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Steuerberatungsgesellschaft Feldbach Gesellschaft m.b.H. (Dr. Hans Maier, Steuerberater, Mag. Andreas Christandl, Steuerberater u. Mag. Armin Pint, Berufsanwärter)1
Steigt Ihr Kurs 2009?Teil 1
Ein Service-Seminar für Klienten und Geschäftsfreunde
der Steuerberatungsgesellschaft Feldbachund WT-Kanzlei Dr. Hans Maier
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
• Mittelverwendung/Mittelherkunft
- Bewegungs-Bilanz
• Das magische Dreieck
- Rentabilität – Liquidität – Produktivität
• Die goldene Finanzierungsregel
- Vertikal- Horizontal
• Banker´s Rule
• Goldene Bilanzregel
• Fristenkongruenz: Übereinstimmung der Fristigkeit von Vermögen/Finanzierung
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Die richtige Finanzierung“
Mittelverwendung/Mittelherkunft
Bilanzaufbau
Aktiva Passiva
Mittelverwendung Mittelherkunft
(Vermögen) (Kapital)
Warum müssen beide Seiten der Bilanz, also die Vermögenseite und die Kapitalseite, immer gleich groß sein?
Es können nicht mehr Mittel verwendet werden, als vorhanden sind.
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Die richtige Finanzierung“
Bewegungsbilanz Mittelverwendung/Mittelherkunft
Mittelverwendung Mittelherkunft
Eigenkapital
Anlagevermögen
Umlaufvermögen Fremdkapital
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Die richtige Finanzierung“
Liquidität
Rentabilität Unternehmer Produktivität
Das magische Dreieck
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Rentabilität:Rentabilität ist das Verhältnis des Gewinnes einer Rechnungsperiode zum eingesetzten Kapital (Kapitalrentabilität). Wird das Gesamtkapital der Rentabilitätsberechnung zugrunde gelegt, ist auch der Ertrag des Gesamtkapital, Gewinn + Zinsen, in die Rechnung einzubeziehen.
Gewinn x 100 (Gewinn + Zinsen) x 100R = Gesamt R =
Eigenkapital Gesamtkapital
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Produktivität:Produktivität ist das Verhältnis der hervorgebrachten Leistungen zu den eingesetzten Faktormengen.
Die Arbeitsproduktivität könnte z.B. wie folgt gemessen werden:Anzahl der erzeugten Einheiten
Anzahl der Arbeiter
Die Produktivität des Materialeinsatzes wäre u.a. ausdrückbar durch den Ansatz:
Anzahl der erzeugten EinheitenVerarbeitetes Material
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Liquidität:Unter Liquidität des Unternehmens versteht man dessen Fähigkeit, den einzelnen Zahlungsverpflichtungen fristgerecht zu entsprechen.
Da allgemein gesagt werden kann:
flüssige Mittel im BetrachtungszeitraumLiquidität =
Zahlungsverpflichtungen im Betrachtungszeitraum,
ist zu folgern, dass das Unternehmen liquide ist, wenn der Quotient einen Wert von 1 oder darüber hat; ist er kleiner als 1, dann liegt Illiquidität vor.
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Rentabilität - Liquidität
Bei konkurrierenden Zielen bedingt der steigende Erfüllungsgrad bei einem Ziel einen sinkenden Erfüllungsgrad bei einem anderen Ziel. Klassische konkurrierende Ziele sind das Streben nach Rentabilität und Liquidität. Durch die Investition vorhandener flüssiger Mittel in Anlagegegenstände und Vorräte kann die Rentabilität gesteigert werden, während die Liquidität sinkt. Umgekehrt steigt die Liquidität, je mehr flüssige Mittel bereitgehalten werden, wogegen die Rentabilität sinkt.
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Das magische DreieckDer Unternehmer hat es schwer, alle 3 Kriterien unter einen Hut zu bringen.
Manchmal stehen ihm deshalb die Haare zu Berge.
Welches Kriterium ist das Wichtigste?
Welches das Notwendigste?
Welches das Gefährlichste?
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Working Capital (WC) (kurzfristiges) Umlaufvermögen (innerhalb eines Jahres liquidier- bzw. abbaubar)- (kurzfristiges) Fremdkapial (innerhalb eines Jahres rückzahlbar)= Working Capital
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Working Capital Management
Lieferforderungen
+ Vorräte Umsatzprozess
./. Lieferverbindlichkeiten
= Working Capital
Von den Kapital freisetzenden Maßnahmen des Tagesgeschäftes kommt dem effektiven Working Capital Management große Bedeutung zu.
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Erfolgsversprechende Maßnahmen für Verbesserung Working Capital:
Reduktion der Kundenforderungen* Fakturierung* Mahnwesen
Lagerabbau* Optimales Lager* Halbfertige
Ausnutzen von Zahlungsfristen* Ordner mit Fälligkeiten* Telebanking
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Skonti ausnutzen
Wirtschaftliche Skontoausnutzung oder Lieferantenkredit versus Bankkredit
SkontoattraktivitätDie Ausnutzung des Lieferantenziels und der Verzicht auf die Skontoabzugsmöglichkeit stellt meist die teuerste Form der so genannten Außenfinanzierung dar.
1. Soll der angebotene Skonto ausgenützt werden?2. Wie hoch ist die Skontoattraktivität?
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Rabatte gewähren
Notwendiger Mehrumsatz, wenn Rabatte gewährt werden
Manchmal wird bei der Einräumung von Rabatten und sonstigen Preisnachlässen zu großzügig agiert. Die Tabelle zeigt, welche Mehrumsätze getätigt werden müssen, damit ein gewährter Mengenrabatt erfolgsmäßig neutralisiert wird.
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Die „goldene Finanzierungsregel“Vertikale Finanzierungsregeln
Eigenkapital : Fremdkapital = 1 : 1 (oder Eigenkapital = Fremdkapital)
(Anteil der Gläubiger am Gesamtkapital soll nicht mehr ausmachen
als der Anteil der Eigentümer)
Anlagevermögen Eigenkapital 50 %
Umlaufvermögen Fremdkapital 50 %
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Die „goldene Finanzierungsregel“Eigenkapital : Fremdkapital = 2 : 1
(„gesunde“ Norm zwischen Eigenkapital und Fremdkapital;
auch „Banker´s Rule“)
Anlagevermögen Eigenkapital 2/3
Umlaufvermögen Fremdkapital 1/3
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Statische FinanzierungsregelnHorizontale Finanzierungsregeln Goldene Bilanzregel:
Langfristig gebundenes Vermögen soll durch langfristig gebundenes Kapital finanziert sein.
3 Ausprägungsstufen sind möglich:a. Anlagevermögen = Eigenkapital
b. Anlagevermögen = Eigenkapital + langfr. Fremdkapital
c. Anlagevermögen + dauernd im Unternehmen gebundenes Umlaufvermögen (eiserner Bestand) = Eigenkapital + langfr. Fremdkapital
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Goldene Bilanzregel (1)
2.500 2.500 Anlagevermögen Eigenkapital
Umlaufvermögen Fremdkapital
Anlagevermögen ist zu 100 % mit Eigenkapital gedeckt.
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Goldene Bilanzregel (2)
Eigenkapital Anlagevermögen 1.500
3.000 langfristiges Fremdkapital 1.500
Umlaufvermögen kurzfristiges Fremdkapital
Anlagevermögen ist mit Eigenkapital + langfristigem Fremdkapital gedeckt.
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Goldene Bilanzregel (3)
3.500 3.500 Anlagevermögen Eigenkapital
Eiserner Bestand des langfristiges Fremdkapital
Umlaufvermögens
Umlaufvermögen kurzfristiges Fremdkapital
Anlagevermögen + Eisener Bestand ist mit Eigenkapital + langfristigem Fremdkapital gedeckt.
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Fristenkongruenz:Diese Regel kann auch als Grundsatz der fristenkongruenten Finanzierung
bezeichnet werden.
Sie entspricht der goldenen Finanzierungsregel, wonach das Kapital nicht kürzer
befristet sein soll, als das Vermögen benötigt wird.
Hauptfehler in der Praxis?
Was sind die FOLGEN?
Vermeidung des Hauptfehlers!
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
Dynamische FinanzierungsregelnReihenfolge in der Fremdfinanzierung:Die Auswahl der Finanzierungsmittel sollte unter dem Gesichtspunkt geringstmöglicher Kosten und bei Kostengleichheit nach der geringeren Bedrohungfür den Unternehmensbestand erfolgen.• Sicherung der Finanzierung vor Durchführung einer Investition• Zwischenfinanzierung für angesuchte Subventionen („Time lag“)
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
1. Steuerkredit (Stundung)* zu hohe AFA* Vorzeitige AFA* FBIG
2. Unverzinsliche Kredite* Abfertigungsrückstellung* Pensionsrückstellung* Kundenanzahlungen
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Die richtige Finanzierung“
3. Zinsbegünstigte Kredite (Förderungen)
4. Sonstige Kredite, gereiht nach Höhe der Kreditkosten
5. Lieferantenkredit in der Regel teuer wg. Skonti
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Alternative Finanzierungen und Eigenkapital“
Übersicht der alternativen Unternehmensfinanzierungen:Art der Finanzierung Eigenkapital-Verbesserung Unternehmensgröße1. Eigenkapital aus Privatsphäre Ja/Zufuhr Grundsätzlich für alle
2. Mezzaninkapital i.d.R. Ja/Zufuhr alle3. Leasing i.d.R. Nein alle4. Factoring Ja, Auslagerung, Bilanz- nicht für Kleinstunternehmer
summenkürzung5. Partiarisches Gesellschafter- rechtlich nein kleinere u. mittlere darlehen wirtschaftlich ja6. Stille Beteiligung bwl. Ja kleinere u. mittlere7. Verwandtendarlehen/ je nach Vertrag ja, wenn kleinere u. mittlere Schenkung Einlage (nach Schenkung) kleinere u. mittlere8. Stille Reserv.+ Firmenwert-Gutachten Eigenkapital wird sichtbar alle9. Sale and lease back Ja alle10. Aufwertung Eigenkapital wird sichtbar im Fall einer Umgründung
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Alternative Finanzierungen und Eigenkapital“
Möglichkeiten, Eigenkapital darzustellen/einzulegen:• Privates Sparbuch Einlage• Vermögen auf Vollständigkeit prüfen
Beispiel: * Grund und Boden nicht bilanziert * Altbestand Gebäude nicht bilanziert• Versilberung nicht notwendiges Betriebsvermögen („Totes Kapital“)• Darlehen (von Gesellschafter oder Verwandten) Umwidmung• Partner aufnehmen Einlagenverpflichtung• Förderungen/Subventionen • Steuerliche Förderungen * Forschungsfreibetrag 25 % bis 35 % der F & E * Forschungsprämie 8 % F & E
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Alternative Finanzierungen und Eigenkapital“
WARUM IST EIGENKAPITAL SO WICHTIG?*Je mehr Eigenkapital dargestellt ist, desto mehr Fremdkapital ist möglich ( Hebelwirkung)*Je mehr Eigenkapital dargestellt ist, desto besser ist das Rating
IST FREMDKAPIATL PRINZIPIELL SCHLECHT?
Leverage Effekt: Tritt ein, wenn bei Fremdkapitaleinsatz die Investition eine Rendite bringt, welche die Zinsen für Fremdkapital deckt und einen Zusatzgewinn bringt. ( Leverage Hebel)
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Alternative Finanzierungen und Eigenkapital“
L
LORIOT Papa ante PortasR P
Das magische Dreieck
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer„Förderungen
als Eigenkapitalersatz“
Konjunkturpaket 2009-2010
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
Mehr ERP-Kredite
– Erweiterung um EUR 200 Mio– Damit stehen insgesamt EUR 600 Mio für
zinsbegünstigte Investkredite zur Verfügung
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
ERP-KMU-Programm
– Bis 250 Beschäftigte– Bis 50 Mio Umsatz– Bis 43 Mio Bilanzsumme
– Für Unternehmen des sachgüterproduzierenden Sektors oder des produktionsnahen Dienstleistungssektors
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
ERP-KMU-Programm– Laufzeit in der Regel 6 Jahre, davon 2 Jahre
tilgungsfrei (max. 10 Jahre)– Finanzierungsvolumen bis EUR 7,5 Mio– Zinssatz
1,75 % p.a. in der tilgungsfreien Zeit 2,25 % p.a. in der Tilgungszeit
– Kosten von 0,9 % einmalig
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
ERP-KMU-Programm– Für Neugründungen– Produkt- und Verfahrensinnovationen– Modernisierungs- und Erweiterungsinvestitionen
– Förderbar sind Neuinvestitionen, Bauinvestitionen inkl. Planung
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
ERP-Kleinkredite (neu)
– Budget von EUR 50 Mio– Ziel: Entschärfung der Kreditklemme und günstige
Finanzierungsmöglichkeit– Alle Branchen mit Ausnahme des Tourismus
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
ERP-Kleinkredite (neu)– Förderbare Projekte:
Erweitern oder/und modernisieren des Betriebes Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes Entwickeln und einführen neuer Produkte, Verfahren oder
Dienstleistungen– Förderbare Kosten:
Materielle und immaterielle Investitionen Betriebsmittel
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
ERP-Kleinkredite (neu)– Konditionen
Laufzeit 6 Jahre, davon 1 Jahr tilgungsfrei Finanzierungsvolumen EUR 10.000-30.000 Zinssatz
– 2,5 % p.a. fix Kosten von 0,9 % einmalig
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
Ausdehnung der Haftungen
– Haftungsrahmen von Bürgschaften und Garantien ist erweitert worden
– Zusätzliche Mittel von insgesamt EUR 400 Mio pro Jahr für 2009 und 2010
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
KMU-Haftung– Bis zu 80 % Haftungsübernahme für Kredite– Finanzierungsvolumen:
EUR 2,5 Mio für Investitionen EUR 1,0 Mio für Betriebsmittel
– Laufzeit: 10 Jahre Investitionen bzw. 5 Jahre Betriebsmittel
– Kosten: 0,5 % einmaliges Bearbeitungsentgelt Haftungsentgelt ab 0,6 % p.a.
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
KMU-Haftung– Förderbare Projekte:
Positive Auswirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit Wirtschaftliche Situation des Unternehmens muss eine
Rückführung der geförderten Finanzierung erwarten lassen
– Förderbare Kosten: Materielle und immaterielle Investitionen Betriebsmittel (iZm Gründungen oder
Wachstumsprojekten)
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
Haftung für Mikrokredite– Kleines Unternehmen: 50 Mitarbeiter, EUR 10 Mio Umsatz
oder Bilanzsumme– Bis zu 80 % Haftungsübernahme für Kredite– Finanzierungsvolumen bis zu EUR 25.000 für Investitionen
und/oder Betriebsmittel– Laufzeit:
Bis zu 10 Jahre für Investitionen Bis zu 5 Jahre für Betriebsmittel
– Kosten: kein Bearbeitungsentgelt Haftungsentgelt ab 0,6 % p.a.
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
Haftung Mikrokredite– Förderbare Projekte:
Sicherung bzw. Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
– Förderbare Kosten: Materielle und immaterielle Investitionen Betriebsmittel (iZm Gründungen oder
Wachstumsprojekten)
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
Projektbeginn – neue Definition ab 2009
– Neben dem Rechnungsdatum und Zahlungsdatum kommt ab 01.01.2009 das Lieferungs- und/oder Leistungsdatum hinzu.
– Kein Datum darf vor dem Einlagen des Förderansuchens liegen
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
• De-Minimis Regelung neu ab Dezember 2008 (gültig 2009 + 2010) (regelt „geringfügige Beihilfen“; max. 500.000,00 Euro pro Firma innerhalb von 3 Jahren, d.h. Kumulativ)
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
A) Es gelten immer 3 Bewertungskriterien für alle Unternehmens- förderungen 1) Firmengröße 2) Firmenstandort 3) Inhalt des Förderungsprojektes
B) Ernst NACH Antragstellung und Bestätigung durch die Förder- stellen, dürfen Bestellungen erfolgen bzw. entstehen „einrechenbare“ Projektkosten
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“
C) Für die meisten Projekte/Projektinhalte aus Unternehmen gibt es passende Förderungen
D) Hohe Förderungsbarwerte erhält man nur durch Antragstellung bei Bund und Ländern
E) Bearbeitet werden nur vollständige u. korrekte Anträge; kein Rechtsanspruch auf Förderungen
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1. Liquiditätsmanagement für Unternehmer „Förderungen als Eigenkapitalersatz“ Zeitbedarf für Einreichung und typischer Fristenlauf
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2. Risikomanagement
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2. RisikomanagementRISIKO-Überwachung
Aufbau Frühwarnsystem
Maßnahmen im Betrieb, um - Vermögen zu sichern– die Leistungsfähigkeit zu steigern– Unternehmensziele zu erreichen
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Aufbau Frühwarnsystem Zweck:
– Überwachungsfunktion– Fehler erkennen - diese in Zukunft vermeiden– Vergleich PLAN vs. IST
2. RisikomanagementRISIKO-Überwachung
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2. RisikomanagementRISIKO-Überwachung
Aufbau Frühwarnsystem Vorgehensweise
– Risikobeurteilung– Kontrolltätigkeit– Information und Kommunikation
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2. RisikomanagementRISIKO-Überwachung
Aufbau Frühwarnsystem
Risikobeurteilung
– Marktrisiken Bedrohung durch Mitbewerber? Abhängigkeit von einzelnen Kunden? Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten? Produktrisiken?
– Sonstige Risiken Abhängigkeit von Schlüsselpersonal Vertragsrisiken („Schlummernde Zeitbomben“)
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2. RisikomanagementRISIKO-Überwachung
Aufbau Frühwarnsystem Kontrolltätigkeit
– Welche Kontrollen sind im Betrieb installiert?– Werden Kontrollen tatsächlich „gelebt“?
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2. RisikomanagementRISIKO-Überwachung
Aufbau Frühwarnsystem Kontrolltätigkeit
– Vereinbare Tätigkeiten – nicht vereinbare Tätigkeiten (FIBU, Personalverrechnung, Handkassa, Bank-Zahlungsverkehr, Einkauf usw.)
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2. RisikomanagementRISIKO-Überwachung
Aufbau Frühwarnsystem Information und Kommunikation
– Interne Berichte: Werden diese regelmäßig erstellt, analysiert und
diskutiert? Wird aufgrund der vorliegenden Berichte die bisher
übliche Vorgehensweise – wenn nötig – verändert? Werden die eigenen Berichtsdaten mit jenen der
Mitbewerber verglichen?
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2. RisikomanagementRISIKO-Überwachung
Interne Kontrollsysteme (statisch):
Zumindest: quartalsweiser „Fibu-Check“
Zwischenbilanzierung
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2. RisikomanagementRISIKO-Überwachung
Interne Kontrollsysteme (dynamisch):
Kombination IST + FORECAST – Laufende Buchhaltung samt Forecast für das
restliche Wirtschaftsjahr Methodik: Cash-flow-at-Risk Vorteil: Risikoadjustierter Eigenkapitalbedarf
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2. RisikomanagementRISIKO-Überwachung
Internes Kontrollsystem (IKS) – wozu?
– Conclusio: IKS ist mehr als ein Kontrollinstrument Es vermittelt („Gegen“)Steuerungsmöglichkeiten IKS zieht sich durch alle Abteilungen Wirkungsvolles IKS kann Schäden verhindern
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?
Indikatoren der Insolvenz• Krisen und Krisenerkennung
Krisentypen:• Strategische Krise• Ertragskrise• Liquiditätskrise
Krisenverlauf/Erkennbarkeit
Handlungsmöglichkeiten
Zeit
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz? Handlungsmöglichkeiten
Strategische Krise Erkennbarkeit
Ertragskrise Liquidationskrise(Erlöse oder Kosten) (es brennt der Hut)
Produkte/MärkteUnternehmer Analyseist gefordert Bilanzschwer erkennbar Steuerberater
ist gefordertKO Antrag
Zeit 60 Tage
hoffentlich Krisenkurve zu erkennen
Beginn der 60 Tage Frist
Einleitung der präventiven Sanierung
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?
Mögliche Ursachen einer Krise
Externe Krisenursachen- Konjunktur bedingt- Nachfragerückgang aufgrund neuer Technologien- Insolvenz anderer Unternehmen- Lieferantenausfälle
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?
Interne Krisenursachen- Unerfahrenheit der Unternehmensführung- Rückgang der Wettbewerbsfähigkeit aufgrund neuer
Trends- Mangelndes Eigenkapital – Entnahmen- Expansion/Investitionen- Ertragsverschlechterung- Überhöhte Lagerstände- Mängel im Rechnungswesen und Controlling
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz? Alarmsignale als Kriseninformation – Befindet sich das Unternehmen in der Krise/Insolvenz?
nie selten häufig- Hatte das Unternehmen in den letzten Jahren Absatzschwierigkeiten?
- Hatte das Unternehmen Probleme, Preisvorstellungen gegenüber dem Kunden zu realisieren?
- Sind die Produkte zunehmendem Konkurrenzdruck ausgesetzt?
- Wachsen die Kosten schneller als der Absatz und die Verkaufspreise?
- Sind bei den wichtigsten Kunden Zahlungsschwierigkeiten erkennbar?
- Geht der Warenlagerbestand über die geplante Kapazität hinaus?
- Können die Lieferanten nicht mehr pünktlich bezahlt werden?
- Liefern die Lieferanten nur noch gegen Vorauszahlung?
- Können fällige Kredittilgungen nur noch durch Kredite erfüllt werden?
- Verlangen die Banken zuletzt zusätzliche Sicherheiten?
- Wurde gegen das Unternehmen im letzten Jahr Exekution geführt?
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?
Unternehmenskrise
Eintritt der Zahlungsunfähigkeit
= Wenn der Schuldner nicht in der Lage ist, alle fälligen Schulden zu
bezahlen und sich die Zahlungsmittel auch nicht alsbald verschaffen
kann.
= KO Eröffnungsgrund für alle Rechtsformen
Zahlungsstockung: Vorübergehender kurzfristiger Mangel an Zahlungsmittel
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?
Unternehmenskrise Überschuldung
= Rechnerische Überschuldung (= negativer Status zu
Liquidationswerten) und negative Fortbestehungsprognose (kumulativ).
= KO Eröffnung bei GmbH, AG, Genossenschaft, GmbH & Co KG
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?
Unternehmenskrise Eintritt der URG-Kennzahlen
= Weniger als 8 % Eigenmittelquote und mehr als 15 Jahre Schulden-
tilgungsdauer
Reorganisationsbedarf
Reorganisationsplan zur Abwehr der Krise
Sanktion (€ 70.000,00 wenn innerhalb 2 Jahren eine Insolvenz folgt, ohne dass
der Geschäftsführer einen Reorganisationsplan gemacht hat.
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?
• Die Unternehmenskrise beginnt mit Eintritt der ersten
Krisenzeichen und reicht bis zur Insolvenz des Unternehmens
Eintritt der Konkursgründe Zu oder Ü
60 Tage Frist
• Vom Eintritt der ZU oder Ü hat man 60 Tage Zeit für Sanierung
oder Insolvenzantrag
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?
Phasenverlauf
Unterkapitali- Verlust Chronische Negatives Fortbestehens- KRISE
sierung bei des Verluste Eigenkapital prognose
Gründung ½ Stamm- negativ
kapitals
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?
Finale Sanierungsmöglichkeiten Außergericht- URG Ausgleich Konkurs Zwangs- Zahlungsplan licher Ausgleich ausgleich- Alle Gläubiger -gerichtliche -gerichtliche - gerichtliche - Aus KO in Zahlungsplanmüssen zustimmen Sanierung Sanierung KO Verfahren in den ZA Abschöpfung- Nur finanzielle solventer mit 40% Quote zwecks auf 7 JahreSanierung Unternehmen Zerschlagung - 20% Quote -Finanzielle - Nur - Nur - Nur und ertrags- finanzielle finanzielle finanzielle wirtschaftliche Sanierung Sanierung Sanierung Sanierung selten! -Antrag ZA -Restschuld- -Keine befreiung
Restschuldbe- freiung
Neues Sanierungsverfahren soll denAusgleich ersetzen 90 Tage Zeit
Reform/Entwurf 30 % Quote Unternehmer bleibt „Herr“
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?
Vermeidungsstrategien Gesellschaftersphäre
– Reduktion von Miete und Zinssatz für Liegenschaften und Darlehen der Gesellschafter
– Anpassung der Entnahmen an die Ertragskraft des Unternehmens
– Aufnahme neuer Gesellschafter– Mitarbeiterbeteiligung– „Heilige Kühe“ schlachten
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?
Vermeidungsstrategegien Banken
– Tilgungsfreistellung– Besserungskapital– Fristenkonforme Umfinanzierung– Rahmenerweiterung– Sanierungszinssatz
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?
Vermeidungsstrategegien Lieferanten
– Verlängerung der Zahlungsziele– Ratenvereinbarungen– Stundungen– Lieferantenwechsel– Beteiligung
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?
Vermeidungsstrategegien Öffentliche Hand
– Ratenvereinbarungen– Förderungen – Übernahme von Haftungen– Stundung– Raten– Aussetzung
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?
Vermeidungsstrategegien Interne Maßnahmen
– Abstimmung der Investitionstätigkeit mit der Ertrags- und Liquiditätslage des Unternehmens
– Lageranalyse und Realisierung von Lagersenkungspotentialen
– Verbesserung des Mahnwesens– Verkürzung des Debitorenziels– Vermietung nicht genützter Räumlichkeiten
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2. RisikomanagementWie erkenne ich Insolvenz?
Vermeidungsstrategegien Interne Maßnahmen
– Konzentration auf deckungsbeitragsstarke Produkte und Dienstleistungen
– Optimale Ausnutzung von Versicherungen
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde Bank: Zinsentwicklung
EURIBOR (European Interbank Offered Rate)
Der EURIBOR ist der Zinssatz, den europäische Banken beim Handel von Geldern mit fixer Laufzeitvoneinander verlangen.
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde Bank: Zinsentwicklung
Zinsgleitklauseln (EURIBOR-Anknüpfung) In Kreditverträgen wird meist ein variabler Zinssatz
vereinbart. EURIBOR-Änderungen führen (automatisch) zu Veränderungen im Kreditzinssatz.
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde Bank: Zinsentwicklung
EURIBOR-Aktuell: 3-Monats - EURIBOR: 1,6630 % 6-Monats - EURIBOR: 1,8000 % 12-Monats - EURIBOR: 1,9320 %
Stand vom 12.3.2009 vormittags
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde Die „richtige“ Bank
Entscheidungskriterien für/gegen eine Bank (1) - Softfacts Persönliche Kontakte Erfahrungen aus der bisherigen Geschäftsbeziehung Fachliche Kompetenz/Erreichbarkeit des Kundenbetreuers Entscheidungsbefugnis des Kundenbetreuers
Änderung der Rahmenbedingungen: Kein Kredit per Telefon Kein Kredit per SMS Kein Kredit per Stammtisch
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde Die „richtige“ Bank
Entscheidungskriterien für/gegen eine Bank (2) - Hardfacts
Angebotspalette der Bank Die laufende Abwicklung Die Form der Bonitätsbeurteilung (des Ratings) und die Transparenz
der Ermittlung Die Konditionen
Änderung der Rahmenbedingungen: Basel II wird voll angewendet Kreditgewährung wird kritisch und penibel abgewickelt (fast nach
Vorschrift) Statt EPU wird Eintragung im Grundbuch verlangt Mindestens 100 % Sicherheiten
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde Die „richtige“ Bank
Vorteil der Hausbank:
„Man kennt sich“ – keine Abhängigkeit von anderen Fremdkapitalgebern
– Entscheidungswege kürzer- Bank trägt das Unternehmen in der Krise durch
Allerdings: Wer in Zeiten der HOCHKONJUNKTUR schon „schwache“ Zahlen hatte, kannnicht erwarten, dass Verluste finanziert werden.
Wenn nur vorübergehende Verluste mit Aussicht auf künftige Ertragsverbesserung Vorliegen, wird HAUSBANK den Kunden nicht im Stich lassen.
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde Die „richtige“ Bank
Zweitbank?
Abhängigkeit von einer Bank …? In Krisensituationen (Sanierung) muss mit mehreren Banken
(gleichzeitig und gemeinsam) verhandelt werden.
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde Die „richtige“ Bank
Wann ist der richtige Zeitpunkt zum Wechseln der Bank:
Wechsel ist grundsätzlich NICHT zu empfehlen
NICHT, wenn es zu spät ist
Ausreichend Bonität soll (noch) vorhanden sein
Damit man sich der „alten“ und auch der „neuen“ Bank als interessanter Kunde präsentieren kann!
Wenn statt Vertrauen nur mehr Misstrauen zwischen Bank und Kunde herrscht, soll Wechsel stattfinden.(…. man hat sich auseinander gelebt …..)
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde Bankkunde: Veränderte Rahmen- bedingungen
Der Erfolg im Bankgespräch
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBankkunde: Veränderte Rahmenbedingungen
Erfolgreiches Bankgespräch:Standard Neu:
Vollständige, aussagefähige Jahresabschlüsse zeitnah Authentische, aktuelle Informationen (Saldenliste,
Infos über die Geschäftsentwicklung, …) aktuell Informationen über die künftige Geschäftsführung,
Markt- und Zukunftschancen Zukunft
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBankkunde: Veränderte Rahmenbedingungen
Jahresabschluss: Nachweis der unternehmerischen/kaufmännischen
Fähigkeiten in der „Vergangenheit“
„Betriebswirtschaftliche Visitenkarte“ des Unternehmens
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBankkunde: Veränderte Rahmenbedingungen
Finanziers benötigen Informationen über:
Die kurzfristige Zukunft des Unternehmens Die mittel- und langfristige Zukunft des Unternehmens
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBankkunde: Veränderte Rahmenbedingungen
Finanziers – Interessen: – Kurzfristige Zukunft des Unternehmens
Aktuelle und zukünftige Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage– Instrumente:
Vorschau-/PlanungsrechnungenPlan-Bilanz, Plan-GuV, Plan-Finanzplan
Aktueller HinweisStatt Prognosen gibt es derzeit nur Prämissen(best Case – worst Case)
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBankkunde: Veränderte Rahmenbedingungen
Finanziers – Interessen: – Mittel-/langfristige Zukunft des Unternehmens
Visionen, Leitbild, Strategien Branchen, Kunden, Lieferanten Management, Technologien, Wettbewerb …
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBankkunde: Veränderte Rahmenbedingungen
Finanziers – Bonitätsbeurteilung: – Kleinstunternehmer
Faustregeln: Jahresabschlüsse zwar verlangt, aber nicht mitanalysiert Kontoverhalten, KSV-Informationen sind Parameter für die
Bonitätsbeurteilung Monatliche/automatische Beurteilung
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBankkunde: Veränderte Rahmenbedingungen
Finanziers – Bonitätsbeurteilung: – KMU`s (kleine und mittlere Unternehmer)
Faustregeln: Jahresabschlüsse werden verlangt und mitanalysiert Kontoverhalten, KSV-Informationen Starke Bedeutung kommt aktuellen Informationen
(Saldenlisten, …) zu
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBankkunde: Veränderte Rahmenbedingungen
Conclusio:
Finanziers interessieren sich für einen:
– BUSINESS PLAN
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde Kreditwürdigkeit - Kreditfähigkeit
Bankiers unterscheiden die Kreditwürdigkeit von der Kreditfähigkeit
Credit (lat.) = ich glaube Dir
- Der Hauptschwerpunkt jedweder Bonitätsprüfung - Der Hauptschwerpunktdurch die Banken lag und liegt in den Bereichen Kredit-fähigkeit und Kreditwürdigkeit.
- Kreditfähigkeit ist die wirtschaftliche Fähigkeit, den Verpflichtungen - Kreditfähigkeitaus einem Schuldverhältnis vollständig und termingerecht nachzukommen.
- Kreditwürdigkeit ist die Rechts- bzw. Geschäftsfähigkeit, die Vertrauens- - Kreditwürdigkeitwürdigkeit und Integrität des Kreditschuldners (bzw. deren Organe) sowiedie Integrität deren Sicherheiten.
- Risikobeurteilung: WANN, WIE und DURCH WELCHE QUELLEN werden - RisikobeurteilungKredit und Zinsen beglichen?
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ Bankkunde
Herzeigbare Unterlagen Business Plan
Für
• Bilanzierer und
• Einnahmen/Ausgaben/Rechner
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan
Richard Feynman (Quanten-Physiker)„… victory usually goes to those green enough to underestimate the monumental hurdles they are facing …“
(Sinngemäße Übersetzung: „…..Erfolg haben jene, die naiv genug sind, sich über die großen Hürden, denen sie gegenüberstehen, hinwegzusetzen……..“)
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan
Zweck:
– Systematisches Durchdenken der betrieblichen Vorhaben
– Zwingt zu fokussiertem Vorgehen– Elementares Kommunikationsinstrument – mit der
Bank
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan Elemente eines professionellen Business Plan`s:
– 1. Executive Summary – 2. Produkt/Dienstleistung – 3. Unternehmer(team)– 4. Marketing – 5. Geschäftssystem/Organisation – 6. Realisierungsfahrplan– 7. Risiken– 8. Finanzplanung
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan
1. Executive Summary
– „Das Wesentliche auf einen Blick“ durch
Kurze, prägnante Darstellung des Inhaltes Destillat Ihrer Erkenntnisse Animieren zum Weiterlesen
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan
2. Produkt/Dienstleistung
– „Die Idee“
Sinn und Zweck Kundennutzen Unwiderstehliches Marktangebot
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan
3. Unternehmer(team)
– Die Bank interessiert sich dafür,
Wer die treibenden Kräfte des Unternehmens ist sind
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan
4. Marketing
– Marketing ist nicht gleich „Werbung oder Verkauf“ Werbung/Verkauf ist die Umsetzung Ihres
Marketinggedankens
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan
4. Marketing
– „Marketing-Mix“ – Aussagen
Zum Erwarteten Markt Zur Preisstrategie Zum Vertrieb
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan
5. Geschäftssystem/Organisation
– „Die Produktion“
Welche Tätigkeiten werden selbst ausgeführt? Welche Leistungen/Produkte werden zugekauft?
(„make or buy“)
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan
6. Realisierungsfahrplan
– „Realistisch Planen“
Im Voraus Auswirkungen verschiedener Einflüsse durchdenken Planung hat Einfluss auf den Finanzbedarf
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan 7. Risiken
– „Risiko-Szenarien“
Ehrliche/vollständige Risikobetrachtung schafft Vertrauen Wenn Ihre Geschäftsidee mehr RISIKEN als Chancen aufweist,
stimmt etwas mit der Geschäftsidee nicht!
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan
Wir können und werden Ihnen in jedem Kapitel Ihres Business Planes mit Rat und Tat zur Seite stehen.
Besonders „firm“ fühlen wir uns im Bereich der FINANZPLANUNG
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan
8. Finanzplanung
als eine umfassende Darstellung der
– Vermögenslage (Bilanz)– Ertragslage (Gewinn und Verlustrechnung) und– Finanzlage (Cash flow Rechnung)
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan
8. Finanzplanung
– „Die richtige Finanzierung“
Fristenkongruenz beachten! Die „goldene Finanzierungsregel“
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan Eine Finanzplanung darf nicht starr sein
Bei jeder Änderung der Planungsannahmen müssen die Zahlen sowohl in der
– Bilanz,– GuV als auch in der – Cash-flow-Rechnung
korrigiert werden.
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan
Integrative Finanzplanung mit dem„Professional Planner“
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan
Für Bilanzierer:– Business Pläne im „Echt-Einsatz“
– Erhielten den „OKAY-GENEHMIGT-STEMPEL“ der Bank
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeBusiness Plan
Für Einnahmen-Ausgaben-Rechner:– Finanzplanung für kleinere Unternehmer
– Erhielten den „OKAY-GENEHMIGT-STEMPEL“ der Bank
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeDie 7 Regeln für das Bankgespräch 1. Gute Vorbereitung
– Konzept für das Gespräch erstellen strukturiert Was will ich erreichen? Professionelle Gesprächsführung Muster/Checklist in WT-
Kanzlei– Überzeugender Businessplan
Zusammenfassung des Vorhabens Plausible Zahlen
– Betriebswirtschaftliche Zahlen des Unternehmens kennen
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeDie 7 Regeln für das Bankgespräch
2. Auftritt als Kunde– 60 % der Kreditentscheidung bestimmt Ihre
Unternehmerpersönlichkeit– Guter Auftritt (Pünktlichkeit, fachlicher Kompetenz,
betriebswirtschaftlichem Verständnis, …) das beste Kleid – vs – ein ärmliches Kleid?
mit viel Schmuck – vs – schmucklos?mit viel Schminke – vs – ohne Schminke?
– Stehen Sie 100-prozentig hinter der geplanten Investition– Willen zur guten Zusammenarbeit zeigen
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeDie 7 Regeln für das Bankgespräch
3. Rechtzeitige Vereinbarung– Vorlaufzeit einplanen
Terminfestsetzung Unterlagen vorab zur Bank übermitteln
– Keine Finanzierung unter Zeitdruck Genügend Zeit einplanen vom Gespräch bis zur
Auszahlung der Mittel Insbesondere bei mehreren Entscheidungsebenen und
Einbeziehung von Förderbanken
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeDie 7 Regeln für das Bankgespräch
4. Beratungsangebot der Bank nutzen– Bank aktiv zur Beratung bei der Finanzierung
auffordern– Nutzen Sie den Erfahrungsschatz und das
Angebot des Institutes– Thema öffentliche Fördermittel
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeDie 7 Regeln für das Bankgespräch
5. Schwächen nicht unterschlagen– Erkannte Schwächen im Konzept bzw.
Businessplan aufzeigen– Klare Maßnahmen dazu entwickeln, um
Schwächen zu beseitigen
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeDie 7 Regeln für das Bankgespräch
6. Thema Sicherheiten– Ohne Sicherheiten kein Kredit– Übernahme von Haftungen auch durch öffentliche
Fördereinrichtungen– Sicherheiten sollten angemessen sein– Überzeugt vom Unternehmenserfolg– Nach Kreditrückzahlung
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3. Die „richtige“ Bank – der „richtige“ BankkundeDie 7 Regeln für das Bankgespräch
7. Laufender Informationsfluss– Informieren Sie die Bank laufend über Ihr
Unternehmen– Stärkt Vertrauen
Ratingkriterium Positives Bild vom Unternehmen Beschleunigt die Bearbeitung
– Controlling im Unternehmen Soll-Ist-Vergleich Negative Abweichungen – rechtzeitige Info
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Seminarhinweis auf Teil 2:
Finanzkrise als Chance„Gewinnverbesserungspotenzial
Ihres Unternehmens“
am: 31.3.2009 im Hotel Legenstein in Bairisch Kölldorfum: 17.00 Uhr mit anschließendem Buffet
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Seminarhinweis auf Teil 2:
Auszug aus dem Seminarinhalt:Die wahren Aufgaben des UnternehmersDie vier Ziele eines jeden UnternehmensDas GewinnverbesserungspotentialVariationen mit dem ChancenrechnerSchlüsselfaktoren zu mehr Erfolg
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Unsere Vortragenden:
Dr. jur. Hans Maier, Steuerberater, Umgründungsspezialist,
Allgemein beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständiger für
Bilanzierung und Unternehmensbewertung
Mag. Andreas Christandl, SteuerberaterSpezialist für Unternehmensbewertungen
und Förderungen
Mag. Armin Pint, Berufsanwärter
Spezialist für Unternehmensplanungen und
Business-Plan
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