Volker Trommsdorff, Marcel Paulssen

Analytisch gestützte Markenpositionierung Abstract Klassische Methoden der Marktforschung können das Produktmanagement bei der strate-gischen Markenführung nur begrenzt unterstützen, da sie der Komplexität der Märkte und ihrer Zukunftsdynamik nicht gerecht werden. Dieses Defizit war Ausgangspunkt der Ent-wicklung der Wettbewerbs-Image-Struktur-Analyse (WISA), die hier vorgestellt wird. Nach einer kurzen Darstellung der Probleme strategischer Markenführung und der Unzu-länglichkeiten klassischer Marktforschungsmethoden wird die Methodik und das Problem-lösungspotential der WISA erläutert. Die Praxisrelevanz der Methodik wird an einem Bei-spiel demonstriert. Im letzten Abschnitt wird die WISA-What-If-Analyse (WISA-WI) erklärt, mit der Imagestrategien auf Basis der WISA-Ergebnisse simuliert werden können. Gliederung 1. Controlling der Markenpositionierung 2. Bisherige Lösungsansätze und ihre Schwächen 3. Wettbewerbs-Image-Struktur-Analyse (WISA) 4. Consideration-set-WISA 5. WISA-WI: What-if-Strategieanalysen auf WISA-Basis 6. Ausblick 1. Controlling der Markenpositionierung

1.1. Problemstellung Märkte sind gesättigt. Produkte werden austauschbar, weil sie standardisierter und funktio-nal gleichwertiger geworden sind. Der von Zielkunden wahrgenommene Nutzen, die sub-jektive Produktqualität und das Produktimage werden zu wichtigen Erfolgsfaktoren. Diffe-renzierungswettbewerb findet immer mehr über Images statt. Gleichzeitig drängen neue Wettbewerber auf den Markt und konkurrieren um die Gunst des Konsumenten. Marken-führung wird so immer komplexer und riskanter. Für die erfolgreiche Markenstrategie braucht man Antworten auf folgende Fragen: ? Welche Imagemerkmale macht die Marke erfolgreich? ? Welche Image-Erfolgsfaktoren haben die wichtigsten Wettbewerber?

2

? Wie beeinflussen sich die Wettbewerbs-Image-Positionen konkurrierender Marken untereinander?

? Welche Umpositionierung oder Neupositionierung schafft den Wettbewerbsvorteil? ? Wie werden Wettbewerber - mit welchem Erfolg - darauf reagieren? Das sind komplexe Fragen, auf welche die traditionelle Marktforschung kaum verläßliche Antworten hat, denn sie überfordern das Instrumentarium der Imagedifferentiale und räum-lichen Positionierungsmodelle, die zudem unrealistische Annahmen über den Imagewett-bewerb unterstellen, z.B. daß alle Marken im selben Wahrnehmungsraum positioniert sind. Die Ergebnisse sind anschaulich, aber nicht unbedingt gültig. Kreative Imagestrategien bil-den sie nicht ab. Am Beispiel repräsentativer Imagedaten im Premium-Pilsmarkt verdeutli-chen wir die Defizite und ihre Überwindung durch WISA. Exemplarisch wird für die Marke Beck's die Aussagekraft klassischer Imageanalysen derjenigen einer WISA gegenüberge-stellt.

1.2. Das Erfolgskriterium Strategisches Ziel von Positionierungsentscheidungen ist die Sicherung bestehender Er-folgspotentiale und der Aufbau neuer Erfolgspotentiale. Erfolgreiche Positionierung ver-schafft dem Unternehmen Vorteile gegenüber dem Wettbewerb, da die Präferenzstärke der Konsumenten für die eigene Marke erhöht wird, was zu einem monopolistischen Spielraum für die Angebotspolitik führen kann. Der Erfolg einer Positionierungsentscheidung kann operationalisiert werden. Dadurch kann man die Markenpositierung der betriebswirtschaftlichen Steuerung und Kontrolle zugänglich machen. Eine in der Praxis stark verbreitete und theoretisch akzeptable Zielgröße des Markenerfolgs ist der wertmäßige Marktanteil, der unter Berücksichtigung von Budgetre-striktionen zu maximieren ist. Er hat eine Mengen- und eine Preiskomponente. Sowohl die Mengen- als auch die Preiskomponente ist eine Funktion der Stärke der Bevorzugung der Marke vor ihren Konkurrenten (Präferenzstärke). Je höher die Präferenz, desto größer der Absatz einerseits und die Preisbereitschaft andererseits. Entscheidende Steuerungsgröße für die Positionierung von Marken ist folglich die Präferenz. Auf disaggregierter Untersu-chungsebene entspricht dieses Präferenzkriterium dem individuellen Kaufanteil, jener Anteil am Konsumbudget für eine Produktart welcher auf die betrachtete Marke unter den in Fra-ge kommenden Marken entfällt. Veränderungen auf dieser disaggregierten Untersuchungs-ebene entsprechen Marktanteilsveränderungen auf aggregierter Ebene: Kaufanteile sind individuelle Marktanteile.

3

1.3. Positionierung: Analyse und Strategie

Der Begriff Positionierung in den beiden Bedeutungen Analyse und Strategie wird verwen-det. Unter Positionierungs-Analyse versteht man unterschiedliche Verfahren zur Darstellung einer Marke und ihrer relevanten Produktmerkmale im Vergleich zu den Wettbewerber-marken. Klassische Verfahren dazu werden in Abschnitt 2 dargestellt. Unter Positionie-rungs-Strategie werden strategische Maßnahmen und ihre Konkretisierung zur zielgeleiteten Steuerung der Position einer Marke verstanden. Die Positionierungs-Analyse liefert die dazu notwendige Entscheidungsunterstützung. Zwei grundsätzliche Typen von Positionierungsentscheidungen können unterschieden wer-den: die Planung einer neuen Marke (Neupositionierung) und die wettbewerbsstrategische Veränderung der bisherigen Position einer bestehenden Marke (Umpositionierung). Stellt eine solche Umpositionierung eine gravierende Veränderung der bisherigen Positionierung dar, so bezeichnet man diese auch als Relaunch der Marke, der Grenzfall zur Neupositio-nierung. Produktpositionierung kann als Ergebnis proaktiver Marketingstrategien erfolgen oder als Reaktion auf das Verhalten relevanter Wettbewerber. Insbesondere die Neuposi-tionierung muß sorgfältig geplant werden, da spätere Umpositionierungen hohe Kosten verursachen und zu negativen Reaktionen der Konsumenten führen können.

1.4. Strategiealternativen Ausgehend von klassischen Positionierungs-Analysen werden in der Praxis zwei strategi-sche Stoßrichtungen zur Verbesserung der Position einer Marke diskutiert, eine konsumen-tenorientierte und eine wettbewerberorientierte Stoßrichtung. Konsumentenorientierz wird versucht, die Positionierung einer Marke an den Idealvorstel-lungen der Konsumenten bzw. eines starken Marktsegments auszurichten. Die Marke soll möglichst nahe am Ideal der Konsumenten positioniert werden, um so deren Präferenzen für die eigene Marke zu erhöhen. Insbesondere wenn diese Strategieoption auf Basis kon-ventioneller Positionierungsanalysen gewählt wird, führt dies, wie in 2. gezeigt wird, zu rela-tiv konservativen Lösungen. Wettbewerberorientierz wird versucht, den Abstand zwischen der eigenen Markenposition und denen der Wettbewerber zu maximieren. Ist eine Marke nahe an Konkurrenten positi-oniert, so bedeutet das hohe wahrgenommene Ähnlichkeit und deshalb Austauschbarkeit und erhöhte Wettbewerbsintensität. Beide Orientierungen müssen simultan und integriert in eine Positionierungsstrategie einflie-ßen, denn eine isolierte Konsumentenorientierung führt leicht zu hoher Wettbewerbsintensi-tät und eine isolierte Wettbewerberorientierung zu geringeren Präferenzen.

4

Auf wettbewerbsintensiven Märkten soll für hohe Präferenzen vieler Konsumenten für die Marke Differenzierung vom Wettbewerb durch (emotionale) Alleinstellung geschaffen wer-den, die den Wettbewerbsdruck verringert. Differenzierung kann im Rahmen eines beste-henden Imageraumes betrieben werden (Abbildung 2). Die Marke wird auf einer oder mehreren wettbewerbsrelevanten Dimensionen zum Schwerpunkt der Idealvorstellungen vieler Konsumenten hin- und zugleich vom Wettbewerb “wegpositioniert”. Unter den an-fangs geschilderten Bedingungen heutiger Markenführung mit hoher Wettbewerbsintensität und zunehmender Produkthomogenität allerdings immer schwieriger, innerhalb eines mit den Wettbewerbern gemeinsam besetzten Imageraumes eine auskömmliche Markenposition zu finden.

1.5. Positioning Die zweite Möglichkeit, eine Marke vom Wettbewerb zu differenzieren, besteht darin, sie auf einer neuen Dimension und damit aus dem bestehenden Merkmalsraum “herauszuposi-tionieren”. Diese Variante der Differenzierungsstrategie wird als Positioning bezeichnet (RIES & TROUT 1986). Positioning bedeutet alleinstellende Positionierung auf einer exklusiv genutzten, kaufent-scheidungsrelevanten Dimension außerhalb des bekannten Merkmalsraumes über ein Pro-duktmerkmal, das einen alleinstellenden subjektiven Zusatznutzen darstellt. “Positioning“ korrespondiert mit “Unique Selling Proposition” (USP) und “Komparativer Konkurrenz-Vorteil” (KKV), Konzepte für die Situation gesättigter Markte, wo alle Wettbewerber den vom Markt geforderten Basisnutzen gleichermaßen erfüllen und Profilierung nur noch über den Zusatznutzen möglich ist. Der starke Wettbewerb homogener Marken wird unterlau-fen, indem die Marken bei größer Nähe zum Käufer-Ideal vom Wettbewerb weg in eine eigenständige Dimension hinein bewegt werden (TROMMSDORFF 1998, S. 155). Damit ermöglicht Positioning auch unter den Bedingungen homogenisierter, informations- und werblich überfluteter und gesättigter Märkte eine erfolgreiche Markenprofilierung. Tra-ditionelle Marktforschungsinstrumente, die im nächsten Abschnitt behandelt werden, sind aber zur Unterstützung solcher Positioningstrategien ungeeignet. 2. Bisherige Lösungsansätze und ihre Schwächen

2.1. Methodisches Vorgehen Grundsätzlich kann man bei der Positionierungsanalyse komponierende und dekomponie-rende Verfahren unterscheiden. Ziel beider Ansätze ist es, die grundlegenden Merkmalsdi-mensionen aufzudecken, anhand derer Konsumenten Produkte wahrnehmen und beurteilen, und die subjektiv ampfundenen Positionen der konkurrierenden Marken auf diesen Dimen-sionen zu messen.

5

Bei komponierenden Verfahren werden Einzelbewertungen von Produktmerkmalen zu Imagedimensionen verdichtet. Dekomponierende Verfahren erheben zunächst Globalurteile wie Ähnlichkeiten oder Präferenzrangfolgen der Marken, die dann in die dimensionalen Beiträge einzelner Merkmale zum Globalurteil zerlegt werden. Vom Ergebnis her sind beide Verfahren gleichwertig, Unterschiede betreffen die Datenerhebung, einfließende Annahmen und Rechenprozeduren. Hier soll exemplarisch das komponierende Verfahren der Fakto-renanalyse näher erläutert werden. Zur Darstellung dekomponierender Verfahren (MDS, Conjointanalyse usw.) sei auf die Lehrbuchliteratur verwiesen (z.B. BACKHAUS et. al. 1994). In einem ersten Schritt müssen positionierungsrelevante Imagedimensionen bestimmt wer-den. Dazu kann kundenorientiert vorgegangen werden (welche Imagedimensionen sind in den Köpfen?) oder wettbewerbsorientiert (wie profiliert sich die Konkurrenz?). Beim kun-denorientierten Vorgehen kommen neben Interviews qualitative Verfahren wie Gruppen-diskussionen oder Tiefeninterviews zur Exploration relevanter Merkmalsdimensionen in Betracht. Für das wettbewerbsorientierte Vorgehen kommen Expertenbefragungen und inhaltsanalytische Auswertungen von Werbeaussagen in Frage. In der Praxis werden beide Explorationsansätze kombiniert. Die selektierten Produktmerkmale sollten folgende Anforderungen erfüllen: ? Verhaltensrelevanz, d.h. die Produktmerkmale sollen Markenpräferenz und Kaufver-

halten beeinflussen, ? Instrumentalbezug, d.h die Wahrnehmung der Produktmerkmale soll durch Marketing-

instrumente gut beeinflußt werden können. ? Diskriminanzfähigkeit, d.h. Wettbewerber sollen nach diesen Merkmalen subjektiv

unterscheidbar sein. Die limitierte Aussagekraft klassischer Positionierungsmodelle aoll am Beispiel einer kom-ponierenden Positionierungsstudie (Imagedifferential- und Faktorenanalytischs Positionie-rungsmodell) des Premiumpilsmarktes gezeigt werden.

2.2. Das Imagedifferential

Produktmanager im Premium-Pilsmarkt stehen genau vor den oben beschriebenen Proble-men: Eine mengenmäßige Ausdehnung des Absatzes ist nicht mehr möglich. Wettbewerb spielt sich bei hoher Intensität als “Nullsummenspiel” ab. Neue Wettbewerber versuchen, Fuß zu fassen. Die Qualitätsunterschiede zwischen den einzelnen Marken sind sehr gering (nach einer BBDO-Studie beträgt die wahrgenommene Markengleichheit 50%). Da der Preis im Premium-Pilsmarkt keine bedeutende Rolle spielt und das Instrumentarium der Distribution weitgehend ausgereizt ist, kann Markenprofilierung fast nur noch durch Image-politik erfolgen.

6

Nach der oben beschriebenen Sammlung von Produktmerkmalen ist der Ausgangspunkt komponierender Verfahren die klassische Methode der Messung von Merkmalswahrneh-mungen mittels Ratingskalen. Aus der Sammlung möglicher relevanter Produktmerkmale werden mehrere Items (Aussagen) ausgewählt und als Ratings zur Beurteilung der Marken formuliert. Einen Überblick zu den dabei möglichen methodischen Varianten, verhaltensthe-oretischen Modellen und auftretenden Meßproblemen gibt TROMMSDORFF (1995). In einem ersten Schritt können wahrgenommene Ausprägungen der relevanten Merkmale – über alle Befragten der Zielgruppe aggregiert – als Profil abgebildet werden. Profilverglei-che informieren je Merkmal über die Positionsunterschiede der Marken. Abbildung 1 zeigt das eher aussageschwache Imagedifferential von sieben Premium-Pilsmarken. Es zeigt kaum mehr, als daß sich Beck´s auf dem Item “International bedeutend” von den Wettbe-werbern absetzen kann. Dieses Ergebnis reflektiert die Werbeplattform von Beck´s (“Spit-zenpilsener von Welt”, “Grünes Segelschiff”), sagt jedoch nichts darüber aus, ob und wie sich diese Positionierung als Wettbewerbsvorteil gegenüber welchen anderen Marken aus-wirkt.

Moderne Marke

Menschen mit Gefühl

Vorfreude

Besonderer Genuß

Guter Geschmack

Etwas Besonderes

Anspruchsvolle Menschen

Sympathische Marke

Junge Leute

Harte Typen

Reines, natürliches Bier

International bedeutendPaßt zu aufregenden Erleb.

Schöne Momente

Beste Herkunft

Besonders herbes Bier

Besonders frisches Bier

Besonders hohe Qualität

Besonders mildes Bier2 2.5 3 3.5 4 4.5

BECK'S Marke A Marke B Marke C Marke D Marke E Marke F

Abb. 1: Imagedifferential im Premium-Pilsmarkt (vgl. PAULSSEN 1994; WEBER 1996) 2.3 Das faktorenanalytische Positionierungsmodell Mit einer Faktorenanalyse werden aus der Vielzahl der in einem Imagedifferential darge-stellten Items die wesentlichen, voneinander unabhängigen Faktoren extrahiert. Damit wer-den die in den Items enthaltenen Überschneidungen eliminiert. Grundsätzlich können alle Items auf alle Faktoren laden. Die Zusammenfassung von Items zu Faktoren ergibt sich aus ihrer empirischen Korrelation. Die (explorative) Faktorenanalyse hat somit strukturentde-

7

ckenden Charakter. Sie unterstellt, daß Korrelationen zwischen Items auf hinter ihnen ste-hende Faktoren zurückgeführt werden können.

Abb. 2: Positionierungsmodell im Premium-Pilsmarkt (vgl. PAULSSEN 1994; WEBER 1996) Abbildung 2 zeigt ein mittels Faktorenanalyse aus dem Imagedifferential erzeugtes Positio-nierungsmodell, also einer Verdichtung abgefragter Merkmale auf zentralen Imagedimensi-onen. Die betrachteten Marken werden als Positionen in einem gemeinsamen Imageraum dargestellt. Man kann sich auf jeder Imagedimension mit den Wettbewerbern vergleichen (Image-Benchmarking) oder seine Gesamtposition relativ zum Wettbewerb bestimmen. Der Imageraum verdeutlicht nochmals (und jetzt etwas übersichtlicher), daß Beck's sich auf der Dimension "Internationalität" deutlich stärker positioniert hat als seine Wettbewerber. Insbesondere zeigt sich, daß Internationalität eine eigenständige Imagedimension ist auf der sich andere Marken als Beck’s kaum unterscheiden. Diese Positionierung sagt jedoch wei-terhin nichts darüber aus, ob und in welchem Ausmaß zur Präferenz für Beck´s beiträgt. 2.4 Annahmen und Grenzen klassischer Positionierungsmodelle Die klassischen Verfahren der Imageanalyse beruhen auf Annahmen, die im realen Image-wettbewerb teilweise nicht gelten. Strategische Positionierungsempfehlungen für künftige Wettbewerbsvorteile sind daher nur beschränkt möglich. Die Annahmen klassischer Imageanalysen werden im folgenden erläutert und kritisiert: ? Auch klassische Positionierungsstudien beziehen (auf den ersten Blick) den Wett-

bewerb mit ein, weil Wettbewerber-Marken mitpositioniert werden. Für die strate-gische Planung muß aber über so globale Wettbewerberrelationen hinaus im einzelnen bekannt sein, welche Beziehungen zwischen bestimmten Wettbewerberimage-Dimensionen bestehen und wie sie zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition ver-ändert werden können.

8

? Die klassische Image-Wettbewerbserfassung unterstellt, daß eine Imagedimension bei allen Wettbewerbern die gleiche Bedeutung hat. Statt dieser unrealistischen Annahme sollten Wettbewerbsintensitäten, d.h. Effekte zwischen einzelnen Imagedimensionen und Erfolgsgrößen wie z.B. der Kaufabsicht oder der Einstellung einer Marke gegen-über, geschätzt werden.

? Klassische Positionierungsmodelle können USP's und damit Positioningstrategien nicht abbilden und in ihren Wettbewerbswirkungen abschätzen, weil die betreffende Image-dimension für keine andere oder nur für einige wenige andere Marken relevant ist und daher nicht sinnvoll im gemeinsamen Imageraum abgebildet werden kann. Die Wettbe-werbsbeziehungen lassen sich dann nicht mehr einfache durch Distanzen zwischen Wettbewerberpositionen veranschaulichen.

? Klassische Imageanalysen unterstellen pauschale Imagewirkungen zwischen Wettbe-werbern, indem Merkmale einer Marke nur die eigene Position bestimmen, aber direkt nicht ihre Wirkung den Erfolg oder Mißerfolg von Wettbewerber-Marken abbilden.

? Zudem erlauben die extrahierten Imagedimensionen keine Aussage darüber, wie stark sie den Kauf oder Nichtkauf einer Marke tatsächlich beeinflussen.

Das Konzept der WISA, das im folgenden Abschnitt vorgestellt wird, überwindet wesentli-che Schwächen traditioneller Verfahren. 3. Wettbewerbs-Image-Struktur-Analyse (WISA)

3.1 Das Prinzip Die WISA setzt bei vier entscheidenden Anforderungen an (TROMMSDORFF 1998, p. 157): ? Positioning: Image-Wettbewerbspotentiale werden nicht auf allen Imagedimensionen

zugleich aufgebaut, sondern auf einer oder auf wenigen Dimensionen, die im Rahmen der Strategie dazu bestimmt wurden. Das muß abgebildet werden.

? Wettbewerbsorientierung: Die kausal-komplexen Beziehungen zwischen Wettbewer-ber-Imagemerkmalen und damit die strategischen Ansatzpunkte zur Stärkung der eige-nen Wettbewerbsposition sollen modelliert werden.

? Differenzierung: Statt der unrealistischen Annahme gleicher Dimensionen und Wir-kungsstärken für alle Wettbewerber sollen bei der WISA nur die relevanten Wettbe-werbseffekte, aber auf allen Dimensionen einzeln, analysiert werden.

? Querwirkungen: WISA soll auch die Wettbewerbswirkungen von Imagedimensionen einer Marke auf Einstellungen, Kaufabsichten und Marktanteile anderer Marken abbil-den.

9

3.2 Das Multi-Marken-Modell Eine Einstellung ist der Zustand einer gelernten und dauerhaften Bereitschaft, in einer ent-sprechenden Situation gegenüber dem betreffenden Objekt mehr oder weniger stark positiv oder negativ zu reagieren (vgl. TROMMSDORFF 1998, S. 143). Sie ist die wertende Prädisposition des Konsumenten gegenüber der Marke auf der Dimension “gut – schlecht”. Einstellungen sind eindimensional und beeinflussen das Verhalten direkt. Abbildung 3: Multi-Marken-Modell von LAROCHE & BRISOUX 1981 Das Multi-Marken-Modell von LAROCHE & BRISOUX 1981 entspricht dieser eindi-mensionalen Sicht der Einstellung. Einstellung wird mittels des traditionellen Expectancy-Value Modells als Summation der Produkte aus Merkmalswahrnehmung und deren Be-wertung operationalisiert. Aus der Hypothese “Einstellungen prägen Verhalten” (E-V-Hypothese) wird abgeleitet, daß die Einstellung zu einer Marke die Kaufabsicht dieser Marke positiv beeinflußt. Gleichzeitig werden im Multi-Marken-Modell Wettbewerbereffekte modelliert. Je positiver die Einstellung zu einer Wettbewerbermarke, desto geringer ist die Kaufabsicht zur Ur-sprungsmarke. Das Modell von LAROCHE & BRISOUX ist aus theoretischer Sicht inte-ressant, aber zur Unterstützung von Positionierungsentscheidungennicht ausreichend. Die entscheidende Frage, durch welche kommunikativen Maßnahmen die strategische Zielgrö-ße “Kaufabsicht” beeinflußt werden kann, bleibt ungeklärt. 3.3 Methodik der WISA In der WISA wird Einstellung bzw. Image als mehrdimensionales Konstrukt aufgefaßt. Als Image wird die ganzheitliche Grundlage einer Einstellung, also die komplex-mehrdimensionale Struktur hinter einer Einstellung verstanden (TROMMSDORFF 1998, S. 152). Es besteht aus mehr oder weniger wertenden Eindrücken von der Marke, die zu einem ganzheitlichen “Bild” verbunden sind. Das Image besteht aus kognitiven und emotio-nalen Elementen. Es beeinflußt die Einstellung und damit Präferenzen und Kaufverhalten.

Einstellung Marke B

Einstellung Marke A

Kaufabsicht Marke A

Kaufabsicht Marke B

10

Abbildung 4: Kausalmodell einer WISA Abbildung 4 stellt ein hypothetisches WISA-Modell dar. Die Einstellung wird hier nicht mehr als eindimensionales Konstrukt betrachtet wie bei LAROCHE & BRISOUX (1981). Vielmehr werden die verschiedenen Imagedimensionen anhand derer Marke A und Marke B wahrgenommen werden, explizit modelliert. Die WISA kann in erster Näherung aus exploratorischen Faktorenanalysen und an-schließenden multiplen Regressionsanalysen bestehen. Indirekte Effekte und Meßfehler werden dann noch nicht berücksichtigt. Methodisch anspruchsvollere Modelle sind aus Kausalstrukturanalysen (LISREL) zu berechnen (JÖRESKOG 1982). Die Hypothesen-struktur wird in einem bivariaten Regressionmodel mit latenten Variablen modelliert. Das Erfolgskriterium (Präferenz, Kaufabsicht, Konsumbudgetanteil oder Einstellung) der einzelnen Marke ist als endogene Variable zu modellieren; die potentiell sie beeinflussenden Imagedimensionen aller Marken als exogene Variablen (TROMMSDORFF 1984). Sie werden schrittweise solange einbezogen, bis für jede Marke ein hinreichend erklärungskräf-tiges Wettbewerbsmodell vorliegt. Die Pfadkoeffizienten eines WISA-Kausalmodells sind Indikatoren des Beeinflussungspotentials auf den eigenen Erfolg und/oder auf den Erfolg des Wettbewerbers. Die globale Imagewirkung läßt sich aus der erklärten Varianz des Erfolgskriteriums ablesen.

Kaufintention Marke B

Dimension 1 Marke B

Dimension 3 Marke B

Dimension 2 Marke B

Dimension 1 Marke A Dimension 2

Marke A

Kaufintention Marke A

11

Die WISA beantwortet im einzelnen folgende Fragen: ? Welche strategisch relevanten Imagedimensionen bestimmen den Wettbewerb? ? Welche eigenen Imagedimensionen stärken und schwächen unsere Wettbewerbspositi-

on bzw. die unserer Wettbewerber wie stärk? ? Welchen Anteil hat der Imagewettbewerb insgesamt am gesamten Wettbewerb? Die WISA gibt damit Aufschluß über Image-Erfolgspotentiale, die den Wettbewerbern zur Verfügung stehen und regt damit konkrete und differenzierte wettbewerbsstrategische Maßnahmen an. Sie integriert damit die Imagepositionierung in die strategische Marketing-planung. 4. Consideration-Set-WISA 4.1 Grundlagen Konsumenten berücksichtigen bei Kaufentscheidungen nicht alle am Markt verfügbaren Marken als Alternativen. Normalerweise wird nur eine kleine Teilmenge der Alternativen in Betracht gezogen. Manche Marken sind dem Konsumenten nicht bekannt, andere werden klar abgelehnt. Abbildung 5 zeigt idealisierten Prozeß der Markenkategorisierung bis hin zur Markenwahl.

Available Set

Unawareness Set Awareness Set

First Choice

Reject Set

Other Brands

Inert Set Consideration Set

12

Abbildung 5: Begriffssystem der Markenkategorisierung (angelehnt an NARAYANA & MARKIN 1975) Als wichtige Arten von Markensets können das unbewußte Set (Unawareness-set) und das bewußte Set (Awareness-set) unterschieden werden. Das Unawareness-set besteht aus der Menge der Produktalternativen, die dem Konsumenten nicht bewußt sind. Das Awareness-set ist die Menge aller zu einem bestimmten Zeitpunkt wahrgenommenen Mar-kenalternativen einer Produktkategorie. Das Awareness-set unterteilt sich in akzeptierte (Consideration-set), indifferente (Inert-set) und abgelehnte Alternativen (Reject-set). Das Consideration-set als Teilmenge des Awareness-sets umfaßt damit alle Alternativen bzw. Marken, die für einen Kauf subjektiv grundsätzlich in Frage kommen, weil man weder eine negative noch eine indifferente Einstellung hat. Die Zugehörigkeit der eigenen Marke und der Wettbewerbermarken zum Consideration-set drückt die Wettbewerbsverhältnisse auf individueller Ebene aus und dient der Zielgruppenbildung nach potentieller Markenwahl für präferensbildende Markenstrategien innerhalb homogener Considerations-set-Segmente. 4.2 WISA im Consideration-set Präferenz-Wettbewerb findet im Kopf des Konsumenten statt, der ein bestimmtes Set an Marken für relevant hält. Bei einer WISA werden zuerst die Consideration-sets erhoben. Dabei werden die subjektiv relevanten Wettbewerber einer Marke bestimmt. Marken, die bei vielen Konsumenten gleichzeitig im Consideration-set sind, konkurrieren bei diesen Konsumenten direkt um Kaufanteile (und damit um Marktanteile). Die Untersuchung der Consideration-sets im Premium-Pilsmarkt lieferte für Beck’s folgen-des Ergebnis: Von 1018 Befragten haben 263 Beck’s in ihrem Consideration-set. Von diesen 263 Personen haben 89 auch Bitburger in ihrem Consideration-set. Für jeden dritten potentiellen Beck’s - Kunden kommt auch Bitburger in Frage (siehe Abb. 3). Die Marke Veltins ist ein weniger relevanter Wettbewerber für Beck´s. Nur für jeden sechsten poten-tiellen Beck´s - Kunden ist auch Veltins akzeptabel. Abb. 3 zeigt vereinfachend nur bilate-rale Consideration-sets (Becks und jeweils eine andere Marke).

13

Abb. 6: Consideration-set Schnittmengen im Premium-Pilsmarkt (PAULSSEN 1994; WEBER 1996) Die Consideration-set-Analyse ermöglicht eine wettbewerbsrelevante Segmentierung durch Aussagen über die Wettbewerbsintensität zwischen subjektiv relvanten Marken. Imagewettbewerb wird nur zwischen echten Wettbewerbern analysiert, die tatsächlich in den Köpfen miteinander konkurrieren. Dadurch erhält man präzise Ergebnisse für die Stra-tegieableitung, und die Datenerhebung ist dabei noch kostengünstiger als herkömmliche Imagebefragungen, denn es werden nur subjektiv relevante Images abgefragt. Nachdem die Consideration-set-Analyse die Wettbewerbsbeziehungen unter den Marken geklärt hat, analysiert die WISA kausalanalytisch den komplexen Imagewettbewerb inner-halb jedes Consideration-set-Segments. Dabei wird gemessen, welche Imagefaktoren der relevanten Marken welchen Einfluß auf die Wettbewerbsposition (Marktanteil, Kaufwahr-scheinlichkeit, Präferenzwert Kaufanteil) ausüben. Jede Analyse beschränkt sich also auf die wenigen echten Wettbewerber in einem Consideration-set-Segment. Am Beispiel des Imagewettbewerbs zwischen den Marken Beck's und Jever soll das ver-deutlicht werden. In der Consideration-set Analyse wurde Jever als relevanter Wettbewer-ber von Beck´s identifiziert, denn für jeden vierten Beck’s-Zielkunden stellt Jever eine rele-vante Alternative dar. Die WISA analysiert nun in einem Teilmodell den Imagewettbewerb zwischen Jever und Beck’s.

14

GenußBeck´s

GenußJever

MännerBeck´s

21 %

24 %

Nicht durchImages erklärt= 79 %

Nicht durchImages erklärt= 76 %

Kaufabsicht - Beck´s

Kaufabsicht - Jever

+0,75

-0,30

-0,25

+0,60

-0,20

Abb. 7: WISA zwischen Beck's und Jever (vgl. PAULSSEN 1994; WEBER 1996) 4.3 Ergebnisse und Strategiediskussion Als Ergebnis der Beispiels-WISA kann man zusammenfassen: ? Für Beck's sind die Imagedimensionen "Genuß" und "Männer" von Bedeutung. Jever

hat mit der Imagedimension "Genuß" Einfluß. ? Die Kaufabsicht von Beck's wird zu 21% durch Images erklärt, die Kaufabsicht von

Jever zu 24% . ? Beck's beeinflußt mit seiner Imagedimension "Genuß" die eigene Kaufabsicht mäßig

stark (+0,75) positiv und die von Jever schwach (-0,25) negativ. Ähnliches gilt für Je-ver mit seiner Imagedimension "Genuß": mäßig starker (+0,60) eigener positiver Einfluß, mittlerer (-0,30) negativer Fremdeinfluß.

? Beck's kann zusätzlich mit der Imagedimension "Männer" die Kaufabsicht von Jever etwas (-0,20) negativ beeinflussen.

Beck's könnte durch die Analyse angeregt werden, seine Imagestrategie zu verbessern: durch eine Erhöhung der Wahrnehmung auf der Dimension "Männer", die Kaufabsicht von Jever zu seinen Gunsten negativ zu beeinflussen. Ein solches Vorgehen von Beck's hätte voraussichtlich zur Folge, daß sich mehr Personen für Beck's und damit gegen Jever ent-scheiden würden. Mehr als Anregungen zu Strategieüberlegungen dieser Art kann die

15

WISA allein noch nicht liefern, dazu braucht man zusätzlich What-if-Analysen (WISA-WI). Die klassischen Methoden (Imagedifferential und räumliches Positionierungsmodell) haben gezeigt, daß Beck's sich auf der Dimension "Internationalität" deutlich von den Wettbe-werbern abheben kann. Ein naheliegender Fehlschluß wäre es, dies als erfolgreiche Positi-onierung von Beck's zu interpretieren. Die WISA im Premium-Pilsmarkt zeigt dagegen, daß die Dimension "Internationalität" im Wettbewerb mit Jever (wie übrigens auch mit al-len anderen Marken) keine Wettbewerbsrelevanz besitzt. Beck's wird zwar als das inter-nationalste Bier wahrgenommen, jedoch nicht deshalb gekauft. Eine verstärkte Kommuni-kation der Merkmal "Internationalität" würde zu keiner Erhöhung der Kaufabsicht der Marke Beck's führen. Das Beispiel verdeutlicht das strategische Fehlerrisiko konventionel-ler Verfahren. Die WISA identifiziert dagegen die zentralen Erfolgsfaktoren der Marke: ? die strategische Bedeutung des Image-Wettbewerbs für die Marken, ? die strategisch relevanten Imagedimensionen der Wettbewerbsmarken, ? die Einflußstärke und -richtung der wettbewerbsrelevanten Imagedimensionen. WISA ermöglicht so eine besser angeleitete Strategiediskussion; strategische Markenfüh-rung kann mit WISA wesentlich verläßlicher werden. 5. WISA-WI: What-if-Strategieanalysen auf WISA-Basis 5.1 Grundlagen Die Ergebnisse der WISA sind als Abbild der gegenwärtigen Marktsituation Grundlage für die Planung der weiteren Entwicklung einer Marke. Die Analyseergebnisse könnten zur Strategieableitung als Input für What-if-Untersuchungen (WISA-WI) verwendet werden. Die EDV-basierte Image-Wettbewerbs-Simulation ersetzt jedoch nicht die Strategie-diskussion, sondern unterstützt und versachlicht sie. Eigene potentielle Markenstrategien und mutmaßliche Wettbewerberstrategien und -reaktionen sollten in ihren künftigen Auswirkungen abgeschätzt werden können. Erfahrun-gen und Erwartungen des Markenmanagements über zukünftige Wettbewerbs-entwicklungen sollten als Input für die Simulation ebenso verarbeitet werden wie die WISA-Ergebnisse. Eine Markenstrategie kann nicht nur bestehende Images verändern, sondern auch neue Imagedimensionen hinzufügen oder bestehende Imageausprägungen abschwächen. Die Veränderungen und ihre (zeitlich verteilten und verzögerten) Auswirkungen sollten im Sinne eines strategischen Positionierungs-Controlling über die Zeit hinweg verfolgt werden.

16

Images werden vom Markt bezahlt. Es ist daher vernünftig, ein Produktimage wie ein Ka-pitalgut zu betrachten. Es wird auch als Goodwill bezeichnet. Laufende Investitionen in Form von Kommunikationsbudgets sind zur Erhaltung des (permanent dem Verschleiß unterliegenden) Goodwills notwendig. Wie bei anderen Investitionen führen Einzahlungen von heute über den sonst allmählich schwindenden Goodwill zu Erträgen von morgen. Goodwill-Rückgang muß vom Markenmanager für die einzelnen Images in der Simulation berücksichtigt werden können. 5.2 WISA-WI-Simulation Mittels einer speziell für die WISA entwickelten Simulationssoftware gehen die Marktfor-schungsergebnisse in die strategische Markenführung ein (WEBER 1996; HARMS 1998). Durch die Simulation von Positionierungsstrategien werden die voraussichtlichen Konse-quenzen von in der Strategiedebatte erwogenen Positionierungskonzepten aufgezeigt. Wettbewerberreaktionen auf eigene Positionierungsstrategien können in der WISA-WI berücksichtigt werden. In gleicher Weise, wie eigene Strategien getestet werden, sind auch mögliche Wettbewerberaktionen zu simulieren. Entsprechende eigene Abwehrmaßnahmen können in erneuten Simulationsläufen getestet werden. Es lassen sich durch den flexiblen WISA-WI-Modellaufbau unterschiedliche Szenarien generieren, an denen die Auswirkun-gen der Strategien überprüft werden können. Um das komplexe Wirkungsgefüge eines Marktes in der Strategie-Klausursitzung mit mehreren Teilnehmern überschaubar aufzubauen, lassen sich Teilszenarien entwickeln und durchspielen, die anschließend in ein Gesamtmodell überführt werden. Dazu werden Wett-bewerbsbeziehungen zwischen einigen wenigen Hauptkonkurrenten modelliert, im ein-fachsten Fall als bilateraler Wettbewerb zwischen dem eigenem Unternehmen und einem Hauptkonkurrenten. Zur Führung einer Marke steuert der Anwender die einzelnen Imagedimensionen durch entsprechende Kommunikationsbudgets für Um- und Neupositionierungen. Verschieden hohe Budgets können für Positionierungsmaßnahmen auf einzelnen Imagedimensionen si-mulativ eingesetzt werden. Diese Imagebeeinflussungen können auch über mehrere Perio-den hinweg durchgespielt und in ihren Auswirkungen abgeschätzt werden. Für den Einsatz der Simulation in einer Image-Strategiesitzung unter Anleitung eines Simu-lations-Moderators sprechen gute Argumente: ? Die Nutzung der Simulation diszipliniert die Strategiediskussion, da Handlungs-

alternativen explizit formuliert und getestet werden können. ? Strategie-Auswirkungen sind schnell und kostengünstig abzuschätzen - ohne die Kosten

und Risiken eines Feldversuches. ? Der Verlauf des Imagewettbewerbs kann im Zeitraffer während der Strategiesitzung

über mehrere Perioden hinweg verfolgt werden.

17

? Die Szenarien sind reproduzierbar, da auf bestehende Modelle jederzeit zurückgegrif-fen werden kann.

? Konfliktäre Strategiediskussionen werden objektiviert. ? Der Einsatz an mehreren Arbeitsplätzen ermöglicht ein Positionierungs-Planspiel in ver-

schiedenen Mitbewerber-Rollen. Nachfolgendes Beispiel zeigt, welche Auswirkungen zu erwarten sind, wenn Beck’s die Positionierung auf der Dimension “Männer/Männlichkeit” in der zweiten Periode durch eine Werbekampagne verstärkt (siehe Abb. 8).

0

5

10

15

20

25

30

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Periode

Kaufabsicht Jever Kaufabsicht Beck's Genuß Beck's

Genuß Jever Männer Beck's

Abb. 8: Variablen im Zeitablauf bei Stärkung der Dimension “Männer” von Beck’s Die Positionierung auf der Dimension “Männer/Männlichkeit” verbleibt bis zum Ende des Simulationszeitraumes auf diesem höheren Niveau. Abbildung 5 zeigt, daß die Maßnahme keinen Einfluß auf die ”Genuß”-Images von Jever und Beck’s ausübt. Allerdings verschie-ben sich die Kaufabsichten zwischen Jever und Beck’s. Mit einer zeitlichen Verzögerung von zwei Perioden verringert sich der Kaufanteil von Jever bei gleichzeitiger Erhöhung des Kaufanteiles von Beck’s. Ab der siebten Periode stabilisieren sich die Kaufanteile der bei-den Marken. Die Ergebnisse der Simulation zeigen, daß eine Verstärkung der Positionie-rung von Beck’s auf der Dimension “Männlichkeit”, den Wettbewerber Jever direkt an-greift und zu Marktanteilsgewinnen für Beck’s führt. 6. Ausblick

18

Markenführung muß wie andere strategisch bedeutsame Entscheidungfelder professionell geplant und kontrolliert werden. Wesentliche Aufgabe eines solchen Marken-Controlling ist die wettbewerbsorientierte Planung und regelmäßig wiederholte Beobachtung der betref-fenden Imagepositionen, ein Instrumentarium der Abweichungsanalyse und -diagnose sowie Entscheidungshilfen für Positionierungs-Strategien. Die Methodik WISA/WISA-WI stellt für alle diese Aufgaben des Markencontrolling In-strumente zur Verfügung. Diese reichen von der Exploration relevanter Imagedimensionen über die Erhebung von Conideration-sets und zielgruppenspezifischen Images, die kausal-strukturelle Analyse der Wettbewerbsbeziehungen zwischen konkurrierenden Marken bis zur Auswirkungsanalyse erwogener Um- oder Neupositionierungsstrategien durch Simula-tion. Das zur Demonstration der Methodik verwendete durchgehende Beispiel läßt sich bei zeitlicher Wiederholung der Erhebungs- und Analyseschritte zum dynamischen Marken-controlling ausbauen. Literatur: BACKHAUS, K., ERICHSON, B., PLINKE, W., WEIBER, R. (1994), Multivariate Analysemethoden, 7. Aufl., Berlin, Heidelberg.

LAROCHE, M. BRISOUX, J. E. (1981), A Test of Competitive Effects in the Relations-hips Among Attitudes and Intentions, Working Paper, Concordia University Montreal.

NARAYANA, C. L., MARKIN, R. J. (1975), Consumer Behavior and Product Perfor-mance: An Alternative Conceptualization, Journal of Marketing, Vol 39, S. 1-6.

HARMS, B. (1998), Unterstützung strategischer Entscheidungen in der Imagepositionie-rung mit Hilfe simulationsgestützter WHAT-if-Analysen, Diss. Berlin 1998.

JÖRESKOG, K. G. (1982), The LISREL Approach to Causal Model-Building in the So-cial Sciences, in: JÖRESKOG, K. G., WOLD, H. (Hrsg.), Systems Under Indirect Ob-servation, Amsterdam, S. 81-100.

PAULSSEN, M. (1994), Kausalanalytische Wettbewerbsimagestrukturanalyse – Ein Ver-gleich mit konventionellen Analyseverfahren im Premiumpilsmarkt, unveröffentliche Diplom-arbeit, TU-Berlin.

RIES, A., TROUT, J. (1986), Positioning: The Battle for Your Mind, New York.

TROMMSDORFF, V. (1984), Predicting Consumer Choice Probabilities by Causal Mo-dels of Competition, in: KINNEAR, T. C. (Hrsg.), Advances in Consumer Research, Vol. 11, Chicago, S. 601 – 606.

TROMMSDORFF, V. (1995), Positionierung, in: TIETZ, B. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing Bd. 4., 2. Aufl., Sp. 2055-2068.

TROMMSDORFF, V. (1998), Konsumentenverhalten, Stuttgart 1989, 3. Aufl.

WEBER, G. (1996), Strategische Marktforschung, München.