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Wert- und risikoorientierte Steuerungbei AXA
Dr. Patrick Dahmen Ulm, 7. Februar 2012
� AXA Gruppe und AXA Deutschland
� Risiko- und wertorientierte Steuerung im Lichte von Solvency II� Säule 1 : einheitliche Metriken
AgendaRisiko- und wertorientierte Steuerung bei AXA
Seite 2
� Säule 1 : einheitliche Metriken� Säule 2 : Risikosteuerung� Säule 3 : Publizität der Ergebnisse
� Karriere Möglichkeiten bei der AXA Deutschland� Das Ressort Finanzen� Einstiegsmöglichkeiten bei AXA
Präm
ieneinahmen in M
rd. Euro
AXA Gruppe weltweitIn 30 Jahren vom Provinzversicherer zum Global Play er
Nippon Dantai Sanford Bernstein
SLPH Min. AXA Financial Min.
AMP / APH
P&C
Life
Asset Mgt.
52%
42%
6%
MLC(HK)[AXA RE]
Mediterranean& Latin America
UK & Ireland
Asia-Pacific 27%
16%24%
7%
11%
13% NORCEE
FRANCE
North America
Seite 3
Präm
ieneinahmen in M
rd. Euro
3,41,40,2
2010
90,7
2009
90,189,0
2004
67,0
2000
69,0
1999
71,9
1997
57,0
1995
23,6
1992
18,3
1989
7,3
198619831980 2006
SLPH Min. AXA Financial Min.
DrouotProvidence Midi
Equitable
National Mutual
UAP
Mutuelles Unies
GRE 2001-2004:MONY
APHBusiness in % of 2010 underlying EarningsFRANCE
Geography in % of 2010 underlying Earnings
Die AXA GruppeAXA Konzern AG, Deutschland
Der AXA Konzern
Der AXA Konzern zählt zu den führendenErstversicherern und Finanzdienstleisternin Deutschland.
Kennzahlen 2010• Düsseldorf
• Hamburg
• Dortmund
• Bremen
• Hannover •Berlin
Seite 4
� Beitragseinnahmen: 10,4 Mrd. Euro� Konzernergebnis
(IFRS): 413 Mio. Euro� Kapitalanlagen: 64 Mrd. Euro� Mitarbeiter: 11.200� Kunden: 8 Mio.� Verträge: 20 Mio.� Außendienst: 4.600 Vermittler
•Nürnberg
• Düsseldorf• Köln
•München
• Stuttgart
• Mannheim• Karlsruhe
•Wiesbaden
•Frankfurt• Dreieich
Offenbach•
� AXA Gruppe und AXA Deutschland
� Risiko- und wertorientierte Steuerung im Lichte von Solvency II� Säule 1 : einheitliche Metriken
AgendaRisiko- und wertorientierte Steuerung bei AXA
Seite 5
� Säule 1 : einheitliche Metriken� Säule 2 : Risikosteuerung� Säule 3 : Publizität der Ergebnisse
� Karriere Möglichkeiten bei der AXA Deutschland� Das Ressort Finanzen� Einstiegsmöglichkeiten bei AXA
Risiko und Ertrag im Gleichgewicht
Seite 6
Säule II Säule IIISäule I
Messen Steuern Berichten
Die Struktur von Solvency II
Seite 7
QuantitativeAnforderungen
QualitativeAnforderungen
Offenlegungs-pflichten
KapitalausstattungGovernance und
Risikomanagement Reporting
� Marktrisiko� z.B. Zinsrisiko
� Kreditrisiko� z. B. Spread
� Liquiditätsrisiko� z.B. originäres
Liquiditätsrisiko
� Schaden-Leistungsrisiko� z.B. Katastrophenrisiko
� Biometrische Risiken� z.B. Todesfall
� Kundenverhalten� z.B. Storno
� Kosten� z.B. Schaden
Kapitalanlage Versicherungstechnik
Übersicht über die wesentlichen Risikenim Risikomanagement System der AXA
Seite 8
Liquiditätsrisiko � z.B. Schadenregulierungskosten
Operationale und sonstige Risiken
� Operationale Risiken� z.B. Interner und externer Betrug
� andere Risiken� z.B. Reputationsrisiken
Vermögens-
werte Verbindlichk.
EigenkapitalAvailable
Financial
Resources
= Marktwert des
Bilanz
Eigenmittel unter Solvency II
Seite 9
= Marktwert des
Eigenkapitals
Vermögens-
wert zu
MarktwertMarktwert der Verbindlichk.
Eigenmittel
Solvency II - Bilanz
Ausgangs-
Zuwachs von
Kapital
Verlust
von Kapital
SII (Eigen-) KapitalAFR
Wahrscheinlich-keit = 99,5%
Risikomessung = Kapitalbedarf
Seite 10
punkt
0 = Insolvenz
1 JahrHeute
Risiko-kapital
keit = 99,5%
Wahrscheinlich-keit = 0,5%
verfüg-bares
Kapital= AFR
STEC = „Worst Case“-Eigenmittelverlust
STECAFR
Marktrisiken
Kreditrisiken
VT Risiken
Operat. Risiken
Agg
rega
tion
Seite 11
MarktwertAssets
MarktwertLiabilities
Operat. Risiken
Eigenmittel (AFR) > Risikokapital (STEC)���� Coverage Ratio > 100%
Risikoprofil des AXA KonzernsSTEC-Ergebnisse Q3/2011
Marktrisiko
v.t. Risiken P&C25%
Seite 12
51%
7%
7%
Operationale Risiken
Kreditrisiko
v.t. Risiken Leben
9%
v.t. Risiken Kranken2%
Säule II Säule IIISäule I
Messen Steuern Berichten
Die Struktur von Solvency II
Seite 13
QuantitativeAnforderungen
QualitativeAnforderungen
Offenlegungs-pflichten
KapitalausstattungGovernance und
Risikomanagement Reporting
Solvency II schaltet AXA nicht auf Autopilot
Seite 14
Geschäfts-Strategie
Risiko -Strategie
Modellierung
Ziele der strategischen Risikosteuerung
Seite 15
qualitative Ebene
quantitative Ebene
Finanz-planung
Modellierung
Abgleich
Risiko Quantifizierung
Bedarf anRisikokapital
(Economic Capital)
Geschäftsentscheidungsprozesse Risikomanagement Prozesse
Unternehmenssteuerung
Einbettung des Risikomanagementsin die Unternehmenssteuerung
Beispiele� Strategische Planung Beispiele
Seite 16
Integriertes Risiko
Management
� Strategische Planung � Asset Liability Management� Rückversicherungseinkauf� Kapitalallokation und
Dividendenplanung� Produkteinführung� Neue Kapitalanlage-
produkte� Investitionsprojekte
BeispieleRisikoidentifikation STEC Berechnung
Risikolimitierung RisikoberichterstattungReserveschätzung P&C
ModellvalidierungModelländerung
�
�
�
�
�
�
�
�
Rollen in der Risikomanagementfunktion
Risk OwnerDezentrale
RisikomanagerZentrale
Risikomanager
Kom
mun
ikat
ion
Koo
rdin
atio
nK
omm
unik
atio
n
RisikokomiteeRessortvorstand
Seite 17
Risk Owner Risikomanager Risikomanager
Kom
mun
ikat
ion
Koo
rdin
atio
nK
omm
unik
atio
n
Steuerung Kontrolle / Überwachung
ECR = 100% –Geschäftswert akt. Jahr
Verdiente Prämie
Sachversicherung: ECR
� Economic Combined Ratio
Metriken für Wert- und Risikosteuerung
Seite 18
Leben-/Krankenversicherung:
� Wert des Neugeschäftes: NBV� New Business Value
� Wert des Bestands: EEV� European Embedded Value
O&G NBV
KapitalkostenBelastung 1. Jahr
O&G = Optionen & Garantien
Basiswert Neugeschäft
O&G EEV
Kapitalkosten
Basiswert Bestandsgeschäft
Verdiente Prämie� Economic Combined Ratio
ECR > 100% bedeutet absolute WertvernichtungECR < 100% bedeutet absolute Wertschaffung
Seite 18
Rendite des Risikokapitals� Return on Economic Capital
Return oneconomic
capital=
Risikokapital
Veränderung des Wertes=
Kapitalbedarf
Wertschöpfung=
STEC
∆∆∆∆ AFR
Rendite des Risikokapitals
Seite 19
Zielsetzung
Wertmaximierung
Kapitaloptimierung
Steuerung der Volatilität
WERTE KAPITAL
GEWINNE LIQUIDITÄT
Unsere interne Risiko Management-Struktur basiert a uf stochastische Berechnungen und ist im Entscheidungsprozess fest v erankert …
…haben sich dennoch verändert Berechnungsfrequenz (vierteljährlich) &
“tail-risk” Szenarien auf Basis von “corporate spreads” und Korrelationen
„Risk Appetite“stärkerer Fokus auf Stress-Test-Szenarios
Seite 20
“tail-risk” Szenarien auf Basis von “corporate spreads” und Korrelationen
• Aktien -25%• Zinsen -100bps/+100bps• Credit spreads (corp) +75bps• Credit defaults (corp) 1%• Rest: ABS, Immobilien, Private Equity, Hedge Funds, Volas…
Negative Ereignisse (1/20 Jahre)
• Aktien -40%• Zinsen -150bps/+250bps• Credit spreads (corp) +150bps• Credit defaults (corp) 2%• Rest: ABS, Immobilien, Private Equity, Hedge Funds, Volas…
Extrem neg. Ereignisse (1/200 Jahre)
Kombinierte Szenarien
Coverage RatioCoverage RatioCoverage RatioCoverage Ratio----Limite Limite Limite Limite (Rechtsträgerebene)
Konzern Einzelgesellschaften
STECSTECSTECSTEC----Limite Level 1 Limite Level 1 Limite Level 1 Limite Level 1 (Ressortebene)
Festlegung durch das Festlegung durch das Festlegung durch das Festlegung durch das
RisikokomiteeRisikokomiteeRisikokomiteeRisikokomitee
Überwachung durch das Überwachung durch das Überwachung durch das Überwachung durch das
zentrale Risikozentrale Risikozentrale Risikozentrale Risiko----
managementmanagementmanagementmanagement
Strategische Limite
Strategische Limite
Strategische Limite
Strategische Limite
Verantwortung für Limitsetzungund anschließende Überwachung
STEC-Limite Level 2 (Ressortebene)
Seite 21
Risiko-indikatoren
Verlust-indikatoren
STEC
Indikator-Limite (Ressortebene)Festlegung durch GB Festlegung durch GB Festlegung durch GB Festlegung durch GB
Überwachung durch GB Überwachung durch GB Überwachung durch GB Überwachung durch GB
und das zentrale und das zentrale und das zentrale und das zentrale
Risikomgmt.Risikomgmt.Risikomgmt.Risikomgmt.
Nicht
Nicht
Nicht
Nicht -- -- strategische
strategischestrategischestrategische
Limite
Limite
Limite
Limite
STEC-Limite Level 2 (Ressortebene)
Bestands-management
3 Produktphasen
Einführung Steuerung1 2 3
Änderung im Produktmanagement
Seite 22
� Produkt-kalkulation nach SII-Metrik
� kapital-effizienter Produkte entwickeln
� Portfolio-optimierung nach Kapitalaspekten
� nach Wert-generierung & Kapitalbedarf
� Kapitalrenditeals Benchmark
� Geschäftsent-scheidungen basieren auf Wert und Kapitalbedarf
� Überprüfung der Überschusspolitik
� Reduzierung des Risikos
� Änderung des Produktmix
� Optimierung der Kapitalanlageperformance
Mögliche Maßnahmen
Auswirkungen auf die klassische LV
Seite 23
hoher Wertverlust des verfügbaren Kapitals durch Zinsgarantie
Risiko-kapital
Kapital-beitrag
Risiko-kapital
Sinkendes Zinsniveau
Risikokultur
Integrated
risk
Risiko-organisation
Risiko-transparenz
1
Risiko-kultur5
Seite 24
Integrated
risk
management
Risiko Ownership
2
Risiko-prozesse
3
organisation und
Governance
4
The norms of behaviour for individuals and
groups within an organization that determine
the collective ability to identify, understand,
openly discuss, and act on the organization’s
Was ist Risikokultur?
Seite 25
openly discuss, and act on the organization’s
current and future risks”
“Risikokultur ist das, was Du tust,
wenn niemand Dich beobachtet.”
Schwächen von Risikokultur11 Dimensionen der Risikokultur
Offentheit
Heraus-forderung
schnelleReaktion
Verant-wortungs-
gefühlSelbst-sicher-
heit
Aner-kennung
Reak-tionsver-
halten
Angstvor neg.
Infos
keineHeraus-
forderunglangsame
Reaktion
Gleich-gültig-keit
Selbst-über-
schätz-ung
Leugnen
Bereitschaft zur Ablehnung
Distan-zierung
Dimensionen von Risikokultur
Seite 26
Ko-operation
Anerkennungvon Regeln
Wissen/Erkennt-nis
Risiko-toleranz
Kom-muni-kation
Rück-sicht
Trans-parenz
Zocken
Systemaustricksen
Erkennt-nismangel
unklareRisiko-toleranz
schlechteKom-muni-kation
ung
Miss-achtung
Unklar-heit
Bereitschaft zurbewussten Risiko-
übernahme
Ablehnung bewusster Risiko-
steuerung
� Austricksen des Systems
� Schlechte Kommunikation
� Angst vor schlechten
Ausprägungen mangelnder Risikokultur
Seite 27
� Angst vor schlechten Nachrichten
� Unklare Risikotoleranz
� Erkenntnismangel
Säule II Säule IIISäule I
Messen Steuern Berichten
Die Struktur von Solvency II
Seite 28
QuantitativeAnforderungen
QualitativeAnforderungen
Offenlegungs-pflichten
KapitalausstattungGovernance und
Risikomanagement Reporting
Executive Summary / ZusammenfassungA) GeschäftsentwicklungB) Risiko-GovernanceC) Risiko-ProfileD) Valuation for Solvency Purposes
Qualitatives Berichtswesen Qualitative Reporting Requirements (QRR)
Reporting Anforderungenqualitativ und quantitativ
Öffentlichkeit Berichtsinhalte
Seite 29
D) Valuation for Solvency PurposesE) KapitalsteuerungF) Informationen zum internen Modell
1) Jahresabschluss / Solvenzbilanz2) AFR (Solvency II Eigenkapital)3) Anschlussrechnung des SII Eigenkapitals4) Bedeckungsquoten5) Gruppen-Konsolidierung
Quantitatives BerichtswesenQuantitative Reporting Templates (QRT)
� AXA Gruppe und AXA Deutschland
� Risiko- und wertorientierte Steuerung im Lichte von Solvency II� Säule 1 : einheitliche Metriken
AgendaRisiko- und wertorientierte Steuerung bei AXA
Seite 30
� Säule 1 : einheitliche Metriken� Säule 2 : Risikosteuerung� Säule 3 : Publizität der Ergebnisse
� Karriere Möglichkeiten bei der AXA Deutschland� Das Ressort Finanzen� Einstiegsmöglichkeiten bei AXA
Ressort Finanzen stellt sich vorBereiche
Finance / CFODr. Dahmen
Seite 31
GSBMetzing
CashSchmitz
ProcurementDr. Schäffer
TaxRummel
VRMDr. Hoffmann
ControllingZweibrucker
PBRDr. Varain
CFO-AssistentZimmermann
Corporate FinanceDr. Wiebe
Ressort Finanzen stellt sich vorInhaltliche Schwerpunkte von PBR, CON, VRM
PBR
Planung,Bilanzierung,
Reporting
� Zentraler Ansprechpartner des Rechnungswesen der AXA Gruppe, Paris
� Erstellung von Ist-Abschlüssen� Reporting u Kommentierung der konsolidierten Zahlen� SOX, System- und Prozessoptimierung
� Zentraler Ansprechpartner der Sparten
Seite 32
� Verantwortung für Plan und Forecast� Business-orientierte Kommentierung� Target Setting
� Zentraler Ansprechpartner für Risikomanagement Paris � Risikosteuerung / Solvency II� Entwicklung und Implementierung von wert-, risiko- und
kapitalbasierten Steuerungsinstrumenten
CON
Controlling
VRM
Value & RiskManagement
Kandidatenprofile:
� Aktuare und Risikomanager (VRM):- Wirtschaftswissenschaftliches Studium
(Schwerpunkte: Statistik, Versicherungstechnik, Risikocontrolling etc.), Naturwissenschaften, Mathematik
Ressort Finanzen stellt sich vorMitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital
Seite 33
� Controller (CON):- Wirtschaftswissenschaften,
Mathematik, Statistik, Versicherungsbetriebslehre, Versicherungstechnik
� Accountants (PBR):- Wirtschaftswissenschaftliches Studium
(Schwerpunkte: Finanzen, Rechnungswesen)
Einstiegsmöglichkeiten bei AXA Deutschland
Profil ProgrammEntwicklungs-maßnahmen
Perspektive
Internship
� Gute Studienleistung in BWL, VWL, Mathematik
� min. 2 Monate,� direkte
Einbindung ins Tagesgeschäft
� Betreuung durch Mentor
� regelmäßiges Feedback, Netzwerkbildung
� Wissensvertiefung, Einblick in den Konzern
� Stipendiaten-programm
Trainee
� Überdurch-schnittliche Studienleistungen
� ca. 18 Monate (jeweils 3-6 Monate je Bereich)
� Professionelle Orientierungsphase
� strukturierte
� Training on the job� Projektarbeit� Netzwerkbildung
Seite 34
Trainee Studienleistungen BWL, Mathematik
je Bereich)� Hospitationen und
Auslandsstation
� strukturierte Vorbereitung auf Spezialistenfunkt.
� Netzwerkbildung� Einblick in einen
Weltkonzern
Vorstands-assistent
� Prädikatsexamen� internationale
Erfahrung� Führungspersönlich
-keit
� Zweijähriges Programm in Zusammenarbeit mit einem Konzernvorstand
� fachliche und persönlichkeits-orientierte Qualifizierung
� Karriere mit internationaler Perspektive
� Übernahme einer Führungsfunktion
Direkt-einstieg
� Überdurchschnitt-licher Hochschul-abschluss
� praktische Erfahrungen
� Begleitung bei der Einarbeitung
� Regelmäßige Mitarbeiterge-spräche
� „Fördern und fordern“
� AXA-Akademie� Förderkreise
� Fachliche und persönliche Kompetenzen
� Weiterentwicklung in andere Aufgaben
Einstiegs- und EntwicklungsmöglichkeitenEntwicklungsförderung im Ressort Finanzen
Talente und Mgt-Talente
Senior-Stufe Fachlaufbahn
NFK, Über-nahme erste Fü-Aufgabe,
Übernahme Großprojekte
oder Wechsel in Führungsfunktion
International Mobility
„Executive-Talent“ KFK
Executive 1.Ebene
Seite 35
- Allgemeine Qualifizierung oder Qualifizierungs-Programm Finanzen
-Erwerb fehlender Kompetenzen zum KMS-Profil oder Aktualisierung/
Erweiterung des fachlichen Know-how´s
Qualifizierung
Alle Mitarbeiter
Nachwuchs-kandidaten
Fachlaufbahn FührungslaufbahnProjektleiter
Zertifizierte Aus-/Weiter-bildung z.B. Aktuar, CMA,
CFA, Nachwuchsprogramm
Nachwuchsprogramm, Hospitation. Teilnahme an
Personalentwicklungsseminar
PL-Qualifizierung, Ressort-Projekte, Job-Rotation,
Förderkreis
Fachlaufbahn Fü-Aufgabe,Führungsfunktion
Einstiegs- und EntwicklungsmöglichkeitenWeiterbildungsangebote im Ressort Finanzen
Controlling-Seminar-
programm
Finanzseminar-programm
AXA-CollegeBrown-Bag-
Lunch
Ausbildungzum Aktuar
Intern
Seite 36
Konzern-Schulungsprogramm
Projektleiter-qualifizierung
NachwuchsprogrammFinanzen
CMA- undCFA-Ausbildung
Extern
Riskmgmt.-Zertifikat
Controlling-Programm
IFRS-Zertifizierung
Fragenund Antworten
Seite 37
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