aus conan doyle‘s „hund von baskerville“ · aus conan doyle‘s „hund von baskerville“:...
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Aus Conan Doyle‘s „Hund von Baskerville“:
„Gibt es sonst noch etwas Bemerkenswertes, das wirbei der Klärung dieses Falles berücksichtigen sollten?“
Dr. Watson:
„Die Sache mit dem Hund, letzte Nacht!“Sherlock Holmes:
„Es war nichts mit dem Hund, letzte Nacht. Erhat keinen Laut von sich gegeben.“
Dr. Watson:
Sherlock Holmes: „Das ist das Bemerkenswerte!“
“Die wahren Kosten der Logistik“
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Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 2
Logistik
Kampf um Wertschöpfung:Kampf um Wertschöpfung:Logistik – Aufgabenverteilung zwischenLogistik – Aufgabenverteilung zwischen
Industrie und HandelIndustrie und Handel
Prof. Peter Klaus, D.B.A./Boston Univ.Lehrstuhl für Logistik, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-NürnbergFraunhofer Arbeitsgruppe für Technologien der Logistik-Dienstleistungswirtschaft<[email protected]>
Die wahren Kosten der Logistik:Die wahren Kosten der Logistik:Aktuelle Ergebnisse der „Vermessung“ vonAktuelle Ergebnisse der „Vermessung“ von
Logistikaufwendungen undLogistikaufwendungen unddie Stellhebel zu deren Beeinflussungdie Stellhebel zu deren Beeinflussung
“Die wahren Kosten der Logistik“
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LogistikEin roter Faden:
• Hintergrund: Aktuelle Welt der Logistik und die Treiber des Wandels: Acht „Megatrends“• Outsourcing, Kontraktlogistik, Konsumgüter, Logistikkosten: Worüber wir sprechen• Die „offensichtlichen“ Kosten der Logistik: Was wir vorgefunden haben ...• Nach der Neuverteilung der Wertschöpfung in den Versorgungsketten durch Outsourcing: Die traditionellen Weisheiten zu Kosten und Nutzen• ... und die nicht-so-offensichtlichen Kosten: Einige Thesen zu einem rationaleren Umgang mit den Outsourcing- Herausforderungen, -Chancen, Kosten und Nutzen in den kommenden Jahren?
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Logistik
I. Hintergrund:
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LogistikI-0. Aktuelle Welt der Logistik: Acht „Megatrends“ als Treiber des Wandels
Vier die Logistik-Anforderungen treibende Megatrends:• Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs• Übergang zur post-industriellen Gesellschaft• Umweltsensibilität•„On Demand“ Welt und beschleunigte Taktraten der „Zeit“-Gesellschaft
Vier die Logistik-Leistungspotenziale treibende Megatrends:• (Wieder)-Entdeckung der Erfolgswirkungen optimierter Struktur- und Prozessorganisation• Deregulierung und Privatisierung ehemals öffentlicher Dienste der Kommunikation, des Verkehrs, Verselbständigung von Inhouse- Logistikeinheiten• Shareholder Value Denken, Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing• … und die immer neuen Wunder der I&K-Technologien
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LogistikI-1. Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs
LCD-Bildschirm
Tastatur
Laufwerke
Hauptspeicher
Montage
Kunststoff-Gehäuse
Verkauf
Software
! "Dislozierung„ = wachsende Transportdistanzen,
! neue Kommunikations- und Integrationsbedarfe,
! gesteigerte Wettbewerbsintensität
! Logistik-Komplexität
Netzgröße: 220.000 TEU(Twenty foot Equivallent Unit)
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LogistikI-2. Übergang zur post-industriellen Gesellschaft! Stagnation, vielleicht sogar Rückgang physischer, „handlings“- bedürftiger Güterproduktion
! Wachstum nur nicht-physischer Dienstleistungen
! „Verheiratung“ von Produkten und Diensten
! Suche nach neuen Umsatzpotenzialen
Entwicklung der Relation der wirtschaftsweiten Lagerbestände zu den Umsätzen
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LogistikI-3. „On Demand“ Welt und beschleunigte Taktraten der „Zeit“-Gesellschaft
! Sofortreaktion auf Kundenbedürfnisse, „Pull“-Orientierung
! Verkürzung von Produkt- und Technologielebenszyklen
! Zeitbasierter Wettbewerb und
! „Atomisierung“ der Auftragsstrukturen
! neue Bündelungs-Herausforderungen und „Economies“
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LogistikI-4. Umweltsensibilität
! Emissionsverrringerung und Ressourcenschonung
!zunehmende Aversion gegen den Straßentransport
!Recycling und die Vision von der „nachhaltigen“ Kreislaufwirtschaft
! Verlängerung der logistischen Ketten
! noch mehr Kernkompetenzen-ferne Komplexität
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Logistik
Nordsieck 1934
I-5. (Wieder)-Entdeckung der Erfolgswirkungen optimierter Struktur-und Prozessorganisation
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customer ! Wertkettenorientiertes, ganzheitliches Management
! Prozess-Reengineering
! neue Geschäfts- und Prozess- “Architekturen“-Anforderungen
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Logistik
Rangplatz
Unternehmen
Datenqualität
Um
satz 2001/2 D
eutschland in M
io. €
Mitarbeiter (D
)
1 2 3 4 5
1 Deutsche Post World Net (Konzern mit Danzas und DHL) ** 4.449 40.0002 DB Cargo (Konzern) ** 3.421 29.100
DB Cargo (Teilkonzern Schiene) ** 3.138 28.000Deutsche Post (Teilkonzern D "Express" + "Brief") ** 2.100 30.000Danzas Deutschland (Teilkonzern der Deutschen Post) *** 2.029 9.400
3 Schenker *** 1.959 10.4004 Kühne & Nagel *** 1.480 4.0005 Hapag-Lloyd (Konzern) ** 1.462 6.0006 Lufthansa Cargo *** 1.300 5.4117 Dachser *** 1.208 6.0008 Volksw agen Transport ** 1.100 1.8919 Panalpina ** 950 1.50010 UPS Deutschland ** 900 15.000
Zwischensumme TOP 10(ohne Kooperationen/Teilkonzernumsätze)
18.229 119.302
I-6. Deregulierung und Privatisierung ehemals öffentlicher Dienste der Kommunikation und des Verkehrs, Verselbständigung von Inhouse- Logistikeinheiten,
Ran
gpla
tz Unternehmen Konsumgüter-distribution /
Konsumgüter-kontraktlogistik
(in Mio. €)
Dat
enqu
alitä
t
1 Arvato Logistics Services 680 **2 MGL 370 *3 Nagel 305 *4 Fiege 300 **5 Dachser 266 ***6 Fz - Frischdienst-Zentrale 205 **7 Danzas 200 ***8 Overbruck Spedition 150 **9 TTS Teege, Tietje & Sohn 146 **10 EXEL 125 *
Summe Top 10 2.74711 Schulze 106 *12 Kühne & Nagel 95 ***13 Rhenus 92 ***14 Optimus Logistics 77 ***15 P&O Trans European 73 ***16 D.Logistics 65 **17 Geodis Logistics 63 **18 Transthermos 59 ***19 Ohl 55 *20 Infraserv Logistics 55 **
Summe 3.487
+ Siemens-Schenker Hermes Chemion Infracor ServicelogiQ ... und andere
! neue Größenordnungen und Kapitalstärken in der Branche
! neue Leistungskombinationen
! auch: neue Kompetenzen- Kombinationen & Dimensionen der Branchen-Spezialisierung
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LogistikI-7. Shareholder Value Denken, Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing
! ein Fokus auf dem Management des Kapitaleinsatzes
! Reduzierung eigener Aktivitäten auf Kernkompetenzen
!Fokus „Kapital-“ und „Headcount“- Reduzierung
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LogistikI-8. Nutzung der immer neuen Wunder der I&K Technologieentwicklungen
! Vernetzung der Welt
! Ersatz realer Versuche und Aktionen durch Simulation und Virtualisierung
! „Ambient Intelligence“
! Auflösung emotionaler Bindungen an „Handwerk“ und Branche
! Neues Technologie-Know How
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Logistik
Supply Chain Management,
Outsourcingent
I-9. .. die Versprechen vonLogistik, Supply Chain Management & Outsourcing Vier die Logistik-Anforderungen treibende Megatrends:• Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs• Übergang zur post-industriellen Gesellschaft• Umweltsensibilität•„On Demand“ Welt und beschleunigte Taktraten der „Zeit“-Gesellschaft
Vier die Logistik-Leistungspotenziale treibende Megatrends:• (Wieder)-Entdeckung der Erfolgswirkungen optimierter Struktur- und Prozessorganisation• Deregulierung und Privatisierung ehemals öffentlicher Dienste der Kommunikation, des Verkehrs, Verselbständigung von Inhouse- Logistikeinheiten• Shareholder Value Denken, Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing• … und die immer neuen Wunder der I&K-Technologien
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LogistikI-10. ... deshalb: die folgenden Fragen
• Wichtige Begrifflichkeiten: Kontraktlogistik, Konsumgüter, Logistikkosten• Kosten und Nutzen des Outsourcings: konventionelle Weisheiten• ... die „wahren“ Kosten der Logistik• Empfehlungen
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Logistik
II. Wichtige BegrifflichkeitenKontraktlogistik-Outsourcing und das
Puzzle publizierter Logistik-Kosteneinschätzungen
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LogistikII-1. Klaus‘ Definition von Kontraktlogistik
• ein Leistungspaket erhöhter Komplexität – mehr als eine Aktivität („TUL+“) verknüpft• Partner durch einen Kontrakt über längere Frist mit beiderseitigen Verpflichtungen gebunden – mindestens ein, eher 3, 5+ Jahre oder „Lebenszyklus“• ein signifikantes jährliches Geschäftsvolumen
• ... und hohe „Kundenspezifizität“ (Gegensatz zu „Common Carrier“, Standard-/Massendienstleistungen)
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Logistik
„einfache“, operativeAktivitätenlogistik
„integrierte“Aktivitätenlogistik
Consulting-, Controlling-orientierte Logistik
„hi-end“ Kontraktlogistik?
„Clockspeed“
II-2. .... Segmente der Kontraktlogistik
Grad der Wertketten-Integrationstiefe
Gra
d de
r übe
rnom
men
en
Man
agem
ent-V
eran
twor
tung
„einfache“, operativeAktivitätenlogistik
„integrierte“Aktivitätenlogistik
Consulting-, Controlling-orientierte Logistik
„hi-end“ Kontraktlogistik?
Kun
den/
Endn
utze
rK
unde
n/En
dnut
zer
Auftragsannahme/Verarbeitung
Auftrags“erfüllung“Produktion - Distribution/
Geldeinhebung
Lief
eran
ten
Lief
eran
ten
Einkauf - - Produktionsplanung/Steuerung
Materialwirtschaft.
Stimulation
„post sale“
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LogistikII-3. Quantifizierung der Logistikkosten: ein Puzzle
...plus Delaney, Davis, TU Berlin, Datamonitor, OECD und andere!
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Logistik
• Automobilindustrie: 8,2% von den Kosten• Konsumgüterindustrie: 12,8%• Handel: 27,5%
II-4. ... aktuelle Ergebnisse der TU-Berlin Erhebungen bei BVL-Mitgliedern:
-> das entspräche, hochgerechnet mit den aktuellen Industrieumsätzen von ca. € 1340 Mrd. und Gross- und Einzelhandelsumsätzen von ca. € 1370 Mrd. mehr als € 400 Mrd. Logistikkosten-Volumen, und zwar vor Berücksichtigung der Logistik von Primärproduktions- und Dienstleistungssektoren!
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LogistikIII. Auflösung des Puzzles? Die „offensichtlichen“Kosten
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Logistik
In der Studie erfaßte Logistik-Dienstleistungen:
Zuliefer-TransportZuliefer-
TransportVormaterial-
LagerungProduktions-
Stufe IKomponenten-
LagerungZ.betr. .
TransportFertigwaren-
LagerungDistributions-Transporte
Produktions-Stufe II
„TUL“-Leistungen der Beschaffung
Zwischenbetriebliche„TUL“-Leistungen
„TUL“-Leistungen der Distribution
In-storeAktivitäten
III-1. ... auf der Basis einer engen, aber operationalisierbaren Definition des Feldes ...
... kompatibel mit Davis‘
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LogistikIII-2. ... und drei unabhängigen Schätzwegen ...
Transport-Tonnage(M
io. to)
Logistikkosten € / to (Transpt.)
Summ
e (€ M
rd., Std. 2001/2)
1 2 4 20
LKW-Ferntransport (mit ausl. Fzg.) 673 40,2 27,1LKW-Nahtransport (mit <6 to Fzg) 2.908 8,6 25,0Bahn 345 10,3 3,6Schiff- und Luftfahrt, Pipelines 399 18,6 7,4Terminal-, Lagerw irtschaft o. Best. 0 0,0 38,0Auftragsabw icklung 0 0,0 8,1Administration/Koordination 0 0,0 7,8Beständekosten 0 0,0 33,0Zw.summe/Mittelwert 4.325 14,6 150,0davon "outsourced" an Log.DL. 0 0,0 67,0davon erfasst in den "Top 100" 2003 0 0,0 39,6
Kennziffernbeförderte/umgeschlagene Mio. to p.a. 0 0,0 4.325,0Zahl abgew ickelter Mio. Aufträge p.a. 0 0,0 2.622,1Ø Erlös pro Mitarbeiter p.a. (Tsd. €) 0 0,0 143,3Ø Erlös pro Auftrag (€/Auftrag) 0 0,0 57,2Ø Erlös pro Tonne (€/to) 0 0,0 34,8Ø Auftragsgröße,Tonnen/Auftrag (to) 0 0,0 1,6
-> ein Ergebnis
S. 61!
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LogistikIII-3. ein wenig deutlicher …
38,1
63,0
33,0
7,8
8,1
Aufteilung des deutschen Gesamtmarktes in Mrd. €
TransportBestände
Lagerwirtschaft & Umschlag
Auftragsabwicklung
Log.planung & Admin. 150 Mrd. €
in-/outsourced:ca. 60/40
in-/outsourced:ca. 45/55
Rangplatz
Unternehmen
Datenqualität
Logistik-Um
satz in Europa/W
elt (in M
io. € ohne "Mail")
Mitarbeiter
1 2 3 4 5
1 Deutsche Post World Net (Konzern)/(D) ** 15.574 92.0002 A.P. Moeller (DK) ** 14.460 19.000
Danzas (Teilkonzern Deutsche Post)/(CH) *** 9.153 45.0003 TNT Post Group (TPG)/(NL) *** 7.264 70.0004 Exel (GB) ** 7.061 60.0005 SNCF (Konzern) (F) * 6.622 50.000
DHL (Teilkonzern Deutsche Post)/(B) *** 6.300 71.0006 Schenker (D) *** 6.122 32.0007 Kühne & Nagel (CH) ** 5.749 17.5008 Royal Vopak (NL) ** 5.640 11.2889 P&O Nedlloyd (GB) *** 4.753 10.50010 Panalpina (CH) ** 3.609 12.000
Zwischensumme TOP 10(ohne Teilkonzernumsätze) 76.854 374.288
und aktuell die europäischen „Top“-Player …
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LogistikIII-4. ... Bemessung der Märkte für Kontraktlogistik
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Logistik
III. Kosten und Nutzen der Logistik:konventionelle Weisheiten
nach der Neuverteilung von Aufgaben inder Wertschöpfungskette
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LogistikIV-1. Kostenvorteile und Erwartungen als Folgen des Outsourcings ...• pro Outsourcing:
- Kostensenkungen durch Lohnkostenarbitrage
- Erhöhung des „ROI“ und „EVA“ durchReduzierung der eigenen Kapitalstocks
- Steigerung der Pro-Kopf Umsatzproduktivitätdurch Reduzierung des eigenen „Head Count“
- Konzentration auf die Kernkompetenzen undKerngeschäft
- Gleichzeitig: Professionalisierung derperipheren Aktivitäten
begründet durch
Tarifvorteile der Dienstleister
Verschiebung in die Bilanz der Dienstleister
Personalumschichtung
Ausgrenzung periphererAktivitäten
durch Spezialisierung beim Dienstleister, dessen - Economies of Scale,- Economies of Scope,- Erfahrungskurveneffekte
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LogistikIV-2. ... aber auch - „Bedenken“
Lieferant Kunde • contra Outsourcing:
- steigende Transaktionskosten durchzusätzliche Akteure und Schnittstellen inder Kette: Geld- und Zeitverluste ...
- Abhängigkeit vom Dienstleister,„ Moral Hazard“, Gefahr des Verlustes anKnow How und Preismacht
- reduzierte Kontrolle über die QualitätWertschöpfungskette
- Verlust an Marktnähe und Kundenkontakt
•Such und Anbahnungskosten(Branchenanalyse, Lieferantenverzeichnis,
Prospekte analysieren, PrüfungKompetenz, ...)
•Vereinbarungskosten(Verhandlungen, Spezifizierungen,
Vertragsabschluß, Notargebühren,..)•Kontrollkosten
(Vertragseinhaltung, Qualitätsprüfung,Geheimhaltungsvereinbarungen, ...)
•Anpassungskosten(Vertragsänderungen, Kompensations-
zahlungen, Schutzgebühren ...)
TA-Kosten
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Logistik
V. Deshalb: die Frage nach den„wahren“ Kosten des Outsourcings
oder eben ….des „Nicht“-Outsourcings
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LogistikV-1. Zuerst: Ernüchterung … und Erleichterung … bezüglich des Wachstums des traditionellen Logistik-Kostenkuchens
38,1
63,0
33,0
7,8
8,1
Aufteilung des deutschen Gesamtmarktes in Mrd. €
TransportBestände
Lagerwirtschaft & Umschlag
Auftragsabwicklung
Log.planung & Admin. 150 Mrd. €
in-/outsourced:ca. 60/40
in-/outsourced:ca. 40/60
Trotz „Globalisierung“ wegen „Postindustrialisierung“JIT-, ECR-, Inbound-Logistik,-> insgesamt: kein Wachstum!
aber: Umschichtung von „make“ zu buy“, und zwar überwiegendim Kontraktlogistik-Bereich: -> € 1,5-2 Mrd. p.a. und: Expansion der Logistik- in traditionell nicht-logistische Funktionsfelder!
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LogistikV-2. Dann: was durch sub-optimale Logistik verloren gehen kann - typische Aussagen
Stichprobe 2003:50 führende Hersteller30 führende Händler
2,5-5% ?- 50%
- 36%
- 84%
- 2,3%
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LogistikV-3. ... nicht genutzte Outsourcing-Potenziale in den bestehenden Prozessen, wie zum Beispiel
Kun
den/
Endn
utze
rK
unde
n/En
dnut
zerAuftragsannahme
Auftrags“erfüllung“Produktion - Distribution
Geldflüsse
Lief
eran
ten
Lief
eran
ten
Einkauf -Progr.pln - PPS - Prognose
Materialwirtschaft.
Z.B. Call-CenterZ.B. Sourcing
Z.B. Cash LogistikZ.B. Post-Sale
Services, Retouren
Z.B. Bestände-Management
Lager,Transport
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LogistikV-4. ... auch außerhalb der alltäglichen „O-t-P“ Prozesse
2.“Geschäfts-Bereitschafts-Prozesse“
Pote
ntie
lleK
unde
n/M
ärk
te
Pote
ntie
lleK
unde
n/M
ärk
te
Res
sour
cen-
mär
kte
Res
sour
cen-
mär
kte
Wartung, Training,Produktionsbereitschaft
Betriebsmittel- undMitarbeiterbeschaffung
Kundenbetreuung/Kundendienst
Key Account, und Verkauf
3.“Order to Payment“Prozesse”
Kun
den/
Endn
utz
erK
unde
n/En
dnut
zer
Auftragsannahme
Auftrags“erfüllung“Produktion - Distribution
GeldflüsseLief
eran
ten
Lief
eran
ten
Materialwi.
4.“Dokumentations-, Controlling- und
Unternehmensentwicklungsprozesse“
Buchhaltung/Controlling
Planung/Budgetierung
1.“Produktentwicklungs-und Marktwahlprozesse”Zi
elgr
upp
enZi
elgr
upp
en
Forschung und Entwicklung
Strategisches Marketing
Z.B. MaintenanceZ.B. Suppply-
Chain Koordination
Z.B. Dokumenten-Management
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Logistik
Versenderseitige,vorgelagerte MW-Dienste:
z.B. Adressieren, Kuvertieren/Freim. Kommissionieren Bündeln Versandbereit Versichern Fakturieren
Empfängerseitige,nachgelagerte MW-Dienste
z.B. Öffnen-Dekuvert. Inhaus-Post Inkasso, Anschluss-Logistik
-------> „Netz“-Basisdienstleistungen ----------->Sammeln Ferntransport Zustellen
-------> „Netz“-MW-Dienstleistungen ----------->Z.B. puffern, „merge-in-transit“, Retouren
V-5. ... Ausweitung durch immer tiefere Expansion in Mehrwert- (Value-Added-) Dienste
Quelle/Copyright:
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LogistikV-6. ... nicht ausgeschöpfte Wertschöpfungs- potenziale durch unterlassene „vorwärts“- und „rückwärts“-Integration ...
Vend
ors/
Supp
liers
Vend
ors/
Supp
liers
Production End-of-LineInventory
CentralPick/Pack
Outbound Transport
RegionalPick/Pack
DeliveryTransport
RetailStock
Con
sum
ers/
End
-Use
rsC
onsu
mer
s/ E
nd-U
sers
The Physical Fulfilment Flow
Order Flow
The Payment-Flow
InboundTransport
Order-Processing
Order-Entry@POS
MaterialsInventory
CentralWarehse.
RegionalWarehse.
Order-Assignment
Payment ReceivablesInvoicing
Forecasting
DRPMRP Master-Prod.Schedule
The Supply-Chain Control-Information-Flow
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LogistikV-7. ... nicht genutzte Ersparnisse durch Organisations- und Management-Komplexitätsreduzierung ...
„Management“ nach Erfolgsfaktoren:-> z.B. „Warenverfügbarkeit beim Kunden 99%“
Abwicklung vorgezeichneter Pakete:-> z.B. „Übernacht“-Auslieferung eines Sendungsvolumens Deutschlandweit
Ausführung vorgegebener Aktivitäten:-> Z.B. Transport von A nach B entlang Strecke C
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LogistikV-8. ... nicht genutzte Chancen aus kreativen Übertragungen und Erweiterungen logistischen Know Hows
der „Kunde“ und Patient bzw. das Patientenbett als Endpunkt der logistischen Flüsse/Prozesse:
- die Versorgung mit Essen und Trinken - die Versorgung/Entsorgung des Patientenbetts und Zimmers mit Wäsche, Reinigung, etc. - die laufende medizinische Versorgung und Pflege am Krankenbett - die Integration in den Behandlungsprozess, am Klinikum mit den (später) zu erfassenden - Prozessen der Labor, OP-Ver-/Entsorgung - und deren „Vor“-Versorgung
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Logistik
… einige ausgewählte Empfehlungen:
neben …• Ausschöpfung der „traditionellen“ internen „TUL“- Logistik-Rationalisierungspotenziale• Suche nach Potenzialen in besserer Kooperation mit den Supply-Chain Partnern• Intelligenter Einbeziehung von vor- und nachgelagerten Value-Added Dienstleistungen in die Logistik-Pakete• Kreativer Übertragung logistischer Konzepte auf unkonventionelle Anwendungen …
VI. Die wahren Kosten der Logistik, also:
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LogistikVI-1. ... beachten Sie den Trend zur Verlagerung der Logistik „downstream“ und „upstream“
Kun
deK
unde
Urli
efer
ante
nU
rlief
eran
ten
Kun
deK
unde
= Vo
rmat
iera
llief
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Vorm
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ef.
Kun
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unde
= Fe
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dkun
den
= En
dkun
den
= H
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l=
Had
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Urproduktion/ Vormaterialien Fertigproduktherstellung Distribution enggültigerRohstoffe Konsum
K„Service“
„Selbstabholung“
„Produktionsplanung“
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LogistikVI-2. ... „optimale“ Verteilung der Management Komplexität als Schlüssel für rationale Verteilung der Wertschöpfung auf die Supply Chain Akteure
für maximale Ausschöpfung aller Partner-Ressourcendurch Verlagerung von Produktdesign-, Qualitäts-, Terminund Verfügbarkeitsverantwortlichkeitenauf dieOutsourcing-Partner Verteilung der
Komplexität
sehr hoch
sehr niedrig
Zulieferer Dienstleister Hersteller
sehr hoch
sehr niedrig
“optimale”Komplexität
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LogistikVI-3. richtige Wahl der Bindungsdichte zwischen den Akteuren zwischen Spotmarkt-Transaktionen und Lebenszeit-Symbiosen nach Charakter der Gegenstände: komlex/langlebig vs. einfach/kurz
"Eigenentwicklung und Eigenerstellung"Kapitalbeteiligung an Lieferanten"Joint Ventures"Entwicklungskooperationen"Kooperationen und strat. Allianzen
in weiteren Funktionsgebieten"Langzeitvereinbarungen"Franchising- und Lizenzabkommen"Dynamische Netzwerke"Jahresverträge"Spontaner Einkauf am Markt
Quelle: Picot/..., Die grenzenlose Unternehmung, 1996, S. 46abnehmendeLeistungstiefe
100% make
100% buy
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Logistik
Vertragl./instit. Aspekte
VI-4. und dem Management der Beziehungen auf allen Ebenen
Zwischenpers. KontakteInfoflüsse
cust
omer
cust
omer
cust
omer
cust
omer
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Information
Products/Material
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Information
Products/Material
Money
Güter/Geldflüsse
“Die wahren Kosten der Logistik“
© Klaus Servicelogiq Kosten Log
Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 43
Logistik
VI-6. die Moral von der Geschichtevon den zwei Schwestern
und der letzten Orange
“Die wahren Kosten der Logistik“
© Klaus Servicelogiq Kosten Log
Nürnberg, 9. November 2004, Nr. 44
Logistik
Danke