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Mitarbeiter-

beteiligung

Unternehmensfinanzierung undMitarbeitermotivation

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Mitarbeiterbeteiligung

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beteiligung

Unternehmensfinanzierung und

Mitarbeitermotivation

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Druck: ICS Communikations-Service GmbH, Bergisch Gladbach

ISBN 978-3-86556-134-3

Bibliografische Information Der Deutschen BibliothekDie Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National-bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ber http://dnb.ddb.deabrufbar.

Art.-Nr. 22.385-0700

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort 13

Abkrzungsverzeichnis 15

Abbildungsverzeichnis 17

A. Historische Entwicklung der Mitarbeiterbeteiligung 19

I. Entwicklung im 19. Jahrhundert 19II. Entwicklung im 20. Jahrhundert 20III. Politische Entwicklungstendenzen 2000 bis 2007 22

B. Grnde fr die Einfhrung einer Mitarbeiterbeteiligung 25

I. Steigerung der Mitarbeitermotivation 28

II. Personalpolitische Grnde 29III. Finanzwirtschaftliche Grnde 311. Instrument der Unternehmensfinanzierung 311.1 Wandel der Kreditwirtschaft 321.2 Der deutsche Mittelstand und seine Eigenkapitalaus-

stattung 331.3 Mitarbeiterbeteiligung als alternative Finanzierungs-

quelle 332. Instrument der Sanierung 35

IV. Lsung der Unternehmensnachfolge-Problematik 36

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V. Flexibilisierung der Entlohnung 37VI. Zustzliche Altersvorsorge 38

C. Ausrichtungen der Mitarbeiterbeteiligung 41

I. Der Begriff der Mitarbeiterbeteiligung 41II. Die materielle Mitarbeiterbeteiligung 41

1. Erfolgsbeteiligung 411.1 Formen der Erfolgsbeteiligung 421.1.1 Leistungsbezogene Erfolgsbeteiligung 421.1.2 Ertragsbezogene Erfolgsbeteiligung 43

1.1.3 Gewinnbezogene Erfolgsbeteiligung 431.1.4 Wertbezogene Erfolgsbeteiligung Aktienoptionen 43d Definition 44d Abgrenzung zur Kapitalbeteiligung 44d Gesellschaftsrechtliche Grundlagen 44 Erwerb eigener Aktien 44 Genehmigtes Kapital 45 Bedingtes Kapital 45

1.2 Rechtliche Grundlagen der Erfolgsbeteiligung 461.3 Verwaltungs-, Informations- sowie Kontrollrechte des

Mitarbeiters 461.4 Haftung des Mitarbeiters 472. Kapitalbeteiligung 472.1 Beteiligung am Fremdkapital Mitarbeiterdarlehen 482.1.1 Verwaltungs-, Informations- und Kontrollrechte des

Mitarbeiters 482.1.2 Vermgensrechte des Mitarbeiters 492.1.3 Haftung des Mitarbeiters 492.1.4 Vorteile und Nachteile 49

2.2 Beteiligung am Eigenkapital 502.2.1 GmbH-Anteile 50d Verwaltungs-, Informations- und Kontrollrechte

des Mitarbeiters 51d Vermgensrechte des Mitarbeiters 51d Haftung des Mitarbeiters 52d Veruerbarkeit und Handelbarkeit der GmbH-

Anteile 52d Austritt aus der Gesellschaft 52d Vorteile und Nachteile 53

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2.2.2 Belegschaftsaktien 53d Verwaltungs-, Informations- sowie Kontrollrechte

des Mitarbeiters 53d Vermgensrechte des Mitarbeiters 54d Haftung des Mitarbeiters 54d Veruerbarkeit und Handelbarkeit der Beleg-

schaftsaktie 54d Vorteile und Nachteile 55

2.3 Mezzanine-Beteiligung (Eigenkapitalersatz) 552.3.1 Stille Beteiligung 56

d Verwaltungs-, Informations- sowie Kontrollrechtedes Mitarbeiters 56

d Vermgensrechte des Mitarbeiters 56d Haftung des Mitarbeiters 57d Verlustbeteiligung 57d Ausgestaltung als Fremd- oder Eigenkapital 57d Veruerbarkeit und Handelbarkeit 57d Sonderfall: Atypisch stille Beteiligung 58d Vorteile und Nachteile 58

2.3.2 Genussrechte 59d Verwaltungs-, Informations- sowie Kontrollrechte

des Mitarbeiters 59d Vermgensrechte des Mitarbeiters 59d Haftung des Mitarbeiters 59d Veruerbarkeit und Handelbarkeit 60d Ausgestaltung als Fremd- oder Eigenkapital 60d Vorteile und Nachteile 61

3. Indirekte Beteiligung 61III. Investivkapital 63

1. Entgeltumwandlung Deferred Compensation 632. Mitarbeiterguthaben 643. Wertguthaben 64

IV. Die immaterielle Mitarbeiterbeteiligung 65

D. Staatliche Frderungsmglichkeiten 67

I. Entwicklung der staatlichen Frderungsmglichkeiten 67II. Frderung nach dem 5. VermBG 68

1. Frderfhige Beteiligungsformen 692. Vermgenswirksame Leistungen 69

3. Sparzulage 70

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4. Verfahren 715. Sperrfrist 726. Insolvenzsicherung 73

III. Der Steuervorteil gem 19a EStG 74

IV. Kombination von Sparzulage und Steuervorteil 77

E. Steuer- und sozialversicherungsrechtliche Behandlung derMitarbeiterbeteiligung 79

I. Steuerrechtliche Behandlung der Kapitalbeteiligung 791. Besteuerung der Eigenkapitalbeteiligungsmodelle 79

1.1 Aktienbeteiligung 791.1.1 Besteuerung beim Unternehmen 791.1.2 Besteuerung beim Mitarbeiter 79

d Einkommensteuer 79 Einknfte aus nichtselbststndiger Arbeit 79 Einknfte aus Kapitalvermgen 80 Besteuerung von Veruerungsgewinnen 81d Erbschaft- und Schenkungsteuer 81

1.2 GmbH-Beteiligung 811.2.1 Besteuerung beim Unternehmen 811.2.2 Besteuerung beim Mitarbeiter 82

d Einkommensteuer 82 Einknfte aus nichtselbststndiger Arbeit 82 Einknfte aus Kapitalvermgen 82 Besteuerung von Veruerungsgewinnen 82d Erbschaft- und Schenkungsteuer 82

2. Besteuerung der Mezzanine-Beteiligungsmodelle 832.1 Genussrechte 832.1.1 Besteuerung beim Unternehmen 83

d

Kapitalgesellschaften (GmbH, AG) 83 Dividendenzahlung als Gewinnverwendung 84 Dividendenzahlung als Betriebsausgabe 85d Personengesellschaften (KG, OHG) 85

2.1.2 Besteuerung beim Mitarbeiter 86d Einkommensteuer 86 Einknfte aus nichtselbststndiger Arbeit 86 Einknfte aus Kapitalvermgen 86 Besteuerung von Veruerungsgewinnen 87d Erbschaft- und Schenkungsteuer 88

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2.2 Stille Beteiligung 882.2.1 Typisch stille Beteiligung 88

d Besteuerung beim Unternehmen 88d Besteuerung beim Mitarbeiter 88

Einknfte aus nichtselbststndiger Arbeit 88 Einknfte aus Kapitalvermgen 882.2.2 Atypisch stille Beteiligung 89

d Besteuerung beim Unternehmen 89d Besteuerung beim Mitarbeiter 90 Einkommensteuer 90(1) Einknfte aus Gewerbebetrieb 90(2) Halbeinknfteverfahren 90 Besteuerungsverfahren 91 Begrenzung der steuermindernden Verlustverrech-

nung 91 Verlustverrechnung 91 Besteuerung des Aufgabe- bzw. Veruerungs-

gewinns 92 Gewerbesteuer 93 Erbschaft- und Schenkungsteuer 93

3. Besteuerung der Fremdkapitalbeteiligung Mit-arbeiterdarlehen 93

4. Unternehmensteuerreform 2008 94

4.1 Besteuerung der Eigenkapitalbeteiligungsmodelle 944.1.1 Unternehmensebene 944.1.2 Mitarbeiterebene 944.2 Besteuerung der Mezzanine-Beteiligungsmodelle 954.2.1 Unternehmensebene 954.2.2 Mitarbeiterebene 954.3 Besteuerung der Fremdkapitalbeteiligung Mit-

arbeiterdarlehen 95II. Steuerrechtliche Behandlung der Erfolgsbeteiligung 96

1. Allgemein 962. Aktienoptionen 96

III. Besteuerung der Investivkapitalbeteiligung 97IV. Sozialversicherungsrechtliche Behandlung 97

1. Erfolgsbeteiligung 972. Kapitalbeteiligung 973. Investivkapitalbeteiligung 97

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F. Allgemeine Akzeptanz und Verbreitung der Mitarbeiterbe-teiligung 99

I. Internationaler Vergleich 99II. Deutschland 106III. Fazit 110

G. Handlungsempfehlungen zur Durchfhrung einer Mitar-beiterbeteiligung 111

I. Allgemeine Grundstze 1111. Unternehmenskultur 1122. Freiwilligkeit 1133. Finanzielle Beteiligung der Gesamtbelegschaft 1144. Klarheit und Transparenz 1145. Festgelegte Gewinnformel 1146. Regelmigkeit 1157. Risikoaufklrung 115

II. Vorgehensweise bei Einfhrung eines Beteiligungskonzepts 115

1. Vorbereitung 1161.1 Informationssammlung/Einbeziehung von externenBeratern 116

1.2 Zielbestimmung 1171.3 Einbeziehung des Betriebsrats 1172. Festlegung der Rahmenbedingungen 1182.1 Teilnehmerkreis 1182.2 Mittelaufbringung 1192.2.1 Leistungen des Arbeitnehmers 1192.2.2 Leistungen des Arbeitgebers 120

2.2.3 Vermgenswirksame Leistungen nach dem 5. VermBG 1202.3 Kapitalentlohnung 1202.4 Insolvenzsicherung 1212.5 Zeithorizont 1212.6 Rechte der beteiligten Mitarbeiter 1222.7 Verfgungsmglichkeiten der beteiligten Mitarbeiter 1222.7.1 Laufzeit 1222.7.2 Kndigung/Ausscheiden aus dem Unternehmen 1232.7.3 Kapitalrckzahlung 123

2.7.4 Ausschttungen 1242.7.5 Veruerbarkeit/Handelbarkeit 124

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3. Wahl des Beteiligungsmodells 1244. Konkrete Vertragsgestaltung 125

III. Realisierung eines Beteiligungskonzepts 1261. Informationsbroschre/Formulare 126

2. Schulungen/Informationsveranstaltungen 1273. Kontinuierliche Pflege des Mitarbeiterbeteiligungs-programms 128

4. ffentlichkeitsarbeit 128IV. Fazit 129V. Anhang 129

H. Schlusswort 133

Gesetzestexte 137

19 a EStG berlassung von Vermgensbeteiligungen an Arbeit-nehmer 137

Fnftes Gesetz zur Frderung der Vermgensbildung der Arbeit-nehmer (Auszug) 138

1 Persnlicher Geltungsbereich 138 2 Vermgenswirksame Leistungen, Anlageformen 138

Glossar 143

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Vorwort

Wachsende Globalisierung und intensiver internationaler Wettbewerbs-druck haben der deutschen Wirtschaft seit Jahren neue Rahmen-bedingungen vorgegeben. Gefordert sind neben der Steigerung von In-novationen und Produktivitt auch die Bindung qualifizierter Fachkrfte,die mit ihrem Unternehmen an einem Strang ziehen. Um diese Ziele zuerreichen, sind Unternehmen aufgefordert, ihre Kapitalisierung aus-zubauen und eine neue Unternehmenskultur zu schaffen. Eine Lsungkann dabei die finanzielle Beteiligung von Mitarbeitern am eigenen Un-ternehmen sein.

Mitarbeiterbeteiligung sptestens seit sich der Bundesprsident HorstKhler Ende des Jahres 2005 fr eine strkere Beteiligung der Arbeit-nehmer am Erfolg bzw. am Kapital der Unternehmen ausgesprochen hat,

ist das Thema aktueller denn je. Die im Bundestag vertretenen Parteienhaben daraufhin in einer Vielzahl von Stellungnahmen und Beschlssenzum Ausdruck gebracht, dass die Beteiligung von Mitarbeitern am Un-ternehmen verstrkt und nachhaltig zu frdern sei. Heute, im Juni 2007,liegen konkrete Konzepte vor. Doch mit einer realistischen Umsetzungrechnet man erst zum 01. Januar 2009.

Seit Jahren gilt die Mitarbeiterbeteiligung als effektives Konzept, um dieWettbewerbsfhigkeit von Unternehmen zu verbessern. Auf Grund ver-schiedener empirischer Forschung konnte nachgewiesen werden, dass die

Wertschpfung in Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligungen deutlichhher ist als in Unternehmen ohne solche Beteiligungen. Sie ist Ausdruckeiner modernen und effizienten Unternehmenskultur und sollte zumSelbstverstndnis einer erfolgreichen Unternehmensfhrung gehren.Nach Einschtzung der Gesellschaft fr innerbetriebliche Zusammen-arbeit mbH (GIZ) bieten in Deutschland zurzeit 3.750 Unternehmen eineMitarbeiterbeteiligung an. In diesem Zusammenhang haben etwa 2,06Millionen Mitarbeiter ihrem Unternehmen Kapital in Hhe von 12,3 Mrd.Euro zur Verfgung gestellt. Konsequenz fr die Unternehmen: Wachs-

tum, hhere Produktivitt, strkeres Kostenbewusstsein, besseres Be-triebsklima, niedrigere Fehlzeiten und weniger Mitarbeiterfluktuation.

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Warum gibt es trotz dieser vielen Vorteile, die eine Mitarbeiterbeteiligungmit sich bringt, nur eine so geringe Zahl von Unternehmen, die ein Be-teiligungsmodell anbieten?

Viele Unternehmen scheuen eine finanzielle Beteiligung von Mitarbeiternauf Grund veralteter Ressentiments. Sie befrchten, die Kontrolle ber ihreigenes Unternehmen, die Stellung als Herr im Haus zu verlieren, dieeventuelle Auseinandersetzung mit besserwisserischen Angestellten, dieSteigerung von Kosten oder Brokratie. Grund fr eine solche Einstellungist die mangelnde Aufklrung der Unternehmen ber Ausge-staltungsmglichkeiten einer Mitarbeiterbeteiligung, deren Funktions-weise, Vorteile und Effekte sowie den entstehenden Aufwand fr Ein- undDurchfhrung. Andererseits sehen sich die Unternehmen oftmals auchder Ablehnung ihrer Mitarbeiter ausgesetzt sie frchten sich vor demVerlust des Arbeitsplatzes bei gleichzeitigem Verlust ihres Kapitals. Un-gengende Aufklrung und die negative Einstellung vieler Gewerk-schaften sind auf Seiten der Arbeitnehmer die Ursache.

Das vorliegende Buch will vor allem die finanzielle Beteiligung von Ar-beitnehmern in den Blickpunkt von mittelstndischen Unternehmern,Fhrungskrften und Betriebsrten stellen. Es erfolgt zunchst ein um-fassender berblick ber die verschiedenen Ausgestaltungen einer mate-riellen Beteiligung und deren Entstehungsgeschichte. Die Grnde und

Effekte, die mit der Einfhrung einer finanziellen Beteiligung angestrebtwerden, sind sowohl aus Sicht der Unternehmer als auch der Mitarbeiterdargestellt. Daneben wird ausfhrlich auf die staatlichen Frderungs-mglichkeiten, die steuerliche Behandlung auf beiden Seiten sowie auf dasVorgehen zur Einfhrung und Durchfhrung einer erfolgreichen Mitar-beiterbeteiligung eingegangen. Es zeigt auf, dass die Gewinn- und Kapi-talbeteiligung von Mitarbeitern nicht nur etwas fr groe, brsennotierteUnternehmen ist, die zumeist ihre Arbeitnehmer mit der Ausgabe vonBelegschaftsaktien unternehmerisch beteiligen. Sondern auch und geradefr kleine und mittelstndische Unternehmen bietet die finanzielle Be-

teiligung ihrer Beschftigten eine Mglichkeit, die fr sie bestehendenHerausforderungen zu meistern: zum einen die Lsung der auf Grund vonBasel II entstandenen Schwierigkeiten der Unternehmensfinanzierungund zum anderen die Bindung von Fachkrften als notwendiger Wettbe-werbsvorteil. Vor dem Hintergrund der Probleme der gesetzlichen Ren-tenversicherung und der unzureichenden Vermgensbildung ergibt sichfr die Mitarbeiter eine weitere Manahme zur Altersvorsorge.

Gttingen im Dezember 2007 Claudia Krger

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Abkrzungsverzeichnis

Abs. AbsatzAG AktiengesellschaftAGP Arbeitsgemeinschaft zur Frderung der Partnerschaft

in der WirtschaftAktG AktiengesetzAO AbgabenordnungBetrAVG Gesetz ber die betriebliche AltersversorgungBetrVG Betriebsverfassungs-GesetzBFH Bundesfinanzhof BGB Brgerliches GesetzbuchBGH Bundesgerichtshof d. h. das heitEStG Einkommensteuergesetz

EU Europische UnionGewStG GewerbesteuergesetzGIZ Gesellschaft fr innerbetriebliche ZusammenarbeitGmbH Gesellschaft mit beschrnkter HaftungGmbHG Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschrnkter

HaftungHGB HandelsgesetzbuchIAB Institut fr Arbeitsmarkt- und BerufsforschungIHK Industrie- und Handelskammeri. V. m. in Verbindung mit

KG KommanditgesellschaftKonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unterneh-

mensbereichKStG KrperschaftsteuergesetzLStDV LohnsteuerdurchfhrungsverordnungNr. Nummero. g. oben genannteOHG Offene HandelsgesellschaftSBG IV Sozialgesetzbuch Viertes Buch

VermBG Vermgensbildungsgesetz

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WpPG Wertpapierprospektgesetzz. B. zum Beispiel

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Abbildungsverzeichnis

Grnde fr Mitarbeiterbeteiligung 26Mitarbeiterbeteiligung Interessenseiten 27Vergleich der Ziele zwischen Gro- und Mittelunternehmen 28Personalpolitische Grnde 30Finanzwirtschaftliche Grnde 31Formen der Erfolgsbeteiligung 42Formen der Kapitalbeteiligung 48Vor- und Nachteile Mitarbeiterdarlehen 49Vor- und Nachteile GmbH-Anteile 53Vor- und Nachteile Belegschaftsaktie 55Vor- und Nachteile stille Beteiligung 58Vor- und Nachteile Genussrechte 61Indirekte Beteiligung 62

Formen des Investivkapitals 63Formen der immateriellen Mitarbeiterbeteiligung 66Frderfhige Personen nach 5. VermBG 70Sparzulage im Rahmen vermgenswirksamer Leistungen 71Arbeitnehmersparzulage pro Jahr 71Ablaufdiagramm Arbeitnehmersparzulage 72Insolvenzsicherung 74Vermgensvorteil nach 19a EStG 76EPOC-Studie internationale Verbreitung der Mitarbeiterbetei-ligung

101

CARNET-Studie internationale Verbreitung der Mitarbeiterbe-teiligung

102

Steuerliche Vergnstigungen im internationalen Vergleich 104IAB-Studie 1998 Verbreitung der Mitarbeiterbeteiligungin Deutschland

106

IAB-Studie 2005 Verbreitung der Mitarbeiterbeteiligungin Deutschland

108

GIZ-Studie Verbreitung der Mitarbeiterbeteiligungin Deutschland

110

Allgemeine Grundstze finanzieller Mitarbeiterbeteiligung 112Unternehmenskultur 113

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Einfhrung eines Beteiligungskonzepts 116Mittelaufbringung 119Wahl des Beteiligungsmodells 125Checkliste Zielsetzungen einer Mitarbeiterbeteiligung 129

Checkliste Festlegung der Rahmenbedingungen 130

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A. Historische Entwicklung derMitarbeiterbeteiligung

I. Entwicklung im 19. Jahrhundert

Bereits zu Beginn des 19. Jahrhunderts wurden die ersten Versuche derBeteiligung von Arbeitnehmern am Gewinn der Unternehmen unter-nommen. Die Verbesserung des Verhltnisses zwischen Arbeitgebern undArbeitnehmern war vorrangiges Ziel der betrieblichen Partnerschaften.Daneben sollte das wirtschaftliche Verstndnis der Mitarbeiter gefrdertund ihnen aufgezeigt werden, dass ihre Interessen mit denen des Unter-nehmers eine Vielzahl von Gemeinsamkeiten aufweisen.

Der deutsche Nationalkonom Johann Heinrich von Thnen (17831850) erkannte als Erster den grundlegenden ideellen und materiellenGedanken von Gewinnbeteiligungen. Auf seinem Gut in Tellow in

Mecklenburg-Vorpommern beteiligte er 1847 seine Landarbeiter am Er-trag des Gutes. Auf einem Sparbuch sparte von Thnen den individuellenAnteil am netto erwirtschafteten Jahresertrag. Den Landarbeitern wurdendie jhrlichen Zinsen bar ausgezahlt. Das Sparguthaben selbst sammelte erbis zur Pensionierung der Landarbeiter (60. Lebensjahr) im Unternehmenan. Damit wollte er Vorsorge und Altersvorsorge seiner Beschftigten ab-sichern.

Zwischen 1867 und 1874 gab es fnf deutsche Aktiengesellschaften, dieihren Beschftigten eine Kapitalbeteiligung ermglichten. Eine auf Teil-

habe am Gewinn und Kapital basierende Partnerschaft zwischen Unter-nehmer und Mitarbeitern wurde in Deutschland durch die MessingfabrikBorchert in Berlin eingefhrt. Verfolgtes Ziel war, dass nach und nach alleKapitalanteile durch die Mitarbeiter bernommen werden sollten. Es er-folgte eine Beteiligung der Beschftigten zu 50 % am Reinertrag des Un-ternehmens, die verbleibenden 50 % fielen der Kapitalseite zu. Auf frei-williger Basis konnten die Mitarbeiter zustzlich Kapitalanteile unter de-ren Wert erwerben. Die Gewinnanteile verblieben im Unternehmen alsDarlehen. Auf Grund eintretender Meinungsverschiedenheiten durch die

Mitarbeiterforderung nach mehr Rechten wurde das Modell jedoch fnfJahre spter verworfen. Ebenfalls eine auf Gewinnbeteiligung basierende

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Partnerschaft zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen wurde vonErnst Abbe ber die Carl-Zeiss-Stiftung fr die Mitarbeiter der Zeiss-Werke eingefhrt.

Eine vom Verein fr Sozialpolitik in Auftrag gegebene Umfrage im Zeit-raum von 1873 bis 1877 ergab, dass bis zum Jahr 1878 in Deutschland 54Unternehmen vor allem eine Gewinnbeteiligung praktizierten. Dazu ge-hrte auch die Siemens-Gruppe.

II. Entwicklung im 20. Jahrhundert

Eine erneute Umfrage 1901 machte einen groen Schwund an den damalsbestehenden Gewinnbeteiligungsunternehmen deutlich. Laut der Um-frage existierten von den damaligen 54 Unternehmen nur noch neun. Al-lerdings waren 33 neue Unternehmen hinzugekommen. Nach Ende desErsten Weltkrieges (1918) bis zum Beginn des Nationalsozialismus er-folgten zahlreiche Diskussionen sowie Vorschlge fr eine interes-sengerechtere Beteiligung von Mitarbeitern zwischen Unternehmen, Ar-beitgeberverbnden und Gewerkschaften. Nennenswerte Fortschrittewurden in diesem Zeitraum jedoch nicht erreicht. Insbesondere von Seiten

der Regierung bestand wenig Interesse an einer Frderung der Arbeit-nehmerkapitalbeteiligung.

Ab 1933 war durch den nationalsozialistischen Staat die Mitarbeiterbetei-ligung fast bedeutungslos geworden.

Nach Ende des Zweiten Weltkrieges kam es im Zeitraum zwischen 1950und 1959 erneut zu einer starken Vermgenskonzentration. 1960 befandensich 71 % des privaten Produktivvermgens in den Hnden von 1,7 % derprivaten Haushalte. Bis zum Jahr 1966 stieg die Vermgenskonzentration

auf 74 % an. Verbunden mit dem Umstand, dass zu diesem Zeitpunkt dieUnternehmensgewinne schneller als die Lhne der Arbeitnehmer wuch-sen, wurde das Thema der Kapitalbeteiligung von Mitarbeitern wiederaufgenommen.

Neben theoretischen Diskussionen verstrkten eine Reihe von mittel-stndischen Unternehmen ihre Bemhungen, die partnerschaftliche Zu-sammenarbeit in den Unternehmen fortzusetzen und weiterzuentwickeln.Vorrangige Beteiligungsinstrumente waren zu dieser Zeit die Beleg-

schaftsaktie, die stille Beteiligung und das Mitarbeiterdarlehen. WichtigerVorreiter im Zusammenhang mit der Entwicklung der Mitarbeiterbeteili-

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gung war der Unternehmer Gerd P. Spindler, der seine Mitarbeiter ent-sprechend ihrer Leistung nicht nur materiell, sondern auch mitbe-stimmend beteiligte. Im Jahr 1950 grndete er die Arbeitsgemeinschaft zurFrderung der Partnerschaft in der Wirtschaft e.V. (AGP), welche sich bis

heute aktiv fr eine strkere Beteiligung von Mitarbeitern einsetzt. In den60er und 70er Jahren blieb die Zahl der Unternehmen, die ihre Mitarbeiteram Produktivvermgen beteiligten, relativ konstant. In den 1970er Jahrenmachte die Einfhrung des Belegschaftsaktienmodells der Rosenthal AGvon sich reden. Beachtlich war hier, dass dieses Modell auf Grund des gu-ten Zusammenwirkens beider Sozialpartner zu Stande kam. Als weitererVorreiter der Mitarbeiterbeteiligung ist besonders auch Reinhard Mohnzu nennen. Bei Bertelsmann wurde schon 1951 mit einer Mitarbeiterdar-lehens- bzw. Tantiemenregelung begonnen. Ab 1970 realisierte Bertels-mann die Mitarbeiterbeteiligung ber Gewinnbeteiligungen und Genuss-rechtsbeteiligungen. Im Zusammenhang mit der Entwicklung der heuti-gen Mitarbeiterbeteiligung ist auch das Unternehmen Homag zu nennen.Im Jahr 1974 fhrte das Unternehmen das Modell der stillen Beteiligungals finanzielle Beteiligung seiner Arbeitnehmer ein. Wenige Jahre spterwar die Belegschaft nahezu vollstndig und mit 25 % am Unternehmens-kapital beteiligt. Und auch heute noch beteiligen sich 98 % der Beleg-schaft als stille Gesellschafter am Unternehmen.

Seit Anfang der 80er Jahre ist ein deutlicher Anstieg der Beteiligung von

Mitarbeitern am arbeitgebenden Unternehmen zu beobachten. Mitver-antwortlich fr diese Entwicklung war auch das politische Engagementder staatlichen Frderung von Mitarbeiterbeteiligungsmodellen. Zunchstwurde im Jahr 1983 von der Bundesregierung das 1. Vermgensbeteili-gungsgesetz erlassen. Dann trat im Jahr 1984 das 4. Vermgensbildungs-gesetz in Kraft und ermglichte eine staatliche Frderung der Kapital-beteiligung von Mitarbeitern an ihren Unternehmen. Viele kleine undmittlere Unternehmen nutzten dadurch die Mglichkeit, Mitarbeiter amUnternehmenserfolg teilhaben zu lassen und sie zugleich ber diese Be-teiligung an das Unternehmen zu binden. Neben stillen Beteiligungen

wurden erstmals Genussrechte als Beteiligungsinstrument eingesetzt. Eineweitere staatliche Frderung ermglichte die Einfhrung des 19a EStG,wonach der unentgeltliche oder verbilligte Bezug von Vermgensbe-teiligungen im Rahmen des Dienstverhltnisses bis zu einer bestimmtenHhe steuerfrei ist. Zu weiterer Aufmerksamkeit gelangte die Mitarbei-terbeteiligung 1998 durch die nderungen des Aktiengesetzes mit der be-dingten Kapitalerhhung ( 192 AktG) und dem vereinfachten Erwerbvon Unternehmensaktien durch das Unternehmen selbst.

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Waren es Anfang der 80er Jahre noch 1.000 Unternehmen, die Mit-arbeiterbeteiligungsmodelle praktizierten, so waren es im Jahr 1999 bereitsrund 2.600 und im Jahr 2004 rund 3.300 Unternehmen.

III. Politische Entwicklungstendenzen 2000 bis 2007

Grundstzlich bekennen sich alle relevanten politischen Parteien zu einerstrkeren Frderung der Beteiligung von Mitarbeitern am Produktivver-mgen, trotzdem ist in den vergangenen Jahren wenig Substanzielles ge-schehen.

Ansto fr eine neue Debatte gab der Bundesprsident Horst Khler ineinem Interview vom 29. Dezember 2005. In jenem Interview schlugKhler eine gesellschaftliche Grundsicherung vor und verlangte eine str-kere Gewinn- und Kapitalbeteiligung fr Arbeitnehmer. Denn diesknnte in Zeiten zunehmender Globalisierung dazu beitragen, einerwachsenden Kluft zwischen Arm und Reich entgegenzuwirken. Arbeit-geber und Arbeitnehmer sollten begreifen, dass sie mit Blick auf denweltweiten Wettbewerb im gleichen Boot sen. Der Vorsto Khlersfand bei Wirtschaftsvertretern und Politikern groen Beifall. Seit diesem

Zeitpunkt wurde eine verstrkte Diskussion ber eine strkere Frderungder Mitarbeiterkapitalbeteiligung in den beiden groen Parteien gefhrt.

Im Juni 2007 wurden verschiedene Konzepte zu der Frage der Frderungder Beteiligung von Arbeitnehmern an Unternehmensgewinnen vorge-stellt. Die Konzepte beruhen alle auf Freiwilligkeit: Nur wenn die Unter-nehmen einwilligen, haben die Mitarbeiter die Mglichkeit, tatschlichvon den Gewinnen ihres Unternehmens zu profitieren.

So wird zum einen ein so genannter Deutschlandfonds vorgeschlagen,

welcher als deutschlandweite Kapitalsammelstelle funktionieren soll, inder die Mitarbeiter ihr Geld einzahlen. Durch den Fonds soll dann dasBeteiligungskapital an die entsprechenden Unternehmen zurckflieen,das dafr entsprechende Zinsen zahlt. Zum Beendigungszeitpunkt derBeteiligungsvertrge erhalten die Mitarbeiter ihre Einlage zuzglich derZinsen zurck, wobei die Mglichkeit der Neuanlage daneben bestehensoll. Die Einlagen der Mitarbeiter sollen mit einem Hchstfrderungssatzfr vermgenswirksame Leistungen bis Euro 400, mit 20 % (derzeit18 %) gefrdert werden. Gleichzeitig sollen die Einkommensgrenzen

leicht auf Euro 20.000, fr Ledige bzw. Euro 40.000, fr Ehepaare er-hht werden. Daneben soll der Freibetrag des 19a EStG von Euro 135,

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auf Euro 240, angehoben werden. Im Vordergrund des Konzeptes stehtder Schutz der Beschftigten vor dem Insolvenzrisiko sowie die un-komplizierte Mitnahmemglichkeit der Fondsanteile bei einem Arbeits-platzwechsel.

Von einem anderen Konzept wird ein solcher bergeordneter Fonds ab-gelehnt. Die Mitarbeiter sollen sich stattdessen direkt an ihrem arbeit-gebenden Unternehmen beteiligen. ber die Form der jeweiligen Beteili-gung und deren Ausgestaltung (insbesondere zu Mitnahmemglichkeitenbei Arbeitsplatzwechsel und Insolvenzschutz) werden im Rahmen diesesKonzeptes bewusst keine Vorschriften gemacht, denn die Kapital-beteiligung der Mitarbeiter soll freiwillig und mit ausreichendem Frei-raum zur Schaffung einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischenUnternehmen und Beschftigten erfolgen. Hier wird verstrkt auf einverbessertes Anreizsystem gesetzt. So sollen die Arbeitnehmer pro Jahreine Kapitalbeteiligung bis zu Euro 1.000, steuerbegnstigt an ihrem ar-beitgebenden Unternehmen erwerben knnen. Dabei soll sich die staat-liche Frderung aus einer Freibetragsregelung und der Bruttolohnum-wandlung zusammensetzen. Dafr soll der Freibetrag des 19a EStG vonderzeit Euro 135, auf Euro 500, angehoben und das Hlftigkeitsprinzipabgeschafft werden. Darber hinaus knnen die Beschftigten Teile ihresBruttolohns in eine Mitarbeiterkapitalbeteiligung umwandeln. DieserLohnanteil in Hhe der weiteren Euro 500, ist steuer-, aber nicht sozial-

versicherungsfrei.Eine gemeinsame Vereinbarung in der Koalition wird im Laufe des Jahres2008 erwartet.

Die Autorin weist darauf hin, dass sich die o. g. Angaben auf den StandDezember 2007 beziehen. Bei Herausgabe des Buches knnen bereitsnderungen der Konzepte bzw. eine Einigung der Koalitionspartner vor-liegen.

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B. Grnde fr die Einfhrungeiner Mitarbeiterbeteiligung

Schlagworte wie intensiver Wettbewerb, rasanter technologischer Fort-schritt, Preisverfall, Kostendruck und globale Mrkte bestimmen denAlltag der deutschen Unternehmen. Auf die steigenden Anforderungender Globalisierung mssen neben den bereits international ttigen undverflochtenen Grounternehmen insbesondere die kleinen und mittel-stndischen Unternehmen verstrkt reagieren. Produkte und Dienstleis-tungen sind mehr und mehr einer wachsenden Konkurrenzsituation aus-gesetzt. Dabei mssen mittelstndische Unternehmen, sei es auf Grundmangelnder Finanzressourcen oder mangelnder Fachkrfte und damiteinhergehender fehlender Innovation, noch schwierigere Wettbewerbs-bedingungen berstehen. Parallel dazu findet ein Wandel von der Indus-trie- zur Dienstleistungsgesellschaft, zur Wissens- und Informations-gesellschaft statt.

Vor diesem Hintergrund mssen Unternehmen und auch ihre Mitarbeiternach Konzepten und Lsungen suchen, die die Wettbewerbsfhigkeit unddamit das Bestehen des Unternehmens sichern. Ein Schritt zur Bewlti-gung dieser Herausforderung kann die Beteiligung von Mitarbeitern amUnternehmen sein, da das Instrument der Mitarbeiterbeteiligung auf ver-schiedenen Ebenen wirken kann. So hat eine auf das jeweilige Unter-nehmen und auf die verfolgten Ziele abgestimmte Mitarbeiterbeteiligungz. B. Auswirkungen auf die Motivation und die Produktivitt der Mitar-beiter, auf die Finanzierungskraft des Unternehmens und die Personal-

politik, wie bereits die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung desInstituts der Deutschen Wirtschaft und der GIZ GmbH aus den 1980er

Jahren zeigen:

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Abb. 1: Grnde fr Mitarbeiterbeteiligung

Ziel ZielinhaltGesamt

Rang Prozent

Motivation Produktivitt, Arbeitsleistung, Kosten-bewusstsein, Interesse, Einsatz, Identi-fikation, Mitdenken, wirtschaftlichesVerstndnis

1 24,8

Finanzierung Erhhung des Eigenkapitals, Ver-besserung der Kapitalstruktur, zustz-liche Liquiditt

2 15,3

Personalpolitik Abrundung des Sozialleistungspakets,materielle Verbesserung, personal-politische Manahme, zustzliche Al-tersversorgung

3 15,0

Partnerschaft Abbau der Konfrontation zwischen Ka-pital und Arbeit, verstrkte Mitverant-wortung, Mitsprache und Mitwirkung ander Willensbildung, Eigentmermentali-tt, Verbesserung des Betriebsklimas,

Teilhabe am Erfolg, Anspruch auf denGewinn, leistungsbezogenes Entgelt

4 12,1

Gesellschafts-politik

Beteiligung am Produktivvermgen, Si-cherung und Ausbau der Wirtschafts-ordnung, Verhinderung gewerkschaft-licher Fonds-Lsungen

5 11,2

Vermgens-bildung

Vermgensverteilung, Ergnzung derGeldvermgensbildung

6 10,8

Mitarbeiterpo-tenzial

Reduzierung der Fluktuation, Bindungan den Betrieb, Betriebstreue, ver-besserte Position am Arbeitsmarkt,Fehlzeitenverringerung

7 10,8

Quelle: Guski/Schneider, Kln 1983

Daher sind die Grnde fr bzw. die verfolgten Ziele mit einer Mitarbei-

terbeteiligung sehr vielseitig und unternehmensspezifisch. Meist strebenUnternehmen nicht nur die Verfolgung eines Zieles, sondern mehrerer

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Ziele gleichzeitig an. Auf den ersten Blick erscheint dies unverstndlich, eswird aber klarer, wenn man bedenkt, dass nicht nur den Interessen desUnternehmens Augenmerk geschenkt werden kann. Fr die erfolgreicheRealisierung einer Mitarbeiterbeteiligung ist auch auf die Interessen der

Arbeitnehmer Rcksicht zu nehmen. Denn nur so wird der Effekt desMitunternehmers und die Lsung der unternehmerischen Zielsetzungentatschlich erreicht.

Abb. 2: Mitarbeiterbeteiligung-Interessenseiten

Mitarbeiterbeteiligung

Unternehmen

Motivation und Produktivitt

Bindung von Mitarbeitern

Flexibilisierung des Gehalts

Liquiditt, Verbesserung derEigenkapitalausstattung

Lsung von Nachfolgeproblematiken

Arbeitnehmer

Zustzliche Einnahmequelle

Altersvorsorge

Mitbestimmungsrechte und

Informationen ber betrieblicheProzesse

Arbeitsplatzsicherung

In der Regel unterscheiden sich die Grnde und verfolgten Ziele erheblichnach der Gre und Rechtsform des Unternehmens. Die nachfolgendeDarstellung zeigt auf, dass sich die mit einer Mitarbeiterbeteiligung ver-

folgten Ziele von Grounternehmen deutlich von denen der kleinen undmittelstndischen Unternehmen unterscheiden.

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Abb. 3: Vergleich der Ziele zwischen Gro- und Mittelunternehmen

Ziel

Grt- und Gro-unternehmen

Mittelgroe und kleineUnternehmen

Rang Prozent Rang Prozent

Motivation 5 12,2 1 27,0

Finanzierung 3 16,1 3 15,0

Personalpolitik 4 12,4 2 15,9

Partnerschaft 6 11,1 4 14,6

Gesellschaftspolitik 2 18,5 6 8,6

Vermgensbildung 1 19,8 7 7,7

Mitarbeiterpotenzial 7 9,9 5 11,2

Quelle: Guski/Schneider, Kln 1983

Bei Grounternehmen berwiegen die Grnde der Vermgensbildung fr

die Arbeitnehmer bzw. der Gesellschaftspolitik. Demgegenber spielt dieMotivation der Mitarbeiter und die Personalpolitik eine wichtige Rolle beiden kleinen und mittelstndischen Unternehmen.

I. Steigerung der Mitarbeitermotivation

Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter kann durch die

Einfhrung eines Mitarbeiterbeteiligungsmodells positiv beeinflusst wer-den. Beteiligungsmodelle, bei welchen Arbeitnehmer am Erfolg des Un-ternehmens teilhaben, verndern das Bewusstsein der Mitarbeiter fr be-triebswirtschaftliche Zusammenhnge. Durch das Gefhl, Miteigentmerdes Unternehmens zu sein, resultiert ein erhhtes Interesse am Unterneh-menserfolg, ein gesteigertes Kostenbewusstsein sowie ein Bedrfnis nachmehr Information. Die beteiligten Mitarbeiter werden zum Mitdenkengezwungen. Sie verfolgen Betriebsablufe aufmerksamer, ihr Augen-merk wird auf Mglichkeiten zu Kosteneinsparungen gelenkt. Daneben

kann ein Mitarbeiterbeteiligungsmodell mittelbar dazu beitragen, Ar-beitsprozesse effektiver zu gestalten. Letztlich wird so die Produktivitt

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des Unternehmens mehr gesteigert als in Unternehmen ohne eine solcheBeteiligungsmglichkeit von Mitarbeitern. Nach einer Studie der IABliegt die Pro-Kopf-Wertschpfung in westdeutschen Betrieben mit Mit-arbeiterbeteiligungen bei ca. Euro 64.000,, wobei es in Unternehmen

ohne Beteiligungsprogramme nur ca. Euro 40.600, sind. Ursache fr diebis zu einem Drittel hhere Produktivitt der Unternehmen mit Beteili-gungsmodellen sind laut der Studie, dass die Arbeitnehmer

d eine hhere Bereitschaft haben, technologische und arbeitssparendeVernderungen zu akzeptieren;

d sich ber Verbesserungen der Arbeitsprozesse Gedanken machen undentsprechende Vorschlge an die Unternehmensfhrung weiterleiten;

d sorgfltiger mit Materialien und Maschinen umgehen;d kollegialer und reibungsloser zusammen arbeiten.

Die Mitarbeiter sind mit ihrem Arbeitsplatz und seinem gesamten Umfeldzufriedener, da der Zusammenhang zwischen ihrer individuellen Leistungund dem Unternehmenserfolg fr alle Beteiligten transparenter ist. Durchdie Teilhabe an dem finanziellen Erfolg des Unternehmens entsteht eineigenes starkes Interesse am Unternehmen. Beteiligte Arbeitnehmer iden-tifizieren sich mehr mit ihrem arbeitgebenden Unternehmen, als wenn sienur Arbeitnehmer wren.

II. Personalpolitische Grnde

Ein weiterer wichtiger Grund fr die Einfhrung eines Beteiligungs-modells ist die Verfolgung von personalpolitischen Zielen. Der FaktorHumankapital stellt in nahezu allen Branchen einen wichtigen Erfolgs-garant dar. Insbesondere fr die technologische Entwicklung spielt derProduktionsfaktor Humankapital eine wichtige Rolle. Wirtschafts-

wachstum und technologischer Fortschritt beruhen vor allem auf demZusammenwirken von Produktionsmglichkeiten und hoch qualifiziertenMitarbeitern. In vielen Bereichen der Wirtschaft sind Fachkrfte undSpezialisten heute knapp. Fr Deutschland werden bereits Befrchtungengeuert, dass auf Grund des demographischen Wandels und einer Stag-nation bei den Absolventenzahlen der hheren Bildungsabschlsse in Zu-kunft nicht gengend Fachkrfte zur Verfgung stehen, um effektiveProduktivitt zu ermglichen und im Innovationswettbewerb mithaltenzu knnen. Daraus resultiert ein verstrkter Wettbewerb um hoch quali-

fizierte Mitarbeiter. Umso wichtiger ist es daher, Mitarbeiter an das Un-

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ternehmen zu binden und attraktive Arbeitspltze fr neue Mitarbeiter zuschaffen.

Abb. 4: Personalpolitische Grnde

Personalpolitische Grnde

Mitarbeiterbindung Geringer KrankenstandWettbewerbsvorteil bei

Akquisition neuerBeschftigter

Sowohl die Attraktivitt des Unternehmens fr den Arbeitnehmer alsauch der Anreiz fr einen Verbleib im Unternehmen steigen mit dem An-gebot einer Mitarbeiterbeteiligung. Fr viele kleine und mittelstndischeUnternehmen ist es schwierig, hoch qualifizierte Mitarbeiter zu halten. Siesehen sich zumeist den verlockenden Angeboten etablierter Konzerneausgesetzt. Oftmals werden die Mitarbeiter aufwendig ausgebildet undzustzlich qualifiziert, was fr die Unternehmen mit hohen Kosten ver-

bunden ist. Eine Abwanderung dieser Mitarbeiter fhrt unweigerlich zumVerlust von aufgebautem Know-how. Eine Mitarbeiterbeteiligung kanndazu fhren, dass sich die Mitarbeiter strker mit dem arbeitgebendenUnternehmen, seinen Zielen und Leitideen identifizieren und deshalb eineengere Bindung an den Arbeitsplatz aufbauen. So kann eine sinkendeMitarbeiterfluktuation und somit mittelbar ein hherer Unternehmenser-folg erreicht werden. Darber hinaus wirkt sich ein durch Mit-arbeiterbeteiligungsprogramme geschaffenes Wir-Gefhl positiv auf dieFehlzeiten aus.

Das Vorhandensein eines innovativen Mitarbeiterbeteiligungsmodellsstellt fr die Akquisition von neuen Mitarbeitern einen wichtigen Aspektdar, da durch eine attraktivere Gestaltung der Vergtung vermehrt neuesPersonal gewonnen werden kann. In vielen international ttigen Unter-nehmen bestehen bereits wertorientierte Vergtungssysteme, so dass sieim Wettbewerbskampf um qualifiziertes Personal meist die Nase vornhaben. Da sich der Arbeitmarkt fr hoch qualifizierte Fach- und Fh-rungskrfte mehr und mehr internationalisiert, werden auch die mittel-stndischen Unternehmen verstrkt die Einfhrung von Mitarbeiter-

beteiligungsprogramme in Erwgung ziehen.

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III. Finanzwirtschaftliche Grnde

Bisher spielten finanzwirtschaftliche Grnde fr die Einfhrung vonMitarbeiterbeteiligungsprogrammen eher eine untergeordnete Rolle. Auf

Grund des Wandels der Unternehmensfinanzierung durch Globalisierungder Finanzierungsmrkte und der neuen Baseler Eigenkapitalverordnung(Basel II) werden vor allem kleine und mittelstndische Unternehmen esschwerer haben, sich ausschlielich durch Bankkredite zu finanzieren. Dietraditionell geringen Eigenkapitalausstattungen lenken das Augenmerkvieler Unternehmer mehr und mehr auf die Nutzung alternativer Fi-nanzierungsformen wie die Mitarbeiterbeteiligung.

Abb. 5: Finanzwirtschaftliche Grnde

d Strkung des Eigenkapitals,

d Steigerung der Bonitt und Verbesserung der Kreditfhigkeit sowie desRatings nach Basel II,

d Erhhung von Finanzkraft und Liquiditt mit der Folge erheblicher Ver-besserung der Wettbewerbsposition und Marktstellung

1. Instrument der UnternehmensfinanzierungJedes Unternehmen muss in Zeiten zunehmender Globalisierung seinWachstum durch Wahrnehmung weiterer Chancen frdern, um dem stei-genden Wettbewerbsdruck standhalten zu knnen. Dies erfordert jedochvon den Unternehmen eine solide Eigenkapitalausstattung. Viele mittel-stndische Unternehmen mit guten Entwicklungschancen stoen dabeihufig wegen ungengender Kapitalausstattung an ihre Expansions-grenzen.

Die Globalisierung der Finanzmrkte und die Neuausrichtung derKreditinstitute, insbesondere im Zusammenhang mit der neuen BaselerEigenkapitalverordnung (Basel II) zur Modifikation der Eigen-kapitalunterlegung von Kreditinstituten, lassen das Thema der Unterneh-mensfinanzierung in neuem Lichte erscheinen. Die Unternehmens-finanzierung der deutschen Unternehmen befindet sich in einem gravie-renden Vernderungsprozess, der erst in den nchsten Jahren seine volleWirkung entfalten wird. Besonders betroffen sind kleine und mittelstn-dische Unternehmen, die ihre bisherige Finanzierungspraxis auf den

Prfstand stellen und sich den neuen Anforderungen anpassen mssen.

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ber Jahrzehnte hinweg wurde die Kapitalversorgung des deutschenMittelstandes in erster Linie durch Bankkredite als traditionelle Finanzie-rungsquelle geprgt. Die Fremdfinanzierungsquote im deutschen Mittel-stand liegt im Durchschnitt bei 80 %. Die stabile Versorgung des Mittel-

stands mit gnstigem langfristigem Fremdkapital durch die enge Haus-bankbeziehung hat dazu gefhrt, dass die Unternehmensfinanzierungkleinerer und mittlerer Unternehmen bis dato auf zwei Sulen basiert: derexternen Kreditfinanzierung und der internen Selbstfinanzierung.

1.1 Wandel der KreditwirtschaftAuch zuknftig wird der Bankkredit eine zentrale Finanzierungsquellefr den deutschen Mittelstand bleiben. Tatsache ist jedoch, dass sich dieKreditvergabepraxis tief greifend verndert hat und sich die teilweise re-striktive Handhabung fortsetzen wird. Eine Unternehmensbefragung derKfW unter rund 6.000 Unternehmen aller Grenklassen, Branchen,Rechtsformen und Regionen im Jahr 2006 hat ergeben, dass die Kredit-aufnahme in den letzten zwlf Monaten fr 33 % der Unternehmenschwieriger geworden ist. Eine wesentliche Ursache fr den fundamenta-len Umbruch ist die vernderte Geschftspolitik der Kreditinstitute, mitder die deutsche Kreditwirtschaft in den vergangenen Jahren bereits derEinfhrung von Basel II zum Jahresende 2006 Rechnung getragen hat. DasKreditgeschft ist geprgt von einer zunehmenden Risiko-, Bonitts- undMargendifferenzierung. Die Banken versuchen durch die neuen Rating-

verfahren im Zuge von Basel II die Kreditrisiken besser zu erkennen undzu verringern. Dies fhrt in vielen Fllen zu intensiveren Prfungen beider Kreditaufnahme und ggf. zu Konditionsnderungen. Damit verengtsich insbesondere fr den deutschen Mittelstand der Spielraum stabilerKreditbeziehungen mit der generellen Mglichkeit, Fremdkapital ver-gleichsweise leicht und gnstig zu beschaffen. Ausdruck findet die vern-derte Kreditvergabe vor allem in den gestiegenen Anforderungen derBanken an die Transparenz sowie Dokumentation von Investitionsvor-haben und die Sicherheitenstellung.

Der wichtigste Grund fr die Ablehnung einer Kreditanfrage ist abervielfach eine zu niedrige Eigenkapitalquote. Die Eigenkapitalquote ist einezentrale Einflussgre bei der Beurteilung der Bonitt eines Unterneh-mens und dem damit einhergehenden Rating des Unternehmens und so-mit auch fr dessen Finanzierungskosten. Fr die Kreditvergabe folgthieraus: Je hher die Eigenkapitalquote, desto besser ist die Fhigkeit einesUnternehmens, sich kostengnstig durch ergnzende Fremdmittel zu fi-nanzieren.

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1.2 Der deutsche Mittelstand und seine EigenkapitalausstattungDeutsche Mittelstndler weisen im internationalen Vergleich eine deutlichniedrigere Eigenkapitalausstattung auf als ihre Konkurrenten. Das Eigen-kapital mittelstndischer Unternehmen schmilzt seit 40 Jahren bestndig

ab: In den 60er Jahren betrug die Eigenkapitalquote noch rund 30 %. ImJahr 2000 war nach Angaben der Deutschen Bundesbank ein Eigenkapi-talanteil an der Bilanzsumme von lediglich 17 % zu verzeichnen. Diemeisten kleineren und mittleren Unternehmen weisen jedoch eine Quotevon deutlich unter 10 % aus.

Dieser Umstand stimmt bedenklich, da die Bedeutung einer angemessenenEigenkapitalausstattung fr eine gesunde Unternehmensentwicklung un-bestritten ist. Einerseits sichert sie die Existenz des Unternehmens, insbe-sondere die Fhigkeit, Liquidittskrisen zu bewltigen und Verluste auf-zufangen. Andererseits erleichtert Eigenkapital die Finanzierung von In-vestitionen und Innovationen, die in Zeiten zunehmender wirtschaftlicherGlobalisierung fr die Wettbewerbsfhigkeit und somit fr das Fortbe-stehen und Wachstum von Unternehmen unabdingbar sind.

Die schwache Eigenkapitalausstattung des deutschen Mittelstands istumso beunruhigender, wenn man bedenkt, dass er die tragende Sule derdeutschen Volkswirtschaft ist: Von den rund 3,4 Mio. Unternehmen inDeutschland gehren etwa 99,7 % dem Mittelstand an. Mittelstndische

Unternehmen erwirtschaften 43 % aller steuerpflichtigen Umstze, bilden80 % aller Lehrlinge aus und beschftigen 70 % aller Arbeitnehmer inDeutschland.

Daher mssen alle Anstrengungen unternommen werden, damit das Ei-genkapitalproblem nicht zu einem Hindernis fr die wirtschaftliche Ent-wicklung wird. Die Eigenkapitallcke ist jedoch nur zu schlieen, wennergnzend zur Strkung der Innenfinanzierung eine verbreitete Zufuhrvon Eigenkapital durch alternative Finanzierungsquellen tritt.

1.3 Mitarbeiterbeteiligung als alternative FinanzierungsquelleGerade die kleineren und mittleren Unternehmen mssen sich verstrktnach alternativen Finanzierungsquellen umsehen, mit denen sie ihre Ei-genkapitalquote verbessern knnen. Eine kostengnstige Verbesserungder Eigenkapitalausstattung kann insbesondere durch eine verstrkteNutzung der Mitarbeiterbeteiligung erreicht werden. Viele der Kapital-beteiligungsmodelle knnen bei entsprechender Ausgestaltung auchZielen wie der Strkung der Eigenkapitalbasis des Unternehmens dienenund einen Beitrag zur Lsung mglicher Finanzierungsprobleme leisten.

Durch eine Mitarbeiterkapitalbeteiligung werden die Mitarbeiter zu Ka-pitalgebern des arbeitgebenden Unternehmens. Dabei kann die Beteili-

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gung in Form von Fremd- und Eigenkapital erfolgen. Fr die Ver-besserung der Eigenkapitalquote eignen sich lediglich die Modelle derBelegschaftsaktie, GmbH-Anteile, Genussrechte und stille Beteiligungen.Unternehmen ist es so mglich, ohne brokratischen Aufwand und hohe

Kosten zustzliches Kapital zu erhalten. Weiterer Vorteil ist, dass sich derUnternehmer keine unternehmensfremden Personen mit ins Boot holt.Bei der Ausgabe von Genussrechten und stillen Beteiligungen kommtnoch hinzu, dass eine Verschiebung der Stimmrechte nicht erfolgen muss,so dass der Unternehmer in seinen Entscheidungen frei bleibt.

Resultierend daraus wird die Kapitalbasis des Unternehmens gestrkt, dieRatingbewertung wird tendenziell verbessert und der finanzielle Spiel-raum fr Innovationen und Investitionen wird erweitert.

Darber hinaus sind Mitarbeiterbeteiligungen sehr gut in Kapitalbeschaf-fungsmanahmen ber den auerbrslichen Kapitalmarkt (Private Place-ments) integrierbar.

Exkurs: Mitarbeiterbeteiligung im Rahmen eines Private Placements

Sofern der Kapitalbedarf eines Unternehmens hher liegt als das von denMitarbeitern voraussichtlich zur Verfgung gestellte Kapital, bietet sich

die Ausgabe von Unternehmensbeteiligungen im Rahmen eines PrivatePlacements an.

Unter einem Private Placement versteht man die Mglichkeit, Kapital(Eigenkapital, Eigenkapitalersatz, Fremdkapital) ber eine Privatemission(auch Eigenemission) und Platzierung am freien Kapitalmarkt aufzu-nehmen. Das Spektrum anzubietender Beteiligungsmglichkeiten ist beieinem Private Placement gro (u. a. Aktien, Genussscheine) und fr Un-ternehmer wie Anleger (auch unter steuerlichen Gesichtspunkten) sehrinteressant. So knnen am freien Kapitalmarkt auch wertpapierlose und

damit kostengnstigere Beteiligungen angeboten werden (z. B. Ge-nussrechte, typische-, atypische stille Beteiligungen).

Die Unternehmensbeteiligungen werden in erster Linie ber den freienKapitalanlagevertrieb interessierten Investoren angeboten. Die Eigen-emission ist der Gegenbegriff zur Fremdemission, die ber Banken alsZwischenstufe zur Platzierung am geregelten Markt stattfindet. Bei derEigenemission bernimmt das Unternehmen selbst die Begebung vonUnternehmensbeteiligungen und bedient sich bei der Platzierung freier

Finanzdienstleistungsunternehmen. Die Eigenemission ist daher in derRegel kostengnstiger als die Fremdemission.

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ber ein Private Placement knnen neben Mitarbeitern auch unterneh-mensfremde Personen auf eine Kapitalbeteiligung angesprochen werden.Die Erfahrungen, die im Rahmen der Ansprache der Mitarbeiter ge-sammelt wurden, knnen dabei genutzt werden, um bei dem ffentlichen

Angebot der Beteiligung professionell und berzeugend auftreten zuknnen.

2. Instrument der Sanierung

Innerhalb der finanzwirtschaftlichen Grnde stellt der Einsatz von Mit-arbeiterkapital im Rahmen von Unternehmenssanierungen einen Sonder-fall dar. Modelle der Mitarbeiterbeteiligung knnen auch bei Unter-nehmen in Schwierigkeiten dazu beitragen, die Zukunftsfhigkeit zu si-chern. Verbesserung der Kapitalausstattung, Eigeninitiative derArbeitnehmer, erhhte Motivation sowie strkeres betriebswirtschaft-liches Bewusstsein sind wichtige Faktoren, die fr die Sanierung vielerUnternehmen in einer Krise von Bedeutung sind.

Natrlich kann die Einfhrung einer Mitarbeiterbeteiligung kein ge-nerelles Instrument der Sanierung sein. Die erfolgreiche Durchfhrungeiner Beteiligung der Mitarbeiter ist schon bei wirtschaftlich gut aufge-stellten Unternehmen ein komplexes Vorhaben, das einer sorgfltigen

Vorbereitung bedarf. Bei Krisenunternehmen, deren Existenz bedroht ist,ist an diese Aufgabe ein erhhter Anspruch zu stellen. Denn ein solchesModell kann nur unter ganz bestimmten Bedingungen erfolgreich einge-setzt werden.

Damit eine Mitarbeiterbeteiligung in sanierungsbedrftigen Unternehmenerfolgreich realisiert werden kann, sind insbesondere folgende Rahmen-bedingungen zu prfen: Sanierungsfhigkeit des Unternehmens, Bereit-schaft weiterer Kapitalgeber, sich an dem Unternehmen zu beteiligen, so-lide Organisation der Unternehmensfhrung sowie die Akzeptanz der

Mitarbeiterbeteiligung sowohl durch die Gesellschafter als auch durch dieMitarbeiter und ggf. Betriebsrte und Gewerkschaften.

Vor der Einfhrung muss vor allem feststehen, ob das Unternehmen tat-schlich eine zuknftige langfristige Perspektive hat. Es macht wenig Sinn,dass die Arbeitnehmer ihr Kapital in das Unternehmen investieren, umnur eine Insolvenz des Unternehmens fr eine gewisse Zeit hinaus-zuzgern und das verlorene Kapital um ihre Einlagen zu erweitern. Frdie Prfung der Sanierungsfhigkeit ist ein Sanierungsplan durch die Ge-

schftsfhrung aufzustellen, wobei die Einholung der Untersttzungdurch externe Berater empfehlenswert ist.

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Erst wenn ein erfolgversprechender Sanierungsplan vorliegt, der die Sa-nierungsfhigkeit des Unternehmens mit einem positiven Ergebnis be-scheinigt, sollte das Thema der Mitarbeiterbeteiligung weiter verfolgtwerden. Ein finanzieller Beitrag der Mitarbeiter kann ein Baustein bei der

Umsetzung des Sanierungsplanes sein.

IV. Lsung der Unternehmensnachfolge-Problematik

In den kommenden Jahren steht bei einer Vielzahl von mittelstndischenUnternehmen ein Generationenwechsel an. Das 7. IHK-Unternehmens-barometer vom Januar 2007 zeigt, dass sich bei rund 43.000 Unternehmenin den nchsten Jahren die Nachfolge schwierig gestalten wird, wodurchrund 150.000 Arbeitspltze gefhrdet sind. Dabei stehen viele Unterneh-mensinhaber immer fter vor der Situation, dass familienintern keinNachfolger vorhanden und somit die weitere Zukunft des Unternehmensnicht geregelt ist. Oftmals muss sich ein Unternehmer anderweitig nacheinem Nachfolger umsehen. Potenzielle Nachfolger knnen von auenkommen, wobei der Verkauf an ein anderes Unternehmen, unter Um-stnden dann auch noch aus den Reihen der Konkurrenz, die Regel ist.

Jedoch fllt gerade kleinen Unternehmen die Suche nach einem Kufer

oftmals schwer. Hauptursache dafr sind ein zumeist geringer Unterneh-menswert und berschaubare Ertrge. Daher werden in der Konsequenzzahlreiche Unternehmen schlieen mssen.

Bei der Regelung ihrer Nachfolge bersehen jedoch die meisten Unter-nehmer, dass potenzielle Nachfolger sich bereits im eigenen Unternehmenbefinden. In vielen Unternehmen sind Arbeitnehmer beschftigt, die berdas notwendige Qualifikationsprofil verfgen, auf Grund jahrelangerUnternehmenszugehrigkeit den Betrieb so gut kennen wie der Eigen-tmer selbst und auch am Erhalt des Unternehmens Interesse zeigen.

Eine Mitarbeiterbeteiligung zur Regelung der Unternehmensnachfolgekann hierbei eine gute Mglichkeit sein, die bernahme des Unterneh-mens durch (ausgewhlte) Mitarbeiter zu finanzieren. Dadurch wird zumeinen die Finanzierungshemmschwelle berschritten und zum anderenknnen Fachwissen, Erfahrung und Organisationsstrukturen im Unter-nehmen gehalten werden.

Die Lsung der Unternehmensnachfolge-Problematik bietet dem Unter-

nehmer zahlreiche Vorteile:

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Die Beteiligung eines oder mehrerer Nachfolgekandidaten bietet demUnternehmer eine hervorragende Mglichkeit, sich Klarheit ber ihreEignung fr eine zuknftige Unternehmensfhrung zu verschaffen, ohnedass zu diesem Zeitpunkt bereits eine endgltige Entscheidung ber den

oder die Nachfolger getroffen worden ist. Abhngig von seinen eigenenZielvorstellungen kann sich der Unternehmer flexibel aus dem Tagesge-schft bzw. aus der unternehmerischen Verantwortung zurckziehen undder oder die Nachfolger knnen schrittweise in die unternehmerischeVerantwortung eingebunden werden. Auf Grund der Vielzahl von Be-teiligungsmodellen kann der Unternehmensinhaber das Ma der Infor-mations-, Kontroll- und Stimmrechte der beteiligten Mitarbeiter steuern.Die unmittelbare Beteiligung der (ausgewhlten) Mitarbeiter muss nichtzwingend durch die Einrumung voller Gesellschafterrechte erfolgen.

Im Hinblick auf die potenziellen Nachfolger wird eine strkere Bindungdieser Personen an das Unternehmen erzielt. Die Aussicht auf eine sptereUnternehmensbernahme frdert das Interesse am Unternehmen und so-mit die Motivation der beteiligten Mitarbeiter, die sich in einem ver-strkten Arbeitseinsatz und -erfolg niederschlgt.

Die Gestaltung der Unternehmensnachfolge durch Mitarbeiterkapital-beteiligung hat zudem noch vielversprechende positive finanzielle Aus-wirkungen. Es kommt zu einer Verbesserung der Eigenkapitalquote des

Unternehmens verbunden mit einer steigenden Kreditwrdigkeit. Die Si-gnalisierung gegenber Geschftspartnern und insbesondere Kreditinsti-tuten, dass eine solide Unternehmensnachfolge gesichert ist bzw. einNachfolgeplan vorliegt, wirkt sich entsprechend positiv auf die Bonitts-beurteilung des Unternehmens und damit auf mgliche Kredit-konditionen aus.

Durch die frhzeitige Einfhrung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung anausgewhlte Mitarbeiter zur Regelung der Unternehmensnachfolge mussdie bernahme durch den oder die Nachfolger nicht in einem Schritt mit

entsprechend hohem Kapitalbedarf umgesetzt werden, sondern kannschrittweise erfolgen.

V. Flexibilisierung der Entlohnung

Ein weiterer Grund fr die Einfhrung einer Mitarbeiterbeteiligung liegt

in der Mglichkeit zur Flexibilisierung der Entlohnung der Beschftigten.Die traditionelle Vergtung fhrt in der Regel in jeglicher wirtschaftlichen

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Lage zu einem Liquidittsabfluss. Die Implementierung von Erfolgs- und/oder Kapitalbeteiligungen als moderne Vergtungskomponente er-mglichen den Unternehmen, eine wettbewerbsfhige, leistungsabhngigeVergtung zu bieten, die die wirtschaftliche Situation des Unternehmens

beachtet.

So kann an die Stelle einer starren Entlohnung eine Kombination aus Fix-lohn, einem (leistungs-, ertrags- oder gewinnbezogenen) Bonus aus derErfolgsbeteiligung und dem Beteiligungsertrag aus der Kapitalbeteiligungtreten. Die Lhne werden somit an den Unternehmenserfolg gekoppelt: Inwirtschaftlich schlechten Zeiten wird das Unternehmen eine kleinere Ge-haltssumme zahlen, demgegenber verpflichtet sich das Unternehmen inwirtschaftlich guten Zeiten zu einer hheren Vergtung. Fr das Unter-nehmen ist es dadurch mglich, die fixen Lohn- und Gehaltskosten zureduzieren. Weiterhin verringert sich das Risiko der Illiquiditt des Un-ternehmens bei negativem Geschftsverlauf, wodurch folglich ein Stel-lenabbau zur Anpassung an die wirtschaftliche Lage vermieden oder zu-mindest verringert werden kann. Somit haben die Arbeitnehmer mit einerErfolgs- oder Kapitalbeteiligung den Vorteil, bei einer positiven Ent-wicklung des Unternehmens berdurchschnittlich zu profitieren undgleichzeitig die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes zu erhhen.

Gerade jungen, innovativen Unternehmen, die sich in der Anfangsphase

regelmig in einer angespannten Liquidittslage befinden, wird es so er-mglicht, qualifizierte Mitarbeiter trotz eines niedrigeren Grundgehalteseine attraktive Vergtung zu bieten. Auf Grund einer solchen Schonungder Liquiditt knnen junge Unternehmen vermeiden, dass sie in ihrerEntwicklung behindert oder auch gefhrdet werden.

VI. Zustzliche Altersvorsorge

In den vergangenen Jahren wurden vom Gesetzgeber mehrfach Absen-kungen des Leistungsniveaus der gesetzlichen Rentenversicherung be-schlossen. Durch die demographische Entwicklung in den kommenden 30bis 40 Jahren wird sich das Verhltnis von Rentnern zu Beitragszahlernvon heute 1:2 auf nahezu 1:1 verschlechtern, mit der Folge, dass wenigerBeitragszahler fr mehr Rentner aufkommen mssen. Auf Grund dessenverringern sich die pro Arbeitnehmer insgesamt gezahlten Beitrge zurRentenversicherung. Angesichts dieser fatalen Entwicklung in der gesetz-

lichen Altersversorgung ist es unerlsslich, noch im aktiven Erwerbslebeneine entsprechende Altersvorsorge aufzubauen, damit auch im Renten-

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alter ber ein ausreichendes, den bisherigen Lebensstandard sicherndesEinkommen verfgt werden kann. Auf Grund dessen sind die Modelle derMitarbeiterbeteiligung als zustzliches Instrument der Altersvorsorge zu-nehmend in den Vordergrund gerckt.

Durch eine Kapitalbeteiligung knnen sich die Mitarbeiter fr ihre privateAltersvorsorge eine zustzliche Einkommensquelle erschlieen.

So kann fr den Mitarbeiter die Mglichkeit bestehen, nach Eintritt in dieRente weiterhin Beteiligter des Unternehmens zu bleiben oder erst abdiesem Zeitpunkt sein Guthaben abzurufen. Es erfolgt dann keine klassi-sche Verrentung der Beteiligung, sondern sie wird auf der Grundlage einesindividuellen Vertrages zwischen dem Arbeitnehmer und dem Unter-nehmer ber einen festgelegten Zeitraum ausgezahlt. Damit wird demUnternehmen nicht auf einmal Liquiditt entzogen und der ehemaligeBeschftigte hat eine zustzliche Altersvorsorge.

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C. Ausrichtungen derMitarbeiterbeteiligung

Mitarbeiterbeteiligungsmodelle gibt es in einer Vielzahl von Formen undAusgestaltungen. Im Folgenden wird ein berblick ber die Ge-staltungsmglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmen ge-boten, wobei auf Grund des Schwerpunktes dieses Buches eine detaillierteDarstellung der Kapitalbeteiligungsmodelle erfolgt.

I. Der Begriff der Mitarbeiterbeteiligung

Unter einer Mitarbeiterbeteiligung versteht man allgemein zunchst dieStrkung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit durch ein partner-

schaftliches Miteinander von Unternehmensleitung und Mitarbeitern in-folge einer vertraglichen und dauerhaften Beteiligung von Mitarbeitern amVermgen des arbeitgebenden Unternehmens. Dabei werden zwei Kon-zepte unterschieden: zum einen die materielle (finanzielle) und zum an-deren die immaterielle (ideelle) Beteiligung.

II. Die materielle Mitarbeiterbeteiligung

In der Praxis existieren verschiedenste Modelle der finanziellen Beteili-gung von Arbeitnehmern am arbeitgebenden Unternehmen. Grundstz-lich lassen sich zwei Arten der materiellen Beteiligung unterscheiden: dieErfolgsbeteiligung und die Kapitalbeteiligung.

1. Erfolgsbeteiligung

Im Rahmen der Erfolgsbeteiligung werden alle Beteiligungsmodelle zu-sammengefasst, bei denen dem einzelnen Mitarbeiter durch das Unter-

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nehmen zustzlich zu seinem Lohn bzw. Gehalt ein gewisser Anteil amUnternehmenserfolg gewhrt wird. In den meisten Fllen erhalten dieBeschftigten einen Bonus/eine Tantieme als Zusatz zu ihrer Entlohnung.Die Hhe der Erfolgsbeteiligung kann sich an der eigenen Leistung des

Mitarbeiters (leistungsbezogene Erfolgsbeteiligung), am erwirtschaftetenErtrag (ertragsbezogene Erfolgsbeteiligung) oder am Gewinn des Unter-nehmens (gewinnbezogene Erfolgsbeteiligung) orientieren. Dabei ent-steht zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen kein ber dasArbeitsverhltnis hinausgehendes gesellschaftsrechtliches Verhltnis. DieErfolgsbeteiligung wird daher meist als Teil des Gehaltes im Anstellungs-vertrag vereinbart und unterliegt der Einkommensteuer und Sozialver-sicherung.

Abb. 6: Formen der Erfolgsbeteiligung

Erfolgsbeteiligung

leistungsbezogen

Produktionsbeteiligung

Produktivittsbeteiligung

Kostenersparnisbeteiligung

ertragsbezogen

Umsatzbeteiligung

Wertschpfungsbeteiligung

Nettoertragsbeteiligung

gewinnbezogen

Bilanzgewinn-beteiligung

Ausschttungsgewinn-beteiligung

Substanzgewinn-beteiligung

Gemeinsames Merkmal aller Formen der Erfolgsbeteiligung ist, dass sieauf dem wirtschaftlichen Ergebnis des arbeitgebenden Unternehmens ba-sieren.

1.1 Formen der Erfolgsbeteiligung1.1.1 Leistungsbezogene ErfolgsbeteiligungAusgangspunkt der leistungsbezogenen Erfolgsbeteiligung ist die er-brachte Gesamtleistung der Mitarbeiter. Dabei kann sich die Gesamtleis-tung je nach Interesse auf die Gesamtleistung des Unternehmens, einerAbteilung oder auf sonstige Fachbereiche beziehen. Wird die vorher be-stimmte Gesamtleistung berschritten, nehmen die Mitarbeiter in derebenfalls vorher festgelegten Ausformung der Leistungsbeteiligung an der

berschreitung teil.

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Ausformungen der leistungsbezogenen Erfolgsbeteiligung sind die Pro-duktions-, Produktivitts- und Kostenersparnisbeteiligung.

Nachteilig ist, dass diese Form der Erfolgsbeteiligung Faktoren nicht be-

rcksichtigt, die ber den Erfolg des Unternehmens am Markt ent-scheiden (Preisrckgang oder Imageverlust). So werden unter UmstndenErfolgsanteile auch dann fllig, wenn das Unternehmen einen Verlustausweist.

1.1.2 Ertragsbezogene ErfolgsbeteiligungBezugsgre der ertragsbezogenen Erfolgsbeteiligung ist der vom Unter-nehmen erwirtschaftete Ertrag. Dabei werden die Formen der Umsatz-,Wertschpfungs- und Nettoertragsbeteiligung unterschieden. DasHauptaugenmerk der ertragsbezogenen Erfolgsbeteiligung liegt anders alsbei der leistungsbezogenen Erfolgsbeteiligung auf der Marktentwicklungdes Unternehmens. Dagegen werden die erbrachten Leistungen der Mit-arbeiter nicht bercksichtigt.

1.1.3 Gewinnbezogene ErfolgsbeteiligungKlassische Form der Erfolgsbeteiligung ist die Gewinnbeteiligung. Sie gibtes in den Ausformungen der Substanzgewinnbeteiligung, der Aus-schttungsgewinnbeteiligung sowie der Bilanzgewinnbeteiligung. Einzigdie Bilanzgewinnbeteiligung hat sich in der Praxis durchgesetzt. Im Rah-

men dieser Beteiligung erhalten die Mitarbeiter einen vorab bestimmtenAnteil am Bilanzgewinn. Vorteil der gewinnbezogenen Erfolgsbeteiligungist, dass sich im Gewinn sowohl die Leistung der Mitarbeiter als auch desErfolges des Unternehmens am Markt vereinen.

Ausgangspunkt fr die Beteiligung der Mitarbeiter kann entweder derSteuerbilanzgewinn oder der Handelsbilanzgewinn sein. Fr die Wahl desSteuerbilanzgewinns spricht ein erhhter Vertrauenstatbestand der Mitar-beiter, da hier anders als bei der Handelsbilanz weniger Gestaltungs-spielrume existieren und die Steuerbilanz vom Finanzamt geprft wird.

1.1.4 Wertbezogene Erfolgsbeteiligung AktienoptionenVon vielen Aktiengesellschaften bevorzugt ist die Ausgabe von Aktien-optionen als erfolgsabhngiger Vergtungsbestandteil. Wurde diese Artder Vergtung meist nur den Vorstnden und dem oberen Managementgewhrt, so wird dieses Instrument mittlerweile auch an die brigen Mit-arbeiter verstrkt begeben. Durch die Entwicklung am Neuen Markt hatdieses Modell der Mitarbeiterkapitalbeteiligung in letzter Zeit an Attrak-tivitt fr Mitarbeiter verloren.

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d DefinitionMit der Ausgabe von Aktienoptionen erhlt der Erwerber das Recht, nichtdie Pflicht, zu einem bestimmten Zeitpunkt oder innerhalb eines be-stimmten Zeitraumes Aktien des arbeitgebenden Unternehmens zu einem

vorher festgelegten Preis zu beziehen. Somit kommt eine tatschlicheMitarbeiterbeteiligung erst dann zu Stande, wenn die angebotene Optionfr den Aktienbezug tatschlich wahrgenommen wird und die Aktie nichtsofort wieder veruert wird. Eine Verpflichtung zur Ausbung des Be-zugsrechts besteht nicht.

Aktienoptionsprogramme werden vor allem von solchen Aktiengesell-schaften bevorzugt als Modell der Mitarbeiterbeteiligung eingefhrt, dieeinerseits ihre Mitarbeiter gesellschaftsrechtlich am Unternehmen be-teiligen und andererseits fr die Beteiligten keine sofortige Liquiditts-belastung bzw. ein finanzielles Risiko auf Grund von Kursschwankungenschaffen mchten.

Bis zu dem Zeitpunkt der Ausbung der Option stehen den Mitarbeiternnicht die Rechte eines Aktionrs und somit weder Mitsprache- nochKontrollrechte zu.

d Abgrenzung zur KapitalbeteiligungAuf Grund der Tatsache, dass bei Aktienoptionsprogrammen den Mit-

arbeitern das Recht zum Erwerb von Aktien eingerumt wird, wird meistvermutet, es handle sich um ein Modell der Kapitalbeteiligung. Dies ent-spricht jedoch nicht der Beteiligungspraxis. Der Erfolg solcher Pro-gramme tritt erst ein, wenn die zu dem vorher vereinbarten Preis erwor-benen Aktien durch den Mitarbeiter zu einem hheren Marktpreis wiederveruert werden. In der Differenz liegt der geldwerte Vorteil des Mit-arbeiters sein Erfolgsanteil. Aber auch die steuerliche Behandlung vonAktienoptionen zeigt deutlich die Zuordnung zu der Erfolgsbeteiligung,da der beteiligte Mitarbeiter hierauf Lohnsteuer zu entrichten hat.

d Gesellschaftsrechtliche GrundlagenUm die schuldrechtlich eingerumten Aktienoptionen bei Ausbungdurch die Mitarbeiter bedienen zu knnen, muss sich das Unternehmendie erforderlichen Aktien beschaffen. Dafr stehen dem Unternehmendrei Mglichkeiten zur Verfgung: Beschaffung auf Grund von ge-nehmigtem oder bedingtem Kapital oder durch den Erwerb eigener Ak-tien.

Erwerb eigener Aktien

Mit Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unter-nehmensbereich (KonTraG) am 01. Mai 1998 ist die Durchfhrung von

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Aktienoptionsprogrammen fr Unternehmen deutlich erleichtert worden.So wurde mit dem KonTraG in 71 Abs. 1 AktG die neue Nr. 8 einge-fhrt, wonach die Hauptversammlung die Gesellschaft fr Zwecke derAusgabe von Aktienoptionen an Mitarbeiter ermchtigen kann, innerhalb

einer Frist von 18 Monaten eigene Aktien bis zu einer Hhe von 10 % desGrundkapitals zu erwerben. Erforderlich ist der Beschluss der Hauptver-sammlung mit einer 3/4-Mehrheit und dem Ausschluss des Bezugsrechtsfr Altaktionre.

Von Nachteil ist bei dieser Mglichkeit zum einen, dass die Ermchtigungauf 18 Monate begrenzt ist, d. h., dass die Gesellschaft in dieser Frist dieAnzahl der Aktien erwerben muss, die voraussichtlich fr die Bedienungder eingerumten Optionen notwendig sind. Folglich hat die Gesellschafteine Prognose darber zu treffen, wie viele beteiligte Mitarbeiter von ih-rem Bezugsrecht Gebrauch machen werden. Zum anderen ist nachteilig,dass der Erwerb der eigenen Aktien die Gesellschaft Liquiditt kostet.

Genehmigtes KapitalDie Satzung kann den Vorstand fr hchstens fnf Jahre ermchtigen, dasGrundkapital bis zu einem bestimmten Nennbetrag durch Ausgabe neuerAktien gegen Einlagen zu erhhen. Erforderlich ist ebenfalls ein Beschlussder Hauptversammlung mit 3/4-Mehrheit.

Demnach mssen alle Bezugsrechte innerhalb der fnf Jahre nach Ein-tragung des Ermchtigungsbeschlusses ausgebt werden, da ansonsten dieGenehmigung verfllt. Darber hinaus werden durch die bloe Ausbungdes Bezugsrechts durch den Mitarbeiter noch keine aktienrechtlichenMitgliedschaftsrechte erworben, sondern erst mit der Eintragung derdurchgefhrten Kapitalerhhung ( 203 Abs. 1, 193 AktG).

Bedingtes KapitalIn der Praxis hat sich die Ausgabe von Aktienoptionen durch bedingtesKapital durchgesetzt. Durch Inkrafttreten des KonTraG wurde die be-

dingte Kapitalerhhung neu geregelt. Nach 192 Abs. 2 Nr. 3 AktG kannnunmehr die bedingte Kapitalerhhung auch zum Zwecke der Gewh-rung von Bezugsrechten an Arbeitnehmer und Mitglieder der Geschfts-fhrung (nicht die des Aufsichtsrates) erfolgen. Auch im Rahmen der be-dingten Kapitalerhhung ist ein Beschluss der Hauptversammlung mit3/4-Mehrheit erforderlich.

Vorteilhaft bei dieser Mglichkeit ist, dass die Fnf-Jahres-Frist fr dieAusbung des genehmigten Kapitals hier keine Anwendung findet, so

dass sich das bedingte Kapital fr langfristige Aktienoptionsprogrammeeignet. Darber hinaus geht der Gesellschaft keine Liquiditt verloren wie

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bei dem Erwerb eigener Aktien. Durch eine bedingte Kapitalerhhungwird das Grundkapital bereits mit der Ausgabe der Aktien erhht undnicht erst mit der spteren Eintragung.

1.2 Rechtliche Grundlagen der ErfolgsbeteiligungDie Erfolgsbeteiligung fllt in die Sphre des Arbeitsrechtes. Grundstz-lich stellen Erfolgsbeteiligungen einen Bestandteil des Arbeitsentgeltesdar. Folglich mssen sich die jeweiligen Modelle der Rechtsgrundlagenbedienen, die das Arbeitsrecht zur Verfgung stellt. Somit verbleiben dieMglichkeiten der einzelvertraglichen Vereinbarung, der Betriebsverein-barung oder des einmaligen, unverbindlichen Angebots.

Bei der Einfhrung der Erfolgsbeteiligung durch einzelvertragliche Ver-einbarung schlieen Unternehmen und Mitarbeiter einen Einzelvertragab. Dieser wird Bestandteil des Arbeitsvertrages, so dass die nderungoder Aufhebung der Erfolgsbeteiligung der Zustimmung des Mitarbeitersbedarf bzw. durch nderungskndigung erfolgen muss.

Eine weitere Mglichkeit als Rechtsgrundlage ist, wenn ein Betriebsratvorhanden ist, der Abschluss einer Betriebsvereinbarung gem 88BetrVG. So kann die Erfolgsbeteiligung als eine kndbare oder aber auchals eine zeitlich befristete Vereinbarung abgeschlossen werden. WeitererVorteil ist, dass die Geschftsleitung des Unternehmens nicht mit jedem

einzelnen Mitarbeiter eine Vereinbarung treffen muss, sondern der Be-triebsrat alleiniger Gesprchspartner ist. Darber hinaus hat eine solcheVereinbarung einen hohen psychologischen Stellenwert fr die Mitar-beiter. Wird die Betriebsvereinbarung zur Einfhrung einer Erfolgs-beteiligung durch den Betriebsrat abgeschlossen, so stehen die Mitarbeiterdem Modell eher positiv gegenber.

Dritte Mglichkeit fr die Einfhrung ist ein einmaliges, unverbindlichesAngebot der Geschftsleitung an die Mitarbeiter. Hierdurch verpflichtetsich das Unternehmen, zumeist fr das zugesagte Jahr unter bestimmten

Bedingungen den Mitarbeitern eine Erfolgsbeteiligung zu gewhren. So-mit geht das Unternehmen keine laufenden Verpflichtungen fr die kom-menden Jahre ein. Nachteil einer derart unverbindlichen Rechtsgrundlageist, dass die verfolgte Motivation der Mitarbeiter nicht sonderlich ge-frdert wird, da der Arbeitnehmer lediglich von einem Jahr profitiert undnicht wei, ob in den folgenden Jahren wieder eine Beteiligung stattfindet.

1.3 Verwaltungs-, Informations- sowie Kontrollrechte des Mit-arbeiters

Da der Mitarbeiter bei einer bloen Erfolgsbeteiligung nicht Mitgesell-schafter des Unternehmens wird, stehen ihm auch keine gesellschafts-

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rechtlichen Mitwirkungsrechte, wie etwa die Teilnahme an der Haupt-bzw. Gesellschafterversammlung, und Stimmrechte zu.

1.4 Haftung des Mitarbeiters

Aus den Geschften, die das Unternehmen ttigt, ist allein das Unter-nehmen berechtigt und verpflichtet. Das bedeutet, dass der Mitarbeiter,dem eine Erfolgsbeteiligung gewhrt wird, persnlich nicht fr die Ver-bindlichkeiten des Unternehmens haftet.

2. Kapitalbeteiligung

Bei der Kapitalbeteiligung und damit der Mitarbeiterbeteiligung im enge-ren Sinne wird dem Unternehmen von den Mitarbeitern Kapital zur Ver-fgung gestellt, das sich entsprechend der jeweiligen Ertragssituation ver-grert und bei bestimmten Ausgestaltungen bei Verlusten des Ge-schftsbetriebes auch zu Verlusten im Rahmen der Mitarbeiterbeteiligungfhren kann. Bei einer Beteiligung am Kapital des Unternehmens entstehtein ber das arbeitsrechtliche Verhltnis hinausgehendes gesellschafts-oder schuldrechtliches Verhltnis zwischen dem Unternehmen und demMitarbeiter. Eine Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter steht Unternehmenin allen Rechtsformen offen.

Es existieren verschiedene Modelle der Kapitalbeteiligung, welche jedesfr sich seine spezifischen Vor- und Nachteile hat. Hauptschliches Un-terscheidungskriterium ist, wie das Kapital der beteiligten Mitarbeiter imUnternehmen angelegt wird. Die Mitarbeiterkapitalbeteiligung kann so-wohl in der Form der Fremdkapital-, Eigenkapital- als auch in der derEigenkapitalersatzbeteiligung (Mezzanine-Kapital) erfolgen. Dabei istausschlaggebend, inwieweit der Unternehmer seinen Mitarbeitern Mit-wirkungs- und Gestaltungsrechte einrumen und ob er die Beteiligung alsEigenkapital oder Fremdkapital bilanzieren mchte. Je mehr das Kapitalden Charakter von Eigenkapital annimmt, desto ausgeprgter sind die In-

formations- und Kontrollrechte der beteiligten Mitarbeiter.

Je nach Rechtsform des Unternehmens gibt es die Mglichkeit der direk-ten Beteiligung ber Mitarbeiterdarlehen, GmbH-Anteile, Belegschafts-aktien, Aktienoptionen, stille Beteiligungen sowie Genussrechtsbeteili-gungen. Daneben besteht noch die indirekte Beteiligung, bei welcherkeine unmittelbare Kapitalbeteiligung des Mitarbeiters zum Unternehmenbesteht.

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Abb. 7: Formen der Kapitalbeteiligung

Ausgestaltung der

Mitarbeiterkapitalbeteiligung

Eigenkapital

- GmbH-Anteil

- Belegschaftsaktie

mezzanine Formen

- Genussschein

- stille Beteiligung

Fremdkapital

Mitarbeiterdarlehen

Nach einer Erhebung der Gesellschaft fr innerbetriebliche Zusam-menarbeit mbH (GIZ) offerieren die meisten Unternehmen ihre Mit-arbeiterbeteiligung in Form einer stillen Beteiligung (27,73 %), gefolgtvon Unternehmen, die Belegschaftsaktien (16,53 %), Mitarbeiterdarle-hen (15,47 %) oder Genussrechtsbeteiligungen (11,47 %) begeben. DasSchlusslicht bilden Unternehmen, die eine GmbH-Beteiligung anbieten(6,67 %).

2.1 Beteiligung am Fremdkapital MitarbeiterdarlehenStehen die Unternehmen und ihre Mitarbeiter einer Mitarbeiterbeteili-gung zwar positiv gegenber, wagen jedoch noch nicht den Schritt einerEigenkapitalbeteiligung, so kann das Modell des Mitarbeiterdarlehens alsEinstiegsmodell genutzt werden. Dadurch wird beiden Seiten ermglicht,erste Erfahrungen in der partnerschaftlichen Kommunikation ber Zieleund Zahlen des Unternehmens zu sammeln. Die so gewonnenen Er-fahrungen knnen zuknftig fr einen weiteren Ausbau der Mitarbeiter-beteiligung bis hin zur Eigenkapitalbeteiligung genutzt werden.

Zu beachten ist, dass die Ausgestaltung der Vertrge nicht frei ist, da siesich nach den rechtlichen Vorgaben der 488 bis 490 BGB zu richtenhaben.

2.1.1 Verwaltungs-, Informations- und Kontrollrechte des Mit-arbeiters

Das Mitarbeiterdarlehen lst keine Gesellschafterstellung und somit we-der Mitbestimmungs- noch Informationsrechte der Mitarbeiter aus.

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2.1.2 Vermgensrechte des MitarbeitersBei dem Modell des Mitarbeiterdarlehens handelt es sich um eine einfacheund rechtsformunabhngige Beteiligung. Das Unternehmen nimmt berDarlehensvertrge Kapital bei den Mitarbeitern auf und gewhrt diesen

grundstzlich eine feste Verzinsung des Kapitals.

Allerdings kann die Verzinsung auch von bestimmten Erfolgsfaktorenabhngig gemacht werden. Sinnvollerweise sollte die Verzinsung gewinn-abhngig gestaltet werden (partiarisches Darlehen), da der Mitarbeiter nurin diesem Fall von den erwirtschafteten Ertrgen des Unternehmens pro-fitieren kann, so dass das verfolgte Ziel einer Motivation tatschlich er-reicht werden kann.

Am Ende der Laufzeit ist das zur Verfgung gestellte Kapital zurck-zuzahlen. Die Mitarbeiter nehmen nicht am Wertzuwachs des Unterneh-mens teil. Da im Darlehensvertrag die volle Rckzahlung des Darlehensgeregelt wird, ist das finanzielle Risiko der beteiligten Mitarbeiter aufeinen eventuellen Zinsverlust begrenzt.

2.1.3 Haftung des MitarbeitersAus den Geschften, die das Unternehmen ttigt, ist allein das Unter-nehmen berechtigt und verpflichtet. Das bedeutet, dass der Mitarbeiter alsDarlehensgeber persnlich nicht fr die Verbindlichkeiten des Unterneh-

mens haftet.2.1.4 Vorteile und Nachteile

Abb. 8: Vor- und Nachteile Mitarbeiterdarlehen

Vorteile Nachteile

d rechtsformunabhngig

d einfaches und verstndliches

Modell

d Verbesserung der Liquidittdes Unternehmens

d geringer Aufwand bei Durch-fhrung und Verwaltung derBeteiligung

d Frderung nach dem5. VermBG und 19a EStGmglich

d keine Verbesserung der Eigenkapi-talausstattung

d Motivationseffekte werden nurdurch erfolgsabhngige Vergtungerreicht

d keine Mitwirkungsrechte

d Insolvenzsicherung vorgeschrie-ben

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2.2 Beteiligung am EigenkapitalDie Beteiligung am Eigenkapital ist die am weitesten reichende Form derMitarbeiterbeteiligung. Das von den Mitarbeitern gewhrte Kapital stehtdem Unternehmen als Eigenkapital langfristig zur Verfgung, ist im vollen

Umfang sowohl am Gewinn als auch am Verlust des Unternehmens be-teiligt, haftet fr die Unternehmensverbindlichkeiten bis zur Hhe derEinlage und ist mit vollen gesellschaftsrechtlichen Mitgliedschaftsrechtenausgestattet. Dadurch erlangt der Mitarbeiter einen vollwertigen Gesell-schafterstatus.

Mgliche Modelle sind je nach Rechtsform des Unternehmens der Ver-kauf von GmbH-Anteilen oder die Ausgabe von Belegschaftsaktien.

2.2.1 GmbH-AnteileFr Unternehmen, die in der Rechtsform einer GmbH agieren, ist eineBeteiligung ber GmbH-Anteile hinsichtlich der

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