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Strategisches Human Resource Management am Bespiel
der Umsetzung der Corporate Social Responsibility
Semesterarbeit
am
Institut fuumlr Strategie- und Unternehmensoumlkonomik
Universitaumlt Zuumlrich
Lehrstuhl fuumlr Human Resource Management
Prof Dr Bruno Staffelbach
Betreuerin Dipl-Kauffrau Eva-Maria Nardei
Fachgebiet Betriebswirtschaftslehre I
Fach Human Resource Management
Verfasserin Lina Weiss
Email linaweisshintermeisterch
Matrikel-Nr
Studienrichtung
Anzahl Semester
Abgabedatum Februar 2008
I
Abstract
In dieser Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) am Beispiel der
Corporate Social Responsibility (CSR) aufgezeigt Mit strategischem HRM ist vorwiegend
der vertikale Fit zwischen HRM und Unternehmensstrategie gemeint Die CSR-Strategie wird
als interaktiver Social Issues-Management Prozess verstanden fuumlr welchen ein CSR-Komitee
verantwortlich ist Um diese CSR-Strategie umzusetzen wird aufgezeigt wie eine Soll- und
Ist-Analyse durchgefuumlhrt werden kann gefolgt von der strategischen Ausrichtung der
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgaben Diese Aufgaben sind die strategische
Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung und Administration
Es zeigt sich dass bei der Umsetzung Probleme wie Widerstaumlnde der Belegschaft oder eine
Distanz zwischen HRM und Unternehmensleitung entstehen koumlnnen die es zu vermeiden gilt
Schluumlsselbegriffe Strategisch-orientiertes Personalmanagement Corporate Social
Responsibility strategische Personalbeschaffung strategische Personalfreisetzungsplanung
strategisch-orientiertes Anreizsystem strategische Personalentwicklung
Mitarbeiterbeteiligung
This paper describes the application of the strategic human resource management (HRM) to
the corporate social responsibility (CSR) as an example Strategic HRM is mainly understood
as the vertical fit of HRM and corporate strategy The strategy of CSR is realized as an
interactive social issues-management process being organized by a committee of CSR To
implement this strategy of CSR it is explained how an as-is and to-be analysis can be
accomplished followed by the strategic orientation of the HRM practices These practices
include strategic employment appraisal incentive creation development and administration
It appears that the implementation can lead to several problems as resistance of employees or
a distance between the HRM and the management that should be avoided
Keywords Strategic Human Resource Management Corporate Social Responsibility
strategic recruitment strategic layoff planning strategic incentive system strategic personnel
development employee involvement
II
Inhaltsverzeichnis
Abkuumlrzungsverzeichnis IV
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis IV
1 Einleitung 1
11 Ausgangslage 1
12 Zielsetzung und Kernfragen 2
13 Vorgehensweise 2
131 Inhaltliches Vorgehen 2
132 Methodisches Vorgehen 3
14 Abgrenzung 3
2 Strategisches Human Resource Management 4
21 Definition des strategischen Human Resource Management 4
22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management 6
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource Management 8
3 Corporate Social Responsibility 11
31 Definition der Corporate Social Responsibility 11
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility 15
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility 18
34 Corporate Social Responsibility als Strategie 21
341 Corporate Social Responsiveness 22
342 Das Corporate Social Performance Model 22
343 Social Issues Management 24
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie 25
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische Human Resource Management 25
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der CSR-Strategie 26
411 Ist- und Soll-Analyse 26
III
412 Beschaumlftigung 28
413 Beurteilung 34
414 Gestaltung des Anreizsystems 34
415 Entwicklung 39
416 Administration 41
417 Evaluation 41
418 Horizontaler Fit 42
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und Loumlsungsansaumltze 42
5 Fazit 44
6 Ausblick 46
7 Literaturverzeichnis 49
IV
Abkuumlrzungsverzeichnis
CC Corporate Citizenship
CS Corporate Sustainability
CSP Corporate Social Performance
CSR Corporate Social Responsibility
HR Humanressourcen bzw Human Resources
HRM Human Resource Management
NPO Non-Profit-Organisation
OR Obligationenrecht
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1 CSR-Pyramide 13
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model 23
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes 31
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer 9
Tabelle 2 Personalportfolio 32
1
1 Einleitung
11 Ausgangslage
Immer mehr Unternehmen verschiedener Groumlssen und Branchen befassen sich mit der
Thematik der Corporate Social Responsibility (CSR) Dazu gehoumlren in der Schweiz
beispielsweise das Telekommunikationsunternehmen Orange1 die Bank Julius Baumlr2 das
internationale Medienunternehmen Ringier AG3 die im Nahrungsmittelbereich taumltige
Hochdorf-Gruppe4 und die Astina AG5 welche IT-Solutions anbietet CSR bedeutet dass
Unternehmen nicht nur die oumlkonomische und juristische Verantwortung tragen sondern auch
die ethische6 Damit ist gemeint dass gesellschaftlichen Erwartungen Beachtung geschenkt
wird die uumlber die Gesetze hinausgehen7 Tut ein Unternehmen dies nicht kann das Vertrauen
der Gesellschaft in das Unternehmen verloren gehen und sein Ruf darunter leiden8 Ein
prominentes Beispiel dafuumlr ist Shell die 1995 mit der Ankuumlndigung der Versenkung der
Oumllplattform Brant Spar eine richtige Protestwelle ausgeloumlst hat9 Um solche
Unternehmensskandale zu vermeiden ist eine proaktive oder interaktive Vorgehensweise
anzustreben also nicht nur eine Reaktion auf massiven Druck der Gesellschaft hin sondern
das fruumlhzeitige Antizipieren von gesellschaftlichen Erwartungen10 Da die CSR ein sehr
vielschichtiges Konzept ist gibt es auch unterschiedliche Anwendungsweisen11 In dieser
Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) zur Umsetzung der CSR
herangezogen Das strategische HRM spielt gemaumlss dem Michigan-Ansatz bei der
Strategieimplementierung eine wichtige Rolle12 Beim so genannten vertikalen Fit wird eine
1 Vgl Orange wwworangech (Zugriff 17102007) 2 Vgl Bank Julius Baumlr wwwjuliusbaercom (Zugriff 4122007) 3 Vgl Ringier AG wwwringiercom (Zugriff 4122007) 4 Vgl Hochdorf-Gruppe wwwhochdorfcom (Zugriff 4122007) 5 Vgl Astina AG wwwastinach (Zugriff 4122007) 6 Vgl Carroll 1991 S 40 7 Vgl Carroll 1991 S 41-42 8 Vgl JoynerPayne 2002 S 299 9 Vgl Snyder 1995 S 31 10 Vgl Post et al 1996 S 63-67 11 Vgl Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 12 Vgl Devanna et al 1982 S 12-15
2
Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und den HRM-Praktiken angestrebt13 Wie
sich eine Kombination von CSR und strategischem HRM verwirklichen laumlsst werden die
folgenden Ausfuumlhrungen zeigen
12 Zielsetzung und Kernfragen
Ziel der Arbeit ist es zwei Konzepte aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Themengebieten
konstruktiv zu vereinen Ulrich hat das strategische HRM bereits am Beispiel der
nachhaltigen Wettbewerbsvorteile von Porter umgesetzt14 es wurde bisher aber noch nie im
Bereich der CSR angewendet Diese Arbeit will aufzeigen wie vorgegangen werden kann
um eine CSR-Strategie mit Hilfe des strategischen HRM umzusetzen
Die Kernfragen bestehen aus einer Hauptfrage und vier Unterfragen Mit der Beantwortung
der vier Unterfragen kann schlussendlich die Hauptfrage beantwortet werden
Hauptfrage
Wie kann mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt werden
Unterfragen
1 Was ist mit strategischem HRM gemeint und wie kann es vorgehen um eine Strategie
umzusetzen
2 Was ist mit CSR gemeint und wie kann es als Strategie verstanden werden
3 Welche personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen ergriffen werden um die
formulierte CSR-Strategie umzusetzen
4 Welche Probleme koumlnnen bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen und wie kann
damit umgegangen werden
13 Vorgehensweise
131 Inhaltliches Vorgehen
Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln welche nachfolgend kurz erlaumlutert werden
13 Vgl Krauss 2002 S 24-25 14 Vgl Ulrich 1991
3
Im zweiten Kapitel wird das Konzept des strategischen HRM dargelegt Es wird aufgezeigt
was unter strategischem HRM verstanden wird wie es begruumlndet und zur Strategieumsetzung
angewendet werden kann
Im dritten Kapitel wird das Konzept der CSR erlaumlutert Zuerst wird geklaumlrt wie CSR definiert
werden kann und wie es sich von anderen aumlhnlichen Konzepten unterscheidet Des Weiteren
wird die Diskussion um die Rechtfertigung der CSR gefuumlhrt Zum Schluss wird aufgezeigt
wie sich CSR konkret als Strategie gestalten laumlsst
Im vierten Kapitel wird die CSR-Strategie im Rahmen des strategischen HRM umgesetzt Es
dienen die im ersten Teil erarbeiteten Vorgehensweisen als Grundlage Es wird ein moumlgliches
Vorgehen fuumlr die Durchfuumlhrung einer Ist- und Soll-Analyse dargelegt Im Weiteren werden
die personalwirtschaftlichen Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems und Entwicklung im Hinblick auf die CSR-Strategie ausgestaltet und durch
eine Evaluation ergaumlnzt Abschliessend werden moumlgliche Probleme bei der Umsetzung und
allfaumlllige Loumlsungsansaumltze besprochen
Im fuumlnften Kapitel werden die Kernfragen in Form einer Zusammenfassung der Arbeit
beantwortet und die wissenschaftliche Relevanz der Arbeit wird diskutiert
Im sechsten Kapitel folgt zum Schluss ein Ausblick uumlber die weiterfuumlhrenden
Forschungsbestrebungen
132 Methodisches Vorgehen
Grundlage dieser Arbeit sind einerseits Konzepte theoretische Uumlberlegungen und empirische
Studien die der bestehenden Literatur entnommen werden Andererseits fliessen eigene
Uumlberlegungen in das Geschriebene ein Es werden keine eigenen Erhebungen oder
statistischen Auswertungen gemacht
14 Abgrenzung
Bei den hier gemachten Ausfuumlhrungen wird der Fokus auf die Strategieumsetzung und nicht
auf den Prozess der Strategieformulierung gelegt Es muss jedoch angemerkt werden dass
verschiedene Autoren darauf hinweisen dass es von zentraler Bedeutung ist dass die HRM-
4
Verantwortlichen bei der Strategieplanung einbezogen werden15 Weiter wird darauf
hingewiesen dass beim strategischen HRM hauptsaumlchlich die vertikale Dimension betrachtet
wird und die horizontale nur am Rande behandelt wird Ausserdem wird nicht darauf
eingegangen wie das strategische HRM in einem Unternehmen entwickelt werden kann CSR
ist ein sehr umfangreicher Themenbereich und die hier abgeleitete CSR-Strategie stellt
lediglich eine Ausgestaltungsmoumlglichkeit dar Es waumlren durchaus auch andere
Vorgehendweisen denkbar
Im Allgemeinen kann noch gesagt werden dass verschiedene Autoren sowohl im Bereich der
CSR als auch des strategischen HRM auf die Unternehmenskultur als wichtige Komponente
hinweisen16 Da dies ein sehr umfangreiches Thema ist muss in dieser Arbeit leider auf
dessen Einbezug verzichtet werden
2 Strategisches Human Resource Management
In diesem zweiten Kapitel wird die erste Unterfrage beantwortet Es wird erarbeitet was mit
strategischem HRM gemeint ist wie es begruumlndet ist und wie vorgegangen werden kann um
eine Strategie damit umzusetzen
21 Definition des strategischen Human Resource Management
Um das strategische HRM zu definieren wird zuerst der Begriff des HRM erklaumlrt bdquoHuman
Resource Management (HRM) involves all management decisions and actions that affect the
nature of the relationship between the organization and employees ndash its human resourcesldquo17
Waumlchter ergaumlnzt dass bdquojede wirtschaftliche Taumltigkeit in Organisationen [] Personalaspekteldquo
hat18 Mit HRM oder auch Personalmanagement ist folglich nicht nur die Personalabteilung
gemeint19 Ob ein Unternehmen uumlberhaupt eine spezialisierte Personalabteilung hat haumlngt
gemaumlss Waumlchter von Einflussfaktoren wie der Unternehmensgroumlsse der Aufgabenstruktur
und der Management-Philosophie ab20 Ansonsten sind das Topmanagement und die Linie fuumlr
die Personalaufgaben verantwortlich Es koumlnnen folglich unterschiedliche Traumlger des HRM 15 Vgl Mello 2006 S 208 TokeskyKornides 1994 S 115 Ulrich 1998 S 62 16 Vgl JoynerPayne 2002 S 301 Schuler 1992 S 21 24 Thommen 2003 S 99-104 17 Beer et al 1984 S 1 18 Waumlchter 1992 S 2203 19 Vgl Waumlchter 1992 S 2203 20 Vgl Waumlchter 1992 S 2204
5
genannt werden wie bdquodie Unternehmensleitung Staumlbe Teilbereichsleitungen Personalchefs
und Personalabteilungen Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschaumlftigten selber
Kein Traumlger wird alle Funktionen erfuumlllen und keine Funktion ist einem Traumlger allein
vorbehaltenldquo21 Weitere Traumlger sind externe Berater22 und Arbeitnehmervertreter23
Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als bdquothe pattern of planned
human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its
goalsldquo24 Gemaumlss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er
Jahren an Bedeutung indem bdquoder Personalbereich [] zunehmend Partner in der Umsetzung
der Unternehmensstrategieldquo wird25 Zwei wichtige Ansaumltze aus dieser Zeit sind derjenige der
Harvard School und der Michigan School aus den USA26 Der Michigan-Ansatz thematisiert
das strategische HRM empirisch als auch theoretisch27 Die empirische Studie ergibt dass
sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden HRM-Daten in die
Strategieformulierung zu integrieren28 Noch wichtiger wird das HRM bei der
Strategieimplementierung eingeschaumltzt29 Gemaumlss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die
Abstimmung der Unternehmensstrategie der Organisationskultur und des HRM im
Mittelpunkt30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit dem Harvard-Ansatz ist die
General Management Perspektive zentral31 Beer et al meinen mit der General Management
Perspektive bdquopolicies which govern how personnel activities are developed and implemented
in ways that make them more mutually reinforcingldquo32 Sie sprechen dabei von der
Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander Aus dem Michigan- und dem
Harvard-Ansatz laumlsst sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten bdquoVertikale
Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete laquoTop-downraquo-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach 1999 S 21 22 Aus Gruumlnden der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausfuumlhrungen jeweils in maumlnnlicher Form
geschrieben Es ist damit selbstverstaumlndlich immer auch die weibliche Form gemeint 23 Vgl Wunderer 1995 S 469 24 WrightMcMahan 1992 S 298 25 Heimbrock 2005 S 21 26 Vgl Heimbrock 2005 S 31 27 Vgl Devanna et al 1982 Devanna et al 1984 Fombrun et al 1984 28 Vgl Devanna et al 1982 S 13 29 Vgl Devanna et al 1982 S 14 30 Vgl Heimbrock 2005 S 34 31 Vgl Heimbrock 2005 S 31-32 32 Beer et al 1984 S 3
6
oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo
Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung
der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33
Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die
Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der
HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als
Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird
versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen
die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine
Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum
ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen
die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager
betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und
Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten
Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen
22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management
Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun
werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt
und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet
Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach
profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem
Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und
der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann
indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich
33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60
7
umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren
fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische
soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder
ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu
bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42
Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann
wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird
Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch
etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs
sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind
nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und
verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert
generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige
Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-
based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen
erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen
Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem
Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw
mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen
entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von
Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel
dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung
40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303
8
fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn
machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise
Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und
der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das
HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem
Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen
horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser
Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in
der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur
einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese
auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie
aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen
die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die
Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen
Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource
Management
Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es
begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden
kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und
HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die
Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen
49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667
9
Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung
des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion
Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel
haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die
anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als
Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine
Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61
Aufgabenfeld Inhalt
Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie
Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion
Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung
Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)
Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen
Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung
Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc
Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder
differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu
gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44
10
Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des
strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das
Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P
Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with
strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy
Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die
jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein
gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung
eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden
verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von
Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf
das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set
von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb
nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte
Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das
Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um
die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen
Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche
Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68
Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-
Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken
einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der
Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist
62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168
11
damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
12
Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
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moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
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societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
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Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
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Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
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Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
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deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
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Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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I
Abstract
In dieser Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) am Beispiel der
Corporate Social Responsibility (CSR) aufgezeigt Mit strategischem HRM ist vorwiegend
der vertikale Fit zwischen HRM und Unternehmensstrategie gemeint Die CSR-Strategie wird
als interaktiver Social Issues-Management Prozess verstanden fuumlr welchen ein CSR-Komitee
verantwortlich ist Um diese CSR-Strategie umzusetzen wird aufgezeigt wie eine Soll- und
Ist-Analyse durchgefuumlhrt werden kann gefolgt von der strategischen Ausrichtung der
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgaben Diese Aufgaben sind die strategische
Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung und Administration
Es zeigt sich dass bei der Umsetzung Probleme wie Widerstaumlnde der Belegschaft oder eine
Distanz zwischen HRM und Unternehmensleitung entstehen koumlnnen die es zu vermeiden gilt
Schluumlsselbegriffe Strategisch-orientiertes Personalmanagement Corporate Social
Responsibility strategische Personalbeschaffung strategische Personalfreisetzungsplanung
strategisch-orientiertes Anreizsystem strategische Personalentwicklung
Mitarbeiterbeteiligung
This paper describes the application of the strategic human resource management (HRM) to
the corporate social responsibility (CSR) as an example Strategic HRM is mainly understood
as the vertical fit of HRM and corporate strategy The strategy of CSR is realized as an
interactive social issues-management process being organized by a committee of CSR To
implement this strategy of CSR it is explained how an as-is and to-be analysis can be
accomplished followed by the strategic orientation of the HRM practices These practices
include strategic employment appraisal incentive creation development and administration
It appears that the implementation can lead to several problems as resistance of employees or
a distance between the HRM and the management that should be avoided
Keywords Strategic Human Resource Management Corporate Social Responsibility
strategic recruitment strategic layoff planning strategic incentive system strategic personnel
development employee involvement
II
Inhaltsverzeichnis
Abkuumlrzungsverzeichnis IV
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis IV
1 Einleitung 1
11 Ausgangslage 1
12 Zielsetzung und Kernfragen 2
13 Vorgehensweise 2
131 Inhaltliches Vorgehen 2
132 Methodisches Vorgehen 3
14 Abgrenzung 3
2 Strategisches Human Resource Management 4
21 Definition des strategischen Human Resource Management 4
22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management 6
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource Management 8
3 Corporate Social Responsibility 11
31 Definition der Corporate Social Responsibility 11
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility 15
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility 18
34 Corporate Social Responsibility als Strategie 21
341 Corporate Social Responsiveness 22
342 Das Corporate Social Performance Model 22
343 Social Issues Management 24
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie 25
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische Human Resource Management 25
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der CSR-Strategie 26
411 Ist- und Soll-Analyse 26
III
412 Beschaumlftigung 28
413 Beurteilung 34
414 Gestaltung des Anreizsystems 34
415 Entwicklung 39
416 Administration 41
417 Evaluation 41
418 Horizontaler Fit 42
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und Loumlsungsansaumltze 42
5 Fazit 44
6 Ausblick 46
7 Literaturverzeichnis 49
IV
Abkuumlrzungsverzeichnis
CC Corporate Citizenship
CS Corporate Sustainability
CSP Corporate Social Performance
CSR Corporate Social Responsibility
HR Humanressourcen bzw Human Resources
HRM Human Resource Management
NPO Non-Profit-Organisation
OR Obligationenrecht
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1 CSR-Pyramide 13
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model 23
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes 31
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer 9
Tabelle 2 Personalportfolio 32
1
1 Einleitung
11 Ausgangslage
Immer mehr Unternehmen verschiedener Groumlssen und Branchen befassen sich mit der
Thematik der Corporate Social Responsibility (CSR) Dazu gehoumlren in der Schweiz
beispielsweise das Telekommunikationsunternehmen Orange1 die Bank Julius Baumlr2 das
internationale Medienunternehmen Ringier AG3 die im Nahrungsmittelbereich taumltige
Hochdorf-Gruppe4 und die Astina AG5 welche IT-Solutions anbietet CSR bedeutet dass
Unternehmen nicht nur die oumlkonomische und juristische Verantwortung tragen sondern auch
die ethische6 Damit ist gemeint dass gesellschaftlichen Erwartungen Beachtung geschenkt
wird die uumlber die Gesetze hinausgehen7 Tut ein Unternehmen dies nicht kann das Vertrauen
der Gesellschaft in das Unternehmen verloren gehen und sein Ruf darunter leiden8 Ein
prominentes Beispiel dafuumlr ist Shell die 1995 mit der Ankuumlndigung der Versenkung der
Oumllplattform Brant Spar eine richtige Protestwelle ausgeloumlst hat9 Um solche
Unternehmensskandale zu vermeiden ist eine proaktive oder interaktive Vorgehensweise
anzustreben also nicht nur eine Reaktion auf massiven Druck der Gesellschaft hin sondern
das fruumlhzeitige Antizipieren von gesellschaftlichen Erwartungen10 Da die CSR ein sehr
vielschichtiges Konzept ist gibt es auch unterschiedliche Anwendungsweisen11 In dieser
Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) zur Umsetzung der CSR
herangezogen Das strategische HRM spielt gemaumlss dem Michigan-Ansatz bei der
Strategieimplementierung eine wichtige Rolle12 Beim so genannten vertikalen Fit wird eine
1 Vgl Orange wwworangech (Zugriff 17102007) 2 Vgl Bank Julius Baumlr wwwjuliusbaercom (Zugriff 4122007) 3 Vgl Ringier AG wwwringiercom (Zugriff 4122007) 4 Vgl Hochdorf-Gruppe wwwhochdorfcom (Zugriff 4122007) 5 Vgl Astina AG wwwastinach (Zugriff 4122007) 6 Vgl Carroll 1991 S 40 7 Vgl Carroll 1991 S 41-42 8 Vgl JoynerPayne 2002 S 299 9 Vgl Snyder 1995 S 31 10 Vgl Post et al 1996 S 63-67 11 Vgl Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 12 Vgl Devanna et al 1982 S 12-15
2
Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und den HRM-Praktiken angestrebt13 Wie
sich eine Kombination von CSR und strategischem HRM verwirklichen laumlsst werden die
folgenden Ausfuumlhrungen zeigen
12 Zielsetzung und Kernfragen
Ziel der Arbeit ist es zwei Konzepte aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Themengebieten
konstruktiv zu vereinen Ulrich hat das strategische HRM bereits am Beispiel der
nachhaltigen Wettbewerbsvorteile von Porter umgesetzt14 es wurde bisher aber noch nie im
Bereich der CSR angewendet Diese Arbeit will aufzeigen wie vorgegangen werden kann
um eine CSR-Strategie mit Hilfe des strategischen HRM umzusetzen
Die Kernfragen bestehen aus einer Hauptfrage und vier Unterfragen Mit der Beantwortung
der vier Unterfragen kann schlussendlich die Hauptfrage beantwortet werden
Hauptfrage
Wie kann mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt werden
Unterfragen
1 Was ist mit strategischem HRM gemeint und wie kann es vorgehen um eine Strategie
umzusetzen
2 Was ist mit CSR gemeint und wie kann es als Strategie verstanden werden
3 Welche personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen ergriffen werden um die
formulierte CSR-Strategie umzusetzen
4 Welche Probleme koumlnnen bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen und wie kann
damit umgegangen werden
13 Vorgehensweise
131 Inhaltliches Vorgehen
Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln welche nachfolgend kurz erlaumlutert werden
13 Vgl Krauss 2002 S 24-25 14 Vgl Ulrich 1991
3
Im zweiten Kapitel wird das Konzept des strategischen HRM dargelegt Es wird aufgezeigt
was unter strategischem HRM verstanden wird wie es begruumlndet und zur Strategieumsetzung
angewendet werden kann
Im dritten Kapitel wird das Konzept der CSR erlaumlutert Zuerst wird geklaumlrt wie CSR definiert
werden kann und wie es sich von anderen aumlhnlichen Konzepten unterscheidet Des Weiteren
wird die Diskussion um die Rechtfertigung der CSR gefuumlhrt Zum Schluss wird aufgezeigt
wie sich CSR konkret als Strategie gestalten laumlsst
Im vierten Kapitel wird die CSR-Strategie im Rahmen des strategischen HRM umgesetzt Es
dienen die im ersten Teil erarbeiteten Vorgehensweisen als Grundlage Es wird ein moumlgliches
Vorgehen fuumlr die Durchfuumlhrung einer Ist- und Soll-Analyse dargelegt Im Weiteren werden
die personalwirtschaftlichen Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems und Entwicklung im Hinblick auf die CSR-Strategie ausgestaltet und durch
eine Evaluation ergaumlnzt Abschliessend werden moumlgliche Probleme bei der Umsetzung und
allfaumlllige Loumlsungsansaumltze besprochen
Im fuumlnften Kapitel werden die Kernfragen in Form einer Zusammenfassung der Arbeit
beantwortet und die wissenschaftliche Relevanz der Arbeit wird diskutiert
Im sechsten Kapitel folgt zum Schluss ein Ausblick uumlber die weiterfuumlhrenden
Forschungsbestrebungen
132 Methodisches Vorgehen
Grundlage dieser Arbeit sind einerseits Konzepte theoretische Uumlberlegungen und empirische
Studien die der bestehenden Literatur entnommen werden Andererseits fliessen eigene
Uumlberlegungen in das Geschriebene ein Es werden keine eigenen Erhebungen oder
statistischen Auswertungen gemacht
14 Abgrenzung
Bei den hier gemachten Ausfuumlhrungen wird der Fokus auf die Strategieumsetzung und nicht
auf den Prozess der Strategieformulierung gelegt Es muss jedoch angemerkt werden dass
verschiedene Autoren darauf hinweisen dass es von zentraler Bedeutung ist dass die HRM-
4
Verantwortlichen bei der Strategieplanung einbezogen werden15 Weiter wird darauf
hingewiesen dass beim strategischen HRM hauptsaumlchlich die vertikale Dimension betrachtet
wird und die horizontale nur am Rande behandelt wird Ausserdem wird nicht darauf
eingegangen wie das strategische HRM in einem Unternehmen entwickelt werden kann CSR
ist ein sehr umfangreicher Themenbereich und die hier abgeleitete CSR-Strategie stellt
lediglich eine Ausgestaltungsmoumlglichkeit dar Es waumlren durchaus auch andere
Vorgehendweisen denkbar
Im Allgemeinen kann noch gesagt werden dass verschiedene Autoren sowohl im Bereich der
CSR als auch des strategischen HRM auf die Unternehmenskultur als wichtige Komponente
hinweisen16 Da dies ein sehr umfangreiches Thema ist muss in dieser Arbeit leider auf
dessen Einbezug verzichtet werden
2 Strategisches Human Resource Management
In diesem zweiten Kapitel wird die erste Unterfrage beantwortet Es wird erarbeitet was mit
strategischem HRM gemeint ist wie es begruumlndet ist und wie vorgegangen werden kann um
eine Strategie damit umzusetzen
21 Definition des strategischen Human Resource Management
Um das strategische HRM zu definieren wird zuerst der Begriff des HRM erklaumlrt bdquoHuman
Resource Management (HRM) involves all management decisions and actions that affect the
nature of the relationship between the organization and employees ndash its human resourcesldquo17
Waumlchter ergaumlnzt dass bdquojede wirtschaftliche Taumltigkeit in Organisationen [] Personalaspekteldquo
hat18 Mit HRM oder auch Personalmanagement ist folglich nicht nur die Personalabteilung
gemeint19 Ob ein Unternehmen uumlberhaupt eine spezialisierte Personalabteilung hat haumlngt
gemaumlss Waumlchter von Einflussfaktoren wie der Unternehmensgroumlsse der Aufgabenstruktur
und der Management-Philosophie ab20 Ansonsten sind das Topmanagement und die Linie fuumlr
die Personalaufgaben verantwortlich Es koumlnnen folglich unterschiedliche Traumlger des HRM 15 Vgl Mello 2006 S 208 TokeskyKornides 1994 S 115 Ulrich 1998 S 62 16 Vgl JoynerPayne 2002 S 301 Schuler 1992 S 21 24 Thommen 2003 S 99-104 17 Beer et al 1984 S 1 18 Waumlchter 1992 S 2203 19 Vgl Waumlchter 1992 S 2203 20 Vgl Waumlchter 1992 S 2204
5
genannt werden wie bdquodie Unternehmensleitung Staumlbe Teilbereichsleitungen Personalchefs
und Personalabteilungen Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschaumlftigten selber
Kein Traumlger wird alle Funktionen erfuumlllen und keine Funktion ist einem Traumlger allein
vorbehaltenldquo21 Weitere Traumlger sind externe Berater22 und Arbeitnehmervertreter23
Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als bdquothe pattern of planned
human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its
goalsldquo24 Gemaumlss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er
Jahren an Bedeutung indem bdquoder Personalbereich [] zunehmend Partner in der Umsetzung
der Unternehmensstrategieldquo wird25 Zwei wichtige Ansaumltze aus dieser Zeit sind derjenige der
Harvard School und der Michigan School aus den USA26 Der Michigan-Ansatz thematisiert
das strategische HRM empirisch als auch theoretisch27 Die empirische Studie ergibt dass
sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden HRM-Daten in die
Strategieformulierung zu integrieren28 Noch wichtiger wird das HRM bei der
Strategieimplementierung eingeschaumltzt29 Gemaumlss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die
Abstimmung der Unternehmensstrategie der Organisationskultur und des HRM im
Mittelpunkt30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit dem Harvard-Ansatz ist die
General Management Perspektive zentral31 Beer et al meinen mit der General Management
Perspektive bdquopolicies which govern how personnel activities are developed and implemented
in ways that make them more mutually reinforcingldquo32 Sie sprechen dabei von der
Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander Aus dem Michigan- und dem
Harvard-Ansatz laumlsst sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten bdquoVertikale
Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete laquoTop-downraquo-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach 1999 S 21 22 Aus Gruumlnden der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausfuumlhrungen jeweils in maumlnnlicher Form
geschrieben Es ist damit selbstverstaumlndlich immer auch die weibliche Form gemeint 23 Vgl Wunderer 1995 S 469 24 WrightMcMahan 1992 S 298 25 Heimbrock 2005 S 21 26 Vgl Heimbrock 2005 S 31 27 Vgl Devanna et al 1982 Devanna et al 1984 Fombrun et al 1984 28 Vgl Devanna et al 1982 S 13 29 Vgl Devanna et al 1982 S 14 30 Vgl Heimbrock 2005 S 34 31 Vgl Heimbrock 2005 S 31-32 32 Beer et al 1984 S 3
6
oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo
Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung
der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33
Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die
Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der
HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als
Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird
versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen
die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine
Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum
ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen
die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager
betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und
Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten
Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen
22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management
Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun
werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt
und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet
Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach
profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem
Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und
der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann
indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich
33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60
7
umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren
fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische
soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder
ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu
bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42
Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann
wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird
Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch
etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs
sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind
nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und
verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert
generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige
Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-
based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen
erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen
Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem
Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw
mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen
entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von
Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel
dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung
40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303
8
fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn
machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise
Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und
der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das
HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem
Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen
horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser
Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in
der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur
einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese
auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie
aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen
die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die
Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen
Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource
Management
Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es
begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden
kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und
HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die
Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen
49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667
9
Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung
des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion
Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel
haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die
anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als
Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine
Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61
Aufgabenfeld Inhalt
Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie
Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion
Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung
Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)
Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen
Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung
Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc
Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder
differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu
gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44
10
Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des
strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das
Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P
Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with
strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy
Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die
jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein
gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung
eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden
verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von
Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf
das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set
von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb
nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte
Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das
Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um
die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen
Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche
Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68
Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-
Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken
einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der
Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist
62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168
11
damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
12
Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
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moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
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Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
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Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
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deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
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Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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II
Inhaltsverzeichnis
Abkuumlrzungsverzeichnis IV
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis IV
1 Einleitung 1
11 Ausgangslage 1
12 Zielsetzung und Kernfragen 2
13 Vorgehensweise 2
131 Inhaltliches Vorgehen 2
132 Methodisches Vorgehen 3
14 Abgrenzung 3
2 Strategisches Human Resource Management 4
21 Definition des strategischen Human Resource Management 4
22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management 6
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource Management 8
3 Corporate Social Responsibility 11
31 Definition der Corporate Social Responsibility 11
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility 15
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility 18
34 Corporate Social Responsibility als Strategie 21
341 Corporate Social Responsiveness 22
342 Das Corporate Social Performance Model 22
343 Social Issues Management 24
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie 25
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische Human Resource Management 25
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der CSR-Strategie 26
411 Ist- und Soll-Analyse 26
III
412 Beschaumlftigung 28
413 Beurteilung 34
414 Gestaltung des Anreizsystems 34
415 Entwicklung 39
416 Administration 41
417 Evaluation 41
418 Horizontaler Fit 42
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und Loumlsungsansaumltze 42
5 Fazit 44
6 Ausblick 46
7 Literaturverzeichnis 49
IV
Abkuumlrzungsverzeichnis
CC Corporate Citizenship
CS Corporate Sustainability
CSP Corporate Social Performance
CSR Corporate Social Responsibility
HR Humanressourcen bzw Human Resources
HRM Human Resource Management
NPO Non-Profit-Organisation
OR Obligationenrecht
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1 CSR-Pyramide 13
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model 23
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes 31
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer 9
Tabelle 2 Personalportfolio 32
1
1 Einleitung
11 Ausgangslage
Immer mehr Unternehmen verschiedener Groumlssen und Branchen befassen sich mit der
Thematik der Corporate Social Responsibility (CSR) Dazu gehoumlren in der Schweiz
beispielsweise das Telekommunikationsunternehmen Orange1 die Bank Julius Baumlr2 das
internationale Medienunternehmen Ringier AG3 die im Nahrungsmittelbereich taumltige
Hochdorf-Gruppe4 und die Astina AG5 welche IT-Solutions anbietet CSR bedeutet dass
Unternehmen nicht nur die oumlkonomische und juristische Verantwortung tragen sondern auch
die ethische6 Damit ist gemeint dass gesellschaftlichen Erwartungen Beachtung geschenkt
wird die uumlber die Gesetze hinausgehen7 Tut ein Unternehmen dies nicht kann das Vertrauen
der Gesellschaft in das Unternehmen verloren gehen und sein Ruf darunter leiden8 Ein
prominentes Beispiel dafuumlr ist Shell die 1995 mit der Ankuumlndigung der Versenkung der
Oumllplattform Brant Spar eine richtige Protestwelle ausgeloumlst hat9 Um solche
Unternehmensskandale zu vermeiden ist eine proaktive oder interaktive Vorgehensweise
anzustreben also nicht nur eine Reaktion auf massiven Druck der Gesellschaft hin sondern
das fruumlhzeitige Antizipieren von gesellschaftlichen Erwartungen10 Da die CSR ein sehr
vielschichtiges Konzept ist gibt es auch unterschiedliche Anwendungsweisen11 In dieser
Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) zur Umsetzung der CSR
herangezogen Das strategische HRM spielt gemaumlss dem Michigan-Ansatz bei der
Strategieimplementierung eine wichtige Rolle12 Beim so genannten vertikalen Fit wird eine
1 Vgl Orange wwworangech (Zugriff 17102007) 2 Vgl Bank Julius Baumlr wwwjuliusbaercom (Zugriff 4122007) 3 Vgl Ringier AG wwwringiercom (Zugriff 4122007) 4 Vgl Hochdorf-Gruppe wwwhochdorfcom (Zugriff 4122007) 5 Vgl Astina AG wwwastinach (Zugriff 4122007) 6 Vgl Carroll 1991 S 40 7 Vgl Carroll 1991 S 41-42 8 Vgl JoynerPayne 2002 S 299 9 Vgl Snyder 1995 S 31 10 Vgl Post et al 1996 S 63-67 11 Vgl Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 12 Vgl Devanna et al 1982 S 12-15
2
Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und den HRM-Praktiken angestrebt13 Wie
sich eine Kombination von CSR und strategischem HRM verwirklichen laumlsst werden die
folgenden Ausfuumlhrungen zeigen
12 Zielsetzung und Kernfragen
Ziel der Arbeit ist es zwei Konzepte aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Themengebieten
konstruktiv zu vereinen Ulrich hat das strategische HRM bereits am Beispiel der
nachhaltigen Wettbewerbsvorteile von Porter umgesetzt14 es wurde bisher aber noch nie im
Bereich der CSR angewendet Diese Arbeit will aufzeigen wie vorgegangen werden kann
um eine CSR-Strategie mit Hilfe des strategischen HRM umzusetzen
Die Kernfragen bestehen aus einer Hauptfrage und vier Unterfragen Mit der Beantwortung
der vier Unterfragen kann schlussendlich die Hauptfrage beantwortet werden
Hauptfrage
Wie kann mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt werden
Unterfragen
1 Was ist mit strategischem HRM gemeint und wie kann es vorgehen um eine Strategie
umzusetzen
2 Was ist mit CSR gemeint und wie kann es als Strategie verstanden werden
3 Welche personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen ergriffen werden um die
formulierte CSR-Strategie umzusetzen
4 Welche Probleme koumlnnen bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen und wie kann
damit umgegangen werden
13 Vorgehensweise
131 Inhaltliches Vorgehen
Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln welche nachfolgend kurz erlaumlutert werden
13 Vgl Krauss 2002 S 24-25 14 Vgl Ulrich 1991
3
Im zweiten Kapitel wird das Konzept des strategischen HRM dargelegt Es wird aufgezeigt
was unter strategischem HRM verstanden wird wie es begruumlndet und zur Strategieumsetzung
angewendet werden kann
Im dritten Kapitel wird das Konzept der CSR erlaumlutert Zuerst wird geklaumlrt wie CSR definiert
werden kann und wie es sich von anderen aumlhnlichen Konzepten unterscheidet Des Weiteren
wird die Diskussion um die Rechtfertigung der CSR gefuumlhrt Zum Schluss wird aufgezeigt
wie sich CSR konkret als Strategie gestalten laumlsst
Im vierten Kapitel wird die CSR-Strategie im Rahmen des strategischen HRM umgesetzt Es
dienen die im ersten Teil erarbeiteten Vorgehensweisen als Grundlage Es wird ein moumlgliches
Vorgehen fuumlr die Durchfuumlhrung einer Ist- und Soll-Analyse dargelegt Im Weiteren werden
die personalwirtschaftlichen Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems und Entwicklung im Hinblick auf die CSR-Strategie ausgestaltet und durch
eine Evaluation ergaumlnzt Abschliessend werden moumlgliche Probleme bei der Umsetzung und
allfaumlllige Loumlsungsansaumltze besprochen
Im fuumlnften Kapitel werden die Kernfragen in Form einer Zusammenfassung der Arbeit
beantwortet und die wissenschaftliche Relevanz der Arbeit wird diskutiert
Im sechsten Kapitel folgt zum Schluss ein Ausblick uumlber die weiterfuumlhrenden
Forschungsbestrebungen
132 Methodisches Vorgehen
Grundlage dieser Arbeit sind einerseits Konzepte theoretische Uumlberlegungen und empirische
Studien die der bestehenden Literatur entnommen werden Andererseits fliessen eigene
Uumlberlegungen in das Geschriebene ein Es werden keine eigenen Erhebungen oder
statistischen Auswertungen gemacht
14 Abgrenzung
Bei den hier gemachten Ausfuumlhrungen wird der Fokus auf die Strategieumsetzung und nicht
auf den Prozess der Strategieformulierung gelegt Es muss jedoch angemerkt werden dass
verschiedene Autoren darauf hinweisen dass es von zentraler Bedeutung ist dass die HRM-
4
Verantwortlichen bei der Strategieplanung einbezogen werden15 Weiter wird darauf
hingewiesen dass beim strategischen HRM hauptsaumlchlich die vertikale Dimension betrachtet
wird und die horizontale nur am Rande behandelt wird Ausserdem wird nicht darauf
eingegangen wie das strategische HRM in einem Unternehmen entwickelt werden kann CSR
ist ein sehr umfangreicher Themenbereich und die hier abgeleitete CSR-Strategie stellt
lediglich eine Ausgestaltungsmoumlglichkeit dar Es waumlren durchaus auch andere
Vorgehendweisen denkbar
Im Allgemeinen kann noch gesagt werden dass verschiedene Autoren sowohl im Bereich der
CSR als auch des strategischen HRM auf die Unternehmenskultur als wichtige Komponente
hinweisen16 Da dies ein sehr umfangreiches Thema ist muss in dieser Arbeit leider auf
dessen Einbezug verzichtet werden
2 Strategisches Human Resource Management
In diesem zweiten Kapitel wird die erste Unterfrage beantwortet Es wird erarbeitet was mit
strategischem HRM gemeint ist wie es begruumlndet ist und wie vorgegangen werden kann um
eine Strategie damit umzusetzen
21 Definition des strategischen Human Resource Management
Um das strategische HRM zu definieren wird zuerst der Begriff des HRM erklaumlrt bdquoHuman
Resource Management (HRM) involves all management decisions and actions that affect the
nature of the relationship between the organization and employees ndash its human resourcesldquo17
Waumlchter ergaumlnzt dass bdquojede wirtschaftliche Taumltigkeit in Organisationen [] Personalaspekteldquo
hat18 Mit HRM oder auch Personalmanagement ist folglich nicht nur die Personalabteilung
gemeint19 Ob ein Unternehmen uumlberhaupt eine spezialisierte Personalabteilung hat haumlngt
gemaumlss Waumlchter von Einflussfaktoren wie der Unternehmensgroumlsse der Aufgabenstruktur
und der Management-Philosophie ab20 Ansonsten sind das Topmanagement und die Linie fuumlr
die Personalaufgaben verantwortlich Es koumlnnen folglich unterschiedliche Traumlger des HRM 15 Vgl Mello 2006 S 208 TokeskyKornides 1994 S 115 Ulrich 1998 S 62 16 Vgl JoynerPayne 2002 S 301 Schuler 1992 S 21 24 Thommen 2003 S 99-104 17 Beer et al 1984 S 1 18 Waumlchter 1992 S 2203 19 Vgl Waumlchter 1992 S 2203 20 Vgl Waumlchter 1992 S 2204
5
genannt werden wie bdquodie Unternehmensleitung Staumlbe Teilbereichsleitungen Personalchefs
und Personalabteilungen Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschaumlftigten selber
Kein Traumlger wird alle Funktionen erfuumlllen und keine Funktion ist einem Traumlger allein
vorbehaltenldquo21 Weitere Traumlger sind externe Berater22 und Arbeitnehmervertreter23
Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als bdquothe pattern of planned
human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its
goalsldquo24 Gemaumlss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er
Jahren an Bedeutung indem bdquoder Personalbereich [] zunehmend Partner in der Umsetzung
der Unternehmensstrategieldquo wird25 Zwei wichtige Ansaumltze aus dieser Zeit sind derjenige der
Harvard School und der Michigan School aus den USA26 Der Michigan-Ansatz thematisiert
das strategische HRM empirisch als auch theoretisch27 Die empirische Studie ergibt dass
sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden HRM-Daten in die
Strategieformulierung zu integrieren28 Noch wichtiger wird das HRM bei der
Strategieimplementierung eingeschaumltzt29 Gemaumlss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die
Abstimmung der Unternehmensstrategie der Organisationskultur und des HRM im
Mittelpunkt30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit dem Harvard-Ansatz ist die
General Management Perspektive zentral31 Beer et al meinen mit der General Management
Perspektive bdquopolicies which govern how personnel activities are developed and implemented
in ways that make them more mutually reinforcingldquo32 Sie sprechen dabei von der
Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander Aus dem Michigan- und dem
Harvard-Ansatz laumlsst sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten bdquoVertikale
Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete laquoTop-downraquo-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach 1999 S 21 22 Aus Gruumlnden der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausfuumlhrungen jeweils in maumlnnlicher Form
geschrieben Es ist damit selbstverstaumlndlich immer auch die weibliche Form gemeint 23 Vgl Wunderer 1995 S 469 24 WrightMcMahan 1992 S 298 25 Heimbrock 2005 S 21 26 Vgl Heimbrock 2005 S 31 27 Vgl Devanna et al 1982 Devanna et al 1984 Fombrun et al 1984 28 Vgl Devanna et al 1982 S 13 29 Vgl Devanna et al 1982 S 14 30 Vgl Heimbrock 2005 S 34 31 Vgl Heimbrock 2005 S 31-32 32 Beer et al 1984 S 3
6
oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo
Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung
der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33
Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die
Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der
HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als
Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird
versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen
die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine
Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum
ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen
die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager
betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und
Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten
Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen
22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management
Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun
werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt
und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet
Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach
profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem
Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und
der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann
indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich
33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60
7
umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren
fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische
soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder
ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu
bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42
Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann
wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird
Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch
etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs
sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind
nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und
verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert
generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige
Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-
based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen
erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen
Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem
Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw
mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen
entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von
Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel
dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung
40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303
8
fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn
machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise
Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und
der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das
HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem
Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen
horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser
Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in
der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur
einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese
auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie
aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen
die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die
Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen
Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource
Management
Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es
begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden
kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und
HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die
Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen
49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667
9
Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung
des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion
Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel
haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die
anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als
Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine
Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61
Aufgabenfeld Inhalt
Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie
Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion
Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung
Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)
Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen
Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung
Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc
Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder
differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu
gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44
10
Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des
strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das
Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P
Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with
strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy
Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die
jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein
gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung
eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden
verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von
Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf
das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set
von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb
nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte
Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das
Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um
die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen
Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche
Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68
Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-
Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken
einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der
Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist
62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168
11
damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
12
Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
15
moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
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Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
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Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
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deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
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Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
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343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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III
412 Beschaumlftigung 28
413 Beurteilung 34
414 Gestaltung des Anreizsystems 34
415 Entwicklung 39
416 Administration 41
417 Evaluation 41
418 Horizontaler Fit 42
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und Loumlsungsansaumltze 42
5 Fazit 44
6 Ausblick 46
7 Literaturverzeichnis 49
IV
Abkuumlrzungsverzeichnis
CC Corporate Citizenship
CS Corporate Sustainability
CSP Corporate Social Performance
CSR Corporate Social Responsibility
HR Humanressourcen bzw Human Resources
HRM Human Resource Management
NPO Non-Profit-Organisation
OR Obligationenrecht
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1 CSR-Pyramide 13
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model 23
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes 31
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer 9
Tabelle 2 Personalportfolio 32
1
1 Einleitung
11 Ausgangslage
Immer mehr Unternehmen verschiedener Groumlssen und Branchen befassen sich mit der
Thematik der Corporate Social Responsibility (CSR) Dazu gehoumlren in der Schweiz
beispielsweise das Telekommunikationsunternehmen Orange1 die Bank Julius Baumlr2 das
internationale Medienunternehmen Ringier AG3 die im Nahrungsmittelbereich taumltige
Hochdorf-Gruppe4 und die Astina AG5 welche IT-Solutions anbietet CSR bedeutet dass
Unternehmen nicht nur die oumlkonomische und juristische Verantwortung tragen sondern auch
die ethische6 Damit ist gemeint dass gesellschaftlichen Erwartungen Beachtung geschenkt
wird die uumlber die Gesetze hinausgehen7 Tut ein Unternehmen dies nicht kann das Vertrauen
der Gesellschaft in das Unternehmen verloren gehen und sein Ruf darunter leiden8 Ein
prominentes Beispiel dafuumlr ist Shell die 1995 mit der Ankuumlndigung der Versenkung der
Oumllplattform Brant Spar eine richtige Protestwelle ausgeloumlst hat9 Um solche
Unternehmensskandale zu vermeiden ist eine proaktive oder interaktive Vorgehensweise
anzustreben also nicht nur eine Reaktion auf massiven Druck der Gesellschaft hin sondern
das fruumlhzeitige Antizipieren von gesellschaftlichen Erwartungen10 Da die CSR ein sehr
vielschichtiges Konzept ist gibt es auch unterschiedliche Anwendungsweisen11 In dieser
Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) zur Umsetzung der CSR
herangezogen Das strategische HRM spielt gemaumlss dem Michigan-Ansatz bei der
Strategieimplementierung eine wichtige Rolle12 Beim so genannten vertikalen Fit wird eine
1 Vgl Orange wwworangech (Zugriff 17102007) 2 Vgl Bank Julius Baumlr wwwjuliusbaercom (Zugriff 4122007) 3 Vgl Ringier AG wwwringiercom (Zugriff 4122007) 4 Vgl Hochdorf-Gruppe wwwhochdorfcom (Zugriff 4122007) 5 Vgl Astina AG wwwastinach (Zugriff 4122007) 6 Vgl Carroll 1991 S 40 7 Vgl Carroll 1991 S 41-42 8 Vgl JoynerPayne 2002 S 299 9 Vgl Snyder 1995 S 31 10 Vgl Post et al 1996 S 63-67 11 Vgl Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 12 Vgl Devanna et al 1982 S 12-15
2
Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und den HRM-Praktiken angestrebt13 Wie
sich eine Kombination von CSR und strategischem HRM verwirklichen laumlsst werden die
folgenden Ausfuumlhrungen zeigen
12 Zielsetzung und Kernfragen
Ziel der Arbeit ist es zwei Konzepte aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Themengebieten
konstruktiv zu vereinen Ulrich hat das strategische HRM bereits am Beispiel der
nachhaltigen Wettbewerbsvorteile von Porter umgesetzt14 es wurde bisher aber noch nie im
Bereich der CSR angewendet Diese Arbeit will aufzeigen wie vorgegangen werden kann
um eine CSR-Strategie mit Hilfe des strategischen HRM umzusetzen
Die Kernfragen bestehen aus einer Hauptfrage und vier Unterfragen Mit der Beantwortung
der vier Unterfragen kann schlussendlich die Hauptfrage beantwortet werden
Hauptfrage
Wie kann mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt werden
Unterfragen
1 Was ist mit strategischem HRM gemeint und wie kann es vorgehen um eine Strategie
umzusetzen
2 Was ist mit CSR gemeint und wie kann es als Strategie verstanden werden
3 Welche personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen ergriffen werden um die
formulierte CSR-Strategie umzusetzen
4 Welche Probleme koumlnnen bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen und wie kann
damit umgegangen werden
13 Vorgehensweise
131 Inhaltliches Vorgehen
Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln welche nachfolgend kurz erlaumlutert werden
13 Vgl Krauss 2002 S 24-25 14 Vgl Ulrich 1991
3
Im zweiten Kapitel wird das Konzept des strategischen HRM dargelegt Es wird aufgezeigt
was unter strategischem HRM verstanden wird wie es begruumlndet und zur Strategieumsetzung
angewendet werden kann
Im dritten Kapitel wird das Konzept der CSR erlaumlutert Zuerst wird geklaumlrt wie CSR definiert
werden kann und wie es sich von anderen aumlhnlichen Konzepten unterscheidet Des Weiteren
wird die Diskussion um die Rechtfertigung der CSR gefuumlhrt Zum Schluss wird aufgezeigt
wie sich CSR konkret als Strategie gestalten laumlsst
Im vierten Kapitel wird die CSR-Strategie im Rahmen des strategischen HRM umgesetzt Es
dienen die im ersten Teil erarbeiteten Vorgehensweisen als Grundlage Es wird ein moumlgliches
Vorgehen fuumlr die Durchfuumlhrung einer Ist- und Soll-Analyse dargelegt Im Weiteren werden
die personalwirtschaftlichen Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems und Entwicklung im Hinblick auf die CSR-Strategie ausgestaltet und durch
eine Evaluation ergaumlnzt Abschliessend werden moumlgliche Probleme bei der Umsetzung und
allfaumlllige Loumlsungsansaumltze besprochen
Im fuumlnften Kapitel werden die Kernfragen in Form einer Zusammenfassung der Arbeit
beantwortet und die wissenschaftliche Relevanz der Arbeit wird diskutiert
Im sechsten Kapitel folgt zum Schluss ein Ausblick uumlber die weiterfuumlhrenden
Forschungsbestrebungen
132 Methodisches Vorgehen
Grundlage dieser Arbeit sind einerseits Konzepte theoretische Uumlberlegungen und empirische
Studien die der bestehenden Literatur entnommen werden Andererseits fliessen eigene
Uumlberlegungen in das Geschriebene ein Es werden keine eigenen Erhebungen oder
statistischen Auswertungen gemacht
14 Abgrenzung
Bei den hier gemachten Ausfuumlhrungen wird der Fokus auf die Strategieumsetzung und nicht
auf den Prozess der Strategieformulierung gelegt Es muss jedoch angemerkt werden dass
verschiedene Autoren darauf hinweisen dass es von zentraler Bedeutung ist dass die HRM-
4
Verantwortlichen bei der Strategieplanung einbezogen werden15 Weiter wird darauf
hingewiesen dass beim strategischen HRM hauptsaumlchlich die vertikale Dimension betrachtet
wird und die horizontale nur am Rande behandelt wird Ausserdem wird nicht darauf
eingegangen wie das strategische HRM in einem Unternehmen entwickelt werden kann CSR
ist ein sehr umfangreicher Themenbereich und die hier abgeleitete CSR-Strategie stellt
lediglich eine Ausgestaltungsmoumlglichkeit dar Es waumlren durchaus auch andere
Vorgehendweisen denkbar
Im Allgemeinen kann noch gesagt werden dass verschiedene Autoren sowohl im Bereich der
CSR als auch des strategischen HRM auf die Unternehmenskultur als wichtige Komponente
hinweisen16 Da dies ein sehr umfangreiches Thema ist muss in dieser Arbeit leider auf
dessen Einbezug verzichtet werden
2 Strategisches Human Resource Management
In diesem zweiten Kapitel wird die erste Unterfrage beantwortet Es wird erarbeitet was mit
strategischem HRM gemeint ist wie es begruumlndet ist und wie vorgegangen werden kann um
eine Strategie damit umzusetzen
21 Definition des strategischen Human Resource Management
Um das strategische HRM zu definieren wird zuerst der Begriff des HRM erklaumlrt bdquoHuman
Resource Management (HRM) involves all management decisions and actions that affect the
nature of the relationship between the organization and employees ndash its human resourcesldquo17
Waumlchter ergaumlnzt dass bdquojede wirtschaftliche Taumltigkeit in Organisationen [] Personalaspekteldquo
hat18 Mit HRM oder auch Personalmanagement ist folglich nicht nur die Personalabteilung
gemeint19 Ob ein Unternehmen uumlberhaupt eine spezialisierte Personalabteilung hat haumlngt
gemaumlss Waumlchter von Einflussfaktoren wie der Unternehmensgroumlsse der Aufgabenstruktur
und der Management-Philosophie ab20 Ansonsten sind das Topmanagement und die Linie fuumlr
die Personalaufgaben verantwortlich Es koumlnnen folglich unterschiedliche Traumlger des HRM 15 Vgl Mello 2006 S 208 TokeskyKornides 1994 S 115 Ulrich 1998 S 62 16 Vgl JoynerPayne 2002 S 301 Schuler 1992 S 21 24 Thommen 2003 S 99-104 17 Beer et al 1984 S 1 18 Waumlchter 1992 S 2203 19 Vgl Waumlchter 1992 S 2203 20 Vgl Waumlchter 1992 S 2204
5
genannt werden wie bdquodie Unternehmensleitung Staumlbe Teilbereichsleitungen Personalchefs
und Personalabteilungen Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschaumlftigten selber
Kein Traumlger wird alle Funktionen erfuumlllen und keine Funktion ist einem Traumlger allein
vorbehaltenldquo21 Weitere Traumlger sind externe Berater22 und Arbeitnehmervertreter23
Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als bdquothe pattern of planned
human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its
goalsldquo24 Gemaumlss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er
Jahren an Bedeutung indem bdquoder Personalbereich [] zunehmend Partner in der Umsetzung
der Unternehmensstrategieldquo wird25 Zwei wichtige Ansaumltze aus dieser Zeit sind derjenige der
Harvard School und der Michigan School aus den USA26 Der Michigan-Ansatz thematisiert
das strategische HRM empirisch als auch theoretisch27 Die empirische Studie ergibt dass
sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden HRM-Daten in die
Strategieformulierung zu integrieren28 Noch wichtiger wird das HRM bei der
Strategieimplementierung eingeschaumltzt29 Gemaumlss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die
Abstimmung der Unternehmensstrategie der Organisationskultur und des HRM im
Mittelpunkt30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit dem Harvard-Ansatz ist die
General Management Perspektive zentral31 Beer et al meinen mit der General Management
Perspektive bdquopolicies which govern how personnel activities are developed and implemented
in ways that make them more mutually reinforcingldquo32 Sie sprechen dabei von der
Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander Aus dem Michigan- und dem
Harvard-Ansatz laumlsst sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten bdquoVertikale
Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete laquoTop-downraquo-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach 1999 S 21 22 Aus Gruumlnden der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausfuumlhrungen jeweils in maumlnnlicher Form
geschrieben Es ist damit selbstverstaumlndlich immer auch die weibliche Form gemeint 23 Vgl Wunderer 1995 S 469 24 WrightMcMahan 1992 S 298 25 Heimbrock 2005 S 21 26 Vgl Heimbrock 2005 S 31 27 Vgl Devanna et al 1982 Devanna et al 1984 Fombrun et al 1984 28 Vgl Devanna et al 1982 S 13 29 Vgl Devanna et al 1982 S 14 30 Vgl Heimbrock 2005 S 34 31 Vgl Heimbrock 2005 S 31-32 32 Beer et al 1984 S 3
6
oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo
Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung
der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33
Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die
Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der
HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als
Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird
versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen
die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine
Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum
ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen
die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager
betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und
Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten
Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen
22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management
Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun
werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt
und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet
Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach
profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem
Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und
der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann
indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich
33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60
7
umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren
fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische
soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder
ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu
bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42
Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann
wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird
Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch
etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs
sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind
nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und
verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert
generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige
Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-
based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen
erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen
Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem
Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw
mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen
entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von
Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel
dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung
40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303
8
fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn
machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise
Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und
der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das
HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem
Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen
horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser
Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in
der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur
einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese
auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie
aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen
die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die
Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen
Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource
Management
Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es
begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden
kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und
HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die
Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen
49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667
9
Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung
des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion
Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel
haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die
anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als
Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine
Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61
Aufgabenfeld Inhalt
Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie
Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion
Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung
Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)
Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen
Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung
Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc
Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder
differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu
gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44
10
Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des
strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das
Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P
Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with
strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy
Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die
jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein
gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung
eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden
verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von
Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf
das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set
von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb
nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte
Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das
Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um
die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen
Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche
Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68
Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-
Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken
einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der
Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist
62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168
11
damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
12
Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
15
moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
19
Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
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Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
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Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
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Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
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hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
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Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
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gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
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Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
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gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
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Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
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416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
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glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
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Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
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bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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IV
Abkuumlrzungsverzeichnis
CC Corporate Citizenship
CS Corporate Sustainability
CSP Corporate Social Performance
CSR Corporate Social Responsibility
HR Humanressourcen bzw Human Resources
HRM Human Resource Management
NPO Non-Profit-Organisation
OR Obligationenrecht
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1 CSR-Pyramide 13
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model 23
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes 31
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer 9
Tabelle 2 Personalportfolio 32
1
1 Einleitung
11 Ausgangslage
Immer mehr Unternehmen verschiedener Groumlssen und Branchen befassen sich mit der
Thematik der Corporate Social Responsibility (CSR) Dazu gehoumlren in der Schweiz
beispielsweise das Telekommunikationsunternehmen Orange1 die Bank Julius Baumlr2 das
internationale Medienunternehmen Ringier AG3 die im Nahrungsmittelbereich taumltige
Hochdorf-Gruppe4 und die Astina AG5 welche IT-Solutions anbietet CSR bedeutet dass
Unternehmen nicht nur die oumlkonomische und juristische Verantwortung tragen sondern auch
die ethische6 Damit ist gemeint dass gesellschaftlichen Erwartungen Beachtung geschenkt
wird die uumlber die Gesetze hinausgehen7 Tut ein Unternehmen dies nicht kann das Vertrauen
der Gesellschaft in das Unternehmen verloren gehen und sein Ruf darunter leiden8 Ein
prominentes Beispiel dafuumlr ist Shell die 1995 mit der Ankuumlndigung der Versenkung der
Oumllplattform Brant Spar eine richtige Protestwelle ausgeloumlst hat9 Um solche
Unternehmensskandale zu vermeiden ist eine proaktive oder interaktive Vorgehensweise
anzustreben also nicht nur eine Reaktion auf massiven Druck der Gesellschaft hin sondern
das fruumlhzeitige Antizipieren von gesellschaftlichen Erwartungen10 Da die CSR ein sehr
vielschichtiges Konzept ist gibt es auch unterschiedliche Anwendungsweisen11 In dieser
Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) zur Umsetzung der CSR
herangezogen Das strategische HRM spielt gemaumlss dem Michigan-Ansatz bei der
Strategieimplementierung eine wichtige Rolle12 Beim so genannten vertikalen Fit wird eine
1 Vgl Orange wwworangech (Zugriff 17102007) 2 Vgl Bank Julius Baumlr wwwjuliusbaercom (Zugriff 4122007) 3 Vgl Ringier AG wwwringiercom (Zugriff 4122007) 4 Vgl Hochdorf-Gruppe wwwhochdorfcom (Zugriff 4122007) 5 Vgl Astina AG wwwastinach (Zugriff 4122007) 6 Vgl Carroll 1991 S 40 7 Vgl Carroll 1991 S 41-42 8 Vgl JoynerPayne 2002 S 299 9 Vgl Snyder 1995 S 31 10 Vgl Post et al 1996 S 63-67 11 Vgl Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 12 Vgl Devanna et al 1982 S 12-15
2
Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und den HRM-Praktiken angestrebt13 Wie
sich eine Kombination von CSR und strategischem HRM verwirklichen laumlsst werden die
folgenden Ausfuumlhrungen zeigen
12 Zielsetzung und Kernfragen
Ziel der Arbeit ist es zwei Konzepte aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Themengebieten
konstruktiv zu vereinen Ulrich hat das strategische HRM bereits am Beispiel der
nachhaltigen Wettbewerbsvorteile von Porter umgesetzt14 es wurde bisher aber noch nie im
Bereich der CSR angewendet Diese Arbeit will aufzeigen wie vorgegangen werden kann
um eine CSR-Strategie mit Hilfe des strategischen HRM umzusetzen
Die Kernfragen bestehen aus einer Hauptfrage und vier Unterfragen Mit der Beantwortung
der vier Unterfragen kann schlussendlich die Hauptfrage beantwortet werden
Hauptfrage
Wie kann mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt werden
Unterfragen
1 Was ist mit strategischem HRM gemeint und wie kann es vorgehen um eine Strategie
umzusetzen
2 Was ist mit CSR gemeint und wie kann es als Strategie verstanden werden
3 Welche personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen ergriffen werden um die
formulierte CSR-Strategie umzusetzen
4 Welche Probleme koumlnnen bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen und wie kann
damit umgegangen werden
13 Vorgehensweise
131 Inhaltliches Vorgehen
Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln welche nachfolgend kurz erlaumlutert werden
13 Vgl Krauss 2002 S 24-25 14 Vgl Ulrich 1991
3
Im zweiten Kapitel wird das Konzept des strategischen HRM dargelegt Es wird aufgezeigt
was unter strategischem HRM verstanden wird wie es begruumlndet und zur Strategieumsetzung
angewendet werden kann
Im dritten Kapitel wird das Konzept der CSR erlaumlutert Zuerst wird geklaumlrt wie CSR definiert
werden kann und wie es sich von anderen aumlhnlichen Konzepten unterscheidet Des Weiteren
wird die Diskussion um die Rechtfertigung der CSR gefuumlhrt Zum Schluss wird aufgezeigt
wie sich CSR konkret als Strategie gestalten laumlsst
Im vierten Kapitel wird die CSR-Strategie im Rahmen des strategischen HRM umgesetzt Es
dienen die im ersten Teil erarbeiteten Vorgehensweisen als Grundlage Es wird ein moumlgliches
Vorgehen fuumlr die Durchfuumlhrung einer Ist- und Soll-Analyse dargelegt Im Weiteren werden
die personalwirtschaftlichen Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems und Entwicklung im Hinblick auf die CSR-Strategie ausgestaltet und durch
eine Evaluation ergaumlnzt Abschliessend werden moumlgliche Probleme bei der Umsetzung und
allfaumlllige Loumlsungsansaumltze besprochen
Im fuumlnften Kapitel werden die Kernfragen in Form einer Zusammenfassung der Arbeit
beantwortet und die wissenschaftliche Relevanz der Arbeit wird diskutiert
Im sechsten Kapitel folgt zum Schluss ein Ausblick uumlber die weiterfuumlhrenden
Forschungsbestrebungen
132 Methodisches Vorgehen
Grundlage dieser Arbeit sind einerseits Konzepte theoretische Uumlberlegungen und empirische
Studien die der bestehenden Literatur entnommen werden Andererseits fliessen eigene
Uumlberlegungen in das Geschriebene ein Es werden keine eigenen Erhebungen oder
statistischen Auswertungen gemacht
14 Abgrenzung
Bei den hier gemachten Ausfuumlhrungen wird der Fokus auf die Strategieumsetzung und nicht
auf den Prozess der Strategieformulierung gelegt Es muss jedoch angemerkt werden dass
verschiedene Autoren darauf hinweisen dass es von zentraler Bedeutung ist dass die HRM-
4
Verantwortlichen bei der Strategieplanung einbezogen werden15 Weiter wird darauf
hingewiesen dass beim strategischen HRM hauptsaumlchlich die vertikale Dimension betrachtet
wird und die horizontale nur am Rande behandelt wird Ausserdem wird nicht darauf
eingegangen wie das strategische HRM in einem Unternehmen entwickelt werden kann CSR
ist ein sehr umfangreicher Themenbereich und die hier abgeleitete CSR-Strategie stellt
lediglich eine Ausgestaltungsmoumlglichkeit dar Es waumlren durchaus auch andere
Vorgehendweisen denkbar
Im Allgemeinen kann noch gesagt werden dass verschiedene Autoren sowohl im Bereich der
CSR als auch des strategischen HRM auf die Unternehmenskultur als wichtige Komponente
hinweisen16 Da dies ein sehr umfangreiches Thema ist muss in dieser Arbeit leider auf
dessen Einbezug verzichtet werden
2 Strategisches Human Resource Management
In diesem zweiten Kapitel wird die erste Unterfrage beantwortet Es wird erarbeitet was mit
strategischem HRM gemeint ist wie es begruumlndet ist und wie vorgegangen werden kann um
eine Strategie damit umzusetzen
21 Definition des strategischen Human Resource Management
Um das strategische HRM zu definieren wird zuerst der Begriff des HRM erklaumlrt bdquoHuman
Resource Management (HRM) involves all management decisions and actions that affect the
nature of the relationship between the organization and employees ndash its human resourcesldquo17
Waumlchter ergaumlnzt dass bdquojede wirtschaftliche Taumltigkeit in Organisationen [] Personalaspekteldquo
hat18 Mit HRM oder auch Personalmanagement ist folglich nicht nur die Personalabteilung
gemeint19 Ob ein Unternehmen uumlberhaupt eine spezialisierte Personalabteilung hat haumlngt
gemaumlss Waumlchter von Einflussfaktoren wie der Unternehmensgroumlsse der Aufgabenstruktur
und der Management-Philosophie ab20 Ansonsten sind das Topmanagement und die Linie fuumlr
die Personalaufgaben verantwortlich Es koumlnnen folglich unterschiedliche Traumlger des HRM 15 Vgl Mello 2006 S 208 TokeskyKornides 1994 S 115 Ulrich 1998 S 62 16 Vgl JoynerPayne 2002 S 301 Schuler 1992 S 21 24 Thommen 2003 S 99-104 17 Beer et al 1984 S 1 18 Waumlchter 1992 S 2203 19 Vgl Waumlchter 1992 S 2203 20 Vgl Waumlchter 1992 S 2204
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genannt werden wie bdquodie Unternehmensleitung Staumlbe Teilbereichsleitungen Personalchefs
und Personalabteilungen Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschaumlftigten selber
Kein Traumlger wird alle Funktionen erfuumlllen und keine Funktion ist einem Traumlger allein
vorbehaltenldquo21 Weitere Traumlger sind externe Berater22 und Arbeitnehmervertreter23
Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als bdquothe pattern of planned
human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its
goalsldquo24 Gemaumlss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er
Jahren an Bedeutung indem bdquoder Personalbereich [] zunehmend Partner in der Umsetzung
der Unternehmensstrategieldquo wird25 Zwei wichtige Ansaumltze aus dieser Zeit sind derjenige der
Harvard School und der Michigan School aus den USA26 Der Michigan-Ansatz thematisiert
das strategische HRM empirisch als auch theoretisch27 Die empirische Studie ergibt dass
sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden HRM-Daten in die
Strategieformulierung zu integrieren28 Noch wichtiger wird das HRM bei der
Strategieimplementierung eingeschaumltzt29 Gemaumlss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die
Abstimmung der Unternehmensstrategie der Organisationskultur und des HRM im
Mittelpunkt30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit dem Harvard-Ansatz ist die
General Management Perspektive zentral31 Beer et al meinen mit der General Management
Perspektive bdquopolicies which govern how personnel activities are developed and implemented
in ways that make them more mutually reinforcingldquo32 Sie sprechen dabei von der
Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander Aus dem Michigan- und dem
Harvard-Ansatz laumlsst sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten bdquoVertikale
Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete laquoTop-downraquo-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach 1999 S 21 22 Aus Gruumlnden der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausfuumlhrungen jeweils in maumlnnlicher Form
geschrieben Es ist damit selbstverstaumlndlich immer auch die weibliche Form gemeint 23 Vgl Wunderer 1995 S 469 24 WrightMcMahan 1992 S 298 25 Heimbrock 2005 S 21 26 Vgl Heimbrock 2005 S 31 27 Vgl Devanna et al 1982 Devanna et al 1984 Fombrun et al 1984 28 Vgl Devanna et al 1982 S 13 29 Vgl Devanna et al 1982 S 14 30 Vgl Heimbrock 2005 S 34 31 Vgl Heimbrock 2005 S 31-32 32 Beer et al 1984 S 3
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oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo
Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung
der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33
Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die
Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der
HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als
Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird
versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen
die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine
Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum
ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen
die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager
betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und
Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten
Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen
22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management
Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun
werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt
und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet
Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach
profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem
Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und
der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann
indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich
33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60
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umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren
fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische
soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder
ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu
bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42
Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann
wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird
Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch
etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs
sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind
nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und
verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert
generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige
Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-
based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen
erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen
Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem
Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw
mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen
entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von
Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel
dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung
40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303
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fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn
machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise
Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und
der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das
HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem
Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen
horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser
Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in
der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur
einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese
auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie
aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen
die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die
Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen
Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource
Management
Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es
begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden
kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und
HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die
Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen
49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667
9
Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung
des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion
Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel
haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die
anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als
Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine
Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61
Aufgabenfeld Inhalt
Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie
Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion
Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung
Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)
Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen
Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung
Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc
Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder
differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu
gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44
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Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des
strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das
Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P
Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with
strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy
Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die
jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein
gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung
eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden
verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von
Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf
das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set
von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb
nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte
Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das
Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um
die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen
Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche
Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68
Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-
Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken
einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der
Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist
62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168
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damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
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Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
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Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
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moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
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societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
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Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
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Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
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gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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1
1 Einleitung
11 Ausgangslage
Immer mehr Unternehmen verschiedener Groumlssen und Branchen befassen sich mit der
Thematik der Corporate Social Responsibility (CSR) Dazu gehoumlren in der Schweiz
beispielsweise das Telekommunikationsunternehmen Orange1 die Bank Julius Baumlr2 das
internationale Medienunternehmen Ringier AG3 die im Nahrungsmittelbereich taumltige
Hochdorf-Gruppe4 und die Astina AG5 welche IT-Solutions anbietet CSR bedeutet dass
Unternehmen nicht nur die oumlkonomische und juristische Verantwortung tragen sondern auch
die ethische6 Damit ist gemeint dass gesellschaftlichen Erwartungen Beachtung geschenkt
wird die uumlber die Gesetze hinausgehen7 Tut ein Unternehmen dies nicht kann das Vertrauen
der Gesellschaft in das Unternehmen verloren gehen und sein Ruf darunter leiden8 Ein
prominentes Beispiel dafuumlr ist Shell die 1995 mit der Ankuumlndigung der Versenkung der
Oumllplattform Brant Spar eine richtige Protestwelle ausgeloumlst hat9 Um solche
Unternehmensskandale zu vermeiden ist eine proaktive oder interaktive Vorgehensweise
anzustreben also nicht nur eine Reaktion auf massiven Druck der Gesellschaft hin sondern
das fruumlhzeitige Antizipieren von gesellschaftlichen Erwartungen10 Da die CSR ein sehr
vielschichtiges Konzept ist gibt es auch unterschiedliche Anwendungsweisen11 In dieser
Arbeit wird das strategische Human Resource Management (HRM) zur Umsetzung der CSR
herangezogen Das strategische HRM spielt gemaumlss dem Michigan-Ansatz bei der
Strategieimplementierung eine wichtige Rolle12 Beim so genannten vertikalen Fit wird eine
1 Vgl Orange wwworangech (Zugriff 17102007) 2 Vgl Bank Julius Baumlr wwwjuliusbaercom (Zugriff 4122007) 3 Vgl Ringier AG wwwringiercom (Zugriff 4122007) 4 Vgl Hochdorf-Gruppe wwwhochdorfcom (Zugriff 4122007) 5 Vgl Astina AG wwwastinach (Zugriff 4122007) 6 Vgl Carroll 1991 S 40 7 Vgl Carroll 1991 S 41-42 8 Vgl JoynerPayne 2002 S 299 9 Vgl Snyder 1995 S 31 10 Vgl Post et al 1996 S 63-67 11 Vgl Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 12 Vgl Devanna et al 1982 S 12-15
2
Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und den HRM-Praktiken angestrebt13 Wie
sich eine Kombination von CSR und strategischem HRM verwirklichen laumlsst werden die
folgenden Ausfuumlhrungen zeigen
12 Zielsetzung und Kernfragen
Ziel der Arbeit ist es zwei Konzepte aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Themengebieten
konstruktiv zu vereinen Ulrich hat das strategische HRM bereits am Beispiel der
nachhaltigen Wettbewerbsvorteile von Porter umgesetzt14 es wurde bisher aber noch nie im
Bereich der CSR angewendet Diese Arbeit will aufzeigen wie vorgegangen werden kann
um eine CSR-Strategie mit Hilfe des strategischen HRM umzusetzen
Die Kernfragen bestehen aus einer Hauptfrage und vier Unterfragen Mit der Beantwortung
der vier Unterfragen kann schlussendlich die Hauptfrage beantwortet werden
Hauptfrage
Wie kann mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt werden
Unterfragen
1 Was ist mit strategischem HRM gemeint und wie kann es vorgehen um eine Strategie
umzusetzen
2 Was ist mit CSR gemeint und wie kann es als Strategie verstanden werden
3 Welche personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen ergriffen werden um die
formulierte CSR-Strategie umzusetzen
4 Welche Probleme koumlnnen bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen und wie kann
damit umgegangen werden
13 Vorgehensweise
131 Inhaltliches Vorgehen
Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln welche nachfolgend kurz erlaumlutert werden
13 Vgl Krauss 2002 S 24-25 14 Vgl Ulrich 1991
3
Im zweiten Kapitel wird das Konzept des strategischen HRM dargelegt Es wird aufgezeigt
was unter strategischem HRM verstanden wird wie es begruumlndet und zur Strategieumsetzung
angewendet werden kann
Im dritten Kapitel wird das Konzept der CSR erlaumlutert Zuerst wird geklaumlrt wie CSR definiert
werden kann und wie es sich von anderen aumlhnlichen Konzepten unterscheidet Des Weiteren
wird die Diskussion um die Rechtfertigung der CSR gefuumlhrt Zum Schluss wird aufgezeigt
wie sich CSR konkret als Strategie gestalten laumlsst
Im vierten Kapitel wird die CSR-Strategie im Rahmen des strategischen HRM umgesetzt Es
dienen die im ersten Teil erarbeiteten Vorgehensweisen als Grundlage Es wird ein moumlgliches
Vorgehen fuumlr die Durchfuumlhrung einer Ist- und Soll-Analyse dargelegt Im Weiteren werden
die personalwirtschaftlichen Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems und Entwicklung im Hinblick auf die CSR-Strategie ausgestaltet und durch
eine Evaluation ergaumlnzt Abschliessend werden moumlgliche Probleme bei der Umsetzung und
allfaumlllige Loumlsungsansaumltze besprochen
Im fuumlnften Kapitel werden die Kernfragen in Form einer Zusammenfassung der Arbeit
beantwortet und die wissenschaftliche Relevanz der Arbeit wird diskutiert
Im sechsten Kapitel folgt zum Schluss ein Ausblick uumlber die weiterfuumlhrenden
Forschungsbestrebungen
132 Methodisches Vorgehen
Grundlage dieser Arbeit sind einerseits Konzepte theoretische Uumlberlegungen und empirische
Studien die der bestehenden Literatur entnommen werden Andererseits fliessen eigene
Uumlberlegungen in das Geschriebene ein Es werden keine eigenen Erhebungen oder
statistischen Auswertungen gemacht
14 Abgrenzung
Bei den hier gemachten Ausfuumlhrungen wird der Fokus auf die Strategieumsetzung und nicht
auf den Prozess der Strategieformulierung gelegt Es muss jedoch angemerkt werden dass
verschiedene Autoren darauf hinweisen dass es von zentraler Bedeutung ist dass die HRM-
4
Verantwortlichen bei der Strategieplanung einbezogen werden15 Weiter wird darauf
hingewiesen dass beim strategischen HRM hauptsaumlchlich die vertikale Dimension betrachtet
wird und die horizontale nur am Rande behandelt wird Ausserdem wird nicht darauf
eingegangen wie das strategische HRM in einem Unternehmen entwickelt werden kann CSR
ist ein sehr umfangreicher Themenbereich und die hier abgeleitete CSR-Strategie stellt
lediglich eine Ausgestaltungsmoumlglichkeit dar Es waumlren durchaus auch andere
Vorgehendweisen denkbar
Im Allgemeinen kann noch gesagt werden dass verschiedene Autoren sowohl im Bereich der
CSR als auch des strategischen HRM auf die Unternehmenskultur als wichtige Komponente
hinweisen16 Da dies ein sehr umfangreiches Thema ist muss in dieser Arbeit leider auf
dessen Einbezug verzichtet werden
2 Strategisches Human Resource Management
In diesem zweiten Kapitel wird die erste Unterfrage beantwortet Es wird erarbeitet was mit
strategischem HRM gemeint ist wie es begruumlndet ist und wie vorgegangen werden kann um
eine Strategie damit umzusetzen
21 Definition des strategischen Human Resource Management
Um das strategische HRM zu definieren wird zuerst der Begriff des HRM erklaumlrt bdquoHuman
Resource Management (HRM) involves all management decisions and actions that affect the
nature of the relationship between the organization and employees ndash its human resourcesldquo17
Waumlchter ergaumlnzt dass bdquojede wirtschaftliche Taumltigkeit in Organisationen [] Personalaspekteldquo
hat18 Mit HRM oder auch Personalmanagement ist folglich nicht nur die Personalabteilung
gemeint19 Ob ein Unternehmen uumlberhaupt eine spezialisierte Personalabteilung hat haumlngt
gemaumlss Waumlchter von Einflussfaktoren wie der Unternehmensgroumlsse der Aufgabenstruktur
und der Management-Philosophie ab20 Ansonsten sind das Topmanagement und die Linie fuumlr
die Personalaufgaben verantwortlich Es koumlnnen folglich unterschiedliche Traumlger des HRM 15 Vgl Mello 2006 S 208 TokeskyKornides 1994 S 115 Ulrich 1998 S 62 16 Vgl JoynerPayne 2002 S 301 Schuler 1992 S 21 24 Thommen 2003 S 99-104 17 Beer et al 1984 S 1 18 Waumlchter 1992 S 2203 19 Vgl Waumlchter 1992 S 2203 20 Vgl Waumlchter 1992 S 2204
5
genannt werden wie bdquodie Unternehmensleitung Staumlbe Teilbereichsleitungen Personalchefs
und Personalabteilungen Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschaumlftigten selber
Kein Traumlger wird alle Funktionen erfuumlllen und keine Funktion ist einem Traumlger allein
vorbehaltenldquo21 Weitere Traumlger sind externe Berater22 und Arbeitnehmervertreter23
Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als bdquothe pattern of planned
human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its
goalsldquo24 Gemaumlss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er
Jahren an Bedeutung indem bdquoder Personalbereich [] zunehmend Partner in der Umsetzung
der Unternehmensstrategieldquo wird25 Zwei wichtige Ansaumltze aus dieser Zeit sind derjenige der
Harvard School und der Michigan School aus den USA26 Der Michigan-Ansatz thematisiert
das strategische HRM empirisch als auch theoretisch27 Die empirische Studie ergibt dass
sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden HRM-Daten in die
Strategieformulierung zu integrieren28 Noch wichtiger wird das HRM bei der
Strategieimplementierung eingeschaumltzt29 Gemaumlss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die
Abstimmung der Unternehmensstrategie der Organisationskultur und des HRM im
Mittelpunkt30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit dem Harvard-Ansatz ist die
General Management Perspektive zentral31 Beer et al meinen mit der General Management
Perspektive bdquopolicies which govern how personnel activities are developed and implemented
in ways that make them more mutually reinforcingldquo32 Sie sprechen dabei von der
Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander Aus dem Michigan- und dem
Harvard-Ansatz laumlsst sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten bdquoVertikale
Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete laquoTop-downraquo-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach 1999 S 21 22 Aus Gruumlnden der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausfuumlhrungen jeweils in maumlnnlicher Form
geschrieben Es ist damit selbstverstaumlndlich immer auch die weibliche Form gemeint 23 Vgl Wunderer 1995 S 469 24 WrightMcMahan 1992 S 298 25 Heimbrock 2005 S 21 26 Vgl Heimbrock 2005 S 31 27 Vgl Devanna et al 1982 Devanna et al 1984 Fombrun et al 1984 28 Vgl Devanna et al 1982 S 13 29 Vgl Devanna et al 1982 S 14 30 Vgl Heimbrock 2005 S 34 31 Vgl Heimbrock 2005 S 31-32 32 Beer et al 1984 S 3
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oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo
Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung
der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33
Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die
Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der
HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als
Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird
versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen
die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine
Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum
ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen
die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager
betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und
Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten
Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen
22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management
Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun
werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt
und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet
Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach
profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem
Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und
der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann
indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich
33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60
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umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren
fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische
soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder
ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu
bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42
Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann
wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird
Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch
etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs
sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind
nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und
verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert
generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige
Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-
based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen
erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen
Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem
Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw
mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen
entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von
Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel
dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung
40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303
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fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn
machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise
Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und
der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das
HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem
Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen
horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser
Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in
der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur
einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese
auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie
aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen
die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die
Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen
Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource
Management
Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es
begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden
kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und
HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die
Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen
49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667
9
Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung
des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion
Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel
haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die
anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als
Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine
Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61
Aufgabenfeld Inhalt
Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie
Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion
Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung
Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)
Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen
Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung
Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc
Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder
differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu
gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44
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Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des
strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das
Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P
Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with
strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy
Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die
jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein
gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung
eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden
verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von
Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf
das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set
von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb
nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte
Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das
Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um
die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen
Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche
Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68
Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-
Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken
einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der
Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist
62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168
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damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
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Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
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moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
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societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
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Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
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Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
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hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
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Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
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gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
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Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
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gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
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Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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2
Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und den HRM-Praktiken angestrebt13 Wie
sich eine Kombination von CSR und strategischem HRM verwirklichen laumlsst werden die
folgenden Ausfuumlhrungen zeigen
12 Zielsetzung und Kernfragen
Ziel der Arbeit ist es zwei Konzepte aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Themengebieten
konstruktiv zu vereinen Ulrich hat das strategische HRM bereits am Beispiel der
nachhaltigen Wettbewerbsvorteile von Porter umgesetzt14 es wurde bisher aber noch nie im
Bereich der CSR angewendet Diese Arbeit will aufzeigen wie vorgegangen werden kann
um eine CSR-Strategie mit Hilfe des strategischen HRM umzusetzen
Die Kernfragen bestehen aus einer Hauptfrage und vier Unterfragen Mit der Beantwortung
der vier Unterfragen kann schlussendlich die Hauptfrage beantwortet werden
Hauptfrage
Wie kann mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt werden
Unterfragen
1 Was ist mit strategischem HRM gemeint und wie kann es vorgehen um eine Strategie
umzusetzen
2 Was ist mit CSR gemeint und wie kann es als Strategie verstanden werden
3 Welche personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen ergriffen werden um die
formulierte CSR-Strategie umzusetzen
4 Welche Probleme koumlnnen bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen und wie kann
damit umgegangen werden
13 Vorgehensweise
131 Inhaltliches Vorgehen
Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln welche nachfolgend kurz erlaumlutert werden
13 Vgl Krauss 2002 S 24-25 14 Vgl Ulrich 1991
3
Im zweiten Kapitel wird das Konzept des strategischen HRM dargelegt Es wird aufgezeigt
was unter strategischem HRM verstanden wird wie es begruumlndet und zur Strategieumsetzung
angewendet werden kann
Im dritten Kapitel wird das Konzept der CSR erlaumlutert Zuerst wird geklaumlrt wie CSR definiert
werden kann und wie es sich von anderen aumlhnlichen Konzepten unterscheidet Des Weiteren
wird die Diskussion um die Rechtfertigung der CSR gefuumlhrt Zum Schluss wird aufgezeigt
wie sich CSR konkret als Strategie gestalten laumlsst
Im vierten Kapitel wird die CSR-Strategie im Rahmen des strategischen HRM umgesetzt Es
dienen die im ersten Teil erarbeiteten Vorgehensweisen als Grundlage Es wird ein moumlgliches
Vorgehen fuumlr die Durchfuumlhrung einer Ist- und Soll-Analyse dargelegt Im Weiteren werden
die personalwirtschaftlichen Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems und Entwicklung im Hinblick auf die CSR-Strategie ausgestaltet und durch
eine Evaluation ergaumlnzt Abschliessend werden moumlgliche Probleme bei der Umsetzung und
allfaumlllige Loumlsungsansaumltze besprochen
Im fuumlnften Kapitel werden die Kernfragen in Form einer Zusammenfassung der Arbeit
beantwortet und die wissenschaftliche Relevanz der Arbeit wird diskutiert
Im sechsten Kapitel folgt zum Schluss ein Ausblick uumlber die weiterfuumlhrenden
Forschungsbestrebungen
132 Methodisches Vorgehen
Grundlage dieser Arbeit sind einerseits Konzepte theoretische Uumlberlegungen und empirische
Studien die der bestehenden Literatur entnommen werden Andererseits fliessen eigene
Uumlberlegungen in das Geschriebene ein Es werden keine eigenen Erhebungen oder
statistischen Auswertungen gemacht
14 Abgrenzung
Bei den hier gemachten Ausfuumlhrungen wird der Fokus auf die Strategieumsetzung und nicht
auf den Prozess der Strategieformulierung gelegt Es muss jedoch angemerkt werden dass
verschiedene Autoren darauf hinweisen dass es von zentraler Bedeutung ist dass die HRM-
4
Verantwortlichen bei der Strategieplanung einbezogen werden15 Weiter wird darauf
hingewiesen dass beim strategischen HRM hauptsaumlchlich die vertikale Dimension betrachtet
wird und die horizontale nur am Rande behandelt wird Ausserdem wird nicht darauf
eingegangen wie das strategische HRM in einem Unternehmen entwickelt werden kann CSR
ist ein sehr umfangreicher Themenbereich und die hier abgeleitete CSR-Strategie stellt
lediglich eine Ausgestaltungsmoumlglichkeit dar Es waumlren durchaus auch andere
Vorgehendweisen denkbar
Im Allgemeinen kann noch gesagt werden dass verschiedene Autoren sowohl im Bereich der
CSR als auch des strategischen HRM auf die Unternehmenskultur als wichtige Komponente
hinweisen16 Da dies ein sehr umfangreiches Thema ist muss in dieser Arbeit leider auf
dessen Einbezug verzichtet werden
2 Strategisches Human Resource Management
In diesem zweiten Kapitel wird die erste Unterfrage beantwortet Es wird erarbeitet was mit
strategischem HRM gemeint ist wie es begruumlndet ist und wie vorgegangen werden kann um
eine Strategie damit umzusetzen
21 Definition des strategischen Human Resource Management
Um das strategische HRM zu definieren wird zuerst der Begriff des HRM erklaumlrt bdquoHuman
Resource Management (HRM) involves all management decisions and actions that affect the
nature of the relationship between the organization and employees ndash its human resourcesldquo17
Waumlchter ergaumlnzt dass bdquojede wirtschaftliche Taumltigkeit in Organisationen [] Personalaspekteldquo
hat18 Mit HRM oder auch Personalmanagement ist folglich nicht nur die Personalabteilung
gemeint19 Ob ein Unternehmen uumlberhaupt eine spezialisierte Personalabteilung hat haumlngt
gemaumlss Waumlchter von Einflussfaktoren wie der Unternehmensgroumlsse der Aufgabenstruktur
und der Management-Philosophie ab20 Ansonsten sind das Topmanagement und die Linie fuumlr
die Personalaufgaben verantwortlich Es koumlnnen folglich unterschiedliche Traumlger des HRM 15 Vgl Mello 2006 S 208 TokeskyKornides 1994 S 115 Ulrich 1998 S 62 16 Vgl JoynerPayne 2002 S 301 Schuler 1992 S 21 24 Thommen 2003 S 99-104 17 Beer et al 1984 S 1 18 Waumlchter 1992 S 2203 19 Vgl Waumlchter 1992 S 2203 20 Vgl Waumlchter 1992 S 2204
5
genannt werden wie bdquodie Unternehmensleitung Staumlbe Teilbereichsleitungen Personalchefs
und Personalabteilungen Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschaumlftigten selber
Kein Traumlger wird alle Funktionen erfuumlllen und keine Funktion ist einem Traumlger allein
vorbehaltenldquo21 Weitere Traumlger sind externe Berater22 und Arbeitnehmervertreter23
Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als bdquothe pattern of planned
human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its
goalsldquo24 Gemaumlss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er
Jahren an Bedeutung indem bdquoder Personalbereich [] zunehmend Partner in der Umsetzung
der Unternehmensstrategieldquo wird25 Zwei wichtige Ansaumltze aus dieser Zeit sind derjenige der
Harvard School und der Michigan School aus den USA26 Der Michigan-Ansatz thematisiert
das strategische HRM empirisch als auch theoretisch27 Die empirische Studie ergibt dass
sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden HRM-Daten in die
Strategieformulierung zu integrieren28 Noch wichtiger wird das HRM bei der
Strategieimplementierung eingeschaumltzt29 Gemaumlss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die
Abstimmung der Unternehmensstrategie der Organisationskultur und des HRM im
Mittelpunkt30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit dem Harvard-Ansatz ist die
General Management Perspektive zentral31 Beer et al meinen mit der General Management
Perspektive bdquopolicies which govern how personnel activities are developed and implemented
in ways that make them more mutually reinforcingldquo32 Sie sprechen dabei von der
Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander Aus dem Michigan- und dem
Harvard-Ansatz laumlsst sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten bdquoVertikale
Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete laquoTop-downraquo-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach 1999 S 21 22 Aus Gruumlnden der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausfuumlhrungen jeweils in maumlnnlicher Form
geschrieben Es ist damit selbstverstaumlndlich immer auch die weibliche Form gemeint 23 Vgl Wunderer 1995 S 469 24 WrightMcMahan 1992 S 298 25 Heimbrock 2005 S 21 26 Vgl Heimbrock 2005 S 31 27 Vgl Devanna et al 1982 Devanna et al 1984 Fombrun et al 1984 28 Vgl Devanna et al 1982 S 13 29 Vgl Devanna et al 1982 S 14 30 Vgl Heimbrock 2005 S 34 31 Vgl Heimbrock 2005 S 31-32 32 Beer et al 1984 S 3
6
oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo
Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung
der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33
Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die
Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der
HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als
Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird
versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen
die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine
Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum
ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen
die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager
betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und
Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten
Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen
22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management
Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun
werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt
und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet
Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach
profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem
Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und
der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann
indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich
33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60
7
umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren
fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische
soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder
ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu
bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42
Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann
wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird
Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch
etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs
sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind
nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und
verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert
generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige
Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-
based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen
erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen
Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem
Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw
mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen
entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von
Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel
dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung
40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303
8
fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn
machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise
Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und
der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das
HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem
Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen
horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser
Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in
der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur
einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese
auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie
aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen
die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die
Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen
Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource
Management
Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es
begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden
kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und
HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die
Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen
49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667
9
Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung
des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion
Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel
haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die
anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als
Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine
Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61
Aufgabenfeld Inhalt
Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie
Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion
Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung
Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)
Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen
Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung
Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc
Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder
differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu
gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44
10
Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des
strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das
Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P
Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with
strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy
Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die
jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein
gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung
eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden
verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von
Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf
das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set
von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb
nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte
Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das
Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um
die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen
Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche
Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68
Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-
Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken
einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der
Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist
62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168
11
damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
12
Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
15
moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
19
Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
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deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
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341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
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Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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3
Im zweiten Kapitel wird das Konzept des strategischen HRM dargelegt Es wird aufgezeigt
was unter strategischem HRM verstanden wird wie es begruumlndet und zur Strategieumsetzung
angewendet werden kann
Im dritten Kapitel wird das Konzept der CSR erlaumlutert Zuerst wird geklaumlrt wie CSR definiert
werden kann und wie es sich von anderen aumlhnlichen Konzepten unterscheidet Des Weiteren
wird die Diskussion um die Rechtfertigung der CSR gefuumlhrt Zum Schluss wird aufgezeigt
wie sich CSR konkret als Strategie gestalten laumlsst
Im vierten Kapitel wird die CSR-Strategie im Rahmen des strategischen HRM umgesetzt Es
dienen die im ersten Teil erarbeiteten Vorgehensweisen als Grundlage Es wird ein moumlgliches
Vorgehen fuumlr die Durchfuumlhrung einer Ist- und Soll-Analyse dargelegt Im Weiteren werden
die personalwirtschaftlichen Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems und Entwicklung im Hinblick auf die CSR-Strategie ausgestaltet und durch
eine Evaluation ergaumlnzt Abschliessend werden moumlgliche Probleme bei der Umsetzung und
allfaumlllige Loumlsungsansaumltze besprochen
Im fuumlnften Kapitel werden die Kernfragen in Form einer Zusammenfassung der Arbeit
beantwortet und die wissenschaftliche Relevanz der Arbeit wird diskutiert
Im sechsten Kapitel folgt zum Schluss ein Ausblick uumlber die weiterfuumlhrenden
Forschungsbestrebungen
132 Methodisches Vorgehen
Grundlage dieser Arbeit sind einerseits Konzepte theoretische Uumlberlegungen und empirische
Studien die der bestehenden Literatur entnommen werden Andererseits fliessen eigene
Uumlberlegungen in das Geschriebene ein Es werden keine eigenen Erhebungen oder
statistischen Auswertungen gemacht
14 Abgrenzung
Bei den hier gemachten Ausfuumlhrungen wird der Fokus auf die Strategieumsetzung und nicht
auf den Prozess der Strategieformulierung gelegt Es muss jedoch angemerkt werden dass
verschiedene Autoren darauf hinweisen dass es von zentraler Bedeutung ist dass die HRM-
4
Verantwortlichen bei der Strategieplanung einbezogen werden15 Weiter wird darauf
hingewiesen dass beim strategischen HRM hauptsaumlchlich die vertikale Dimension betrachtet
wird und die horizontale nur am Rande behandelt wird Ausserdem wird nicht darauf
eingegangen wie das strategische HRM in einem Unternehmen entwickelt werden kann CSR
ist ein sehr umfangreicher Themenbereich und die hier abgeleitete CSR-Strategie stellt
lediglich eine Ausgestaltungsmoumlglichkeit dar Es waumlren durchaus auch andere
Vorgehendweisen denkbar
Im Allgemeinen kann noch gesagt werden dass verschiedene Autoren sowohl im Bereich der
CSR als auch des strategischen HRM auf die Unternehmenskultur als wichtige Komponente
hinweisen16 Da dies ein sehr umfangreiches Thema ist muss in dieser Arbeit leider auf
dessen Einbezug verzichtet werden
2 Strategisches Human Resource Management
In diesem zweiten Kapitel wird die erste Unterfrage beantwortet Es wird erarbeitet was mit
strategischem HRM gemeint ist wie es begruumlndet ist und wie vorgegangen werden kann um
eine Strategie damit umzusetzen
21 Definition des strategischen Human Resource Management
Um das strategische HRM zu definieren wird zuerst der Begriff des HRM erklaumlrt bdquoHuman
Resource Management (HRM) involves all management decisions and actions that affect the
nature of the relationship between the organization and employees ndash its human resourcesldquo17
Waumlchter ergaumlnzt dass bdquojede wirtschaftliche Taumltigkeit in Organisationen [] Personalaspekteldquo
hat18 Mit HRM oder auch Personalmanagement ist folglich nicht nur die Personalabteilung
gemeint19 Ob ein Unternehmen uumlberhaupt eine spezialisierte Personalabteilung hat haumlngt
gemaumlss Waumlchter von Einflussfaktoren wie der Unternehmensgroumlsse der Aufgabenstruktur
und der Management-Philosophie ab20 Ansonsten sind das Topmanagement und die Linie fuumlr
die Personalaufgaben verantwortlich Es koumlnnen folglich unterschiedliche Traumlger des HRM 15 Vgl Mello 2006 S 208 TokeskyKornides 1994 S 115 Ulrich 1998 S 62 16 Vgl JoynerPayne 2002 S 301 Schuler 1992 S 21 24 Thommen 2003 S 99-104 17 Beer et al 1984 S 1 18 Waumlchter 1992 S 2203 19 Vgl Waumlchter 1992 S 2203 20 Vgl Waumlchter 1992 S 2204
5
genannt werden wie bdquodie Unternehmensleitung Staumlbe Teilbereichsleitungen Personalchefs
und Personalabteilungen Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschaumlftigten selber
Kein Traumlger wird alle Funktionen erfuumlllen und keine Funktion ist einem Traumlger allein
vorbehaltenldquo21 Weitere Traumlger sind externe Berater22 und Arbeitnehmervertreter23
Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als bdquothe pattern of planned
human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its
goalsldquo24 Gemaumlss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er
Jahren an Bedeutung indem bdquoder Personalbereich [] zunehmend Partner in der Umsetzung
der Unternehmensstrategieldquo wird25 Zwei wichtige Ansaumltze aus dieser Zeit sind derjenige der
Harvard School und der Michigan School aus den USA26 Der Michigan-Ansatz thematisiert
das strategische HRM empirisch als auch theoretisch27 Die empirische Studie ergibt dass
sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden HRM-Daten in die
Strategieformulierung zu integrieren28 Noch wichtiger wird das HRM bei der
Strategieimplementierung eingeschaumltzt29 Gemaumlss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die
Abstimmung der Unternehmensstrategie der Organisationskultur und des HRM im
Mittelpunkt30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit dem Harvard-Ansatz ist die
General Management Perspektive zentral31 Beer et al meinen mit der General Management
Perspektive bdquopolicies which govern how personnel activities are developed and implemented
in ways that make them more mutually reinforcingldquo32 Sie sprechen dabei von der
Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander Aus dem Michigan- und dem
Harvard-Ansatz laumlsst sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten bdquoVertikale
Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete laquoTop-downraquo-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach 1999 S 21 22 Aus Gruumlnden der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausfuumlhrungen jeweils in maumlnnlicher Form
geschrieben Es ist damit selbstverstaumlndlich immer auch die weibliche Form gemeint 23 Vgl Wunderer 1995 S 469 24 WrightMcMahan 1992 S 298 25 Heimbrock 2005 S 21 26 Vgl Heimbrock 2005 S 31 27 Vgl Devanna et al 1982 Devanna et al 1984 Fombrun et al 1984 28 Vgl Devanna et al 1982 S 13 29 Vgl Devanna et al 1982 S 14 30 Vgl Heimbrock 2005 S 34 31 Vgl Heimbrock 2005 S 31-32 32 Beer et al 1984 S 3
6
oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo
Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung
der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33
Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die
Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der
HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als
Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird
versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen
die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine
Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum
ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen
die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager
betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und
Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten
Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen
22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management
Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun
werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt
und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet
Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach
profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem
Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und
der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann
indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich
33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60
7
umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren
fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische
soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder
ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu
bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42
Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann
wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird
Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch
etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs
sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind
nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und
verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert
generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige
Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-
based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen
erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen
Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem
Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw
mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen
entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von
Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel
dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung
40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303
8
fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn
machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise
Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und
der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das
HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem
Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen
horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser
Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in
der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur
einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese
auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie
aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen
die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die
Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen
Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource
Management
Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es
begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden
kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und
HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die
Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen
49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667
9
Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung
des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion
Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel
haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die
anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als
Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine
Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61
Aufgabenfeld Inhalt
Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie
Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion
Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung
Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)
Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen
Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung
Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc
Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder
differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu
gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44
10
Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des
strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das
Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P
Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with
strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy
Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die
jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein
gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung
eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden
verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von
Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf
das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set
von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb
nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte
Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das
Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um
die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen
Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche
Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68
Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-
Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken
einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der
Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist
62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168
11
damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
12
Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
15
moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
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Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
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Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
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deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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4
Verantwortlichen bei der Strategieplanung einbezogen werden15 Weiter wird darauf
hingewiesen dass beim strategischen HRM hauptsaumlchlich die vertikale Dimension betrachtet
wird und die horizontale nur am Rande behandelt wird Ausserdem wird nicht darauf
eingegangen wie das strategische HRM in einem Unternehmen entwickelt werden kann CSR
ist ein sehr umfangreicher Themenbereich und die hier abgeleitete CSR-Strategie stellt
lediglich eine Ausgestaltungsmoumlglichkeit dar Es waumlren durchaus auch andere
Vorgehendweisen denkbar
Im Allgemeinen kann noch gesagt werden dass verschiedene Autoren sowohl im Bereich der
CSR als auch des strategischen HRM auf die Unternehmenskultur als wichtige Komponente
hinweisen16 Da dies ein sehr umfangreiches Thema ist muss in dieser Arbeit leider auf
dessen Einbezug verzichtet werden
2 Strategisches Human Resource Management
In diesem zweiten Kapitel wird die erste Unterfrage beantwortet Es wird erarbeitet was mit
strategischem HRM gemeint ist wie es begruumlndet ist und wie vorgegangen werden kann um
eine Strategie damit umzusetzen
21 Definition des strategischen Human Resource Management
Um das strategische HRM zu definieren wird zuerst der Begriff des HRM erklaumlrt bdquoHuman
Resource Management (HRM) involves all management decisions and actions that affect the
nature of the relationship between the organization and employees ndash its human resourcesldquo17
Waumlchter ergaumlnzt dass bdquojede wirtschaftliche Taumltigkeit in Organisationen [] Personalaspekteldquo
hat18 Mit HRM oder auch Personalmanagement ist folglich nicht nur die Personalabteilung
gemeint19 Ob ein Unternehmen uumlberhaupt eine spezialisierte Personalabteilung hat haumlngt
gemaumlss Waumlchter von Einflussfaktoren wie der Unternehmensgroumlsse der Aufgabenstruktur
und der Management-Philosophie ab20 Ansonsten sind das Topmanagement und die Linie fuumlr
die Personalaufgaben verantwortlich Es koumlnnen folglich unterschiedliche Traumlger des HRM 15 Vgl Mello 2006 S 208 TokeskyKornides 1994 S 115 Ulrich 1998 S 62 16 Vgl JoynerPayne 2002 S 301 Schuler 1992 S 21 24 Thommen 2003 S 99-104 17 Beer et al 1984 S 1 18 Waumlchter 1992 S 2203 19 Vgl Waumlchter 1992 S 2203 20 Vgl Waumlchter 1992 S 2204
5
genannt werden wie bdquodie Unternehmensleitung Staumlbe Teilbereichsleitungen Personalchefs
und Personalabteilungen Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschaumlftigten selber
Kein Traumlger wird alle Funktionen erfuumlllen und keine Funktion ist einem Traumlger allein
vorbehaltenldquo21 Weitere Traumlger sind externe Berater22 und Arbeitnehmervertreter23
Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als bdquothe pattern of planned
human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its
goalsldquo24 Gemaumlss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er
Jahren an Bedeutung indem bdquoder Personalbereich [] zunehmend Partner in der Umsetzung
der Unternehmensstrategieldquo wird25 Zwei wichtige Ansaumltze aus dieser Zeit sind derjenige der
Harvard School und der Michigan School aus den USA26 Der Michigan-Ansatz thematisiert
das strategische HRM empirisch als auch theoretisch27 Die empirische Studie ergibt dass
sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden HRM-Daten in die
Strategieformulierung zu integrieren28 Noch wichtiger wird das HRM bei der
Strategieimplementierung eingeschaumltzt29 Gemaumlss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die
Abstimmung der Unternehmensstrategie der Organisationskultur und des HRM im
Mittelpunkt30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit dem Harvard-Ansatz ist die
General Management Perspektive zentral31 Beer et al meinen mit der General Management
Perspektive bdquopolicies which govern how personnel activities are developed and implemented
in ways that make them more mutually reinforcingldquo32 Sie sprechen dabei von der
Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander Aus dem Michigan- und dem
Harvard-Ansatz laumlsst sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten bdquoVertikale
Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete laquoTop-downraquo-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach 1999 S 21 22 Aus Gruumlnden der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausfuumlhrungen jeweils in maumlnnlicher Form
geschrieben Es ist damit selbstverstaumlndlich immer auch die weibliche Form gemeint 23 Vgl Wunderer 1995 S 469 24 WrightMcMahan 1992 S 298 25 Heimbrock 2005 S 21 26 Vgl Heimbrock 2005 S 31 27 Vgl Devanna et al 1982 Devanna et al 1984 Fombrun et al 1984 28 Vgl Devanna et al 1982 S 13 29 Vgl Devanna et al 1982 S 14 30 Vgl Heimbrock 2005 S 34 31 Vgl Heimbrock 2005 S 31-32 32 Beer et al 1984 S 3
6
oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo
Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung
der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33
Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die
Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der
HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als
Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird
versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen
die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine
Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum
ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen
die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager
betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und
Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten
Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen
22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management
Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun
werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt
und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet
Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach
profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem
Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und
der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann
indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich
33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60
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umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren
fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische
soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder
ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu
bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42
Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann
wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird
Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch
etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs
sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind
nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und
verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert
generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige
Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-
based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen
erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen
Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem
Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw
mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen
entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von
Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel
dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung
40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303
8
fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn
machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise
Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und
der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das
HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem
Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen
horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser
Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in
der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur
einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese
auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie
aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen
die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die
Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen
Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource
Management
Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es
begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden
kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und
HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die
Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen
49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667
9
Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung
des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion
Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel
haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die
anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als
Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine
Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61
Aufgabenfeld Inhalt
Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie
Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion
Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung
Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)
Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen
Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung
Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc
Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder
differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu
gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44
10
Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des
strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das
Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P
Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with
strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy
Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die
jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein
gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung
eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden
verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von
Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf
das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set
von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb
nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte
Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das
Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um
die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen
Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche
Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68
Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-
Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken
einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der
Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist
62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168
11
damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
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Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
15
moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
19
Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
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Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
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Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
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hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
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Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
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gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
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Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
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gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
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Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
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416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
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glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
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bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
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vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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und Personalabteilungen Vorgesetzte verschiedener Ebenen und die Beschaumlftigten selber
Kein Traumlger wird alle Funktionen erfuumlllen und keine Funktion ist einem Traumlger allein
vorbehaltenldquo21 Weitere Traumlger sind externe Berater22 und Arbeitnehmervertreter23
Das strategische HRM wird von Wright und McMahan definiert als bdquothe pattern of planned
human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its
goalsldquo24 Gemaumlss Heimbrock gewinnt die strategische Komponente des HRM in den 80er
Jahren an Bedeutung indem bdquoder Personalbereich [] zunehmend Partner in der Umsetzung
der Unternehmensstrategieldquo wird25 Zwei wichtige Ansaumltze aus dieser Zeit sind derjenige der
Harvard School und der Michigan School aus den USA26 Der Michigan-Ansatz thematisiert
das strategische HRM empirisch als auch theoretisch27 Die empirische Studie ergibt dass
sowohl HRM-Manager als auch Strategieplaner es wichtig finden HRM-Daten in die
Strategieformulierung zu integrieren28 Noch wichtiger wird das HRM bei der
Strategieimplementierung eingeschaumltzt29 Gemaumlss Heimbrock steht beim Michigan-Ansatz die
Abstimmung der Unternehmensstrategie der Organisationskultur und des HRM im
Mittelpunkt30 Beim zweiten wichtigen Ansatz dieser Zeit dem Harvard-Ansatz ist die
General Management Perspektive zentral31 Beer et al meinen mit der General Management
Perspektive bdquopolicies which govern how personnel activities are developed and implemented
in ways that make them more mutually reinforcingldquo32 Sie sprechen dabei von der
Abstimmung der verschiedenen HRM-Aufgaben aufeinander Aus dem Michigan- und dem
Harvard-Ansatz laumlsst sich der horizontale und vertikale Fit-Gedanke ableiten bdquoVertikale
Passung kennzeichnet die angepasste oder abgeleitete laquoTop-downraquo-Ausrichtung des HRM 21 Staffelbach 1999 S 21 22 Aus Gruumlnden der besseren Lesbarkeit sind die folgenden Ausfuumlhrungen jeweils in maumlnnlicher Form
geschrieben Es ist damit selbstverstaumlndlich immer auch die weibliche Form gemeint 23 Vgl Wunderer 1995 S 469 24 WrightMcMahan 1992 S 298 25 Heimbrock 2005 S 21 26 Vgl Heimbrock 2005 S 31 27 Vgl Devanna et al 1982 Devanna et al 1984 Fombrun et al 1984 28 Vgl Devanna et al 1982 S 13 29 Vgl Devanna et al 1982 S 14 30 Vgl Heimbrock 2005 S 34 31 Vgl Heimbrock 2005 S 31-32 32 Beer et al 1984 S 3
6
oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo
Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung
der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33
Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die
Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der
HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als
Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird
versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen
die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine
Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum
ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen
die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager
betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und
Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten
Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen
22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management
Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun
werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt
und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet
Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach
profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem
Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und
der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann
indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich
33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60
7
umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren
fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische
soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder
ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu
bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42
Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann
wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird
Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch
etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs
sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind
nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und
verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert
generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige
Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-
based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen
erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen
Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem
Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw
mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen
entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von
Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel
dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung
40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303
8
fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn
machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise
Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und
der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das
HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem
Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen
horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser
Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in
der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur
einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese
auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie
aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen
die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die
Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen
Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource
Management
Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es
begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden
kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und
HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die
Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen
49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667
9
Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung
des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion
Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel
haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die
anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als
Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine
Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61
Aufgabenfeld Inhalt
Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie
Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion
Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung
Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)
Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen
Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung
Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc
Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder
differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu
gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44
10
Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des
strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das
Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P
Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with
strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy
Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die
jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein
gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung
eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden
verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von
Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf
das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set
von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb
nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte
Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das
Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um
die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen
Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche
Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68
Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-
Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken
einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der
Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist
62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168
11
damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
12
Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
15
moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
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societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
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Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
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deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
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341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
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Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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oder einzelner Subfunktionen an der Unternehmensstrategie laquovon oben nach untenraquo
Horizontale Stimmigkeit hingegen bezieht sich auf die wechselseitige interne Abstimmung
der Aufgabenfelder und Programme ndash laquovon links nach rechtsraquo ndash auf der Ebene des HRMldquo33
Fuumlr diese Arbeit ist in erster Linie die vertikale Anpassung der HRM-Strategie an die
Unternehmensstrategie zentral Mit vertikalem Fit ist hier nicht einfach die Ableitung der
HRM-Strategie von der Unternehmensstrategie gemeint sondern die HRM-Strategie wird als
Komponente der Unternehmensstrategie verstanden34 In einem weiteren Schritt wird
versucht auch die horizontale Komponente zu beruumlcksichtigen Gratton und Truss betonen
die Wichtigkeit beider Komponenten und ergaumlnzen durch ein drittes Element eine
Handlungs- und Implementierungsdimension35 Bei dieser dritten Dimension geht es darum
ob die HRM-Strategie wirklich in die Tat umgesetzt wird36 Um dies zu uumlberpruumlfen koumlnnen
die Mitarbeiter befragt werden oder das Verhalten und die Werthaltung der Manager
betrachtet werden37 Ideal ist die Verwirklichung aller drei Dimensionen was Gratton und
Truss aber als bdquodifficult to achieve and hard to sustainldquo umschreiben38 Auch dieser dritten
Dimension wird anhand einer Evaluation Rechnung getragen
22 Begruumlndung des strategischen Human Resource Management
Bisher wurde erst darauf eingegangen um was es sich beim strategischen HRM handelt Nun
werden verschiedene Gruumlnde zur Erklaumlrung der Relevanz des strategischen HRM dargelegt
und es wird der Nutzen des strategischen HRM fuumlr das Unternehmen genauer betrachtet
Gemaumlss Ulrich verlangen Herausforderungen wie die Globalisierung Forderungen nach
profitablem Wachstum die Technikentwicklung die zunehmende Bedeutung von geistigem
Kapital und der staumlndige Wandel die Anpassung der Unternehmen39 Das Personalwesen und
der HR-Manager tragen dazu bei dass auf diese Herausforderungen reagiert werden kann
indem sie ein Unternehmen dabei unterstuumltzt die Geschaumlftsstrategie schnell und erfolgreich
33 Krauss 2002 S 24-25 34 Vgl Scholz 2000 S 92-93 35 Vgl GrattonTruss 2003 S 75 36 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 37 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 38 GrattonTruss 2003 S 81 39 Vgl Ulrich 1998 S 60
7
umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren
fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische
soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder
ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu
bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42
Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann
wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird
Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch
etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs
sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind
nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und
verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert
generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige
Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-
based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen
erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen
Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem
Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw
mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen
entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von
Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel
dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung
40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303
8
fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn
machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise
Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und
der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das
HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem
Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen
horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser
Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in
der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur
einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese
auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie
aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen
die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die
Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen
Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource
Management
Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es
begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden
kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und
HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die
Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen
49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667
9
Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung
des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion
Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel
haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die
anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als
Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine
Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61
Aufgabenfeld Inhalt
Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie
Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion
Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung
Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)
Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen
Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung
Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc
Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder
differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu
gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44
10
Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des
strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das
Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P
Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with
strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy
Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die
jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein
gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung
eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden
verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von
Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf
das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set
von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb
nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte
Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das
Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um
die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen
Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche
Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68
Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-
Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken
einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der
Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist
62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168
11
damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
12
Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
15
moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
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Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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umzusetzen40 Fombrun hat eine aumlhnliche Ansicht wie Ulrich und sieht als Einflussfaktoren
fuumlr die zunehmende Bedeutung von strategischem HRM die technologische oumlkonomische
soziale und politische Umwelt41 Er fuumlhrt Beispiele auf wie zunehmender Wettbewerb oder
ein Unterangebot an gut qualifizierten Arbeitskraumlften welche die Unternehmen dazu
bewegen sich verstaumlrkt mit der Verbesserung des Personalmanagement zu beschaumlftigen42
Gut qualifizierte Arbeitnehmer stellen eine wertvolle Ressource dar die verloren gehen kann
wenn ihr nicht ausreichend Beachtung geschenkt wird
Die strategische Bedeutung der Humanressourcen (HR) also dem Personal wird hier noch
etwas genauer erlaumlutert Bei Staffelbach kommt dies folgendermassen zum Ausdruck bdquoEs
sind nicht die Unternehmen welche erfolgreich sind nicht die Strukturen die wirksam sind
nicht die Prozesse die effizient sind sondern die Menschen die sie entsprechend bilden und
verwirklichenldquo43 HR erfuumlllen gemaumlss Wright und McMahan die vier Voraussetzungen (Wert
generieren rar sein nicht imitierbar sein und nicht substituierbar sein44) welche nachhaltige
Wettbewerbsvorteile verlangen45 Man spricht in diesem Zusammenhang von der resource-
based view46 Wenn die HR einfach gekauft werden koumlnnen nicht alle vier Voraussetzen
erfuumlllt werden Sie generieren allenfalls einen Wert oder sind rar koumlnnen aber von anderen
Unternehmen imitiert oder substituiert werden da keine einmalige Verbindung mit dem
Unternehmen besteht Die HR muumlssen also im Unternehmen selbst entwickelt werden bzw
mit der Geschichte des Unternehmens verbunden sein um nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu generieren47 Das HRM ist dafuumlr verantwortlich dass die HR diesen Voraussetzungen
entsprechen und es kommt ihm deshalb eine wichtige Rolle bei der Generierung von
Wettbewerbsvorteilen zu Wenn die HR strategisch wichtig sind ist es deshalb auch plausibel
dass die Strategie an sie angepasst wird48 Wenn jedoch die Strategie von zentraler Bedeutung
40 Vgl Ulrich 1998 S 60-62 41 Vgl Fombrun 1984 S 11 42 Vgl Fombrun 1984 S 11 43 Staffelbach 1993 S 112 44 Vgl Barney 1991 S 105-106 45 Vgl WrightMcMahan 1992 S 302-303 46 Vgl WrightMcMahan 1992 S 300-301 47 Vgl Barney 1991 S 107-108 48 Vgl WrightMcMahan 1992 S 303
8
fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn
machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise
Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und
der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das
HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem
Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen
horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser
Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in
der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur
einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese
auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie
aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen
die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die
Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen
Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource
Management
Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es
begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden
kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und
HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die
Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen
49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667
9
Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung
des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion
Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel
haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die
anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als
Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine
Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61
Aufgabenfeld Inhalt
Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie
Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion
Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung
Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)
Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen
Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung
Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc
Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder
differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu
gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44
10
Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des
strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das
Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P
Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with
strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy
Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die
jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein
gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung
eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden
verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von
Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf
das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set
von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb
nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte
Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das
Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um
die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen
Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche
Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68
Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-
Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken
einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der
Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist
62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168
11
damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
12
Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
15
moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
19
Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
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Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
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deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
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Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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fuumlr den Erfolg des Unternehmens ist kann auch eine Anpassung der HR an die Strategie Sinn
machen Der Fokus dieser Arbeit liegt bei der zweiten Herangehensweise
Es wurden verschiedene Studien durchgefuumlhrt die aufzeigen wie das strategische HRM und
der Unternehmenserfolg zusammenhaumlngen Barney und Wright gehen davon aus dass das
HRM einen wichtigen Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens hat49 In ihrem
Framework entstehen Wettbewerbsvorteile ua durch konsistente HRM-Praktiken also einen
horizontalen Fit was sie jedoch nicht empirisch uumlberpruumlfen50 Empirisch kann dieser
Zusammenhang von MacDuffie nachgewiesen werden51 Er untersucht diesen Sachverhalt in
der Autoindustrie in den Jahren 1989-1990 in sechzehn Laumlndern52 Huselid dagegen findet nur
einen maumlssigen Zusammenhang53 Lengnick-Hall und Lengnick-Hall stellen die Hypothese
auf dass Unternehmen welche die HRM-Strategie und die Unternehmensstrategie
aufeinander abstimmen (vertikaler Fit) langfristig eine bessere Leistung erzielen wobei ihnen
die empirischen Belege fehlen54 MacDuffie findet den Zusammenhang wiederum fuumlr die
Autoindustrie Delery und Doty fuumlr den Bankensektor55 Huselid findet auch beim vertikalen
Fit einen eher maumlssigen Zusammenhang56
23 Strategieumsetzung mit dem strategischen Human Resource
Management
Die letzten beiden Abschnitte haben aufgezeigt was strategisches HRM ist und wie es
begruumlndet werden kann Nun wird darauf eingegangen wie es praktisch umgesetzt werden
kann Im Zentrum steht die Frage wie der vertikale Fit zwischen Unternehmensstrategie und
HRM-Praktiken gelingt Am Schluss dieses Abschnittes wird ausserdem noch kurz auf die
Umsetzung des horizontalen Fits eingegangen
49 Vgl BarneyWright 1998 S 31 50 Vgl BarneyWright 1998 S 32-36 51 Vgl MacDuffie 1995 S 217-218 52 Vgl MacDuffie 1995 S 204-205 53 Vgl Huselid 1995 S 667 54 Vgl Lengnick-HallLengnick-Hall 1988 S 468 55 Vgl MacDuffie 1995 S 218 DeleryDoty 1996 S 826 56 Vgl Huselid 1995 S 667
9
Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung
des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion
Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel
haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die
anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als
Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine
Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61
Aufgabenfeld Inhalt
Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie
Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion
Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung
Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)
Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen
Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung
Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc
Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder
differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu
gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44
10
Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des
strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das
Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P
Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with
strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy
Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die
jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein
gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung
eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden
verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von
Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf
das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set
von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb
nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte
Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das
Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um
die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen
Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche
Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68
Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-
Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken
einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der
Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist
62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168
11
damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
12
Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
15
moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
19
Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
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gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Devanna et al betonen dass die erfolgreiche Umsetzung von Strategien von der Gestaltung
des human resource cycle abhaumlngt57 Dieser besteht aus den Bestandteilen der Selektion
Beurteilung Belohnung und Entwicklung welche eine strategische Ausrichtung zum Ziel
haben58 Auch gemaumlss Brenzikofer erfolgt die Implementierung einer HRM-Strategie uumlber die
anderen Aufgabenbereiche des HRM59 Sie definiert die Aufgabenfeldern des HRM als
Strategieentwicklung und -implementierung Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des
Anreizsystems Entwicklung und Administration60 Es erfolgt an dieser Stelle eine
Uumlbersichtstabelle mit den Aufgabenfeldern des HRM nach Brenzikofer (Tabelle 1)
Tabelle 1 Aufgabenfelder nach Brenzikofer61
Aufgabenfeld Inhalt
Strategieentwicklung und -implementierung Entwicklung der HRM-Strategie Implementierung der Unternehmensstrategie
Beschaumlftigung Personalmarketing Personalselektion Personalintegration Personalreduktion
Beurteilung Beurteilung als Grundlage fuumlr die Entwicklung
Beurteilung zur Lohnbestimmung Gestaltung des Anreizsystems Belohnung (materieller Anreiz)
Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz) Entwicklung Bildungsbezogene Massnahmen
Stellenbezogene Massnahmen Administration Mitarbeiterdatensammlung
Datenbereitstellung und -aufbereitung Lohnabrechnung Formulare etc
Es wird fuumlr diese Arbeit das Modell von Brenzikofer verwendet da ihre Aufgabenfelder
differenzierter sind als die von Devanna et al Ziel ist es die jeweiligen Aufgabenfelder so zu
gestalten dass sie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerecht werden 57 Vgl Devanna et al 1984 S 51 58 Vgl Devanna et al 1984 S 41-50 59 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 60 Vgl Brenzikofer 2002 S 42-43 61 Vgl Brenizkofer 2002 S 43-44
10
Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des
strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das
Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P
Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with
strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy
Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die
jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein
gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung
eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden
verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von
Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf
das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set
von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb
nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte
Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das
Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um
die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen
Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche
Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68
Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-
Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken
einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der
Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist
62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168
11
damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
12
Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
15
moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
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Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
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Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
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herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Es werden noch zwei alternative Vorgehensweisen besprochen die zur Umsetzung des
strategischen HRM dienen koumlnnen und es wird jeweils darauf eingegangen wieso hier das
Modell von Brenzikofer mehr Sinn macht Schuler entwickelt ein 5-P-Modell bdquoThe 5-P
Model of strategic human resources management [] melds various HR activities with
strategic needs Viewed this way many activities within the five laquoPlsquosraquo (HR Philosophy
Policies Programs Practices and Processes) can be strategicldquo62 Diese fuumlnf Prsquos sollen an die
jeweilige Unternehmensstrategie angepasst werden63 Dieses Konzept ist sehr allgemein
gehalten und beinhaltet mit den fuumlnf Prsquos sehr viele Aspekte was fuumlr die konkrete Umsetzung
eher hinderlich ist Ein anderer Ansatz stammt von Miles und Snow64 Sie verbinden
verschiedene Produktmarktstrategien mit HRM-Systemen65 Es werden drei Typen von
Strategieverhalten unterschieden der Defender Prospector und Analyzer66 Mit Bezug auf
das Unternehmen Canadian Pacific leiten sie zu jeder strategischen Grundausrichtung ein Set
von HRM-Praktiken ab67 Die Uumlbertragung dieses Ansatzes auf diese Arbeit scheint deshalb
nicht sinnvoll da es sich bei der hier gewaumlhlten Strategie nicht um eine marktorientierte
Strategie handelt Allenfalls koumlnnen aber einige Elemente als Gedankenanstoumlsse dienen Das
Modell von Brenzikofer dagegen ist sehr allgemein gehalten und ist deshalb gut geeignet um
die hier gewaumlhlte CSR-Strategie umzusetzen
Auch bei der horizontalen Abstimmung von HRM-Praktiken gibt es unterschiedliche
Konzepte Gemaumlss Krauss enthalten jedoch viele dieser Ausfuumlhrungen normative Elemente68
Als neutral betrachtet er das Konzept von Schuler69 Schuler unterscheidet die drei HRM-
Philosophien Accumulation Utilization und Facilitation die mit gewissen HRM-Praktiken
einhergehen70 Er verbindet diese drei Philosophien mit den drei Strategien der
Qualitaumltsverbesserung Kostenreduktion und Innovation71 Die Anwendung von Schuler ist
62 Schuler 1992 S 19 63 Vgl Schuler 1992 S 19 64 Vgl MilesSnow 1984 65 Vgl MilesSnow 1984 S 37 66 Vgl MilesSnow 1984 S 37 67 Vgl MilesSnow 1984 S 47-49 68 Vgl Krauss 2002 S 41 69 Vgl Krauss 2002 S 40-41 70 Vgl Schuler 1989 S 165-166 71 Vgl Schuler 1989 S 167-168
11
damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
12
Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
15
moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
19
Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
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deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
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Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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damit bereits wieder zu konkret auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet und kann fuumlr diese
Arbeit kaum beruumlcksichtigt werden Da der horizontale Fit in dieser Arbeit ein weniger
starkes Gewicht hat als der vertikale wird bei den gewaumlhlten HRM-Praktiken lediglich zu
uumlberpruumlfen versucht ob sie sich widersprechen
3 Corporate Social Responsibility
Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der zweiten Unterfrage und bearbeitet das Thema
der CSR Es geht insbesondere darum eine Definition von CSR zu erarbeiten es von
aumlhnlichen Konzepten abzugrenzen das Konzept zu begruumlnden sowie aufzuzeigen wie es als
Strategie verstanden werden kann
31 Definition der Corporate Social Responsibility
Verschiedene Autoren weisen darauf hin dass CSR ganz unterschiedlich definiert werden
kann und es keine einheitliche Bedeutung gibt72 Carroll beschreibt in einer Uumlbersicht neun
Sichtweisen wie social responsibility gesehen werden kann73 Es kann ua als reines
Profitdenken verstanden werden indem ein Unternehmen CSR nur aus Eigeninteresse
wahrnimmt um durch seine Verfolgung profitabler zu sein Es kann aber auch als uumlber
Gesetze hinausgehendes Denken als freiwillige Taumltigkeit oder als die Verantwortung fuumlr
spezifische soziale Probleme interpretiert werden Um zur Definition fuumlr diese Arbeit zu
gelangen werden Definitionen von verschiedenen Autoren genauer analysiert
Die Definition von Lawrence et al lautet folgendermassen
bdquoCorporate social responsibility (CSR) means that a corporation should be held accountable
for any of its actions that effect people their communities and their environment It implies
that harm to people and society should be acknowledged and corrected if at all possible It
may require a company to forgo some profits if its social impacts seriously hurt some of its
stakeholders or if funds can be used to have a positive social impactldquo74
72 Vgl Caroll 1991 S 39-40 Carroll 1979 S 497-499 MurrayMontanari 1986 S 816 Van Marrewijk
2003 S 95-96 73 Vgl Carroll 1979 S 499 74 Lawrence et al 2005 S 46
12
Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
15
moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
19
Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Im Mittelpunkt dieser Definition steht die Verantwortungsuumlbernahme fuumlr die Folgen des
unternehmerischen Handelns Ein Unternehmen sollte darauf bedacht sein dass seine
Taumltigkeiten niemandem schaden Dieses Argument wird auch in die CSR-Definition dieser
Arbeit aufgenommen Die Definition von Lawrence et al geht jedoch davon aus dass zuerst
ein Nachteil entsteht welcher dann erkannt und korrigiert wird Ziel der CSR in dieser Arbeit
wird sein dass gar nicht erst ein Schaden entsteht Auf diesen Punkt wird spaumlter noch
eingegangen (siehe Abschnitt 341)
Carroll definiert CSR wie folgt
bdquoThe social responsibility of business encompasses the economic legal ethical and
discretionary expectations that society has of organizations at a given point of timeldquo75
Es werden in dieser Definition die oumlkonomischen juristischen ethischen und freiwilligen
Erwartungen der Gesellschaft erwaumlhnt Carroll fasst diese in einer spaumlteren Arbeit in der CSR-
Pyramide (siehe Abbildung 1) zusammen wobei jede Erwartung einer Verantwortungsebene
entspricht
75 Carroll 1979 S 500
13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
15
moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
19
Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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13
Abbildung 1 CSR-Pyramide76
Die oumlkonomische Verantwortung eines Unternehmens wird als grundlegend angesehen um
die anderen drei Verantwortungsebenen zu erfuumlllen und stellt deshalb die unterste Ebene der
CSR-Pyramide dar Wenn ein Unternehmen nicht rentabel ist kann es nicht uumlberleben und
sich somit auch nicht mit einer weitergehenden Verantwortungsuumlbernahme beschaumlftigen Von
einem Unternehmen wird weiter erwartet dass es die oumlkomische Verantwortung innerhalb
gesetzlicher Richtlinien wahrnimmt also juristische Verantwortung uumlbernimmt Die
juristische Verantwortung stellt damit die zweite Ebene der Pyramide dar Gesetze sind
formal niedergeschriebene ethische Normen deren Nichteinhalten bestraft wird was dem
Unternehmen schadet Die dritte Ebene welche als ethische Verantwortung bezeichnet wird
findet ihren Ausdruck gemaumlss Carroll in neu entstehenden Werten und Normen der
Gesellschaft welche noch nicht gesetzlich verankert sind Die Beruumlcksichtigung solcher
gesellschaftlicher Erwartungen wird als ethisch bezeichnet Wie sich diese ethische
Komponente konkret ausgestaltet ist vom jeweiligen Kontext anhaumlngig Auf der obersten
Ebene der Pyramide befindet sich die philantropische Verantwortung Ziel dieser Ebene ist es
dass das Unternehmen ein guter Buumlrger ist Es ist damit ein aktiver Beitrag des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Wohlergehen gemeint Als Beispiele fuumlhrt Carroll die finanzielle 76 Vgl Carroll 1991 S 42
Oumlkonomische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Ethische Verantwortung
Philantropische
Verantwortung
Sei ein guter Buumlrger
Sei ethisch
Halte Gesetze ein
Sei profitabel
14
Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
15
moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
19
Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Beteiligung an Kunst- oder Bildungsprogrammen und die Verbesserung der Lebensqualitaumlt
auf Wie ein Unternehmen die Forderung nach einem guten Buumlrger konkret erfuumlllen kann
haumlngt vom aktuellen Unternehmens- und Gesellschaftskontext ab Im Gegensatz zur ethischen
Verantwortung wird ein Unternehmen nicht als unethisch eingestuft wenn es die oberste
Verantwortungsstufe nicht erfuumlllt77
Fuumlr diese Arbeit werden nur die ersten drei Verantwortungsebenen einbezogen Die Erfuumlllung
der philantropischen Verantwortung wird zwar von der Gesellschaft geschaumltzt ist aber nicht
so wichtig wie die ethische Verantwortung78 Gemaumlss Carroll wird die Einhaltung der
ethischen Verantwortung erwartet die der philantropischen nur gewuumlnscht79 Um den
Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen wird deshalb auf den Einbezug der obersten Stufe
verzichtet was jedoch nicht bedeutet dass die Praxis sich nicht mit diesem Thema
beschaumlftigen soll Fuumlr die CSR-Definition dieser Arbeit bedeutet dies dass ein Unternehmen
gesellschaftliche Erwartungen uumlber Gesetze hinaus erfuumlllen muss um als sozial
verantwortlich zu gelten Neben den vier Verantwortungsebenen enthaumllt die Definition von
Carroll noch die Komponente der Zeit (at a given point of time)80 Dies wird hier so
interpretiert dass CSR kein festes Phaumlnomen ist sondern ein sehr dynamisches das sich
staumlndig veraumlndert Dieses Element fliesst in die CSR-Definition in Form von sich aumlndernden
gesellschaftlichen Erwartungen ein
Der Vollstaumlndigkeit halber wird hier noch kurz auf die um 180deg gedrehte Pyramide
eingegangen81 Kang und Wood kritisieren die Sichtweise der CSR als after-profit obligation
und stellen somit die Pyramide von Carroll in Frage82 Sie interpretieren sie so dass nur
Unternehmen welche uumlberdurchschnittlich profitabel sind CSR uumlbernehmen muumlssen83 Als
Folge entwickeln Kang und Wood eine before-profit CSR und stellen die Pyramide von Caroll
auf den Kopf84 Als Grundlage dient nun die philantropische Verantwortung die individual
77 Vgl zu diesem Abschnitt Carroll 1991 S 40-42 78 Vgl Carroll 1991 S 42 79 Vgl Carroll 1996 S 38 80 Vgl Carroll 1979 S 500 81 Vgl Sachs et al 2007 S 148 82 Vgl KangWood 1995 S 408 83 Vgl KangWood 1995 S 411 84 Vgl KangWood 1995 S 413
15
moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
19
Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
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Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
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gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
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Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
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gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
7 Literaturverzeichnis
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moral choice genannt wird und definiert wird als die Faumlhigkeit von Organisationsmitgliedern
ethische Entscheide zu treffen und die Pflicht dies zu tun85 Sachs et al schreiben dass es
von der persoumlnlichen Werthaltung abhaumlngt welche Pyramide als Grundlage genommen wird
und dass die jeweilige Werthaltung unbedingt offengelegt werden soll86 Fuumlr diese Arbeit wird
die Pyramide von Carroll als Ausgangspunkt genommen da angenommen wird dass die
oumlkonomische Verantwortung als Hauptzweck eines Unternehmens angesehen werden kann
Wuumlrde die philantropische Verantwortung an erster Stelle stehen so kann davon ausgegangen
werden dass es sich um eine Non-Pofit-Organisation (NPO) handelt welche sich einem
anderen Zweck als dem oumlkonomischen verschrieben hat Hier stehen aber nicht NPO im
Zentrum sondern profitorientierte Unternehmen Die Pyramide von Carroll wird in dieser
Arbeit nicht so interpretiert dass je houmlher die Stufe desto weniger wichtig die Einhaltung
Denn obwohl die Erreichung der houmlheren Stufen freiwillig ist kann beispielsweise die
ethische Verantwortung so verstanden werden dass ihre Beruumlcksichtigung zur Erreichung der
oumlkonomischen Verantwortung beitraumlgt indem langfristig der Erfolg gesichert werden kann
Nachdem zwei unterschiedliche Definitionen von CSR diskutiert worden sind wird nun
daraus eine Definition von CSR fuumlr diese Arbeit abgeleitet
CSR bedeutet in dieser Arbeit dass ein Unternehmen dafuumlr sorgt dass seine Handlungen
keine negativen Folgen fuumlr sein Umfeld haben und wenn doch es die Verantwortung fuumlr diese
Folgen uumlbernimmt Um dies gewaumlhrleisten zu koumlnnen reicht es nicht aus wenn Unternehmen
die oumlkonomische und juristische Verantwortung wahrnehmen sie werden dazu angehalten
die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der Gesellschaft welche das ethische
Handeln betreffen zu beruumlcksichtigen
32 Abgrenzung der Corporate Social Responsibility
An dieser Stelle wird die CSR von anderen aumlhnlichen Konzepten abgegrenzt Es erfolgt eine
Abgrenzung zu Corporate Citizenship Corporate Social Performance Corporate
Sustainability Business Ethics und Corporate Governance da sie sehr nah am Konzept der
CSR sind
85 Vgl KangWood 1995 S 413 86 Vgl Sachs et al 2007 S 149
16
Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
19
Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
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gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
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Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
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gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Matten et al unterscheiden drei Perspektiven von Corporate Citizenship (CC) naumlmlich eine
limited view eine equivalent view und eine extended view87 Bei der limitierten Sichtweise
wird CC mit der obersten Stufe der CSR-Pyramide von Carroll gleichgesetzt und entspricht
somit der philantropischen Verantwortung88 Bei der aumlquivalenten Sicht entspricht CC der
CSR89 Bei der ausgedehnten Sicht versuchen Matten et al von der urspruumlnglichen Bedeutung
von Citizenship auszugehen welche gemaumlss Marshall aus den drei Elementen zivile Rechte
soziale Rechte und politische Rechte besteht90 Sie kommen zum Schluss dass ein
Unternehmen nicht direkt Traumlger dieser Rechte ist sondern dass bei Versagen der Regierung
das Unternehmen dessen Rolle uumlbernimmt und die oben genannten Rechte des Citizenships zu
garantieren versuchen91 CC kann also sowohl als Aspekt oder gleichbedeutend mit CSR wie
auch als eigener Begriff verstanden werden
Carroll entwickelt ein dreidimensionales Modell der Corporate Social Performance (CSP)92
Die drei Dimensionen der CSP sind die CSR die Corporate Social Responsiveness und Social
Issues93 Carroll weist darauf hin dass sein Modell nicht abschliessend ist94 bdquo(I)t is rather a
modest but necessary step toward understanding the major facets of social performanceldquo95 Es
werden somit lediglich die Hauptbestandteile der CSP genannt Auch bei Sethi ist keine klare
Definition von CSP zu finden sondern lediglich Dimensionen mit welchen CSP gemessen
werden kann96 Am Schluss seines Beitrages entwickelt er ein Schema zur Klassifizierung des
Unternehmensverhaltens und die CSP ruumlckt wieder aus dem Blickfeld97 Eine explizite
Definition von CSP ist dagegen bei Wood zu finden98 Er definiert CSP als bdquoa business
organizationrsquos configuration of principles of social responsibility processes of social
responsiveness and policies programs and observable outcomes as they relate to the firmrsquos
87 Vgl Matten et al 2003 S 112-115 88 Vgl Matten et al 2003 S 112 89 Vgl Matten et al 2003 S 112 90 Vgl Marshall 1965 S 78-80 91 Vgl Matten et al 2003 S 114-116 92 Vgl Carroll 1979 93 Vgl Carroll 1979 S 503 94 Vgl Carroll 1979 S 503 95 Carroll 1979 S 503 96 Vgl Sethi 1975 97 Vgl Sethi 1975 S 63 98 Vgl Wood 1991
17
societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
19
Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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societal relationshipsldquo99 Er sieht es bdquoas a construct for evaluating business outputs that must
be used in conjunction with explicit values about appropriate business-society
relationshipsldquo100 CSP wird von Wood demnach als Evaluationsinstrument betrachtet Sehr
aumlhnlich ist der Begriff der Corporate Social Performance Audits bdquoA social performance
audit is a systematic evaluation of an organizationrsquos social and ethical performanceldquo101 Es ist
damit der Einbezug von sozialen und ethischen Gesichtspunkten in die unternehmerische
Berichterstattung gemeint
Die Bedeutung von Corporate Sustainability (CS) hat sich uumlber die Zeit veraumlndert Einst
waren mit CS nur Umweltaspekte verbunden und CSR beinhaltete vorwiegend soziale
Gesichtspunkte102 Die beiden Konzepte gleichen sich aber immer mehr an103 Van Marrewijk
sieht aber nach wie vor einen kleinen Unterschied zwischen CSR und CS bdquoCSR relates to
phenomena such as transparency stakeholder dialogue and sustainability reporting while CS
focuses on value creation environmental management environmental friendly production
systems human capital management and so forthldquo104 Im weiteren Verlauf seines Artikels
setzt er CS und CSR aber gleich und definiert sie allgemein als bdquocompany activities ndash
voluntary by definition ndash demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in
business operations and in interactions with stakeholdersldquo105 Je nach Kontext ist CS ein
eigener Begriff oder wird gleichbedeutend mit CSR verwendet
Business Ethics wird von Crane und Matten folgendermassen definiert bdquoBusiness ethics ist
the study of business situations activities and decisions where issues of right and wrong are
addressed ldquo106 Mit bdquoright and wrongldquo meinen sie moralisch richtig oder falsch107 Carroll
definiert Business Ethics ganz aumlhnlich wie Crane und Matten als dass es sich mit gutem und
schlechtem bzw falschem und richtigem Verhalten im Unternehmenskontext beschaumlftigt108
99 Wood 1991 S 693 100 Wood 1991 S 693-694 101 Lawrence et al 2005 S 71 Hervorhebung im Original weggelassen 102 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 103 Vgl Van Marrewijk 2003 S 102 104 Van Marrewijk 2003 S 102 105 Van Marrewijk 2003 S 102-103 106 CraneMatten 2004 S 8 107 Vgl CraneMatten 2004 S 8 108 Vgl Carroll 1996 S 111
18
Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
19
Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Epstein sieht als zentrales Element der Business Ethics die moral reflection109 Dabei spricht
er von Managern welche ihr persoumlnliches sowie das Unternehmensverhalten systematisch
moralisch reflektieren110 Das Element der moralischen Reflexion ist fuumlr Epstein auch das
entscheidende Element welches Business Ethics und CSR unterscheidet111 Jedoch enthalten
beide Konzepte auch gemeinsame Elemente was Epstein anhand von sich uumlberlappenden
Kreisen umschreibt112
Corporate Governance ist ein Begriff aus den neunziger Jahren113 Er umfasst gemaumlss
Thommen bdquodie Regeln und Grundsaumltze in Bezug auf Organisation und Verhalten durch die
ein Unternehmen gefuumlhrt und kontrolliert wird Im Vordergrund stehen dabei die
Beziehungen zwischen Verwaltungsrat und seinen verschiedenen Anspruchsgruppen im
Innen- und Aussenverhaumlltnisldquo114 Keasey et al erlaumlutern die Spannweite welche eine
Definition von Corporate Governance haben kann bdquoIn its narrowest sense the term may
describe the formal system of accountability of senior management to the shareholders At its
most expansive the term is stretched to include the entire network of formal and informal
relations involving the corporate sector and their consequences for society in generalldquo115 Es
geht also vor allem um die Verantwortung der Fuumlhrungskraumlfte und die Kontrolle eines
Unternehmens wobei je nach Standpunkt nur die Shareholder oder auch die Stakeholder eine
Rolle spielen
Abschliessend kann gesagt werden dass die beschriebenen Begriffe oft Uumlberschneidungen
mit der CSR haben oder gar gleichbedeutend verwendet werden
33 Rechtfertigung der Corporate Social Responsibility
In diesem Abschnitt wird erlaumlutert wie die CSR gerechtfertigt wird Es fragt sich welche
Gruumlnde Unternehmen dazu bewegen die CSR umzusetzen Es werden zu Beginn einige
Argumente gegen die Anwendung von CSR-Strategien vorgebracht Im Anschluss werden
109 Vgl Epstein 1987 S 104 110 Vgl Epstein 1987 S 104 111 Vgl Epstein 1987 S 105 112 Vgl Epstein 1987 S 104 113 Vgl Keasey et al 1997 S 2 114 Thommen 2003 S 17 115 Keasey et al 1997 S 2
19
Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Argumente aufgezeigt die fuumlr die Uumlbernahme von CSR sprechen und es wird anhand aller
Argumente ein Fazit fuumlr diese Arbeit gezogen
Starke Gegner der CSR sind Friedman und Levitt116 Friedman schreibt folgendes bdquoIn letzter
Zweit gewann die Meinung immer mehr Raum dass Unternehmen und Gewerkschaftsfuumlhrer
eine soziale laquoVerantwortungraquo haumltten die uumlber die Vertretung der Interessen ihrer Aktionaumlre
oder Mitglieder hinausginge Diese Ansicht erweist sich als grundlegende Fehleinschaumltzung
[] In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung fuumlr die
Beteiligten sie besagt dass die verfuumlgbaren Mittel moumlglichst gewinnbringend eingesetzt und
Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der groumlsstmoumlglichen Profitabilitaumlt gefuumlhrt werden
muumlssen solange dies unter Beruumlcksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht
d h unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und
Taumluschungsmanoumlverldquo117 Auch spricht er sich gegen gemeinnuumltzige Ausgaben von
Unternehmen aus118 Unternehmen sollen einzig und allein den Aktionaumlren Profit bringen und
die Uumlbernahme von sozialer Verantwortung schadet diesem Ziel da das Geld nicht
gewinnbringend eingesetzt wird119 Auch Levitt spricht sich gegen CSR aus und sieht die
Uumlbernahme sozialer Verantwortung durch Unternehmen als Gefahr fuumlr die Gesellschaft120
Unternehmen die im Kern materialistisch orientiert sind wuumlrden dadurch eine
gesellschaftliche Aufgabe innehaben welcher sie nicht gewachsen sind121 bdquoWelfare and
society are not the corporationrsquos business Its business is making money not sweet musicldquo122
Mintzberg fuumlhrt in seiner Uumlbersicht noch weitere Argumente gegen CSR auf beispielsweise
dass CSR nur Worte ohne Taten sei dass die Unternehmensmitglieder gar nicht die noumltige
Ausbildung zur Loumlsung sozialer Probleme haumltten und die Unternehmensstruktur CSR gar
nicht erst ermoumlgliche123
116 Vgl Friedman 1971 Levitt 1958 117 Friedman 1971 S 175 118 Vgl Friedman 1971 S 178 119 Vgl Friedman 1971 S 176-178 120 Vgl Levitt 1958 S 44 121 Vgl Levitt 1958 S 44 122 Levitt 1958 S 47 123 Vgl Mintzberg 1983 S 5
20
Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
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Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
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gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
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Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
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gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Was spricht nun fuumlr die Uumlbernahme von CSR Es koumlnnen verschiedene Argumente aufgefuumlhrt
werden Als erstes Argument bringt Davis dasjenige des langfristigen Eigeninteresses des
Unternehmens wobei damit gemeint ist dass die Gesellschaft gewisse soziale Erwartungen
an ein Unternehmen stellt und bei Erfuumlllung dieser Erwartungen eine bessere Gesellschaft
entsteht was wiederum zu einer besseren Umwelt fuumlr das Unternehmen und houmlheren Profiten
fuumlhrt124 Dies widerspricht der Meinung von Friedman der davon ausgeht dass die
Uumlbernahme von CSR den Aktionaumlren und somit dem Profit schadet Davis dagegen spricht
von einem Zusammenhang zwischen CSR und der Unternehmensleistung125 Verschiedene
empirische Studien versuchen dies zu uumlberpruumlfen126 McWilliams und Siegel identifizieren
zwei Arten von Studien127 Solche die den kurzfristigen und solche die den langfristigen
finanziellen Effekt von CSR untersuchen Bei Durchsicht empirischer Studien zeigen sich bei
beiden Arten von Untersuchungen sowohl negative neutrale als auch positive
Zusammenhaumlnge128 McWilliams und Siegel sehen das Problem darin dass bisher
Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen nicht beruumlcksichtigt wurden und erhalten bei
deren Einbezug keinen signifikanten Zusammenhang zwischen CSR und
Unternehmensleistung129 Es scheint ein sehr komplexer Zusammenhang zu sein der nicht so
einfach empirisch nachgewiesen werden kann Da houmlhere Gewinne nicht klar belegt werden
koumlnnen ist anzunehmen dass dies nicht der Hauptgrund fuumlr die Uumlbernahme gesellschaftlicher
Verantwortung ist
Ein weiteres Argument fuumlr CSR ist die Entstehung eines guten Images in der Oumlffentlichkeit
und damit verbundener groumlsserer Attraktivitaumlt fuumlr Kunden und Mitarbeiter130 Eng damit
verbunden ist die langfristige Sicherung der unternehmerischen Taumltigkeit Ein gutes Image
weist darauf hin dass die ethischen Erwartungen der Gesellschaft erfuumlllt werden131 Dies ist
sehr wichtig da ein Unternehmen die kollektiven Guumlter der Gesellschaft verwenden und ihr
124 Vgl Davis 1973 S 312-313 125 Vgl Davis 1973 S 313 126 Vgl beispielsweise McWilliamsSiegel 2000 WaddockGraves 1997 Aupperle et al 1985 CochranWood
1984 SturdivantGinter 1977 127 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 128 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604 129 Vgl McWilliamsSiegel 2000 S 604-607 130 Vgl Davis 1973 S 313 131 Vgl Davis 1973 S 313-314
21
deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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deshalb Rechenschaft schuldig ist132 Wenn die gesellschaftlichen Erwartungen nicht
beruumlcksichtigt werden kann dies zum Untergang eines Unternehmens fuumlhren133 Wood grenzt
ein dass Unternehmen nicht fuumlr alle sozialen Probleme Verantwortung uumlbernehmen muumlssen
sondern fuumlr diejenigen welche sie verursachen und die mit ihrem Geschaumlft in Zusammenhang
stehen134 Man koumlnnte nun einwenden dass die gesellschaftlichen Erwartungen in den
Gesetzen verankert sind und die Einhaltung dieser genuumlgt Gemaumlss Dowling und Pfeffer sind
Gesetze jedoch aus verschiedenen Gruumlnden nicht ausreichend so veraumlndern sich Normen
staumlndig und die Gesetze werden erst mit Verspaumltung angepasst und Normen sind teilweise
widerspruumlchlich Gesetze dagegen eher konsistent135
Davis kommt noch auf andere Argumente fuumlr CSR zu sprechen so beispielsweise dass
dadurch staatliche Regelungen verhindert werden was weniger Kosten und mehr Flexibilitaumlt
fuumlr Unternehmen bedeutet oder dass es im Interesse der Shareholder ist da es Profit bringt136
Fuumlr diese Arbeit ist die Argumentation der Erfuumlllung gesellschaftlicher Erwartungen zentral
Unternehmen muumlssen als Teil der Gesellschaft ihre Rechte und Pflichten wahrnehmen
welche auch die Uumlbernahme sozialer Verantwortung beinhalten Schlussendlich sind
Unternehmen in unterschiedlicher Weise abhaumlngig von der Gesellschaft sei es in Form von
Mitarbeitern Kunden oder der Regierung Bei ausschliesslicher Ausrichtung ihrer Taumltigkeit
auf oumlkonomische Gesichtspunkte sind Protestreaktionen zu erwarten welche die
Unternehmenstaumltigkeit einschraumlnken oder sogar ausloumlschen koumlnnen CSR kann einen
wichtigen Beitrag leisten um das Wirken eines Unternehmens langfristig zu sichern
34 Corporate Social Responsibility als Strategie
Nachdem die CSR definiert und begruumlndet worden ist wird an dieser Stelle dargestellt wie
CSR als Strategie verstanden werden kann In dieser Arbeit wird davon ausgegangen dass
negative Handlungsfolgen nicht wuumlnschenswert sind und wenn moumlglich von vornherein
verhindert werden Es wird deshalb zuerst das Konzept der Corporate Social Responsiveness
eingefuumlhrt welches mit dieser Denkweise argumentiert 132 Vgl Thommen 2003 S 44-45 133 Vgl Davis 1973 S 314 134 Vgl Wood 1991 S 699-700 135 Vgl DowlingPfeffer 1975 S 124 136 Vgl Davis 1973 S 314-316
22
341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
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Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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341 Corporate Social Responsiveness
Epstein unterscheidet unter anderem die CSR und die Corporate Social Responsiveness
voneinander bdquoThe normative correctness of the products of corporate action have been the
main focus of corporate social responsibility Corporate social responsiveness pertains
principally to development of organizational decision-making process [] The concept
accordingly is decidedly process orientedldquo137 CSR betrifft gemaumlss Epstein das
Handlungsergebnis Corporate Social Responsiveness dagegen den Handlungsprozess Sethi
hat eine aumlhnliche Ansicht wie Epstein Er schreibt in Bezug auf Corporate Social
Responsiveness dass ein Unternehmen Richtlinien und Programme schaffen soll welche es
ihm ermoumlglichen die zukuumlnftige Entwicklung sozialer Erwartungen zu erkennen und so seine
Aktivitaumlten daran anzupassen damit keine negativen Folgen fuumlr die Gesellschaft entstehen138
Post et al schreiben bdquoCorporate social responsiveness is seen in the way a firm addresses
social demands inititated by corporate stakeholders or in the social actions taken by the firm
which affect its stakeholders [] the firm is obligated to respond to stakeholder demands or
risk suffering damaging conseqencesldquo139 Sie fuumlhren in der Folge vier Reaktionsstrategien von
Unternehmen auf eine inaktive reaktive proaktive und eine interaktive Strategie140 Bei der
inaktiven Strategie reagiert das Unternehmen nicht auf Umweltveraumlnderungen und bei der
reaktiven erst auf massiven Druck hin141 Bei der proaktiven Strategie hingegen veranlasst das
Unternehmen die Veraumlnderung und die Umwelt passt sich an und bei der interaktiven
Strategie veraumlndern sich Unternehmen und Umwelt gemeinsam142 Mit Bezug auf empirische
Studien kommen Post et al zum Schluss dass die interaktive Strategie am vorteilhaftesten
ist143
342 Das Corporate Social Performance Model
Um die CSR und die Corporate Social Responsiveness gemeinsam zu betrachten wird das
Corporate Social Performance Model verwendet welches CSR die Corporate Social
137 Epstein 1987 S 104-105 138 Vgl Sethi 1975 S 63-64 139 Post et al 1996 S 63 Hervorhebung im Original weggelassen 140 Vgl Post et al 1996 S 64 141 Vgl Post et al 1996 S 64-65 142 Vgl Post et al 1996 S 65-66 143 Vgl Post et al 1996 S 66
23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
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Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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23
Responsiveness und Social Issues verbindet144 Das Modell von Carroll wird jedoch etwas
abgeaumlndert als dass die philantropische Verantwortung weggelassen wird und fuumlr die
Kategorien der Corporate Social Responsiveness diejenigen von Post et al verwendet
werden145 Wie die graphische Darstellung (Abbildung 2) veranschaulicht wird die CSR-
Strategie nun so verstanden dass die CSR das zu erreichende Endziel darstellt also die
Wahrnehmung von oumlkonomischer juristischer und ethischer Verantwortung Um dieses
Endziel zu erreichen wird auf die Corporate Social Responsiveness zuruumlckgegriffen die
verschiedene Reaktionsstrategien beinhaltet Wie bereits erwaumlhnt ist die interaktive Strategie
anzustreben Als Grundlage der Reaktionsstrategien dienen Social Issues Im folgenden
Abschnitt wird genauer auf diese Social Issues eingegangen
Abbildung 2 Corporate Social Performance Model
144 Vgl Carroll 1979 S 502-503 145 Vgl Carroll 1979 S 503 Post et al 1996 S 64
Social Issues
Corporate Social Responsibility
Ethische Verantwortung
Juristische Verantwortung
Oumlkonomische Verantwortung
Corporate Social Responsiveness
Interaktiv
Proaktiv
Reaktiv
Inaktiv
24
343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
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hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
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Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
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gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
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Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
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gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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343 Social Issues Management
Carroll geht bei den Social Issues hauptsaumlchlich auf die Tatsache ein dass sie sich stetig
veraumlndern und sich je nach Industrie unterscheiden146 Erst in einer spaumlteren Veroumlffentlichung
schreibt er dass bdquoan issue may be thought of as a matter that is in dispute between two or
more partiesldquo147 Gemaumlss Wartick und Cochran gibt es verschiedene Arten von Issues
naumlmlich oumlffentliche strategische und soziale wobei sie von den sich aumlndernden Werten und
Einstellungen der Gesellschaft abhaumlngen148 Ackerman definiert Social Issues wie folgt
bdquoIssues of social concern are generally recognized as certain unrelated environmental
phenomena demanding substantive corporate responses of some kind ldquo149 Er bringt ein neues
Element der Notwendigkeit zur Reaktion auf Issues in die Diskussion ein Diese Reaktion soll
in einem Prozess erfolgen in welchem die Issues erkannt werden Richtlinien
Schlussfolgerungen und moumlgliche Loumlsungen aufgestellt werden um dann einen
Handlungsplan zu erarbeiten150 Diese Forderung nach einem Reaktionsprozess fuumlhrt zum
Begriff des Issues-Managements welches sich genau mit diesem Thema befasst151 Wartick
und Cochran interpretieren die dritte Dimension des Corporate Social Performance Modells
sodann auch nicht mehr als Issues sondern als bdquosocial issues managementldquo152 Social issue
management erfolgt in einem Prozess der bereits von verschiedenen Autoren in
unterschiedlicher Weise beschrieben worden ist153 Der Issues-Management Prozess von
Carroll besteht aus den sechs Phasen der Identifikation Analyse Prioritaumltenfestlegung
Formulierung einer Handlungsalternative Umsetzung der Handlungsalternative und
Evaluation bzw Uumlberwachung und Kontrolle154 Um den Begriff des Social Issues besser zu
verstehen werden an dieser Stelle zur Erlaumluterung einige Beispiele angefuumlhrt Ein Social
Issues kann beispielsweise im Bereich der Kunden entstehen wenn diese mit dem Service
oder der Produktqualitaumlt unzufrieden sind Es kann sich bei einem Social Issue auch um die
Situation von Anwohnern handeln die in unmittelbarer Naumlhe des Unternehmens wohnen und
146 Vgl Carroll 1979 S 501 147 Carroll 1996 S 662 148 Vgl WartickCochran 1985 S 766 149 Ackerman 1973 S 96 150 Vgl Ackerman 1973 S 97 151 Vgl Carroll 1996 S 659 152 Vgl WartickCochran 1985 S 766 153 Vgl zur Uumlbersicht Carroll 1996 S 665 154 Vgl Carroll 1996 S 666
25
sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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sich an Laumlrmimmissionen stoumlren Auch Problembereiche wie die globale Erwaumlrmung koumlnnen
als Social Issues identifiziert werden Social Issues sind jedoch von der aktuellen Situation
und dem Kontext eines Unternehmens abhaumlngig und koumlnnen nicht pauschal benannt werden
344 Interaktives Social Issues-Management als CSR-Strategie
Das Corporate Social Performance Model von Carroll kann so interpretiert werden dass die
CSR durch einen interaktiven Social Issues-Management Prozess erreicht wird Um diesen
Prozess interaktiv zu gestalten werden die relevanten Stakeholder in einem Dialog
miteinbezogen155 Auch Carroll sowie Wartick und Cochran weisen auf den Einbezug von
Stakeholdern in das Issues-Management hin156 Stakeholder werden von Freeman definiert als
bdquoany group or individual who can affect or is affected by the achievement of the
organizationrsquos objectivesldquo157 Post et al praumlzisieren dass die Stakeholder sowohl Nutzniesser
als auch Risikotraumlger sein koumlnnen158 Ein Stakeholderdialog gewaumlhrleistet dass sich das
Unternehmen und die Stakeholder gegenseitig abstimmen koumlnnen und so ein Konsens
entstehen kann159
Die CSR-Strategie in dieser Arbeit kann als interaktives Issues-Management verstanden
werden welches zur Identifikation der Issues den Stakeholderdialog verwendet Durch den
Stakeholderdialog koumlnnen gesellschaftliche Erwartungen erkannt werden und anhand des
Issues-Managements durch das Unternehmen beruumlcksichtigt werden Diese CSR-Strategie
wird im Folgenden anhand des strategischen HRM umgesetzt
4 Umsetzung der CSR-Strategie durch das strategische
Human Resource Management
In diesem Kapitel werden die beiden letzten Unterfragen beantwortet Es wird aufgezeigt mit
welchen personalwirtschaftlichen Massnahmen die formulierte CSR-Strategie umgesetzt
werden kann und welche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie entstehen koumlnnen
und welche Loumlsungspotentiale es gibt
155 Vgl Post et al 1996 S 66 156 Vgl Carroll 1996 S 659 WartickCochran 1985 S 766 157 Freeman 1984 S 46 158 Vgl Post et al 2002 S 19 159 Vgl Thommen 2003 S 37
26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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26
41 Personalwirtschaftliche Massnahmen zur Umsetzung der
CSR-Strategie
Wie bereits im Abschnitt 23 erwaumlhnt wird das Modell von Brenzikofer verwendet um das
strategische HRM umzusetzen Es besagt dass die verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems Entwicklung
und Administration an die zu entwickelnde Strategie angepasst werden sollen
Bevor ein Unternehmen personalwirtschaftliche Massnahmen zur Strategieumsetzung
einleiten kann ist eine Ist- und Soll-Analyse noumltig um herauszufinden in welchem Zustand
sich das Unternehmen momentan befindet160 Vorschlaumlge wie eine solche Analyse
durchgefuumlhrt werden kann folgen im naumlchsten Abschnitt Im Anschluss werden die
verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder in Bezug auf die CSR-Strategie
betrachtet und dementsprechend ausgestaltet Es handelt sich dabei um Vorschlaumlge und nicht
um zwingende Normen und es sind durchaus auch andere Massnahmen denkbar
411 Ist- und Soll-Analyse
Ziel der Ist-Analyse ist es die vorherrschende personalwirtschaftliche Situation aufzuzeigen
und zu pruumlfen ob bereits Elemente der CSR-Strategie vorhanden sind Eine Moumlglichkeit zur
Analyse des Ist-Zustandes ist die Mitarbeiterbefragung161 Wichtige Themen fuumlr die CSR-
Strategie sind die Werteinstellungen der Beschaumlftigten und Fuumlhrungskraumlfte die aktuelle
Ausgestaltung der HRM-Aufgaben die Zufriedenheit der Beschaumlftigten mit ihrer
Arbeitssituation die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter und die bisherigen
Anstrengungen im Bereich der CSR und des Unternehmensimages162 Es koumlnnen allenfalls
auch andere Stakeholder des Unternehmens befragt werden um herauszufinden wie das
Unternehmen von aussen gesehen wird Es muss ausserdem uumlberpruumlft werden ob das
Unternehmen die gesetzlichen Anforderungen einhaumllt um sicher zu sein dass die juristische
Verantwortung163 uumlbernommen wird Die Ist-Situation dient als Ausgangslage fuumlr die spaumltere
Umsetzung der CSR-Strategie
160 Vgl Krauss 2002 S 12 161 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 231 162 Vgl Scholz 2000 S 434 163 Vgl Carroll 1991 S 41
27
Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Bei der Soll-Analyse geht es um die anzustrebende Situation in der Zukunft164 Hier stellt sich
die Frage wie das interaktive Social Issues-Management aussehen wird Es interessiert
beispielsweise wer die Social Issues ermittelt und wie damit umgegangen wird Detailliert
werden diese Fragen bei der Umsetzung der verschiedenen personalwirtschaftlichen
Aufgaben besprochen es wird jedoch im Voraus geklaumlrt welche Form das interaktive Social
Issues-Management schlussendlich haben wird Dies erleichtert die spaumlteren Ausfuumlhrungen
da dann der Fokus ganz auf die Ausgestaltung der HRM-Praktiken gelegt werden kann Es
fragt sich wer hauptverantwortlich fuumlr die Durchfuumlhrung der CSR-Strategie ist Murray und
Montanari sehen verschiedene moumlgliche Akteure in Bezug auf die CSR die Geschaumlftsleitung
und Linienmanager eine Unternehmenseinheit oder die Belegschaft165 Ackerman sieht das
mittlere Management als ausfuumlhrende Instanz der CSR-Strategie166 Er spricht sich gegen die
Einsetzung eines einzelnen externen Spezialisten aus da dieser das Unternehmen bzw die
Fuumlhrungspersonen schlecht kennt was die Zusammenarbeit erschwert167 Ausserdem besteht
die Gefahr dass ein externer Spezialist sich zu lange mit einem Issue beschaumlftigt was zu
Verzoumlgerungen fuumlhren kann168 Gemaumlss einer Befragung zum Issues-Management von
Wartick und Rude beruhend auf acht Grossunternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beauftragen einige Unternehmen eine eigene Unternehmenseinheit und andere integrieren das
Issues-Management in bestehende Bereiche169 Es zeigt sich dass eigenstaumlndige
Unternehmenseinheiten eine breitere CSR-Ausrichtung sowie staumlrkeren Kontakt mit der
Unternehmensleitung haben170 Als Erfolgsfaktoren fuumlr das Issues-Management werden der
Einbezug und die Unterstuumltzung durch das Topmanagement sowie die Beruumlcksichtigung von
verschiedenen Unternehmensbereichen identifiziert171 Unter Einbezug dieser Ergebnisse
kann die CSR-Strategie so ausgestaltet werden dass ein CSR-Komitee bestehend aus
Personen verschiedener Abteilungen fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-
Managements zustaumlndig ist Die CSR-Mitglieder behalten einen Teil ihrer bisherigen
Aufgaben und uumlbernehmen zusaumltzliche Funktionen im CSR-Komitee In der Praxis verfolgt
164 Vgl Krauss 2002 S 12 165 Vgl MurrayMontanari 1986 S 823 166 Vgl Ackerman 1973 S 98 167 Vgl Ackerman 1973 S 97 168 Vgl Ackerman 1973 S 97 169 Vgl WartickRude 1986 S 129-130 170 Vgl WartickRude 1986 S 130-131 171 Vgl WartickRude 1986 S 132
28
beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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beispielsweise Orange diesen Ansatz indem alle Ebenen und Sparten des Unternehmens im
CSR-Komitee vertreten sind172 Es ist sicher sinnvoll wie bei Orange verschiedene
Hierarchiestufen zu beruumlcksichtigen Es fragt sich ob es Sinn macht auch das
Topmanagement ins CSR-Komitee zu integrieren Gemaumlss den Ergebnissen von Wartick und
Rude spielt das Topmanagement eine wichtige Rolle beim Issues-Managment173 Es wird hier
deshalb vorgeschlagen dass das Topmanagement bei zentralen Sitzungen des CSR-Komitees
anwesend ist und Beschluumlsse absegnet Die Umsetzung der Beschluumlsse erfolgt dann anhand
des Modells von Brenzikofer uumlber die verschiedenen Aufgaben des HRM Fuumlr die Umsetzung
der Soll-Situation ist es sinnvoll einen Zeitplan zu erstellen als auch eine Budgetplanung fuumlr
die Umsetzung vorzunehmen
412 Beschaumlftigung
Bei der Beschaumlftigung stehen die vier Aktivitaumlten des Personalmarketings der
Personalselektion der Personalintegration und der Personalreduktion im Vordergrund
Beim Personalmarketing geht es einerseits um die Gestaltung eines attraktiven
Arbeitgeberimages und andererseits um die tatsaumlchliche Anwerbung von geeignetem
Personal174 Bei einer CSR-Strategie ist es sinnvoll die CSR-Orientierung offenzulegen Dies
wirkt einerseits als Anreizinstrument fuumlr Bewerber andererseits aber auch als
Selektionskriterium welches diejenigen Leute anzieht welche sich von einer solchen
Unternehmensausrichtung angesprochen fuumlhlen Lingard schreibt dazu bdquocorporate
responsibility is not about teaching people ethics but about allowing them to use their own
personal values to guide them in their workldquo175 Es ist also wichtig dass die Arbeitnehmer
eine Grundeinstellung haben durch welche sie sich mit der CSR-Strategie identifizieren
koumlnnen Es kann im Stelleninserat explizit auf die CSR-Orientierung hingewiesen werden es
gibt aber auch andere Kanaumlle durch welche sie kommuniziert werden kann Dies sind
beispielsweise die Firmenhomepage Nachhaltigkeitsberichte die Medien oder Vortraumlge bzw
Messen an Universitaumlten Es ist sinnvoll diejenigen Personen welche bereits fuumlr das
Unternehmen arbeiten (auch die Fuumlhrungskraumlfte) bezuumlglich ihrer Werte zu befragen um
172 Vgl Orange httpwwworangech (Zugriff 17102007) 173 Vgl WartickRude 1986 S 132 174 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 175 Lingard 2006 S 217
29
herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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herauszufinden ob sie zur angestrebten CSR-Strategie des Unternehmens passen Dies erfolgt
in der Ist-Analyse anhand einer Mitarbeiterbefragung (siehe Abschnitt 411)
Bei der Personalselektion geht es um die konkrete Auswahl geeigneter Personen176 Auf die
verschiedenen Moumlglichkeiten der Personalselektion wird hier nicht eingegangen177 Es geht
hier vielmehr darum worauf ein Unternehmen bei der Auswahl von zukuumlnftigen
Arbeitnehmern in Bezug auf die CSR-Strategie achten kann Es wird zuerst auf die
allgemeine Personalselektion eingegangen und danach noch die Selektion des CSR-Komitees
besprochen
Die bereits beim Personalmarketing erwaumlhnte Werthaltung der Kandidaten kommt in einem
Bewerbungsgespraumlch konkret zur Sprache Eine Moumlglichkeit besteht darin die Bewerber zu
fragen wieso sie gerade an diesem Unternehmen und nicht an der Konkurrenz interessiert
sind178 Neben der Werthaltung sind Merkmale wie Flexibilitaumlt und Lernbereitschaft zentral
welche die staumlndige Anpassung an unterschiedliche Social Issues ermoumlglichen Ausserdem
beschreibt Lingard verschiedene Charaktereigenschaften welche bei Unilever UK fuumlr die
Auswahl von Fuumlhrungspersonen zentral sind179 Als besonders wichtig erachtet er self-
confident integrity breakthrough thinking und organisational awareness180 Damit sind
selbstbewusste Persoumlnlichkeiten gemeint die ihre Meinung vertreten schwierige
Entscheidungen treffen neue Ideen generieren koumlnnen und die innerhalb der
Unternehmensstrukturen wirken181
Neben der Personalselektion von aussen ist auch die interne Rekrutierung von zentraler
Bedeutung Gerade fuumlr den Aufbau des CSR-Komitees kann vorwiegend der interne
Arbeitsmarkt genutzt werden Eine interne Rekrutierung hat Vorteile wie geringere
Informations- und Einstellungskosten da die Qualifikation und Arbeitsweise der
Arbeitnehmer bereits bekannt ist und die Mitarbeiter das Unternehmen mit seinen Ablaumlufen
176 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 177 Vgl dazu beispielsweise Schuler 2004 S 1368-1373 Heimbrock 2005 S 82 178 Vgl Lingard 2006 S 220 179 Vgl Lingard 2006 S 221 180 Vgl Lingard 2006 S 220-221 181 Vgl Lingard 2006 S 221
30
bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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bereits kennen182 Im CSR-Komitee sind wie bereits erwaumlhnt verschiedene Abteilungen und
Hierarchiestufen vertreten Um geeignete Leute zu finden koumlnnen interne
Stellenausschreibungen beispielsweise an Aushaumlngen183 uumlber das Intranet oder per E-Mail
dienen Wichtige Selektionskriterien fuumlr die Mitglieder des CSR-Komitees koumlnnen
beispielsweise Kommunikationsfaumlhigkeit Teamfaumlhigkeit Uumlberzeugungskraft Eigeninitiative
und loumlsungsorientiertes Denken sein Es stellt sich die Frage ob zur Unterstuumltzung des CSR-
Komitees externe Berater beigezogen werden sollen Eine externe Person bringt den Vorteil
dass sie neue Ideen Ansichten und Qualifikationen mitbringt184 Dadurch kann die Gefahr der
Betriebsblindheit185 interner Personen umgangen werden Gerade in der Anfangsphase koumlnnte
eine professionelle Unterstuumltzung des CSR-Komitees sinnvoll sein
Mit Personalintegration ist die Einarbeit und die Eingliederung neuer Mitarbeiter in die
soziale Struktur und Kultur des Unternehmens gemeint186 Da ein langfristiges
Anstellungsverhaumlltnis angestrebt wird ist der Personalintegration viel Gewicht zuzuschreiben
Eine erfolgreiche Eingliederung ist ausschlaggebend fuumlr die Identifikation mit dem
Unternehmen und die Motivation der neuen Mitarbeiter187 Gemaumlss Schuler der in diesem
Zusammenhang von Sozialisation spricht wird eine minimale Sozialisation durch wenige
informelle Regeln und Prozesse zur Eingliederung charakterisiert188 Fuumlr eine umfassende
Personalintegration sind somit umfangreiche Regeln und Prozesse anzustreben Denkbar ist
dass bestimmte Beschaumlftigte fuumlr die Integration neuer Mitarbeiter verantwortlich sind Eine
Moumlglichkeit stellt das sogenannte Patensystem dar bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Pate
als Betreuungs- und Ansprechperson zugeordnet wird Zusaumltzlich kann ein Ethik-189 oder
Verhaltenskodex190 Orientierungshilfe191 schaffen Dieser kann allgemeine Prinzipien des
Unternehmens sowie spezifische Verhaltensregeln fuumlr die Mitarbeiter enthalten192
182 Vgl DoeringerPiore 1971 S 31 Heimbrock 2005 S 63-64 183 Vgl Maasch 1996 S 157 184 Vgl Heimbrock 2005 S 64 Mello 2006 S 346 185 Vgl Scholz 2000 S 393 186 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 187 Vgl Wunderer 1995 S 464 188 Vgl Schuler 1989 S 163-164 189 Vgl CraneMatten 2004 S 148-156 190 Vgl BeckmannPies 2007 191 Vgl BeckmannPies 2007 S 634-635 Thommen 2003 S 95 192 Vgl CraneMatten 2004 S 150-151
31
Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Abbildung 3 Beispiel eines CSR-Kodexes
CSR-Kodex
Das Unternehmen verpflichtet sich zur Uumlbernahme von Corporate Social Responsibility
Allgemeine Grundsaumltze
Das Unternehmen beruumlcksichtigt die sich aumlndernden gesellschaftlichen Erwartungen der
Gesellschaft
Es sorgt dafuumlr dass seine Handlungen keine negativen Folgen haben indem es interaktiv
vorgeht
Falls doch negative Handlungsfolgen entstehen uumlbernimmt das Unternehmen die
Verantwortung dafuumlr
Die Corporate Social Responsibility wird durch einen interaktiven Social Issues-
Management Prozess erreicht
Organisatorische Ausgestaltung
Ein Komitee bestehend aus Personen verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen ist
fuumlr die Erarbeitung des interaktiven Social Issues-Management Prozess zustaumlndig
Zentrale Social Issues werden mit dem Management besprochen und dann im
Unternehmen umgesetzt begleitet von den noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
Individueller Beitrag der Mitarbeiter
Wenn ein Mitarbeiter bei seiner taumlglichen Arbeit auf Konflikte oder Probleme mit
Stakeholdern (Kunden Lieferanten Mitarbeiter etc) trifft so wird er angehalten dies
dem zustaumlndigen Komitee-Mitglied seiner Abteilung mitzuteilen damit diese gepruumlft und
bei Bedarf in den Social Issues-Management Prozess einbezogen werden koumlnnen
Es wird von allen Mitarbeitern eine aktive Beteiligung bei der Umsetzung von zentralen
Social Issues gewuumlnscht Die laufenden Social Issues werden jeweils kommuniziert und
dem Ethikkodex angefuumlgt
32
Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Ein solcher Kodex ist auf die CSR-Strategie auszurichten und wird hier CSR-Kodex genannt
Inhalt sind die wichtigsten Grundsaumltze des Unternehmens in Bezug auf die CSR-Strategie als
auch die jeweils zentralen Issues und die damit verbundenen Verhaltensweisen (siehe
Abbildung 3) Wichtig ist dass ein solcher Kodex auch wirklich gelebt wird und nicht als
reine Formalitaumlt besteht193
Bei der Personalreduktion steht die Verringerung der Belegschaft im Vordergrund194 Es
kann sich dabei um die Freisetzung von Personen handeln welche der
Unternehmensphilosophie nicht (mehr) entsprechen Gerade bei der Einfuumlhrung einer neuen
Strategie ist die Personalreduktion insofern wichtig als dass Beschaumlftigte entlassen werden
falls sie nicht in die Strategie passen und sich auch nicht anpassen wollen Eine
Freisetzungsentscheidung sollte jedoch nicht leichtfertig gefaumlllt werden da sie Kosten
verursacht195 und ein schlechtes Licht auf das Image des Unternehmens werfen kann Eine
Moumlglichkeit zur systematischen Beurteilung des Personals ist ein Personalportfolio196 In
einem Portfolio werden zur besseren Uumlbersicht die wichtigen Elemente in einer Matrix
dargestellt197 Odiorne beruumlcksichtigt bei seinem Personalportfolio die Dimensionen der
Leistung und des Potentials198 Fuumlr die CSR-Strategie sind das Entwicklungspotential und die
-motivation zwei moumlgliche Dimensionen (siehe Tabelle 2)
Tabelle 2 Personalportfolio
Motivation fuumlr Entwicklung Fehlende Motivation fuumlr Entwicklung
Entwicklung Motivation durch Gespraumlche Potential fuumlr Entwicklung
Versetzung Entlassung bzw Outplacement Fehlendes Potential fuumlr Entwicklung
Wenn sowohl die Motivation als auch das Potential zur Entwicklung hoch sind steht einer
zukuumlnftigen Weiterbeschaumlftigung nichts im Wege Diese Beschaumlftigten erhalten vom
Unternehmen die noumltigen Entwicklungsmassnahmen (siehe Abschnitt 415) Wenn ein 193 Vgl CraneMatten 2004 S 152 194 Vgl Brenzikofer 2002 S 43 195 Vgl Mello 2006 S 569 196 Vgl Odiorne 1989 S 65 197 Vgl Maasch 1996 S 85 198 Vgl Odiorne 1989 S 65
33
Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Entwicklungspotential besteht jedoch die Motivation fehlt so sind Gespraumlche noumltig um die
Betroffenen von der neuen Strategie und den damit verbundenen Veraumlnderungen zu
uumlberzeugen Fuumlr Angestellte die zwar motiviert sind jedoch auf ihrer momentanen Stelle kein
Entwicklungspotential besitzen muss eine angemessene Stelle gesucht werden bei der eine
Entwicklung moumlglich ist was zu einer allfaumllligen Versetzung innerhalb des Unternehmens
fuumlhren kann Wenn weder die Motivation noch das Potential zur Entwicklung besteht ist eine
Entlassung anzustreben Die Personalfreisetzung beinhaltet immer auch rechtliche Aspekte
die beruumlcksichtigt werden muumlssen199 Es ist dabei in der Schweiz insbesondere auf zwingende
Gesetzesvorschriften des Obligationenrechts (OR) zu verweisen (OR Art 336f)200 Weiter
koumlnnen je nach Unternehmen Gesamt- und Normalarbeitsvertraumlge Betriebsordnungen und
Weisungen des Arbeitgebers zum Zug kommen201 Um eine Entlassung fuumlr den Betroffenen
moumlglichst ertraumlglich zu machen kann das Konzept des Outplacements zur Anwendung
kommen Unter Outplacement wird die Unterstuumltzung der ausscheidenden Person durch das
Unternehmen verstanden wobei eine gute und sozial verantwortbare Trennung und die
Neuvermittlung des Gekuumlndigten Hauptziele darstellen202 Der Outplacementprozess kann
durch das Unternehmen selbst oder durch externe Berater oder Firmen durchgefuumlhrt
werden203 Erst war diese Dienstleistung hauptsaumlchlich fuumlr Fuumlhrungskraumlfte gedacht sie wird
nun aber auch fuumlr andere Organisationsmitglieder angewendet204 Es ist wichtig dass das
Unternehmen im Voraus klar festlegt wer vom Outplacement profitieren kann welche
Massnahmen gemeint sind und wie lange eine Unterstuumltzung gewaumlhrleistet wird205 Dies
ermoumlglicht bei einer tatsaumlchlichen Anwendung eine effiziente und effektive Durchfuumlhrung206
Fuumlr eine CSR-Strategie eignet sich Outplacement besonders da es bdquoals Zeichen fuumlr die soziale
Verantwortlichkeit des Unternehmens interpretiertldquo werden kann207
199 Vgl Wunderer 1995 S 464 200 Vgl Portmann 2000 S 31 201 Vgl Portmann 2000 S 31 202 Vgl Seiwert 1989 S 12 203 Vgl Scholz 2000 S 552 204 Vgl Mayrhofer 1987 S 157 205 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 206 Vgl Lengnick-Hall 1998 S 243 207 Scholz 2000 S 551
34
Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
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gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Wenn Leute entlassen werden schuumlrt dies auch die Angst der Verbleibenden dass sie die
Naumlchsten sind und kann zu Motivations- und Loyalitaumltsverlusten und allenfalls sogar zu
Kuumlndigungsabsichten von Seiten der Beschaumlftigten fuumlhren208 Die Outplacementstrategie
sendet positive Signale aus dass ein Unternehmen sich um seine Mitarbeiter bemuumlht209 Es ist
aber trotzdem wichtig dass die verbleibenden Mitarbeiter uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen informiert werden und eine klare Vorstellung uumlber ihre zukuumlnftigen
Moumlglichkeiten haben
413 Beurteilung
Bei der Beurteilung unterscheidet Brenzikofer zwischen Beurteilung als Grundlage fuumlr die
Entwicklung und Beurteilung zur Lohnbestimmung210 Diese beiden Aspekte der Beurteilung
werden weitgehend in den naumlchsten Abschnitten zum Anreizsystem und zur Entwicklung
behandelt Die Beurteilung kann auch den Zweck haben die Mitarbeiter zu motivieren211 oder
als Informationsquelle dienen Wichtig ist dass der jeweilige Zweck der Beurteilung
offengelegt wird212 und dass die Beurteilung auf den jeweiligen Zweck ausgerichtet ist213
414 Gestaltung des Anreizsystems
Das Anreizsystem besteht aus den beiden Elementen der Belohnung (materieller Anreiz) und
der Arbeitsgestaltung (immaterieller Anreiz)214
Bei der Belohnung geht es ua um die finanzielle Entschaumldigung der Beschaumlftigten Ein
durchschnittlicher Lohn bezogen auf die jeweilige Branche ist bei der Rekrutierung neuer
Leute deshalb erstrebenswert um sicherzugehen dass sie sich aufgrund der Identifikation mit
dem Unternehmen fuumlr die Stelle entscheiden und nicht nur des Lohnes wegen215 Zur
Bestimmung der Belohnung der bereits angestellten Personen kann die Leistungsbeurteilung
dienen216 Das Beurteilungssystem sollte mit der jeweiligen Strategie uumlbereinstimmen also
208 Vgl Mello 2006 S 568 209 Vgl Scholz 2000 S 551 210 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 211 Vgl Mello 2006 S 446 212 Vgl Laud 1984 S 112 213 Vgl Mello 2006 S 446 214 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 215 Vgl Lingard 2006 S 219 216 Vgl Mello 2006 S 446
35
hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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hier Aspekte der CSR-Strategie enthalten217 Es werden in dieser Arbeit bei der Beurteilung
und Belohnung drei Kategorien von Beschaumlftigten unterschieden naumlmlich die normalen
Beschaumlftigten die CSR-Komitee-Mitglieder und die Fuumlhrungskraumlfte Dies wird gemacht da
die Beurteilung und Belohnung fuumlr diese Gruppen jeweils unterschiedlich ausgestaltet wird
Das Lohnsystem eines Unternehmens zeigt auf was als wichtig angesehen wird218 Um die
Wichtigkeit der CSR-Strategie hervorzuheben kann der Lohn oder ein Teil des Lohnes darauf
ausgerichtet werden
Die normalen Beschaumlftigten erhalten einen Grundgehalt der ihnen fest zugesichert wird und
vom Anforderungsprofil219 der Stelle abhaumlngt220 Anhand eines variablen Lohnanteils221 wird
auf die CSR-Strategie Bezug genommen Es erscheint sinnvoll dass die Beurteilung durch
das jeweilige CSR-Komitee-Mitglied der Abteilung erfolgt und falls dieses nicht gleichzeitig
Abteilungsleiter ist gemeinsam mit diesem Je mehr sich ein Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung
der CSR-Strategie einsetzt desto houmlher faumlllt der variable Lohnanteil aus Neben dem
individuellen Beitrag kann auch der Beitrag der gesamten Abteilung zur CSR-Strategie in die
Beurteilung einfliessen Wenn sowohl individuelle als auch kollektive Gesichtspunkte
einbezogen werden verringert dies die Gefahr von Trittbrettfahrern222 Es muss jedoch
angemerkt werden dass es schwierig sein kann nachzuweisen bzw zu messen welchen
Beitrag ein Mitarbeiter oder eine Abteilung zur CSR-Strategie geleistet hat Damit nicht eine
zu einseitige Ausrichtung der Beschaumlftigten an der CSR-Strategie erfolgt koumlnnen deshalb
auch noch andere Kriterien wie die erbrachte Leistung variabel entlohnt werden
Die CSR-Komitee-Mitglieder haben Aufgabenbereiche in ihrer Abteilung und im CSR-
Komitee Sie tragen eine gewisse Verantwortung da sie uumlber zentrale Social Issues und damit
uumlber die Ausgestaltung der CSR-Strategie bestimmen Diese erhoumlhte Aufgabenvielfalt und
Verantwortung rechtfertigt ein houmlheres Grundgehalt als es die normalen Beschaumlftigten
erhalten Wie bei den normalen Beschaumlftigten kann die CSR-Strategie uumlber einen variablen
Lohnbestandteil in den Lohn integriert werden Zur Beurteilung ist einerseits eine
217 Vgl Mello 2006 S 444 218 Vgl Staffelbach 2001 S 1113 219 Vgl Scholz 2000 S 735-742 220 Vgl Kappel 1993 S 181-182 221 Vgl Staffelbach 2001 S 1112-1113 222 Vgl Pfeffer 1998 S47
36
Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Gleichgestelltenbeurteilung moumlglich bei welcher sich Personen gleicher Hierarchiestufen
also hier die CSR-Komitee-Mitglieder gegenseitig bewerten223 Es kann ausserdem die
Gesamtleistung des Komitees in die variable Lohnberechnung in Form einer
Teambelohnung224 einfliessen Die Beurteilung erfolgt dann durch die Unternehmensleitung
Bei der Belohnung der Fuumlhrungskraumlfte wird zwischen Abteilungsleitern und der
Unternehmensleitung unterschieden Ziel der Abteilungsleiter ist es ihre Abteilung so zu
fuumlhren dass die CSR-Strategie optimal unterstuumltzt wird Dies kann am Beitrag der gesamten
Abteilung zur CSR-Strategie gemessen werden und schlaumlgt sich im variablen Lohnanteil der
Abteilungsleiter nieder Weiter kann Aufwaumlrtsbeurteilung durch die Untergebenen die auf
anonymer Basis erfolgt in die Lohnberechnung einbezogen werden225 Eine
Aufwaumlrtsbeurteilung ist jedoch problematisch wenn sie zur internen Personalselektion der
Fuumlhrungspersonen verwendet wird da sie dann zu positiv oder zu negativ ausfallen kann226
Bei der Unternehmensleitung wird der variable Lohn oft am Gewinn Betriebsergebnis oder
dem Shareholder-Value ausgerichtet227 Zusaumltzlich ist wie bereits bei den anderen
Beschaumlftigten eine CSR-strategiebezogene Entlohnung anzustreben228 Als Grundlage kann
beispielweise eine Evaluation (siehe Abschnitt 417) der CSR-Bemuumlhungen des
Unternehmens dienen Die Endergebnisse lassen jedoch meist zu lange auf sich warten um
als Belohnungsgrundlage verwendet werden zu koumlnnen229 In der Einfuumlhrungsphase kann
deshalb auf die Zwischenziele des Zeitplans zuruumlckgegriffen werden Danach koumlnnen
beispielsweise Stakeholderbeurteilungen in die variable Entlohnung einbezogen werden
Das hier postulierte Konzept des CSR-strategieorientierten Leistungslohns ist nicht
unumstritten Es wird in diesem Zusammenhang vom Korrumpierungs-230 oder
Verdraumlngungseffekt231 gesprochen Damit ist gemeint dass eine Arbeit die aus reiner Freude
223 Vgl Scholz 2000 S 444 224 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 850 225 Vgl Scholz 2000 S 440 226 Vgl Scholz 2000 S 443 227 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 851-852 228 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 853 229 Vgl Becker 1990 S 116 230 Vgl Staffelbach 2000 S 41 231 Vgl Frey 1997 S 5
37
gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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gemacht wird durch monetaumlre Anreize untergraben wird232 Gemaumlss Frey findet eine
Verdraumlngung der Arbeitsmoral nur unter gewissen Bedingungen statt233 Grundvoraussetzung
ist eine zu Beginn hohe Arbeitsmoral des Arbeitnehmers234 Da bei der hier verwenden CSR-
Strategie stark auf die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Strategie abgestellt
wird ist anzunehmen dass diese Voraussetzung gegeben ist Weiter haumlngt die Wirkung des
strategieorientierten Leistungslohns davon ab ob er als kontrollierend oder unterstuumltzend
empfunden wird235 Dies ist einerseits Interpretationssache des Beschaumlftigten andererseits
wirken sich eine einheitliche Leistungsentlohnung fuumlr alle und ein Entlohnungssystem das
keinen Spielraum laumlsst negativ aus236 Strategieorientierter Leistungslohn kann aber durchaus
auch als unterstuumltzend empfunden werden was die Arbeitsmoral steigern kann237 Es ist also
wichtig dass ein CSR-strategieorientiertes Leistungslohnsystem auf seine Wirkung analysiert
wird
Bei der Arbeitsgestaltung sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Arbeitszeiten
Arbeitsvertraumlge Mitbestimmungsmoumlglichkeiten Handlungsspielraumlume oder Gruppen-
mitgliedschaften zentral238 Ein Teil der immateriellen Anreize kann als intrinsisch bezeichnet
werden bdquoAls intrinsisch motiviert [] wird Verhalten angesehen wenn Handlungen oder
Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden sie bieten auch Befriedigung
aus sich selbstldquo239 Herzbergs zwei-Faktoren-Theorie hat einen wichtigen Beitrag dazu
geleistet dass neben der extrinsischen auch die intrinsische Motivation an Bedeutung
gewonnen hat240 Herzberg unterscheidet externe Faktoren (Hygienefaktoren) wie fachliche
Kompetenz des Vorgesetzten oder Arbeitsbedingungen (Licht etc) die zu Unzufriedenheit
fuumlhren wenn sie nicht vorhanden sind241 Daneben existieren Faktoren die den Arbeitsinhalt
betreffen (Motivatoren) und zu Zufriedenheit fuumlhren koumlnnen242 Es sind Bereiche wie
232 Vgl Frey 1997 S 5 233 Vgl Frey 1997 S 91 234 Vgl Frey 1997 S 91 235 Vgl Frey 1997 S 92 236 Vgl Frey 1997 S 92-94 237 Vgl Frey 1997 S 92 238 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 239 Becker 1990 S 9 Hervorhebung im Original weggelassen 240 Vgl SteinmannSchreyoumlgg 2005 S 562 241 Vgl Herzberg 1988 S 45-46 242 Vgl Herzberg 1988 S 45
38
Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Anerkennung die Arbeit selbst oder Persoumlnlichkeitsentfaltung gemeint243 Es muss jedoch
angemerkt werden dass die internen und externen Faktoren nicht mit der intrinsischen und
extrinsischen Motivation gleichgesetzt werden koumlnnen Anerkennung beispielsweise wirkt
gemaumlss Herzberg motivierend es ist jedoch eine extrinsiche Motivation Die Ausfuumlhrungen
von Herzberg bedeutet nun fuumlr die Arbeitsgestaltung dass gewisse Grundvoraussetzungen
geschaffen werden koumlnnen um Unzufriedenheit zu reduzieren Daneben gibt es Kriterien
deren Beruumlcksichtigung zu Zufriedenheit fuumlhrt Jedoch muss eingewendet werden dass die
Zwei-Faktoren-Theorie nicht ohne Kritik geblieben ist Neuberger bringt ein dass keine
experimentelle Uumlberpruumlfung vorliegt und allfaumlllige Zusammenhaumlnge zwischen Zufriedenheit
und Unzufriedenheit nicht einbezogen werden244 Ausserdem wird das methodische Vorgehen
von Herzberg kritisiert245 Trotzdem wird die Idee der Hygienefaktoren hier beruumlcksichtigt
denn Aspekte wie die Arbeitssicherheit oder die Ergonomie246 leisten sicher einen Beitrag
zum Wohlbefinden der Beschaumlftigten
Es fragt sich nun was bei Beschaumlftigten zu Zufriedenheit fuumlhrt Es wird hier auf Ulich
verwiesen der mit Bezug auf Kohn247 zum Schluss kommt dass die berufliche
Selbstbestimmung zentral ist und dessen Erreichung uumlber die fuumlnf Merkmale der
Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Moumlglichkeiten zur sozialen Interaktion Autonomie
und Lern- und Entwicklungsmoumlglichkeiten ermoumlglicht wird248 Wichtig ist es dass die
Arbeitsgestaltung unter Einbezug der Mitarbeiter erfolgt denn die verschiedenen
Beschaumlftigten haben unterschiedliche Anspruumlche und Erwartungen249 Es gibt also nicht eine
richtige Arbeitsgestaltung die fuumlr alle stimmt250 Es ist eine differenzielle und dynamische
Arbeitsgestaltung anzustreben251 Mit differenziell ist einerseits eine flexible
Arbeitsgestaltung gemeint bei der innerhalb einer Arbeit die Vorgehensweise flexibel
gewaumlhlt werden kann und andererseits dass zwischen verschiedenen Arbeitsgestaltungen
243 Vgl Herzberg 1988 S 46 244 Vgl Neuberger 1974 S 133 245 Vgl Zink 1975 S 58-72 246 Vgl Lawrence et al 2005 S 353 247 Vgl Kohn 1985 248 Vgl Ulich 1992 S 376 249 Vgl Beer et al 1984 S 21-22 250 Vgl Zink 1978 S 46 251 Vgl Ulich 1978 S 568
39
gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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gewaumlhlt werden kann252 Dynamisch bedeutet in diesem Zusammenhang dass die zeitliche
Dimension beruumlcksichtigt wird indem die Arbeitsgestaltung an die jeweilige Entwicklung des
Mitarbeiters angepasst werden kann253 Da eine Anpassung an den Einzelnen ua aus
Kostengruumlnden nicht realistisch ist kann eine gruppenspezifische Loumlsung gesucht werden254
Durch eine am Mitarbeiter ausgerichtete Arbeitsgestaltung kann ein Unternehmen die soziale
Verantwortung gegenuumlber seinen Beschaumlftigten wahrnehmen Gemaumlss Johnston ist dies
ausschlaggebend dafuumlr ob die Verantwortung gegenuumlber den anderen Stakeholdern
wahrgenommen werden kann255 Das kann so verstanden werden dass eine CSR-Strategie fuumlr
die Beschaumlftigten erst glaubwuumlrdig wirkt wenn sie das Gefuumlhl haben selbst auch einbezogen
worden zu sein Es ist ausserdem anzunehmen dass angemessene Arbeitsbedingungen eine
positive Wirkung auf das Unternehmensimage haben
415 Entwicklung
Brenzikofer unterscheidet bei der Entwicklung zwischen bildungsbezogenen und
stellenbezogenen Massnahmen wobei das Erstere beispielweise Fort- oder Weiterbildung
beinhaltet und das Letztere sich auf Bereiche wie Karriereplanung bezieht256 Hier wird der
Fokus auf die bildungsbezogene Entwicklung gelegt da diese zentral fuumlr die Abstimmung auf
die CSR-Strategie ist Das im Abschnitt 412 vorgestellte Personalportfolio enthaumllt die
Dimensionen des Entwicklungspotentials und der -motivation Wie sich die Entwicklung
konkret gestaltet wird nun in diesem Abschnitt erlaumlutert Wieder werden die drei
Beschaumlftigungsgruppen der normalen Beschaumlftigten der CSR-Komitee-Mitglieder und der
Fuumlhrungskraumlfte separat betrachtet
Bei den normalen Beschaumlftigten kann bei der Einfuumlhrung der CSR-Strategie beispielsweise
nach Abteilungen aufgegliedert ein Workshop durchgefuumlhrt werden der in die Thematik
einfuumlhrt Nach der erfolgreichen Einfuumlhrung der CSR-Strategie koumlnnen
Weiterbildungsangebote die Issues-Umsetzung unterstuumltzen Dies kann fuumlr ein konkretes
Issues geschehen indem beispielsweise Verkaufsmitarbeiter eine Schulung zum Thema 252 Vgl Ulich 1978 S 567-568 253 Vgl Ulich 2005 S 285-276 254 Vgl Zink 1978 S 46 255 Vgl Johnston 2001 S 44 256 Vgl Brenzikofer 2002 S 44
40
Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Kundenzufriedenheit erhalten und anhand von Rollenspielen257 ihr Verhalten trainieren
Gleichzeitig koumlnnen allgemeine Schluumlsselqualifikationen wie Problemloumlsungsfaumlhigkeit
entwickelt werden welche es den Mitarbeitern ermoumlglichen in Zukunft besser auf
Veraumlnderungen zu reagieren258 Ziel des CSR-bezogenen Weiterbildungsangebotes ist es dass
die Beschaumlftigten besser mit den CSR-Massnahmen umgehen koumlnnen was sich positiv auf
ihre Leistungsbeurteilung und somit auf ihren Lohn auswirkt Als Ergaumlnzung zur Issues-
bezogenen Weiterbildung dienen individuelle Weiterbildungsmoumlglichkeiten die auf die
jeweiligen Beduumlrfnisse der Beschaumlftigten abzustimmen sind Die Entwicklungspotentiale
koumlnnen in einem Mitarbeitergespraumlch aus der Sicht des Vorgesetzten als auch des Mitarbeiters
selbst ermittelt werden259
Die Mitglieder des CSR-Komitees uumlbernehmen neue Aufgaben auf die sie vorbereitet werden
sollten Eine Einfuumlhrung in die Thematik der CSR anhand einer Fortbildung erscheint
sinnvoll Es muss allerdings beruumlcksichtigt werden ob bereits Kenntnisse vorhanden sind
Nach der Einfuumlhrungsphase koumlnnen je nach Beduumlrfnissen der einzelnen Mitglieder wichtige
Faumlhigkeiten wie Kommunikation Uumlberzeugungskraft loumlsungsorientiertes Denken oder auch
Vorgaumlnge wie die Beurteilung von Mitarbeitern gezielt entwickelt werden Zur Feststellung
der Entwicklungsbeduumlrfnisse kann die Selbstbeurteilung260 eine gegenseitige Beurteilung261
der CSR-Mitglieder eine Einschaumltzung durch die Vorgesetzten262 oder Untergebenen263
dienen Da das CSR-Komitee auf Teamarbeit angewiesen ist waumlre auch eine
Teamentwicklung264 denkbar
Auch bei den Fuumlhrungskraumlften ist es wichtig dass sie in die Thematik der CSR eingefuumlhrt
werden um ein vertieftes Verstaumlndnis dafuumlr zu erhalten Wenn die Fuumlhrungskraumlfte nicht von
der Wichtigkeit der CSR uumlberzeugt sind wird es sehr schwierig eine CSR-Strategie
erfolgreich umzusetzen
257 Vgl Heimbrock 2005 S 191-192 Scholz 2000 S 519-520 258 Vgl Heimbrock 2005 S 175 259 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 260 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 261 Vgl Scholz 2000 S 444 262 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 352 263 Vgl Scholz 2000 S 440-443 264 Vgl Heimbrock 2005 S 225-232
41
416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
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416 Administration
Auf die Administration wird hier nur ganz kurz eingegangen Es handelt sich um Aufgaben
wie Mitarbeiterdatensammlung und Lohnabrechnung265 Wichtig ist dass die in den
vorherigen Abschnitten gemachten Ausfuumlhrungen administrativ korrekt abgewickelt werden
wie beispielsweise dass Weiterbildungskurse organisiert werden oder der Lohn rechtzeitig
ausbezahlt wird Ausserdem erscheint es sinnvoll eine elektronische Personalakte zu
erstellen welche den Werdegang jedes Mitarbeiters dokumentiert266
417 Evaluation
Nachdem die CSR-Strategie im Rahmen der noumltigen personalwirtschaftlichen Massnahmen
umgesetzt wurde kann dem Unternehmen anhand einer Evaluation aufgezeigt werden ob die
CSR-Strategie auch praktisch umgesetzt wird Gratton und Truss sprechen im Zusammenhang
mit der praktischen Umsetzung von der Handlungs- oder Implementierungsdimension267
Zentrale Gesichtspunkte dieser Handlungsdimension sind die Erfahrung das Verhalten und
die Werte der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte268 Instrumente zur Erfassung dieser Aspekte
sind die Mitarbeiterbefragung die Beurteilung durch das CSR-Komitee die
Managerbefragung oder Abgangsgespraumlche269 Es kann also anhand der genannten Methoden
uumlberpruumlft werden ob die Umsetzung in den Augen der Mitarbeiter CSR-Komitee-Mitglieder
und Manager gelungen ist Weiter koumlnnen externe Stakeholder zur Evaluation befragt werden
Thommen schlaumlgt zur Uumlberpruumlfung der Glaubwuumlrdigkeit eines Unternehmens eine
Glaubwuumlrdigkeitsmatrix mit den beiden Dimensionen Issues und Stakeholder vor270 Die vom
Unternehmen behandelten Issues werden von den verschiedenen Stakeholdern anhand von
Werten zwischen eins und fuumlnf eingeschaumltzt271 Je houmlher die Punkte desto besser die
wahrgenommene Glaubwuumlrdigkeit272 Mit dieser Methode kann sowohl uumlberpruumlft werden wie
265 Vgl Brenzikofer 2002 S 44 266 Vgl Scholz 2000 S 505 267 Vgl GrattonTruss 2003 S 76 268 Vgl GrattonTruss 2003 S 76-77 269 Vgl GrattonTruss 2003 S 83 270 Vgl Thommen 2003 S 122-126 271 Vlg Thommen 2003 S 123 272 Vgl Thommen 2003 S 123
42
glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
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glaubwuumlrdig das Unternehmen fuumlr die Stakeholder ist und damit wie gut die verschiedenen
Issues umgesetzt wurden273
418 Horizontaler Fit
Nun wird noch kurz auf die horizontale Abstimmung der HRM-Aufgaben eingegangen die
bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben noch kaum erwaumlhnt wurde Ziel ist
dass sich die verschiedenen HRM-Praktiken nicht widersprechen Es wird bei der Gestaltung
der personalwirtschaftlichen Aufgaben eine eher langfristige Perspektive eingenommen
indem neue Mitarbeiter sorgfaumlltig unter Einbezug ihrer Werthaltung rekrutiert und integriert
werden und die Entwicklungsperspektive einen wichtigen Faktor darstellt Die Identifikation
der Beschaumlftigten mit der CSR-Strategie ist zentral und wird durch die Entwicklung und die
Arbeitsgestaltung unterstuumltzt Obwohl hier keine vollstaumlndige Beurteilung der horizontalen
Passung erfolgt koumlnnen im Grossen und Ganzen keine schwerwiegenden Kollisionen
entdeckt werden
42 Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie und
Loumlsungsansaumltze
In diesem Abschnitt werden zwei moumlgliche Probleme bei der Umsetzung der CSR-Strategie
und allfaumlllige Loumlsungsvorschlaumlge besprochen Es handelt sich dabei um Widerstaumlnde der
Beschaumlftigten gegenuumlber einer neuen Strategie sowie die Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung Diese beiden Problembereiche werden hier als besonders wichtig
eingeschaumltzt da sie zum Scheitern der CSR-Strategie fuumlhren koumlnnen wenn sie nicht behoben
werden
Bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist wie bei anderen Veraumlnderungsprozessen mit
Widerstaumlnden der Betroffenen zu rechnen274 Man unterscheidet dabei zwischen Faumlhigkeits-
und Bereitschaftsbarrieren bzw Willensbarrieren275 Wenn Faumlhigkeitsbarrieren bestehen fehlt
das noumltige Fachwissen und die Kompetenz fuumlr die neue Situation mit Willensbarrieren ist das
Festhalten an der momentanen Situation gemeint276
273 Vlg Thommen 2003 S 124 274 Vgl Reiss 1997a S 17 275 Vgl Reiss 1997a S 17 Witte 1999 S 13-14 276 Vgl Witte 1999 S 13-14
43
Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
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Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
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Um Widerstaumlnde zu verhindern ist es wichtig dass die Bemuumlhungen um eine neue CSR-
Strategie der Belegschaft kommuniziert werden bdquoSie wollen [] Entwicklungen und
Veraumlnderungen nicht blind ausgeliefert sein Sie wollen Ziele und Absichten Hintergruumlnde
und Zusammenhaumlnge verstehenldquo277 Es muss Verstaumlndnis fuumlr die neue Strategie geschaffen
werden damit sich die Beschaumlftigten tatsaumlchlich darauf einlassen278 Die Informationen
muumlssen moumlglichst konkret sein und aufzeigen welche Auswirkungen fuumlr die
Unternehmensmitglieder entstehen279 Noumltig ist ein direkter Dialog damit sich die Mitarbeiter
aumlussern koumlnnen und keine Missverstaumlndnisse entstehen280 Eine allgemeine Ansprechperson
bei Fragen kann durchaus Sinn machen Das Mitwirken der Beschaumlftigten bei der
Strategieimplementierung fuumlhrt gemaumlss Kaune zu einer houmlheren Akzeptanz281 Bereits das
Recht auf Information kann als Form der Mitbestimmung angesehen werden282 Die im
Abschnitt 411 genannte Mitarbeiterbefragung ist ebenfalls eine Form der Partizipation
indem die Beschaumlftigten angehoumlrt werden283 Eine noch weitergehende Beteiligung stellt die
Mitentscheidung dar284 Weitere Moumlglichkeiten um Widerstaumlnde zu verringern wurden in
den vorherigen Abschnitten bereits erwaumlhnt So die Outplacement-Strategie die positive
Signale sendet und die Information der Beschaumlftigten uumlber ihre persoumlnliche Situation im
Unternehmen (Abschnitt 412) Ausserdem koumlnnen Workshops zum Thema CSR mehr
Verstaumlndnis schaffen und konkrete Weiterbildungsmassnahmen die Faumlhigkeitsbarrieren
abbauen (Abschnitt 415)
Einen weiteren Problembereich kann die Distanz zwischen dem HRM und der
Unternehmensleitung darstellen 285 Wenn die Unternehmensleitung im HRM keinen
strategischen Partner sieht wird es schwierig eine neue Unternehmensstrategie anhand des
strategischen HRM umzusetzen Dies kann als bdquoeinseitige Verknuumlpfungldquo interpretiert werden
277 DopplerLauterburg 2005 S 337-338 278 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210 279 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 210-211 280 Vgl DopplerLauterburg 2005 S 211-212 281 Vgl Kaune 2001 S 82 282 Vgl Jans 1991 S 59 283 Vgl Kaune 2004 S 20 Scholz 2000 S 434 Jans 1991 S 59 284 Vgl Jans 1991 S 59 285 Vgl Mello 2006 S 167
44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
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Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
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49
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44
bei der zwar das HRM und die Unternehmensstrategie verknuumlpft werden sollen das HRM
jedoch durch die fehlende Unterstuumltzung der Unternehmensleitung keinen Einfluss hat286
Um dieses Problem zu umgehen ist es wichtig dass der HRM-Manager uumlberhaupt die
Faumlhigkeit besitzt strategisch zu denken und dies der Unternehmensleitung auch zeigen
kann287 Um dies zu garantieren koumlnnen die HRM-Verantwortlichen dementsprechend
fortgebildet werden oder es koumlnnen Personen mit solchen Faumlhigkeiten rekrutiert werden
Ausserdem muss die strategische Rolle des HRM auch organisatorisch verankert sein Dies
kann beispielsweise so ausgestaltet sein dass der HRM-Manager in der Geschaumlftsleitung ist
Die Zusammenarbeit zwischen HRM und der Unternehmensleitung kann auch gefoumlrdert
werden indem bei wichtigen Sitzungen immer ein Repraumlsentant des HRM vertreten ist
5 Fazit
Im Fazit werden die im Einfuumlhrungskapitel gestellten Unterfragen kurz beantwortet und somit
eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben Es stellt sich ausserdem die Frage welcher
Stellenwert dieser Arbeit in der wissenschaftlichen Diskussion zukommt
Die Hauptfrage lautet wie mit dem strategischen HRM das Konzept der CSR umgesetzt
werden kann Die Beantwortung erfolgt anhand der vier nachfolgend erlaumluterten Unterfragen
Bei der ersten Unterfrage geht es darum was mit strategischem HRM gemeint ist und wie es
vorgehen kann um eine Strategie umzusetzen In dieser Arbeit wird der vertikale Fit
zwischen Unternehmensstrategie und dem HRM in den Vordergrund gestellt wobei der
horizontale Fit etwas in den Hintergrund ruumlckt Begruumlndet wird das strategische HRM durch
wachsende Herausforderungen und der zunehmenden Bedeutung der HR Bezuumlglich der
Strategieumsetzung durch das strategische HRM werden verschiedene Konzepte vorgestellt
von denen das Framework von Brenzikofer ausgewaumlhlt wird da es nicht auf eine bestimmte
Strategie zugeschnitten ist aber trotzdem praumlzise genug ist um es praktisch anzuwenden
Die zweite Unterfrage stellt die CSR ins Zentrum Es interessiert was mit CSR gemeint ist
und wie es als Strategie verstanden werden kann Es stellt sich heraus dass CSR ein sehr 286 Vgl Krauss 2002 S 109 287 Vgl Mello 2006 S 167
45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
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Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
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45
vielschichtiges Konzept ist und auch viele Uumlberschneidungen mit anderen Konzepten
aufweist Es werden deshalb aumlhnliche Konzepte abgegrenzt und fuumlr die Definition von CSR
die Aspekte der Vermeidung negativer Handlungsfolgen der Verantwortungsuumlbernahme fuumlr
allfaumllliges Fehlverhalten und der Beruumlcksichtigung gesellschaftlicher Erwartungen betont Es
wird ausserdem die Frage nach der Rechtfertigung der CSR gestellt und mit dem Argument
beantwortet dass ein Unternehmen Teil der Gesellschaft und damit von dieser abhaumlngig ist
was den Einbezug von CSR unumgaumlnglich macht Um die CSR als Strategie zu verstehen
werden die Konzepte der Corporate Social Responsiveness der CSP und des Social Issues-
Management kombiniert wobei das interaktive Social Issues-Management entwickelt wird
Bei der dritten Unterfrage stehen die personalwirtschaftlichen Massnahmen die ergriffen
werden um die formulierte CSR-Strategie umzusetzen im Zentrum Es handelt sich dabei um
die fuumlnf HRM-Aufgaben der Beschaumlftigung Beurteilung Gestaltung des Anreizsystems
Entwicklung und Administration Bevor konkrete Ausgestaltungsvorschlaumlge gemacht werden
wird ein moumlgliches Vorgehen fuumlr eine Ist - und Soll-Analyse vorgeschlagen deren wichtigste
Erkenntnis die Umsetzung des interaktiven Social Issues-Management durch ein CSR-
Komitee ist Anschliessend werden Vorschlaumlge fuumlr strategieorientierte personalwirtschaftliche
Massnahmen gemacht Beim Personalmarketing und der Personalselektion steht die
Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund Die Personalintegration wird als
wichtig eingestuft wobei klare Regeln und Prozesse angestrebt werden und als Bespiel dafuumlr
der CSR-Kodex vorgestellt wird Bei der Personalreduktion werden die zwei Konzepte des
Personalportfolios und des Outplacements erlaumlutert Die Beurteilung wird nur kurz gestreift
und auf die Ausgestaltung der Anreizsysteme verwiesen Bei der Gestaltung des
Anreizsystems wird zwischen Belohnung und Arbeitsgestaltung unterschieden Die
Belohnung wird anhand dreier Kategorien von Beschaumlftigten betrachtet wobei die
strategieorientierte Belohnung im Zentrum des Interesses steht Es wird jedoch in diesem
Zusammenhang auf einen moumlglichen Korrumpierungs- bzw Verdraumlngungseffekt
hingewiesen Bei der Arbeitsgestaltung wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
besprochen und der Ansatz von Ulich beleuchtet der die individuelle differenzielle und
dynamische Arbeitsgestaltung betont Die Entwicklung gliedert sich wiederum nach den drei
Beschaumlftigungskategorien Zentral ist die Ausrichtung an der CSR-Strategie bereits in der
Einfuumlhrungsphase aber auch nach der erfolgreichen Einfuumlhrung Die Administration wird nur
kurz besprochen indem darauf hingewiesen wird dass die korrekte Abwicklung der
46
eingefuumlhrten Massnahmen anzustreben ist Zum Schluss folgt eine kurze Abhandlung zur
Evaluation wobei der Einbezug verschiedener Stakeholder im Vordergrund steht
Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
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Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
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Die vierte Unterfrage widmet sich moumlglichen Problemen die bei der Umsetzung der CSR-
Strategie entstehen koumlnnen und deren Vermeidung Es werden die beiden Problembereiche
der Widerstaumlnde durch die Beschaumlftigten und der Distanz zwischen HRM und
Unternehmensleitung betrachtet Um Widerstaumlnde zu vermeiden werden eine offene
Kommunikation sowie der Einbezug der Belegschaft bei der Strategieimplementierung
vorgeschlagen Zur Uumlberwindung der zweiten Problemstellung werden die adaumlquate
Qualifizierung der HRM-Verantwortlichen und die organisatorische Verankerung des
strategischen HRM in der Unternehmensleitung empfohlen
Das Konzept von Brenzikofer laumlsst sich zur Umsetzung der CSR-Strategie gut anwenden und
dies deutet darauf hin dass sich auch andere Strategien damit umsetzen lassen Die
personalwirtschaftlichen Massnahmen muumlssen aber an jede Strategie neu angepasst werden
Man koumlnnte nun einwenden dass die Abhandlung auch ganz abstrakt haumltte erfolgen koumlnnen
denn durch die Ausrichtung auf eine Beispielstrategie fehlt eine Uumlbersicht uumlber moumlgliche
andere personalwirtschaftliche Massnahmen Eine Beispielstrategie hat jedoch den Vorteil
dass die konkrete Umsetzung besser nachvollzogen werden kann und ihr wurde deshalb der
Vorzug gegeben
6 Ausblick
In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt welche Aspekte in einer weiterfuumlhrenden Arbeit
Beruumlcksichtigung finden koumlnnten
Beim strategischen HRM kann bereits fruumlher eingesetzt werden indem dargelegt wird wie es
in einem Unternehmen entwickelt werden kann Dabei interessieren nicht nur organisatorische
Aspekte sondern auch Kompetenzen und Faumlhigkeiten welche eine strategische Orientierung
des HRM unterstuumltzen Es waumlre des Weiteren interessant den Prozess der
Strategieformulierung genauer zu betrachten und dabei die Rolle des strategischen HRM zu
analysieren Bei der Strategieimplementierung ist neben dem vertikalen Fit eine staumlrkere
Integration des horizontalen Fits denkbar Ausserdem koumlnnen vermehrt kulturelle Aspekte
einbezogen werden da die Wichtigkeit der Kultur im Zusammenhang mit Veraumlnderung
47
immer wieder erwaumlhnt wird Neben der Anpassung der personalwirtschaftlichen Massnahmen
an die Unternehmensstrategie ist also auch eine Kulturanpassung denkbar wobei geklaumlrt
werden muumlsste ob ebenfalls das HRM sich der Durchfuumlhrung annimmt Da Veraumlnderungen
auch immer viel mit Entwicklung und Lernen zu tun haben waumlre allenfalls eine
Beschaumlftigung mit dem Konzept der lernenden Organisation288 ergiebig Die hier gemachten
Ausfuumlhrungen sind ausserdem sehr allgemein gehalten und beruumlcksichtigen den konkreten
Unternehmenskontext nicht Anhand einer Einschraumlnkung auf bestimmte
Unternehmensmerkmale wie beispielsweise eine spezifische Unternehmensgroumlsse oder
Branche koumlnnten spezifischere Massnahmen abgeleitet werden
Das Konzept der CSR ist sehr vielfaumlltig und die hier gewaumlhlte CSR-Strategie ist nur eine
moumlgliche Variante Es waumlre spannend verschiedene CSR-Strategien zu vergleichen und
innerhalb der einzelnen Strategien noch vertiefter ins Detail zu gehen Weiter koumlnnten
Instrumente wie Whistleblowing289 oder Nachhaltigkeitsreportings290 in die Diskussion
eingebracht werden oder Mitgliedschaften bei CSR-Organisation wie CSR Europe291
einbezogen werden
Zum Schluss werden noch ein paar Vorschlaumlge fuumlr moumlgliche empirische Untersuchungen
gemacht Um die Verbindung zwischen strategischem HRM und der CSR zu uumlberpruumlfen
koumlnnten Unternehmen untersucht werden welche bereits eine CSR-Strategie umgesetzt
haben Dabei waumlre es interessant ob Unterschiede bestehen zwischen Unternehmen die mit
dem strategischen HRM gearbeitet haben und solchen welche die CSR-Strategie mit anderen
Mitteln umgesetzt haben Problematisch waumlre allerdings dass sich die verschiedenen CSR-
Strategien wahrscheinlich unterscheiden wuumlrden was die Vergleichbarkeit erschweren wuumlrde
Anstatt Unternehmen einzubeziehen welche die CSR-Strategie bereits umgesetzt haben
koumlnnte man auch solche untersuchen welche eine CSR-Strategie planen und den
Implementierungsprozess verfolgen Eine solche Studie waumlre wahrscheinlich eher qualitativer
Art
288 Vgl Reiss 1997b S 82-84 289 Vgl CraneMatten S 123-124 Lawrence et al 2005 S 114 290 Vgl Ballou et al 2006 Zwyssig 1995 291 Vgl CSR Europe httpwwwcsreuropeorg (Zugriff 9112007)
48
Es zeigt sich dass die Kombination der beiden Themen des strategischen HRM und der CSR
noch viel Potential enthaumllt und es ist zu hoffen dass auch in Zukunft weiter in diesen
Bereichen geforscht wird
49
7 Literaturverzeichnis
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WAumlCHTER Hartmut Traumlger der Personalarbeit in Gaugler Eduard Weber Wolfgang
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WARTICK Steven L RUDE Robert E Issues Management Corporate Fad or Corporate
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