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Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 1................................................................................................................................................................................................................
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Herausforderung Handlungsebene Aufgabenschwerpunkt
Konflikte zwischen Interessen- bzw. Anspruchsgruppen
Normatives Management
Konsensproblem (Legitimationsdruck)
Aufbau unternehmens-politischer Verstän-digungspotenziale
Komplexität und Unge-wissheit der Markt- und Umweltbedingungen
Strategisches Management
Steuerungsproblem(Innovationsdruck)
Aufbau nachhaltigerWettbewerbsvorteile und Wachstumspotenziale
Knappheit der Ressourcen oder Produktionsfaktoren
Operatives Management
Effizienzproblem (Kostendruck)
Aufbau betrieblicher Pro-duktivitätspotenziale
� Abbildung 1-1 Handlungsebenen des Managements (in Anlehnung an Ulrich/Fluri 1995)
� Abbildung 1-2 Grundschema des Führungskreislaufes
Planung («planning»)
� Logischer Ausgangspunkt des klassischen Managementprozesses
� Nachdenken darüber, was erreicht werden soll und wie es am besten zu erreichen ist
� Festlegung von Zielen, Rahmen-richtlinien, Verfahrensweisen zur Programmrealisierung
Organisation («organizing»)
� Umsetzungsfunktion zur Planungsrealisierung
� Zuweisung von Kompetenzen und Weisungsbefugnissen
� Koordination der Aufgaben� Schaffung des Kommunika-
tionssystems
Entscheid und Steuerung («deciding and controlling»)
� Entscheiden� Festhalten der Ergebnisse� Vergleich mit den Plandaten� Abweichungsanalyse� Ausgangspunkt für
Neuplanung
Führung im engeren Sinn(«directing»)
Personaleinsatz («staffing»)
� Anforderungsgerechte Besetzung von Stellen
� Sicherstellung und Erhaltung der Humanressourcen
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� Abbildung 1-3 Die Beziehung des Unternehmens zu seinen Anspruchsgruppen (Quelle: Wilbers 2004)
Kapitalgeber
Kunden
ÖffentlichkeitNGOs
Staat
Lieferanten
Konkurrenz
Mitarbeitende
Markt-Arena
Öffentliche Arena
Interne Arena
Finanz-ArenaMarkt-Arena
publicrelations
peoplerelations
customerrelations
investor
relations
competitorrelations
supplierrelations
political
relations
Umweltsphären Beobachtungsbereiche
Ökonomische (wirtschaft-liche) Umwelt
Sie betrifft die (volks-)wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für ein Unternehmen (Entwicklung der Wirtschaft, Arbeitsmarkt, Teuerung, Wechselkurse, Wirtschaftsbeziehungen zum Ausland etc.).
Technologische Umwelt
Sie umfasst alles, was in den Bereich Technik und Naturwissenschaften fällt (Produktionsverfahren, Materialien, Transport- und Kommunika-tionsmittel etc.).
Soziale Umwelt
Sie betrifft den Menschen mit seinen Wünschen und Vorstellungen (politische und gesellschaftliche Trends, Wohlbefinden der einzelnen Menschen etc.).
Ökologische Umwelt
Sie betrifft den Gesamthaushalt der Natur (Rohstoffe, Energie, Klima, Abfälle etc.).
� Abbildung 1-4 Umweltsphären eines Unternehmens
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� Abbildung 1-5 Rahmenmodell des unternehmerischen Denkens und Handelns
Finanzwirtschaftliche
Kundenperspektive
Prozessperspektive
MitarbeiterperspektiveKlare
strategischeAusrichtung
Eine gute Strategie generiert hohe Cashflows und damit
auch hohe Gewinne.
Ausschüttung
Ausschüttung anMitarbeitende
Die Erzielung von Cashflows und Gewinnen ist davon abhängig, wie zufrieden die Kunden mit den angebotenen Produkten bzw. Dienstleis-
tungen sind.
Die Zufriedenheit der Kunden wird unternehmensintern durch schlanke, kunden-
orientierte Geschäftsprozesse sichergestellt.
Die Umsetzung schlanker, kundenorientierter Geschäftsprozesse wird getragen von leis-
tungsfähigen und motivierten Mitarbeitenden.
Perspektive Gewinn-
verwendung
(z.B. an Eigentümer)
� Abbildung 1-6 Der idealtypische Ablauf eines Problemlösungs- und Entscheidungsprozesses
Relevante Informationen:� definieren� sammeln� verarbeiten
1. Problemdefinition und -analyse
2. Erarbeitung von Alternativen
3. Bewertung von Alternativen und Entscheidung
4. Durchsetzung der gewählten Alternative
5. Kontrolle der Zielerreichung
Wertvorstellungen:EinstellungenErwartungen
Tatsachen:Daten, Fakten,Prognosen
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Teilmarkt 1 Teilmarkt 2 Teilmarkt 3 Teilmarkt 4 Teilmarkt 5 Internet
Gew
icht
Hardware,Beratung, Verkauf
Service,Wartung, Support
Netzwerkeallgemein
NetzwerkeSchulen
Shop,Verkauf
Hosting, Design,
E-Commerce
Kriterien Begründung Bew. Total Bew. Total Bew. Total Bew. Total Bew. Total Bew. Total
Potenzial 6 Für Zukunft ausschlag-
gebend
6 36 6 36 8 48 8 48 6 36 8 48
wachsender Markt
wachsender Markt
stark wachsender Markt
kaum erschlos-sener Markt
wachsender Markt
stark wachsender Markt
Anteil am Umsatz
2 Steht nicht im Vordergrund
8 16 4 8 6 12 6 12 2 4 2 4
Hauptgeschäft zu wenig forciert, Synergien
zu wenig genutzt
gut positioniert gut, aber aus-baufähig
zu wenig genutzt keine Bearbei-tung bisher
Konkurrenz 3 Stark umkämpfte Branche
2 6 6 18 4 12 6 18 2 6 2 6
enorm, v.a. Discounter
Konkurrenz vorhanden,
Kundenbindung nutzen
hoch, viele Anbieter
gering, da Nische extrem starke Konkurrenz
sehr stark, viele Anbieter
Markt-bearbeitung
1 Nur für einen Discounter
vordergründig
4 4 6 6 4 4 4 4 2 2 4 4
HP-Partner, Passivität
wird geschätzt
wenig aufwendig,Kundenbezie-hung nutzbar
schwierig, Referenzen nötig
schwierig, da oft Offert- und
Evaluations-verfahren
extrem schwierig (Discounter)
schwierig, v.a. ohne Referenzen
Infra-struktur
4 Ressourcen-intensität für Kleinbetriebe
wichtig
6 24 4 16 4 16 4 16 2 8 2 8
geringe Investi-tionen nötig
Ausbildungs-level hoch und
teuer
Ausbildungs-bedarf hoch
Bereitschaft und Ausbildungauf hohem
Niveau nötig
Ladenmiete, Lager,
Verkaufs-personal
extremkapital-, know-how- und per-sonalintensiv
Bedürfnis-konformität
5 Für Erfolg von grösster Wichtig-
keit
8 40 6 30 8 40 8 40 6 30 6 30
was gewünscht wird,
Markenartikel
individuell hoch, da individuell
hoch, da individuell und eigene Software
hoch, Marken-produkte
verschiedener Hersteller
relativ hoch, aufgrund Flexi-bilität der Mit-
arbeiter und Grö-sse Betrieb
Total 126 114 132 138 86 100
� Abbildung 1-7 Nutzwertanalyse zur strategischen Bewertung von Teilmärkten in der Informatikbranche
� Abbildung 1-8 Die Komplexität einer Problemsituation (Quelle: Gomez/Probst 2007)
komplexe Probleme
einfache komplizierte
Anzahl Einflussfaktorenwenige viele
nied
righo
chD
ynam
ik/I
nter
akti
on
ProblemeProbleme
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� Abbildung 1-9 Die Vorgehensweise der Methodik des vernetzten Denkens (Honegger 1993, in Anlehnung an Gomez/Probst 1987)
Review
2. Schlüsselfaktorenherleiten
1. Sichtweisenidentifizieren
3. Ersten Kreislauferstellen
4. Netzwerkentwickeln
5. Netzwerkinterpretieren
6. Aktionenableiten
KomplexeProblemstellung
Sichtweise bzw. Perspektive Schlüssel- bzw. Erfolgsfaktoren (Auswahl) Kapitel
Strategieperspektive (Managementverantwortung)
� Marktanteil� Wertsteigerung� Innovationen� Differenzierungsvorteile
Kapitel 2
Finanzperspektive (Sicht der Kapitalgeber)
� Return on Investment� Kosten� Umsatzrendite
Kapitel 3
Kundenperspektive (Sicht der Kunden)
� Kundenzufriedenheit� Marktanteil� Produkt- und Servicequalität
Kapitel 4
Prozessperspektive (Management- und Mitarbeiterverantwortung)
� Prozessqualität� Wertschöpfung� Effizienz- und Produktivitätssteigerung
Kapitel 5
Mitarbeiterperspektive (Sicht der Mitarbeiter)
� Führungsqualität� Motivation� Mitarbeiterzufriedenheit� Mitarbeiterproduktivität
Kapitel 6
� Abbildung 1-10 Schlüsselfaktoren für den langfristigen Unternehmenserfolg
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Aktionsplan:
Zielwerte Massnahmen Verantwortlich Termine
� Abbildung 1-11 Raster für einen Massnahmenkatalog
Faktor Definition Wirkung
1. Investment-Intensität Investment (betriebsnotwendiges Kapital)/Wertschöpfunga
Eine hohe Investment-Intensität (Investitionsintensität), die weitgehend davon abhängig ist, in welchen Branchen man tätig ist, hat von allen Bestimmungsfaktoren den grössten negativen Einfluss auf den ROI.
2. Produktivität Wertschöpfung pro Mitarbeiter Eine hohe Produktivität ist immer positiv; sie ist unab-dingbar bei hoher Investment-Intensität.
3. Relativer Marktanteil Eigener Marktanteil/Summe der Marktanteile der drei Haupt-konkurrenten im bedienten Markt
Ein hoher relativer Marktanteil ist immer günstig, beson-ders bei hoher Marketing-Intensität (Marketing/Umsatz), hoher F&E-Intensität (F&E/Umsatz) und bei schlechter Konjunkturlage. Katastrophal wirkt sich eine schwache Marktposition zusammen mit einer hohen Investment-intensität aus.
4. Wachstumsrate desMarktes
Prozentuale Wachstumsrate des bedienten Marktes
Eine hohe Wachstumsrate ist positiv für den absoluten Gewinn, neutral bezüglich des relativen Gewinns (ROI), negativ für den Free Cashflow.
5. Relative Qualität derProdukte
Umsatzanteil aus Produkten mit überlegener Qualität (aus Kunden-sicht) abzüglich Umsatzanteil aus Produkten mit unterlegener Qualität
Eine hohe relative Qualität ist stark positiv für alle Finanzdaten und bei kleinem Marktanteil unabdingbar.
6. Innovationsrate (Unterscheidung von Konkurrenten)
Umsatzanteil an Produkten, die nicht älter als drei Jahre sind
Eine hohe Innovationsrate ist bis zu einem gewissen Grad (Umsatzanteil) günstig, aber in der Regel nur bei hohen Marktanteilen. Ab einem gewissen Umsatzanteil ist Innovation negativ für den ROI.
7. Vertikale Integrationb (Leistungstiefe)
Als absolute Grösse:Wertschöpfung/Umsatz
Als relative Grösse:vertikale Integration hinsichtlich der wichtigsten Konkurrenten
Die Effekte vertikaler Integration auf die Rentabilität sind nicht eindeutig. Die Beziehung ist komplex und hängt von der jeweiligen Situation ab. Eine hohe verti-kale Integration ist zum Beispiel positiv in reifen, stabi-len Märkten. Sie ist negativ sowohl in rasch wachsenden als auch in schrumpfenden Märkten. Geschäftseinheiten mit einem geringen Marktanteil erreichen den höchsten ROI bei einer geringen vertikalen Integration.
8. Kundenprofil Anzahl der direkten Kunden, die 50% des Umsatzes ausmachen
Eine eher kleine Kundenzahl (allerdings abhängig von Branchenmerkmalen) ist günstig in Bezug auf den ROI.
� Abbildung 2-1 Die wichtigsten Erfolgsfaktoren des PIMS-Programms
a Wertschöpfung: Umsatz abzüglich zugekaufte Vorleistungen (z.B. Material, Halbfabrikate).b Eine hohe vertikale Integration bezeichnet eine ausgeprägte unternehmensinterne Wertschöpfung, d.h. der Grossteil
der verkauften Wertschöpfung wird inhouse geschaffen, wie dies typischerweise in der Bank- oder Versicherungs-branche der Fall ist. Ein Gegenbeispiel einer tiefen vertikalen Integration stellt Nike dar (welche die Produktion aus-gelagert hat und sich auf Design, Branding und Vertrieb konzentriert).
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� Abbildung 2-2 Stabilitätskreislauf: grundlegendes Wettbewerbsmodell bei funktionierender Konkurrenz
Gewinn
Preise
Umsatz
Konkurrenzdruck
Absatz
PotenzialBranchen-rentabilität
Marktanteil
Mitbewerber
– –
Cashflow/
–
–
� Abbildung 2-3 Faktoren, welche den Konkurrenzdruck beeinflussen
Gewinn
Preise
Verhandlungs-macht Lieferanten
Substitutions-gefahr
Austritts-barrierenUmsatz
Konkurrenzdruck
Absatz
PotenzialBranchen-rentabilität
VerhandlungsmachtKunden
Markt-wachstum
Innovations-geschwindig-
keit
Fixkostenanteil
Marktanteil
Mitbewerber
– –Opportunitäts-
kosten
– –
Cashflow/
–
–
–
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� Abbildung 2-4 Grundkreislauf der strategischen Erfolgslogik
Gewinn
Preise
RegulierungenVerhandlungs-macht Lieferanten
Substitutions-gefahr
Austritts-barrierenUmsatz
Konkurrenzdruck
KostenvorteileDifferenzierungs-
vorteile
Eintrittsbarrieren
Liquide Mittel
Qualitäts-vorsprung
Absatz
Innovationen
Investitionen
PotenzialBranchen-rentabilität
VerhandlungsmachtKunden
Markt-wachstum
Innovations-geschwindig-
keit
Netzwerkeffekte
Fixkostenanteil
Kapitalbedarf
EffizienzProduktionsmenge
Lerneffekte
Marktanteil
Mitbewerber
Kosten
–
– –
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
–
Grössen-vorteile
Opportunitäts-kosten
– –
Cashflow/
–
–
–
–
PIMS
Hebel
Indikatoren
PIMS-Faktoren
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� Abbildung 2-5 Der strategische Prozess (nach der Design School) (in Anlehnung an Mintzberg/Ahlstrand/Lampel 2012)
Einschätzung derexternen Situation
Bedrohung undChancen in der
Umgebung
Einschätzung derinternen Situation
Stärken undSchwächen der
Organisation
Erstellung vonStrategievarianten
Soziale Management-Verantwortung werte
Entwicklung undAuswahl einer
Strategie
Implementierungder Strategie
DistinktiveKompetenzen
Schlüsselfaktorenfür den Erfolg
Outside-in Inside-out
� Abbildung 2-6 Einfluss-Interessen-Matrix (in Anlehnung an Mintzberg 1999)
Strategische Anspruchsgruppen
Bezugsgruppen Interessengruppen
Wille zur Machtausübunggering gross
geri
nggr
oss
Mac
htb
asis
der
Gru
pp
e b
zw.
Ab
häng
igke
it d
es U
nter
nehm
ens
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Europa Korea Mittlerer Osten
Sri Lanka
Direktvertrieb Vertretung Vertretung Vertretung
Aut
omat
ions
grad
manuell Handel
Produktion
semi Handel
Produktion
voll Handel
Produktion
� Abbildung 2-7 Beispiel der Inside-out-Methode
Produkte
Märkte
SGF 1
SGF 2
SGF 3
SGF 4
SGF 5
��
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
1. Marktpotenzial/-volumen
� Marktvolumen� Marktpotenzial� Marktwachstum, Marktsättigung
2. Branchenstruktur � Eintrittsbarrieren, Gefahr durch neue Mitbewerber� Verhandlungsmacht der Kunden � Verhandlungsmacht der Lieferanten� Verfügbarkeit von Substituten bzw. Ersatzprodukten� Rivalität in der Branche
3. Umfeld und all-gemeine Rahmen-bedingungen
� Politische Einflussfaktoren (z.B. politische Stabilität, Wirtschafts- und Handelspolitik, Subventionen, Sozialpolitik, Pressefreiheit, Korruption)
� Ökonomische Einflussfaktoren (z.B. Währungsschwankungen/Wechselkurse, Beschäftigung/Arbeitslosigkeit, Konjunktur/Wirtschaftswachstum, Zinsentwicklung/Zinsniveau, Bildungs-niveau, Lohnkosten/Einkommensveränderungen)
� Sozio-kulturelle Einflussfaktoren (z.B. demographische Bevöl-kerungsentwicklung, Werte/Einstellungen/Normen, Bildung, Mobilität, Gesundheitssystem, Konsumverhalten)
� Technologische Einflussfaktoren (z.B. Informations- und Kommunikationstechnologie/Digitalisierung, technologischer Fortschritt, Lebenszyklusphasen von Produkten, Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten, Infrastruktur)
� Ökologische Einflussfaktoren (z.B. Umweltverschmutzung, Auswirkungen des Klimawandels, geändertes Kaufverhalten, Verfügbarkeit von natürlichen Ressourcen, Emissionen, Umweltschutzauflagen)
� Rechtliche Einflussfaktoren (z.B. Gesundheitsgesetze, Sicherheit am Arbeitsplatz, Datenschutz, Steuerrecht, Gesetze zu Fusionen und Übernahmen)
� Abbildung 2-8 Faktoren bzw. Kriterien der Umweltanalyse
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1. Markt- und Wett-bewerbsposition
� Marge (im Vergleich zum Wettbewerb)� Marktanteil und Entwicklung� Wachstumsrate des Unternehmens� Differenzierungs- oder Kostenvorteile� Unternehmensrisiko
2. Ressourcen und Fähigkeiten
� Finanzielle Ressourcen (z.B. Finanzkraft, Cashflow, Grössen-vorteile, Finanzierungsmöglichkeiten)
� Physische Ressourcen (z.B. Gebäude, Produktionsanlagen, Standorte)
� Human-Ressourcen (z.B. Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeitenden, Qualität des Managements)
� Organisatorische Ressourcen (z.B. Informationssysteme, Unternehmensstruktur, Prozesse)
� Technologische Ressourcen (z.B. Forschung und Entwicklung, Patente, Umsatzanteil mit neuen Produkten)
� Abbildung 2-9 Faktoren bzw. Kriterien der Wettbewerbsstärke (relative Wettbewerbsposition) (Quelle: Hinterhuber 2011)
� Abbildung 2-10 Die fünf zentralen Wettbewerbskräfte (Quelle: Porter 2013)
Bedrohung durchneue Wettbewerber
Verhandlungsstärkeder Kunden
Verhandlungsstärkeder Lieferanten
Bedrohung durchErsatzprodukte oder -dienste
Wettbewerbssituationin der Branche
Rivalität unter denbestehenden Wettbewerbern
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Opportunities (Chancen)
1. Steigerung des persönlichen Ein-kommens um 12% p.a. im Südpazifik
2. Weltweit zunehmendes Gesundheits-bewusstsein
3. Handelsabkommen mit China4. …
Threats (Gefahren)
1. Zunahme der gesetzlichen Beschrän-kungen im EU-Raum
2. Neue ausländische Konkurrenz3. Erodierende Margen im Food-Bereich4. …
Strengths (Stärken)
1. Starke Cashposition2. Forschung und Entwick-
lung3. Mitarbeitermotivation4. …
SO-Strategien:
a. Entwicklung neuer Gesundheitsprodukte (S2, S3, O2)
b. Kauf eines Nahrungsmittelherstellers in Hongkong mit starker Stellung in China (S1, O3)
ST-Strategien:
a. Drastische Erhöhung der Werbeausgaben (S1, T2)
b. Neue, innovative Produkte im traditionellen Food-Bereich entwickeln (S2, S3, T3)
Weaknesses (Schwächen)
1. Hohe Personalkosten2. Schwaches Marketing im
Südpazifik3. Kapazitätsauslastung in
Südeuropa nur bei 3,6%4. …
WO-Strategien:
a. Eingehen eines Joint Venture mit einem japanischen Unternehmen (W2, O1)
b. Produktionsverlagerung nach China (W1, O2, O3)
WT-Strategien:
a. Unrentable Operationen in Südeuropa schliessen (W3, T1)
b. Diversifikation in Nonfood-Bereich (W1, T3)
� Abbildung 2-11 SWOT-Matrix eines Nahrungsmittelherstellers (Quelle: Lombriser/Abplanalp 2018)
Unternehmensfaktoren
Umweltfaktoren
� Abbildung 2-12 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix (nach McKinsey)
Kriterien G B G × B
Marktgrössejährliche WachstumsrateGewinnmargeWettbewerbsintensitättechnologische ErfordernisseInflationsanfälligkeit……
0,200,200,150,150,150,05
…
8,005,004,002,006,003,00
…
1,601,000,600,300,900,15
…
1,00 4,80
Kriterien G B G × B
MarktanteilMarktanteilswachstumProduktqualitätMarkenimageDistributionsnetzProduktionseffizienzStückkostenQualität des Managements……
0,100,150,100,100,050,050,050,05
…
6,002,009,005,004,007,003,008,00
…
0,600,300,900,500,200,350,150,40
…
1,00 6,40
Marktattraktivität Relative Wettbewerbsposition
9
911
SGF 1
Bewertungskriterien der SGF müssen für jedes Unternehmen individuell festgelegt werden
Relative Wettbewerbsposition
Mar
ktat
trak
tivi
tät
G = GewichtungB = Bewertung
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� Abbildung 2-13 Idealtypische Normstrategien je nach Position einer strategischen Geschäftseinheit in der Port-folio-Matrix
Selektives Vorgehen(Spezialisierung, Nischen suchen,
Akquisitionen erwägen)
Selektives Wachstum(Marktführer-Potenzial durch Seg-
mentierung beurteilen, Schwächenidentifizieren, Stärken aufbauen)
Investition und Wachstum(Wachsen, Vorherrschaft anstreben,
Investitionen maximieren)
Ernten(Spezialisieren, Nischen suchen,
Marktaustritt erwägen)
Selektives Vorgehen(Wachstumssegmente
identifizieren, Spezialisierung, selektiv investieren)
Selektives Wachstum(Wachstumssegmente
identifizieren, stark investierenansonsten Position halten)
Ernten(Zeit des Marktaustritts
festlegen oder veräussern)
Ernten(Produktlinien straffen,
Investitionen minimieren,Veräusserung vorbereiten)
Selektives Vorgehen(Gesamtposition halten,
Cashflow anstreben, investieren,um Position zu halten)
Relative Wettbewerbspositionschwach stark
Mar
ktat
trak
tivi
tät
geri
ngho
ch
� Abbildung 2-14 Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group
Fragezeichen
Mar
ktw
achs
tum
?
niedrig hoch
hoch
nied
rig
Relativer Marktanteil
grosser negativerFree Cashflow
Starbescheidener positiver
oder negativer Free Cashflow
Armer Hund
bescheidener positiveroder negativer Free Cashflow
Cash-Cow
grosser positiverFree Cashflow
?
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Gegenwärtige Märkte Neue Märkte
Geg
enw
ärti
ge
Prod
ukte
Marktdurchdringung
Ausschöpfen des Marktes (Umsatz steigern) mit dem Ziel, bei
Kunden erhöhte Kaufraten zu erreichen, Kunden der Konkurrenz abzuwerben und/oder Neukunden zu gewinnen.
Marktentwicklung
Suche nach neuen Märkten, die man mit dem gegenwärtigen Leistungs-
angebot bedienen kann.
Neu
e Pr
oduk
te
Produktentwicklung
Entwicklung neuer Leistungen für gegenwärtige Märkte.
Diversifikation
Bearbeitung eines neuen Marktes ausserhalb des gegenwärtigen
Tätigkeitsfeldes durch horizontale, vertikale oder laterale Diversifikation.
� Abbildung 2-15 Wachstumsstrategien in der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
Wettbewerbsvorteil
Singularität aus Sicht des Kunden
Kostenvorsprung
Wet
tbew
erb
s-fe
ld
BranchenweitDifferenzierung
(Qualitätsführerschaft)Umfassende
Kostenführerschaft
Beschränkung auf ein Segment
Konzentration auf Schwerpunkte (Marktnischen)
� Abbildung 2-16 Drei erfolgversprechende Strategietypen nach Porter
� Abbildung 2-17 Zentrale Aussagen des Kernkompetenzansatzes
Dauerhafte, überdurchschnittliche Gewinne/Renditen
(End-)Produkte und Dienstleistungen mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen
Wert der Dauerhaftig-
(1) (2) (3) (4)
Kernkompetenzen
Stärke keit derStärken
EinzigartigkeitKnappheit
Eignung,Kundennutzen
zu stiften
keine bzw.beschränkteImitierbar-
keine bzw.beschränkteSubstituier-
barkeitkeit
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� Abbildung 2-18 Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton
Innovation und LernenWie erhalten wir die Fähigkeitzum Wandel, zur Verbesserungund zur Entwicklung, umInnovationspotenzial undStrategieverwirklichungs-kompetenz zu steigern?Ziel- und
Mess- Ziel- Steuer-grössen
Mass-nahmengrössen werte
GeschäftsprozesseWie müssen wir die Geschäfts-prozesse optimieren, umGesellschafter und Kundenzufrieden zu stellen?
Ziel- undMess- Ziel- Steuer-
grössenMass-
nahmengrössen werte
KundenWelche Leistungen sollten wirfür unsere Kunden erbringen,um die Strategie zuverwirklichen?
Ziel- undMess- Ziel- Steuer-
grössenMass-
nahmengrössen werte
FinanzenWelche Erwartungen habenunsere Gesellschafter an unserfinanzielles Ergebnis?
Ziel- undMess- Ziel- Steuer-
grössenMass-
nahmengrössen werte
Visionund
Strategie
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� Abbildung 3-1 Unterscheidung von verschiedenen Risiken in der Risk Map (Quelle: Haller 2004)
Eint
rete
nsw
ahrs
chei
nlic
hkei
t
gross
mittel
klein
sehr
gering mittel gross sehr gross
A höchster GefährdungsgradB vernachlässigbare Kleinrisiken
C «Jahrhundertereignis»D häufige kleine Zwischenfälle
Auswirkung (Schadenhöhe)
klein
A
B C
D
� Abbildung 3-2 Berechnung des Weighted Average Cost of Capital (WACC) an einem Beispiel
×
×
+ ×
× =
=
Marktrendite(7%)
Zinssatz risiko-freier Anlagen
(2%)
RisikoprämieMarkt (5%)
RisikofaktorBeta (1,2)
Risikoprämie desUnternehmens
(6%)
Zinssatz risiko-freier Anlagen
(2%)
Marktzinssatz fürFremdkapital
(4%)
(1 – kalkulatorischeSteuerquote
[0,3])
Eigenkapital-kosten (8%)
Fremdkapital-kosten (2,8%)
Eigenkapital-anteil (60%)
Anteil zu ver-zinsendes
Fremdkapital (40%)
4,8%
Kapitalkosten(WACC)(5,9%)
1,1%
–
+
+
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� Abbildung 3-3 Finanzielle Mess- und Steuergrössen zur Unternehmenswertsteigerung
Gewinn
Preise
RegulierungenVerhandlungs-macht Lieferanten
Substitutions-gefahr
Austritts-barrierenUmsatz
Konkurrenzdruck
KostenvorteileDifferenzierungs-
vorteile
Eintrittsbarrieren
Liquide Mittel
Qualitäts-vorsprung
Absatz
Innovationen
Investitionen
PotenzialBranchen-rentabilität
VerhandlungsmachtKunden
Markt-wachstum
Innovations-geschwindig-
keit
Netzwerkeffekte
Fixkostenanteil
Überrendite
Umsatz-
Kapitalumschlag
GK-Rentabilität
Kapitalbedarf
InvestiertesKapital
Kapital-
(WACC)
Unter-nehmens-
risiko
FK
EK-Rentabilität
EffizienzProduktionsmenge
Lerneffekte
Marktanteil
Wertsteigerung(EVA) Mitbewerber
Kosten
kosten in %
–
–
–
–
–
– –
PIMSrentabilität
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
–
Grössen-vorteile
EK
– Opportunitäts-kosten
– –
Cashflow/
–
–
–
–
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� Abbildung 3-4 Kritische Rolle der Investitionen auf die Unternehmensrentabilität
Gewinn
Preise
RegulierungenVerhandlungs-macht Lieferanten
Substitutions-gefahr
Austritts-barrierenUmsatz
Konkurrenzdruck
KostenvorteileDifferenzierungs-
vorteile
Eintrittsbarrieren
Liquide Mittel
Qualitäts-vorsprung
Absatz
Innovationen
Investitionen
PotenzialBranchen-rentabilität
VerhandlungsmachtKunden
Markt-wachstum
Innovations-geschwindig-
keit
Netzwerkeffekte
Fixkostenanteil
Überrendite
Umsatz-
Kapitalumschlag
GK-Rentabilität
Kapitalbedarf
InvestiertesKapital
Kapital-
(WACC)
Unter-nehmens-
risiko
FK
EK-Rentabilität
EffizienzProduktionsmenge
Lerneffekte
Marktanteil
Wertsteigerung(EVA) Mitbewerber
Kosten
kosten in %
–
–
–
–
–
– –
PIMSrentabilität
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
–
Grössen-vorteile
EK
– Opportunitäts-kosten
– –
Cashflow/
–
–
–
–
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 19................................................................................................................................................................................................................
© Versus Verlag Zürich 2019
� Abbildung 3-5 ROI-Baum (DuPont-Rendite-Schema)
Umsatz-
Kapital-
Betriebs-
Umsatz
Umsatz
Gesamt-
Deckungs-
Fixe Kosten
Anlage-
Umlauf-
Umsatz
Variable
Spezielle
Allgemeine
Sach-
Finanz-
Vorräte
Forde-
Liquide
rentabilität
vermögen
beitrag
umschlag
gewinn
vermögen
Kosten
Fixkosten
Fixkosten
ProduktgruppenVerkaufsgebieteKundengruppen
FertigungsmaterialFertigungslöhneVariable Geimeinkosten
Marketing und VertriebProduktionMaterialwirtschaft
UnternehmensleitungFinanz- und RechnungswesenAllgemeine Verwaltung
Grundstücke, GebäudeMaschinelle AnlagenFuhrparkBetriebs- und Geschäftsausstattung
BeteiligungenAktivdarlehen
Roh-, Hilfs- und BetriebsstoffeUnfertige und fertige Erzeugnisse
Sonstige Forderungen
KasseBankPostcheck
anlagen
ROI
kapital
Mittel
anlagen
rungen
×
:
:
+
–
Forderungen aus Lieferungenund Leistungen
(ROS)
(CTO)
(EBIT)
� Abbildung 3-6 Ansprüche der Anspruchsgruppen und Auszahlungen des Unternehmens
Lieferanten-ansprüche
Aktionärs-ansprüche
Gläubiger-ansprüche
� Mitarbeiteransprüche� Lieferantenansprüche� staatliche Ansprüche
Liquide Mittel
Dividenden
Kredittilgungen
Zinszahlungen
Freier Cashflow
Investitions-zahlungen
BetrieblicheEinzahlungen
OperativerCashflow
BetrieblicheAuszahlungen
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 20................................................................................................................................................................................................................
© Versus Verlag Zürich 2019
� Abbildung 3-7 DCF-Methode zur Bestimmung des Unternehmenswertes bzw. Shareholder Value
Barwert derPlanungsperiode
+
=
–Brutto-Fremdkapital
Netto-
Betrachtungszeitpunkt Planungsperiode Terminal Value
FreierCash-flow
Jahr 1
FreierCash-flow
Jahr 2
FreierCash-flow
Jahr n
Ewige Rente
freien Cashflowsaus konstanten
Barwert des TV
=
Abzinsung auf den Gegenwartswert
Unternehmenswert Unternehmenswert
Beispiel DCF-Unternehmenswert (alle Wertgrössen in Mio. CHF)
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr 6ff.
Operativer Cashflow (vor Zinsen)– Investitionen (investiver Cashflow)
14–11
16–16
21–26
19–9
17–9
17–7
Free Cashflow (vor Zinsen)WACCBarwert Free Cashflows Jahre 1–5Terminal Value (TV) & Barwert TV
9,0% 11,272,2
3
2,8
0
0,0
–5
–3,9
10
7,1
8
5,2
10
111
Brutto-Unternehmenswert (Entity)– Fremdkapital
83,4–50,0
Netto-Unternehmenswert (Equity) 33,4
� Abbildung 3-8 Beispiel Unternehmenswertberechnung nach der DCF-Methode (Quelle: nach Volkart 2010)
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 21................................................................................................................................................................................................................
© Versus Verlag Zürich 2019
� Abbildung 3-9 Wertsteigerungsnetzwerk nach Rappaport (1998)
� Umsatzwachstum� betriebliche
Gewinnmarge� Gewinnsteuersatz
� Investitionen ins NUV
� Investitionen ins Anlagevermögen
� Kapitalkosten (Risiko)
Zielsetzung desUnternehmens
Bewertungs-komponenten
Werttreiber
Management-entscheidungen
internerShareholder Value
Wahrnehmungslücke
Free Cashflow
Operatives Geschäft
Kapitalkostensatz Fremdkapital
externer Shareholder Value:� Dividenden� Kursgewinne
Investitionspolitik Finanzierung
(Informationsasymmetrien)
Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Folge-jahre
UmsatzwachstumUmsatz 600
0,0%600
5,0%630
19,0%750
13,4%850
5,9%900
0,0 %900
EBITDA-MargeEBITDA
18,3% 110
17,5% 110
18,7% 140
20,0% 170
22,2% 200
20 % 180
– Abschreibungen –45 –40 –50 –60 –60 –55
EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern)Steuern (40%)
65 –26
70 –28
90–36
110 –44
140 –56
125 –50
NOPAT (Gewinn vor Zinsen nach Steuern)+ Abschreibungen
3945
4240
5450
6660
8460
7555
Operativer Brutto-Cashflow (vor Zinsen nach Steuern) 84 82 104 126 144 130
– Investitionen ins operative NUV– Investitionen ins operative Anlagevermögen
(investiver Cashflow)
25
–20
0
–90
–30
–100
–25
–60
–20
–35
0
–55
Free Cashflow (vor Zinsen nach Steuern)WACCFCF-BarwerteBarwert Free Cashflows Jahre 1–5Terminal Value (75/0,1)
10,0%
138
89
80,9(23%)
–8
–6,6
–26
–19,5
41
28,0
89
55,3
75
750
Barwert Terminal Value (750/1,15) 466 (77%)
Brutto-Unternehmenswert (Entity) 604 (100%)
– Fremdkapital –250
Netto-Unternehmenswert (Equity) 354
� Abbildung 3-10 Beispiel DCF-Wertermittlung und Werttreiber (Quelle: in Anlehnung an Volkart 2010)
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 22................................................................................................................................................................................................................
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Ausgangs-lage
Erweite-rungsprojekt
Neue Lage (Ausgangslage plus Erweiterungsprojekt)
Betriebsgewinn vor Zinsen nach Steuern (NOPAT)
250 200 450
Investiertes Betriebskapital(IC, NOA)
1000 1000 2000
ROIC (NOPAT/IC) 25% 20% 22,5%
Kapitalkosten (WACC) 15% 15% 15 %
EVA ([ROIC – WACC] × IC) 100 50 150
� Abbildung 3-11 Beispiel 1 zur EVA-Entscheidungsregel
Ausgangs-lage
Erweite-rungsprojekt
Neue Lage (Ausgangslage plus Erweiterungsprojekt)
Betriebsgewinn vor Zinsen nach Steuern (NOPAT)
50 100 150
Investiertes Betriebskapital (IC, NOA)
1000 1000 2000
ROIC (NOPAT/IC) 5% 10% 7,5%
Kapitalkosten (WACC) 15% 15% 15%
EVA ([ROIC – WACC] × IC) –100 –50 –150
� Abbildung 3-12 Beispiel 2 zur EVA-Entscheidungsregel
� Abbildung 3-13 EVA als Ausdruck von operativen, investiven und finanziellen Entscheidungen
Economic Value Added (EVA)
Operative Entscheidungen beeinflussen primär den NOPAT(Net Operating Profit After Taxes; = EBIT × [1 – Gewinnsteuersatz]).
Investitionsentscheidungenbeeinflussen primär das investierte
Kapital IC.
Finanzierungsentscheidungenbeeinflussen primär dieWACC (Kapitalkosten).
Wertgenerierung:
EVA = NOPAT – (IC × WACC)= (ROIC – WACC) × IC
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 23................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 3-14 EVA-Baum mit Beispiel
Übergewinn
Überrendite InvestiertesBetriebskapital (IC)
Gesamtkapitalrendite KapitalkostenVerzinsliches Kapital Flüssige Mittel
Betriebsergebnis(NOPAT)
InvestiertesBetriebskapital (IC) Eigenkapital Finanzschulden
24,8
3,1%
12,5% 9,4% 1000
800
100 800 600 400
×
– –
: +
200
(EVA)
(EVA-Spread)
(ROIC) (WACC)
Service- und Dienstleistungsspezifische Kriterien
Produktspezifische Kriterien
� Eingehen auf Kundenprobleme/-wünsche� Reaktionsfähigkeit und Flexibilität� Erreichbarkeit der Ansprechpartner� Einfachheit, Zweckmässigkeit und
Genauigkeit der Dokumentation� Zuverlässigkeit� Lieferfrequenz� termingerechte Auslieferung� Zahlungsbedingungen und Finanzierung� Behandlung von Beschwerden� Innovation bei der Servicequalität� Gewährleistung der Garantie
� Fähigkeit, Spezifikationen zu erfüllen� Ausfall-, Fehler- und Rückweisungsraten� Verfügbarkeit der Produkte� konstante Qualität, Reproduzierbarkeit � Verkaufsunterstützung� Produktdokumentation� technische Unterstützung� Wartbarkeit, Langlebigkeit� Vollständigkeit der Lieferung� Produktschulung� Produktentwicklung
� Abbildung 4-1 Dienstleistungs- bzw. produktspezifische Kriterien der Kundenzufriedenheit
� Abbildung 4-2 Confirm-Disconfirm-Paradigma der Kundenzufriedenheit
Wahrgenommenes
(Ist-Leistung)
Wahrnehmung,Erfahrungen,Bedürfnisbefriedigung
VergleichsstandardErwartung(Soll-Leistung)
IndividuellesAnspruchsniveau;Wissen um
Kunde ist sehrzufrieden:die Leistung istbesser als erwartet.
Leistungsniveau
Kunde ist zufrieden:die Leistung hat denErwartungenentsprochen.
Kunde ist unzufrieden:die Leistung hat denErwartungen nichtentsprochen.
Zufriedenheit
Alternativen
– =
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 24................................................................................................................................................................................................................
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Kund
en
Kundenpflege� Kundenbindung� Ausweitung der
Kundenbeziehungen� Vertrieb
Kundenakquisition� Zielkundenauswahl� Kundengewinnung� Vertrieb
Leis
tung
en
Leistungspflege� Leistungsqualität� Preisgestaltung� Marketingkommunikation
Leistungsinnovation
Optimierung Erneuerung
� Abbildung 4-3 Steuergrössen der marktorientierten Unternehmensführung
Mögliche Kundenbindungsmassnahmen
Fokus: Nutzen steigern… mit dem Ziel der Qualitätssteigerung im Laufe der Beziehung� Prozessoptimierung (z.B. Vorzugsbehandlung für wichtige Kunden, etwa bei Vielfliegern)� Vielfältige Einsatzmöglichkeiten erworbener Leistungen (Baukastensystem)� Zusätzlicher After Sales Service (z.B. Service- und Wartungsverträge)
Fokus: Kosten reduzieren… mit dem Ziel der Preisreduzierung im Laufe der Beziehung� Folgekäufe mit erheblicher Preisreduktion� Rabatt- und Bonussysteme (z.B. Vielfliegerprogramme, Cumuluskarte)� Hohe fixe Eintrittskosten und Ermässigung der Folgekosten (z.B. Halbtax-Abo, Fitnessclubs)
Fokus: Wechselkosten erhöhen… mit dem Ziel der Senkung der Opportunitätskosten im Laufe der Beziehung� Anreize für weitere spezifische Investitionen (z.B. automatische regelmässige Aufforde-
rungen für Arzt- und Zahnarztbesuche)� Austrittsgebühren (z.B. Kontoauflösung bei der Bank)� Verluste von finanziellen Vorteilen bei Austritten
� Abbildung 4-4 Möglichkeiten zur Sicherung von Folgekäufen
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 25................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 4-5 Marktorientierte Mess- und Steuergrössen zur Unternehmenswertsteigerung
Gewinn
Preise
RegulierungenVerhandlungs-macht Lieferanten
Substitutions-gefahr
Austritts-barrierenUmsatz
Konkurrenzdruck
KostenvorteileDifferenzierungs-
vorteile
Eintrittsbarrieren
Liquide Mittel
Qualitäts-vorsprung
Absatz
Innovationen
Investitionen
PotenzialBranchen-rentabilität
VerhandlungsmachtKunden
Markt-wachstum
Innovations-geschwindig-
keit
Netzwerkeffekte
Fixkostenanteil
Überrendite
Umsatz-
Kapitalumschlag
GK-Rentabilität
Kapitalbedarf
InvestiertesKapital
Kapital-
(WACC)
Unter-nehmens-
risiko
FK
EK-Rentabilität
Image Kunden-zufriedenheit
Neukunden
EffizienzProduktionsmenge
Lerneffekte
Kunden-gewinnung
Vertriebs-kanäle
Marken-wert
Kunden-treue
Geschäfts-ausweitung
Marktanteil
Wertsteigerung(EVA)
Kunden-bindung
Mitbewerber
Kommuni-
Kosten
kationkosten in %
–
–
–
–
–
– –
PIMSrentabilität
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
–
Grössen-vorteile
EK
– Opportunitäts-kosten
– –
Cashflow/
–
–
–
–
� Abbildung 4-6 Marketingstrategie: Von der Marktsegmentierung zur Differenzierung
ZielmarktbestimmungAuswahl von Marktsegmenten, in denen die eigene Tätigkeit gemäss Umwelt- (z.B. Konkurrenz- und Marktanalyse) und Unternehmensanalyse (z.B. eigene Kernkompetenzen) lohnens-wert erscheint.
Positionierung und ZieldefinitionBestimmung eines möglichst unverwechselbaren Nutzen-angebots. Der Zielkunde soll das Produkt bzw. die Dienstleis-tung im Vergleich zur Konkurrenz vorteilhaft wahrnehmen. Definition von quantitativen und qualitativen Marketingzielen.
MarktbearbeitungBestimmung der Marktbearbeitungsschwerpunkte zum Marke-ting-Mix. Durch den zielgerichteten und einzigartigen Einsatz des Marketing-Mix kann das eigene Angebot weiter profiliert und von der Konkurrenz differenziert werden.
Situ
atio
nsan
alys
e
Um
setz
ung
und
Cont
rolli
ng
(str
ateg
isch
e Vo
rgab
en, M
arkt
- und
Ko
nkur
renz
anal
yse,
Seg
men
tieru
ng)
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 26................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 4-7 Zentrale Marktgrössen
Marktsättigung
Marktpotenzial
Marktvolumen
Marktanteil
Umsatz, Absatz deseinzelnen Unternehmens
� Abbildung 4-8 Segmentierungskriterien
Marketingbezogene Reaktionskoeffizienten
3. Verhaltensbezogene2. Psychographische1. Demographische
Soziale Schicht:Einkommen, Schulbil-dung, Beruf/Berufstätig-keit
Familienlebenszyklus:Geschlecht, Alter, Fami-lienstand, Zahl und Alter der Kinder (Haushalts-grösse)
Geografische Kriterien:Wohnortgrösse, Region, Stadt/Land, Stadtteile
Allgemeine Persönlich-keitsmerkmale:Werte, Interessen, Meinungen, Lebensstil, Temperament, soziale Orientierung, Wagnis-freudigkeit, Persönlich-keitsinventare
Produktspezifische Kriterien:Wahrnehmungen, Motive, Einstellungen, Präferenzen
Preisverhalten:Preisklassen/-schwellen, Reaktionen auf Preis-änderung
Mediennutzung: Informationssuchverhal-ten, Art und Zahl der Me-dien, Nutzungsintensität
Kaufverhalten:Kauffrequenz, Einkaufs-orte bzw. -kanäle, Kauf-kriterien
Systematik der Segmentierungskriterien
4. Nutzenbezogene
Bedürfnisse und Wünsche:Wonach suchen die Kunden und was möchten sie erreichen?, zu lösende Probleme, Herausforderungen
Nutzungsanlässe: Anwendungssituationen, typische Aufgaben, die mit dem Produkt zu erledigen sind
Nutzenerwartungen:erwartete Vorteile, Nutzenelemente, Problemlösungen
Kriterien Kriterien Kriterien Kriterien
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 27................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 4-9 Produktlebenszyklus
Erlös, Gewinn, Free Cashflow
Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration
� kleine Stück-zahlen
� hohe Werbe-kosten
� geringe Bekanntheit
� Anlaufverluste
� steigende Bekanntheit
� Eintritt von Kon-kurrenten
� erste Gewinne
� Kampf um Marktanteile
� langsameres Wachstum
� Preissenkung� Gewinn-
rückgang
� härterer Kampf um Marktanteile
� maximaler Umsatz� fortschreitender
Gewinnrückgang
� Umsatzrückgang� Aussterben des
Produktes
Erlös
GewinnFree Cashflow
Zeitachse
� Abbildung 4-10 Wertgewinn des Kunden (Quelle: Kotler/Keller/Bliemel 2007)
Distribution
Produktwert
Wertdurch Service
Wert durch
Wert durchDistributions-
kanal etc.
MonetäreKosten
Zeit
Mühe
PsychischerAufwand
Marketing-Mix
Marktleistungs-gestaltung
Preis-
Marketingkom-munikation
gestaltung
Image
Kosten-summe
Wertgewinn
Wertsumme
Kunde
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 28................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 4-11 Beispiel eines marktorientierten Kennzahlensystems und Auswirkung auf den Unternehmens-erfolg (in Anlehnung an Best 2014)
Markt- und Kompetitivitätskennzahlen:� Produktbekanntheit� Marktanteil � Marktwachstum� Markenimage
Kundenkennzahlen: � Anzahl neuer Kunden� Kundenzufriedenheit� Kundentreue� Kundenwert (Customer Lifetime Value)
Marketingeffektivität und -rentabilität:� Marketing ROS� Net Marketing Contribution (DB nach
Marketing- und Vertriebsaufwendungen)� Distributionsgrad
Digital-Marketing-Kennzahlen:� Reichweite (Anzahl erreichte User)� Conversion Rate� Cost per Click
Marketing Verbesserung
Performance des Unterneh-menswertes
Marketing-Controlling
strategisch operativ
Ziel Unternehmenswertsteigerung,Erfolgspotenziale erkennen
Effektivität und Effizienz
Zeitraum mittel- bis langfristig unmittelbar, kurzfristig
Untersuchungsgebiet unternehmensextern,unternehmensintern
vorwiegend unternehmensintern
Analyseansatz zukunftsorientiert Soll-Ist-Vergleich
Instrumente � Früherkennungssysteme� Portfolio-Analysen� Positionierungsanalyse� Kundenzufriedenheits- und
Kundenbindungsanalysen� Web- und Social-Media-
Analysen� usw.
� Umsatzanalyse� DB-Analyse� Berichtswesen� Kommunikationskampagnen-
Analyse� Digital-Marketing-Kennzahlen� Web- und Social-Media-
Monitoring� usw.
� Abbildung 4-12 Strategisches und operatives Marketing-Controlling im Vergleich (in Anlehnung an Weis 2018)
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 29................................................................................................................................................................................................................
© Versus Verlag Zürich 2019
Umsatzquellen Umsätze in Mio. Dollar
In Prozent des Vorjahresumsatzes
Vorjahresumsatz 7 689
Umsatzeinbusse durch Kundenfluktuation –1 662 –22
Umsatz mit Stammkunden 5 997 78
Umsatz aus Marktanteilsgewinn 1 648 21
Umsatz aus Marktwachstum 1 076 14
Umsatz aus neuen Geschäftsbereichen 0 0
Umsatz laufendes Jahr 8 721 113
� Abbildung 4-13 Umsatzquellenanalyse eines amerikanischen Mobilfunkanbieters (Quelle: Treacy/Sims 2005)
� Abbildung 5-1 Elemente eines Geschäftsprozesses
Bedarfs-analyse
Produkt- undDienstleistungs-
Verkauf, Logistik undVertrieb
Produkt-und Kunden-betreuung
Input
Auslöser
Output
Leistung
Aktivität 1 bis n(= Prozessausführung)
Transformationsprozess
Lieferant(Leistungs-zubringer)
Kunde(Leistungs-abnehmer)entwicklung
Produkt- undDienstleistungs-herstellung
� Abbildung 5-2 Wertschöpfungsbeitrag als zentrale Ziel- bzw. Messgrösse von Geschäftsprozessen
Einsatz von Gütern undDienstleistungen (Input) Transformationsprozess
Erstellung und Verkauf vonLeistungen (Output)
MitarbeiterEigenkapital- Fremdkapital-
Verteilung an die verschiedenen Anspruchsgruppen
Wert der eingesetzten Güter undDienstleistungen (Vorleistungen)
Ertrag der erstellten undverkauften Leistungen
Differenz= Wertschöpfung
Selbstfinanzierung
geber geber…
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 30................................................................................................................................................................................................................
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Wertschöpfungsrechnung
in Mio. CHF 2014 2015 2016 2017 2018
Entstehung der Wertschöpfung
Unternehmensleistung (Nettoerlös)– VorleistungBruttowertschöpfung
Nicht liquiditätswirksamer Aufwand– Abschreibungen/AmortisationenVeränderung der Rückstellungen
Nettowertschöpfung
5 571–3 6911 880
–1650
1715
5 489–3 572
1 917
–1642
1755
5 748–3 631
2 117
–170–12
1 935
6 248–3 994
2 254
–17210
2 092
7 085–4 622
2 463
–2042
2 261
Verteilung der Wertschöpfung
An MitarbeitendeLöhne und GehälterSozialleistungen
An öffentliche Hand (Ertragssteuer)An Kreditgeber (Finanzaufwand)An Kapitalgeber (Dividenden inkl. Drittaktionäre)An Unternehmung
Jahresgewinn– Dividendenausschüttung
Nettowertschöpfung
894205149
26146
441–1461715
900212157
21183
465–183
1755
941222189
16200
567–200
1 935
991224213
15246
649–246
2 092
1 095253206
23283
687–283
2 264
� Abbildung 5-3 Wertschöpfungsrechnung 2012 des Sika-Konzerns
� Abbildung 5-4 Deming-Kreislauf
� Abbildung 5-5 Indikator Effizienz: Die Dinge richtig tun (Innensicht)
Überprüfedas Ergebnis
Prob
iere
die
neue
/geä
nder
te
Lösu
ng a
us
Wer
te d
ie Le
rn-
erfo
lge
aus u
nd
hand
le d
anac
h
ACT
DO
PLAN
CHECK
KVP
hera
usfo
rder
nde
Proz
essz
iele
und beurteile
Plane dieVerbesserungs-
massnahmen
= Kantonalbanken
= Sparkassen/
= Raiffeisen Gruppe
= Weitere Banken
Quelle: Retail Banking-Studie 2018
Anz
ahl B
anke
n
25
20
15
10
5
030%–39% 40%–49% 50%–59 % 60%–69% 70 %–79% 80 % –89%
= Regionalbanken
= (z.B. Migros Bank)
Cost/Income Ratio
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 31................................................................................................................................................................................................................
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Grundsatz Zielsetzungen und Prinzipien bei der Anwendung des Grundsatzes
Typische Problematiken bei der Anwendung des Grundsatzes
Grundsatz der Wirtschaftlichkeit
Anwendung des ökonomischen Prinzips durch� effiziente Arbeitsabläufe� optimierte Schnittstellen� niedrige Transaktionskosten (z.B. Informations-
kosten oder Geschäftsabwicklungskosten)
Konflikte mit Qualitätsanforderungen (Vier-Augen-Prinzip), Ausrichtung von Kapazitäten am Spitzen-bedarf, Konflikte mit geschäftspolitischen Zielen, hohe Anfangsinvestitionen neuer Lösungen
Grundsatz der Standardisierung
Schaffung von Kostenvorteilen durch� begrenzte Anzahl standardisierter Produkte
und Dienstleistungen� Automatisierung von Entscheidungen� Lernkurveneffekte
Verlust bzw. Einschränkung individueller Beratung und Abdeckung des einzelnen Bedarfs, Verlust von Alleinstellungsmerkmalen (Unique Selling Proposition)
Grundsatz der Schnelligkeit
Reduzierung der Durchlaufzeiten eines Arbeits-ablaufs durch� optimale Bearbeitungsreihenfolge der Aufgaben� Verminderung von beteiligten Aufgabenträgern� Bereithaltung ausreichender Ressourcen
Keine optimale Kapazitätsauslastung, Qualitäts-verlust, Ablaufunsicherheit
Grundsatz der Sicherheit
Sicherstellung der ordnungsgemässen Durch-führung von Arbeitsabläufen durch� Reduzierung von Fehlerraten� Etablierung von Kontroll- und Überwachungs-
mechanismen bei risikobehafteten Geschäften
Verlängerung von Durchlaufzeiten, Entstehung hoher Kosten, die keinen unmittelbaren Kunden-nutzen stiften, Entstehung zusätzlicher Schnitt-stellen
Grundsatz der Datenhoheit/des Datenzugangs und -umgangs
Sicherung der Exklusivität der Daten durch� rechtlich verbindliche «Verträge» mit den
Anspruchsgruppen � eigene technologische Voraussetzungen zu
einem effizienten Datenmanagement (u.a. Speicherung, Auswertung und Schutz der Daten vor Zugriffen anderer)
� Konflikt mit Kosten und Wirtschaftlichkeit, welche durch hohe Investitionen ins Daten-management verbunden sind
� Verlust an Flexibilität: Klärung der Rechts-verhältnisse benötigen Zeit und verhindern ein schnelles, innovatives Agieren
� Abbildung 5-6 Organisatorische Grundsätze
Zeit � Durchlaufzeit in prozentualer Abweichung zum Soll-Wert � time to market� Terminabweichung in der Auslieferung in Tagen und Termineinhaltungsquote� Bearbeitungszeiten (= Zeit, während der eine Aktivität effektiv in Arbeit ist)� Reaktionszeiten (Zeitdauer, bis auf eine Anfrage oder Beschwerde reagiert
wird) � Manufacturing Cycle Effectiveness (= Summe der Bearbeitungszeiten im
Verhältnis zur Summe der Durchlaufzeiten)� Zeit für die Datenauswertung und -interpretation
Qualität � first pass yields (= Anteil der Teile, die den Produktionsprozess nur einmal durchlaufen)
� Ausbeute (= Anteil der Teile, die jeweils die nächste Produktionsstufe erreichen)
� Fehlerquoten (intern/extern)� Reklamationsquoten� Anteil der Rücksendungen von Kunden an den Auslieferungen oder vom
Unternehmen an die Lieferanten (ungenügende Qualität der Inputs)� Anzahl fehlerhafte Datensätze (Kunden- und Nutzerdaten, Prozessdaten)
Kosten � Prozessproduktivität (= Mass für den Prozessoutput im Verhältnis zum Prozessinput)
� Kosten infolge von Fehlleistungen� Prüfkostenanteil� Cost-Income Ratio� Kosten für Datenhoheit, -zugang, -sicherung und -umgang
� Abbildung 5-7 Prozesskennzahlen der Effizienz
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 32................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5-8 Zentrale Hebel der prozessorientierten Unternehmensführung
Strategische Planung
Differenzierung und Positionierung
BedarfsanalyseProdukt- undDienstleistungs-
Verkauf,Logistik undVertrieb
Produkt-und Kunden-betreuungentwicklung
Wertschöpfung Effizienz
Prozesskompetenz
Produkt- undDienstleistungs-herstellung
Strategisches Prozessmanagement
Aufbau und inhaltliche Ausrichtung der Wertschöpfungsarchitektur
Operatives Prozessmanagement
Schlanke Geschäftsprozesse durchGeschäftsprozessoptimierung
Wertschöpfungsmanagement
Qualität Ressourcen
� Abbildung 5-9 Die Entwicklung der Produktionsfunktion
Agrarwirtschaft
Industriewirtschaft
Datenwirtschaft
Output = Funktion(Boden, Arbeit)
Output = Funktion(Kapital, Arbeit)
Output = Funktion(Daten, Kapital, Arbeit)
Knappheitsrente Organisationsprinzip
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 33................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5-10 Klassische Grundtypen von Wertschöpfungsarchitekturen
Lösungsanbieter
Kunde
Komplettanbieter Spezialanbieter
= einzelne Aktivitäten entlang der
Koordinator
Kunde Kunde
Gesamt-Wertschöpfungskette
� Abbildung 5-11 Vom Produkt zum Ecosystem
Produkt
vernetzte Produkte
intelligente, vernetzte intelligentes, vernetztes Ecosystem
und Leistungen
Produkte und Leistungen
� Abbildung 5-12 Die Rollen bzw. Akteure eines Plattform-Ecosystems
Produzenten KonsumentenUrheber der Platt-formangebote (z.B. Apps auf Android)
Schnittstellen der Plattform (Mobilfunkgeräte sind Anbieter von Android)
Käufer oder Nutzer des Angebots
Inhaber der geistigen Eigen-tumsrechte der Plattform und Entscheider über Zu-gangs- und Nutzungsrechte (Google ist der Eigentümer von Android)
Wert, Datenaustausch und Feedback
Anbieter
Eigentümer
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 34................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5-13 Das magische Dreieck Kosten, Qualität und Zeit
gewünschte Qualität
kurze Zeitgeringe Kosten
hoheKunden-
zufriedenheit
� Abbildung 5-14 Prozessorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung
Gewinn
Preise
RegulierungenVerhandlungs-macht Lieferanten
Substitutions-gefahr
Austritts-barrierenUmsatz
Konkurrenzdruck
KostenvorteileDifferenzierungs-
vorteile
Eintrittsbarrieren
Liquide Mittel
Qualitäts-vorsprung
Absatz
Innovationen
Investitionen
PotenzialBranchen-rentabilität
VerhandlungsmachtKunden
Markt-wachstum
Innovations-geschwindig-
keit
Netzwerkeffekte
Fixkostenanteil
Überrendite
Umsatz-
Kapitalumschlag
GK-Rentabilität
Kapitalbedarf
InvestiertesKapital
Kapital-
(WACC)
Unter-nehmens-
risiko
FK
EK-Rentabilität
Image Kunden-zufriedenheit
Neukunden
Effizienz
Synergien
Kernkompetenzen
Geschäftsprozess-optimierung
Produktionsmenge
Lerneffekte
Kunden-gewinnung
Vertriebs-kanäle
Marken-wert
Kunden-treue
Geschäfts-ausweitung
Marktanteil
Wertsteigerung(EVA)
Kunden-bindung
Mitbewerber
Kommuni-
Wertschöpfung Kosten
Vorleistungen
QualitätWertschöpfungs-
kation
architektur
kosten in %
–
–
–
–
–
–
– –
PIMS
PIMSrentabilität
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
–
Grössen-vorteile
–
EK
QualitätRessourcen
– Opportunitäts-kosten
– –
Cashflow/
–
–
–
–
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 35................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5-15 Prozesslandkarte am Beispiel eines Versicherungsunternehmens
Führungsprozesse
Informationstechnologie managen
unter-
plant, steuert, kontrolliert
Unterstützungsprozesse
Personal managen
Finanzen managen
Anlagevermögen managen
Information und Wissen managen
Externe Partner managen
Operative Planung/Ziele erstellen und kontrollieren
Strategische Unternehmensplanung entwickeln
Mitarbeitende führen und motivieren
Kundenkontaktherstellen
Kunde beraten
Kunde betreuen
Kundeakquirieren/betreuen
Schadens-/Leistungs- fall bearbeiten
Versicherungsschutzkonzipieren
Marktleistung konzipieren
Dienstleistungen und erwei-terte Leistungen konzipieren
Geschäftsprozesse
Risiko prüfen(Underwriting)
Underwriting/Vertrag verwalten
Vertrag zustel-len (Inkasso)
Vertraganpassen
Vertragauflösen
stützt
Managementprozess Beschreibung (Anfang–Ende) Wertschöpfung
Strategieentwicklung Von der Vision bis zur Umsetzung Nachhaltige Wertsteigerung
Qualitätsmanagement Von der Qualitätspolitik bis zur Qualitätsverbesserung
Effizienz- und Qualitäts-steigerung
� Abbildung 5-16 Beispiele von Management- und Führungsprozessen
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 36................................................................................................................................................................................................................
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Geschäftsprozess Beschreibung (Anfang–Ende) Wertschöpfung
Innovationsprozess Der strukturierte Innovationsprozess umfasst sämtliche Phasen von der Ideengenerierung bis zur Markteinführung eines neuen Produk-tes bzw. einer neuen Dienstleistung.
Marktleistung entwickeln
Betriebsprozess(Lead-to-Order, Order-to-Cash)
Der Betriebsprozess (Akquise, Leistungserstel-lungs- und Vertriebsprozess) ist jener Prozess, in dem Unternehmen Produkte und Dienst-leistungen herstellen und an Kunden ver-kaufen. Der Prozess beginnt mit der Kunden-akquise (Bearbeitung von Leads) und endet mit der Zahlung nach der Leistungserbringung.
Marktleistung entwickeln
Kundendienstprozess (Service)
Der Kundendienstprozess als letztes Glied der Wertschöpfungskette beinhaltet alle After-Sales-Aktivitäten wie Garantie- und Wartungsarbeiten, die Behebung von Fehlern und die Bearbeitung von Reklamationen.
After-Sales-Services erbringen
� Abbildung 5-17 Beispiele von Geschäfts- bzw. Leistungsprozessen
Supportprozess Beschreibung (Anfang–Ende) Wertschöpfung
Personal (HR-Prozess)
Vom Personalbedarf bis zum Outplacement
Personal anstellen, betreuen und entwickeln
Legal Support Von der juristischen Bedarfsplanung bis zur Prozessunterstützung
Rechtlichen Schutz sichern
IT Von der IT-Konzeption bis zum Informatikbetrieb
Informationsversorgung sichern
� Abbildung 5-18 Beispiele von Support- bzw. Unterstützungsprozessen
� Abbildung 5-19 Horizontale und vertikale Auflösung von Prozessen
Kunde
Horizontale Auflösung
Vert
ikal
e A
uflö
sung
Prozess
Ebene 1
Ebene 2
Ebene 3
Ebene 4
Prozess Prozess
ProzessProzessProzess
ProzessKunde
… …
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 37................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5-20 Beispiel einer Prozesshierarchie (Quelle: Allweyer 2005)
Auftragbearbeiten
Hauptprozess «Auftragsabwicklung»
Teilprozess «Auftrag bearbeiten»
Auftrag ist einge-gangen
Auftragannehmen
Machbar-keit prüfen
prüfen
Auftrag ist einge-gangen
Auftrag ist einge-gangen
Auftrag ist ange-nommen
Produkt ist ausge-
liefert
Produkt ist ausge-
liefert
Rohstoffebeschaffen
Pro-duzieren
Aus-liefern
Auftragerfassen
Kunden-daten
Rück-fragen
Auftragergänzen
leiten
Auftragweiter-
Aktivität «Auftrag annehmen»
Prozess: Auftragsabwicklung; Werk B
Indikator: Termintreue = Anzahl termingerechter Auslieferungen/Anzahl Lieferungen (%)
1,0 x x x
0,9 x x x x x
0,8 x x x x
0,7
0,6
0,5
Monat Jan. Feb. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez.
Die gestrichelte Linie gibt den zu erreichenden Wert der Kennzahl an.
� Abbildung 5-21 Trendkarte am Beispiel «Termintreue»
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 38................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5-22 Wertkette nach Porter (Quelle: Lombriser/Abplanalp 2018)
UnternehmensinfrastrukturGeschäftsführung, Planung, Finanzen, Rechtsfragen,
Beschaffung
Eingangs-logistik
Operationen Marketingund Vertrieb
Ausgangs-logistik
Kundendienst
Empfang, Lagerung und Distribution von Betriebs- mitteln für
Maschinelle Bearbeitung, Montage,Verpackung, Instand- haltung der
Sammlung, Lagerung und physische Distribution
Werbung, Verkaufs-förderung,Aussendienst, Wahl und Pflege der
Installierung, Reparaturen, Ausbildung, Ersatzteilliefe-
Gewinnspanne
Gewin
nspanne
Ausrüstung,Betrieb der
Vertriebs-wege, Preis-
des Produktes rung, Produkt-anpassung
festsetzung
das Produkt
Anlagen
Kontakte zu Behörden, Qualitätskontrollen usw.
Unt
erst
ütze
nde
Akt
ivit
äten
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Einkauf von Rohstoffen, Hilfs- und Betriebsstoffen, Anlagegütern, Beratung usw.
Personalgewinnung, -beurteilung, -honorierung, -entwicklung usw.
Produkt- und Verfahrenstechnologie, Know-how, Arbeitsabläufe, Telekommunikation, Büroautomation usw.
Prim
äre
Akt
ivit
äten
� Abbildung 5-23 Wertschöpfung einzelner Akteure in der Textilindustrie (Quelle: Müller-Stewens/Lechner 2016)
Benetton
G. Weber
H&M
C&A
Otto Versand
DesignProduktionStoffe
ProduktionKonfektion Distribution Einzelhandel
� Abbildung 5-24 Elemente bzw. Symbole zur Darstellung von Prozessen
Verarbeitung(für eine Aufgabe
oder Tätigkeit)
Daten auf SchriftstückVerzweigung(für Ja/Nein-Fragestellungen
bzw. Entscheidungen)
Verbindung Daten Start(Anfangs- und Endpunkt)
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 39................................................................................................................................................................................................................
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1. Wie kann man den Prozess bezeichnen? (Prozessname)2. Was sind Ziel und Zweck des Prozesses?3. Wo beginnt und wo endet der Prozess? (Prozessumgang)4. Welches ist der vor- bzw. nachgelagerte Prozess?5. Welches sind die einzelnen Prozessschritte? (Prozessablauf)6. Wer ist für welche Schritte zuständig? (Zuständigkeiten)7. Wie erfolgt die Informationsweitergabe an den Schnittstellen? (Art der Information,
Umfang der Information)8. Welches sind die notwendigen Arbeitsmittel für den Prozess? (Vorschriften, Checklisten,
Handbücher, Dokumente etc.)9. Wie wird der Prozess überwacht? (Prozessüberwachung)10.Wer ist befugt den Prozess zu ändern? (Verantwortlichkeit)
� Abbildung 5-25 Leitfragen für die Prozessbeschreibung bzw. -gliederung
� Abbildung 5-26 Beispiel eines einfachen Flussdiagramms
Start
Auftrag annehmen
Diagnose stellen
Auftrag an Werkstatt-meister weiterleiten
Disposition treffen
Auftrag an Automecha-niker weiterleiten
Reparatur
Unterlagen für Buchhal-tung zusammenstellen
Meister informierennein
ja
nein
ja
fehlerhaft
einwandfrei?
Reparatur ausführen
Ersatzteilenötig?
Ersatzteile holen Ersatzteile abgeben
Werkstattannahme Werkstattmeister Automechaniker Materialausgabe
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 40................................................................................................................................................................................................................
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Nutzleistungen sind solche Tätigkeiten, die aus der Sicht des Kunden zu einer Wertsteige-rung führen. Sie erhöhen den Nutzen eines Ergebnisses für den Kunden während des Leis-tungserstellungsprozesses. Nutzleistungen sind geplant und entsprechend in einem Prozess-beschrieb (z.B. Flussdiagramm) sichtbar. Sie sind fortwährend zu optimieren.
Beispiele: Bestellannahme, Produktion, Montage, Versand, Marketingmassnahmen zur Erhö-hung des ideellen Wertes eines Produkts
Stützleistungen tragen im Gegensatz zu Nutzleistungen nur indirekt zur Wertsteigerungeines Produktes bei. Sie unterstützen die Nutzleistung, werden aber vom Kunden mit Blick aufdie Leistungserstellung nicht wahrgenommen. Da sie Kosten verursachen, sollten sie möglichstwirtschaftlich gestaltet und auf das geringstmögliche Mass reduziert werden.
Beispiele: Planung, Rüstvorgänge in der Produktion, Genehmigungsverfahren, Berichtswesen,Archivierung
Blindleistungen tragen weder direkt noch indirekt zur Wertschöpfung einer Leistung bei.Blindleistungen erhöhen die Prozesskosten. Sie sind zu eliminieren.
Beispiele: Zwischenlagerung, Nach- oder Doppelarbeit infolge fehlender oder falscher Infor-mation, Mehrfacherfassung derselben Daten
Fehlleistungen wurden als Nutz- oder Stützleistungen geplant, sind als solche aber nicht ver-wertbar, da bei der Erfüllung ein Fehler aufgetreten ist. Durch bessere Planung, Schulung oderProzessstrukturierung sind solche Fehlleistungen grundsätzlich zu vermeiden.
Beispiele: Fehlerhafte Produkte, falsche Buchungen, Fehllieferung
� Abbildung 5-27 Leistungsarten bzw. -kategorien in einem Prozess
Tätigkeiten Abteilungen Zeit (Min.)
Leistung:
Nutz Stütz Blind Fehl
1. Kundenanfrage eintragen und weiterleiten Vertrieb 24 x
2. Rücksprache mit dem Kunden Vertrieb 33 x
3. Antrag auf Sondernummer ausfüllen Vertrieb 18 x
4. Eintrag in Eingangsliste/interne Nummer Technik 14 x
5. Kunden über Vorgang informieren Technik 35 x
6. Prüfen der Anfrage Konstruktion 20 x
7. Teile und Baugruppen definieren Konstruktion 46 x
8. Zeichnung und Stücklisten erstellen Konstruktion 75 x
9. Sondernummer vergeben Konstruktion 12 x
10. Ergebnisse prüfen Konstruktion 17 x
11. Unterlagen archivieren Konstruktion 15 x
12. Preise schätzen Kalkulation 18 x
13. Lohnminute berechnen Kalkulation 27 x
14. Angebot erstellen Vertrieb 52 x
15. Angebot dem Kunden vorlegen Marketing 7 x
� Abbildung 5-28 Wertschöpfungsanalyse-Matrix (Quelle: in Anlehnung an Füermann/Dammasch 2008)
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 41................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 5-29 Prozesskostenrechnung – eine horizontale Sicht
� Abbildung 5-30 EFQM-Modell für Business Excellence
Kostenträger
Aktivitäten
Kostenträger sind die betrieblichen Leistungen, also die vermarktbaren Produktebzw. Dienstleistungen, welche die im Unternehmen angefallenen direkten
(i.d.R. variable Kosten) und indirekten (i.d.R. Fix- und Gemeinkosten) Kosten «tragen».
direkte Kosten
indirekte Kosten
Mitarbeiter-bezogene
Ergebnisse 9%
Kunden-bezogene
Ergebnisse 20%
Gesellschafts-bezogene
Ergebnisse 6%
Ergebnisse (50%)
Führung
Mitarbeiter
Politik undStrategie
Partnerschaftenund Ressourcen
9%
Prozesse14%
Schlüssel-ergebnisse
15%10%
9%
8%
Befähiger (50%)
Innovation und Lernen
� Abbildung 5-31 Wirkungszusammenhänge und Begriffe im Kontext von Künstlicher Intelligenz
Big Data Algorithms
Narrow/Weak Artificial Intelligence
Broad/Strong Artificial Intelligence
Feedback/Update
ExecutionData
Sciences
Knowledge
LearningDeep Learning
Machine Learning
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 42................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 6-1 Formen der Arbeitszufriedenheit (Quelle: Bruggemann 1974)
Bedürfnisse und Erwartungenbezogen auf die Arbeitssituation
Soll-Wert
Stabilisierende
Verfälschungder Situations-
Neue Keine neuen
ProgressiveArbeits-
StabilisierteArbeits-
ResignativeArbeits-
Pseudo-Arbeits-
Konstruktive
unzufriedenheit
Fixierte
unzufriedenheitArbeits-Arbeits-
zufriedenheitzufriedenheitzufriedenheitzufriedenheit
Problemlösungs-versuche
Problemlösungs-versuchewahrnehmung
Erhöhung desAnspruchs-
Aufrechterhal-tung des An-
Senkung des Anspruchs-
niveausspruchsniveausniveaus
Aufrechterhal-tung des An-
spruchsniveaus
ZufriedenheitDiffuse
Unzufriedenheit
Differenzzwischen
Soll- und Ist-Wert
Merkmale der ArbeitssituationIst-Wert
Ist > Soll Soll > Ist
1. Progressiv Zufriedene (20%)
Personen dieses Typs sind mit ihrer Arbeitssituation zufrieden und sind überzeugt, dass sie es beruflich noch weiter bringen können (Ansprüche werden angehoben).
2. Stabilisiert Zufriedene (32%)
Diese Personen sind zufrieden und möchten, dass alles so bleibt wie es zurzeit ist (halten ihre Ansprüche konstant).
3. Resignativ Zufriedene (26%)
Personen dieses Typs sind zufrieden, weil sie ihre Ansprüche gesenkt haben. Es könnte ja noch viel schlimmer sein.
4. Konstruktiv Unzufriedene (12%)
Diese Personen sind unzufrieden, denken aber, dass sich ihre berufliche Situation verbessern wird (halten ihre Ansprüche konstant).
5. Fixiert Unzufriedene (10%)
Diese Personen sind unzufrieden, wissen aber nicht, wie sie ihre Lage verändern können.
� Abbildung 6-2 Arbeitszufriedenheit in der Schweiz (Befragungsergebnisse Transferplus 2017)
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 43................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 6-3 Determinanten der Motivation (Quelle: Bühner 2004)
individuelleBedürfnisse Motive Zufriedenheit
betrieblicheAnreize Anreize Leistung
Motivation
� Abbildung 6-4 Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach Schein (1985)
ArtefakteOrganisationsstrukturen und -prozesse, Management-
systeme, Umgangsformen, Rituale, Architektur etc.
WerteVerhaltensrichtlinien, Gebote und Verbote etc.
BasisannahmenAnnahmen über Welt, Umwelt, Menschen,Beziehungen und menschliches Verhalten
in der Regel bewusst, sichtbar,aber interpretationsbedürftig
teilweise sichtbar, teilweiseunterbewusst, diskursfähig
unsichtbar, unbewussthandlungsleitend undselbstverständlich
� Abbildung 6-5 Gerechtigkeitskriterien bei der Lohn- und Gehaltsfestlegung
Anforderungsgerecht
ArbeitsmarktgerechtLeistungsgerecht
Sozialgerecht
GerechtesLohn- und
Gehalts-system
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 44................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 6-6 Theorie X (der «Negativ-Zirkel»)
� Abbildung 6-7 Theorie Y (der «Positiv-Zirkel»)
bestätigt
Traditionelle Organisationsgestaltungführt zu
Management Mitarbeiter
Theorie X Passivität, Desinteresse
Enttäuschung in der Arbeitssituation
bestätigt
Bedürfnisgerechte Organisationsgestaltungbietet
Management Mitarbeiter
Theorie Y Aktivität, Engagement
Möglichkeit zur Entfaltung in der Arbeit
� Abbildung 6-8 Mitarbeiterorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung
Gewinn
Preise
RegulierungenVerhandlungs-macht Lieferanten
Substitutions-gefahr
Austritts-barrierenUmsatz
Konkurrenzdruck
KostenvorteileDifferenzierungs-
vorteile
Eintrittsbarrieren
Liquide Mittel
Qualitäts-vorsprung
Absatz
Innovationen
Investitionen
PotenzialBranchen-rentabilität
VerhandlungsmachtKunden
Markt-wachstum
Innovations-geschwindig-
keit
Netzwerkeffekte
Fixkostenanteil
Überrendite
Umsatz-
Kapitalumschlag
GK-Rentabilität
Kapitalbedarf
InvestiertesKapital
Kapital-
(WACC)
Unter-nehmens-
risiko
FK
EK-Rentabilität
Image Kunden-zufriedenheit
Neukunden
Effizienz
Synergien
Kernkompetenzen
Geschäftsprozess-optimierung
Produktionsmenge
Lerneffekte
Führungsqualität
Kunden-gewinnung
Vertriebs-kanäle
Marken-wert
Kunden-treue
Geschäfts-ausweitung
Marktanteil
Wertsteigerung(EVA)
Kunden-bindung
Mitbewerber
Kommuni-
Wertschöpfung Kosten
Personal-entwicklung
Arbeitsproduktivität
Arbeits-zufriedenheit
Mitarbeiter-motivation
Unternehmens-kultur
Qualität Anreiz- undBelohnungssysteme
Vorleistungen
QualitätWertschöpfungs-
kation
architektur
kosten in %
–
–
–
–
–
–
– –
PIMS
PIMSrentabilität
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
–
Qualität organisat.Wandelprozesse
Grössen-vorteile
–
EK
QualitätRessourcen
– Opportunitäts-kosten
– –
Cashflow/
–
–
–
–
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 45................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 6-9 Zusammenhang zwischen Motiv, Motivation und Arbeitszufriedenheit
ZufriedenheitErgebnisHandlungMotivationMotiv
� Abbildung 6-10 Kontinuumansatz von Tannenbaum und Schmidt (1958)
Vorgesetzter trifft Entschei-dungen undkündigt sie an
Vorgesetzter «verkauft» Ent-scheidungen
Vorgesetzter schlägt Ideen vor underwartet Fragen
Vorgesetzter schlägt Ver-suchsentschei-dung vor, diegeändertwerden kann
Vorgesetzter zeigt das Pro-blem, erhältLösungsvor-schläge undentscheidet
Vorgesetzter gibt Grenzen an und fordertGruppe auf, dieEntscheidungzu fällen
Vorgesetztergestattet derGruppe, inner-halb system-bedingterGrenzen frei
Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil
Entscheidungsspielraum der Vorgesetzten
zu handeln
Entscheidungsspielraum der Gruppe
� Abbildung 6-11 Verhaltensgitter nach Blake und Mouton (1964)
9
8
7
6
5
4
3
2
1
09876543210
9,11,1
nied
rig
hoch
hoch
Pers
onen
orie
ntie
rung
Sach- bzw. Aufgabenorientierung
1,9-FührungsstilGute Arbeitsatmosphäre und Berücksichtigung der persönlichen Belange stehen im Vordergrund. Vernachlässigung der Leistungsziele.
9,9-FührungsstilHohes Leistungsstreben
bei gleichzeitig starkerBerücksichtigung der
Mitarbeiterbelange.
1,1-FührungsstilGleichgültig; minimale Anstrengungen zur Erreichung einer Leistung und angeneh-mer Arbeitsatmosphäre.
9,1-FührungsstilEnergisches Streben nach
Höchstleistung, ohne Rück-sichtnahme auf die Belange und
Erwartungen der Mitarbeitenden.
5,5-FührungsstilZwischen den persönlichen Belangen der Mitarbeitenden und den Erforder-nissen des Leistungsprozesses wird ein
befriedigender Kompromiss gesucht.
1,9 9,9
niedrig
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 46................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 6-12 Reifegradmodell der Führung nach Hersey und Blanchard (1977)
(participating) (selling)
(delegating) (telling)
Stil 3 Stil 2Stil 4 Stil 1
niedrigniedrig
hoch
hoch
Personen-orientierung
Aufgabenorientierung
Führungsstildes Vorgesetzten
Die Kurve beschreibt denoptimalen Führungsstil inAbhängigkeit vom ReifegradBeispiel: M1 Stil 1
Aufgabenrelevanter Reifegradder/des Mitarbeiter(s)
hoch mittelmässig niedrig
M4 M1M3 M2
PartizipativerFührungsstil
IntegrierenderFührungsstil
AutoritärerFührungsstilDelegationsstil
� Abbildung 6-13 Kontinuum der Motivatoren und Hygienefaktoren nach Herzberg
Unzufriedenheit
ZufriedenheitWirkungsbereich der Hygienefaktoren
Wirkungsbereich der Motivatoren
Nicht-Unzufriedenheit
Nicht-Zufriedenheit
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 47................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 6-14 Motivatoren und Hygienefaktoren im Vergleich (Quelle: Herzberg 1968)
Faktoren, die zu extremer Unzufriedenheit führten(gewonnen aus 1844 Arbeitsepisoden)
Faktoren, die zu Zufriedenheit führten(gewonnen aus 1753 Arbeitsepisoden)
Unternehmenspolitik/
ÜberwachungBeziehungen zu Vorgesetzten
ArbeitsbedingungenLohn
Beziehungen zu Kollegenindividuelles Leben
Beziehungen zu UntergebenenStatus
Sicherheit
LeistungAnerkennung
Arbeit selbstVerantwortung
BeförderungWachstum
Alle Faktoren,die zu Arbeits-zufriedenheit
führten
Alle Faktoren,die zu Arbeits-
unzufriedenheitführten
Quote und Prozentsatz
Verwaltung
Hygiene
Motivatoren
Häufigkeit in Prozent50% 40 30 20 10 0 50%40302010
80% 60 40 20 0 80%604020
69 19
31 81
� Abbildung 6-15 Mögliche Personalentwicklungsmassnahmen
along the job
PotenzialanalyseLaufbahnplanung
Karriere- und Nachfolgeplanung
into the job
Trainee-ProgrammBerufausbildung
Einarbeitung
out of the job
Pensionierungs-Outplacement
on the job
Job EnlargementJob Rotation
Job EnrichmentCoaching und Mentoring
near the job
ProjektarbeitQualitätszirkel
off the job
klassische WeiterbildungWorkshops
Corporate Universities
vorbereitung
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 48................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 6-16 Wandel als Veränderung von Gleichgewichtszuständen (Lewin 1963)
Gleichgewichtszustandvor der Veränderung
unfreezing changing refreezing
80
90
100
110
120
Veränderungs-prozess
Gleichgewichtszustandnach der Veränderung
Leistungskurve
restraining forces
Betriebsleistung(in Prozent)
Zeit
driving forces
restraining forces
driving forces
� Abbildung 6-17 Unterschiedliche Personenkreise in Veränderungsprozessen
Gegner Passive Mitmacher Unterstützer Aktive
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 49................................................................................................................................................................................................................
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� Abbildung 7-1 Unternehmerische Erfolgslogik
Gewinn
Preise
RegulierungenVerhandlungs-macht Lieferanten
Substitutions-gefahr
Austritts-barrierenUmsatz
Konkurrenzdruck
KostenvorteileDifferenzierungs-
vorteile
Eintrittsbarrieren
Liquide Mittel
Qualitäts-vorsprung
Absatz
Innovationen
Investitionen
PotenzialBranchen-rentabilität
VerhandlungsmachtKunden
Markt-wachstum
Innovations-geschwindig-
keit
Netzwerkeffekte
Fixkostenanteil
Überrendite
Umsatz-
Kapitalumschlag
GK-Rentabilität
Kapitalbedarf
InvestiertesKapital
Kapital-
(WACC)
Unter-nehmens-
risiko
FK
EK-Rentabilität
Image Kunden-zufriedenheit
Neukunden
Effizienz
Synergien
Kernkompetenzen
Geschäftsprozess-optimierung
Produktionsmenge
Lerneffekte
Führungsqualität
Kunden-gewinnung
Vertriebs-kanäle
Marken-wert
Kunden-treue
Geschäfts-ausweitung
Marktanteil
Wertsteigerung(EVA)
Kunden-bindung
Mitbewerber
Kommuni-
Wertschöpfung Kosten
Personal-entwicklung
Arbeitsproduktivität
Arbeits-zufriedenheit
Mitarbeiter-motivation
Unternehmens-kultur
Qualität Anreiz- undBelohnungssysteme
Vorleistungen
QualitätWertschöpfungs-
kation
architektur
kosten in %
–
–
–
–
–
–
– –
rentabilität
–
Qualität organisat.Wandelprozesse
Grössen-vorteile
–
EK
QualitätRessourcen
– Opportunitäts-kosten
– –
Cashflow/
–
–
–
–
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 50................................................................................................................................................................................................................
© Versus Verlag Zürich 2019
� Abbildung 7-2 Unternehmerische Erfolgslogik mit Hebeln, Indikatoren, Rahmenbedingungen und PIMS-Faktoren
Gewinn
Preise
RegulierungenVerhandlungs-macht Lieferanten
Substitutions-gefahr
Austritts-barrierenUmsatz
Konkurrenzdruck
KostenvorteileDifferenzierungs-
vorteile
Eintrittsbarrieren
Liquide Mittel
Qualitäts-vorsprung
Absatz
Innovationen
Investitionen
PotenzialBranchen-rentabilität
VerhandlungsmachtKunden
Markt-wachstum
Innovations-geschwindig-
keit
Netzwerkeffekte
Fixkostenanteil
Überrendite
Umsatz-
Kapitalumschlag
GK-Rentabilität
Kapitalbedarf
InvestiertesKapital
Kapital-
(WACC)
Unter-nehmens-
risiko
FK
EK-Rentabilität
Image Kunden-zufriedenheit
Neukunden
Effizienz
Synergien
Kernkompetenzen
Geschäftsprozess-optimierung
Produktionsmenge
Lerneffekte
Führungsqualität
Kunden-gewinnung
Vertriebs-kanäle
Marken-wert
Kunden-treue
Geschäfts-ausweitung
Marktanteil
Wertsteigerung(EVA)
Kunden-bindung
Mitbewerber
Kommuni-
Wertschöpfung Kosten
Personal-entwicklung
Arbeitsproduktivität
Arbeits-zufriedenheit
Mitarbeiter-motivation
Unternehmens-kultur
Qualität Anreiz- undBelohnungssysteme
Vorleistungen
QualitätWertschöpfungs-
kation
architektur
kosten in %
–
–
–
–
–
–
– –
PIMS
PIMSrentabilität
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
PIMS
–
Qualität organisat.Wandelprozesse
Grössen-vorteile
–
EK
QualitätRessourcen
– Opportunitäts-kosten
– –
Cashflow/
–
–
–
–
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 51................................................................................................................................................................................................................
© Versus Verlag Zürich 2019
� Abbildung 7-3 Grundgerüst des Management-Cockpits (Darstellung in Anlehnung an Honegger 2013)
SteuergrössenZiel- und Messgrössen
Rahmenbedingungen
SubstitutionsgefahrAustrittsbarrieren
Regulierungen
Verhandlungsmachtder Lieferanten
Marktwachstum
Opportunitätskosten
Verhandlungsmachtder Kunden
KonkurrenzdruckFixkostenanteil
Innovations-geschwindigkeit
PIMS
PotenzialBranchenrentabilität
Bedrohung neueWettbewerber
Kapitalstruktur (EK, FK), Risikomanagement, Investitionen PIMS
Wertsteigerung (EVA), Gesamtkapitalrentabilität, Eigenkapitalrentabilität, Umsatzrentabilität, Cashflow/Gewinn
Qualitätsvorsprung , Vertriebskanäle, Kunden-gewinnung, Kundenbindung, Geschäftsausweitung, Kommunikation, Preise, Standortvorteile
PIMSUmsatz, Marktanteil , Anteil am Kundenbudget, Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Neukunden, Markenwert, Image, Innovationen
PIMS
PIMS
Geschäftsprozessoptimierung, Qualität Ressourcen, Qualität Wertschöpfungsarchitektur
Effizienz , Wertschöpfung PIMS PIMS
Qualität organisatorischer Wandelprozesse, Qualität Anreiz- und Belohnungssysteme, Personalentwicklung, Führungsqualität
Unternehmenskultur, Mitarbeitermotivation, Arbeitszufriedenheit, Arbeitsproduktivität
Netzwerkeffekte
Aus: Roland Waibel/Michael Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungspersonen. 6. Auflage, Zürich 2019 52................................................................................................................................................................................................................
© Versus Verlag Zürich 2019
Charakteristika Beschreibung
System als eigene Identität Autopoiesis (System strebt nach Selbststeuerung innerhalb der eigenen Grenzen, d.h. ist selbstreferentiell) und Homöostase (Überleben in veränderter Umwelt)→ Systeme funktionieren unterschiedlich («pfadabhängig») – was bei A wirkt,
muss bei B nicht
Synthese und Komplexität Gesamtkomplexität als Ergänzung zu (dominantem) Analyseansatz sichtbar machen → Problemlösen heisst nicht nur analysieren (aufgliedern, detaillieren), sondern auch das
Gesamte sichtbar machen («das Ganze ist mehr als die Summe der Einzelteile»)
Rückkoppelungen und Nicht-Linearität
Systemverständnis bedingt Erkennen von Rückkoppelungen sowie Nicht-Linearitäten→ Systemzusammenhänge sind oft nicht offensichtlich und linear
(d.h. intuitiv verständlich)→ Systemverständnis heisst, den Blick für Rückkoppelungen (Motoren, Stabilisatoren) sowie
Nicht-Linearitäten (Verzögerungen oder exponentielle Veränderungen, z.B. Bank-Run, Klimaerwärmung) zu schärfen
Lösungssicht, Lösungskomplexität
Systemischer Fokus: Lösungen statt Probleme (Was? statt Warum?)→ «Was können wir tun?» statt «Wer ist schuld?»→ Zweckmässige Lösungen sind gleich komplex wie die Probleme
(Einstein: «Mache die Dinge so einfach wie möglich – aber nicht einfacher»)
Nicht-Trivialität Systeme sind keine Maschinen, Systemeingriffe sind nicht trivial. Machbarkeit und Kontrollier-barkeit sind begrenzt→ Systemische (statt technokratische) Perspektive einnehmen: Lenkbarkeiten, Indikatoren
und Rahmenbedingungen
� Abbildung 7-4 Generelle Charakteristika eines Systemansatzes
Charakteristika Beschreibung
Reziprozität Menschen sind als soziale Wesen reziprok angelegt («Wie du mir, so ich dir»)→ Menschen sind nicht so, wie sie sind – ist das System günstig, sind sie es auch→ Führungspersonen sind in der Pflicht zur Vorleistung
Positives Menschenbild (Theorie Y)
Gestaltung in sozialen Systemen wird begünstigt durch Begegnung auf Augenhöhe, Respekt und Wertschätzung→ Mitarbeitende «vergelten» wohlwollendes Führungsverhalten
Subjektivität, Konstruktivismus
Es gibt keine Objektivität (in sozialen Systemen) und deshalb viele subjektive Wahrheiten («Viele Wege führen nach Rom»; «Perception is Reality»)→ Wir alle schaffen uns eine individuelle Repräsentation der Welt, d.h. hören, sehen und
verstehen unterschiedliche Dinge als andere Personen→ Niemand hat die Wahrheit gepachtet – intensive Kommunikation begünstigt gegen-
seitiges Verständnis als Voraussetzung für gemeinsame Problemlösung
Begünstigen statt Machen Grenzen des Machbarkeitswahns («Willst du Veränderungen verhindern, übe möglichst viel Druck in Richtung deiner Lösung aus»)→ Einschneidende Systemeingriffe sind meist auch mit einschneidenden
(Neben-)Wirkungen verbunden («Druck erzeugt Gegendruck»)→ Menschen lassen sich – ohne Einsicht – nicht einfach in eine Richtung lenken
(sie sind «hard factors»)→ Systeme sind besser gestaltbar als Menschen→ Betroffene zu Beteiligten machen
Primat der Kommunikation Basiselement aller sozialen Systeme ist die Kommunikation→ Die Beziehungsebene ist oft wichtiger als die Sachebene (Eisberg-Modell)→ Wirklichkeit entsteht im Dialog (Kulturprägung)
� Abbildung 7-5 Charakteristika eines Systemansatzes mit Bezug zu Menschen