg 1167.
Der Wissenschaftsrat empfiehlt dringend, möglichst viele Wissenschaftler und Einrichtungen in die beiden Schwerpunkte zu integrieren, dies betrifft auch die vorklinischen Bereiche. Die interfakultären Ko operationen in der OttovonGuerickeUniversität sollten intensiv für die anstehenden Berufungen genutzt werden, vor allem auch im Bereich der Neurowissenschaften. Die Drittmittelquote der Universitätsmedizin Magdeburg ist im Vergleich zum Bundesdurchschnitt noch ausbaufähig. Besonders auf dem Gebiet klinischer Studien zeigt die Universitätsmedizin eine stark unterdurchschnittliche Leistung (siehe Tabelle). Der Medi zinischen Fakultät und dem Klinikum wird empfohlen, eine adäquate zentrale Struktur zur verlässlichen Durchführung klinischer Studien zu schaffen.
Zur Förderung des wissenschaftlichen NachwuchsesDie Universitätsmedizin Magdeburg hat einen deutlichen Nachholbedarf bei der Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses. Es wird empfohlen, für wissenschaftlich interessierte Studierende der Me dizin forschungsbezogene Angebote in das Curriculum zu übernehmen. Weiterhin sollten Graduiertenprogramme für alle Promovenden etabliert werden. Darüber hinaus wird vorgeschlagen, weitere, u. U. auch internationale Graduiertenkollegs einzuwerben.
Zur Lehre Der Wissenschaftsrat empfiehlt, ein systematisches Forschungsangebot für die Studierenden im Rahmen des Basiscurriculums zu unterbreiten. Der praktische Unterricht am Krankenbett muss verbessert werden und die Unterrichtszeiten in den Kliniken sollen mit in die Arbeitsplanung übernommen werden. Die Fakultät soll ihre Ressourcen zur Verbesserung des humanmedizinischen Studienganges und zur Eta blie rung eines Doktorandenprogrammes einsetzen.
Zur Krankenversorgung Der Case Mix einiger Kliniken und Abteilungen muss erhöht werden, das Klinikum sollte bestrebt sein, diese Bereiche an ein universitäres Standortprofil
13
Drittmittel der Magdeburg Evaluations- Bundes-UMMD im Vergleich* 2007 durchschnitt durchschnitt 2003 u. 2006 2005
Drittmittel (in Mio E)Dreijahresdurchschnitt 11,2 35,1 26,5 insges. im angegebenen 9,7 37,9 27,0letzten JahrDrittmittelanteile nach Einrichtungen (in %)Vorklin. u. Theoret. Institute 22,4 9,7 -Klin.-Theoret. Institute 20,5 27,2 - Kliniken (inkl. Zahnmedizin) 50,2 59,0 -gemeinsam für die Einrichtung 6,9 - -Nachwuchsgruppen - - -Drittmittelanteile nach Gebern (in %) DFG 17,6 31,7 28Bund 27,5 14,2 18Land 14,0 5,8 4,0EU 1,6 rd. 5 8Industrie 19,6 27,7 29Andere 19,8 rd. 16 13RelationenDrittmittel je Professor/in in TE 174,6 348,8 280Drittmittel je wiss. Vollkraft in TE 14,0 39,3 -Drittmittel je E Landeszuführungs-betrag in E 0,24 0,40 0,34
*Quelle: Bericht des Wissenschaftsrates zur Entwicklung der Hochschulmedizin Magdeburg (2009)
anzunähern. In einzelnen Bereichen des Universi tätsklinikums sollten weitere Schritte zur Senkung der Betriebskosten eingeleitet werden. Entscheidend für die Zukunft des Universitätsklinikums sind vor allem die nachhaltige Senkung des Ambulanzdefizits und das Erzielen einer höheren Obergrenze ambulanter Fälle. Das Klinikum sollte weiterhin bestrebt sein, in den Verhandlungen mit den Krankenkassen höhere Erlöse zu erzielen.
Zum Ausbau Der Wissenschaftsrat unterstützt den im Januar 2009 vorgelegten Masterplan zur baulichen Entwicklung. Die Unterbringung der Herzchirurgie und Kardiologie müsse dringend verbessert sowie zusätzliche Lehrflächen geschaffen werden. Das Baugeschehen sollte von den staatlichen Hochbauämtern abgekoppelt werden.
Zur Finanzierung Der hohe Investitionsbedarf im Bereich der Gerätebeschaffung erfordert nach Ansicht des Wissenschaftsrates eine deutliche Aufstockung der Investitionsmittelzuweisungen des Landes. Längerfristig müsse der Anteil der Landesmittel in der Leistungsorientierten Mittelvergabe (LOM) deutlich erhöht werden. Neben der Forschung sollen Lehrparameter in der LOM berücksichtigt werden.
Prof. Dr. Hermann-Josef RothkötterDekan
14 STRATEGIE 2014
VisionDie Universitätsmedizin Magdeburg 2014 steht für
Innovation und herausragende Leistung in Forschung, Lehre und Krankenversorgung.
Sie ist national und international sichtbar.
MissionWir
dienen dem Wohl der Menschen und der Entwicklung der Region, bringen allen unseren Zielgruppen eine hohe Wertschätzung
entgegen und integrieren Forschung, Lehre und Krankenversorgung.
Uns prägen Motivation, Offenheit und Mut zu neuen Wegen.
15STRATEGIE 2014
VisionDie Universitätsmedizin Magdeburg 2014 steht für
Innovation und herausragende Leistung in Forschung, Lehre und Krankenversorgung.
Sie ist national und international sichtbar.
MissionWir
dienen dem Wohl der Menschen und der Entwicklung der Region, bringen allen unseren Zielgruppen eine hohe Wertschätzung
entgegen und integrieren Forschung, Lehre und Krankenversorgung.
Uns prägen Motivation, Offenheit und Mut zu neuen Wegen.
Strategische Ziele1. Gegenseitige Wertschätzung, Fördern und Fordern prägen unsere Unternehmenskultur.
2. Unsere Ressourcen dienen dem Menschen.
3. Die Prozesse der Universitätsmedizin Magdeburg sind klar strukturiert und auf optimale, einrichtungsübergreifende Leistungserbringung ausgerichtet.
4. Medizinische Fakultät und Klinikum sind als Universitätsmedizin Magdeburg gemeinsam und effektiv organisiert.
5. Wir sind regional und überregional vernetzt.
6. Wir erbringen unsere Leistungen in unternehmerisch geführten und effektiven Strukturen.
7. Die Universitätsmedizin Magdeburg ist wirtschaftlich gesund und innovativ.
8. Wir sind national und international sichtbar und ein führendes mitteldeutsches
universitäres Gesundheitsunternehmen.
STRATEGIE 2014
16 STRATEGIE 2014
Wir unterstützen und fördern Mitarbeiter, Studierende und Auszubildende, um unsere Ziele in der Universitätsmedizin Magdeburg 2014 zu erreichen. Mitdenken, Eigeninitiative und Selbstständigkeit jedes Einzelnen sind uns in diesem Prozess besonders wichtig. Zusammenarbeit auf allen Ebenen und auf hohem Niveau macht uns erfolgreich.
Wertschätzung heißt für uns:
Gegenseitige Anerkennung und Loyalität sind Teile unserer Kultur und finden Ausdruck in einer hohen Zufriedenheit von Studierenden und Mitarbeitern.
Kommunikation findet aktiv, offen, respektvoll und gruppenübergreifend statt.
Entscheidungen und Entscheidungsprozesse sind transparent.
Fördern heißt für uns:
Ein an unseren Unternehmenszielen orientiertes Personalentwicklungskonzept mit den Schwerpunkten Aus, Weiter und Fortbildung und Personalgewin nung ist vorhanden.
Die Ausbildungsangebote für Studierende und Auszubildende der Gesundheitsfachberufe dienen auch zur eigenen Nachwuchsgewinnung und bieten den Absolventen eine Perspektive am Standort.
Lehrende und Forschende werden gezielt gefördert. Wir sind ein gesundheits und familienförderndes
Unternehmen unter Beachtung von Gleichstellungsgrundsätzen.
Berufungen erfolgen strategiegemäß. Kompetenz und Vertrauen sind die Basis für eine
erfolgreiche Führung.
Fordern heißt für uns:
Verantwortungsvolle Übertragung von Aufgaben und Übernahme von Verantwortung.
Mitarbeitergespräche finden innerhalb der ersten drei Führungsebenen regelmäßig statt.
Transparente Anreizsysteme für besondere, definierte Leistungen in Krankenversorgung, Forschung und Lehre sind geschaffen.
Personalführungsinstrumente sind den Führungskräften bekannt und werden wirksam angewendet.
30 % des Landeszuführungsbe trags sind nachvollziehbar für die Leistungsorien tierte Mittelvergabe und das Leistungsorientierte Flächen management (LOM und LOF) vorgesehen.
Gegenseitige Wertschätzung, Fördern und Fordern prägen unsere Unternehmenskultur
Ziel 1
Beispielhafte Projekte· Aufbau des Betrieblichen Gesundheitsmanagements· Förderung von Wissen- schaftlerinnen· Förderung des wissenschaft- lichen Nachwuchses· Personalentwicklungskonzept· Zielvereinbarungen/Ver- gütungs- und Anreizmodelle· Konzept zur Weiterentwicklung der Familienfreundlichkeit· Einrichtung eines Alumni- programms
17STRATEGIE 2014
Wir mobilisieren unsere Ressourcen zur Erreichung unserer gemeinsamen Ziele – so wirtschaftlich und gezielt wie möglich. Wir dürfen sie aber nicht erschöpfen, sondern müssen sie erhalten und entwickeln. Ihr Einsatz dient selbstverständlich zuerst den Patienten, darüber hinaus in sozialer Verantwortung den Bürgern der Region und – z. B. durch exzellente Forschung – der Gesellschaft insgesamt. Er dient schließlich den Mitarbeitern selbst, denn nachdrücklicher Einsatz in der Fremdsorge ist nicht möglich ohne eine reflektierte Selbstsorge.
Ressourcen sind personelle, intellektuelle und ma terielle Voraussetzungen für Problemlösungen. Unsere Ressourcen sind medizinische Qualität, wissen schaftliche Exzellenz, praktische Erfahrung, soziale Kom pe tenzen, intellektuelle und physische Leis tungsfähig keit, emotionale Stabilität und materielle Infra struktur.
Unsere Ressourcen dienen den Menschen: Patienten, Studierenden, Mitarbeitern und Bürgern.
Im Mittelpunkt unserer Arbeit steht der Patient. Studierende und Auszubildende sind eine Ressource
für uns und für das Land. Wir erkennen und gewinnen Studierende mit über
durchschnittlichem Potenzial und führen sie zu hoher Leistung in Versorgung und Wissenschaft. So rekrutieren wir auch unseren fachlichen Nachwuchs.
Wir gewinnen neue und halten unsere Topkräfte im Unternehmen. Dadurch fördern wir die wissenschaftlichen Schwerpunkte der Universitätsmedizin Magdeburg und exzellente medizinische Versorgung in der Region.
Wir setzen unsere Ressourcen zielorientiert, wirtschaftlich und in sozialer Verantwortung ein. Wir entwickeln unsere Ressourcen quantitativ und qualitativ.
Ein umfassendes Qualitätsmanagement ist eingeführt.
Räumliche, technische und personelle Ressourcen werden bei klarer Verantwortlichkeit zielgerichtet und gemeinsam genutzt.
Unsere Ressourcen dienen dem MenschenZiel 2
Beispielhafte Projekte · Strukturiertes Doktoranden- programm· Verknüpfung der Ausbildung von Gesundheitsfachberufen mit der studentischen Lehre· Überarbeitung des Ausbil- dungskonzeptes für die Gesundheitsfachberufe· Weiterentwicklung praktischer Fertigkeiten von Studierenden – ein multidisziplinäres Konzept mit studentischen Tutoren· Qualifikationsdatenbank· Optimierung der Pflegepro- zesse und -strukturen
18 STRATEGIE 2014
Unsere drei Kernprozesse – Forschung, Lehre und Krankenversorgung – sind anspruchsvoll und un trennbar miteinander verflochten. Zahlreiche, in sich komplexe und hoch strukturierte Aktivitätsketten müssen dafür ineinander greifen. Wir wollen jede für sich verbessern und sie auf die gemeinsamen Ziele der Universitätsmedizin Magdeburg ausrichten.
Prozess und Qualitätsmanagement sind sektorenübergreifend organisiert.
Ausgewählte Prozesse sind in einem Prozesshandbuch beschrieben und genügen den Kriterien: Qualität, Wirtschaftlichkeit, Innovation, Effizienz, Effektivität.
Zur Beseitigung von erkannten Blind und Fehlprozessen sowie Doppelvorhaltungen sind Projekte aufgesetzt.
Steuerungs und Zielgrößen sind für die UMMD klar definiert.
Der Einkauf von Verbrauchsmaterial ist nach transparenten Kriterien klinikübergreifend standardisiert.
Klinische, leitlinienorientierte Behandlungspfade sind für die wichtigsten Indikationen interdisziplinär und sektorenübergreifend eingerichtet.
Die elektronische Patientenakte ist unternehmensweit eingeführt mit überprüfungsfester Patientendokumentation, zeitnaher Arztbriefschreibung und Rechnungsstellung nach Entlassung des Patienten.
Pfadorientierte Fallsteuerung und Dokumentation im Sinne von CaseManagement ist generell etabliert, mobile Datenerfassung eingerichtet.
Unterstützungsprozesse sind optimiert und effizient; sie entlasten alle anderen Berufsgruppen von übertragbaren Tätigkeiten im Sinne eines echten Service gedankens.
Für die wesentlichen administrativen Leistungen sind Vereinbarungen getroffen, die Leistungsanteile, Qualität und Quantität sowie interne Verrechnungs preise enthalten.
Ein Aufnahme und Entlassungsmanagement ist eingeführt.
Die ITInfrastruktur ist konsequent stufenweise aufgebaut (u. a. digitales Archiv und elektronische Patientenakte, „papierloses Krankenhaus“, Tele medizin und Spracherkennung, Ausbau des WLAN).
Ein OPManagement ist eingeführt. Die Zentrale Notaufnahme ist als patientenorien
tierter, selbstständiger Bereich organisiert. Intensivmedizin und Intermediate Care sind neu
strukturiert.
Die Prozesse der Universitätsmedizin Magdeburg sind klar strukturiert und auf optimale, einrichtungsübergreifende Leistungserbringung ausgerichtet
Ziel 3
Beispielhafte Projekte· Interdisziplinäre Tumorversorgung· Optimierung der Eintritts- pforten ins Klinikum (Ambulanzen, Zentrale Notaufnahme) · Klinisches Risikomanagement · Digitale Patientenakte· Konzept zur Intensivmedizin/ Intermediate Care· OP-Management· Reduzierung der offenen MDK-Fälle
19STRATEGIE 2014
In unterschiedlichen Rechtsformen arbeiten Medizinische Fakultät und Universitätsklinikum in Lehre, Forschung und Krankenversorgung an einem ge meinsamen Leistungsprofil. Normenklare Zustän dig kei ten, integrierte Zusammenarbeit und eine gemeinsame Entwicklungsplanung sind dafür Voraussetzung. Die gemeinsame Wirtschaftsfüh rung fördert den Zu sammenhalt.
Die Universitätsmedizin handelt im Sinne eines Integrationsmodells und ist mit der OvGU vernetzt.
Eine bauliche Entwicklungsplanung für den Campus ist verabschiedet, alle darin bis 2014 vorgesehenen Bauten sind geplant und termingerecht im Bau bzw. in Betrieb.
Ein Forschungsflächenmanagement ist eingeführt. Forschungsgruppen arbeiten auf dem Campus
räumlich fokussiert nach dem Grundsatz „Struktur folgt dem Prozess“.
Es gibt eine gemeinsame Wirtschaftsführung des Universitätsklinikums und der Medizinischen Fakultät.
Die Anzahl und Ausstattung der Lehrräume entsprechen dem Lehrkonzept.
Es besteht eine effektive externe und interne Kommunikations und Informationsstruktur.
Ein strategisches Projektbüro ist für das Unternehmen eingerichtet.
Abbau unkoordinierter Redundanzen in der Lehre. ElearningBausteine sind in das Curriculum eta
bliert.
Medizinische Fakultät und Klinikum sind als Universitätsmedizin Magdeburg gemeinsam und effektiv organisiert
Ziel 4
Beispielhafte Projekte · Aufbau und Etablierung des Skills Lab· Evaluation und Qualitäts- förderung der Lehre· Rotationsstellen in Forschung und klinischer Lehre· Curriculare Weiterbildung der Ärzte· Doktorandenkommunikation „Forschungspinnwand“
20 STRATEGIE 2014
Die Universitätsmedizin lebt von exzellenter Forschung, bundesweit anerkannter studentischer Lehre und herausragender Krankenversorgung auf höchstem Niveau. Diese Ziele kann die Universitätsmedizin nicht alleine erreichen, bestehende Verbindungen sollen daher in Zukunft weiter ausgebaut werden, neue Vernetzungen werden entwickelt.
Forschung
Wir sind entsprechend unserem Profil mit den Fakultäten der OttovonGuerickeUniversität, an deren Universitäten und mit außeruniversitären lokalen, regionalen und überregionalen Forschungseinrichtungen vernetzt.
Zur weiteren Förderung der klinischen Forschung ist die Zusammenarbeit mit der Industrie und anderen Partnern ausgebaut und eine Studienzentrale existiert.
Lehre
Die Vernetzung mit den Fakultäten der OttovonGuerickeUniversität Magdeburg realisiert sich über Lehrexport und import und hochschuldidaktische Fortbildung.
Zwischen den Medizinischen Fakultäten Magdeburg und Halle erfolgt eine komplementäre Kooperation.
Nationale und internationale Zusammenarbeit be reichern die studentische Lehre.
Krankenversorgung
Ein und Zuweisermanagement ist eingerichtet (Kommunikation, Terminierung, poststationäre Versorgung, Fortbildung).
Wir sind führender und steuernder Akteur in unserem Gesundheitsmarkt und kooperieren mit am bulanten und stationären Versorgungseinrichtungen (z. B. MVZs, andere Krankenhäuser).
Vertraglich geregelte Kooperationen erfolgen sektorenübergreifend für Therapie und Diagnostik.
Krankheitsbezogene Netzwerke sind errichtet.
Wir sind regional und überregional vernetztZiel 5
Beispielhafte Projekte · Telemedizin· Einweisermanagement· Kooperationen mit weiteren stationären Einrichtungen zur gezielten Steuerung· Entwicklungsplan für Forschungsschwerpunkte/ -zentren· Technologietransfer
21STRATEGIE 2014
Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit aller Aktivitäten, Initiative und Leistung der Mitarbeiter sind gerade für die Universitätsmedizin notwendig. Nur so können akademische Freiheit in Forschung und Lehre gewährleistet und in der Krankenversorgung ein möglichst großer Nutzen für die Patienten erzielt werden.
Alle Strukturen orientieren sich in der inhaltlichen Ausrichtung an der Gesamtstrategie der Universitätsmedizin Magdeburg sowie an den beiden Forschungsschwerpunkten.
Alle Einrichtungen (Kliniken, klinischtheoretische und theoretische Institute) sind nach inhaltlich kohärenten, effektiven Strukturen organisiert, um Syner gien zu generieren und optimale Bedingungen für Forschung, Lehre und Krankenversorgung sowie Fort und Weiterbildung zu schaffen.
Unternehmerische Führung heißt: die Strukturen (z. B. Departments und Zentren) gehen mit den ihnen zur Verfügung gestellten Mitteln für Forschung, Lehre und Krankenversorgung verantwortlich, ziel und erfolgsorientiert um.
Die Strukturen tragen Erfolg und Misserfolg ge meinsam. Ein Bonus und Malussystem ist etabliert.
Die neuen vertikalen Strukturen werden durch horizontale Strukturen (Profilzentren) vernetzt.
Ein Koordinationszentrum für klinische Studien ist etabliert.
Die Technologieplattform (Translationale Forschung) mit der Universität wird gemeinsam betrieben.
Lehrkoordinatoren sind für die neuen Strukturen eingeführt.
Unterstützungsprozesse und Strukturen sind auf die neue Organisation angepasst (z. B. Verwaltung, Controlling, IT).
Fort und Weiterbildungskoordinatoren und prozesse sind etabliert.
Wir erbringen unsere Leistungen in unternehmerisch geführten und effektiven Strukturen
Ziel 6
Beispielhafte Projekte · Klinische Studienzentrale· Umsetzung Leistungsorien- tiertes Flächenmanagement (LOF)· Nutzungskonzept Haus 60 c· Departments und (Profil)- Zentren· In- und Outsourcing
22 STRATEGIE 2014
Durch die Steigerung der Erlöse sowie die optimale Gestaltung der Aufwandsstrukturen und internen Prozesse wird die finanzielle Grundlage für die Realisierung von Vision, Mission und die Verwirklichung der anspruchsvollen strategischen Ziele geschaffen.
Die aus den strategischen Zielen abgeleiteten Leistungen, Investitionen und Innovationen sind adäquat finanziert; ein klares, ökonomisch überzeugendes Konzept ermöglicht weitere Investitionen.
Wir kofinanzieren unsere Investitionen auch aus eigenen Überschüssen. Die Investitionsquote ist bis 2014 um 1 % angestiegen.
Der Einsatz neuer Untersuchungs und Behandlungsmethoden (NUB) ermöglicht Innovation.
Die Krankenversorgung trägt sich selbst mit positivem Ergebnis.
Das verausgabte Drittmittelaufkommen ist von 11 Mio. Euro (2009) auf 15 Mio. Euro (2014) gestiegen (verstärkte Translationsforschung sowie Technologietransfer).
Die Universitätsmedizin Magdeburg ist wirtschaftlich gesund und innovativ
Ziel 7
Beispielhafte Projekte · Standardisierung im Einkauf (Produkte: Endoprothetik und Osteosynthese)· Ablösung von Einweg- durch Mehrwegprodukte (Sets)· Antibiotika- und Antimykotikakonzepte· Verlängerung der Wert- schöpfungskette (Konzept für neue Dienstleistungen)· Auslastungsoptimierung medizinischer Großgeräte/ Diagnostikeinrichtungen
23STRATEGIE 2014
Zukünftig soll die Marke Universitätsmedizin Magdeburg unter Nutzung eines eigenen, professionellen Marketings etabliert sein und national und international für exzellente Forschung und Lehre sowie hervorragende Krankenversorgung stehen. Der Leuchtturm steht hierbei als Symbol für die Strahlkraft der Universitätsmedizin Magdeburg.
Forschung
Die wissenschaftlichen Schwerpunkte sind integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie.
Mit den zwei wissenschaftlichen Schwerpunkten und Alleinstellungsmerkmalen sind wir national und international mit hochwertiger, spezialisierter Uni versitätsmedizin konkurrenzfähig.
Mindestens eine klinische Forschergruppe ist erfolgreich eingeworben.
Wir nehmen an einer Exzellenzinitiative/wett bewerb teil.
Jeder wissenschaftliche Schwerpunkt ist durch einen Sonderforschungsbereich (SFB) untersetzt.
Lehre
Der Studiengang Medizin ist neu strukturiert und überregional anerkannt weiterentwickelt.
Lernziele für Blockpraktika und Praktisches Jahr sind formuliert.
Krankenversorgung
In klinischen Leistungsaspekten sind wir als Maximalversorger national sichtbar (Alleinstellungsmerk male und Leuchttürme in der Krankenversorgung sind stets vorhanden und nach klaren Kriterien beschrieben).
Regionale Kompetenz wird gezeigt und überregionale Ausstrahlung ist erlangt.
Ein stabiles Netzwerk zu vor und nachgelagerten Versorgungsstrukturen besteht.
Die wirtschaftliche Lage des ambulanten Bereiches ist durch Verlagerungen in andere Behandlungsformen gesichert. Der ambulante Bereich ist im Rahmen von neuen Strukturen (MVZ, § 116 b SGB V) ausgeweitet und spezialisiert.
Projekte in der Pflegeforschung werden durchgeführt.
Wir sind national und international sichtbar und ein führendes mitteldeutsches universitäres Gesundheitsunternehmen
Ziel 8
Beispielhafte Projekte · Corporate Identity· Kommunikationskonzept· Reformierung des Medizin- studiums (insbesondere Vorklinik)· Einführung eines strukturierten Praktischen Jahres (PJ)· Marketingstrategie und Marketingmix
24 STRATEGIE 2014
Vision, Mission und strategische Ziele – diese Komponenten definieren unsere Strategie „UMMD 2014“ und vermitteln, wie wir unser Konzept verfeinern.
Angefangen von der Vision, die ganz klar die Aufgabe hat, unser Ziel zu benennen, bis hin zu den acht strategischen Zielen, macht unser Konzept ein strukturiertes Vorgehen möglich. Besonders die strategischen Ziele bieten konkrete Ansatzpunkte für Aktivitäten.
Die richtigen Themen findenDer Strategieplanungsprozess im Jahr 2009 sah die Zusammenkunft verschieden großer Mitarbeiterkreise vor. Die Großgruppenveranstaltung am 13. Juni war ein Höhepunkt dieses Prozesses. Hier nahmen über 400 Vertreter aller Berufs und Statusgruppen der Medizinischen Fakultät und des Universitätsklinikums teil und diskutierten in 34 Workshops über Maßnahmen und Projekte, die zur Erreichung der anspruchsvollen Zielstellung beitragen würden. – Diese Themen wurden in den folgenden Beratungen des Kernteams (Vorstände) und des Strategieteams (erweiterter Kreis aus 30 Leitern) weiter präzisiert.Im Ergebnis standen etwa 80 Projektthemen, die vom Kernteam priorisiert und auf eine Roadmap bis 2014 gesetzt wurden.Da sich die Projekte an den strategischen Zielen orientieren, ist uns eine weitere Untersetzung der Aufgaben gelungen, die uns der Vision näher bringt. Die Einbeziehung eines großen Teils der Belegschaft sichert zudem eine hohe MitarbeiterMotivation.
Mit dem Projektportfolio umgehenDie Gesamtheit aller konsentierten Projektthemen bildet das Projektportfolio der Universitätsmedizin
Magdeburg. Es schafft Übersicht über die bearbeiteten Themen, die geplanten und eingesetzten Ressourcen sowie eine Übersicht der Projektziele, Zielgruppen und Termine.Um dies zu erreichen, wurde ein Zentrales Projektbüro etabliert. Hier werden alle Projekte erfasst und koordiniert. So gelingt es, unsere Kräfte zu bündeln und alle Vorhaben im Auge zu behalten.
Erfolgreich in Projekten arbeitenJedes einzelne Projekt ist ein kleiner Baustein auf dem Weg zu unserer Vision. Es orientiert sich an den strategischen Zielen und füllt sie mit Leben. So, wie sich jedes Projekt in das Portfolio einpassen muss, sind auch Projektintern alle Aufgaben sinnvoll zu koordinieren. Für diese Tätigkeiten sind Projektleiter verantwortlich, die ebenfalls vom Zentralen Projektbüro unterstützt werden. Sie erhalten Schulungen sowie Hilfestellung in jeder Phase ihres Projektes.
Projektinitialisierung und planungUm Projekte erfolgreich durchführen zu können, ist eine Planung notwendig. Die Ressourcenorientierte Arbeit in dieser Phase erleichtert und sichert den späteren Erfolg. Zur Unterstützung dieser Tätigkeit der Projektleiter stellt das Zentrale Projektbüro ein Werkzeug zur Verfügung, mit dem die gesamte Datenhaltung und Datenkommunikation zwischen dem Projektleiter und dem Auftraggeber (den Vorständen) organisiert werden kann.
Aufgrund dieser Daten kann auch während der wichtigen Initialisierungsphase eines Projektes die Ab stimmung des Projektzieles und der Randbedingungen zwischen Auftraggeber und Projektleiter erfolgen.
Strategische Erfolge durch Projektmanagement
Aufgaben und Verantwortungs-bereich des Zentralen Projekt-büros
· Strategisches und operatives Projektmanagement · Unterstützung der Projektleiter von Uniklinikum und Medi - zini scher Fakultät bei der Projekt arbeit · Projektportfolio der Uni- versitätsmedizin Magdeburg · Kommunikation und Informationstransparenz zwischen Projektleitern und Vorständen · Schulungen · Einbeziehung aller UMMD- Mitarbeiter als Ideengeber für Projekte
25STRATEGIE 2014
Fortschritt messen und Projekte steuernIn der Planungsphase eines Projektes werden unter anderem Arbeitspakete, deren Endtermine sowie die damit zu erledigenden Teilziele festgelegt. Diese Planungsdaten erlauben nicht nur eine Koordination von Ressourcen durch das Zentrale Projektbüro, sie erleichtern dem Projektleiter gleichzeitig die Untersetzung seiner Projektaufgabe in zeitlich gestaffelte Teilaufgaben und machen den Fortschritt innerhalb des Projektes messbar.Diese für den Projektleiter wichtige Kontrollfunktion wird durch die Werkzeuge des Zentralen Projektbüros unterstützt. Projektplanung und Projekt doku mentation greifen hier ineinander und ermöglichen die Übermittlung des Projektstatus‘ an das Zentrale Projektbüro mit wenigen HandgriffenNotwendige Planungsänderungen, Eskalationen bei Problemen sowie wichtige Anfragen oder Bemerkungen der Projektleiter an die Vorstände können beim Statusbericht ebenfalls übermittelt werden. Auf diese Weise ist ein enger Kontakt zwischen Projektleiter und Auftraggeber gewährleistet. Eine frühzeitige Erkennung und Behebung von Problemen ist somit möglich.
Die neue QualitätDas zentrale Projektmanagement an der Universitätsmedizin Magdeburg ermöglicht die effektive Organisation und Koordination aller Projekte, ihrer Ziele und Ressourcen. Wir verstehen und benutzen Projekte heute als Vehikel, um unsere Vision zu er reichen – das gemeinsame Ziel von Universitätsklinikum und Medizinischer Fakultät für das Jahr 2014.
Die Erfassung aller Projekttätigkeiten und ihre einheitliche Abwicklung ermöglicht den effektiven Einsatz der vorhandenen Mittel. Diese können nun auf Grundlage des jeweils definierten Projektzieles und dessen Anteil an unseren strategischen Zielen gerechter vergeben werden.
Das Zentrale Projektbüro ist jederzeit auskunftsfähig über den Status des gesamten Projektportfolis und ermöglicht schnelle Entscheidungen der Vorstände zum erfolgreichen Abschluss einzelner Projekte.Vorstände, Belegschaft und Öffentlichkeit erfahren jeweils in angemessener Form von Fortschritten und Erfolgen in der Projektarbeit.
Last but not least ist uns auch die Einbeziehung unserer Mitarbeiter wichtig. Neue Projektideen können weiterhin eingebracht werden, die dann nach Konformität mit unseren strategischen Zielen überprüft werden.
Stefan FeigeProjektmanager
26 STRATEGIE 2014
Strategiefortführung 2010Der nächste Abschnitt des Weges
Die Strategie UMMD 2014 wurde am 9. Oktober 2009 verabschiedet. Die kommenden fünf Jahre müssen intensiv genutzt werden, um die Vision zu erreichen. Zahlreiche Projekte stehen deshalb auf unserer Roadmap.
Jeder Abschnitt des Strategieprozesses hat seine Besonderheiten. Die Schwerpunkte des vergangenen Jahres lagen in der Erarbeitung der Strategie selbst, in der Konsentierung der Projektthemen und der Etablierung der wichtigsten Instrumente. Als
Schwerpunkte für 2010, das erste Jahr der Umsetzung, sind geplant:
operative Projektarbeit Entwicklung einer Projektkultur und einer Kom
munikationsstrategie Entscheidungen im strategischen Kerngeschäft Rechenschaft über den Arbeitsstand, Förderung der
Motivation der Beschäftigten Bewerten, Weiterentwickeln und ggf. Anpassen der
Strategie.
Wir wollen lernfähig bleiben und Erfahrungen schnell praktisch nutzbar machen. Eine kontinuierliche Standortbestimmung anhand der Zwischenergebnisse der Projektarbeit ist wichtig. Unser Augenmerk gilt daher dem Kreislauf, der das strategische Managementsystem der UMMD beschreibt.
Strategie und Inhalte müssen sich als alltagstauglich beweisen. Dies setzt Entscheidungsfähigkeit ebenso wie die Schaffung von Konsultationsprozessen voraus, mit denen die Strategie bewertet und weiter entwickelt werden kann. Die Ausbildung einer guten Kommunikations und Unternehmenskultur sind daher wesentliche nächste Ziele.
Vorgesehene Veranstaltungen 2010
27STRATEGIE 2014
Kernteam
Beschlussfassendes
Gremium
- Operative Entscheidungen
- Entscheidungen über Entwicklung des
strategischen Kerngeschäftes
Vorstände von
Fakultät und Uniklinikum
Strategieteam
Beratendes Gremium
- Rechenschaftsbericht des Kernteams
- Beratung des strategischen Rahmens
- ggf. Nachjustierung
Delegierte aus den
verschiedenen Dienstarten
Personalversammlungen
Innerbetriebliche
Öffentlichkeit
- Rechenschaftsbericht des Kernteams
- Information über Aktivitäten
Jeweilige
Belegschaft
Strategieforum
Präsentation &
Kommunikation
- Rechenschaftsbericht des Kernteams
- Präsentation des Projektportfolios
- Messestände für Einzelprojekte
- Erfahrungs- und Informations-
austausch (Transparenz und
voneinander Lernen)
- Motivation
Projektleiter,
offen für alle Beschäftigten
Inhalt
Vorwort der Vorstände 2
Die Forschungsschwerpunkte 4
Studium und Lehre 6
Krankenversorgung 8
Ein gemeinsames Wirtschaftsunternehmen 10
Evaluation durch den Wissenschaftsrat 12
Vision – Mission – Ziele 14
Die strategischen Ziele 16
Projektmanagement 24
Strategiefortführung 2010 26
Impressum 28
IMPRESSUMOttovonGuerickeUniversität • Medizinische Fakultät • Universitätsklinikum Magdeburg A.ö.R. • Anschrift: Leipziger Straße 44 • 39120 Magdeburg Tel. 0391 67 01 • Internet: www.med.unimagdeburg.de • Herausgeber und Redaktion: Die Vorstände von Fakultät und KlinikumKoordination: Zentrales Projektbüro • Tel. 03 91 / 6 71 37 60 • Titelfoto: Malte Werning (www.leuchttuerme.net – Leuchtturm Punta de Teno, Teneriffa) Fotos: Audiovisuelles Medienzentrum • Gesamtherstellung: Harzdruckerei GmbH Wernigerode
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