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Diversity Management bei IKEA Deutschland
Vielfalt macht stark –
2
Inhalt
1. Vorwort 3
2. Einführung 4
3. IKEA–internationalesEinzelhandelsunternehmenmitschwedischenWurzeln 5
3.1. AufeinenBlick–dieIKEADeutschlandGmbH&Co.KG 5
3.2. DieIKEAVision:DenvielenMenscheneinenbesserenAlltagschaffen 5
4. DiversitybeiIKEADeutschland 7
4.1. Wieallesbegann 7
4.2. Motivation–VielfaltalsGewinn 7
5. ManagingDiversity 10
5.1. AufbauundInhaltedesDiversity-Konzepts 10
5.2. Diversity-Netzwerke–vonderBasisfürdieBasis 11
5.3. WeitereDiversity-Schwerpunkte 12
5.4. Evaluation 14
6. ErfolgsfaktorenundnotwendigeRahmenbedingungen 15
6.1. DieRollederPersonalabteilung 15
6.2. ÜbertragbarkeitdesIKEAWayaufandereUnternehmen 15
6.3. KritischeErfolgsfaktoren 16
7. Ausblick–Blickineine„wunderbareZukunft“? 18
8. Quellenverzeichnis 20
WeiterführendePublikationenderBertelsmannStiftung 21
Impressum 22
Abbildungsverzeichnis
Abbildung1:DiversityStatement 8
Abbildung2:SchwerpunktedesDiversityManagementsbeiIKEADeutschland 10
Abbildung3:AufbauundInhaltedesDiversityManagementsbeiIKEADeutschland 12
Abbildung4:ErfolgsfaktorenfürDiversityManagement 17
3
nanderinVerbindungstehenundgemeinsamin
denBlickgenommenwerdenmüssen.Zielistes,
ineiner„Agenda“diewesentlichenSchlüssel-
faktorenfüreineerfolgreichePersonalarbeitder
Zukunftdarzustellen.
BeispieleguterPraxisausdenteilnehmen-
denUnternehmenergänzendieTreffendes
Netzwerks.MitderDarstellungdesDiversity
ManagementsbeiIKEAstelltdieBertelsmann
StiftungexemplarischeinThemavor,welches
unterdemTitel„Umgangmitunterschiedlichs-
tenMitarbeitern“imRahmendesProjektes
diskutiertwordenwar.Hierbeihatsichgezeigt,
dassderDiversity-Begriffstrategischverankert
undweiteralsbishergefasstwerdenmuss–
nämlichdurchdieEinbeziehungderIndividua-
litäteinesjedenEinzelnenunddieBerücksich-
tigungderunterschiedlichenLebensphasender
Menschen.DasDiversityManagementbeiIKEA
spiegeltdiesesVerständniswider…
ImSpannungsfeldvonGlobalisierung,demogra-
phischerEntwicklung,Wertewandel,Marktdyna-
miksowietechnologischemFortschrittstehtdie
Frage,wieUnternehmensichaufdiezukünfti-
genHerausforderungenvorbereitenundwelche
Maßnahmensiebereitsjetzttreffen,umauchin
zehnJahrennochwettbewerbsfähigagierenzu
können.
DieBertelsmannStiftunghatzudiesemZweck
einUnternehmensnetzwerkinsLebengerufen,
welchesdenProblemenaufdiesenFeldern
nachspürtundnachHandlungsoptionenfüreine
zukunftsfähigePersonalarbeitsucht.Wasfür
Themenwerdenrelevantsein?Wasbedeuten
veränderteUmfeldbedingungenfürdiePersonal-
arbeit?WiesiehtFührungimJahre2020aus?
DasProjekt„AgendaModernePersonalpolitik“
möchtedabeidasBewusstseindafürschärfen,
welchepersonalpolitischenZukunftsfeldermitei-
1. Vorwort
4
DieRelevanzvonDiversityManagementistin
ZeitenderInternationalisierungvonGeschäfts-
aktivitätengrößerdennje.Umiminternati-
onalenWettbewerbbestehenzukönnen,ist
esunabdingbar,sichmitkulturellenUnter-
schiedenauseinanderzusetzen.Unternehmen
sindgezwungen,aufgrunddestechnischen
FortschrittsundderdemographischenEntwick-
lungen,MittelundWegezufinden,qualifizierte
undmotivierteMitarbeiterzurekrutierenund
langfristigansichzubinden.Dabeigiltes,
sowohlihrenindividuellenBedürfnissengerecht
zuwerdenalsaucheineArbeitsatmosphärezu
schaffen,indersiesichfreientfaltenkönnen.
DiversityManagementmachtesmöglich,allen
Arbeitnehmerneine„beruflicheHeimat“zu
bietenundsowohldasEngagementalsauch
dieProduktivitätundLoyalitätderMitarbeiter
zufördern.Dasträgtletztlichzurlangfristigen
SicherungdesUnternehmenserfolgsbei.Viele
UnternehmenunterschätzendiesenZusammen-
hangjedochundkonzentrierensich,geradein
ZeitenfinanziellerEngpässeundKrisen,eher
aufkurzfristigausgelegte,Umsatzfördernde
MaßnahmenanstattnachhaltiginihreArbeit-
nehmerzuinvestieren.EsgibtaberAusnahmen
wiedasschwedischeMöbelhausIKEA,dassagt,
„[…]alles,wasunseinzigartigmacht,machtuns
auchstark.DiesgiltfürunserUnternehmen
genausowiefürunsereMitarbeiter[…]“(IKEA
Deutschland,2009).DasUnternehmeninvestiert
seitvielenJahrenineinstrategischausgerich-
tetesDiversityManagementundgrenztsich
dadurch–nichtnurbeiderArbeitgeberwahl–
deutlichvonseinenWettbewerbernab.
ZieldieserArbeitistes,dieunterschiedlichen
DimensionenundMöglichkeitensowiedie
StrukturdesDiversityManagementsbeiIKEA
Deutschlandaufzuzeigenundzuuntersuchen,
obsichErfolgsfaktorenidentifizierenlassen,die
esanderenUnternehmenermöglichen,selbstein
erfolgreichesKonzeptzurFörderungvonVielfalt
zuentwickelnundumzusetzen.Grundlagehier-
fürsindTelefoninterviewsmitIKEAMitarbeitern
sowieinterneundöffentlichzugänglicheInfor-
mationen.
ZunächstwirdeinUnternehmensprofilvon
IKEAentworfen(Kapitel3)undeinÜberblick
überdiewichtigstenZahlenundFaktenver-
mittelt(Abschnitt3.1.).Dabeiwirdspeziellauf
dieUnternehmenskulturunddiezugrunde
liegendenWerteeingegangen(Abschnitt3.2.).
ImAnschlussdaranwidmetsichdasvierte
KapitelderBedeutung,derMotivationund
denAnfängenvonDiversityManagementbei
IKEAvorüberneunJahren.Umimweiteren
VerlaufderArbeitdenEinsatzvonDiversity-
MaßnahmeninderPraxisbeurteilenzukönnen,
werdenzunächstderAufbauunddieInhaltedes
DiversityManagementsbeiIKEADeutschland
beschrieben.NebeneinerkurzenBetrachtung
derStruktur(Abschnitt5.1.),liegtderFokusauf
denMitarbeiter-Netzwerken(Abschnitt5.2.)und
weiterenSchwerpunktendesDiversity-Konzepts
(Abschnitt5.3.).DerletzteAbsatzdesfünften
KapitelszeigtdieNotwendigkeitvonBewer-
tungsmöglichkeitenaufundgibtBeispieledafür,
wieIKEAvonihnenGebrauchmacht.Kapitel
6identifiziertFaktoren,diefüreinstrategisch
ausgerichtetesDiversity-Managementerfolgs-
kritischsind.DabeiwirdsowohldieRolleder
Personalabteilungbeleuchtet(Abschnitt6.1.)
alsaucheineDifferenzierungzwischenIKEA
spezifischen(Abschnitt6.2.)undallgemeingül-
tigenAspekten(Abschnitt6.3.)vorgenommen.
SchlussendlichwirdaufBasisdergewonnenen
ErkenntnisseeinAusblickdarübergegeben,mit
welchenHerausforderungenIKEAsichzukünftig
konfrontiertsehenwirdundwelchemittel-und
langfristigenZielesichdasEinrichtungsun-
ternehmenfürdasDiversityManagementder
nächstenJahregesetzthat.
2. Einführung
5
IKEADeutschlandistArbeitgeberfür13.981
Menschen,vondenen62ProzentFrauensind,
wasfürdenEinzelhandelnichtungewöhnlich
ist.EineBesonderheitliegtjedochdarin,dass
beiIKEAauchFrauenKarrieremachenkön-
nenundsollen:„WenndieEinrichtungshäuser
ausschließlichdurchMännergeführtwürden,
hättenwirwasnichtverstanden“(Corinna
Steinauer,PersonalchefinzumZeitpunktder
Befragung,IKEADeutschland).Derprozentuale
AnteilvonFraueninFührungspositionenliegt
beiknapp50Prozent,wasimVergleichzum
bundesweitenDurchschnitt,beidemnurjede
sechsteFrauaufFührungsebenetätigist,sehr
hochist2.DarüberhinausobliegtauchdieFüh-
rungvonIKEADeutschlandseitAnfang2006
einerFrau.NebenderGleichberechtigungvon
MännernundFrauenlegtIKEAgroßenWertauf
dieFörderungderEinzigartigkeitjedeseinzel-
nenMitarbeiters.DieseEinstellunggründetin
derUnternehmensphilosophie.
3.2. Die IKEA Vision: Den vielen Menschen einen besseren Alltag schaffen
DieschwedischenWurzelndesUnternehmens
spiegelnsichnichtnurimblau-gelbenFir-
menlogowider:„DasschwedischeModell“galt
bereitsinden70erJahrenalsVorbildfüreinen
Wohlfahrtsstaat(Mayerl,2007).Schwedenstellt
einBeispielfüreineGesellschaftdar,„diesich
umanderekümmertundinderreicheundarme
Menschengleichgutbehandeltwerden“.Damit
einhergehtdieVisionvonIKEA,„denvielen
MenscheneinenbesserenAlltagzuschaffen“.
DieseVisionwirddurchdieGeschäftsideeunter-
stützt,indemdasbreiteProduktsortimentzuso
ImJahre1943gründetederdamals17jährige
BauernjungeIngvarKampraddasUnternehmen
IKEA,dessenNamesichausseinenInitialen
sowiedenAnfangsbuchstabendesFamilienhofes
ElmtarydunddesnahegelegenenDorfesAgun-
narydzusammensetzt.SeitseinerGründungin
SüdschwedenistesIKEAgelungen,sichinner-
halbvonsechsJahrzehntenzueinemglobalen
Einzelhandelsunternehmenmitknapp123.000
Mitarbeiternweltweitzuentwickeln.DerIKEA
Konzernselbstbesitzt268Einrichtungshäuser
in25Ländernund35weitereEinrichtungshäu-
sergehörenFranchisenehmernaußerhalbdes
Konzerns,dieininsgesamt16Ländernvertre-
tensind.ZumSortimentgehörencirca9.500
Produkte,durchderenVerkauf2009weltweit
knapp21,5MilliardenEuroerwirtschaftetwur-
den.DarüberhinausbesitztdasUnternehmen
31Einkaufsbürosund28Distributionszentren
sowieelfKunden-Distributionszentrenunddie
ProduktionsgruppeSwedwoodmit46Fabriken
undSägewerkeninzwölfLändern.
3.1. Auf einen Blick – die IKEA Deutschland GmbH & Co. KG
DeutschlandzähltnochvordenUSAundFrank-
reichzumgrößtenAbsatzmarktfürIKEA:Im
Geschäftsjahr2009wurdeeinUmsatzvon3,34
MilliardenEurogeneriert,waseinemZuwachs
vonüberzweiProzentimVergleichzumVorjahr
entspricht.DieExpansionnachDeutschland
begann1974alsdasersteEinrichtungshausin
EchingbeiMüncheneröffnetwurde.Seither
folgten44Häuserbundesweitundauchfür
dasJahr2010sindzusätzlicheNeueröffnungen
geplant.
3. IKEA – internationales Einzelhandels- unternehmen mit schwedischen Wurzeln
1
1 Alle Daten und Fakten beziehen sich auf das Geschäftsjahr 2009 (1. September 2008 bis 31. August 2009).2 Vgl. dpa-RegioStata (2009): Frauen in Führungspositionen 2009.
6
günstigenPreisenangebotenwird,dassessich
möglichstvieleMenschenleistenkönnen.
IKEAisteinstarkwerteorientiertesUnterneh-
menunddasWohlergehenderMitarbeiter,
seiner„Familie“wieIngvarKampradsienennt,
spieltdabeieinegroßeRolle.DieUnternehmens-
kulturbasiertaufWertenundGrundsätzen,die
sichsowohlim„TestamenteinesMöbelhänd-
lers“alsauchinder„KleinenWörterliste“,die
derIKEAGründerbereits1976genaudefiniert
undniedergeschriebenhat,wiederfinden.Die
SummeallerWertewirdalsIKEAWayzusam-
mengefasstundbildetauchheutenochdas
FundamentdieserlebendigenKultur.„Ichwar
extremangetanvondem„Testamenteines
Möbelhändlers“,alsovonderPhilosophie,der
VisiondiesesUnternehmens,diemichdann
gefangenhat“(MartinFachinger,Logistikchef,
IKEADeutschland).
KernelementederUnternehmenskulturbilden
sowohlderEnthusiasmusunddieFreude,mit
derIKEAMitarbeiterihrerArbeitnachgehenals
auchdieBereitschaft,Verantwortungzuübertra-
genundzuübernehmen.Zusätzlichdazuprägen
dergegenseitigeRespektundeinegrundlegende
BescheidenheitgegenüberanderenMenschen
undihrenIdeendasgemeinsameMiteinander.
UmdieGeschäftsideevonIKEAerfolgreich
umsetzenzukönnen,istesfürdasUnterneh-
menzudemunabdingbar,dassMitarbeiterdie
NotwendigkeitvonKostenbewusstseininallen
Bereichenverinnerlichthaben.Nurdurchnied-
rigeKostenistIKEAinderLage,seineProdukte
zuniedrigenPreisenanzubieten.Nachder
FirmenphilosophiekönneninnovativeProdukte
nurentwickeltwerden,wenndieBereitschaft,
Dingezuverändern,vorhandenistundbeste-
hendeTechnikenundMethodenauchinfrage
gestelltwerden.Voraussetzunghierfüristdie
WertschätzungvonMenschenfürdasGeschäft,
aberauchfürdieKultur:„WennMenschensich
wohlfühlen,sindsieauchhochgradigengagiert
undbringensichindasGeschäftein.Siesind
frei,denkenauchfreiunddadurchkönnenganz
vieletolleIdeenentstehen“(CorinnaSteinauer,
PersonalchefinzumZeitpunktderBefragung,
IKEADeutschland).DiekontinuierlicheMoti-
vationderBelegschaftgehörtzudenAufgaben
derFührungskräfteundwirdalsVoraussetzung
dafürangesehen,dasssichdieMitarbeiterdes
Möbelkonzernsberuflichundpersönlichweiter-
entwickelnkönnen.
DieseSichtaufWerteundEinstellungenistdie
BasisderUnternehmenskultur,dievonden
IKEAMitarbeiternnichtnurakzeptiert,sondern
täglichgelebtwerdensoll.DieIdentifikation
mitdenUnternehmenswertenisteinwichtiger
Erfolgsfaktorund„wennmanbeiIKEAarbeitet
undsichmitdiesenWertennichtidentifizieren
kann,dannkannmandauerhaftbeiIKEAnicht
glücklichwerden“(KaiPeper,Einrichtungshaus-
chef,IKEADeutschland).
Das„Anderssein“istbeiIKEAnichtnur
gewünscht,wennesdarumgeht,unkonventio-
nelleIdeenzuentwickelnundauszuprobieren:
AuchbeiderZusammensetzungderBelegschaft
wirdstarkaufUnterschiedlichkeit,Vielfaltund
Einzigartigkeitgeachtet.
7
Fragenkonfrontiert:WasistDiversityundwas
bedeuteteskonkret?NachdemdasDiversity
Statementweltweitkommuniziertwurde,war
esAufgabejederLandesleitung,darauseinen
InputfürdieeigeneArbeitabzuleiten,sichZiele
zusetzen,GesprächsrundenundWorkshopszu
initiierenundsichLösungeneinfallenzulassen,
umdasThemagreifbarzumachen.
DabeidurchliefIKEADeutschlandzunächsteine
relativlangeLernphase,indersichdasEinrich-
tungsunternehmenbesondersmitunterschied-
lichenKulturenundethnischenUnterschieden
beschäftigte,umschließlichseineneigenen,
denIKEAWeg,zufinden.Dieserverpflichtet
vorallemdazu,alle„Barrierenzubeseitigen,
dieunsereMitarbeiterdavonabhalten,das
ganzeSpektrumihrerKompetenzvollnutzenzu
können“(IKEA,2007).Dafürwurdeeinentspre-
chendesManagement-KonzeptindenGeschäfts-
plänendesUnternehmensverankert,welches
überkurzfristigangelegteEinzelmaßnahmen
zurStärkungderinterkulturellenZusammenar-
beithinausgeht.„BisvorkurzemwarDiversity
fürmichVielfalt-seitichbeiIKEAbin,weiß
ich,dassdavielmehrdahintersteckt“(Stefan
Rothmaier,Einrichtungshauschef,IKEADeutsch-
land).
4.2. Motivation – Vielfalt als Gewinn
FürIKEAhatDiversityeinenhohenStellenwert
–nichtnurausphilanthropischenMotiven:
AusUnternehmenssichthatein„vielfältiger“
MitarbeiterstammzahlreicheVorteile,dieeiner-
seitsdenMitarbeitern,andererseitsaberauch
demGeschäftzugutekommen:„Wirhaben
vielfältigeKunden–wirwissenz.B.,dass70
ProzentunsererKundenFrauensindundwirin
einigenRegioneneinensehrhohenAusländer-
anteilhaben.Daswollenwirnachinnenspie-
gelnunddieentsprechendeAnsprachedurch
DerBegriffDiversitylässtsichmitUngleichheit,
VerschiedenheitundVielfaltübersetzen.Folg-
lichzieltDiversityManagementdaraufab,die
HeterogenitätderBeschäftigtenanzuerkennen
undzumVorteilallerBeteiligtenzunutzen.
DabeikonzentrierensichdieeinzelnenAusprä-
gungenvonDiversitynichtnuraufoffensichtli-
cheUnterschiedlichkeitenwieAlter,Befähigung
oderBehinderung,religiöseGlaubensprägung,
Geschlecht,ethnische/kulturelleHerkunftund
sexuelleOrientierung.AuchwenndieseDimen-
sionenvonherausragenderBedeutungsind,so
solltensichdieDiversity-AktivitätenvonUnter-
nehmennichtdaraufreduzieren:Aspektewie
beispielsweiseFreizeitverhalten,Familienstand,
Gesundheit,sozialeHerkunft,Lebensziele,Ver-
einbarkeitvonBerufundFamilie,Gewohnheiten
undArbeitsinhaltesolltenbeiderKonzeption
undUmsetzungeineserfolgreichen,nachhalti-
genDiversity-Konzeptsebensoberücksichtigt
werden.
4.1. Wie alles begann
IKEAerkanntebereitsvorneunJahren,wie
wichtigDiversityfüreinenlangfristigenUnter-
nehmenserfolgist.DieFörderungvonVielfalt
warschonvorderFormulierungeinesDiversity
StatementsimJahr2001inFormdergelebten
KulturundderbeschriebenenWertevertreten.
NichtsdestotrotzhieltdieKonzernleitunges
fürnotwendig,auchdenoffiziellenAuftragzu
geben,diesesThemaindasGeschäftzuinteg-
rieren.„Wirbekommenebennurdiebesseren
Ergebnisse,wennwirdieVielfalt,diewirim
Unternehmenhaben,nutzen.Wennnichtdie
RichtungvonwenigenEinzelnenbestimmt
wird,sondernwennwirzusammeninunseren
Unterschiedlichkeitenagieren“(PetraHesser,
Geschäftsführerin,IKEADeutschland).
AlsDiversitybeiIKEAoffizielleingeführt
wurde,sahsichdasUnternehmenmitgroßen
4. Diversity bei IKEA Deutschland
8
unsereMitarbeitersicherstellen“(PetraHesser,
Geschäftsführerin,IKEADeutschland).Umkun-
denorientiertdenkenundhandelnzukönnen,
solldieMitarbeiterstrukturdiederGesellschaft
widerspiegeln.„Ichachtesehrdarauf,dasswir
wirklicheinengutenMixhaben“(KaiPeper,
Einrichtungshauschef,IKEADeutschland).Es
liegtinderVerantwortungjedeseinzelnen
Einrichtungshauses,dieseVielfaltindividuell
zufördernundinAnlehnungandielokalen
Gegebenheitensoauszugestalten,dassdie
BedürfnissederKundenoptimalbefriedigtwer-
denkönnen.DazuwerdendielokalenMärkte
unddieZusammensetzungderKundschaftin
Diversity – der IKEA WayIKEA ist ein Werte orientiertes Unternehmen, das sich an hohen ethischen Standards und humanistischen Werten orientiert. Wir fühlen uns einer starken und lebendigen IKEA-Kultur verpflichtet. Unsere Kultur unterstützt die Realisierung des Potentials jeder einzelnen Person und wert schätzt die Unterschiedlichkeit aller.
Diversity ist bei IKEA erreicht, wenn wir individuelle Unterschiedlichkeit als solche erkennen, anerkennen und sie als reiche Quelle schätzen. Wenn Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen sich wohl fühlen und ihre vielfältigen Sichtweisen und Herangehensweisen vertrauensvoll in die Arbeit einbringen und wenn sie auf allen Ebenen und in allen Funktionen in die Organisation einbezogen sind.
Bei IKEA heißen wir die Einzigartigkeit jedes unserer Mitarbeiter willkommen. Wir erwarten gute Leistungen von jedem, weil wir meinen, dass jeder sich voll einbringen kann und sollte. Wir verpflichten uns, Barrieren zu beseitigen, die unsere Mitarbeiter davon abhalten, das ganze Spektrum ihrer Kompetenz voll nutzen zu können.
Ein vielfältiges Mitarbeiterteam wird unsere Geschäftsergebnisse verbessern, unsere Konkurrenzfä-higkeit stärken und IKEA zu einem besseren Arbeitsplatz machen.
IKEA soll sein:
Ein führendes Beispiel für die Wertschätzung von Vielfältigkeit und für die Integration von Unterschieden.
Eine lernende und ergebnisorientierte Organisation, die sich auf die Einzigartigkeit jedes Mitarbeiters stützt.
Eine Arbeitsumgebung mit Offenheit für neue Ideen, dem festen Willen, zuzuhören und weiterzulernen.
Ein Unternehmen, in dem Menschen auf der Grundlage ihres geleisteten Beitrags und ihrer Grundwerte beur-teilt werden und in dem Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten anerkannt werden.
Ein Arbeitsort, wo Diversity sich sowohl auf allen Ebenen der Organisation widerspiegelt als auch bei Kunden und Lieferanten.
Ein Unternehmen mit einem Mix von lokalen und internationalen Führungskräften mit cross border und cross function Erfahrung.
Ein Wunsch – Arbeitgeber für die Vielen!
deneinzelnenRegionenregelmäßiganalysiert
unddieRekrutierungneuerMitarbeiterdahin-
gehendauchbeeinflusst.
EinweitererGrundbestehtdarin,dassIKEA
großenWertdarauflegt,dasssichdieMitar-
beiterwohlfühlenundeineArbeitsatmosphäre
herrscht,inderUnterschiedlichkeitgefördert
wirdundVorurteileundMobbingtabusind.
„Esistsehrwichtig,dassmandeutlichmacht,
dassmandasalsUnternehmennichtwillund
nichttolerierenwird“(CorinnaSteinauer,Per-
sonalchefinzumZeitpunktderBefragung,IKEA
Deutschland).
Quelle: IKEA Deutschland, 2001.
Abbildung 1: Diversity Statement
9
FernerträgtDiversitywesentlichdazubei,„dass
manVerschiedenheitauchimMeinungsbildhat“
(KaiPeper,Einrichtungshauschef,IKEADeutsch-
land),wodurchletztlicheinehöhereAkzeptanz
undKonsistenzderErgebnisseerreichtwird.
BeispielsweisekönnenjungeundältereMitar-
beiteringroßemMaßevoneinanderundvon
ihrerUnterschiedlichkeitprofitieren:Diejünge-
renArbeitnehmerlernenvonälterenMitarbei-
tern–undumgekehrt.Gleichermaßenverhältes
sichbeiderZusammenarbeitzwischenMännern
undFrauen:Begegnensiesichgleichberechtigt
aufeinerEbene,umgemeinsamaneinemPro-
jektzuarbeiten,könnensiesichgutergänzen
–wasschließlichzubesserenResultatenführt.
DiesgiltauchfürKooperationenininternationa-
lenTeams.
DarüberhinausprofitiertdasUnternehmenin
großemMaßvonderZufriedenheitundVerbun-
denheitseinerBelegschaft.„Beiunsstehtimmer
derMenschimMittelpunkt“(JetteKeppler,
EmployerBrandingSpecialist,IKEADeutsch-
land).DieIdentifikationundPassgenauigkeit
wirdinFormder„RekrutierungnachWerten“
bereitsbeiNeueinstellungenüberprüftund
sichergestellt.Zudemmotiviert,entwickeltund
fördertIKEAMitarbeiterdurchentsprechende
personalpolitischeInstrumente.DieMitarbei-
terfluktuationbeträgtknappachtProzent–auf
FührungsebenesechsProzent–undsollzukünf-
tignochmehrgesenktwerden.
DiePositionierungvonIKEAführtdazu,dass
dasCharakteristische,Vorzugswürdigesowohl
innerhalbdesUnternehmensalsauchnach
außensichtbarwird.DasmachtdasUnter-
nehmen,nachAnsichtdesManagements,zu
einemWunsch-Arbeitgeberfürpotenzielleund
vorhandeneMitarbeiter.DennnebenEntgelt-
undArbeitszeitregelungen,sowieArbeitge-
berimagespielenauchimmaterielleFaktoren
wieeingutesArbeitsklimaundMöglichkeiten
zurSelbstentfaltungeineentscheidendeRolle
beiderArbeitgeberwahl.Diesekönnenin
ZeiteneinesakutenMangelsanqualifizierten
undmotiviertenArbeitskräften,dem„Warfor
Talents“3,einenentscheidendenWettbewerbs-
vorteilgegenüberderKonkurrenzbedeuten.
DienachhaltigeIntegrationvonDiversityführt
beiIKEAletztlichzueinerWin-win-Situation
füralleBeteiligten:DieMitarbeitersind„mit
Freude“beiderArbeit,fühlensichwertgeschätzt
undspiegelninihrerVielfaltdieKundenstruk-
turwider.DieKundenwiederumschätzenes,
dassaufihreBedürfnissezielgruppenspezifisch
eingegangenwird.Diversityistsomitnichtnur
einpersonalpolitischesThema,sondernhatauch
großeBusinessrelevanz.Dochumeserfolgreich
imUnternehmenzuverankern,bedarfeseiner
langfristigangelegtenStrategie.
3 Das Schlagwort beschreibt „die wachsenden Recruiting-Bemühungen ambitionierter Unternehmen“ und wurde 1998 von Unternehmens- beratung McKinsey geprägt. Vgl. www.4managers.de/management/themen/war-for-talents/
10
DieGeschäftsleitungvonIKEADeutschland
unterstehtdemsogenanntenManagement
Team,dasHauptentscheidungsträgerbeiallen
Geschäftsprozessenist.AuchEntscheidungen
bezüglichdesDiversityManagementswerden
hiergetroffen.SchwerpunkteimDiversity
ManagementderdeutschenLandesorganisation
sindsowohldieFörderungderVereinbarkeitvon
FamilieundBeruf,ThemenderGesundheits-
vorsorge,alsauchdieBeschäftigungmitdem
demographischenWandel.
5.1. Aufbau und Inhalte des Diversity-Konzepts
EineDiversityManagerinisthauptverantwort-
lichdafürzuständig,sowohlVielfaltinnerhalb
desUnternehmenssicherzustellenalsauch
externeAufklärungsarbeitzubetreiben.Siegeht
indieeinzelnenHausleitungsgruppen,führt
Diversity-Workshopsdurchundsensibilisiert
fürdasThema.DabeiwirdsievonExpertenin
deneinzelnenHäusernunterstützt:Jededer45
FilialenverfügtübermindestenseinenDiver-
sity-Beauftragten,deralsAnsprechpartnerzur
Verfügungstehtundsichdafüreinsetzt,haus-
eigeneProjekteundAktionenzuentwickeln
undaktivvoranzutreiben.JedeNiederlassung
hateinensogenanntenPersonalMasterplan,in
demsowohldiebestehendeStrukturalsauch
PrognosenundMaßnahmenfürangebrachte
Veränderungenfestgelegtwerden.DieDiversity-
ExpertenallerNiederlassungentreffensich
jährlich,umneueEntwicklungen,Trendsund
Erfahrungenmiteinanderauszutauschen.Darü-
berhinausstehenvielevonihnenauchinregem
E-Mail-Kontaktmiteinander,umsichgegenseitig
zuunterstützenundbeiFragenundProblemen
zuhelfen.
NebendenDiversity-Beauftragteninden
Einrichtungshäusernveranstaltenspeziell
ausgebildeteMitarbeiterAnti-Diskriminierungs-
schulungen.MeldeteinHausBedarfaneiner
Schulungan,findensichinderRegelzwei
Trainerzusammen,dieeinerGruppevon12-16
PersonenunterschiedlicheMechanismenvon
Diskriminierungaufzeigen.Dazusetzensie
einenspeziellenFilm4ein,derverdeutlicht,„wie
einfachesinunsererWeltist,zudiskriminieren
4 Vgl. www.diversity-works.de/ueber_uns/juergen_schlicher
5. Managing Diversity
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IKEA Deutschland, 2009.
Abbildung 2: Schwerpunkte des Diversity Managements bei IKEA Deutschland
Diversity-Schwerpunkte
Vereinbarkeit von Familie und Beruf
Gesundheitsvorsorge Demographischer Wandel
11
undwieschnellmanMenschenmanipulieren
kann“(JennyÄrlemalm,TeamleiterinPersonal-
entwicklung,IKEADeutschland).
5.2. Diversity-Netzwerke – von der Basis für die Basis
EsgibtdreiverschiedeneMitarbeiter-Netzwerke:
Fair.QuerfürHomosexuelle,Bisexuelleund
Transgender,MosaikCoolTourzurStärkungder
interkulturellenIntegrationundeinNetzwerkzur
VereinbarkeitvonFamilieundBeruf.DieseNetz-
werke–vonMitarbeiternfürMitarbeiter–wer-
denvonderGeschäftsleitungunterstützt.Jedes
NetzwerkistdurcheinenPatendirektindie
Leitungsgruppeeingebunden.DieseVerlinkung
istdannvonVorteil,wennDiversityManagement
bezüglichderVerfügbarkeitvonMitarbeiternan
seineGrenzenstößt.Um„Management-Hinder-
nisse“miteiner„SchnellstraßeindieGeschäfts-
leitungumgehenzukönnenundDiversitynicht
durchsolcheFormalismenundKleinigkeiten
auszubremsen“(MartinFachinger,Logistikchef,
IKEADeutschland),übernehmenMitgliederder
LeitungsgruppegleichzeitigauchdieSchirmherr-
schaftfüreinzelneNetzwerke.
DieseorganisierenbeispielsweisedieTeil-
nahmeamChristopherStreetDay,setzendurch
Spenden-SammelaktionenzumWeltaidstagein
Zeichen(Fair.Quer-GruppeKöln)oderführen
AktionenzurinterkulturellenVielfaltdurch
(MosaikCoolTour-Netzwerk).Dazugehören
beispielsweisespezielleKantinenangebotezum
islamischenFastenmonatRamadanoderein
interkulturellerKalender,derallechristlichen,
islamischen,jüdischen,buddhistischenund
hinduistischenFesttagebeinhaltet.Zusätzlich
werdenindeneinzelnenEinrichtungshäusern
spezielleDiversity-Workshopsdurchgeführt,um
fürdasThemazusensibilisierenundeinenAkti-
onsplanzurFörderungkulturellerundsozialer
Vielfaltzuentwerfen.
Derdritteundwohlamstärkstengeförderte
ThemenbereichderNetzwerkarbeitistdieVer-
einbarkeitvonFamilieundBeruf.Auchwenn
IKEADeutschlandaufdiesemGebietinder
VergangenheitschongroßeFortschrittegemacht
hat,sozeigtsichimdirektenVergleichmitder
schwedischenLandesleitungnochvielOptimie-
rungspotenzial.Dasliegtvorallemdaran,dass
diegesellschaftlichenRahmenbedingungen
inSchwedenbesseraufdieVereinbarkeitvon
FamilieundBerufausgerichtetsind–beispiels-
weisebeiderKinderbetreuung,derVerfügbar-
keitvonKrippen-undKita-Plätzen,derGleichbe-
rechtigungvonMännernundFrauenoderauch
inBezugaufdasElterngeld.Dasgiltbesonders
füralleinerziehendeMütter.DieMaßnahmen
desNetzwerkssindbreitgefächertundreichen
vonflexiblenArbeitszeitmodellenüberElternin-
formationspaketebishinzuKostenbeteiligungen
anFerienprogrammenundFamilientagenin
denEinrichtungshäusern.Daesnichtanallen
45StandortenausreichendeKinderbetreuungs-
möglichkeitengibt,arbeitetderMöbelkonzern
seiteinigenJahrenmitprivatenKita-Trägern
zusammenundbeteiligtsichanderFinanzie-
rungoderdemAusbauderKindertagesstätten.
EinbesondererFokusliegthieraufderFörde-
rungvonweiblichenFührungskräften,denenes
durchTeilzeit-undJob-Sharing-Modellesowie
derEinrichtungvonHomeOffice-Plätzenermög-
lichtwerdensoll,FamilieundBerufmiteinander
inEinklangzubringen.Diesbeinhaltetauchdie
NachfolgeplanungundWeiterbildungsmöglich-
keitenfürMitarbeiterinElternzeit.Eineweitere
PrioritätdesNetzwerksliegtdarin,dieVater-
rollestärkerzuaktivieren.Dazuwurdeeigens
eine„Väterseite“imIntranetentworfen,aufder
Väterberichten,wiesieihreElternzeiterlebt
habenundihrenmännlichenKollegenhilfreiche
Tippsgeben.Zudemwerdenauchangehende
VäteraktivüberMöglichkeitenzurElternzeit
aufgeklärt.
12
5.3. Weitere Diversity- Schwerpunkte
DieDiversity-ProjektedereinzelnenEin-
richtungshäuserwerdenineinemHandbuch
beschrieben,ausdemMitarbeiterIdeenund
Umsetzungsmöglichkeitenersehenkönnen.
ZusätzlichzudenSchwerpunktenGesundheits-
vorsorgeundÄlterwerdenstehendortnoch
ThemenwiebarrierefreiesArbeitenundSucht-
präventionimMittelpunkt.DieMaßnahmen
werdenindeneinzelnenKapitelnnichtnur
veranschaulicht,sondernauchdurchzusätzliche
InformationenzuerwarteterUmsetzungsdauer,
anfallendenKosten,möglichenProjektverant-
wortlichenundZielensowieweiterenTipps,
BuchempfehlungenundLinksergänzt.
BeiderGesundheitsvorsorgespielenPräventi-
onsmaßnahmeneinebesonderswichtigeRolle.
Aktionen,diediesbezüglichbereitsumgesetzt
werden,reichenvonDiät-undfettreduzierten
GerichteninderMitarbeiterkantineüberEnt-
spannungs-undStressmanagement-Kursenbis
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IKEA Deutschland, 2009.
Abbildung 3: Aufbau und Inhalte des Diversity Managements bei IKEA Deutschland
SchulungenAP/Initiator
von AktionenProjekte und Tipps
Familie und Beruf
Mosaik CoolTour
FairQuer
Diversity-ExpertenAnti-Diskriminierungs-
BeauftragteDiversity-Handbuch
Mitarbeiter-Diversity Netzwerke
Haus1
Haus2
Haus…
Haus45
IKEA Deutschland IKEA in weiteren 24 Ländern
Diversity ManagementSchwerpunkt, Ziele, Strategien, Maßnahmen
Diversity Statement2001
Unternehmenskultur, Werte, VisionTestament eines Möbelhändlers, Kleine IKEA Wörterliste, Mitarbeiteridee
Ingvar KampradGründer und Werteträger IKEA
Diversity Manager
Management Team
13
hinzukostenfreienMassagenamArbeitsplatz.
InKooperationmitKrankenkassenwerden
GesundheitswochendirektindenHäusernver-
anstaltetundeinigeNiederlassungenverfügen
überFitnessräumeoderermöglichenihren
MitarbeiterngeringereBeitragsgebührenin
lokalenFitnessstudios.DesWeiterenfungieren
seitEnde2007siebenNiederlassungenals
ProjekthäuserfürGesundheitamArbeitsplatz.
DabeiwerdendieGefährdungundErgonomie
derArbeitsabläufeundArbeitsplätzedurch
IKEAMitarbeiterimBereichLogistikanalysiert.
AusdengewonnenenErkenntnissenwerden
Maßnahmenabgeleitet,diedaraufabzielen,die
aufgelistetenProblemezulösenundschlussend-
lichdieGesundheitsquotezuhalten,egalwiealt
dieMitarbeitersind.Dazuwirdvoraussichtlich
Ende2010einMaßnahmenkatalogzumThema
Gesundheitherausgeben,ausdemdieeinzelnen
Häuser,jenachBedarfundAltersstrukturder
Belegschaft,ProjekteundMaßnahmenauswäh-
lenkönnen.Diesewerdenselbstverständlich
auchmiteinemInvestitionsaufwandverbunden
sein,aberdasUnternehmenistüberzeugt,dass
es„letztendlichimResultatauchmehrGeld
bringt,wenndieMitarbeitermotiviertund
gesundsind“(BarbaraLöhnhardt,Personallei-
terin,IKEADeutschland).Deshalbistesauch
inHinblickaufdieUnternehmenskulturnicht
verwunderlich,dassIKEAgroßenWertdarauf
legt,krankenMitarbeiternGenesungswünsche
zukommenzulassen.DieseMaßnahmeistmit
einemsehrgeringenZeit-undKostenaufwand
umzusetzen,erzeugtbeidenMitarbeiternjedoch
einegroßeWirkung:SievermittelteinGefühl
derWertschätzungundderFürsorgeundkann
imbestenFallauchdazubeitragen,dassder
GenesungsprozessgefördertunddieRückkehr
indenArbeitsalltagerleichtertwird.
ZukünftigwirdesindenBelegschaftenimmer
mehrältereArbeitnehmergeben.IKEAhates
sichzumZielgesetzt,nebenkörperlich-gesund-
heitlichenAspektenaucheinenSchwerpunkt
aufdenWissenstransfervonundzuälteren
Beschäftigtenzulegen.Damitsollerreichtwer-
den,dassauchnochdieArbeitsphasebiszum
67.LebensjahrvongegenseitigemRespektund
Wertschätzunggeprägtist.InMentoring-Pro-
grammenkönnenJungeundÄlterevoneinander
lernen.SpezielleJob-Sharing-Modelle–auchauf
Führungsebene–erleichterndieAnpassungan
dieindividuellenLebenssituationenundbieten
zudembessereMöglichkeiten,sichaufdiever-
längertenÖffnungszeiteneinzustellen.Spezielle
SchulungenundGesprächefürMitarbeiter50+
tragendazubei,dassdasindividuelleLernver-
haltensowieWeiterbildungs-undAufstiegsmög-
lichkeitenberücksichtigtundgefördertwerden.
Darüberhinausarbeiteneinigepensionierte
MitarbeiteralsAushilfenzuStoßzeitenoder
übernehmenBerater-undTrainerfunktionenin
denEinrichtungshäusern.DabeiprofitiertIKEA
vondemWissendererfahrenen(ehemaligen)
MitarbeiterundkannihnenimGegenzugneben
finanziellenMittelnauchAnerkennungfürihre
Lebenserfahrungentgegenbringen.
AuchMenschenmitBehinderungkönnensich
beiIKEAimRahmenihrerMöglichkeitenals
gleichberechtigteMitgliederderBelegschaftein-
bringen.BeispielsweisewerdeninKooperation
mitderAgenturfürArbeitnotwendigeUmbau-
tenfürbehindertengerechteArbeitsplätzeorga-
nisiertundfinanziert,sodassauchMenschenim
RollstuhlalsvollleistungsfähigeArbeitnehmer
integriertwerdenkönnen.Gleichesgiltfür
gehörloseMitarbeiter,dievieleFunktionenim
Einrichtungshausübernehmenkönnen.Einige
IKEAMitarbeiternehmenanGebärdensprach-
kursenteil,umdieKommunikationmitihren
gehörlosenKollegenzuerleichternundbesser
aufihreBedürfnisseeingehenzukönnen.In
ZusammenarbeitmitSchulenfürJugendliche
mitspeziellemFörderbedarfwerdenineinigen
EinrichtungshäusernPraktikaangeistigbehin-
14
derteSchülervergeben.Diesesollendabeidie
Regelneines„normalen“Arbeitsverhältnisses
lernenundsichimBerufslebenausprobieren
können.Zusätzlichwirddadurchaucheinklares
ZeichengegenVorurteileundfürdieLeistungs-
fähigkeitbehinderterMenschengesetzt.Auch
KrankheitenwieDiabetesundDialyseführen
dazu,dassdieArbeitsfähigkeitderMitarbeiter
beeinträchtigtseinkann.IndiesenFällenbedarf
eseinerflexiblenArbeitszeitregelung,damitdie
betroffenenMitarbeiter,ihrehäufignotwendigen
Arztbesucheproblemloswahrnehmenkönnen.
EinletztesundsehrwichtigesZeichenbezüglich
derFürsorgefürdieBelegschaftsinddieange-
botenenMaßnahmenzurSuchtpräventionund
-therapie.DiesebeinhaltenAktionstageundVer-
anstaltungenzurRauchentwöhnung,dasAnge-
botvonArbeitsplätzenfürSuchtkrankesowie
eineigensgeschaffenesAnti-Sucht-Programm,
fürdasIKEAMitarbeitergezieltalsBetriebsIn-
terneBeraterfürSuchtprobleme(BIBS)ausgebil-
detwerden.
ZudemwerdenregelmäßigE-Mailsversendet,
umdieMitarbeiterindeneinzelnenHäusern
überTrendsundEntwicklungenimBereich
DiversityundauchüberfirmeninterneMöglich-
keitenaufdiesemGebietzuinformieren.Darü-
berhinausstellensowohldasIntranetalsauch
dieDiversity-InfowändeindenNiederlassungen
einegute,aktuelleInformationsquelledar.
EinigeEinrichtungshäusergebensogarzusätz-
lichzurHauszeitungeineDiversity-Zeitung
heraus,inderumfassendundanschaulichüber
Vielfaltberichtetwird.Außerdempflegendie
Diversity-GruppenauchKontaktezuexternen
Diversity-Netzwerken,umauchvonKonzepten
undMaßnahmenandererUnternehmenlernen
undsichüberneueIdeenundErfahrungenaus-
tauschenzukönnen.
5.4. Evaluation
NebenderPlanungundUmsetzungder
Diversity-StrategiespieltderenEvaluationeine
wichtigeRolle,umzuüberprüfenwieerfolgreich
dieeinzelnenMaßnahmenundKonzeptesind
undumeventuellesOptimierungspotenzial
identifizierenzukönnen.Dazuwerdenzum
einenquantitativeZieleinFormvonKennzah-
lengesetzt:BeispielsweisewirdeineStatistik
darübererstellt,wieschnellFrauenundMänner
wiederausderElternzeitzurückkommenoder
eswirdfestgelegt,dassmindestens50Prozent
derFührungspositionendurchFrauenbesetzt
seinmüssen.NacheinemdefiniertenZeitraum
werdendanndieSoll-undIst-Wertemiteinander
verglichenundgegebenenfallsneueZieleund
Maßnahmenentwickelt.
DarüberhinauswirdmitHilfevonMitarbeiter-
befragungenregelmäßiganalysiert,inwieweit
dieBeschäftigtendenKonzeptendesUnterneh-
menszustimmen.BeimThemaDiversityhat
diesogenannteVoice-BefragungimJahr2009
ergeben,dassdiedeutlicheMehrheitderBeleg-
schaftvonIKEADeutschlanddenfolgendendrei
Fragenzustimmt:„InmeinerAbteilungsind
AnregungenvonMenschenmitunterschiedli-
cherHerkunft,EinstellungundPersönlichkeit
erwünscht.KompetenteMitarbeitermitunter-
schiedlichemHintergrundkönnenbeiIKEA
Führungspositionenerreichen.UnsereAbteilung
bestehtauseineridealenMischungvonunter-
schiedlichenMenschen.Dashilftuns,unsere
Zielezuerreichen.“ImVergleichzudenVorjah-
renstimmtenjeweilsmehrMitarbeiterzu.Damit
siehtsichIKEAinseinenMaßnahmenbestätigt
undaufdemrichtigenWeg.
15
DamitDiversityinnerhalbeinesUnternehmens
gelebtundgefördertwerdenkann,bedarfes
einerReihevonVoraussetzungen,diesowohl
beiderPlanungalsauchbeiderUmsetzung
einesDiversityManagement-Konzeptserfüllt
seinmüssen.Diesbezüglichmussdeutlich
gemachtwerden,dassessichbeiDiversity
wederumeinreines„Personaler-Thema“noch
umeineModeerscheinunghandelt,sondern
dassessehrwohlauchindenVerantwortungs-
bereichvonFührungskräftenfälltund„[…]die
FörderungvonDiversitydemUnternehmen
einenWettbewerbsvorteilbietet[…]“(Jette
Keppler,EmployerBrandingSpecialist,IKEA
Deutschland).
6.1. Die Rolle der Personalabteilung
FürdiegrundsätzlicheVermittlungvonDiver-
sityistdiePersonalabteilungzuständig:Die
PersonalleiterdereinzelnenHäuserinformieren
vorOrtüberkonkretePläne,Weiterbildungs-
möglichkeitenundTrendszumThemaDiversity.
DarüberhinaustragendiePersonalverantwort-
lichendazubei,dassdasUnternehmendierich-
tigenLeute,mitderrichtigenEinstellung,zur
richtigenZeitamrichtigenOrteinsetzenund
mitHilfevonPersonalentwicklungsmaßnahmen
aufdieBedürfnissedervorhandenenMitarbei-
tereingehenkann.„Wirstehendafür,Diversity
indieOrganisationzubringen,dierichtigen
Impulsezusetzen,damiteseinGesprächs-
themawirdunddierichtigenZielezusetzen,
damitdasinBewegungkommt“(Corinna
Steinauer,PersonalchefinzumZeitpunktder
Befragung,IKEADeutschland).Voraussetzung
dafürsindklardefinierte,langfristigausge-
legteZielesowieeinequalitative,nachhaltige
Personalbesetzung,dadieEinführungeines
strategischausgerichtetenDiversityManage-
mentseinergründlichenundoftzeitintensiven
Planungbedarf.
DiePersonalabteilunggibtdenRahmenfür
Diversityvor.EsliegtjedochinderVerant-
wortungdereinzelnenFührungskräfte,diesen
optimalauszugestalten:„AufmeinerEbenegeht
esunteranderemdarum,gemeinsammitden
Führungskräftenzubesprechen,wowollenwir
eigentlichhin,wiesiehtunserePersonalstruk-
turaus,wasistgutundwasistnichtgutdaran
undwastunwir,umdasinZukunftzuändern
unddazuformulierenwirunsZiele“(KaiPeper,
Einrichtungshauschef,IKEADeutschland).
SomittragenauchdieManagerdereinzelnen
Niederlassungendazubei,dieVielfaltinihren
Häusernzusuchenundzufördern.Beweg-
gründedafürliegeninsbesonderedarin,dass
siedenwirtschaftlichenNutzen,denVielfalt
demUnternehmenbringt,erkannthabenund
sicherlichauchzufriedeneMitarbeiterinihren
Einrichtungshäusernwollen.„Esgehörtzumei-
nenAufgaben,mitmeinenMitarbeiternMöglich-
keitenzufinden,eineLebensplanungmiteiner
Karriereplanungzuvereinen“(MartinFachinger,
Logistikchef,IKEADeutschland).
6.2. Übertragbarkeit des IKEA Way auf andere Unternehmen
„Ichglaube,soeinfachistdasnicht,[…]dasIKEA
Konzeptlässtsichnichteinfachüberstülpen“
(CorinnaSteinauer,PersonalchefinzumZeitpunkt
derBefragung,IKEADeutschland).Dasliegtvor
allemdarin,dassDiversityauchbeiIKEAmit
WertvorstellungenunddergelebtenUnterneh-
menskulturzusammenhängt:„DieUnternehmen-
sideeundgrundsätzlichdieVisionsteuernIKEA
bedeutsam[…]undgebenOrientierung[…]“(Kai
Peper,Einrichtungshauschef,IKEADeutschland).
„WasIKEAeinzigartigmacht,sindunsereWerte,
[…]dienichtunbedingtaufandereUnternehmen
übertragbarsind“(JetteKeppler,EmployerBran-
dingSpecialist,IKEADeutschland).Dahermuss
mansichalsUnternehmenvorderErstellung
6. Erfolgsfaktoren und notwendige Rahmenbedingungen
16
einesDiversity-Konzeptsdarüberklarwerden,
aufwelchenWertendieeigeneKulturbasiertund
wasdieindividuellenZielesind.DennnurWerte,
diekonsequentnachinnengelebtwerden,„kön-
nenauchnachaußenstrahlen“(Kriwan,2008).
UndohnedieAkzeptanzderMitarbeiterund
FührungskräftewerdenausgearbeiteteKonzepte
nichtzumgewünschtenErfolgführen.
Darüberhinausmussdeutlichgemachtwerden,
dassessichbeiDiversitynichtumein„Sozial-
thema“handelt,sonderndassesdazubeitragen
soll,qualitativundquantitativbessereArbeitser-
gebnissezuerzielen.DieFörderungvonVielfalt
sollimUnternehmenResultatehervorbringen,
diemessbardenUnternehmenserfolgsteigern
undzurlangfristigenSicherungderWettbe-
werbsfähigkeitbeitragen.
IstmansichdieserbeidenPunktebewusst,kann
einwerteorientiertesUnternehmenvieleder
genanntenDiversity-MaßnahmenundProjekte
fürsichselbstauswählenundanwenden.
6.3. Kritische Erfolgsfaktoren
EinerderwichtigstenPunktebestehtdarin,dass
Diversity„wirklicheineVerankerunginder
Geschäftsleitunghatunddassvon[…]dortauch
immerwiederSignaleindieRichtunggegeben
werden“(MartinFachinger,Logistikchef,IKEA
Deutschland).DiesisteineVoraussetzungdafür,
dassMitarbeiteraufallenUnternehmensebenen
Diversityakzeptierenundeslebenkönnen.
„DiversityistkeineAufgabe,diemaneinfach
jemandemgebenkann–dafürmussmanauch
einegewisseLeidenschafthaben–esmüssen
Themensein,dieeineninteressieren–auch
persönlich“(JennyÄrlemalm,Teamleiterin
Personalentwicklung,IKEADeutschland).Dies
erhöhtautomatischdenGraddesEngagements
undderMotivation,sichfüreinzelneThemen
undAufgabenstarkzumachen.DerFokusmuss
sichhierbeiaufMaßnahmenrichten,diezur
AkzeptanzvonVielfaltbeitragen.Esgehtbeider
PlanungderAktivitätennichtdarum,kurzfristig
angelegteAd-hoc-Maßnahmenzuentwickeln,
sondernvielmehreinenachhaltigeEntwicklung
imBereichDiversityzufördern.
NebenderVerankerunginderGeschäftsleitung,
dempersönlichenEngagementundderstrategi-
schenAusrichtungdesDiversityManagements
hatdieFührungderMitarbeitereinenentschei-
dendenEinflussaufdieErfolgsaussichtenvon
Diversity.Zumeinenisteswichtig,denMitar-
beiternmitgutemVorbildvoranzugehen,um
einSignalfürdieAkzeptanzundRelevanzdes
Themaszusetzen:„Ichkönntenichtsvonjeman-
demverlangen,wasichselbstnichtlebe“(Jenny
Ärlemalm,TeamleiterinPersonalentwicklung,
IKEADeutschland).Dazugehörtauch,dassman
seinenMitarbeiternvertrautundihnenFrei-
räumelässt,sichindeneinzelnenBereichenein-
zubringen.„VertrauenhabeichbeiIKEAbisjetzt
immererfahrenundesistetwas,wasichmeinen
Leutenimmergebeundbisjetztwurdeichauch
fastnieenttäuscht“(NicolePeper,Einrichtungs-
hauschefin,IKEADeutschland).
DesWeiterenistesempfehlenswert,einen
HauptverantwortlichenfürDiversityimUnter-
nehmenzuhaben.DiesePersonkannwichtige
ImpulsesetzenundinZusammenarbeitmitder
PersonalabteilungeineArt„KeimzellefürViel-
falt“schaffen.Darüberhinausleitetsichausder
StellenbesetzungeinesDiversityManagersauch
eineSignalwirkungfürdiegesamteBelegschaft
ab:BeiDiversityManagementhandeltessich
folglichnichtnurumein„Sozialthema“,dasvon
einzelnenMitarbeiternnebenbeierledigtwird,
sondernesistsoessentiell,dasseseineseige-
nenManagementsbedarf.
LetztlichmusseinVerständnisdafürherrschen,
dassDiversityManagementmehristals„nur
17
IndiesemZusammenhangbietetessichan,
einenMaßnahmen-Katalogzukonzipieren,
derverschiedeneProjekteundMöglichkeiten
aufzeigtundbeschreibt.Diesbedeutetauch,
dassIdeenundModelle,dievonMitarbeitern
entwickeltwerden–nachgenauerPrüfung–
alsBestandteiledesDiversityManagements
implementiertwerdenkönnen.Dabeimussman
sichjedochauchüberdieKonsequenzeneines
solchenAngebotsbewusstseinunddement-
sprechenddieBereitschaftbesitzen,notwendige
Investitionenzutätigen.Folglichkanndiesnur
funktionieren,wennjedeeinzelneMaßnahme
zu100ProzentvonderGeschäftsleitungunter-
stütztundpraxisnahangelegtwird.
PowerpointoderirgendwelcheHochglanzbro-
schüren,dieverteiltwerden[…]“(MartinFachin-
ger,Logistikchef,IKEADeutschland).Umdas
ThemaerfolgreichimUnternehmenetablieren
zukönnen,isteswichtig,dieThematiknicht
zutheoretischzubeleuchten.Hierbeiisteshilf-
reich,Diversity„erlebbarzumachen;[…]man
mussPraxisbeispielepräsentierenkönnen,die
transparentkommuniziertwerden[…]undden
beiderseitigenVorteilhervorheben[…]“(Martin
Fachinger,Logistikchef,IKEADeutschland).
Daheristeserfolgskritisch,denMehrwertfür
jedenEinzelnengreifbarzumachenunddiesen
mitHilfevonKommunikationsmaßnahmenim
Unternehmenzufestigen.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IKEA Deutschland, 2009.
Abbildung 4: Erfolgsfaktoren für Diversity Management
DiversityManagement
Unternehmens-kultur
Verankerung in der Geschäftsleitung
Unterstützung durch die Personalabteilung
Fehlerkultur
Werte
Maßnahmen-katalog
Führung
Diversity-Experten
Vertrauen
NachhaltigesKonzept
DM als Erfolgsfaktor
Commitment
Diversity Manager
Anti-Diskriminierungs-
Schulungen IKEA spezifische Faktoren
Allgemeine Faktoren
Mitarbeiter-Netzwerke
Investitions-Bereitschaft
Ziele setzenVisionen
OffenheitMitarbeiter-idee
The IKEA Way Linie anders
18
IKEAkannmandurchauseineVorreiterrolleim
DiversityManagementzusprechen.Dennoch
musssichauchdiesesUnternehmenaufbevor-
stehendeEntwicklungenundHerausforderungen
einstellenundentsprechendeLösungenentwi-
ckeln.DiesbezüglichlassensicheinerseitsBerei-
cheidentifizieren,indenenIKEAnochOptimie-
rungspotenzialbesitzt,andererseitsaberauch
Zieleaufzeigen,diesichderMöbelherstellerim
BereichderFörderungvonVielfaltgesetzthat.
DieIntensitätundderUmfangmitdenen
Diversity-ProjekteindeneinzelnenIKEAFilia-
lenumgesetztwerden,könnenmitunterstark
variieren.EsgibtHäuser,diesehraktivsind
undesgibtHäuser,indenennurseltenProjekte
undIdeenumgesetztwerdenkönnen.Dasliegt
daran,dassauchbeiIKEAnichtimmeralles
reibungslosfunktioniert:Gelegentlichkommtes
zuUnstimmigkeitenmitVorgesetztenoderden
BetriebsrätenunddenDiversity-Gruppen,wenn
esdarumgeht,Maßnahmenvoranzutreiben.
Gründehierfürliegeninsbesonderedarin,dass
durchdengroßenLeistungsdruckDiversity-The-
menindenHintergrundgeratenundkurzfristig
UmsatzförderndeMaßnahmenimVordergrund
stehen.
Nichtsdestotrotzisteswichtig,Diversitystetig
weiterzufördern,umzuerreichen,„dassalle
FührungskräfteundeigentlichalleMitarbeiter
einBewusstseindafürhaben,dass[…]das
GegenteilvonderFörderungvonVielfalteinen
wirtschaftlichenVerlustbedeutet“(JetteKeppler,
EmployerBrandingSpecialist,IKEADeutsch-
land).Dabeidarfnichtvergessenwerden,dass
essichbeiDiversityManagementumeinlang-
fristigangelegtesKonzepthandelt:„Esistja
nichtso,dassichheuteDiversityumsetzeund
morgendadurcheinbesseresArbeitsumfeld
habe.[…]wennmaneinguterArbeitgebersein
will,wennmaneinengutenUmsatzerzielen
willundwennmanauchandersseinwillfür
seineKunden,istesunabwählbar,[…]mitDiver-
sityzuarbeiten(JennyÄrlemalm,Teamleiterin
Personalentwicklung,IKEADeutschland).Dazu
mussmandasThemaimmerwiederindas
BewusstseinderMitarbeiterbringenund„viel
Überzeugungsarbeitleisten,um[…]nochmehr
Leutedazuzumotivieren,sichzuengagieren“
(NicolePeper,Einrichtungshauschefin,IKEA
Deutschland).
Letztlichverfolgenallevorhandenenund
zukünftigenBemühungenimBereichDiversity
dasambitionierteZiel,denIKEAMitarbeitern
eine„beruflicheHeimatinallenLebensla-
gen“(XeniaMohr,DiversityManagerin,IKEA
Deutschland)zubieten.Diesgehtweitüber
kulturelleundalters-odergeschlechterspezifi-
scheAspektehinausundfokussiertvielmehr
dasThemaderIndividualität,umMenschenin
unterschiedlichenLebensphasendortabzuho-
len,wosiegeradestehen.Dazumusszukünftig
derSchwerpunktaufdieFlexibilisierungder
ArbeitszeitmitNutzenfürdieMitarbeiter,also
Jahresarbeitszeit-bzw.Lebensarbeitszeitmodelle,
gesetztwerden.NursowirdesdemUnterneh-
menauchweiterhingelingen,sichmitentspre-
chendenJobangebotenals„Wunscharbeitgeber
fürdieVielen“5positionierenundimstarken
WettbewerbumqualifizierteArbeitskräfteprofi-
lierenzukönnen.
IndiesemZusammenhanglassensichfürdie
dreiSchwerpunkt-ThemenderDiversity-Arbeit
vonIKEADeutschland6konkreteZieleidentifizie-
ren,dieesmittel-bislangfristigzuerreichengilt.
7. Ausblick – Blick in eine „wunderbare Zukunft“?
5 Vgl. Abbildung 1: Diversity Statement6 Vgl. Abbildung 2: Schwerpunkte des Diversity Managements bei IKEA Deutschland
19
demographischenEntwicklungundeinerimmer
älterwerdendenGesellschaftindennächsten
JahrenvielstärkeranBedeutunggewinnen.Es
istunabdingbar,hierzupraktikableLösungen
zuentwickeln,dieesMitarbeiternermöglichen,
sichmitentsprechenderUnterstützungumihre
Familienangehörigenkümmernzukönnen.
DiesichveränderndeAlterspyramidestellt
abernochweitereAnforderungenandie
Diversity-undPersonalarbeitderkommenden
Jahre:AufgrunddersteigendenAnzahlälterer
ArbeitnehmereinerseitsunddemMangelan
qualifiziertenNachwuchskräftenandererseits,
müssenadäquateBerufsmodellesowieVorsorge-
undWeiterbildungsmöglichkeitenentstehen.Sie
solltenvorallemdieindividuelleAufnahme-und
LernfähigkeitältererMitarbeiterberücksichti-
gen,damitdieseingleichemMaßevontechni-
schenInnovationenundWeiterentwicklungen
profitierenkönnen.
DamiteinhergehtdieGesundheitsvorsorge
derMitarbeiter:DerGesundheitsstandliegt
aktuellbei95ProzentunddieHerausforderung
wirdsein,diesenauchmiteinerzukünftig
sehrvielälterenBelegschaftzuhalten.Damit
ältereArbeitnehmerauchkörperlichdasleisten
können,wasmanvonihnenerwartet,müssen
entsprechende,präventiveKonzepteentwickelt
werden.
AuchwennIKEAbereitsMaßnahmenzum
Diversity-Managamentergriffenhat,giltder
AusspruchdesFirmengründersauchhier:
„DasMeisteistnochnichtgetan.Wunderbare
Zukunft!“.
DieFörderungderVereinbarkeitvonFamilie
undBerufwirdauchzukünftigvongroßer
Bedeutungsein.WährendarbeitstätigeMütter
undVäterbereitsvieleAngebotefüreinefle-
xibleArbeitszeitundBetreuungsmöglichkeiten
fürKinderbiszumsechstenLebensjahrnutzen
können,bestehtfürdieAltersgruppeder6-bis
18-JährigennochOptimierungspotenzial.Aus
diesemGrundliegteinePrioritätderDiversity-
AktivitäteninderVerbesserungderaußerschu-
lischenBetreuungvonälterenKindern,womit
sichinsbesonderedasMitarbeiter-Netzwerk
„BerufundFamilie“7aktivbeschäftigt.
DarüberhinauswirddieProblematikpflege-
bedürftigerAngehörigergeradeimZugeder
7 Vgl. Kapitel 5.2. Diversity-Netzwerke – von der Basis für die Basis
20
dpa–RegioData(2009):FraueninFührungs-
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zern2008.AbgerufenimWorldWideWebam
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skandinavisches_modell.
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fenimWorldWideWebam10.September2009
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8. Quellenverzeichnis
21
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BertelsmannStiftung,Bundesvereinigung
derDeutschenArbeitgeberverbände(Hrsg.)
(2008):DemographiebewusstesPersonalma-
nagement–StrategienundBeispielefürdie
betrieblichePraxis.
BertelsmannStiftung(Hrsg.)(2009):Null
BockaufFamilie–DerschwierigeWegjunger
MännerindieVaterschaft.
BertelsmannStiftung(Hrsg.)(2008):Es
brauchteinDorf,umeinKindgroßzuziehen
–Familie–ErfolgsfaktorfürGesellschaftund
Arbeitswelt.
BertelsmannStiftung(Hrsg.)(2008):Syner-
giedurchVielfalt–PraxisbeispielezuCultural
DiversityinUnternehmen.
BertelsmannStiftung(Hrsg.)(2008):OneE.
ON–DieGestaltungeinergemeinsamenUnter-
nehmenskulturimE.ON-Konzern.
BertelsmannStiftung(Hrsg.)(2009):Füh-
rungskulturbeiderING-DiBa–DieFührungs-
kräftekonferenzalsInstrumentderUnterneh-
menskulturentwicklung.
WeitereBroschürenzumThemaDiversity/
UnternehmenskulturkönnenSiekostenlos
unterwww.bertelsmann-stiftung.de/diversity-
downloadsabrufen.
WeitereInformationenrundumdasThema
GesundheitsmanagementfindenSieunter
www.enterprise-for-health.org.
PublikationenderBertelsmannStiftungkön-
nenunterwww.bertelsmann-stiftung.de/verlag
bestelltwerden.
22
Impressum
©2010BertelsmannStiftung
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33311Gütersloh
www.bertelsmann-stiftung.de
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