aspekte der externen informationsbeschaffung im rahmen des wissensmanagements in kleinen und...

1 Einleitung

Durch die Internet-Technologie wurdendieM�glichkeiten zur Beschaffung von In-formationen aus externenQuellen stark er-weitert. Einerseits entstanden durch denEinsatz der Internet-Technologie neue Zu-gangswege zu bestehenden Informations-quellen und andererseits wurden neue in-haltliche Angebote selbst geschaffen.

In dieser Arbeit wird deskriptiv dar-gestellt, wie im Rahmen des Wissensmana-gements kleine und mittlere Beratungs-unternehmen Informationen aus externenQuellen beschaffen. Dazu werden vorabdie Grundvoraussetzungen thematisiert,wie Informationen ausgew�hlt und an diebestehende Wissensbasis gekoppelt wer-den. Die dargestellten Forschungsergeb-nisse stehen in der Tradition des wirt-schaftswissenschaftlichen Zugangs zuWissensmanagement. Eine Darstellung derunterschiedlichen Ans�tze findet sichbspw. in [Roeh00, 79 ff.].

Im n�chsten Schritt werden auf Ebeneder Gesamtorganisation die grunds�tzli-chen M�glichkeiten dargestellt, Informa-tionen aus externenQuellen zu beschaffen.Mit den empirischen Daten wird die Be-deutung der einzelnen Informationsquel-len f�r kleine undmittlere Beratungsunter-nehmen gezeigt. Danach werden die Rah-menbedingungen thematisiert, die das In-formationsbeschaffungsverhalten wesent-lich beeinflussen. Im Anschluss werdenauf individueller Ebene die derzeit ver-wendeten Informationsquellen in Bezugauf verschiedene, f�rMitarbeiter relevante,Themengebiete aufgezeigt.

Es wird der Frage nachgegangen, wiedie Informationsbeschaffung aus externenQuellen in kleinen und mittleren Bera-tungsunternehmen gestaltet wird. Darangliedern sich zwei Subfragen:

– aus welchen externen Quellen beziehenkleine und mittlere Beratungsunter-nehmen auf der Ebene der Gesamt-organisation derzeit ihre Informatio-nen und

– welche Themen werden aus welchenQuellen auf individueller Ebene nach-gefragt?

Auf diesen beiden Subfragen basierend,quasi als Ist-Analyse des Informations-beschaffungsverhaltens, wird ein Gestal-tungsentwurf f�r ein ganzheitliches Wis-sensmanagementsystem vorgelegt.

In Abgrenzung zu konventionellen An-s�tzen zur Konzeption und Implementie-rung von Wissensmanagementsystemenbasieren die �berlegungen auf einer empi-rischen quantitativen Analyse des aktuel-len Informationsbeschaffungsverhaltensvon kleinen und mittleren Beratungsunter-nehmen. In den wenigsten F�llen wird beider Einf�hrung von Wissensmanagement-systemen der tats�chliche Umgang mitWissen, im Sinne einer Ist-Analyse, erho-ben. Die Konzeption und Implementie-rung von Wissensmanagementsystemenerfolgt daher meist ohne explizit und de-tailliert zu wissen, wie mit Informationenund Wissen im Unternehmen umgegangenwird. Zudem liegen kaum empirische Da-ten �ber den Umgang mit Informationenbzw. Wissen in Unternehmen vor. DieserAnsatz greift dagegen auf quantitative em-pirische Daten �ber das Informations-beschaffungsverhalten zur�ck, deren Aus-sagen auf andere Bereiche �bertragen unddaher f�r konzeptionelle �berlegungen�ber Gestaltungselemente f�r Wissens-managementsysteme genutzt werden k�n-nen. Durch das Forschungsdesign wird derInformationsfluss auf der Ebene der Ge-samtorganisation und auf der Mitarbeiter-ebene deutlich beobachtbar. Dieser Ansatzunterscheidet sich bspw. von [HaNo99]

oder [Will98,114 ff.], da die Schlussfolge-rungen auf Basis einer sehr detailliertenquantitativen Analyse des Informations-beschaffungsverhaltens erfolgt und nichtauf Basis von Einzelfallstudien. Aus dengewonnenen Erkenntnissen lassen sich diewesentlichen Grundz�ge zur Erstellungvon Informationsangeboten und zur Kon-zeption vonWissensmanagementsystemenableiten.

2 Forschungsmethodik

Es wird ein Ausschnitt einer Befragungpr�sentiert, die im Rahmen eines drittmit-telfinanzierten Forschungsprojekts zum

MMag.WolfgangH. G�ttel, wissen-schaftlicher Assistent und selbstst�n-diger Managementberater, Mag. (FH)Angelika Dietrich, wissenschaftlicheAssistentin, FachhochschuleWienerNeustadt, FachbereichManagement-,Organisations- und Personalberatung,Johannes Gutenberg-Strasse 3,A-2700Wr. Neustadt. E-Mail:{wolfgang.guettel | angelika.dietrich}@fhwn.ac.at

Aspek te der externenInformat ionsbeschaffung

im Rahmen desWissensmanagement sin kleinen und mi t tlerenBeratungsunternehmen

Wolfgang H. G�ttel, Angelika Dietrich

WI – Schwerpunktaufsatz

WIRTSCHAFTSINFORMATIK 43 (2001) 5, S. 477–485 477

Thema Informationsmanagement undE-Business durchgef�hrt wurde. Im erstenSchritt wurden aus einer Datenbank des�sterreichischen Kreditschutzverbands(KSV) Unternehmen der Branche Unter-nehmensberatung gem�ß dem NACE-Code (Nomenclature g�n�ral des activit�s�conomique dans les Communaut�s Euro-p�ens) selektiert. Zur Definition von Bera-tung allgemein siehe [Tits97, 29]. Danachwurden in dieser Branche alle Unterneh-men ausgew�hlt, die den Kriterien eineskleinen und mittleren Unternehmens(KMU) gen�gten und in den Bundesl�n-dern Wien und Nieder�sterreich ihrenHauptsitz hatten (N = 51). Aus dieserGrundgesamtheit wurde eine 25%-ige Zu-fallsstichprobe gezogen. Im Januar 2001wurden 12 Personen in Form von �berwie-gend standardisierten Interviews pers�n-lich befragt. Die Daten wurden quantitativausgewertet und um zus�tzliche qualitati-ve Informationen erg�nzt. Als Ansprech-personen dienten in 33% der F�lle der Ge-sch�ftsf�hrer / Inhaber / Prokurist, in 25%ein Abteilungsleiter und in den restlichen42% einMitarbeiter (Berater).

Insgesamt umfasste die gesamte Studie53 wissensintensive KMUs aus verschiede-nen Branchen. Im Folgenden werden dieempirischen Ergebnisse der Befragung von12 Beratungsunternehmen dargestellt. Inder Tendenz gelten die pr�sentierten Er-gebnisse f�r wissensintensive KMUs ins-gesamt. Die wesentliche Divergenz zeigtesich in der Bedeutung der Informations-beschaffung aus externen Quellen. Dieseist bei jenen Unternehmen deutlich h�her,deren Wissensintensit�t sich in der Leis-tung („Produktintelligenz“) niederschl�gt,also z. B. bei Beratungsunternehmen. ImGegensatz dazumessen jene Unternehmender externen Informationsbeschaffung ins-gesamt eine geringere Bedeutung zu, beidenen sich die Wissensintensivit�t in derWertsch�pfungskette widerspiegelt, z. B.bei Softwareentwicklungsunternehmen.Zur Unterscheidung vonWissensintensit�tin der Wertsch�pfungskette und in derLeistung siehe [Nort99, 26 f.].

Da die Unternehmen aus einer Daten-bank selektiertet wurden, bedienten sichdie Autoren quantitativer Merkmale zurAbgrenzung der KMUs. Zur Definitionvon KMUs nach quantitativen und quali-tativen Kriterien siehe [Mugl93]. Als einKMU gilt ein Unternehmen, dessen An-zahl an Besch�ftigten zwischen 5 und 200Mitarbeitern liegt und dessen aktueller

Jahresumsatz EUR 363.364,– (ATS 5Mio.)�bersteigt. Die Autoren beschr�nkten sichauf KMUs, da Großunternehmen in derRegel �ber eigene Kommunikationsabtei-lungen verf�gen, die den Informationsflussvon und nach außen st�rker kanalisieren(bspw. [PrRa97, 129]). Regionale Nieder-lassungen internationaler Beratungsunter-nehmen wurden nicht ber�cksichtigt, dadort die Informationsbeschaffung in derRegel �ber zentrale Kommunikations-abteilungen imHeadquarter erfolgt.

Bei kleinen und mittleren Beratungs-unternehmen hat der ProduktionsfaktorWissen mehr Bedeutung als andere Pro-duktionsfaktoren und stellt oftmals daseinzig relevante Betriebsverm�gen dar[Hofm01, 63]. Zur Abgrenzung von wis-sensintensiven Unternehmen siehe [Star92,715, ReKr96, 10 ff., SyWe96, 192 f.]. Damitdiese Unternehmen ihre Wettbewerbs-f�higkeit aufrecht erhalten k�nnen, mussdie Wissensbasis besonders aktuell seinbzw. an aktuelle Ereignisse angepasst wer-den [Dist00, 539 f.].

3 Wissenserwerb undInformationsbeschaffung

Obwohl hier nur der Ausschnitt der Infor-mationsbeschaffung thematisiert wird, istes f�r ein ganzheitliches Verst�ndnis not-wendig, kurz auf die Grundlagen des Wis-senserwerbs einzugehen, da die Informati-onsbeschaffung ihren Ausgangspunkt inder vorhandenen Wissensbasis findet.Durch neue Informationen wird die Wis-sensbasis im Zuge individueller bzw. kol-lektiver Lernprozesse ver�ndert.

3.1 Wissenserwerb

Das Neue am Informationszeitalter ist,dass Entscheidungen nicht mehr unter un-vollst�ndigen Daten und Informationengetroffen werden, sondern unter einemZuviel an Daten [G�ld98, 154]. Daten sindallerdings nur der Rohstoff, der f�r sichwenig bedeutet, wenig kostet und wenigwert ist. Damit Daten wahrgenommenwerden k�nnen, m�ssen sie in irgendeinerForm codiert werden. F�r die Codierungstehen folgende M�glichkeiten zur Ver-f�gung: Zahlen, Sprache / Text und Bilder[Will98, 7].

Wenn einzelne Individuen und sozialeSysteme Daten wahrnehmen und verwer-ten, also als relevant klassifizieren, werdenaus Daten durch diesen Akt der SelektionInformationen. Informationen sind somitimmer empf�ngerorientiert [G�ld98, 155].Die Zuschreibung der Relevanz ist dabeizwingend systemspezifisch und system-abh�ngig. Daher kann Information immernur systemrelativ sein [Will98, 8].

Wenn diese Information „sinnvoll“ andie vorhandene Wissensbasis gekoppeltwerden kann, ist �ber diesen Koppelungs-prozess bzw. Lernprozess neues Wissenentstanden [Will98, 11]. Ob eine Informa-tion dabei vom Individuum oder vom so-zialen System als „sinnvoll“ erachtet wird,h�ngt einzig von der vorhandenen Wis-sensbasis mit den entsprechenden Rele-vanzkriterien ab. Zu einem Zuwachs anWissen kommt es somit erst dann, wenndie Information an vorhandenes Wissenangekn�pft werden kann. „Wissen stelltdas Endprodukt des Lernprozesses dar, indemDaten als Informationen wahrgenom-men und als neues Wissen gelernt werden“[G�ld98, 155]. Das Ausmaß des vorhandenWissens hat direkten Einfluss auf die F�-higkeit, Daten respektive InformationenzuWissen weiter zu verarbeiten.

Die F�higkeit, aus der externenUmweltWissen zu identifizieren, zu bewerten undzu generieren, h�ngt also weitgehend vonder vorhandenen Wissensbasis und der da-von abh�ngigen Aufnahmef�higkeit (Ab-sorptive Capacity) ab [CoLe90, 128]. “Atthe most elementar level, this priorknowledge includes basic skills or even ashared language but may also includeknowledge of the most recent scientific ortechnological developments in a givenfield” [CoLe90, 128].

3.2 Informationsbeschaffung

Unternehmen gewinnen einen erheblichenTeil an Wissen aus Quellen, die außerhalbdes Unternehmens liegen [PrRa97, 52].“In den Beziehungen zu Kunden, zu Kon-kurrenten sowie zu Partnern in Koope-rationen besteht ein erhebliches und sehroft unausgesch�pftes Potenzial des Wis-senserwerbs. Durch Rekrutierung von Ex-perten oder die Akquisition von besondersinnovativen Unternehmen k�nnen Firmensich Know-how einkaufen, das sie aus ei-gener Kraft nicht entwickeln k�nnten”[PrRa97, 52]. Der Beschaffungsprozess


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dieser Wissenspotenziale selbst wird in derWissensmanagement-Literatur nur kur-sorisch thematisiert. Im Vordergrund stehtdie Transformation der Wissenspotenzialein individuelles bzw. kollektives Wissen.In weiterer Folge wird der Schwerpunktauf die Informationsbeschaffung aus exter-nenQuellen gelegt.

„Unendliche Verwirrungen entstehenalleine dadurch, dass geradezu habituellvon Wissenstransfer, Wissensaustausch,Dokumentation von Wissen, gespeicher-tem Wissen und Wissensgenerierung dieRede ist, wenn nicht Wissen, sondern Da-ten gemeint sind“ [Will98, 7]. Da in derWissensmanagement-Literatur eine klareBegriffsabgrenzung zwischen Informati-ons- und Wissensbeschaffung fehlt, wer-den die Termini Informationsbeschaffungund Wissensbeschaffung in dieser Arbeitsynonym verwendet. Explizit wird daraufhingewiesen, dass Wissen im Gegensatz zuInformation nicht „einfach beschafft“ wer-den kann, sondern dass diese beschafftenPotenziale erst �ber einen individuellenbzw. kollektiven Lernprozess nutzbar ge-macht werdenm�ssen.

4 M�glichkeiten derexternen Informations-beschaffung auf der Ebeneder Gesamtorganisation

Die Pr�sentation der empirischen Datenwird in zwei Teile gegliedert. Im ersten Teil(Kap. 4) werden die Formen der Informa-tionsbeschaffung auf der Ebene der Ge-samtorganisation dargestellt. Im zweitenTeil (Kap. 6) wird das Informations-beschaffungsverhalten auf der Ebene deseinzelnen Mitarbeiters erl�utert. Beispiels-weise kann die Einstellung neuer Mitarbei-ter (Wissenstr�ger) oder Kooperationenmit anderen Unternehmen vom einzelnenMitarbeiter zur Deckung des eigenen In-formationsbedarfs nicht ad hoc initiiertund durchgef�hrt werden. Diese Entschei-dungen werden kraft Kompetenz von dendefinierten Entscheidungstr�gern im Na-men der Gesamtorganisation getroffen.Dagegen ist es jedem Mitarbeiter in einemkleinen und mittleren Beratungsunterneh-men m�glich, im Internet zu recherchie-ren, Fachliteratur zu lesen oder mit Kun-den zu sprechen. Nach einer kurzen Dar-

stellung der Rahmenbedingungen der In-formationsbeschaffung (Kap. 6) wird imzweiten Teil deshalb auf individueller Ebe-ne die Form der bisherigen Informations-nachfrage beleuchtet.

„Durch Wissensexplosion und gleich-zeitigeWissensfragmentierung sind Unter-nehmen oft nicht in der Lage, s�mtlichesf�r den Erfolg notweniges Know-how auseigener Kraft zu entwickeln“ [PrRa97,147 f.]. Um neues Wissen f�r ein Unter-nehmen zu gewinnen, kann neben derNutzung des vorhandenen Wissens undder gemeinsamen Entwicklung von neuemWissen, auch externes Wissen beschafftwerden. Dies ist insbesondere dann not-wendig, wenn bestimmte Wissenspoten-ziale f�r die Organisation nicht verf�gbarsind bzw. intern nicht effizient aufgebautwerden k�nnen.

Im Folgenden werden die wesentlichs-ten M�glichkeiten auf der Ebene der Ge-samtorganisation dargestellt, um f�r einUnternehmen Informationen aus externenQuellen zu beschaffen. Siehe dazu im We-sentlichen [Sch�96, 219 ff.; PrRa97, 127 ff.und S. 145 ff.; G�ld98, 261 ff.].

Informationsbeschaffung durch die�bernahme / Akquisition von Unterneh-men: Die �bernahme von anderen Unter-nehmen ist quantitativ und qualitativ dieumfangreichste Form des Erwerbs vonWissenspotenzialen. Durch eine Akquisi-

tion besteht die M�glichkeit, an die Wis-sensbest�nde des �bernommenen Unter-nehmens zu gelangen. Es kann zwischeneiner Investition in Wissenspotenziale undder �bernahme eines Unternehmenszwecks kurzfristiger Schließung einerWis-sensl�cke differenziert werden [PrRa97,160]. Die Wissenspotenziale m�ssen imanschließenden Post-Merger-Integrations-prozess erschlossen werden. Dabei drohtdie Gefahr, dass einerseits der Wissens-transfer nicht gelingt und andererseits be-deutende Wissenstr�ger das Unternehmenverlassen. Jedenfalls entscheidet die Ge-staltung des gesamten �bernahmeprozes-ses dar�ber, ob die angestrebten Ziele auchtats�chlich erreicht werden (dazu bspw.[HaJe92]).

Informationsbeschaffung durch den Er-werb von Patenten und Lizenzen:Mit demZukauf von Patenten und Lizenzen wer-den „immateriell-rechtliche Wissenstr�-ger“, zumeist mit erheblichem finanziel-lem Aufwand, beschafft [G�ld98, 264 f.].Der Erwerb von Patenten und Lizenzeneignet sich zur Schließung von Technolo-gie-, Kapazit�ts-, Zeit- und Kapitaldefizi-ten [PrRa97, 168]. Die Nutzung des da-durch gewonnenen Wissens kann unmit-telbar erfolgen.

Informationsbeschaffung durch Koope-rationen mit anderen Unternehmen: Wis-sen kann �ber Kooperationen mit anderen

Kernpunkte f�r dasManagement

, Das strategischeManagement vonWissenspotenzialen muss die zuk�nf-tigen Anforderungen an die Expertise des Unternehmens erfassen. Der Auf-bau von Expertise ist nur l�ngerfristig m�glich und muss strategisch geplantwerden.

, Die strategische Erweiterung der Wissensbasis wird durch IT-Infrastruktur unddurch die Schaffung von sozialen Interaktionsm�glichkeiten unterst�tzt. Dieserfordert eine Integration von technisch-materiellen und sozialen Elementenin das Wissensmanagement.

, Bevor mit einer Optimierung desWissensmanagementsystems begonnenwird, muss eine Ist-Analyse des derzeitigen Umgangs mit Wissen im Unter-nehmen durchgef�hrt werden. Darauf aufbauend hat die Soll-Konzeptiondie vorhandenen St�rken zu unterst�tzen und m�gliche Defizite auszu-gleichen.

Stichworte: Informationsbeschaffung, Informationsmanagement, Wissens-management, Beratungsunternehmen,Wissensmanagementsystem

Externe Informationsbeschaffung im Rahmen des Wissensmanagements

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Unternehmen erworben werden. DieseZusammenarbeit kann in Form von losenNetzwerken [PrRa97, 132 ff.] bis hin zu ei-ner auf Dauer ausgelegten Zusammen-arbeit, bspw. in Form von strategischenAllianzen, f�hren [PrRa97, 161 f.]. Sobaldein Unternehmen eine Kooperation ein-geht, entstehen Potenziale zur Wissens-gewinnung.

Informationsbeschaffung durch Koope-rationen mit Forschungsinstitutionen: Einebesondere Form der Zusammenarbeitstellt die Kooperation mit Forschungs-institutionen (beispielsweise mit außeruni-versit�ren Forschungsinstituten, Univer-sit�ten und Fachhochschulen) dar. Hierwird von den Unternehmen die “Produk-tion von Wissen” ausgelagert bzw. es wer-den “Wissenskonserven” eingekauft.Durch die N�he zu externen Wissenspro-duzenten (Think Tanks oder Think Facto-ries) wird l�ngerfristig eine Verbesserungder organisationalenWissensbasis erwartet[PrRa97, 130]. Die Kooperationen mitdemZiel der Informationsgewinnung k�n-nen gemeinsame Projekte, Auftragsfor-schung oder Kontakte auf informeller Ba-sis umfassen.

Informationsbeschaffung durch den Er-werb von Expertise (Einstellung neuerMitarbeiter, Weiterbildungsmaßnahmenund Fachtrainings): Bei dieser Form derInformationsbeschaffung wird Experten-wissen entweder l�ngerfristig durch dieAufnahme neuer Mitarbeiter oder kurz-fristig �ber Weiterbildungsmaßnahmenund Fachtrainings dem Unternehmen zu-

g�nglich gemacht. Mit der Einstellungneuer Mitarbeiter werden jedoch f�r dieOrganisation nur Wissenspotenziale er-schlossen, die nicht unmittelbar zur De-ckung einer Wissensl�cke verwendet wer-den k�nnen [Sch�96, 220]. Die Aufnahmeneuer Mitarbeiter zum expliziten Wissens-erwerb kann als langfristige Maßnahmeangesehen werden, die mit dem Ziel betrie-ben wird, Potenziale im Unternehmen zuetablieren. Dabei verhindern Wissens- undLernbarrieren ([G�ld98, 261; Sch�96,107 ff.]), dass die Wissenspotenziale auchtats�chlich in vollem Umfang realisiertwerden. Da die Aufnahmef�higkeit (Ab-sorptive Capacity) einer Organisation vonder Aufnahmef�higkeit ihrer Mitarbeiterabh�ngt [CoLe90, 131], verbreitert sich dieAufnahmef�higkeit der Organisation mitder Heterogenit�t der Mitarbeiter. Dem-nach kann die Einstellung von Mitarbei-tern mit unterschiedlichen Erfahrungshin-tergr�nden die Probleml�sungsf�higkeitder Organisation insgesamt erh�hen[PrRa97, 155 f.]. Da die Zust�ndigkeitenf�r die Informationsbeschaffung aus exter-nen Quellen �berwiegend bei jedem ein-zelnen Mitarbeiter liegt (vgl. Kap. 6), be-stehen vielf�ltige Anschlussm�glichkeitenvon Informationen an die Wissensbasis derOrganisation insgesamt.

Informationsbeschaffung durch denVergleich mit anderen Unternehmen /Benchmarking: �ber den gezielten Ver-gleich mit anderen Unternehmen, bei-spielsweise durch systematisches Bench-marking (bspw. [Pies94]), k�nnen Infor-

mationen gewonnen werden. Durch dieses„Lernen von externen Partnern“ [G�ld98,262] werden Best Practices identifiziertundmit eigenen Projekten verglichen.

Informationsbeschaffung durch den Er-werb von materiellen Informationstr�gern(B�cher, Zeitungen / Zeitschriften, Manu-als, Videos, CD-ROMs, Datenbanken undSoftware):Der Erwerb von materiellen In-formationstr�gern stellt eine verh�ltnis-m�ßig einfache Form der Informations-beschaffung dar. Durch den Ankauf dieser„Wissenskonserven“ werden f�r die Orga-nisation Informationen beschafft, derenPotenziale ebenfalls erst durch eine sinn-volle Integration in die bestehende Wis-sensbasis erschlossen werden k�nnen. Dader Zugriff auf materielle Informationstr�-ger offline oder online erfolgen kann, wirddie Unterscheidung des Zugangs nicht aufder Ebene der Gesamtorganisation son-dern erst auf individueller Ebene getroffen.Daher wird hier auf eine eigene Ausschil-derung des Internets als Informationsquel-le verzichtet.

Informationsbeschaffung durch Markt-screening (bspw. durch Beobachtung viaInternet und �ber pers�nliche Gespr�che):Neben der Beschaffung von materiellenInformationstr�gern l�sst sich das Internetf�r die Beobachtung der aktuellen Ent-wicklungen im Wettbewerbsumfeld nut-zen. Unter Internet ist hier das technischesMedium zu verstehen, das den Zugang zuInhalten erm�glicht. Zudem k�nnen auchohne Kooperationen aus dem Kreis derStakeholder durch Beobachtung und �berpers�nliche Gespr�che Informationen ge-wonnen werden.

Tabelle 1 zeigt im �berblick die Bedeu-tung der einzelnen M�glichkeiten der ex-ternen Informationsbeschaffung f�r kleineund mittlere Beratungsunternehmen aufder Ebene der Gesamtorganisation. DieReihung derM�glichkeiten erfolgt danach,wie sehr es im Bereich der Gesamtorgani-sation bzw. im Bereich des einzelnen Mit-arbeiters liegt, auf die Informationsquellezuzugreifen. W�hrend beispielsweise �berAkquisitionen und den Zukauf von Paten-ten nur auf der Ebene der Gesamtorganisa-tion entschieden werden kann, ist einMarktscreening auch dem einzelnen Mit-arbeiter m�glich.

Die empirischen Daten zeigen, dassdemExpertenwissen von kleinen undmitt-leren Beratungsunternehmen der h�chsteStellenwert bei der Beschaffung von Infor-mationen aus externen Quellen zuge-

Tabelle 1 Bedeutung der verschiedenen M�glichkeiten der externen Informationsbeschaf-fung f�r kleine und mittlere Beratungsunternehmen

M�glichkeiten der externen Informationsbeschaffung Mittelwert

�bernahme / Akquisi t ion von Unternehmen 4,5

Erwerb von Patenten und Lizenzen 4,6

Kooperationen mit Unternehmen 2,6

Kooperationen mit Forschungsinst i tut ionen 3,1

Erwerb von Expert ise (Einstellung neuer Mitarbeiter,Weiterbildungund Fachtrainings)

1,8

Vergleich mit andern Unternehmen / Benchmarking 2,9

Beschaffung von materiellen Informationstr�gern (offline / online) 2,2

Marktscreening (bspw. durch Beobachtung via Internet und �ber pers�nlicheGespr�che)

2,0

DieWerte beziehen sich auf denMittelwert einer 5-teiligen Skala (1= sehr wichtig; 5 = unwichtig); (n = 12)


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schrieben wird. Dieses Wissen fließt durchdie Aufnahme neuer Mitarbeiter oderdurch Weiterbildung und Trainings in dasUnternehmen ein. Dies hebt nochmals dievon [SyWe96, 193] herausgestrichene Be-deutung von Experten f�r wissensintensiveUnternehmen hervor. Einerseits erm�g-licht die Aufnahme von neuen Mitarbei-tern den Unternehmen, die organisationaleWissensbasis zu vergr�ßern. Auf der ande-ren Seite kann ein Abgang eines Expertengerade f�r ein kleines und mittleres Bera-tungsunternehmen existenzbedrohendeAusmaße annehmen, sofern das individu-elleWissen nicht derOrganisation zug�ng-lich gemacht wurde. Die Daten unterstrei-chen die Bedeutung eines zielgerichtetenWissensmanagements in diesen Organisa-tionen. Wenn es gelingt, das personalisierteExpertenwissen in die organisationaleWis-sensbasis zu integrieren, verringert sich et-was die Abh�ngigkeit des Unternehmensvon einzelnen Experten. Der Erwerb vonExpertise ist eine Investition in die Wis-sensbasis des Unternehmens bzw. der Mit-arbeiter und kann durch einen l�ngerfristi-gen Prozess der Organisation insgesamtzug�nglich gemacht werden.

Die zweitwichtigste Form zur Beschaf-fung von Informationen aus externenQuellen ist das Marktscreening, d. h. dieInformationsgewinnung aus Beobachtun-gen via Internet oder aus pers�nlichen Ge-spr�chen. Diese Form der Beschaffung vonInformationen aus externen Quellen ist re-lativ einfach, f�r jeden Mitarbeiter durch-f�hrbar und kosteng�nstig.

Der Zukauf von materiellen Informa-tionen, also Informationen aus B�chern,Zeitschriften / Zeitungen, Manuals, Vi-deos, CD-ROMs, Datenbanken und Soft-ware �ber Online- und Offline-Kan�lenimmt die drittgr�ßte Relevanz ein. Durchden Ankauf von materiellen Informatio-nen wird der Eindruck vermittelt, dass essich dabei vor allem um direkt verwert-bares Wissen handelt. „In der Praxis ist al-lerdings h�ufig der Ankauf von nicht inte-grationsf�higen Ressourcen zu beobach-ten. Die Pr�fung der importierten Produk-te im Vorfeld ist daher von besonderer Be-deutung“ [PrRa97, 168].

Die Zusammenarbeit mit anderen Un-ternehmen sowie Kooperationen mit For-schungsinstitutionen nehmen bei der Be-schaffung von externen Informationen nureine durchschnittliche Bedeutung ein.

Der Vergleich mit anderen Unterneh-men, bspw. durch Benchmarking, wird

von den befragten kleinen und mittlerenBeratungsunternehmen als weniger bedeu-tend eingesch�tzt. Gleichermaßen stellt dieAkquisition von innovativen Unterneh-men keine gangbare Alternative dar, umInformationen aus externen Quellen zubeschaffen. Am unattraktivsten wirdschließlich von kleinen und mittleren Be-ratungsunternehmen die Beschaffung vonInformationen �ber den Erwerb von Pa-tenten und Lizenzen eingesch�tzt.

„Wir m�ssen daher beim Wissens-erwerb generell zwischen einer Investitionin die Zukunft (Potenzial) und einer Inves-tition in die Gegenwart (direkt verwert-baresWissen) unterscheiden. Ein integrier-tes Wissensmanagement muss den Aufbauvon Potenzialen und den effizienten Er-werb direkt verwertbaren Wissens mit ge-eigneten Instrumenten unterst�tzen“[PrRa97, 150]. Um den kurzfristigen In-formationsbedarf zu decken, k�nnenbspw. B�cher oder Manuals gekauft wer-den. Dabei handelt es sich in bezug auf dasWissenspotenzial um eine Investition indie Gegenwart. Mit der Einstellung neuerMitarbeiter wird dagegen in die Zukunftinvestiert, indem dadurch der Zugriff aufpersonengebundenes Wissen m�glichwird. Der tats�chliche Transfer von diesemindividuellen Know-how muss in eineml�ngerfristigen Prozess gestaltet werden.Der Einstellungsprozess von neuen Mit-arbeitern f�hrt durch verschiedene Barrie-ren (bspw. [G�ld98, 261]) nicht unmittel-bar zumTransfer desWissens und kann so-mit als zum Teil langfristige Beschaffungs-strategie angesehen werden. Dagegen istder Zukauf von materiellen Informationenin Form von druckbasierten Medien, Soft-ware etc. eher auf kurzfristigen Wissens-zuwachs ausgerichtet.

5 Rahmenbedingungen beider Beschaffung von Informa-tionen aus externen Quellen

Die empirischen Daten zeigen, dass dieMehrzahl der Mitarbeiter in den kleinenund mittleren Beratungsunternehmenselbst f�r die Informationsbeschaffung zu-st�ndig ist. Durch die Nutzung des PCsverf�gen die Mitarbeiter �ber einen ein-fachen Zugang zu externen Informations-quellen. F�r die Informationsbeschaffungist in kleinen und mittleren Beratungs-

unternehmen zu 96% jeder einzelne Mit-arbeiter verantwortlich. Eine eigene Pres-seabteilung (4%) spielt dagegen eine unter-geordnete Rolle. In allen 12 untersuchtenUnternehmen hat jeder Mitarbeiter einenPC. Des Weiteren haben in allen Unter-nehmen alle Mitarbeiter Zugang zum In-ternet. Durch diese hohe PC-Durchdrin-gung sowie den uneingeschr�nkten Zu-gang zum Internet ist es m�glich, dass dieMitarbeiter direkt f�r die Informations-beschaffung aus externen Quellen verant-wortlich sind. Diese IT-Infrastruktur stehtzwar im Office zur Verf�gung, bei der Ar-beit mit dem Kunden vor Ort kann jedochnicht immer im vollen Umfang auf dieseAusstattung zur�ckgegriffen werden. Au-ßerdem merkt [Will98, 118 f.] an, dass vieleBerater „ausgepr�gte Computer>muffel<“sind undwenig Zeit f�r die Nutzung dieserTechnologien aufbringen.

6 Quellen und Themender externen Informations-beschaffung auf individuellerEbene

In diesem Kapitel werden M�glichkeitenzur Beschaffung von Informationen ausexternen Quellen thematisiert, die demeinzelnen Mitarbeiter in einem kleinenund mittleren Beratungsunternehmen zurVerf�gung stehen. Zur Darstellung der Er-gebnisse wurden drei Themenbereicheausgew�hlt, die jeweils R�ckschl�sse aufdie dort vorzufindende Art der Informati-on zulassen. Dabei wird in unternehmens-spezifische, branchenspezifische und all-gemeine (wirtschaftliche) Informations-arten unterschieden. Es wird bewusst eineEinschr�nkung auf drei idealtypische The-menfelder vorgenommen und, im Sinnedieser aggregierten Darstellung, auf eineNennung unterschiedlichster Themen ver-zichtet. Eine breite Themenklassifikationaus der Sicht der Informationswirtschaftfindet sich bspw. bei [Stoc00]. Alle The-men lassen sich aus Sicht des einzelnenMitarbeiters auf der Achse Spezifit�t (indi-viduelle G�ltigkeit) und Allgemeing�ltig-keit positionieren und schwerpunktm�ßigin die Kategorien unternehmensspezifisch,branchenspezifisch und allgemein (wirt-schaftsspezifisch) verorten.

Tabelle 2 gibt einen �berblick �ber dieBedeutung der Informationsquellen in den


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einzelnen Themengebieten bei der exter-nen Informationsbeschaffung f�r die be-fragten Mitarbeiter von kleinen und mitt-leren Beratungsunternehmen.

Bild 1 zeigt, dass die Mitarbeiter in klei-nen und mittleren Beratungsunternehmenihre Informationen im Wesentlichen auszwei externen Quellen sch�pfen: aus dem

pers�nlichen Gespr�ch mit Kunden undaus der Fachliteratur.

Das Internet hat sich als Quelle zur Be-schaffung von externen Informationenetabliert. In diesem Zusammenhang sinddie Inhalte des Internets und nicht dietechnischen Strukturen gemeint, die denZugang zu diesen Inhalten erm�glichen.Vor allem zur Beschaffung von branchen-spezifischen Informationen wird dem In-ternet Bedeutung zugeschrieben. Aller-dings wird bei der Beschaffung von bran-chenspezifischen und allgemeinen Infor-mationen noch immer druckbasierten Me-dien (Fachzeitschriften und -b�chern,Zeitschriften und Presse) eine h�here Rele-vanz als dem Internet beigemessen.

Durch die Fokussierung auf eine be-stimmte Branche bzw. ein bestimmtes„Fach“, entsprechen die in der Fachlitera-tur angebotenen Informationen sprachlichund inhaltlich tendenziell dem bei denMitarbeitern in den jeweiligen Branchenvorhandenen branchenbezogenen Basis-wissen. “Thus, prior related knowledgeconfers an ability to recognize the value ofnew information” [CoLe90, 128]. In die-sem Sinne erh�ht das branchenspezifischeBasiswissen der Mitarbeiter die Wahr-scheinlichkeit, dass einer Information auseiner Fachzeitschrift bzw. einem Fachbuchentsprechender Wert zugemessen wird.Die aus den empirischen Daten ersicht-liche Relevanz von Fachliteratur zur Infor-mationsbeschaffung aus externen Quellenst�tzt diese These.

Die Beschaffung von spezifischen In-formationen �ber die eigenen Kunden er-folgt in pers�nlichen Gespr�chen. Die Be-deutung des pers�nlichen Gespr�chs wird�ber das Kernthemengebiet (Informatio-nen �ber Kunden) hinausgehend noch inden beiden anderen Themengebieten sehrhoch eingesch�tzt. Pers�nliche Gespr�cheerlauben eine Informationsgewinnungdurch interaktionales Handeln, wodurchdie Information an die vorhandene Wis-sensbasis sukzessive angepasst werdenkann. Im Gegensatz dazu verf�gen dieFachliteratur und das Internet nur �bersehr eingeschr�nkte M�glichkeiten der in-dividuellen Anpassung der Inhalte (Per-sonalisierung).

Den beiden traditionellen Informati-onsquellen, pers�nliche Gespr�che undFachliteratur, wird dabei in allen drei ideal-typischen Themenfeldern eine h�here Re-levanz zugemessen als dem Internet. Daf�rfinden sich drei Erkl�rungsans�tze: Kon-

Tabelle 2 Relevanz von Themen und Bezugsquellen bei der externen Informationsnachfragevon kleinen und mittleren Beratungsunternehmen

Informationen �ber

InformationsquelleKunden Markt,Wettbewerber

und Produkteallgemeine Trendsin der Wirtschaft

spezifischeInformationsart

branchenspezifischeInformationsart

allgemeineInformationsart

Internet (Inhalte) 2,5 2,1 2,5

Tagespresse 2,6 2,1 1,8

Wochen- / Monats-zei tschr iften

2,4 2,5 2,3

Firmendatenbanken 3,3 3,4 3,7

Fachzei tschr iftenund Fachb�cher

2,7 1,9 1,7

Seminare 3,9 3,5 3,3

Pers�nliche Gespr�chemit Kunden

1,0 1,7 1,8

Pers�nliche Gespr�chemit Dri t ten

2,2 2,2 2,2

DieWerte beziehen sich auf denMittelwert einer 5-teiligen Skala (1= sehr wichtig; 5 = unwichtig); (n = 12)

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Inte

rnet

(Inhalte)

Tagesp

ress

e

Woch

en-

/

Monats

zeitsc

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Bezugsquellen

Bedeutung der

Bezugsquelle

spezifische Informationsart

branchenspezifische Informationsart

allgemeine Informationsartgering

hoch

Bild 1 Relevanz von Themen und Bezugsquellen bei der externen Informationsbeschaffungvon kleinen und mittleren Beratungsunternehmen (Quelle: eigene Grafik)


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textrelevanz, Validit�t des Mediums sowieInteraktionalit�t. W�hrend beim pers�nli-chen Gespr�ch vielf�ltige Kontextinfor-mationen mitgeliefert werden und dieFachliteratur im branchenspezifischenKontext eingebettet ist, wird im Internetdie Information meist kontextlos geliefert.Daher f�llt es den Nutzern schwer, die aufelektronischem Wege gewonnenen Infor-mationen in einen sinnvollen Kontext zustellen [Weic01, 444 ff.]. Daneben leidetdas Internet als Wissensmedium an einge-schr�nkter Glaubw�rdigkeit und eignetsich nur dann als Informationsquelle,wenn die M�glichkeit einer Validierungbesteht [Roeh00, 177 f.]. Dies k�nnte mitein Grund sein, warum das Internet derFachliteratur in bezug auf das Kriteriumder Relevanz der Informationsquelle selbstim Themengebiet „Allgemeine Trends inder Wirtschaft“ unterlegen ist. Hinsicht-lich der Interaktionalit�t ist das pers�nli-che Gespr�ch dem Internet �berlegen, daes tendenziell schnellere, vielf�ltigere unddirektere Interaktionen zul�sst.

7 Aspekte der externenInformationsbeschaffungim Rahmen desWissens-managements

Die Daten zeigen, dass die Informations-beschaffung imRahmen desWissensmana-gements in kleinen und mittleren Bera-tungsunternehmen auf der Ebene der Ge-samtorganisation im Wesentlichen auf dreiInformationsquellen basiert. Dies sind derErwerb von Expertenwissen (neue Mit-arbeiter, Weiterbildung, Trainings), Markt-screening sowie �ber den Zukauf (online /offline) von materiellen Informationstr�-gern (druckbasierte Medien, Softwareetc.). Bei der Aufnahme von neuen Mit-arbeitern werden Potenziale erworben, de-ren Wissen erst �ber einen l�ngerfristigenProzess der Organisation zug�nglich ge-macht werden kann. Durch den Zukaufvon materiellen Informationstr�gern wer-den dagegen kurzfristige Informations-bedarfe gedeckt. Jene externen Informati-onsquellen, deren Erschließung mit hohenfinanziellen Aufw�nden und mit einemlangfristigen Wissensgenerierungsprozessverbunden ist, sind f�r kleine und mittlereBeratungsunternehmen nicht von Rele-vanz.

Die Mitarbeiter, die �berwiegend selbstf�r die Informationsbeschaffung aus exter-nen Quellen verantwortlich sind, nutzenvor allem zwei Informationsquellen: per-s�nliche Gespr�che mit Kunden und Fach-literatur. Das pers�nliche Gespr�ch mitKunden ist als Quelle insbesondere f�rspezifische Informationen �ber Kundenund f�r branchenbezogene Informationenrelevant. F�r allgemeine Trends in derWirtschaft und f�r Informationen �ber dieeigene Branche greifen die Mitarbeiter aufFachliteratur zur�ck. Das Internet (Inhal-te) hat sich als dritte wesentliche Informa-tionsquelle etabliert. Die Daten zeigen,dass es vor allem bei der Beschaffung vonbranchenspezifischen Informationen Ver-wendung findet.

Aus diesen Daten lassen sich grund-legende Schlussfolgerungen �ber das In-formationsbeschaffungsverhalten aus ex-ternen und internen Quellen auf individu-eller Ebene ziehen. Die Erkenntnisse ge-ben aber gleichermaßen Aufschluss �berdie Anforderungen an das Wissensmana-gement insgesamt. Jedenfalls gilt es, aufder Ebene der Gesamtorganisation und aufder Ebene des einzelnen Mitarbeiters diesoziale und die technisch-materielle Kom-ponente in Abh�ngigkeit der relevantenInhalte zu ber�cksichtigen (Bild 2).

Die externe Informationsbeschaffungbasiert auf zwei S�ulen. Bei der individuel-len Informationsbeschaffung ist das per-s�nliche Gespr�ch f�r die Gewinnung von

spezifischen und branchenspezifischen In-formationen elementar. Die technisch-ma-terielle S�ule wird durch die Bedeutungvon Fachliteratur und Internet-Quellen re-pr�sentiert.

Auf der Ebene der Gesamtorganisationbasiert die Informationsbeschaffung aufdem Erwerb von Expertenwissen und aufdem Zukauf von technisch-materiellenWissenspotenzialen.W�hrend der Transferder technisch-materiellen Wissenspoten-ziale im Prinzip kurzfristig m�glich ist,kann der Wissenstransfer von Expertisenur in einem l�ngerfristigen sozialen Pro-zess erfolgen.

Bei der Einf�hrung bzw. Erweiterungeines organisationalen Wissensmanage-mentsystems muss daher darauf geachtetwerden, wie bisher Informationen (externund intern) beschafft wurden, damit dieGanzheitlichkeit, die gem�ß der Daten aufden genannten zwei S�ulen beruht, ge-wahrt bleibt.

Auf die Gesamtorganisation bezogengilt es, die operative Ebene bei der Infor-mationsbeschaffung, die durch die einzel-nen Mitarbeiter und durch kurzfristig zu-g�ngliche Informationsquellen abgedecktist, um eine strategische Komponente zuerg�nzen. Der langfristige Wissensaufbausoll dabei die Wissensbasis der Mitarbeiterund der Organisation insgesamt erweiternund die Aufnahmef�higkeit (AbsorptiveCapacity) vergr�ßern. Die strategischeEbene des Wissensmanagements muss sich

Inhalte

Wissensmanagement

technisch-materiell sozial

Ebene

Gesamtorganisation

Ebene

Mitarbeiter

Beschaffung

von Expertenwissen

Beschaffung

von materiellen

Wissensträgern

Fachzeitschriften

Internet

Persönliche

Gespräche

Bild 2 Grundlagen der externen Informationsbeschaffung im Rahmen des Wissensmanage-ments (Quelle: eigene Graphik)


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zudem auch in der Personalpolitik (Rekru-tierung sowie Aus- und Weiterbildung),als ein entscheidender Bereich des Wis-sensmanagements in kleinen und mittlerenBeratungsunternehmen, wiederfinden.Weiters kommt dem Wissensmanagementdie Aufgabe zu, das personalisierte Exper-tenwissen auf einer organisationalen Ebe-ne zug�nglich zu machen und zu spei-chern, um einen Wissensverlust durch denAbgang von Experten zu lindern.

F�r die Informationsbeschaffung k�n-nen somit vier Perspektiven (Bild 3) unter-schieden werden, die allerdings eng zu-sammenh�ngen. Auf der operativen Ebenewird Information durch die einzelnenMit-arbeiter aus kurzfristig zug�nglichen In-formationsquellen beschafft. Die Informa-tionsbeschaffung ist dabei um eine strate-gische Komponente zu erg�nzen. Auf die-ser strategischen Ebene muss die organisa-tionale Wissensbasis vor allem durch ziel-gerichtete Personalpolitik (Rekrutierungsowie Aus- und Weiterbildung) weiterent-wickelt werde. Damit wird der großen Be-deutung des individuellen Wissens f�r dieOrganisation Rechnung getragen. Diesesindividuelle Wissen kann der Organisationnur in einem l�ngerfristigen Prozess zu-g�nglich gemacht werden. Dabei ist zu be-r�cksichtigen, dass die Informationen ei-nerseits �ber technisch-materielle und an-dererseits �ber soziale Informationskan�lebeschafft bzw. ausgetauscht werden. DesWeiteren ist dokumentierbares und kaumdokumentierbares Wissen [G�ld98, 274 f.]zu unterschieden, das jeweils unterschied-lich transferiert wird. Um der Vielschich-tigkeit der Informationsbeschaffung zuentsprechen, muss die zielgerichtete Orga-nisation des Wissens (Wissensmanage-ment) ganzheitlich konzeptioniert, umge-setzt und controllt werden.

8 Conclusio

Basierend auf einer quantitativen empiri-schen Ist-Analyse des Informations-beschaffungsverhaltens von kleinen undmittleren Beratungsunternehmen wurdendie wesentlichsten Elemente f�r ein Wis-sensmanagementsystem herausgearbeitet.Dieses Wissensmanagementsystem inte-griert und adaptiert die bisher angewand-ten Formen der Informationsbeschaffungaus externen Quellen. Ein Wissensmana-gementsystem muss demzufolge eine tech-nisch-materielle mit einer sozialen Kom-ponente vereinen, um die Organisationund deren Mitarbeiter mit den notwendi-gen Informationen aus externen Quellenzu versorgen. Der systematische Ausbauder vorhandenen Wissensbasen braucht alsErg�nzung der operativen Ebene, d.i. diekurzfristige Beschaffung von Informatio-nen, eine strategische Ausrichtung. DieAnforderung an eine strategische Konzep-tion des Wissensmanagementsystems um-fasst die Abdeckung der vier Perspektivender Informationsbeschaffung. Zu Beginnsteht die Frage, welche F�higkeiten die Or-ganisation langfristig ben�tigt, um denstrategischen Zielen gerecht zu werden.Davon abgeleitet m�ssen die vorhandenenWissenspotenziale auf organisationalerund individueller Ebene identifiziert wer-den. Aus der Gegen�berstellung des zu-k�nftigen Bedarfs mit dem vorhandenenWissenpotenzial ergibt sich die zu schlie-ßende Wissensl�cke. Bei kleinen und mitt-leren Beratungsunternehmen wird dieserermittelte Bedarf, gem�ß den Erkenntnis-sen aus den empirischen Daten, auf derEbene der Gesamtorganisation haupts�ch-lich durch den Erwerb von Expertise, alsoder Aufnahme neuer Mitarbeiter bzw.

Weiterbildung und Fachtrainings, abge-deckt. Auf der Ebene der einzelnen Mit-arbeiter dominieren pers�nliche Gespr�-che und Fachliteratur als wesentlichste In-formationsquellen. Bei der Konzeptionvon Wissensmanagementsystemen sinddaher diese beiden Informationskan�legleichwertig zu ber�cksichtigen. Die Un-terst�tzung durch IT-basierende Wissens-managementsysteme hat daher auf dieseAnforderungen bei der Informations-beschaffung R�cksicht zu nehmen und ho-he Qualit�t und Validit�t der Inhalte mitausreichenden Personalisierungsm�glich-keiten sicherzustellen. W�hrend doku-mentierbare Informationen in Datenban-ken abgelegt und �ber diesen Weg der Or-ganisation zug�nglich gemacht werdenk�nnen, m�ssen bei nicht-dokumentier-baren Informationen passende sozialeAustauschmodi institutionalisiert werden.

Weitere empirische Forschung w�re imBereich von quantitativen Analysen derWissensmanagementprozesse (Beschaf-fung / Generierung, Speicherung, Transferund Anwendung) insgesamt notwendig.Im Bereich der Beratung k�nnten mit einerbreiteren Stichprobe auch die Auswirkun-gen der unterschiedlichen Beratungsans�t-ze bzw. Organisationsformen auf das ex-terne Informationsbeschaffungsverhaltenim Rahmen das Wissensmanagement un-tersucht werden.

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strategisch operativ

Gesamtorganisation Mitarbeiter

Zeitliche Perspektive

Organisatorische Perspektive

sozial technisch-materiellTransfer-Perspektive

kaum dokumentierbar dokumentierbarSpeicher-Perspektive

Bild 3 Perspektiven der Informationsbeschaffung im Rahmen des Wissensmanagements(Quelle: eigene Grafik)


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aspekte der externen informationsbeschaffung im rahmen des wissensmanagements in kleinen und...

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