teil iia methoden & instrumente zur entwicklung digitaler
Post on 13-Jan-2022
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Digital Business
Teil IIaMethoden & Instrumente zur Entwicklung
digitaler Geschäftsmodelle
Teil II – Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle
2
Customer Development• Die 4 Phasen Methode
• Minimum Viable Product
• Customer Development Manifest
Business Model Canvas• 9 Elemente des BMC
Lean Startup• Die 5 Prinzipien
• Der Prozess
• 4 Mythen über Lean Startup
Blue Ocean Strategie• Das Strategiemodell
• Die Vorgehensweise – die 6 Suchpfade
3
Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle
„Ein Startup ist eine temporäre Organisation, die gebraucht wird, um
ein wiederholbares, skalierbares, wertschöpfendes Business Modell zu
suchen“
„Ein Unternehmen ist eine dauerhafte Organisation, geschaffen, um
ein wiederholbares und skalierbares Geschäftsmodell auszuführen“
„Ein Startup ist keine kleine Version eines großen Unternehmens und
ein Unternehmen ist keine große Version eines Startups“
Steve Blank
4
dynamische, freie
Rahmenbedingungen
verlässliche,
effiziente
Organisation
Methoden & Instrumente zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle
Die in Folge betrachteten Methoden und Instrumente zur Entwicklung
digitaler Geschäftsmodelle bewegen sich im Spannungsfeld zwischen• Altem und Neuem
• Bestehenden Unternehmensstrukturen und Startup-Ansätzen
• Traditionellen und agilen Managementmethoden
• Suchen (Search) & Ausführen (Execution)
5
Development
•Die 4 Phasen-Methode von Steve Blank im Überblick
•Die 4 Phasen des Customer Development im Detail• Customer Discovery
• Customer Validation
• Customer Creation
• Company Building
•Minimum Viable Product
•Customer Development Manifest
•Vorteile des Customer Development Modells
Customer Development4 Phasen-Modell
6
Das schönste, coolste und „nützlichste“ Produkt bringt nichts, wenn es
niemand haben und nutzen will!
Neue Produkte/neue Unternehmen (Startups) scheitern nicht an der
Produktentwicklung, sondern an fehlenden Kunden!
Mit Versuchen, Produkte zu entwickeln und zu verkaufen, für die es
keinen Bedarf gibt (Ladenhüter), werden Milliarden versenkt
Steve Blank
Customer Development4 Phasen-Modell
7
• Die Customer Development Methode wurde von Steve Blank,
erfolgreicher Unternehmer und Professor an der Stanford University,
v.a. für Startups entwickelt, um nachhaltige, skalierbare und
erfolgreiche Geschäftsmodelle zu schaffen
• Sie gilt auch als Wegbereiter von Eric Ries´ Lean Startup Methode
• Obwohl v.a. für Startups entwickelt, wird diese Methode vielfach in
etablierten Unternehmen bei Produkt/Service/Innovations-
Entwicklungen eingesetzt
Customer DevelopmentWelche Ziele werden beim Customer Development verfolgt?
8
Ziel der Methode ist es in 4 Phasen
• sich von Tag 1 auf Kunden zu fokussieren, um
• innovative Produkte zu entwickeln, die
• den sogenannten Produkt-Markt-Fit erlangen und
• mit passenden Vertriebs- und Marketingstrategien den
gewünschten Absatz schaffen, um
• das Unternehmen erfolgreich am Markt wachsen lassen zu
können
Customer DevelopmentDie 4 Phasen im Customer Development
9
Customer
Discovery
Customer
Validation
Customer
Creation
Company
Building
Problem-
Lösung-
Fit
Minimum
Viable
Product (MVP)
Vorgeschlagene
Funnel(s)
Produkt-
Markt-
Fit
Geschäfts-
modell
Vertriebs- &
Marketing Plan
Umsetzungs-
maßnahmen
skalieren
Unternehmen
skalieren
Geschäfts-
tätigkeit
skalieren
Möglicher Pivot
Customer DevelopmentDie 4 Phasen im Customer Development
10
• Mit einer Geschäfts/Produkt/Service-Idee werden diese 4 Phasen
durchlaufen
• Die ersten beiden Phasen (Customer Discovery & Validation)
befassen sich mit der Suche nach einem skalierbaren
Geschäftsmodell und sind der Hauptfokus des Customer Development
Modells
• Die letzten beiden Phasen (Customer Creation & Company Building)
haben die Skalierung des Geschäftsmodells zum Inhalt und bewegen
sich damit mehr im Bereich der klassischen Betriebswirtschaftslehre
• Zwischen Phase 1 und 2 kann es zu Kurswechseln (Pivots) kommen,
wenn Erkenntnisse aus Kundentests es erzwingen
Customer DevelopmentPhase 1 – Customer Discovery
11
In dieser Phase sollen die dringendsten Probleme und
Herausforderungen der Kunden verstanden werden
1. Hypothesen aufstellen
• Annahmen zu den einzelnen Bereichen des
Geschäftsmodells festhalten
• Visualisierung mit dem Instrument des Business Model
Canvas (siehe Abschnitt BMC) oder des Lean Canvas (siehe
Abschnitt Lean Startup)
• Dabei gibt es kein richtig oder falsch, denn die meisten
Hypothesen überleben den ersten Kontakt mit dem Kunden
nicht!
CustomerDiscovery
Customer DevelopmentPhase 1 – Customer Discovery
12
2. Problem validieren
• RAUS AUF DIE STRASSE!
• Kunden nach Bedürfnissen, Problemen und Wünschen
befragen – aufhören zu verkaufen und anfangen zuzuhören
• Bsp. Milkshake von McDonald´s – welches Bedürfnis deckt
der Milkshake von McDonald´s bei seinen Käufern wirklich
ab. Erst wie das erfragt und verstanden wurde, konnten
zielgerichtete und erfolgreiche Marketingkampagnen
gestartet und die Verkaufszahlen gesteigert werden (siehe Video von Clayton Christensen)
CustomerDiscovery
Customer DevelopmentPhase 1 – Customer Discovery
13
Gute Kundeninterviews als Schlüssel zum Erfolg
Anfangs nicht die eigene Idee in den Vordergrund stellen!
Nicht: „Die Idee ist folgende … und es wurde schon viel Zeit und Geld
hineingesteckt. Was sagen Sie dazu?“
Sondern: „Wie gehen Sie im Moment mit dem Problem XY um?
Welchen Einfluss hätte eine Lösung auf Ihren Arbeitsalltag?“
Gute Fragen zielen auf den Interviewpartner, sein Leben,
seine Probleme und seine Bedürfnisse ab
Customer DevelopmentPhase 1 – Customer Discovery
14
Gute Kundeninterviews als Schlüssel zum Erfolg
Fragen sollen zu konkreten Vorkommnissen aus der
Vergangenheit und nicht zu allgemeinen Meinungen
oder Vorstellungen über die Zukunft gestellt werden
Nicht: „Würden Sie ein Produkt X kaufen, das … kann? Könnten Sie
sich vorstellen, X zu nutzen? Wie viel würden Sie für X bezahlen?“
Sondern: „Erzählen Sie mir, was passiert ist, als das Problem …
aufgetreten ist? Welche Lösungen haben Sie bereits ausprobiert?”
Gute Fragen sind konkret, sie beleuchten reale Ereignisse
und liefern Fakten (nicht hypothetischer Natur)
Customer DevelopmentPhase 1 – Customer Discovery
15
Gute Kundeninterviews als Schlüssel zum Erfolg
Weniger reden und mehr zuhören
Interviewer (Ideengeber, Unternehmensgründer, Produkt-
entwickler, etc.) stecken oft eigene Wünsche in ihre Fragen zur
eigenen Idee &
Kunden lügen oft in Interviews, wenn auch nicht vorsätzlich oder
bewusst – meistens aus Höflichkeit und dem Wunsch nach einer
angenehmen Gesprächsatmosphäre. Sie antworten oft das, von
dem Sie ausgehen, dass es das Gegenüber hören möchte
Customer DevelopmentPhase 1 – Customer Discovery
16
3. Minimum Viable Product (MVP) bauen und Lösung überprüfen
• Fake it until you make it!
• MVP/Prototyp (z.B. Landing Page mit Produktbeschreibung,
Papier-Prototyp, Mockups, 3D Druckobjekte, etc.) zum
Kundentest entwickeln
4. Kurs wechseln (Pivot) oder weitermachen
• Erkenntnisse aus Interviews/Test verdichten
• Eventuell neue Hypothesen formulieren
• So viele Iterationen durchlaufen, bis belegt ist, dass die
wichtigsten Hypothesen die Realität widerspiegeln
CustomerDiscovery
Variante: einen Tag im Leben eines Kunden nachzeichnen, um erkennen zu
können, wie sein Leben vorher und mit dem neuen Produkt/Service aussieht
Minimum Viable Product (MVP)Definition
017
„Wer sich für die Erstversion seines Produkts auf dem Markt nicht schämt, hat zu
spät gelauncht“Reid Hoffmann, Gründer LinkedIn
Ein Minimum Viable Product (MVP) ist sinngemäß die
• Veröffentlichung eines Produkts/Service in seinem minimalst
möglichen Funktionsumfang (minimale/notwendigste Funktionen,
aber diese gut gemacht)
• definiert unabhängig von möglichen Ausbaustufen den Punkt in der
Entwicklung, an dem es zum ersten Mal möglich ist, das Produkt/
den Service unter realistischen Bedingungen beim Kunden zu
testen
• Enthält nur Funktionen, die zum eigentlichen Zweck unbedingt
notwendig sind– das kann durchaus auch nur eine einzige
Funktion sein
Minimum Viable ProductWas ist der Nutzen eines MVP?
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• Ein MVP ist die Grundlage für ein UX (User Experience)-
zentriertes Lernen, bei dem die Ergebnisse der Feedbacks in eine
weitere Iteration des Entwicklungszyklus eingebracht werden
• Das führt zu Weiterentwicklungen des bestehenden MVP als
auch die Entwicklung neuer Funktionen (Features), für die es nach
dem Feedback ein (neues) Kundenbedürfnis gibt
• Bei der Entwicklung von Services werden in dieser Phase auch
manuelle Arbeitsschritte in Kauf genommen (Vortäuschen von
Funktionen), die in der weiteren Entwicklung automatisiert werden
können
Minimum Viable ProductWelche Arten eines MVP gibt es?
19
Ein MVP kann in unterschiedlichsten Arten oder Kombinationen
„
„
gebaut
gebaut
“
“
und für Kundentests verwendet werden, wie z.B.
• Pretotype (PREtending a PROTOTYPE = Vor-Prototyp): als Vorphase eines
Prototypen und MVPs
• Pre-Order MVP: Vorstellung auf Website oder Landing Page, Kunden können
Interesse signalisieren bzw. sich an Finanzierung beteiligen
• 1-Fuktion-MVP: nur 1 „Killerfunktion“ zu Beginn mit potenziellen Kunden testen
(Spotify)
• Landing Page MVP: suchmaschinenoptimierte Website, um Bekanntheit zu
erhöhen und Bestell-Erfolgsaussichten abzuprüfen
• Screencast MVP: professionelles Erklärvideo des Produkts oder der
Dienstleistung (Dropbox)
• Flintstone/Wizard of Oz MVP: Produkt wirkt fertig, allerdings findet im
Hintergrund viel mit aufwändiger Handarbeit statt (Zappos)
20
Minimum Viable ProductBeispiel Uber
• Die Beta-Version des Uber-MVP („UberCab“) aus 2010 war
ein simples mobiles Interface, das nur die Gründer und ihre
Freunde nutzen konnten
• Zugang bekamen Freunde über ein E-Mail an die Gründer
• Buchen konnte man nur über SMS
• Fokussierung auf kleine Zielgruppe in San Francisco, von
der weg in vielen iterativen Schritten das Produkt entwickelt
wurde
• Schrittweise wurden einzelne Services und Features ergänzt
bis zur Beta Launch Version, wo schon Zahlungen in der App
möglich waren (aber auch noch Buchungen über SMS)
• Heute ein Multi-Milliarden Unternehmen, das in zahlreichen
Ländern aktiv ist und eine Branche disruptiert
• Mittlerweile umfangreiches Leistungs- und Serviceangebot,
das stetig weiterentwickelt und verbessert wird
(Kreditkartenzahlungen, Live-Tracking, dynamische
Preiskalkulation, Kosten-Splitting, etc.)
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Minimum Viable ProductBeispiel Airbnb
• Erster MVP von Airbnb (2007 bekannt als
„Airbedandbreakfast“) war eine von den Gründern schnell
„zusammengehackte“ Webseite, auf der sie während der
Industrial Design Society of America Conference (IDSA) in
San Francisco Luftmatratzen in ihren Wohnzimmern
angeboten haben (Bedarf erkannt, weil alle Hotels ausgebucht
waren)
• Viele Interessenten und 3 zahlende Gäste – erste Validierung
des MVP
• Von den ersten Kundenfeedbacks weg, schrittweise
Entwicklung des Produkts bis zur heutigen Verbreitung in über
190 Ländern und weit über 50.000 Städten weltweit
• Hauptfokus von Airbnb in der Weiterentwicklung ist immer die
User Experience (laufend validiert durch Kundenfeedbacks)
• Personalisierung und Regionalisierung der App (v.a. durch
Artificial Intelligence Technologie und Co-creation mit lokalen
Vermietern) sind die derzeitigen Entwicklungsschwerpunkte
Minimum Viable ProductWas ist der Nutzen eines MVP?
• Das Lernen aus Kundenfeedbacks & laufende Iterationszyklen bindet
anfänglich viele Ressourcen, mindert aber das Risiko, an Kundenbedürfnissen
und dem Markt vorbei zu entwickeln
• Die Kosten und der Ressourceneinsatz sollte dabei in Relation zur
„klassischen Wasserfall“-Entwicklung im Laufe des Gesamtprozesses abnehmen
22Zeit
Aufwand
Idee
Konzeption
Freigabe
EntwicklungAbnahme
Marketing
Vertrieb Entwicklung
Abnahme
Go Live
Go Live
MVP 0.8Idee –
Design
Thinking
Feedback Marketing
IterationIteration
Produkt 1.0Produkt 2.0Feedback Feedback
…
Customer Development Traditionelle Entwicklung (Wasserfall)
Customer DevelopmentPhase 2 – Customer Validation
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CustomerValidation
In dieser Phase soll herausgefunden werden, was eine
umsetzbare Vertriebs Roadmap wäre
1. Verkaufsvorbereitung
• Systematisierung eines wiederholbaren Verkaufsprozesses
(Skalierbarkeit des Verkaufsablaufs)
• Marketingbausteine entwickeln
• Sales Zyklus mit Lifetime Value, Return on Investment etc.
verstehen
• Preismodelle vorbereiten, um herauszufinden, ob das
finanzielle Modell Sinn macht
Customer DevelopmentPhase 2 – Customer Validation
24
CustomerValidation
2. Verkauf an Early Adopter
• Vertrieb und Marketing mit Fokus auf early adopters
(Earlyvangelists), die ein hohes Interesse haben, neue
Produkte auszuprobieren (Bedürfnis der Weiterentwicklung,
des Ansehens, der Lösung eines dringlichen Problems, etc.)
• Ausbau des MVP zu einer Version, die sich verkaufen lässt
3. Unternehmenspositionierung
• Eindeutige Formulierung des Wertangebots
• Abgrenzung zu etwaigen Mitbewerbern
• Analyse der Wirksamkeit einzelner Vertriebskanäle und
unterschiedlicher Preismodelle
• Fokussierung auf primäre Kundenzielgruppen
Customer DevelopmentPhase 2 – Customer Validation
25
CustomerValidation
4. Kurs wechseln oder weitermachen
• Erkenntnisse, ob Geschäftsmodell skalierbar ist oder nicht
und ob ein Markt für das Produkt besteht
• Entscheidung, ob aktuelle Strategie weiterverfolgt wird oder
nicht (Pivot)
• Falls notwendig, Geschäftsmodell in entscheidenden Teilen
anpassen
Customer DevelopmentPhase 3 – Costumer Creation
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CustomerCreation
In dieser Phase soll nach der Validierung eines profitablen
und skalierbaren Geschäftsmodells der Aufbau einer
breiten Nutzerbasis stattfinden
• Hohes Investment in die Skalierung des
Geschäftsmodells
• Strategischer Marktaufbau in unterschiedlichen Typen
von Märkten, in denen sich Verkauf, Marketing und
Business Development grundsätzlich voneinander
unterscheiden
Existierender Markt Resegmentierter Markt Neuer Markt
Customer DevelopmentPhase 3 – Costumer Creation
CustomerCreation
• Schneller oder besser als existierende = high end• Gibt es aktuell Kunden, die die höchste Performance wollen?
• Gibt es zum jetzigen Zeitpunkt ein skalierbares Geschäftsmodell?
• Gibt es ein zu verteidigendes Geschäftsmodell gegenüber dem Wettbewerb
durch die etablierten Markt-Teilnehmer?
• In einer Nische = Marketing/Branding getrieben• Gibt es Kunden im aktuellen Markt, die kaufen würden, wenn ihre spezifischen
Bedürfnisse angesprochen werden, zum gleichen oder einem höheren Preis?
• Gibt es ein verteidigbares Geschäftsmodell zu diesem Zeitpunkt?
• Gibt es Barrieren gegenüber einem Wettbewerb durch die etablierten
Unternehmen?
Existierender Markt
Resegmentierter Markt
Das Produkt ist …
27
Customer DevelopmentPhase 3 – Costumer Creation
CustomerCreation
• Billiger als existierende (mitunter aber sogar schlechter) =
unteres Marktsegment• Gibt es Kunden im unteren Marktsegment, die weniger (aber ausreichende)
Performance kaufen, falls sie einen geringeren Preis erhalten?
• Gibt es ein profitables Business in diesem unteren Marktsegment?
• Gibt es Barrieren gegenüber einem Wettbewerb durch die etablierten Unternehmen?
• Billiger, aber gut genug = findet eine neue Kundengruppe
• Sehr Innovativ oder existierte bisher nicht• Gibt es eine große Kundengruppe, die bisher keinen Zugang zu diesem Produkt
hatte? (Kosten, Verfügbarkeit, Fähigkeiten, …)
• Mussten die Kunden das Produkt unbequem, an einem zentralisierten Ort kaufen?
• Gibt es Barrieren gegenüber einem Wettbewerb durch die etablierten Unternehmen?
Neuer Markt
Das Produkt ist …
Resegmentierter Markt
28
Customer DevelopmentPhase 4 – Company Building
29
In dieser Phase wird die Organisationsstruktur und das
Management des Unternehmens (neu) erschaffen und für
die Zukunft funktionsfähig aufgestellt
• Erneuter Quercheck der definierten Vision und Mission
• Ausbau der zuvor verifizierten Prozesse und Business Units
• Laufende Anpassung des Verkaufswachstums an den
jeweiligen Markttyp
• Aufbau einer entsprechenden Managementstruktur &
Organisationskultur
• Übergang von Startup auf ein „richtiges Unternehmen“
CompanyBuilding
Customer Development14 Regeln agiler Startups: Das Customer Development Manifest
30
Customer Development14 Regeln agiler Startups: Das Customer Development Manifest
31
• Nr. 1: Es gibt in Ihrem Buro keine Fakten, gehen Sie deshalb nach draußen
Potenzielle Kunden suchen und ernsthaft anhören
• Nr. 2: Paaren Sie Customer Development mit agiler Entwicklung
Customer Development funktioniert nicht, wenn die Produktentwicklung
nicht schnell und agil durch die Entwicklungszyklen iterieren kann
• Nr. 3: Scheitern ist ein integraler Bestandteil der Suche
Scheitern bringt Tatsachen zum Vorschein, was verändert werden muss
• Nr. 4: Fuhren Sie regelmäßig Iterationen durch
Iterationen und Kurswechsel sind Lernprozesse und bringen ein
Geschäftsmodell zurück auf den Weg des Erfolgs
• Nr. 5: Kein Businessplan uberlebt den ersten Kontakt mit dem Kunden
Benutzen Sie deshalb ein Business Model Canvas
Customer Development14 Regeln agiler Startups: Das Customer Development Manifest
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• Nr. 6: Entwerfen Sie Experimente und testen Sie, um Hypothesen zu bestätigen
Das anfängliche Raten (Hypothesen) wird durch Signale aus einfachen
Experimenten zu immer stärker faktengetriebenem Entwickeln
• Nr. 7: Einigen Sie sich auf einen Markttyp
Das ändert alles. Unterschiedliche Markttypen erfordern unterschiedliche
MVPs, Vertriebs- und Marketingstrategien, etc.
• Nr. 8: Startup-Kennzahlen sind anders als die in bestehenden Unternehmen
Startup-Kennzahlen messen die Ergebnisse der Tests und Iterationen bis
das Geschäftsmodell validiert ist
• Nr. 9: Schnelle Entscheidungsfindung, kurze Zyklen und Tempo
Zu langsame Entscheidungen und Zyklen lassen schnell Geld und
Motivation ausgehen
Customer Development14 Regeln agiler Startups: Das Customer Development Manifest
33
• Nr. 10: Alles dreht sich um Leidenschaft
Es braucht leidenschaftliche Menschen mit Fokus auf Kundenbedürfnisse
• Nr. 11: Funktionsbezeichnungen sind ganz andere als in großen Unternehmen
Zu Beginn gibt es nur Customer Developer, keine Vertriebsleiter,
Unternehmensentwickler, etc. (Heads statt Heads of …)
• Nr. 12: Sparen Sie das Geld, bis es gebraucht wird. Geben Sie es dann aus
Erst wenn ein skalierbares Geschäfts- und Vertriebsmodell gefunden
wurde, dann Geld in Produktfinalisierung, Vertrieb und Marketing stecken
• Nr. 13: Kommunizieren Sie und geben Sie Gelerntes weiter
Alles mit MitarbeiterInnen, Investoren und evtl. Kunden teilen, was außer
Haus gelernt wurde
• Nr. 14: Erfolg beim Customer Development beginnt mit einem Buy-In
Alle müssen sich zum Customer Development Prozess bekennen
Customer DevelopmentWelche Vorteile bringt das Customer Development Modell?
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• Geld- und Zeit-schonendes Modell um nicht Geschäftsmodelle/
Produkte/Services zu entwickeln, die niemand braucht und kaufen
möchte – Customer Development läuft parallel zur reinen
Produktentwicklung
• Laufender Bezug von unmittelbarem Insider-Wissen potenzieller
Kunden, das hilft, das wertvollste mögliche Produkt zu entwickeln
• Zugriff auf einen großen Topf an Inspiration und Ideen für das Startup
oder die Projekte oder Produkte und Services eines Unternehmens
• Fazit: Im stillen Kämmerlein sitzen und Dinge entwickeln bringt
niemanden vorwärts. Nur Mut, Produkte und Services von Anfang an
ganz offen im Dialog mit Kunden zu entwickeln!
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Business Canvas
•Der Business Model Canvas (BMC) im Überblick
•BMC statt Business Plan?
•Die 9 Elemente des BMCProdukt/Dienstleistung Kundenbeziehung
Schlüsselaktivitäten Marketing/Vertrieb
Schlüsselressourcen Schlüsselpartner
Zielgruppen Einnahmen
Ausgaben
•Vor- und Nachteile des Business Model Canvas
•Beispiele
Model
Business Model CanvasWoher kommt der BMC?
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„Es ist leichter eine schlechte Idee mit einem guten Geschäftsmodell zu
verwirklichen als die beste Idee ohne“
Alexander Osterwalder
• Das Business Model Canvas wurde 2008 von Alexander Osterwalder
im Rahmen seiner Doktorarbeit entwickelt
• Später wurde dieses Business Model Canvas gemeinsam mit Yves
Pigneur weiter ausgearbeitet und 2011 als Buch „Business Model
Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und
Herausforderer“ veröffentlicht (bereits einige Million mal verkauft)
• Unter einer Common Use Lizenz als offenes Tool frei verfüg- und
einsetzbar
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Der Business Model Canvas ist • eines der beliebtesten Instrumente in der Geschäftsmodellentwicklung, das
• dabei hilft, alle wesentlichen Elemente eines erfolgreichen
Geschäftsmodells in ein skalierbares System zu bringen
• die Schlüsselfaktoren zu beschreiben und
• in eine sinnvolle Beziehung zueinander zu stellen
Das Ziel des Business Model Canvas ist es, • ein Konzept zur Verfügung zu stellen, welches
• die hohe Komplexität in einer Organisation herunterbricht, damit
• diese von allen Beteiligten verstanden wird und
• die Zusammenhänge einfach, einprägsam und instinktiv aufgezeigt werden
Business Model CanvasWas ist der BMC?
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• Einerseits gilt vielerorts die Behauptung, dass sich der BMC als
schnelle, kurzgefasste Alternative zum Businessplan eignet
„kein Businessplan überlebt den ersten Kontakt mit Kunden“
Steve Blank
• Andererseits sollte der BMC vielmehr als Vorarbeit zum
ausfuhrlichen Businessplan gesehen werden
• Nach einer Prüfung der Wirtschaftlichkeit des Geschäftsmodells und
einem erfolgreichen Test des Produkt-Prototypen (MVP) im BMC,
leistet in einem nächsten Schritt ein Businessplan mehr Detailarbeit:• Angaben zum Gründer(team)
• Detaillierte Beschreibung der Geschäftsidee
• Detailanalyse zu Kunden, Markt & Wettbewerb
• Umfassende SWOT-Analyse
• Finanzplan, etc.
Business Model CanvasErsetzt der BMC den klassischen Business Plan?
Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC
39
Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC
40
Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC
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Der Ausgangspunkt für die Geschäftsmodellentwicklung sind
die Zielgruppen - Nutzer, Abonnenten, (zahlende) Kunden.
Personen oder Organisationen, für die das Produkt/Service
einen (Mehr)Wert schaffen soll (Customers Segments)
Fragen:
• Wer sind die wichtigsten Kunden?
• Wer sind die passendsten/aussichtsreichsten Zielgruppen?
• Für wen schafft das Produkt/Service einen (Mehr)Wert?
• Geht es um Spezialisierung (Nische) oder Massenmarkt?
Was sollte in diesem Feld stehen:
Eine priorisierte Liste an Zielgruppen-Kundensegmenten oder
Personas (Gruppen von Nutzern mit bestimmten Eigenschaften
und Nutzungsverhalten)
Bsp Twitter:
User
Unternehmen
Entwickler
Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC
42
Zu jedem Kundensegment ein
passendes Nutzen-
versprechen, das zu den
Bedürfnissen dieser Kunden
passt und ein bestimmtes
Problem löst (Value
Proposition)
Fragen:
• Welches Problem der
Kunden wird gelöst?
• Welchen Nutzen haben die
Kunden?
• Was sind
Alleinstellungsmerkmale?
• Welche Kundenbedürfnisse
werden erfüllt?
Bsp Twitter:
User
Unternehmen
Entwickler
• Welche Kombinationen von
Produkten und Services
werden diesen Kunden
angeboten?
Was sollte in diesem Feld
stehen:
Priorisierte
Nutzen/Wertversprechen
(value proposition), die mit den
passenden Kundensegmenten
oder Personas verknüpft sind
verbunden bleiben
zielgerichtetes Marketing
Twitter-Apps für versch. Plattformen
Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC
43
Definition, über welche Kanäle mit den Kunden
kommuniziert wird und über welche das
Produkt verkauft werden soll (Channels)
Fragen:
• Über welche Kanäle erfahren die Kunden
über das Unternehmen und das Produkt?
• Welche Kanäle funktionieren am besten?
• Wo sind die besten touchpoints
(Berührungspunkte) in der Kundenreise
(customer journey)?
Was sollte in diesem Feld stehen:
Eine mit den Kundensegmenten oder Personas
verknüpfte Liste an Kommunikations- und
Vertriebskanälen
Bsp Twitter:
User – Website, Desktop-& mobile-
App, SMS
Entwickler: Twitter API
Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC
44
Definition der Art und Weise, wie die
Kundenbeziehung gestaltet sein soll (Customer
Relationships)
Fragen:
• Was wird für die Gewinnung, die Pflege und
die Bindung der Kundenbeziehung getan?
• Passt die gewählte Art und Weise der
Kundenbeziehung zum Geschäftsmodell?
• Welche Art von Beziehung zu den Kunden
wird gepflegt?
Was sollte in diesem Feld stehen:
Eine Beschreibung der Kundenbeziehungen
mit Rücksicht auf eventuelle Unterschiede
zwischen den Kundensegmenten
Bsp Twitter:
User: Community,
automatisierte
Dienstleistung
Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC
45
Definition von Preisstrategien und Preismodellen, um in den einzelnen
Segmenten über die unterschiedlichen Kanäle Geld zu verdienen (Revenue
Streams)
Fragen:
• Für welchen Nutzen sind die Kunden bereit zahlen? Wie viel? Wie oft?
• Woher kommt in diesem Geschäftsmodell das Geld? Zahlungsart?
• Gibt es vergleichbare Produkte/Services? Mit welchen Preismodellen?
• Wieviel trägt jede der einzelnen Umsatzquellen zum Gesamtumsatz bei?
Was sollte in diesem Feld stehen:
Eine mit den Segmenten oder Personas und Nutzenversprechen verknüpfte
Übersicht über Einnahmequellen
Bsp Twitter:
Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC
46
Übersicht über benötigte Infrastruktur und
Ressourcen, um das Produkt/Service anbieten
zu können (Key Resources)
Fragen:
• Welche strukturellen, menschlichen und
finanziellen Schlüsselressourcen braucht es
zur Erfüllung des Kundennutzen?
• Welche Ressourcen brauchen die
Erlösquellen, Kundenbeziehungen,
Vertriebswege, etc.?
• Auf welchen Ressourcen baut das
Nutzenversprechen maßgeblich auf?
Was sollte in diesem Feld stehen:
Eine mit den Nutzenversprechen verknüpfte
Liste an Schlüsselressourcen
Bsp Twitter:
Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC
47
Sammeln aller zentraler Aktivitäten, die es
braucht, um das Produkt/Service anbieten zu
können (Key Activities)
Fragen:
• Welche Aktivitäten halten das
Geschäftsmodell erfolgreich am Laufen?
• Welche Aktivitäten sind in den Kanälen
notwendig, welche für die
Kundenbeziehungen?
• Wie sehen Beschaffung, Produktion, Vertrieb
aus?
Was sollte in diesem Feld stehen:
Eine an die jeweiligen Nutzenversprechen und
die Schlüsselressourcen gebundene Übersicht
aller Schlüsselaktivitäten
Bsp Twitter:
Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC
48
Werden Kooperationspartner benötigt, d.h. muss auf
Ressourcen von Externen zurückgegriffen werden oder werden
bestimmte Tätigkeiten ausgelagert (Key Partners)
Fragen:
• Wer sind meine Schlüsselpartner?
• Wer sind meine wichtigsten Lieferanten?
• Bei welchen Schlüsselressourcen/Schlüsselaktivitäten bin ich
von Partnern abhängig?
• Was genau wird von den Partnern benötigt?
• Welche Kooperationen sind denkbar, welche zwingend?
Was sollte in diesem Feld stehen:
Eine Liste von Schlüsselpartnern mit einer Verbindung zu den
jeweiligen Schlüsselaktivitäten
Bsp Twitter:
Business Model CanvasDie 9 Elemente des BMC
49
Finanzplanung der Kostenseite (Cost Structure)
Fragen:
• Welche Kosten ergeben sich aus den geplanten Vorhaben? Welche Einmal-
Kosten und welche laufende Kosten?
• Welche Schlüsselaktivitäten und Schlüsselressourcen sind die Kostentreiber,
ohne die das Geschäftsmodell nicht laufen würde?
• Welche Kosten entstehen in den Kommunikations- und Vertriebskanälen?
Was sollte in diesem Feld stehen:
Eine Übersicht über Kostenstrukturen, den jeweiligen Kostenverursachern und
Quellen zugeordnet
Bsp Twitter:
Business Model CanvasBeispiel Twitter
50
Business Model CanvasBeispiel TOMS Schuhe
51
Business Model CanvasWelche Vorteile hat der BMC?
52
• Fokus• Konzentration auf das, was das Unternehmen wirklich antreibt
• Aufbau rund um Kundenwünsche
• Aufzeigen, welche Tätigkeiten nicht notwendig sind und blockieren
.
• Flexibilität• Einfaches Tool in der Handhabung und daher beliebig variierbar
• Neue Dinge schnell austestbar
• verschiedene Varianten parallel ausprobier- und vergleichbar
• Transparenz & Nachvollziehbarkeit• Einfach und schnell verständlich (Visualisierung)
• Für Interne und Außenstehende übersichtliche Darstellung
Business Model CanvasWelche Nachteile hat der BMC?
53
• Starke Vereinfachung• V.a. im Vergleich zu einem Businessplan sehr vereinfachte
Darstellung eines Geschäftsmodells
• Fehlende Analysefelder• Umfeld und Konkurrenzanalyse sowie Trendanalyse sind nicht Inhalt
des BMC
• Umfassende Analyse des Gründerteams bzw. des Innovations-,
Produkt/Service- oder Geschäftsmodell-Entwicklungsteams
(Kompetenzen, fehlende Ressourcen, etc.) nicht im Fokus
• Fehlender detaillierter Finanzplan• Im BMC sind nur die Einnahmen und Ausgaben grob skizziert
• Detaillierte Finanzplanung bei Finanzierungsbedarf bzw.
Investitionsrunden meist unumgänglich
Teil IIa geschafft!
Entspannung fürs Gehirn!
1. Buchstaben-Zahlen-Salat
Auf dem Bild überlappen sich Buchstaben (A-Z) und Zahlen
(1-24). Allerdings fehlen 4 Buchstaben und 3 Zahlen. Und es
ist auch eine Zahl doppelt vorhanden. Welche?
Lösung Teil I: 16 Dreiecke,
2. Nachbarschaft
In dieser Aufgabe geht es darum, 4 Personen den Weg zu
ihrem Arbeitsplatz zu zeigen, indem die Gebäude mit den
gleichen Buchstaben verbunden werden. Schwierig ist
allerdings, dass sich die 4 nicht ausstehen können – daher
dürfen sich ihre Wege keinesfalls treffen/kreuzen!
Lösung Ende Teil IIb
Quellen
• Barsch T., Heupel T., Trautmann H. (2019), Die Blue-Ocean-Strategie in Theorie und Praxis. Diskurs und 16
Beispiele erfolgreicher Anwendung, Gabler Verlag
Beispiele
• Blank S. (2013), The Four Steps to the Epiphany: Succesful Srategies for the Products that Win. K&S Ranch
• Blank S., Dorf B. (2014), Das Handbuch für Startups, O'Reilly Verlag GmbH & Co. KG
• Fitzpatrick R. (2013), The Mom Test: How to talk to customers & learn if your business is a good idea when everyone
is lying to you, CreateSpace Independent Publishing Platform
• Gassmann O., Sutter P. (2019), Digitale Transformation gestalten: Geschäftsmodelle Erfolgsfaktoren Checklisten,
Carl Hanser Verlag GmbH Co KG
• Gassmann O., Frankenberger K., Csik M. (2017), Geschäftsmodelle entwickeln - 55 innovative Konzepte mit dem St.
Galler Business Model Navigator, Hanser Verlag
• Kim W. C., Mauborgne R. (2005), Der blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine
Konkurrenz gibt, Carl Hanser Verlag
• Maurya A. (2014), Running Lean – Das How-to für erfolgreiche Innovationen. O'Reilly Verlag GmbH & Co. KG
• Pioch S. (2019), Digital Entrepreneurship. Ein Praxisleitfaden für die Entwicklung eines digitalen Produkts von der
Idee bis zur Markteinführung, Gabler Verlag
• Ries E. (2014), Lean Startup. Redline Wirtschaft
Quellen
• Gabler Wirtschaftslexikon: MVP https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/minimum-viable-product-mvp-
119157/version-368108, 2019
• Minimum Viable Product: Arten und Beispiele erfolgreicher Startups https://www.einstein1.net/minimum-viable-product/,
2019
• Gabler Wirtschaftslexikon: Lean Startup https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/lean-start-54470/version-277499,
2019
• Drew Houston: Dropbox https://www.slideshare.net/vishaltx/dropbox-startup-lessons-learned-16991502, 2019
• Gabler Wirtschaftslexikon: Blue Ocean Strategie https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/blue-ocean-strategie-
120549/version-370114
• Nespresso Business Model Canvas:
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• Barth M., (2016), 6 gefährliche Irrtümer zum Minimum Viable Product, mit denen sich Gründer selbst sabotieren
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• Lücking T. (2019), Design Thinking und Lean-Startup-Prinzipien für die erfolgreiche Geschäftsmodellentwicklung im
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• Merrick L. (2016), How Uber, Airbnb & Dropbox Released MVPs to Achieve Rapid Growth,
https://medium.com/@LoganTjm/how-uber-airbnb-dropbox-released-mvps-to-achieve-rapid-growth-d823ac6eaed5
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