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Martina Griguscheit
Für die GPM Region Nord
Hamburg, 28.10.2014
Unternehmensweite Implementierung schlanker
Standards für Projektmanagement &
Projektportfoliomanagement bei EnBW
2 01.11.2014 Martina Griguscheit Unternehmensweite Implementierung schlanker PM und PPM Standards
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Agenda
Die EnBW im Umbruch
Professionalisierung von Projektmanagement und Projektport-
foliomanagement im Konzern: das Einführungsprojekt P³
Nachhaltige Verankerung: der Rollout im zentralen PMO
3 01.11.2014 Martina Griguscheit Unternehmensweite Implementierung schlanker PM und PPM Standards
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Weitgehende Dekarbonisierung
der Energieversorgung bis zum
Jahr 2050
erneuerbare Energien
fossile Energieträger
Erhebliche Herausforderungen für
traditionelle Energieversorger
Geschäftsmöglichkeiten und
Wachstumspotenziale
Ausstieg aus der Kernkraft bis 2022
Veränderung Kundenerwartung &
- verhalten
Technologiesprünge: smarte
Energiewelt und Infrastruktur
Veränderung der Markt- und
Wettbewerbsstrukturen
Veränderte Anforderungen Herausforderungen
Energielandschaft im Umbruch stellt Energieversorgungsunternehmen
vor neue Herausforderungen
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Effizienz-Projekte
IT-Projekte
Orga-Projekte
16.305
17.509
19.246
20.357 20.450
19.998
200 201
209
195
200
205
210
215
220
225
230
13.000
15.500
18.000
20.500
2008 2010 2012
in
[M
rd.
kW
h]
[An
z.
Mit
arb
eit
er]
un
d U
msatz
in
[M
io. €]
Umsatz MA Absatz
Infrastruktur-
Projekte
Netz: ca. 155.000 km3
Kunden: >6 Mio.
EBITDA: ca. 75% lokale
Wertschöpfung
EnBW hat als drittgrößtes deutsches Energieversorgungsunternehmen
eine herausfordernde und heterogene Projektlandschaft
Quelle: EnBW Geschäftsberichte 2008, 2010, 2012
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Organisationsstruktur EnBW Stand 31.12.2012
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Agenda
Die EnBW im Umbruch
Professionalisierung von Projektmanagement und Projektport-
foliomanagement im Konzern: das Einführungsprojekt P³
Nachhaltige Verankerung: der Rollout im zentralen PMO
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Durchgängiger Projektplan stellt ergebnisorientiertes Vorgehen sicher
und synchronisiert Gremienlauf
Übergabe Linie
Verankerung
PM-
Konzernrichtlinie
Entlastung
Projektleiter
und –team, LA
1
1
Freigabe
Projektauftrag Meilensteine
LA
Kernteam
08.03.12 31.12.12
Freigabe
Grobkonzept
Projektabfrage
Abschluss Konzeptphase
und Start Pilotphase
2
3
2
Abschluss Pilotphase Projektabschluss
7
Kickoff
08.11.11 04.07.12
1
2
3
4
5
Vorprojekt
3
4
5
6
2012 2011
Projektauftrag
Projekt-
organisation
Projektplanung
(Aufgaben, Zeit,
Ressourcen)
Projekt-
klassifizierung
Definition
PM-Standards
Konzept
PL-Entwicklung
Initialisierung
2013
Grobkonzept Feinkonzept Pilotierung Abschluss
Grundbefüllung
PM-Baukasten
Konzept
Berichtsgrößen und -
formate
Anforderungen für
Supportfunktionen
Auswertung
Pilotprojekte
Inhalte PM-
Baukasten festgelegt
28.02.13
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Projektorganisation stellt Einbindung der wesentlichen betroffenen
Gesellschaften und Bereiche sicher
Reportinglinie zum
Vorstand
Interdisziplinäres
Expertenteam
und Knowhow
Durchgängiges
Stakeholder-
Management
Bottom-up
Arbeitsweise zur
Bildung eines starken
Netzwerks
Holding
Vorstand
Technik (Mentor)
HOL Vorstand
Personal
Geschäftsführer
aller Kern-
gesellschaften
HOL IT
HOL Konzern-
controlling
HOL Personal
Betriebsrat
Vorprojekt
Grundlagen und
Regelungen
Alle Kerngesell-
schaften
HOL
Kommunikation
HOL Controlling
HOL Orga-/
Personal
HOL IT
Betriebsrat
Projektbüro
Projektportfolio-
management
Projekt-
budgetierung und
-controlling
Personal
EnBW Akademie
3DSE
Kommunikation
und Change
Lenkungsausschuss
Projektleitung
Teilprojekt 1
Teilprojekt 2
Teilprojekt 3
Teilprojekt 4
Teilprojekt 5
Kernteam
Pj.-Begleitung
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Wesentliche Projektergebnisse des Einführungsprojekts P³ im Überblick
Überblick über wesentliche
Konzern- und Gesellschafts-
projekte (A-/B-Projekte)
Bewertungsmodell zur
wirtschaftlichen und
strategischen Einordnung aus
Konzernsicht
Test-Konzern-Projektportfolio
Vorschlag zum Ablauf des
Projektportfoliomanagement-
Prozesses
(zentrales/dezentrale
Projektmanagement-Office
PMO)
Projektportfoliomanagement
Verbindliche Qualitätsstandards/
PM Mindestanforderungen
entsprechen jetzt dem
Benchmark: Projektdefinition, -
klassifizierung, PM-Rollen,-
Verantwortlichkeiten,-Prozesse;
Konzernrichtlinie
Geführte Templatesammlung als
Arbeitshilfe
Zielgruppengenaue
Qualifizierungsbausteine
Schlanke, vereinheitlichte
Reports für A-/B-Projekte
Projektmanagement
Aufnahme und Analyse der
Ist-Situation
Eckpunkte Zielbild
Kriterien erfolgreicher
Veränderung
Maßnahmenvorschlag
Arbeitsweise P³: breite
Einbindung internes
Knowhow und Stakeholder;
Nutzen für den
Anwender/Praxisnähe im
Vordergrund
Projektkultur
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Professionalisierung von Projektmanagement und Projektport-
foliomanagement im Konzern: das Einführungsprojekt P³
Nachhaltige Verankerung: der Rollout im zentralen PMO
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Rollout zur schrittweisen unternehmensübergreifenden Implementierung
in schlanker Projektform organisiert
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Die Zielsetzungen des zentralen PMO erfordern eine
bereichsübergreifende Zusammenarbeit aller Ressorts
Strategie Finanzen Personal Operat. Bereiche
Invest-Projekt
Ressorts
Projekte
Orga-Projekt
IT-Projekt
Infrastruktur-
Projekt
Effizienz-
Projekte
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit
Pro
jektü
berg
reifende Z
usam
menarb
eit
…
Zentrales PMO
Projektportfoliomanagement:
Wirtschaftliche und strategische Bedeutung der Projekte hinterlegen.
Priorisierung von Projekten und Entscheidungen unterstützen.
Mit systematischer Steuerung Ressourcenverteilung erleichtern.
Projektmanagement:
Mit standardisiertem Vorgehen Projekte effizienter abwickeln.
Lessons Learned aus der Projektarbeit nutzen.
Beherrschung von Risiken.
Projektkultur:
Fördern der Veränderungsfähigkeit.
MA - Anreiz und Entwicklungsperspektiven über Projekte.
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Ergebnisorientierter Terminplan schafft Transparenz und erleichtert die
Stakeholderkommunikation
Q1/2013 Q2/2013 Q3/2013 Q4/2013 2014 2015
Zertifizierung PMO
VoSi VS LA
PM
S
tru
ktu
r K
om
pe
ten
z
Pe
rfo
rma
nce
Auftraggeber
Freigabe Workflow PA
E-Learning live
PL Starter-Kit
Transfer-WS Terminierung Regieplanung
Projekteliste,
Portfolio
Konzept Q-Gate Prozess
Vortrag
Bewertungskriterien PPM final.
Projekteliste
finalisiert
Unterstützen
IT-Infra-
struktur
Weiter-
entwicklung
Prozesse u.
Standards Kriterien Agiles PM
B-Studie
Qualifizierungslevel erheben
E-Learning
Schulung,
Zertifizierung
Benchmark
LL-WS je GE
Feinkonzept LL
Bewertungskriterien PPM
LA LA
Q-Gate-Kontrollen
interne Multiplikatoren
Info-Kampagne je GE
Projektportfolio
befüllt
PR
PPM, Agiles PM PM-Team Arbeitskreise PM-Team
Informieren Flyer PL-Lunch
InvestA
Nachhalten
Veröffentlichungen
Intranet
Pilot PPM IT PPM IT live
Start PM-Trainings
Projektportfolio init.
befüllt
KVP Standards
VoSi
Zielorientierung
erleichtert die
Stakeholder-
Kommunikation
Ergebnis-
orientierung zur
Schaffung
Transparenz
und Synchroni-
sation der
Stakeholder
Adäquates
Informations-
level
14 01.11.2014 Martina Griguscheit Unternehmensweite Implementierung schlanker PM und PPM Standards
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Komplexe Veränderungsprozesse erfordern
professionelles Projektmanagement, u.a. Auftragsklärung
Meilensteinplanung
Reporting
Übergabe in die Linie
Change Management- & OE Knowhow sind unabdingbar,
insbesondere Organisation durch (z.T. kulturellen) Wandel nicht überfordern:
Standardisierung schlank, effizient, in „verdaubaren“ Schritten
Durchgängiges Stakeholder Management
Quick Wins
Bottom-up Ansatz, Interdisziplinarität
In der Verortung Energie und Impuls folgen
Resümee der Erfolgsfaktoren
Veröffentlichung in projektMANAGEMENT aktuell 5/2013
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