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Übung zur Einführung in die Mikroökonomie und Grundlagen des Managements - Thomas Lauer
Übung zur Einführung in die Mikroökonomie und Grundlagen des Managements Lehrstuhl für
Mikroökonomie
1
Strategisches Management II
Kapitel 6
Übung zur Einführung in die Mikroökonomie und Grundlagen des Managements - Thomas Lauer
Übung zur Einführung in die Mikroökonomie und Grundlagen des Managements Lehrstuhl für
Mikroökonomie
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Überblick: Vorlesungskapitel die in der Übung behandelt werden
Vorlesungskapitel Übung / Beispiele / Fallstudien
1. Einführung Organisationstypen
2. Entscheidungen &
Entscheiden
Normative Entscheidungstheorie
Präskriptive Entscheidungstheorie (OEC)
Deskriptive Entscheidungstheorie
Begrenzte Rationalität ,Wahrscheinlichkeiten, Risiko
Defekte des Entscheidungsverhaltens (Grenzen & Zäune)
3. Ziele & Zielbildung
4. Unternehmensverfassung
5. Unternehmenspolitik
6. Strategisches Management Produkt-Markt-Matrix (Beschläge International GmbH)
Produktlebenszyklus (Walkman)
Produkt - Portfolio - Matrix (Apple)
Branchenanalyse (Volkswagen)
SW-Analyse (Volkswagen)
Balanced Scorecard
7. Organisation
8. Führung
9. Unternehmensethik
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Das Modell der Wettbewerbskräfte nach Porter
Konkurrenz
Wettbewerb
Lieferanten von Inputfaktoren
Abnehmer von Produkten/Leistungen
Potentielle Konkurrenten
Substitute und Innovationen
Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienstleistungen
Markteintritts-bedrohungen
Bedrohung durch Abhängigkeit und Verhandlungsmacht
Bedrohung durch Abhängigkeit und Verhandlungsmacht
Michael E. Porter (1980) Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction/Michael E. Porter; New York: Free Press.
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Das Modell der Wettbewerbskräfte nach Porter
• Instrument im Rahmen der Umweltanalyse des strategischen Managements
• Gegenstand der Analyse ist eine Branche/Industrie und nicht ein einzelnes Unternehmen
• Branche bei Porter … a group of firms producing products that are close substitutes for each other
• Bei zunehmender Stärke der Wettbewerbskräfte:
• Sinkt die Attraktivität der Branche für ein Unternehmen
• Wird die Erlangung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile erschwert
• Annahmen über Wettbewerbskräfte:
• beeinflussen die Performance des Unternehmens
• bestimmen mögliche Strategien
• können vom Unternehmen beeinflusst werden
• Ziel: Position, in der sich das Unternehmen gegen die Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu
seinen Gunsten beeinflussen kann
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Basisstrategien
• Kostenführerschaft: Unternehmen will kostengünstigster Anbieter einer Branche werden
• Differenzierung: Produkt soll einmalig sein (z.B. bezüglich. Design, Technologie, Marke)
• Konzentration/Fokussierung: Kein branchenweiter Wettbewerbsvorteil, sondern Wahl eines
begrenzten Wettbewerbsfeldes innerhalb der Branche
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Bedrohung durch den Markteintritt neuer Wettbewerber
• Neue Wettbewerber können die Preis- und Kostenstruktur verändern
• Wahrscheinlichkeit des Eintritts wird im wesentlichen durch 2 Faktoren bestimmt
• Eintrittsbarrieren:
– Skalenerträge (Problem für neue Wettbewerber: Einstieg mit hohem Produktionsvolumen
verlangt hohe Anfangsinvestitionen, Einstieg mit geringem Produktionsvolumen führt zu
Kostennachteilen)
– Produktdifferenzierung (Kundenloyalität, Markenbildung)
– Kapitalbedarf (Einstiegswerbung, F&E)
– Umstellungskosten für Abnehmer/Kunden
– Zugang zu Vertriebskanälen (Händler müssen neues Produkt in Sortiment aufnehmen)
• Reaktionen etablierter Unternehmen der Branche
– Vergeltungsmaßnahmen gegenüber früheren Eintretenden
– Vergeltungswahrscheinlichkeit (unglaubwürdige Drohung)
Die Attraktivität der Branche steigt mit sinkender Markteintrittswahrscheinlichkeit.
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Bedrohung durch Substitute und Basisinnovationen
• Substitute: Ersatzprodukte mit gleichen/ähnlichen Funktionen
• Basisinnovation: grundlegend neue Technologie
• Gefahr durch Ersatzprodukte und Basisinnovationen steigt durch:• Technologiewandel: Dampfmaschine, Elektrifizierung, Digitalisierung
• Kostenvorteile der Ersatzprodukte
• Geringe Umstellungskosten der Abnehmer
• Hohe Wechselneigung der Abnehmer
Die Attraktivität der Branche sinkt mit steigender Bedrohung durch Substitute.
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Verhandlungsstärke der Abnehmer
• Verhalten / Ziele der Abnehmer:
• Einfluss auf Preisniveau
• Forderung nach neuen Leistungen und höherer Qualität
• Wechseldrohung in Verhandlungen
• Verhandlungsstärke der Abnehmer steigt durch:• Hohe Konzentration in der Abnehmerbranche
• Hoher Umsatzanteil am Gesamtumsatz der Verkäuferbranche
• Standardisierte und undifferenzierte Produkte
• Geringe Wechselkosten der Abnehmer
• Glaubhafte Drohung mit Rückwärtsintegration
• Geringe Bedeutung des Produkts für die Produktion der Abnehmer
Die Attraktivität der Branche sinkt mit steigender Verhandlungsstärke der Abnehmer.
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Zulieferer fürchten wachsende Macht der Autogiganten (wiwo 6.7.2010)
Eine große Mehrheit von 85 Prozent sieht die Gefahr, dass die Lieferanten angesichts der stärkeren
Verhandlungsmacht der Wolfsburger zu höheren Zugeständnissen bei den Preisen gezwungen werden. Kleinere
Zulieferer können den Ausfall eines Großauftrags kaum noch kompensieren. Das ergab eine Erhebung des Car-
Centers Automotive Research der Universität Duisburg-Essen, die dem Handelsblatt exklusiv vorliegt.
Der Druck ist gewaltig: Bis zu zwei Prozent Produktivitätssteigerung jährlich brauchen Zulieferer, um angesichts des
harten Preiswettbewerbs im Geschäft zu bleiben. Traditionell fertigen die deutschen Zulieferer überwiegend für die
deutschen Autobauer. So stehen die etwa 700 Firmen der Zulieferbranche nur fünf großen Konzernen gegenüber.
Allein 50 Prozent des Zuliefermarkts wird von der VW-Porsche-Gruppe geprägt.
Branchenvertreter wie Klaus Probst, Chef von Leoni, sehen zwar einen positiven Geschäftsverlauf in diesem Jahr.
Trotzdem: "Es wird unweigerlich zu einer Konsolidierung der Zulieferbranche kommen", sagte Probst auf der 18.
Handelsblatt Jahrestagung der Automobilindustrie in München. Die Spitzen großer Zulieferkonzerne erwarten, sich
noch intensiver um kleinere Lieferanten kümmern zu müssen und damit ihre Position als Systemlieferanten
auszubauen. "Die Hersteller wollen weniger Partner. Die Auftragsgrößen erfordern Zusammenschlüsse zu größeren
Einheiten, da kleinere Zulieferer den Verlust eines Großauftrages nicht mehr auffangen können", sagte der Leoni-
Chef.
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Verhandlungsstärke der Lieferanten
• Verhalten / Ziele der Lieferanten:
• Einfluss auf Preisniveau
• Drohung mit Reduktion von Qualität und Leistung
• Wechseldrohung in Verhandlungen
• Verhandlungsstärke der Lieferanten steigt durch:• Hohe Konzentration in der Lieferantenbranche, geringe Anzahl von Anbietern
• Geringer Umsatzanteil am Gesamtumsatz der Lieferantenbranche
• Differenzierte Produkte
• Hohe Wechselkosten der für Unternehmen der untersuchten Branche
• Glaubhafte Drohung mit Vorwärtsintegration
• Große Bedeutung des Produkts für die Produktion der untersuchten Branche
Die Attraktivität der Branche sinkt mit steigender Verhandlungsstärke der Lieferanten.
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Produktionszahlen der Automobilindustrie 2009
Quelle: International Organization of Motor Vehicle Manufacturers
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Strategische Gruppen
Anzahl der bedienten Marktsegmente(Breite der Produktpalette)
wenige viele
Pre
is, L
eis
tun
gge
rin
gh
och
Toyota, GM, VW, Ford, Honda,
Chrysler, Nissan
Jaguar, Bentley,
Aston Martin
Lada, Proton, Tofas
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Wettbewerbsintensität
• Grundlegende Wettbewerbsformen
• Preiswettbewerb
• Innovationswettbewerb (Einführung neuer Produkte)
• Qualitätswettbewerb
• Wettbewerbsintensität steigt durch:
• Anzahl der Wettbewerber
• Geringes Branchenwachstum
• Hohe Fix- und Lagerkosten
• Geringe Produktdifferenzierung
• Hohe Austrittsbarrieren
Die Attraktivität der Branche sinkt mit steigender Wettbewerbsintensität.
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Kritische Würdigung
• Vorteile:
• Systematische Betrachtung relevanter Umweltfaktoren
• Hilft Chancen, Risiken und Strategiealternativen innerhalb einer Branche aufzuzeigen
• Bietet Überblick über Branchenattraktivität
• Schwächen:
• Annahme stetiger Konkurrenz, ausblenden von Kooperationen
• Statische Analyse, Dynamik der Branche wird nicht berücksichtigt
• Komplementäre Brachen werden nicht berücksichtigt (z.B. Hard- und Software)
• Vernachlässigung von Umweltfaktoren außerhalb der Branche
• Erweiterung / Alternative
• PESTEL – politische, ökonomische (economical), sozio-kulturelle, technologische,
ökologische (ecological), rechtliche (legal) Umwelt des Unternehmens
Die Modell der Wettbewerbskräfte ist ein Instrument im Rahmen des strategischen Managements.
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Stärken-Schwächen-Analyse
• Bewertung der Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens
• SW-Analyse ist ein Vergleichsinstrument (Benchmarking):
• Zeitvergleich/Zielvergleich (Unternehmen in unterschiedlichen Zeitperioden)
• Konkurrenzvergleich (Unternehmen im Vergleich zum Branchenführer)
• Vergleich mit Industriestandards
• Bedeutung der einzelnen Stärken und Schwächen für den Unternehmenserfolg
• Strategieimplikationen
• Ausnutzen von Kernstärken
• Management der Kernschwächen
• Überflüssige Stärken
• Unbedeutende Bedrohungen
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Ressourcen und Fähigkeiten
Ressourcen Fähigkeiten
Materielle Ressourcen• Finanzielle Ressourcen• Physikalische Ressourcen
Immaterielle Ressourcen• Technologische Ressourcen• Reputation
Humanressourcen• Ausbildung und Erfahrung• Anpassungsfähigkeit• Loyalität
Primäre Fähigkeiten• Logistik• Produktion• Vertrieb & Marketing• Kundendienst
Unterstützende Fähigkeiten• Unternehmensinfrastruktur• Personalmanagement• Forschung & Entwicklung• Beschaffung
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Stärken-Schwächen-Analyse (Volkswagen)
VWs relative Stärke Bedeutung Anmerkung
Ressourcen
Finanzen (R1) 4 6 Hoher Verschuldungskoeffizient
Technologie (R2) 5 7 Stark aber nicht führend in der Branche
Produktionsstätten und -ausrüstung (R3)
8 8Hohe Investitionen in Aufwertung der Standorte und Produktionsstätten
Standorte (R4) 4 7Fertigung in wichtigen Niedriglohnländern aber hohe Kosten in Deutschland
Händlernetz (R5) 5 8Geographisch ausgedehnt, besonders in Wachstumsmärkten, schwach in den USA
Produktentwicklung (F1) 4 9 Traditionell schwach, erste Verbesserungen
Beschaffung (F2) 5 7 Schwach, verbessert durch Abwerbung
Konstruktion / Technik (F3) 9 7 Wichtigste Stärke von VW
Fertigung(F4) 7 8 Ursprüngliche Schwierigkeiten gelöst
Forschung & Entwicklung(F5) 6 6 Stärke verliert an Bedeutung (Zulieferer)
Fähigkeiten
Skalen von 1 (sehr niedrig) bis 10 (sehr hoch), Vergleich mit Toyota, GM, Ford, Chrysler, Honda, Nissan, Fiat, PSA (5 = ausgeglichen)Bewertung: Einschätzung von Robert Grant (2006): Strategisches Management
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Stärken-Schwächen-Analyse (Volkswagen)
Irrelevante Bereich
Überflüssige Stärken
Strategische Bedeutung1 10
Re
lati
ve S
tärk
e1
10
Kernstärken
Kernschwächen
R1R2 R5
R3
R4F1
F2
F3
F4
F5
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SWOT-Matrix
• Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen)
• Verbindung und Systematisierung von Unternehmens- und Umweltanalyse
• SWOT ist keine eigene Analyse sondern eine übersichtliche Darstellung vorangegangener Analysen
• Interne Analyse: Stärken und Schwächen des Unternehmens
• Externe Analyse: Chancen und Bedrohungen in der Unternehmensumwelt
nützlich gefährlich
inte
rnex
tern
Stärken Schwächen
Chancen Gefahren
z.B. Wettbewerbskräfte, PEST(EL)
z.B. SW-Analyse, Produktportfolio
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Balanced Scorecard
• Managementinformationssystem zur Evaluation von Strategien und Zielen
• Ziel: Ausgeglichene (balanced) Betrachtung von:
• finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen
• Kurzfristigen und langfristigen Zielen
• Spät- und Frühindikatoren
• Externen und Internen Perspektiven
• 4 Kernbereiche und unternehmensspezifische Ergänzungen
• Finanzperspektive: Rentabilität, Wachstum
• Kundenperspektive: Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Marktanteile
• Prozessperspektive: Produktions- und Innovationsprozesse, Durchlaufzeiten, Lagerstand
• Entwicklungsperspektive: Verhältnis neuer und alter Produkte, Fluktuation
• Operationalisierung von Strategien und Zielen
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Balanced Scorecard
Kritik:
• Auch schlechte Strategien werden systematisch umgesetzt
• Gefahr der Überbewertung vergangenheitsbezogener Kennzahlen
• Fokussierung auf Kennzahlen steuert Aufmerksamkeit der Mitarbeiter
• Manipulationspotential
• Risiken die mit einzelnen Zielen verbunden sind werden nicht berücksichtigt � Illusion der eindeutigen Verantwortung
Vision & Strategie
FinanzperspektiveZiele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen
KundenperspektiveZiele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen
EntwicklungsperspektiveZiele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen
ProzessperspektiveZiele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen
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Gefahren der BSC-Nutzung
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Volkswagen – Konzernstrategie 2018
Die Ausrichtung des Volkswagen Konzerns als ökonomisch und ökologisch weltweit führendes
Automobilunternehmen ist das zentrale Element unserer Strategie 2018. Der Volkswagen Konzern soll
im Jahr 2018 das erfolgreichste und faszinierendste Automobilunternehmen der Welt sein. Um das zu
erreichen, haben wir uns vier Ziele gesetzt:
• Volkswagen will durch den Einsatz von intelligenten Innovationen und Technologien bei
Kundenzufriedenheit und Qualität weltweit führend sein.
• Der Absatz soll langfristig auf mehr als 10 Mio. Fahrzeuge pro Jahr anwachsen; an der Entwicklung
der großen Wachstumsmärkte will Volkswagen überproportional partizipieren.
• Mit einer Umsatzrendite vor Steuern von mehr als 8,0 % stellt Volkswagen auch in schwierigen
Marktphasen finanzielle Solidität und Handlungsfähigkeit sicher.
• Volkswagen entwickelt sich zum Top-Arbeitgeber in allen Marken, Gesellschaften und Regionen;
das ist die Voraussetzung für den Aufbau einer Spitzenmannschaft.
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Volkswagen – Konzernstrategie 2018plus
Der Volkswagen Konzern hat einen klaren Kurs. Mit der Strategie „18plus“ bauen wir die Stärken des
Unternehmens konsequent aus und setzen neue Ziele. Das Unternehmen wird für die Zukunft gerüstet: Neue,
attraktive Modelle und Fahrzeugsegmente sowie innovative Umwelttechnologien weisen den Weg für immer
sparsamere Verbrennungsmotoren und Getriebe, für Hybrid- und Elektrofahrzeuge oder für die Biokraftstoffe
der zweiten Generation.
Dabei verfügt der Volkswagen Konzern über ein solides Fundament. Wir bauen auf unsere Tradition und
unsere starke Unternehmenskultur sozialer und ökologischer Innovationen. Mit unseren Konzernwerten
haben wir uns verpflichtet, nachhaltig und gesellschaftlich verantwortlich zu handeln. Wirtschaftlicher Erfolg,
eine intakte Umwelt und soziale Verantwortung gehören für uns untrennbar zusammen. Unser Anspruch ist
und bleibt: Als Volkswagen Konzern handeln wir aus Verantwortung für unsere Kunden, Aktionäre,
Mitarbeiter und die Gesellschaft.
Mit der Strategie 2018 verfolgen wir das langfristige Ziel, den Volkswagen Konzern dauerhaft unter den
erfolgreichsten Automobilherstellern der Welt zu etablieren. Dies gilt für die Ertragskraft genauso wie für die
Kundenzufriedenheit, die Qualität, die Marktentwicklung und Volumensteigerung sowie die Attraktivität als
Arbeitgeber. Mit „18plus“ setzt der Volkswagen Konzern diese Strategie konsequent fort; „plus“ steht dabei
für mehr Unternehmertum, für mehr Synergien und für mehr Ökologie.
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Volkswagen – Konzernstrategie 2018plus
Der Modulare Querbaukasten (MQB) und der Modulare Längsbaukasten (MLB) werden diese Vorgabe
maßgeblich unterstützen. In Verbindung mit den TSI- und TDI-Antrieben, dem innovativen
Doppelkupplungsgetriebe DSG und zukünftigen Elektroantrieben werden MQB und MLB dazu beitragen, dass
der Volkswagen Konzern die ehrgeizigen Verbrauchs- und Emissionsziele erreicht. Eine Aufgabe, die in
Zukunft auch den Modellen der New Small Family zukommt, die sich durch kompakte Ausmaße,
umweltschonende Antriebe und geringes Gewicht auszeichnen.
Die Entwicklung des Modularen Querbau-kastens (MQB)– eine neue Plattform-Architektur für künftige
Modellgenerationen– ist die technische Basis für eine große Anzahl neuer Fahrzeuge, die nicht nur
Entwicklungskosten spart, sondern auch zu wirtschaftlich und umweltfreundlich gefertigten Serienfahrzeugen
beiträgt.
Darüber hinaus setzen wir unsere Technologiekompetenz auch für andere Produkte und Dienstleistungen ein,
um Beschäftigung zu sichern, die Umwelt zu schützen und unsere Ertragskraft zu stärken. Dazu gehören zum
Beispiel Projekte wie die Entwicklung und der Einsatz von Industriemotoren und Bootsmotoren, sie
kombinieren überlegene Durchzugskraft mit exzellenten Verbrauchswerten bei niedrigen Emissionen.
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Volkswagen – Konzernstrategie 2018plus
Unsere ehrgeizigen Ziele können wir nur erreichen, wenn wir zu den bestehenden Kunden weltweit viele
neue hinzugewinnen. Volkswagen wird deshalb seine Händler als die wichtigste Verbindung zu den Kunden
weiter stärken und seine Marketingmaßnahmen ausbauen. Die größten langfristigen Wachstumspotenziale
dazu bieten Brasilien, China, Indien, Russland und die USA.
Die Basis unseres Geschäfts ist die Kompetenz unserer Mitarbeiter. Nur wer gefördert wird und den geistigen
Freiraum für neue Ideen bekommt, kann die Herausforderungen im Automobilbau bewältigen.
Nachwuchsförderung, Personalentwicklung und Qualifizierung der verschiedenen Berufsgruppen sind dafür
die wesentlichen Bausteine. Die Förderung und Weiterentwicklung von Frauen ist ein zentraler Grundsatz der
Personalarbeit bei Volkswagen. Wir wollen noch mehr Diplomandinnen ermutigen, sich stärker in ingenieur-
und naturwissenschaftlichen Berufen zu engagieren, um das Auto von morgen zu gestalten. Ein Beispiel dafür
ist der „woman-driving-award“, der sich gezielt an diese Gruppen wendet.
Quelle: Volkswagen AG
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