unternehmens- management kursfolien josef windsperger ao.univ.-professor für organisation und...
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Unternehmens-Unternehmens-managementmanagement
Kursfolien
Josef WindspergerAo.Univ.-Professor für Organisation und Management
UnternehmensmanagementUnternehmensmanagement
• Leitung: Univ. Prof. Dr. Josef Windsperger• E-mail: josef.windsperger@univie.ac.at• Unterlagen: Beispiele und Folien
FallstudienLiteratur
• Leistungsnachweis: Prüfung, FallstudieGruppenpräsentationBonuspunkte
InhaltInhalt1. Entstehung und Ziele der Unternehmung
2. Strategie der Unternehmung
2. 1 Ansätze zur Strategiewahl
2. 2 Strategische Planungsmethoden
2. 3 Strategie und Organisation
3. Interne Organisation der Unternehmung
3.1 Formen der Aufbauorganisation
3.2 Ablauforganisation: Prozessorganisation
4. Externe Organisation der Unternehmung: Netzwerke
5. Koordination und Kommunikation
6. Motivation, Anreiz und Führung
Anhang A: Beispiele
Anhang B: Fallstudien
Vorlesungsplan A) Unternehmensmanagement I. Teil: Grundlagen 11. 11. - 22. 11. 2005 Am Vormittag (9.00 - 11.30) II. Teil: Fallstudien und Beispiele 12. 12. - 14. 12. 2005 Am Vormittag (8.30 - 12.30) B) Internationales Management I. Teil: Grundlagen 11.11. – 22.11. 2005 Am Nachmittag (14.00 - 16.00) II. Teil: Fallstudien und Beispiele 12. 12. - 14. 12. 2005 Am Nachmittag (14.00 - 17.30) C) Seminar aus internationalem Management I. Vorbesprechung: 11. 11. 2005, um 16.30 - 17.30 II. Seminarblock: 10. 1. - 13. 1. 2005 9.00 - 12.00 und 14.00 - 17.30 D) Seminar aus Unternehmenstheorie I. Vorbesprechung: 11. 11. 2005, um 17.30 - 18.30 II. Seminarblock: 16. 1. - 19. 1. 2005 9.00 - 12.00 und 14.00 - 17.30
Relevante LiteraturRelevante Literatur
Grundliteratur• Picot, Dietl, Franck (1997), Organisation, Stuttgart, Kap. 3 und 6.1. und 6.3.• Galbraith, J. R. (2000), Designing the Global Corporation, Chap. 6, 7;• Besanko, D., D. Dranove, M. Shanley (2000), Economics of Strategy, Chap.
4, 5, 16.• Kieser (Hrg.) (2000), Organisationstheorien, Kap. 6; • Picot/Reichwald/Wigand (1998), Die grenzenlose Unternehmung, Teil 6,7 und
8• Gaitanides, M., R. Scholz, A. Vrohlings (1995), Prozeßmanagement –
Grundlagen und Zielsetzungen, in: Gaitanides et al. (Hrg.), Prozeßmanagement, S. 1 – 19.
• Scholz (2000), Strategische Organisation, Kap. 7 (Virtuelle Organisation). • Steinmann, H., G. Schreyögg (2000), Management, Wiesbaden, Kap. 6 – 10.
Gruppe 1Gruppe 1
Fallstudien (12.12.- 13. 12.:
8.30 – 12.30) BearbeiterFallstudie GM vs. Fischer Body und M-Form
FallstudieMatrix OrganisationStandard Products Co
Fallstudie 3M - Shifting Power Across Network
Fallstudie IBM Credit Corporation
Fallstudie Neuorganisation Vienna AG
Fallstudie Cisco Systems
Fallstudie Dell Computer
Fallstudie TCG-Netzwerk
Jede Gruppe muss einen Zettel mit Thema und Namen abgeben!
Gruppe 2Gruppe 2
Fallstudien (14.12.- 15. 12.:
8.30 – 12.30) BearbeiterFallstudie GM vs. Fischer Body und M-Form
FallstugieMatrix OrganisationStandard Products Co
Fallstudie 3M - Shifting Power Across Network
Fallstudie IBM Credit Corporation
Fallstudie Neuorganisation Vienna AG
Fallstudie Cisco Systems
Fallstudie Dell Computer
Fallstudie TCG-Netzwerk
Jede Gruppe muss einen Zettel mit Thema und Namen abgeben!
Unternehmensführung als dispositiver FaktorUnternehmensführung als dispositiver Faktor
Ziele
Elementarfaktoren:
Arbeit, Maschinen, Finanzmittel
Unternehmensführung
als dispositiver Faktor
Koordinationsprozess
Finanz- und
güterwirt-
schaftlicher
Leistungsprozess
1. Entstehung und Ziele der 1. Entstehung und Ziele der UnternehmungUnternehmung
Soziales System, in dem mehrere Personen zur Verwirklichung gemeinsamer (und individueller) Ziele zusammenwirken
System von Regeln zur Steuerung des Verhaltens der Organisationsmitglieder
institutioneller Organisationsbegriff
funktionaler Organisationsbegriff
Entstehung der Unternehmung als Organisation:
1.1 Transaktionskostentheorie1.1 Transaktionskostentheorie
Transaktionskosten: •costs of using the price mechanism (Coase 1937) •Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen
Allgemein: Kosten für die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten
Transaktion = Austausch von Leistung und Gegenleistung
TransaktionskostentheorieTransaktionskostentheorie
Annahmen:• Begrenzte Rationalität• Unsicherheit über Umwelt und VerhaltenEinflussfaktoren:• Häufigkeit der Durchführung einer
Transaktion• Unsicherheit (Umwelt und Verhalten)• Spezifität der Investitionen
„„Organizational failure Organizational failure framework“framework“Transaktionsatmosphäre
Verhaltensannahmen Umweltfaktoren
beschränkteRationalität
Opportunismus
UnsicherheitKomplexität
Spezifität
Informations-verkeilung
Picot, Reichwald, Wigand (2001)
Kosten von Markt und HierarchieKosten von Markt und Hierarchie
Transaktionskosten i.e.S:Kosten von Suche, Verein- barung und Anpassung
Organisationskosten:Kosten von Abwicklung und Kontrolle (Koordination und Motivation)
Organisationsgrad
Kosten
Markt, Hierarchie, NetzwerkMarkt, Hierarchie, Netzwerk
TK
Spezifität
Markt Netzwerk Hierarchie
S1 S2 S3
Ablauf einer TransaktionAblauf einer Transaktion
Planungsphase
Vollzugsphase
vorvertragliche Phase
Abschlussphase
nachvertragliche
PhaseMichaelis, 1985
Anregung
Suche
Auswahl
Vertrags-abschluss
Durchführung und Kontrolle
Arten von Arten von TransaktionskostenTransaktionskosten
• Suchkosten• Informationsweitergabekosten• Entscheidungskosten
Planungsphase
•Vereinbarungskosten•Kontrollkosten•Durchsetzungskosten•Anpassungskosen
Transaktionskostenin der Vollzugsphase (Vertragsabschluss- undDurchführungsphase)
Einfluss der IuK-Technologie auf Einfluss der IuK-Technologie auf die Transaktionskostendie Transaktionskosten
TransaktionskostenInformations-übermittlung
Informations-verarbeitung
Direkte Reduktion
Spezifität KomplexitätStandardsFlexible FSGlobale Netze
StandardsDatenbankenAuswertungen
Indirekte Reduktion
Transaktionskosten und ITTransaktionskosten und IT
Kosten
Spezifität
Markt Netzwerk Hierarchie
S1 S2 S3
Property Rights-TheorieProperty Rights-Theorie
a. das Recht, ein Gut zu nutzenb. das Recht, dieses Gut zu verändernc. das Recht, sich den entstandenen Gewinn anzueignen bzw. die Pflicht, den
Verlust zu tragend. das Recht, das Gut zu veräußern und den Liquidationserlös zu
vereinnahmen
a + b = Residuale Entscheidungsrechtec + d = Residualeinkommensrechte
Einflussfaktoren auf die Verteilung:Kontrahierbarkeit von Assets abhängig vontangible vs. intangible Assets
Property Rights-TheorieProperty Rights-Theorie
Teamproduktion: Alchian/Demsetz 1972:1 23 4Teamaufgabe: Aufladen eines LKWs Entlohnung: jeder bekommt vertraglich ¼Problem: Opportunistisches Verhalten durch
Freeriding
Übertragung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte an 3!!!
1.1 Ziele der Unternehmung1.1 Ziele der Unternehmung• Welche Ziele verfolgt eine Unternehmung?
ZielhierarchieZielhierarchie
Wichtige ZieleWichtige Ziele
Produktivität:– Mengenmäßiger Output/mengenmäßiger Input
• z.B.: Mitarbeiterproduktivität: Output/Anzahl der Stunden
Wirtschaftlichkeit: Output x Preis/Input x Preis
Liquidität: Fähigkeit, die Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen
Z. B.: 1. Grades: Liquide Mittel/kurzfristiges Fremdkapital
Bar- und BuchgeldRentabilität und erwerbswirtschaftliches Prinzip:
R = Gx100/Gesamtkapital
ZielbeziehungenZielbeziehungen
Ansätze zur ZielbildungAnsätze zur Zielbildung
Koalitionstheoretischer Ansatz von Simon und March (1958)– Mitarbeiter, Geschäftsführung und Eigentümer
• Festlegung von Zielkriterien und Anspruchsniveaus• Verhandlung über Zielniveaus zwischen E und G sowie G und M
Systemressourcenansatz (inputorientiert)
- Sicherung der Ressourcen zu minimalen Kosten
Zielerreichungsansatz (outputorientiert)
- Effizienz gemessen am Grad der Zielerreichung
Stakeholder-AnsatzStakeholder-Ansatz
• Was sind die Stakeholder?– Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Banken, Staat,
Geschäftsführung, Eigentümer– Die Ziele werden der Geschäftsführung vorgegeben!
StakeholderStakeholder
2. Strategie der Unternehmung2. Strategie der Unternehmung2.1 Ansätze zur Strategiebildung2.1 Ansätze zur Strategiebildung
Was sind Wettbewerbsvorteile?
Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber denbesten Konkurrenten
- Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz- Kosten sind niedriger
StrategieRessourcen und Fähigkeiten
Industriestruktur
Ansatz von PorterAnsatz von Porter
Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung
Niedrigkosten- und Differenzierungsstrategie
Niedrigere Kosten und Differenzierung durch:höhere Effizienzmehr Innovationenstärkere Kundenorientierunghöhere Qualität
monopolistische Rente
‚‚Five Forces‘- ModellFive Forces‘- Modell
Wettbewerb
Markteintritt durch
Wettbewerber
Bargaining
Power der KäuferBargaining Power
der Lieferanten
Bedrohung durch
substitutive Güter
Ressourcenorientierter AnsatzRessourcenorientierter Ansatz
Strategie
Wettbewerbs-vorteil
Kompetenzen
Ressourcen1.Identifizierung und Klassifizierung der Unternehmensressourcen
2.Identifizierung der Unternehmenskompetenzen
4.Auswahl einer
Unternehmensstrategie
3.Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Kompetenzen bezüglich: A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken B: ihrer Rentabilität
5.Ressourcenlücken erkennen und füllen, Investition in den Ausbau der Unternehmensressourcenbasis
2.3 Strategie und 2.3 Strategie und OrganisationsdesignOrganisationsdesign
Chandler (1962): „Structure follows Strategy“
Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur
DifferenzierungsstrategieKomplexe StrukturEntscheidungsdezentralisation
Organische Struktur
z. B.: M-Form
NiedrigkostenstrategieWeniger komplexe StrukturEntscheidungszentralisation
Mechanistische Struktur
z. B.: U - Form
2.2 Strategische Planung2.2 Strategische Planung(A) Produkt/Markt-Matrix(A) Produkt/Markt-Matrix
Ansoff (1966)Märkte
Produkte
Gegenwart
Gegenwart Zukunft
Zukunft
Marktdurch-
dringungsstrategie
Marktent-
wicklungsstrategie
Produkt-
entwicklungs-
strategie
Diversifikations-
strategie
DiversifikationsstrategienDiversifikationsstrategien
• Laterale Strategie: Unverbundene (unrelated) Diversifikation– Konglomerate– Gründe: Synergien im finanziellen Bereich; Risikoreduzierung
• Horizontale und vertikale Strategie: Verbundene (related) Diversifikation– Horizontal und vertikal integrierte Unternehmen– Gründe: Synergien im operativen Bereich, wie R&D, Beschaffung, Produktion, Absatz
B) Portfolio-AnsätzeB) Portfolio-Ansätze
• Boston Consulting Group-Matrix• McKinsey-Matrix
– Vorgangsweise:• IST-Analyse – ZIEL-Analyse• Ableitung von Normstrategien
BCG-Matrix BCG-Matrix
Fragezeichen Stars
Sorgenkinder
„poor dogs“Kühe
Cash Cows
Markt-
wachstum
o
5
15
1 Relativer Marktanteil =
Eigener MA/MA des besten Konkurrenten
Lebenszyklus
Steigern oder Abschöpfen Halten oder Steigern
Abschöpfen oder Liquidieren Halten
Cash Flow im LebenszyklusCash Flow im Lebenszyklus
Marktattraktivität-/Marktattraktivität-/Wettbewerbsvorteile-MatrixWettbewerbsvorteile-Matrix
• Marktattraktivität:– Marktwachstum, Rentabilität der Branche,
Wettbewerbsintentsität, Eintrittsbarrieren, Konjunkturabhängigkeit
•Relative Wettbewerbsvorteile•Marktanteil, Größe, Wachstumsrate, Rentabilität, Kosten- Vorteile, Know-How-Vorteile, Innovationsfähigkeit
McKinsey-MatrixMcKinsey-Matrix
Investitions- und
Wachstumsstrategien
Selektive Strategien
Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien
Normstrategien Normstrategien
3 Interne Organisation der Unternehmung3 Interne Organisation der Unternehmung3.1 Aufbauorganisation3.1 Aufbauorganisation
Spezialisierung (Arbeitsteilung)
Koordination(Koordinationskosten)
Motivation(Motivations- bzw.
Agencykosten)
Strukturierung der Ent-scheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen(“Governance Structure” Williamson 1985)
Entstehung des Organisationsproblems:
Spezialisierung und KoordinationSpezialisierung und Koordination
Grad der organisatorischen Arbeitsteilung
Produktionskosten(Kosten des Leistungsprozesses)
Koordinationskosten
Delegation und Verteilung von Delegation und Verteilung von EntscheidungsrechtenEntscheidungsrechten
• Vorteile:– Entlastung der Hierarchie– Verbesserung der Entscheidungsqualität– Beschleunigung von Entscheidungsprozessen– Höhere Motivation
• Nachteile: – Überforderung der Organisationsmitglieder– Zielabweichungskosten (Agencykosten)
Optimaler Grad der DelegationOptimaler Grad der Delegation
Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad
KoordinationskostenMotivationskosten (Agencykosten)
Organisatorische Organisatorische GestaltungsvariablenGestaltungsvariablen
Arbeitsteilung
Grundkonzept Gestaltungsaufgabe Wie weit sollen Aufgaben
zerlegt werden? (Spezialisierung)
Nach welchen Kriterien? (Struktur)
Koordinationsbedarf Wie werden Entscheidungen getroffen? (Delegation)
Wie werden Entscheidungen verschiedener Personen koordiniert? (Koordination)
`Entscheidungsrechte
Hierarchie Wie kann rollenkonformes
Verhalten der Organisations-mitglieder erreicht werden? (Motivation)
Weisungsrechte
Situativer AnsatzSituativer Ansatz
Struktur
Kontext
FitGestaltungVerhalten der
MitgliederErfolg
Zielsystem
Strategie und OrganisationsstrukturStrategie und Organisationsstruktur
Chandler (1962): „Structure follows Strategy“
Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur
DifferenzierungsstrategieKomplexe StrukturEntscheidungsdezentralisationMehr laterale Koordination
Organische Struktur
NiedrigkostenstrategieWeniger komplexe StrukturEntscheidungszentralisationweniger laterale Koordination
Mechanistische Struktur
InformationsverarbeitungsansatzInformationsverarbeitungsansatz
Informationsverar-
beitungsbedarf
Informationsverarbeitungs-kapazität
‚Uncertainty/Equivocality‘
Organisationsdesign:Vertikale und lateraleKoordinationsmechanismen
‚FIT‘
Quelle: Tushman, Nadler 1979
OrganisationseffizienzOrganisationseffizienz
• Koordinationseffizienz: Vermeidung von Verlusten aufgrund von Arbeitsteilung und dezentraler Entscheidung
• Motivationseffizienz: Vermeidung von Verlusten aufgrund abweichender Ziele der Mitglieder
KoordinationseffizienzKoordinationseffizienz
Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien:
Marktinterdependenzen MarkteffizienzRessourceninterdependenzen ProzesseffizienzInterne Leistungsverflechtungen RessourceneffizienzRessourcenpotential DelegationseffizienzMarktpotentialHierarchische Aufspaltung
aus: Frese (1995)
(1) KE: Markteffizienz: Nutzung von Chancen auf BM und AM
Prozesseffizienz: Ausrichtung des Unternehmensprozesses an Kundenzielen
Ressourceneffizienz: Nutzung von Potentialfaktoren
Delegationseffizienz: Nutzung von Problemlösungspotential auf den verschiedenen Hierarchieebenen
(2) ME: Autonomieeffekt: Tendenz zu autonomen Entscheidungen
Gruppierungseffekt: Teilbereiche der Organisation entwickeln Problemlösungsfähigkeiten
Entbürokratisierungseffekt: Vermeidung von negativen Anreizeffekten aufgrund von starren Strukturen
Positionierungseffekt: Rang eines Mitglieds nach außen darzustellen.
Koordinations- und Koordinations- und MotivationseffizienzMotivationseffizienz
Weisungsrechte in der Weisungsrechte in der AufbauorganisationAufbauorganisation
Funktionale Organisation mit Stabstelle:Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte)
Produktion Marketing
Einliniensystem & WeisungsrechteEinliniensystem & Weisungsrechte
Weisungsrechte in Weisungsrechte in MehrliniensystemenMehrliniensystemen
Vorteile:a. Entlastung der Unternehmensführung
c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege
d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen
e. positive Motivationseffekte
Nachteile:a. Kompetenzkonflikteb. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das
Arbeitsergebnis
FunktionaleFunktionale OrganisationOrganisation
Beschaffung Produktion Absatz HRM
K1
K2
K3
K1
K2
K3
Vor- und Nachteile funktionaler Vor- und Nachteile funktionaler OrganisationenOrganisationen
• Spezialisierungsvorteile durch die Zusammenfassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeiten
• Economies of Scale-Effekte• Lern- und
Erfahrungskurveneffekte
• Überlastung der Geschäftsführung
• Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen
• Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen
• Entscheidungszentralisation• Probleme der
Erfolgszurechnung
Vorteile Nachteile
Divisionale OrganisationDivisionale Organisation
B e scha ffu ng
P ro du k tion
A b sa tz
K 1
B e scha ffu ng
P ro du k tion
A b sa tz
K 2
B e scha ffu ng
P ro du k tion
A b s a tz
K 3
Vor- und Nachteile divisionaler Vor- und Nachteile divisionaler OrganisationenOrganisationen
• Verringerung des Koordinationsaufwands
• Erfolgszurechnung ist möglich• Entlastung der
Geschäftsführung• hohe Anpassungsfähigkeit bei
Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogramms
• positive Motivationseffekte durch Delegation
• Doppelarbeiten in den Divisionen
• höhere Organisationskosten• geringere Economies of Scale
Vorteile Nachteile
UmweltunsicherheitUmweltunsicherheit
• hohe Gliederungstiefe• Entscheidungszentralisation• Geringe laterale Koordination• Standardisierung• große Menge formaler
Regelungen
• geringe Gliederungstiefe• Entscheidungsdezentralisation• mehr laterale
Koordinationsmechanismen• geringe Menge formaler
Regelungen
Umweltunsicherheit
niedrig hochMechanistische Strukturen: Organische Strukturen:
Vgl. Daft, 1995
Laterale KoordinationsmechanismenLaterale Koordinationsmechanismen
Horizontaler Koordinationsbedarf
Horizontale Informations-verarbeitungskapazität
niedrig
niedrig
hoch
hoch
Direkter Kontakt
Verbindungsstellen
Temporäre Arbeitsgruppen
Integrationsstellen
Teams
Vertikale Vertikale KoordinationsmechanismenKoordinationsmechanismen
Vertikale Informations-verarbeitungskapazität
niedrig
niedrig
hoch
hoch
Weisung vom Vorgesetzten
Regeln und Pläne
Zusätzliche Stellen in der Hierarchie
VertikaleInformationssysteme
Daft (1992)
Vert
ikal
er K
oord
inat
ions
beda
rf
Laterale KoordinationsmechanismenLaterale Koordinationsmechanismen
K1
K2
K3
Beschaffung
K1
K2
K3
Produktion
K1
K2
K3
Absatz HRM
Direkter Kontakt = Fayol´sche Brücke
Task Force
Team Produktmanager
MatrixorganisationMatrixorganisation
Zentrale
K1 K2 K3
Austria
Germany
USA
Japan
PRODUKTE
Regionen
Schnittstellenmanager
Vor- und Nachteile der Vor- und Nachteile der MatrixorganisationMatrixorganisation
• Größere Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen
• Verbesserung der Qualität von Entscheidungen
• Verbesserung der lateralen Koordination
• Geringerer vertikaler Koordinationsbedarf
• Entlastung der Unternehmensführung
• Zurechnungsprobleme aufgrund der Schnittstellen
• Kompetenzkonflikte• langwierige
Entscheidungsprozesse• nicht ‚optimale‘ Entscheidungen
aufgrund zu vieler Kompromisse
• hohe Organisationskosten
Vorteile Nachteile
Übergang zur MatrixorganisationÜbergang zur Matrixorganisation
Relativer Einfluss
Funktionaler Einflussauf Entscheidungen
Produktorientierter Einflussauf die Entscheidungen
Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg.
‚Duale Struktur‘Temporäre Gremien
Integrationsstellen: Produktmanager
Produktteams
Zunnahme desproduktorientiertenEinflusses
Temporäre Gremien
Funktionsmanager
Funktionales Team
Zunahme desfunktionalen Einflusses
3.2 Ablauforganisation: 3.2 Ablauforganisation: Aufbauorganisation und UnternehmensprozesseAufbauorganisation und Unternehmensprozesse
UL
Beschaffung Finanzen VertriebProduktion
?
GeschäftsprozessGeschäftsprozess
Auftragsabwicklung
Auftrag definieren Abschluss
des Auftrages
Kunden-anforderungenerfassen
Kontakt mitKunden herstellen
ChecklisteKundenauftragbearbeiten
Sonder-wünsche
desKunden erfassen
Teilprozesse1. Ordnung
Teilprozesse2. Ordnung
Elementar-prozesse
Kunden-spezifikationfertigstellen
Traditionelle Organisationskonzepte Traditionelle Organisationskonzepte vs. Prozessorganisationvs. Prozessorganisation
• Funktionale Abschottung• Koordinationsprobleme• Zielkonflikte zwischen den
Bereichen• unzureichende
Komplementarität zwischen Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen
• zu wenig Kundenorientierung
• Kundenfokus• unternehmensübergreifende
Organisation• Einbindung der
zwischenbetrieblichen Kooperationspartner (‚Business Network Redesign‘)
• Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem
Vorteile Prozessorganisation
Mängel ‚traditioneller‘ Organisationskonzepte
Business Process Redesign Business Process Redesign (BPR) ...(BPR) ...
Ein Geschäftsprozeß ist…Ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt
Hammer/Champy, 1995
BPR ist ..."fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit"
Auslöser für BPRAuslöser für BPR
1. zunehmende Heterogenität und Segmentierung der Kunden bei gleichzeitig hohen Erwartungen an Service und Beratung
2. intensiver Wettbewerb mit einem Fokus auf Kundenorientierung und kundenspezifische Angebote
3. Höhere Marktdynamik erfordert Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
Hammer/Champy 1993 nennen drei zentrale Gründe für eine prozessorientierte Organisationsgestaltung:
„As the basis of competition changes from cost and quality to flexibility and responsiveness, the value of process management is now being recognized“
O'Neill/Sohal (1999)
Ziele von BPRZiele von BPR
• Kostenziele
• Qualitätsziele
• Kundenorientierung
• Fundamental
• Radikal
• Prozessorientiert
• Verbesserung um Größenordnungen
UnternehmensprozesseUnternehmensprozesse
Supportleistung: Kernleistung:
Personal-betreuung
Rentabilitätund Liquiditätsicherstellen
Ressourcenbereitstellen
Informations-versorgungsicherstellen
Leistungsange-bot definierenLeistungentwickelnLeistungherstellen
Leistungvertreiben
Leistungerbringen
Auftragabwickeln
Kunde
Produkt
Leistung
Design
Angebot
Service
Auftrag
Eigenschaften optimierter Eigenschaften optimierter ProzesseProzesse
• Integration von Aufgaben• Empowerment• Ausführung der Prozessschritte in „natürlicher
Reihenfolge“ (Parallelisierung)• Mehrere Prozessvarianten• Arbeit dort erledigen wo es am sinnvollsten ist• Geringerer Überwachungs- und Kontrollbedarf • Minimum an Abstimmung• Einsatz von Case- Managern• Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung
Hammer/Champy, 1994
BPR und InformationstechnologieBPR und Informationstechnologie
• Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und Informationssystemen
• Triage-Konzept• Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle• Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen• Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle
• Steuerung der neuen Prozesse• Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken• Informationstechnische Unterstützung des BPR-Projektes
selbst• Dokumentation• Analyse
BPR vs. KaizenBPR vs. Kaizen
Verbesserung bestehender
Prozesse
Radikale Neugestaltung von Prozessen
Bottom-Up
Dauernd
Top-Down
Einmalig
lokal bereichs- übergreifend
Kaizen BPR
4. 4. Externe OrganisationExterne OrganisationNetzwerkunternehmen vs. Netzwerkunternehmen vs.
UnternehmensnetzwerkUnternehmensnetzwerk
Broker
Entwick-lung
Fertigung
Vor-produkte
Vertrieb
Mertens/Faißt, 1996rechtlich selbstständige Unternehmen
Unternehmensnetzwerk
Netzwerkunternehmen
Arten von NetzwerkenArten von Netzwerken
Rechtsform
Machtverteilung Ein Unternehmen Mehrere Unternehmen
Ungleich Klassische HierarchieStabiles
(strategisches Netzwerk)
Gleich Internes Netzwerk, Netzwerkorganisation
Dynamisches Netzwerk, z.B. virtuelle
Unternehmen
Hoch
Interaktionsniveau
Niedrig
Kooperation
Lizenzvertrag
Cross-Licencing
Franchising
Countertrade
Konsortium
Joint Venture
WettbewerbKooperationsneigung
Kooperation
Cluster
Formen von externen NetzwerkenFormen von externen Netzwerken
Eigenschaften von Eigenschaften von UnternehmensnetzwerkenUnternehmensnetzwerken
• Gemeinsame Ziele (Shared goals)• Gemeinsames Wissen (Shared expertise)• Gemeinsame Aufgabe (Shared work)• Gemeinsame Entscheidungen
(Shared decision making)• Gemeinsame Prioritäten
(Shared timing and issue prioritization)• Gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen (Shared
responsibility, accountability and trust)• Gemeinsamer Erfolg
(Shared recognition and reward) Rockart/Short, 1991
KeiretsuKeiretsu
Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen
Handelsunternehmung Industrieunternehmung
Subkontrakt-unter- A B C D F GNehmen
InternesNetzwerk
Externes Netzwerk
Kapitalbeteiligungen:Finanzflüsse:Güterflüsse:
Elektronische MärkteElektronische Märkte
• Definition:Elektronische Märkte sind Informations- und Kommunikationssysteme zur Unterstützung aller oder einzelner Phasen und Funktionen der marktmäßig organisierten Leistungskoordination
Picot,A., Reichwald, R., Wigand, R., 1996
Entstehung Entstehung Elektronischer MärkteElektronischer Märkte
Entstehung: Mediatisierung von Markttransaktionen(Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte)
Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt.
Transaktionskosteneinsparungführt zur Disintermediation
Formen elektronischer MärkteFormen elektronischer Märkte
A1
A2
A3
...AN
N1
N2
N3
...NN
N1, N2, N3....NNA
A1,A2,A3...AN N
Electronic-Data-InterchangeElectronic-Data-Interchange
• Definition:EDI ist eine Form der zwischenbetrieblichen Kommunikation, bei der geschäftliche und technische Daten sowie allgemeine Geschäftsdokumente wie Texte, Abbildungen und Grafiken nach standardisierten Formaten strukturiert und zwischen Computern verschiedener Unternehmen unter Anwendung offener elektronischer Kommunikationsverfahren ausgetauscht werden können.
Vgl. Picot; Neuburger; Niggl(1991)
• Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De-Facto Standards.
Einsatzmöglichkeiten von Einsatzmöglichkeiten von Electronic Data Interchange (EDI)Electronic Data Interchange (EDI)
Beschaffungs-logistik
Produktion Vertriebs-logistik
Marketing Service
Personalwesen
Finanzen
F&E
Materialbestand für Lieferanten
Elek. Verfolgung der Lieferung
Daten zum Produktionsfort-
schritt für Kunden und Lieferanten
Bestelldatenaus-tausch
Kundeninfor-mationssysteme
Elektronische Verbindung zu
Speditions-betrieben
Ferndiag-nose und -wartung
Austausch von Entwurfsdaten Elek. Vorgabe von Entwicklungsrichtlinien
Electronic Banking
Meldungen an Sozialversicherungsträger
Potentiale durch EDIPotentiale durch EDI
• Beschleunigung unternehmensübergreifenderKommunikationsprozesse
• Vermeidung unnötiger Medienbrüche • zwischenbetriebliche Integrationswirkung (z.B.
EDI als auslösendes Moment für die unternehmensübergreifende Abstimmung organisatorischer Strukturen und Prozesse)
Effekte der elektronischen MärkteEffekte der elektronischen Märkte
• Kommunikationseffektglobale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping)
• IntegrationseffektIntegration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung)
• Broker- oder MaklereffektBörsentransaktionen ohne Finanzintermediär
Malone, Yates, Benjamin, 1994
Einfluss von IT auf KooperationEinfluss von IT auf Kooperation
1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe
Sharing Application Collaboration
Informationssucheund -Austausch
Anwendungenim Netz
Sichere InternetZusammenarbeitKunde-Lieferant
SuchmaschinenDatenbanken
Intranet fürEinkauf
Einkaufs-homepage
Kataloge Marktplätze
AusschreibungenAuktionen
•Kontakte•Zeichnungen•Qualität•Finanz•Forschung
GemeinsamePlattform
Quelle: Strub, 2000
E-Business und E-CommerceE-Business und E-Commerce
Unternehmen
Eprocurement Ecommerce
E-Business
UnternehmenB2B
B2B
UnternehmenB2B
B2B
KonsumentB2C
Elektronische Unterstützung von Elektronische Unterstützung von MarkttransaktionenMarkttransaktionen
Suche nach potentiellen
Marktpartnern
Spezifikation der Leistung
Preis-/ Konditionen-festlegung
Lieferung
Zahlung
After Sales Service
Informationsphase Vereinbarungsphase Abwicklungsphase After-Sales-Phase
Suche auf Websites,
SuchmaschinenOnline
Bestellung
Download, elektronische
Zahlung
OnlineUpgrade,
Service Zentren
Vertragsabschluß
Elektronische Unterstützung
Picot, et. Al. 2001
Formen elektronischer MärkteFormen elektronischer Märkte
Einkaufsplattform
EinkaufEinkauf
Fachportal
VerkaufVerkauf
Marktplatz
Einkauf/Einkauf/VerkaufVerkauf
Quelle: Schneider et. al , 2000Grenzen verschwimmen!Grenzen verschwimmen!
Virtuelles UnternehmenVirtuelles Unternehmen
A virtual corporation is "...a temporary, loosly coupled network of legally independent companies, who combine
their individual core competencies to exploit a specific business opportunity by optimizing the value adding
business process. Mutual trust between the partners and the extensive use of information- and communication technology guarantee the coordination of modularized
production.“
Bauer; Köszegi (2003)
Merkmale virtueller UnternehmenMerkmale virtueller Unternehmen
• Differenzierung:– Heterogenität (spezifische Kernkompetenzen)– Modularität ( flexible, dynamische Kombination verschiedener
Kernkompetenzen)• Konfiguration:
– Geringer Grad formeller oder vertraglicher Abstimmung– Gemeinsame Ziele, einheitliches Auftreten gegenüber Kunden,
stabiler Pool von Kooperationspartnern, geteilter Erfolg, zeitliche Begrenzung
• Weiche Integrationsfaktoren:– Vertrauen und Fairness als Koordinationsmechanismen
• Unterstützung durch InformationstechnologieBauer; Köszegi (2003)
5. Koordination und Kommunikation5. Koordination und Kommunikation5.1. Planung und Koordination5.1. Planung und Koordination
Ausgleichsgesetz der PlanungDieses besagt, dass sich die Gesamtplanung auf den jeweils schwächsten Teilbereich des Wertschöpfungsprozesses, den Minimumsektor, einzustellen habe. Beispielsweise kann eine große Absatzmenge nicht produziert werden, weil die Investitionen nicht finanziert werden können. Der Finanzsektor ist daher der Minimumbereich.
Aufbau von Planungssystemen Aufbau von Planungssystemen ScannScann
KoordinationsinstrumenteKoordinationsinstrumente
Zentrale Koordination– Ziele, Finanzpläne, Budgets, Kennzahlen
Dezentrale Koordination
- Verrechnungspreise
Vertikale KoordinationVertikale Koordination
(1) Retrogrades Verfahren: Top-down
(2) Progressives Verfahren: Bottom-up
(3) Gegenstromverfahren
ad (1):
Unternehmensführung fixiert den strategischen Plan
Konkretisierung auf der taktischen und operativen Ebene durch
Delegation
Problem: Instanz hat nicht Informationen, hohe Planungskosten
PlanungssystemePlanungssysteme
ad (2):
Hohe Motivation der unteren Ebenen, aber Zieldivergenz
ad (3):
Hohe Kommunikationskosten, Entscheidungskosten, jedoch
effektivere Kontrolle
Koordination durch Koordination durch VerrechnungspreiseVerrechnungspreise
- Entlastung der obersten Hierarchie
- Schnellere Entscheidungsfindung
- Motivation durch Delegation
Problem: Wer bestimmt den Verrechnungspreis?
Unternehmensleitung
externer Markt
Verhandlungen
5.2 Kommunikation5.2 Kommunikation
Aufgabe der Kommunikation:
Innerbetriebliche Koordination zur Verringerung der
Kommunikationskosten
Media-Richness-Theorie:
Welches Kommunikationsmedium wird
innerbetriebliche Informationsübertragung verwendet?
Je komplexer die Koordinationsaufgabe, desto reichhaltiger
muss das Kommunikationsmedium sein.
Media Richness Theorie Media Richness Theorie
Wahl von KommunikationsmedienWahl von Kommunikationsmedien
Picot(1998)
Informationsverarbeitungspotentiale Informationsverarbeitungspotentiale KoordinationsmechanismenKoordinationsmechanismen
Structure facilitates less rich, impersonal
media
Structure facilitates rich, personal media
Rules andRegulations
(procedures, standards,policies)
FormalInformation
Systems(periodic reports,
data bases)
Special Reports(studies, surveys)
Planning(implementation
vs.utilization phase)
DirectContact
(lateral orvertical)
Integrator(product-,
brand- managers)
GroupMeetings
(Teams, Task-Forces,
Commitees)
EQUIVOCALITY REDUCTION(Clarify, reach agreement, decide which questions to ask.)
UNCERTAINTY REDUCTION(Obtain additional data, seekanswers to explicit questions.)
Adapted from: Daft; Lengel(1986)
6. Motivation, Anreiz und Führung6. Motivation, Anreiz und Führung
• Motivationsproblem resultiert aus dem Agency-Problem– Zielabweichung zwischen Prinzipalen und Agenten
• Zielabweichungskosten (residual loss)– reduziert durch Anreiz (Kosten des Anreizsystems)– und Kontrolle (Kontrollkosten)
Wie Kann Zielkompatibilität wieder hergestellt werden?
Anreiz, Führung und Kontrolle
6.1 Agency-Theorie:6.1 Agency-Theorie:InformationsverteilungenInformationsverteilungen
sym m etris ch
e in se it ig wech se ls e it ig
asym m etris ch
In fo rm ation s -verte ilu n g en
Opportunismus:hidden action moral hazardhidden information adverse selection
Agency-Theorie:Agency-Theorie:ModellannahmenModellannahmen
• Prinzipal (P) betraut risikoaversen Agent (A) mit einer Aufgabe
• Output = f (Arbeitseinsatz des A, Umweltzustand)
• P ist Gewinnmaximierer (Ertrag – Lohn für den A)
• A kann einen hohen oder einen geringen Arbeitseinsatz wählen (diskretionärer Handlungsspielraum)
• Lohn des A = f (Arbeitseinsatz, eingetretener Umweltzustand)
Anreiz (Entlohnung)
Agency-ProblemAgency-Problem
Prinzipal: ZP
Agent: ZA Erfolg (E) Umwelt
Agency-Theorie:Agency-Theorie:symmetrische Informationsverteilungsymmetrische Informationsverteilung
• Lohn des A = f (Arbeitseinsatz, eingetretener Umweltzustand)
• Symmetrische Information:P kann den Arbeitseinsatz des A beobachten
• Lösung: Fixlohnkontrakt
• Risikoallokation:A trägt kein Risiko, P trägt das gesamte Risiko
Agency-Theorie:Agency-Theorie:asymmetrische Informationsverteilungasymmetrische Informationsverteilung
• Rückschlussproblem: P kann nur das Ergebnis beobachten, aber nicht den
Arbeitseinsatz des A
• Nebenbedingungen:Anreizkompatibilitätsbedingung:
• P muss dem A einen Anreiz verschaffen, einen hohen Arbeitseinsatz zu realisieren
• Lösung: ergebnisabhängiger Entlohnung
Entlohnung(E) = A + (E)
6.2 Motivation und Anreiz6.2 Motivation und Anreiz
• Anreiz-/Beitragstheorie von Simon/March• Bedürfnishierarchie nach Maslow• X,Y- Theorie nach McGregor• Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg• Expectancy-Theorie nach Vroom, Lawler, Porter
Simon/MarchSimon/March
• Anreize (A) der Unternehmen werden den Beiträgen (B) der Mitarbeiter gegenübergestellt
• Organisation entsteht dann, wenn A > B ist.
Maslow Maslow
HerzbergHerzberg
McGregorMcGregor
• X-Theorie: Mitarbeiter sind träge, arbeitsscheu und wenig ehrgeizig, scheuen Verantwortung– Daher straffe Führung und Kontrolle mit Sanktionen
• Y-Theorie: Mitarbeiter haben Selbstdisziplin und Selbstkontrolle, übernehmen Verantwortung
- Daher Jobenlargement und Jobenrichement
Vroom, Lawler, PorterVroom, Lawler, Porter
M = E x I x V
E – expectancy
I – instrumentality
V - valence
BeispielBeispiel
6.3 Motivation und 6.3 Motivation und FührungFührung
Führungsstile: aufgaben- oder personenorientiert
Geführt durch Anweisung Geführt durch Mitwirkung
(Partizipation)
Autoritärer Führungsstil versus kooperativer Führungsstil
Der situative Ansatz von FiedlerDer situative Ansatz von Fiedler
Führungsstil ist situationsabhängig
a) Welche Anforderungen stellen die Aufgaben an die Mitarbeiter
b) Welche Voraussetzungen haben die Mitarbeiter?
Typ A – Organisationen: R-Potential hoch, P-Potential niedrig
Typ B – Organisationen: R-Potential niedrig, P-Potential hoch
Der situative Ansatz von FiedlerDer situative Ansatz von FiedlerAufgabenconstraints: Routinisierungspotential
Personenconstraints: Problemlösungsspotential
A-Organisationen:Zentralisation, autoritärer FS, hoher Grad der Standardisierung
B-Organisationen:Dezentralisation, kooperativer FS,
niedriger Grad der Standardisierung
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