warum agile organisationen?
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WARUM AGILE ORGANISATIONEN? JOACHIM BAUMANN
Agenda
Warum ich? Begriffswelt Die Puzzleteile Das Problem Schlussfolgerungen Zusammenfassung
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 2
Dr. Joachim Baumann
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 3
Referenzen (Auszug) n FIDUCIA IT AG, Karlsruhe
p Architekturberatung p Qualitätssicherung p Coaching p Übernahme kritischer Projekte
n Trust International n Erstellung eines White-Label Hotelbuchungssystems n Scrum Master n Architekt
n NTT DATA, Tokyo p Entwurf einer neuen agil basierten Methode für 24-
Stunden Entwicklung p Verifikation der Methode in einem von 3
Vergleichsprojekten p Preis für das Projekt von NTT DATA
Artikel, Bücher, Vorträge p 2 Bücher (aktuell drittes in Arbeit) p Über 40 Artikel p Vorträge auf int. und deutschen Konferenzen
Schwerpunkte n Agile Methoden n Agile Organisationen n Architektur großer Systeme n Open-Source-Produkte n Kommunikationsnetze, Mobile Computing, Verteilte
Systeme, Datenbanken n „Big Data“ n Training, Coaching, Vorträge
Ausbildung 1986-1992 Informatik
Universität Stuttgart 1994-1999 Promotion
Universität Stuttgart, Universität Genf 1999-2000 Postdoc
Universität Stuttgart Beruflicher Werdegang 1993 ANT Bosch Telecom, Software-Entwickler 2000 COSS Softwaretechnik AG, Bereichsleiter
Produktentwicklung und Forschung 2001 Junidas GmbH, Geschäftsführer 2005 Xinaris GmbH, Geschäftsführer 2007 Cirquent GmbH, Leitung Competence Center iBPM,
Director Shoring 2012 codecentric AG, Geschäftsführer Frankfurt
Begriffswelt (1)
Basierend auf Konzepten des DIKW-Modells (Wissensmanagement)
§ Daten
§ Rohe Fakten § Keine Interpretation § Keine Bedeutung
§ Information § Abstraktion durch Fragen
(Wer? Was? Wo? Wann?) § Bedeutung § Interpretation, Vorhersage
§ Wissen § Integration,
Verarbeitung von Information § Weisheit
§ Langfristige Auswirkungen Probleme des Modells § Weisheit ist sehr subjektiv § Wissen (Knowledge) hat einen
Absolutheitsanspruch
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 4
Wisdom
Knowledge
Information
Data
Russell Ackoff, "From data to wisdom". Journal of Applied Systems Analysis 15: 3-9, 1989
Begriffswelt (2)
Unser Modell § Daten (unverändert) § Information (unverändert)
§ Wichtig: Information veraltet
§ Modell § Integration relevanter
Information (abhängig vom Zweck)
§ Definiert Begriffswelt und damit sinnvolle Fragen
§ Paradigma (*) § Lösungen für Probleme
innerhalb des Modells § Menge von Konzepten und
Vorgehensweisen § Basis für Entscheidungen und
Aktionen
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 5
Paradigmen
Modelle
Information
Daten
* Angelehnt an Thomas S. Kuhn, “Structure of Scientific Revolutions”, Univ. of Chicago Pr., 1962
Temporale Aspekte
copyright 2012 I Die codecentric AG
§ Daten ändern sich § Information veraltet § Modell veraltet § Kompensation durch Vorhersagen § Beschränkt durch Unvollständigkeit der Daten
?
Die Puzzleteile (1): Daten
Exponentielle Zunahme an Daten § Damit Informationszunahme § Modell wird unvollständig Änderungsgeschwindigkeit nimmt zu § Information veraltet schneller § Modell veraltet schneller
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 7
IDC “Digital Universe” Study 2011
Größen Giga Tera Peta Exa Zetta
Die Puzzleteile (1): Daten
Auswirkungen § Gültigkeit eines Modells immer kürzer
§ Früher Lebensdauer eines Menschen § Aktuell maximal 2-5 Jahre § Verkürzt sich weiter (exponentiell) § Keine Universalgelehrten mehr
§ Menschen werden überfordert § Informationsüberflutung § Gefühlte Zeit wird schneller § Burn-Outs nehmen zu § Biologische Leistungsgrenze
überschritten § Weitere Spezialisierung / Fokussierung § Muss zu anderem Umgang mit Information führen
(siehe Wechsel von mündlicher Überlieferung zu Büchern)
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 8
Die Puzzleteile (2): Disruptive Innovation
Clayton Christensen “The Innovator’s Dilemma” § Disruptive Innovationen
entstehen in Nischen § Wachsen und überrollen
normalen Markt § Überrollte Firmen werden teilweise nicht überrascht § Christensens Erklärung: Firmen gebunden durch
Kundenanforderungen (sustaining development) § Beispiele aus dem Festplattenmarkt der 70er- und 80er-Jahre
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 9
Clayton M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma”, Collins Business Essentials, 1999
Die Puzzleteile (2): Disruptive Innovation
Aktuellere Beispiele § Ablösung der CD durch
digitale Medien § Ablösung klassischer
Nachschlagewerke durch Wikipedia Lässt sich verallgemeinern auf Modell- und Paradigmaänderungen • Aufgrund neuerer Information • Aufgrund zusätzlicher Information Damit auch andere Beispiele wie • Aufkommen von Client-/Server-Systemen
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 10
A. D. Birrell, B. J. Nelson, "Implementing remote procedure calls". ACM Transactions on Computer Systems 2: 39, 1984
Die Puzzleteile (3): Stacey-Graph
Vorhersagbarkeit von Arbeitsergebnissen Uns bekannt z.B. durch “Software in 30 Days” Ursprünglich ein Management-Instrument zur Entscheidungs- unterstützung
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 11
Far from Certainty Technology Close to
Certainty
Close To Agreement
Far From Agreement
Requirements
Chaotic
People
Complicated
Complex Nearly Chaotic
Complicated
Simple
Ken Schwaber, Jeff Sutherland, “Software in 30 Days”, John Wiley & Sons, 2012
Die Puzzleteile (3): Stacey-Graph
Unabhängig von der Organisationsform Rationale Entscheidungen nur bei “einfachen” Problemen Annahmen § Modell und Paradigma
sind nicht veraltet § Modell und Paradigma
sind vollständig § Logisches Inkrement
ist möglich Offensichtlich ähnliche Folgerungen wie bei Projekten
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 12
Far from Certainty Cause and Effect Close to
Certainty
Close To Agreement
Far From Agreement
Group View
Disintegration and Anarchy
Judgemental Logical Increment
Complex Nearly Chaotic
Political
Rational
R. D. Stacey, “Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity”, Prentice Hall, 2002
Die Puzzleteile (4): Die hierarchische Organisation
Eigenschaften § Hierarchische Organisationen
fokussieren auf die Kenntnisse einer einzelnen Person an der Spitze der jeweiligen Teilhierarchie
§ Hierarchische Organisationen erwarten die Verlässlichkeit des Modells
§ Optimieren die eigene Struktur entsprechend der Strategie
§ Sind gut geeignet für “simple” Umgebungen und rationale Entscheidungen
§ Die Anpassungsgeschwindigkeit ist beschränkt
§ Der Mensch kann basierend auf dem Modell sehr effektiv kategorisieren und entscheiden
Durch den Taylorismus bzw. Scientific Management (F. W. Taylor) bis zum konsequenten Ende getrieben (Einführung der Stoppuhr im Unternehmen)
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 13
Frederick Winslow Taylor, “The Principles of Scientific Management”, Harper & Brothers, 1911
Die Puzzleteile (5): Optimierung von hierarchischen Organisationen
Jede Organisation folgt einem Zweck § Vision, Mission, Strategie § Basiert auf Modell und Paradigma Hierarchische Organisationen optimieren sich sehr
stark bezüglich des Zwecks (siehe Chandler und Drucker) § Bedeutet Optimierung jeder Teilhierarchie § Benötigt Zeit Strategieänderungen bedeuten Strukturänderungen Problem: Änderungsgeschwindigkeit ist begrenzt
(daher disruptive Innovationen) De facto liegt die Zeit für eine deutliche Strukturänderung (benötigt für “Disruptive
Change”) im Bereich 5-7 Jahre (siehe “Software in 30 Days”)
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 14
Peter Ferdinand Drucker, “The Practice of Management”, Harper & Row, 1954 Alfred Chandler, "Strategy and Structures”, MIT Press, 1962
Die Puzzleteile (6): Manager-Hirne arbeiten schneller
Test mit 35 Managern und 35 Nicht-Managern 540 Entscheidungen in 22 Minuten Beobachtung im Magnetresonanztomograph Ergebnis: Manager verwenden andere
Hirnregionen zur Entscheidung Interessant: Funktioniert über kategorisiertes
Wissen (Schubladendenken) § Bedeutet festes Modell und feste Paradigmen § Muss trainiert werden § Passt zur Optimierung von Organisationen
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 15
Caspers S, Heim S, Lucas MG, Stephan E, Fischer L, et al. (2012) Dissociated Neural Processing for Decisions in Managers and Non-Managers. PLoS ONE 7(8): e43537. doi:10.1371/journal.pone.0043537
Der Gesamtblick
Exponentiell wachsende Datenflut § Modelle veralten schnell § Modelle werden schnell falsch Nichtstetige Änderungen werden
zur Regel Datenmengen für Einzelne nicht
beherrschbar Optimierung hierarchischer
Organisationen bremst die Anpassungsgeschwindigkeit der Organisation
Die (guten) Fähigkeiten der Manager führen zu falschen Entscheidungen Zusätzlich Impedance Mismatch durch agile Projekte => Hierarchische Organisationen sind nicht geeignet, in der Zukunft Firmen
erfolgreich zu führen.
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 16
Stephen Bungay, “The Art Of Action: How Leaders Close The Gaps Between Plans, Actions and Results”, Nicholas Brealey Publ., 2010
And now for something completely different …
Die Historie des Menschen (beginnend vor 12.000 Jahren) Ohne tote Papageien
copyright 2011 I Die codecentric AG Seite 17
http://en.wikipedia.org/wiki/Dead_Parrot_sketch
Jäger und Sammler (bis vor ca. 12.000 Jahren)
Historie (1)
Jäger und Sammler (vor mehr als 12.000 Jahren)
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 18
• Gemeinsamer Besitz • Keine Hierarchien • Keine Spezialisierung • Kleine, nomadisierende
Stammesgruppen
Anthony Giddens, “Sociology”,Polity Press, 2006
Weide- und Agrargesellschaften (vor ca. 12.000 Jahren)
Historie (2)
Agrar- und Weidegesellschaften (vor 12.000 Jahren)
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 19
• Einzelbesitz (Vieh, Land)
• Hierarchien • Beginnende
Spezialisierung • Optimierung von
Prozessen • Leder • Getreide
• Größere Stämme, Sesshaftigkeit
Erste Städte (vor ca. 6.000 Jahren)
Historie (3)
Städte (vor 6.000 Jahren)
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 20
• Einzelbesitz (Vieh, Land)
• Stärkere Hierarchien • Berufssysteme • Verwaltungs-
hierarchien • Deutliche
Spezialisierung • Weiteres Wachstum Alexandria – ca 30 v. Chr
Formalisierung durch Stände im frühen Mittelalter
Historie (4)
Ständegesellschaft (Mittelalter)
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 21
• Stärkere Hierarchien (statisch) 1. Stand Klerus 2. Stand Adel 3. Stand Bürger /
Bauer • Noch weitergehende
Spezialisierung
• Weiter wachsende Städte
Die industrielle Revolution
Historie (5)
Industrielle Revolution (19. Jahrhundert)
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 22
• Ablösung menschlicher Arbeitskraft • Beginnendes
Maschinenzeitalter • Mechanischer Webstuhl • Dampfmaschine
• Umwälzung der Gesellschaft • Neue Spezialisierungen • Beginnende Durchlässigkeit
der Hierarchien • Hierarchien weiterhin sehr
stark
Die industrielle Revolution
Historie (6)
Dienstleistungsgesellschaft
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 23
• Weitaus größter Teil der Arbeitsleistung ist Dienstleistung
• Menschliche Arbeitskraft ersetzt durch Maschinen
• Weitere Umwälzung der Gesellschaft
• Neue Spezialisierungen • Durchlässigkeit der
Hierarchien • Hierarchien weiterhin überall
verwendet
Schlussfolgerungen
Wir brauchen agile Organisationsformen Aber: Der Mensch ist seit 12.000 Jahren konditioniert auf
Hierarchien Wir brauchen also einen (für jede Organisation individuellen)
Migrationspfad § Steuerung und
Struktur der Firma § Controlling der Firma § Menschen in der Firma Vorgehensplan § vorläufig
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 24
Migration: Steuerung und Struktur (1)
Modelle veralten schnell, deshalb keine verbindliche Jahresplanung
§ Hierarchie klammert sich an Pläne bis in den Oktober jeden Jahres und scheitert dann („der Plan muss erfüllt werden“)
§ Typische Reaktion “Mehr desselben” (siehe Watzlawick) § Aber: „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt“
(Moltke)
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 25
Watzlawick, „Anleitung zum Unglücklichsein“, Piper, 1988
Migration: Steuerung und Struktur (2)
Lösung § Dezentralisierung der Struktur
und der Steuerung § Das Wissen aller anstelle des Chefs § Kontrolliertes Experiment
(Transparenz und Fail Fast bei unvollständigem Wissen)
§ Scrum als Kanarienvogel § Klare Orientierung in Richtung
Flexibilität, weg von klassischer Effizienz § Bei Scheitern Beschneidung des Entscheidungsbaums § Wichtig: Nicht die gesamte Organisation muss agil werden, solange
die verbleibenden Teile gut zusammenarbeiten und die Änderungen verstehen
§ Allerdings können klassische Teile entlang der Wertschöpfungskette zu Problemen führen (Impedance Mismatch)
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 26
Frage: Muss die eigene Firma die Firma mit dem höchsten Gewinn sein?
Migration: Controlling
Controlling dezentralisieren § Controlling darf nicht länger
“shareholder-oriented” sein § Langfristige Orientierung § Erlaubt Investition in die Fehler
(Beschneidung des Entscheidungsbaums) Übergang zu Ansätzen wie
“Beyond Budgeting” (siehe Pfläging) § Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender
Dynamik § Entscheidungen dezentralisieren
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 27
Nils Pfläging, "Beyond Budgeting, Better Budgeting: Ohne feste Budgets zielorientiert führen und erfolgreich steuern", Books on Demand GmbH, 2011
Migration: Menschen
Der Mensch § möchte in Verlässlichkeit leben (nicht Bequemlichkeit) § Keine Karotten als Incentives § Keine variablen Anteile § Keine Ressource, sondern Individuum Der Umgang § Gemeinsame Ziele § Kooperation auf allen Ebenen § Ständiges Lernen § Offener Umgang mit Fehlern § Offenes Feedback Änderung tut weh, bei allen
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 28
Vorgehen
Begleitung durch Transformations-Team Erfordert Unterstützung und Engagement auf Vorstandsebene Ist ein massiver Change-Management-Prozess § Aufbrechen, Anpassen, Verankern (nach Lewin) Ständige Prüfung / Anpassung Nicht zögerlich, aber bedacht Balance zwischen § Überforderung § Gefühl des Stillstands Dauert lang (Jahre bis zur erfolgreichen Verankerung)
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 29
Kurt Lewin, "Frontiers in Group Dynamics : Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change", Human Relations 1: 5, 1947
Schlussbeobachtung
Wenn wir eine agile Organisation einführen, folgen wir eigentlich dem agilen Manifest:
Individuen und Interaktionen mehr
als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr
als umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr
als Vertragsverhandlung Reagieren auf Veränderung mehr
als das Befolgen eines Plans
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 30
http://geek-and-poke.com/2011/12/agile-manifesto.html
Zusammenfassung
Aus vielen unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet ist die hierarchische Organisation nicht länger optimal
Der Mensch fühlt sich aber in einer Hierarchie wohl und verfällt automatisch in entsprechende Muster
Ein expliziter Migrationspfad muss definiert werden, um eine agile Organisation zu erreichen
Der Übergang ist schwierig für alle Beteiligten Aber: Der einzige Weg für dauerhaften Erfolg, und er lohnt sich.
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 31
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 32
Fragen?
Dr. Joachim Baumann Geschäftsführer An der Welle 4 60322 Frankfurt
" www.codecentric.de " blog.codecentric.de " www.meettheexperts.de
Bilder - Einzelnachweise
Jäger und Sammler - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Hadza_montage.png Weidegesellschaften - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Fotothek_df_tg_0007728_Landwirtschaft_%5E_Ackerbau_%5E_Getreideanbau_%5E_Heu.jpg Städte - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Antikes_Alexandria_Karte.JPG Stände - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:St%C3%A4ndemodell_Lichtenberger.jpg Industrielle Revolution - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Philipp_Jakob_Loutherbourg_d._J._002.jpg, http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Steam_engine_in_action.gif Zusammenfassung - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Karnacs2.jpg, http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Potsdamer_Platz_-_Wolkenkratzer_1.jpg Gesellschaftliche Prägung - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Tannheimer_Tal_Ost.JPG Puzzleteile, Daten – http://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Europ%C3%A4ische_Buchproduktion_500%E2%80%931800.png IDC “Digital Universe” - http://germany.emc.com/collateral/about/news/idc-emc-digital-universe-2011-infographic.pdf Puzzleteile, Daten - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Schlafende_Japaner.jpg Puzzleteile, Disruptive Technologien - http://en.wikipedia.org/wiki/File:Disruptivetechnology.gif, http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Interference-colors.jpg Gesamtüberblick - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Deccan_Traps_volcano.jpg Schlussfolgerungen - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pfad_im_Glatzener_Moor.jpg
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 33
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