begleitende evaluation des … · endbericht im auftrag der programmstelle jobstarter beim...
TRANSCRIPT
Im Auftrag der Programmstelle JOBSTARTER beim
Bundesinstitut für Berufsbildung BIBB, Bonn
GIB – Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH,
Berlin
Juni 2011
Begleitende Evaluation des
Ausbildungsstrukturprogramms JOBSTARTER
Endbericht
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Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
Autorinnen und Autoren:
Prof. Dr. Carsten Becker
Dr. Tim Grebe
Dr. Matthias Kirbach
Sandra Popp. M.A.
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Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
INHALTSVERZEICHNIS
1 EXECUTIVE SUMMARY .................................................................................... 9
1.1 Einführung .................................................................................................... 9
1.2 Ergebnisse der Evaluation .......................................................................... 10
2 EINFÜHRUNG................................................................................................ 13
3 DAS AUSBILDUNGSSTRUKTURPROGRAMM JOBSTARTER ................................. 15
3.1 Regionaler Ansatz und Weiterentwicklung des Programms ........................ 15
3.2 Programmstruktur und -steuerung .............................................................. 18
3.3 Programmverlauf ........................................................................................ 20
4 METHODISCHES VORGEHEN DER UNTERSUCHUNGEN ...................................... 31
4.1 Ansatz der Evaluation ................................................................................. 31
4.2 Das Indikatorenmodell als methodischer Rahmen ...................................... 32
4.3 Datenerhebungen ....................................................................................... 36
4.4 Methoden der Datenauswertung ................................................................. 39
4.5 Prozess der Erarbeitung von Schlussfolgerungen und
Handlungsempfehlungen ............................................................................ 39
5 ERGEBNISSE DER EVALUATION ..................................................................... 41
5.1 Bewertung der Projektarbeit ........................................................................ 42
5.1.1 Projektkonzeption ............................................................................ 42
5.1.2 Qualitäts- und Projektmanagement ................................................. 47
5.1.3 Zugang zu Jugendlichen und Betrieben ........................................... 49
5.1.4 Passgenaues Matching und andere EXAM-
Dienstleistungen .............................................................................. 53
5.1.5 Begleitung der Berufsausbildung ..................................................... 57
5.1.6 Netzwerkarbeit ................................................................................ 59
5.1.7 Sicherung der Nachhaltigkeit ........................................................... 64
5.1.8 Zwischenfazit ................................................................................... 71
5.2 Programmbereichsspezifische Ergebnisse.................................................. 74
5.2.1 Stiftungen in der beruflichen Bildung ............................................... 74
5.2.2 KAUSA .......................................................................................... 76
5.2.3 Verbundausbildung .......................................................................... 83
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5.2.4 Ausbildung in Grenzregionen / Europäische
Ausbildungskooperationen .............................................................. 87
5.2.5 Branchenspezifische Projekte.......................................................... 90
5.2.6 Innovative Instrumente in der Berufsausbildung .............................. 95
5.2.7 Zwischenfazit ................................................................................... 99
5.3 Bewertung der Programmstruktur und -steuerung ..................................... 100
5.3.1 Programmkonditionen und Förderrichtlinien .................................. 100
5.3.2 Unterstützung bei der Antragstellung von potenziellen
Projekten ....................................................................................... 102
5.3.3 Bewertung der Projektanträge ....................................................... 103
5.3.4 Unterstützung im Projektverlauf ..................................................... 103
5.3.5 Zwischenfazit ................................................................................. 104
5.4 Bewertung des Gesamtprogramms ........................................................... 105
5.4.1 Programmansatz der regionalen Strukturentwicklung für
die Zielgruppe der Unternehmen ................................................... 106
5.4.2 Zielerreichung in Bezug auf die Schaffung und
Besetzung zusätzlicher Ausbildungsplätze .................................... 109
5.4.3 Zielerreichung in Bezug auf die Verbesserung regionaler
Ausbildungsstrukturen ................................................................... 124
5.4.4 Zielerreichung in Bezug auf die Generierung von
Innovationen .................................................................................. 133
5.4.5 Zwischenfazit ................................................................................. 135
6 SCHLUSSFOLGERUNGEN UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ........................... 137
6.1 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen für die
Projektsteuerung ....................................................................................... 137
6.2 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen für einzelne
Programmbereiche ................................................................................... 141
6.3 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen auf
Programmebene ....................................................................................... 144
7 LITERATURVERZEICHNIS ............................................................................. 151
8 ANHANG: INDIKATORENMODELL .................................................................. 154
8.1 Ziele und Aufgaben des Indikatorenmodells .............................................. 154
8.2 Entwicklung des Indikatorenmodells ......................................................... 155
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8.3 Indikatorenset für die Beurteilung von Projekten vor Beginn der
Laufzeit ..................................................................................................... 159
8.4 Indikatorenset für die Bewertung von laufenden Projekten ........................ 165
8.5 Indikatorenset zur Zielerreichung: ............................................................. 177
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ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Übersicht über die Teilindikatorensysteme ........................................... 34
Abbildung 2: Informationsquellen für die Planung von Jobstarter-Projekten .............. 45
Abbildung 3: Beitrag von Kooperations- und Netzwerkpartnern bei der
Konzeption und Ausrichtung des Jobstarter-Projekts ........................... 46
Abbildung 4: Bedeutung von Dienstleistungen .......................................................... 54
Abbildung 5: Zufriedenheit der Unternehmen mit den Jobstarter-
Dienstleistungen .................................................................................. 57
Abbildung 6: Einbindung von Netzwerkpartnern ....................................................... 62
Abbildung 7: Ziele bei der Wahl von Netzwerkpartnern ............................................. 63
Abbildung 8: Weiterführung von Dienstleistungsangeboten ...................................... 67
Abbildung 9: Dienstleistungsangebote für Unternehmen .......................................... 68
Abbildung 10: Dienstleistungsangebote für Unternehmen .......................................... 69
Abbildung 11: Weiterführung von Netzwerkstrukturen ................................................ 70
Abbildung 12: Einflussfaktoren auf die Zahl akquirierter zusätzlicher
Ausbildungsplätze .............................................................................. 118
Abbildung 13: Einflussfaktoren auf die Zahl besetzter zusätzlicher
Ausbildungsplätze .............................................................................. 120
Abbildung 14: Einflussfaktoren auf die Kosten pro besetzten zusätzlichen
Ausbildungsplatz ................................................................................ 122
Abbildung 15: Wirkungen auf die regionale Ausbildungsstruktur ............................... 125
Abbildung 16: Form der Weiterführung im Anschluss an das Projekt ........................ 126
Abbildung 17: Einflussfaktoren auf die Fortführung von Dienstleistungen für
Unternehmen ..................................................................................... 129
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Abbildung 18: Einflussfaktoren auf die Fortführung von Dienstleistungen für
Jugendliche ........................................................................................ 130
Abbildung 19: Einflussfaktoren für die Weiterführung des Netzwerks ....................... 131
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TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Anzahl Projekte pro Förderrunde ......................................................... 21
Tabelle 2: Zielgrößen und Fördersummen ............................................................ 22
Tabelle 3: Wahl der Förderbausteine .................................................................... 24
Tabelle 4: Themenschwerpunkte .......................................................................... 26
Tabelle 5: Akquirierte und akquirierte zusätzliche Ausbildungsplätze ................... 29
Tabelle 6: Besetzung von akquirierten Ausbildungsplätzen .................................. 30
Tabelle 7: Untersuchungsschritte im Überblick ..................................................... 36
Tabelle 8: Projekte mit KAUSA-bezogenen Schwerpunkten ................................. 77
Tabelle 9: Branchenspezifische Projekte .............................................................. 91
Tabelle 10: Akquirierte zusätzliche Ausbildungsplätze .......................................... 110
Tabelle 11: Besetzung von akquirierten zusätzlichen Ausbildungsplätzen ............ 112
Tabelle 12: Struktur zusätzlich besetzter Ausbildungsplätze ................................. 113
Tabelle 13: Fördersummen in verschiedenen Programmen .................................. 115
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1 EXECUTIVE SUMMARY
1.1 Einführung
Das deutsche duale System der Berufsausbildung kennzeichnet, dass das Aus-
bildungsplatzangebot maßgeblich von den Entscheidungen einzelner Unterneh-
men abhängig ist. Die regionale Ausbildungsstruktur, die hier als Gesamtheit
aus Unternehmen und anderen Akteuren der beruflichen Ausbildung wie Berufs-
schulen, Bildungsträger, Kammern und Agenturen für Arbeit verstanden wird,
muss einerseits dafür Sorge tragen, dass eine hinreichende Anzahl von Ausbil-
dungsplätzen zur Verfügung steht, andererseits aber auch, dass Angebot und
Nachfrage zueinander finden.
Seit nunmehr vier Jahren fördert das Bundesministerium für Bildung und For-
schung mit dem Programm "JOBSTARTER - Für die Zukunft ausbilden" bun-
desweit Innovationen in der beruflichen Bildung. Ziel des Programms ist es, Un-
ternehmen nachhaltig für die Ausbildung zu gewinnen und somit mehr Jugendli-
chen einen passenden betrieblichen Ausbildungsplatz zu bieten. Ferner möchte
das Programm dafür sorgen, dass durch die nachhaltige Verbesserung regiona-
ler Ausbildungsstrukturen langfristig ein ausbildungsfreundliches Klima geschaf-
fen wird.
Im Rahmen des Jobstarter-Programms wurden in den Jahren 2006 bis 2010 fünf
Förderrunden durchgeführt. Insgesamt wurden bzw. werden bislang 287 regio-
nale Projekte (Stand: 31. Dezember 2010) bei verschiedenen Institutionen, wie
Kammern, Vereinen, Bildungs- und kommunalen Trägern, gefördert.
Jobstarter-Projekte hatten die Aufgabe, die Ausbildungsstrukturen in ihren jewei-
ligen Regionen nachhaltig zu verbessern. Angepasst an die jeweiligen Problem-
lagen auf dem Ausbildungsmarkt versuchten sie zu Programmbeginn vor allem,
den damals vorherrschenden quantitativen Engpass durch die Akquisition zu-
sätzlicher Ausbildungsplätze zu beheben. Als sich im Laufe der Jahre die Ver-
hältnisse auf dem Ausbildungsmarkt verbesserten und die Anzahl verfügbarer
Ausbildungsplätze allein keinen Engpass mehr darstellte, verlagerten viele Pro-
jekte ihren Arbeitsschwerpunkt auf die qualitative Entwicklung der Ausbildungs-
strukturen.
Nachfolgend wird über Hauptergebnisse der Programmevaluation, die von der
GIB – Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung 2007 bis 2011 durch-
geführt wurde, berichtet. Grundlage sind zahlreiche Befragungen der Projektlei-
tungen, Prozessdatenauswertungen sowie Vor-Ort-Fallstudien.
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1.2 Ergebnisse der Evaluation
Die Zahl der bis zum Januar 2011 im Rahmen des Programms geschaffenen
zusätzlichen Ausbildungsplätze (28.840) spricht für sich – das Programm war
quantitativ erfolgreich. Wichtig ist, dass knapp die Hälfte dieser Ausbildungsplät-
ze bei Unternehmen geschaffen wurde, die noch nie zuvor ausgebildet hatten.
Aus zahlreichen Studien ist bekannt, dass besonders die erstmalige Ausbildung
eine Hürde darstellt und viele Unternehmen ihre Ausbildungsaktivitäten fortset-
zen, wenn sie einmal damit begonnen haben. Jobstarter-Projekte haben häufig
durch einen gezielten Wissenstransfer dafür gesorgt, dass von ihnen betreute
Unternehmen nachhaltig weiter ausbilden können, auch wenn die Betreuung
durch das Jobstarter-Projekt beendet ist.
Die vielfältigen qualitativen Erfolge des Programms Jobstarter sind naturgemäß
heterogener – einige Projekte haben hier aber wesentliche bildungspolitisch re-
levante Veränderungen erzielen können, über die es zu berichten lohnt bzw. die
noch stärker als bislang in die Fachöffentlichkeit transferiert werden sollten. Dies
betrifft zunächst die Intensivierung und Stabilisierung regionaler Netzwerkarbeit,
die für die Weiterentwicklung der Governance-Strukturen im Bereich des regio-
nalen Ausbildungsmanagements wegweisend sind. So haben einzelne Jobstar-
ter-Projekte
Geschäftsmodelle entwickelt, mit denen Ausbildungs- und/oder Vermitt-
lungsdienstleistungen (z.B. Vorauswahl von Jugendlichen) durch die Un-
ternehmen selbst weiter finanziert werden, und die somit auch nach der
Förderung fortbestehen,
Institutionen und Kooperationsformen geschaffen, die die in Jobstarter
aufgebaute oder weiterentwickelte Netzwerkarbeit auf ein nachhaltiges
Fundament stellt. Die Projekte haben z.B. Stiftungen gegründet, Netz-
werke in rechtlich geordnete Strukturen überführt und Finanzierungskon-
zepte für die Netzwerkarbeit erarbeitet (z.B. unter Beteiligung von Unter-
nehmen, Kommunen oder andere regionale Akteure der beruflichen
Ausbildung). Ferner haben sie dafür gesorgt, dass sich neue gesell-
schaftliche Gruppen (z.B. Migrantenorganisationen) im Bereich der beruf-
lichen Bildung engagieren.
gemeinsam mit Regelakteuren der beruflichen Bildung das Ausbildungs-
spektrum nachhaltig verbreitert, etwa indem zusätzliche Berufe an Be-
rufsschulen eingeführt oder duale Studiengänge eingerichtet wurden.
Diese Neuerungen haben häufig dazu geführt, dass nicht nur Unterneh-
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und Beratung mbH
men und Jugendliche eine qualitativ bessere Auswahl an Ausbildungsbe-
rufen bzw. -formen vorfinden, sondern auch die Dominanz einiger weni-
ger Ausbildungsberufe reduziert wird.
Verschiedene Jobstarter-Projekte haben zudem eine Reihe von Innovationen
generiert, die nachhaltig die Berufsbildungslandschaft verbessern werden. Häu-
fig handelt es sich um Konzepte, die zwar konzeptionell-theoretisch bereits ent-
wickelt waren, die jedoch noch nicht hinreichend breit in der Praxis implementiert
waren. Dazu zu zählen sind
innovative Konzepte zur Verbesserung des Matchings zwischen Ausbil-
dungsplatzinteressenten und -anbietern, z.B. durch die Implementierung
innovativer Verfahren der Vorauswahl von Bewerber/-innen und der
Kompetenzdiagnostik,
innovative Modelle der Ausbildungszeitgestaltung, z.B. im Bereich der
Teilzeitausbildung,
Modelle der Verbundausbildung, die auf innovative Weise die Zusam-
menarbeit zwischen Bildungsträgern und Unternehmen und/oder Unter-
nehmen untereinander gestalten,
Angebote zur individuellen Ausgestaltung von Ausbildungsverläufen, z.B.
durch die Integration von Auslandsaufenthalten oder von Zusatzqualifika-
tionen,
Instrumente zur Bewerbung und Bekanntmachung neuer oder scheinbar
nicht attraktiver Berufsfelder durch Berufemarketing, durch neuartige
Formen der Ansprache von Schülern und Schülerinnen oder durch Kon-
zeption innovativer Veranstaltungsformate,
Modelle der Verknüpfung schulischer und betrieblicher Ausbildung.
Auch hier ist eine große Heterogenität in Art und Umfang der generierten Inno-
vationen festzustellen. Diese Heterogenität ergibt sich jedoch nicht zuletzt aus
der Offenheit des BMBF-Programms, die die Erarbeitung solcher Innovationen
erst möglich gemacht hat.
Das Programm Jobstarter hat alles in allem dazu beigetragen, das System der
beruflichen Bildung an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen und
es flexibler und innovativer zu machen. Der regionale und unternehmensorien-
tierte Ansatz des Programms hat sich insofern bewährt, als er den Projekten
ermöglicht hat, innovative Elemente sowohl an regionale Gegebenheiten anzu-
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und Beratung mbH
passen als auch gemeinsam mit regionalen Akteuren, insbesondere mit den
Unternehmen, zu implementieren.
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2 EINFÜHRUNG
Seit nunmehr vier Jahren fördert das Bundesministerium für Bildung und For-
schung mit dem Programm "JOBSTARTER - Für die Zukunft ausbilden" bun-
desweit Innovationen in der beruflichen Bildung. Ziel des Programms ist es, Un-
ternehmen nachhaltig für die Ausbildung zu gewinnen und somit mehr Jugendli-
chen einen passenden betrieblichen Ausbildungsplatz zu bieten. Ferner möchte
das Programm dafür sorgen, dass durch die nachhaltige Verbesserung regiona-
ler Ausbildungsstrukturen langfristig ein ausbildungsfreundliches Klima geschaf-
fen wird.
Im Rahmen des Jobstarter-Programms wurden in den Jahren 2006 bis 2010 fünf
Förderrunden durchgeführt. Insgesamt wurden bzw. werden bislang 287 regio-
nale Projekte (Stand: 31. Dezember 2010) bei verschiedenen Institutionen, wie
Kammern, Vereinen, Bildungs- und kommunalen Trägern, gefördert.1
Die GIB – Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH, Berlin,
wurde Ende des Jahres 2007 mit der Evaluation des Programms Jobstarter be-
auftragt. Zwischen dem Auftraggeber Bundesministerium für Bildung und For-
schung (BMBF) und der GIB wurde ein Rahmenvertrag abgeschlossen, der
Eckpunkte des Evaluationskonzeptes enthielt. Die einzelnen Evaluationsleistun-
gen waren Gegenstand separat kontrahierter Teilleistungen.
Die Evaluation umfasste vier Teilleistungen. Bestandteile waren eine Ex-Post-
Bewertung des Vorläuferprogramms STARegio (Teilleistung 1), eine Analyse der
Besetzungsproblematik in Jobstarter-Projekten (Teilleistung 2) und eine Tiefen-
analyse des Programms Jobstarter (Teilleistung 3), die eine umfangreiche Pro-
zessdatenanalyse, eine standardisierte Projektleiterbefragung, Befragungen bei
Unternehmen und Jugendlichen, Fallstudien bei Jobstarter-Projekten sowie eine
Reihe von Workshops umfasste. Im Mittelpunkt von Teilleistung 4 standen die
Programmstrukturanalyse, die Durchführung von Wiederholungsbefragungen
und -fallstudien zur Analyse der Nachhaltigkeit von Jobstarter sowie eine Analy-
se der von Jobstarter-Projekten initiierten Netzwerke in einer Befragung von
Netzwerk- und Kooperationspartnern.
1 Im Folgenden wird zusammenfassend von Zuwendungsempfängern gesprochen, wenn auf die Projekte durchführenden Institutionen Bezug genommen wird.
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Der vorliegende Bericht fasst die Ergebnisse aller Teilleistungen2 zusammen.
Kapitel 2 beginnt mit einer Darstellung der Evaluationsmethodik und berichtet
über das Indikatorenmodell als zentrale Leitlinie der Evaluation. Kapitel 3 gibt
einen kurzen Überblick über den Programmverlauf in Jobstarter und stellt die
zentralen Ergebnisse des Programms dar.
Die Ergebnisse der Evaluation sind in Kapitel 4 zusammengefasst. In diesem
Abschnitt werden zunächst die auf der Ebene einzelner Jobstarter-Projekte iden-
tifizierten quantitativen und qualitativen Indikatoren guter Projektarbeit zusam-
mengefasst. Die Projekte werden anschließend daran gemessen, wobei zu be-
rücksichtigen ist, dass es sich gerade bei den vertieft untersuchten Projekten
nicht um eine Repräsentativauswahl, sondern um eine gezielte Auswahl von
Projekten mit besonders interessanten Ansätzen handelt. Anschließend wird auf
die Ergebnisse eingegangen, die einzelne Programmbereiche von Jobstarter
betreffen, z. B. Projekte, die sich der Entwicklung bestimmter Instrumente (Teil-
zeitausbildung, Verbundausbildung) gewidmet haben oder an besondere Ziel-
gruppen adressiert haben, wie beispielsweise bestimmte Branchen oder Unter-
nehmen von Inhabern und Inhaberinnen mit Migrationshintergrund. Es folgen die
Ergebnisse zur Strukturierung und Steuerung des Gesamtprogramms durch das
BMBF sowie die Programmstelle Jobstarter im BIBB. Abschließend werden Er-
gebnisse zum Gesamterfolg des Programms Jobstarter dargestellt. Dabei wird
erneut auf die Ergebnisse der Projektanalyse Bezug genommen, insbesondere
wenn der Beitrag einzelner Projekte auf die Erreichung der Ziele des Gesamt-
programms untersucht wird.
Kapitel 5 schließt mit den Schlussfolgerungen und zentralen Handlungsempfeh-
lungen zur Weiterentwicklung von Jobstarter bzw. zur Gestaltung zukünftiger
Programme zur Förderung regionaler Ausbildungsstrukturen.
2 Auf die Ergebnisse der Ex-Post-Bewertung von STARegio wird nur dann Bezug genommen, wenn es um Unterschiede zwischen den beiden Programmansätzen geht und wenn Ergeb-nisse aus der Unternehmensbefragung von STARegio dazu verwendet werden, die Bedarfs-gerechtigkeit einzelner Jobstarter-Dienstleistungen zu bewerten.
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3 DAS AUSBILDUNGSSTRUKTURPROGRAMM JOBSTARTER
Bevor in den folgenden Kapiteln auf die einzelnen Evaluationsergebnisse einge-
gangen wird, wird zunächst der Untersuchungsgegenstand aus Sicht der Eva-
luation genauer beschrieben:
Welchen Ansatz hatte Jobstarter?
Welche Charakteristika unterscheiden das Programm von anderen An-
sätzen der Ausbildungsförderung?
Wie ist das Programm aufgebaut und welches Organisationskonzept
steht hinter diesem komplexen Programm?
3.1 Regionaler Ansatz und Weiterentwicklung des Programms
Das Berufsausbildungssystem in Deutschland befindet sich in einem kontinuier-
lichen Wandel. Zahlreiche Problemlagen auf dem Ausbildungsmarkt haben sich
in den vergangenen Jahren verändert, weswegen zunächst ein Blick auf die Si-
tuation vor dem Start von Jobstarter geworfen werden soll, um den Ansatz des
Programms in die damalige Situation am Ausbildungsmarkt einzuordnen.
In der Planungsphase von Jobstarter war vor allem ein „quantitatives“ Problem
auf dem Ausbildungsmarkt zu erkennen – der Mangel an Ausbildungsplätzen,
der eine „Versorgung“ aller ausbildungsinteressierten Jugendlichen nicht zuließ.
So blieben im Ausbildungsjahr 2005 / 2006 zahlreiche Jugendliche unversorgt.
Die Zahl der bis zum 30. September 2005 abgeschlossenen Verträge sank im
Vergleich zum Vorjahr um rund 22.800.3
Im Rahmen der fünf Ausbildungsstrukturprogramme hatte das BMBF bereits seit
1995 (Beginn des Programms Ausbildungsplatzentwickler Ost) Ansätze geför-
dert, um das Defizit an Ausbildungsplätzen zu verringern. Das BMBF hat dabei
ganz bewusst nicht auf die finanzielle Förderung von Ausbildungsverhältnissen
gesetzt, sondern (insbesondere in den Programmen RegioKom und STARegio)
die Entwicklung regionaler Ausbildungsstrukturen in den Vordergrund gestellt.
Dennoch erfolgte die Erfolgskontrolle (passend zur damaligen Situation am Aus-
bildungsmarkt) vor allem quantitativ über die Zählung zusätzlich akquirierter
Ausbildungsplätze.
3 Siehe „Jobstarter – das neue Ausbildungsstrukturprogramm“ in BWP 2006/3.
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Das STARegio-Programm und die vier weiteren Ausbildungsstrukturprogramme
mündeten 2006 gemeinsam in das neue Programm Jobstarter. Das Programm
hatte in vielen Bereichen von vornherein einen stärker qualitativ orientierten Fo-
kus als STARegio. So wurden von Beginn des Programms an Schwerpunkte auf
qualitative Aspekte gelegt. Beispiele sind…
die Entwicklung und Erprobung neuer Ausbildungsmodelle und Ausbil-
dungskooperationen,
die Einführung neuer oder modernisierter Ausbildungsberufe,
die Entwicklung und Erprobung von Ausbildungsmodellen zur Durchfüh-
rung grenzregionaler Ausbildungskooperationen, usw.
In den Jahren ab 2006 ließ sich eine Entspannung am Ausbildungsmarkt konsta-
tieren – die Differenz zwischen Ausbildungsplatzbewerbern und -bewerberinnen
und den jeweils neu abgeschlossenen Ausbildungsverträgen sank.
Trotzdem musste berücksichtigt werden, dass nach wie vor zahlreiche Jugendli-
che, die eine Ausbildung beginnen wollten, keinen Ausbildungsplatz fanden und
in das Übergangssystem einmündeten. Betrachtet man das Jahr 2008, in dem
der Ausbildungsmarkt als rechnerisch ausgeglichen galt4, gaben ca. 56 % der
Schulabgänger an, eine betriebliche Ausbildung im dualen System beginnen zu
wollen. Bei lediglich 30 % der Schulabgänger gelang die Umsetzung dieses
Vorhabens.
Gleichzeitig klagten in zunehmendem Maße die Unternehmen darüber, keine
geeigneten Jugendlichen mehr für die Ausbildung zu finden. Gleichzeitig wurde
in der Wahrnehmung der Betriebe auch die Rekrutierung von Mitarbeitern und
Mitarbeiterinnen auf dem Arbeitsmarkt schwieriger. Nach einer Umfrage des
DIHK im Jahr 2007 gaben 33 % der befragten Unternehmen an, dass sie offene
Stellen zumindest teilweise nicht besetzen können.5 Etwa 15 % der befragten
Betriebe gaben zuletzt an, Ausbildungsplätze nicht besetzen zu können, da kei-
ne passenden Bewerber oder Bewerberinnen vorhanden seien.6 Technologische
4 Siehe Krone, S.: „Aktuelle Problemfelder der Berufsausbildung in Deutschland“ in: Bosch,G., Krone, S., Langer, D. (Hrsg.): Das Berufsausbildungssystem in Deutschland VS Verlag 2010.
5 Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V. (Hrsg.) (2007): Kluge Köpfe – vergeblich gesucht! Fachkräftemangel in der deutschen Wirtschaft. Ergebnisse einer DIHK-Unternehmensbefragung, Berlin.
6 Siehe Bundesinstitut für Berufsbildung (2008): Ausbildungsstellenmarkt zwischen ungenutz-ten Ausbildungskapazitäten und steigendem Fachkräftebedarf. Kurzbericht zum BIBB-
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Weiterentwicklungen haben zu einer deutlichen qualitativen Verschärfung der
Qualifikationsanforderungen geführt, weswegen sich das zahlenmäßig vorhan-
dene Potenzial (siehe oben) nach Aussage der Betriebe nur teilweise für die
Deckung des Fachkräftedefizits nutzen lässt. Ohne entsprechende Intervention
könnte dieser offensichtliche Mismatch trotz entsprechendem Bedarf der Unter-
nehmen also dazu führen, dass sich am Ausbildungsmarkt kein Gleichgewicht
einstellt, sondern die Menge unversorgter Jugendlicher gleich bleibt bzw. zumin-
dest nicht wesentlich sinkt und gleichzeitig die Ausbildungsaktivitäten der Betrie-
be zurückgehen.
Neben diesen offensichtlichen Matching-Problemen, die nicht allein durch eine
Erhöhung der Zahl an Ausbildungsplätzen behebbar ist, traten weitere inhaltliche
Problemfelder und politische Zielstellungen auf, die für Handlungsbedarf sorg-
ten. Hier sind zum Beispiel zu nennen:
Das politische Ziel der höheren Durchlässigkeit der Bildungssysteme,
das sich auf den immer höheren Anforderungen an fachlich qualifizierte
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gründet. Praktischer Handlungsbedarf
entsteht hierdurch vor allem bei der Sicherstellung einer verbesserten
Kompatibilität zwischen dem beruflichen und dem hochschulischen Bil-
dungssystem.
Das durch die europäische Einigung und durch das Zusammenwachsen
der Arbeitsmärkte begründete Ziel der Europäisierung der Berufsausbil-
dung. Praktischer Handlungsbedarf entsteht hier vor allem deshalb, da
die Auszubildenden zunehmend interkulturelle und Sprachkompetenzen
benötigen werden, die während der Ausbildung vermittelt werden müs-
sen.
Das Jobstarter-Programm griff alle genannten Handlungsbedarfe in der Pro-
grammgestaltung auf und verschob den Programmschwerpunkt folgerichtig:
von der Akquisition zusätzlicher Ausbildungsplätze zur Akquisition und
passgenauen Besetzung von Ausbildungsplätzen.
von der zu Beginn stark quantitativ ausgerichteten Zielsetzung auf eine
Zielsetzung, die nachhaltige qualitative Veränderungen der regionalen
Ausbildungsstruktur sowie die Generierung von innovativen Ansätzen
und Instrumenten in der beruflichen Ausbildung fokussiert.
Ausbildungsmonitor I/2008 des Bundesinstituts für Berufsbildung in Kooperation mit TNS In-fratest.
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Beibehalten wurde jedoch der regionale Fokus des Programms. Dies geschah
insbesondere auf Basis der Erkenntnis, dass sich sowohl quantitative als auch
qualitative Ziele nur dann erreichen lassen, wenn Projekte passgenau auf die
regionalen Defizite eingehen und den Betrieben individuelle und an ihren Bedür-
fen ausgerichtete Unterstützung zur Verfügung stellen können.
Die veränderten Schwerpunktsetzungen spiegelten sich vor allem in den Richtli-
nien für die einzelnen Förderrunden des Programms wieder. In allen fünf Förder-
runden gab es darin Veränderungen, die im Einzelnen in Kapitel 3.3 beschrieben
werden.
3.2 Programmstruktur und -steuerung
Im Herbst 2005 wurde im BIBB die Programmstelle Jobstarter beim BIBB für das
Programm „Jobstarter – Für die Zukunft ausbilden“ eingerichtet. Auf Basis einer
Verwaltungsvereinbarung zwischen BIBB und BMBF wurde dem BIBB die ope-
rative Programmdurchführung übertragen. Die Programmstelle in Bonn wird zum
einen in der operativen Arbeit durch die Regionalbüros unterstützt, zum anderen
erhält sie Unterstützung durch den Begleitausschuss sowie die Vertreter der
einzelnen Bundesländer.
Zu den Aufgaben der Programmstelle „Jobstarter“ gehört die Programm-
durchführung. Hierzu zählen Aufgaben wie die Konzeption und Durchführung
des Ausschreibungs- und Auswahlverfahrens, die Begleitung und Beratung von
Projekten während des Ausschreibungsverfahrens sowie während der Projekt-
laufzeit. Die Begleitung umfasst dabei erstens einen administrativen Teil – die
Prüfung von eingereichten Nachweisen und Unterlagen, die Verwaltung der Mit-
tel etc. Zweitens erfolgt auch eine fachliche Projektbetreuung. Jedem Projekt ist
ein wissenschaftlicher Mitarbeiter bzw. eine wissenschaftliche Mitarbeiterin als
Betreuer/in zugeordnet. Ferner sind einige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen für
die Umsetzung bestimmter Themenschwerpunkte zuständig. Aufgabe dieser
Personen ist es, Maßnahmen zum Transfer innovativer Dienstleistungen durch-
zuführen, d. h. der kontinuierliche Austausch von spezifischen Informationen
zwischen den Projekten eines Programmbereichs, die Durchführung von Veran-
staltungen etc. Ferner umfasst der Aufgabenbereich die Konzeption und Durch-
führung der Öffentlichkeitsarbeit, z. B. in Form von Programmveranstaltungen
und Regionalworkshops. Schließlich obliegt der Programmstelle die gesamte
wissenschaftliche Begleitung des Programms, sie ist also für die Sicherung der
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im Programm erarbeiteten Ergebnisse und für deren Transfer in die angewandte
Wissenschaft zuständig.
Da das Programm eine große Zahl regionaler Projekte fördert und die Berück-
sichtigung regionaler Gegebenheiten bei der Projektvorbereitung und –
durchführung ein wichtiges Programmziel ist, wurden der „Programmstelle Job-
starter beim BIBB“ vier Regionalbüros (Nord, Ost, Süd und West) zur Seite
gestellt. Die Übernahme der Funktion von Regionalbüros wurde per Ausschrei-
bung für die Laufzeit bis 2013 vergeben, weshalb die vier Regionalbüros bei
jeweils unterschiedlichen Trägern ansässig sind. Durch die Regionalbüros wird
sichergestellt, dass bei der Projektvorbereitung und -begleitung die regionalen
Strukturen berücksichtigt werden und ein inhaltlicher Austausch von Projekten
innerhalb bestimmter Regionen stattfindet. Eine weitere Aufgabe der Regional-
büros liegt darin, die Brücke zwischen den Zuwendungsempfängern und der
Programmstelle zu bilden.
Von den Regionalbüros wird zu Beginn der Projektlaufzeit eine Auftaktveranstal-
tung für alle Projekte einer Förderrunde, die in der jeweiligen Region ansässig
sind, durchgeführt. An diesen Veranstaltungen nehmen auch Vertreter der Pro-
grammstelle oder des BMBF teil. Ziel der Auftaktveranstaltung ist, dass sich die
Projekte untereinander kennenlernen und erste Netzwerkbeziehungen entste-
hen.
Neben den Auftaktveranstaltungen finden mehrmals jährlich über den gesamten
Projektverlauf Veranstaltungen statt, in denen ein allgemeiner Erfahrungsaus-
tausch zwischen den Projekten gefördert wird, aber auch bestimmte Themen-
schwerpunkte gesetzt und vertiefend behandelt werden. Zusätzlich zu diesen
Veranstaltungen, die sich an die Projekte aus dem Gebiet eines Regionalbüros
richten, werden Veranstaltungen mit spezifischen Themenschwerpunkten regi-
onsübergreifend durchgeführt. Die Regionalbüros bieten neben der Durchfüh-
rung von Veranstaltungen auch individuelle Unterstützung an. Dies reicht von
der Beantwortung konkreter Fragen zur Projektumsetzung bis zur Planung von
und Teilnahme an Veranstaltungen der Zuwendungsempfänger. Durch die Re-
gionalbüros werden ferner Vor-Ort-Besuche der Projekte durchgeführt. Weiterhin
unterstützten die Regionalbüros die Programmstelle bei der Öffentlichkeitsarbeit.
Das Programm Jobstarter wird durch einen Begleitausschuss begleitet und
unterstützt, dessen primäre Aufgaben in der Beratung der Programmstelle lie-
gen. Mitglieder des Begleitausschusses sind Vertreter der Bundesländer, der
Verbände, Gewerkschaften, Kammern, der Bundesagentur für Arbeit sowie Ver-
treter der Wissenschaft. Der Begleitausschuss setzt sich kritisch mit der Pro-
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grammentwicklung auseinander, unterstützt das BIBB bei der Entscheidung über
Projektanträge und wirkt bei der Entwicklung neuer Förderrichtlinien mit, um nur
einige Aufgaben zu nennen.
Die Vertreter/-innen einzelner Bundesländer im Begleitausschuss werden bereits
im Vorfeld bei der Bewertung der Projektanträge einbezogen. So gibt jedes
Bundesland eine Einschätzung zu den aus dem jeweiligen Bundesland einge-
reichten Anträgen ab und erlaubt der Programmstelle so die Bewertung, ob die
Zielsetzungen und inhaltlichen Ausrichtungen einzelner Projekte ggf. konträr zu
Strategien der Länder sind.
Die Jobstarter-Projekte wurden im Rahmen von fünf Förderrunden vergeben. In
jeder Förderrunde erfolgte eine Ausschreibung des BIBB. Daraufhin hatten die
Antragsteller ca. 2 Monate Zeit, um einen Projektantrag einzureichen. Ausge-
hend von dem Projektantrag wird durch die Programmstelle ein Zuwendungsbe-
scheid (oder Ablehnungsbescheid) für jedes Projekt erstellt, indem neben den
Angaben zur Förderung formale Erfordernisse festgelegt sind, z. B. bezüglich
der Pflichten zur Berichterstattung.
Inhaltlich geben die Förderrichtlinien in je nach Förderrunde unterschiedlicher
Form Themen, Zielgruppen und Instrumente der Projektarbeit vor, wobei in allen
Förderrunden das Prinzip einer weitgehenden Offenheit der Projektinhalte bei-
behalten wurde.
Im Rahmen der Evaluation wurde unter anderem eine Programmstrukturanalyse
durchgeführt, deren Gegenstand zum einen die Erfassung und Beschreibung
der Interaktions- und Kommunikationsprozesse im Programm Jobstarter und
zum zweiten deren Einfluss auf die Programmsteuerung und Programmumset-
zung war. Die Ergebnisse dieses Arbeitsschrittes finden sich in Kapitel 5.3.
3.3 Programmverlauf
Seit 2006 wurden fünf Förderrunden durchgeführt und insgesamt 287 regionale
Projekte gefördert. Die Laufzeiten der Projekte sowie die Anzahl der geförderten
Projekte unterscheiden sich je nach Förderrunde, worüber Tabelle 1 einen
Überblick gibt.
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Tabelle 1: Anzahl Projekte pro Förderrunde
Förderrunde N Status Vorgesehene Laufzeiten Verlängerung
genehmigt
1. Förderrunde 52 Alle Projekte beendet 20 Monate
34 Projekte 9 Monate Verlängerung
2. Förderrunde 91 Alle Projekte beendet 24 Monate
74 Projekte 18 Monate Verlängerung
3. Förderrunde 57 22 Projekte bereits been-
det
24 Monate 36 Projekte
18 Monate Verlängerung
4. Förderrunde 41 1 Projekt bereits beendet 36 Monate noch nicht
absehbar 12 Monate Verlängerung
5. Förderrunde 46 Alle Projekte laufend 36 Monate noch nicht
absehbar Verlängerung nicht möglich
Gesamt 287
Quelle: Projektdatenbank, Stand: 18.01.2011, BIBB, eigene Auswertung
Bei Betrachtung der regionalen Verteilung der Jobstarter-Projekte nach Förder-
runden getrennt, wird deutlich, dass in der ersten und zweiten Förderrunde an-
teilig etwa gleich viele Projekte aus Ost- und Westdeutschland gefördert wurden.
In der dritten Förderrunde haben anteilig erstmals mehr Projekte in den alten
Bundesländern (65 %) ihre Arbeit aufgenommen als in den neuen. Möglicher-
weise bestand in den ersten zwei Förderrunden ein Nachholbedarf in Ost-
deutschland, da das Vorgängerprogramm STARegio nur die Förderung west-
deutscher Projekte vorsah und somit in Ostdeutschland zahlreiche Handlungs-
felder für die Projekte bestanden.
Sowohl in den Projekt- als auch in den Aufstockungsanträgen gaben die Zuwen-
dungsempfänger an, wie viele zusätzliche Ausbildungsplätze durch das Projekt
entstehen sollen. Gemäß diesen Angaben planten die Projekte der Förderrun-
den eins bis fünf insgesamt 28.255 zusätzliche betriebliche Ausbildungsplätze
und 2.900 schulische Ausbildungsplätze zu akquirieren.
Als finanzielle Zuwendung für die 287 Projekte wurden bzw. werden insgesamt
97,8 Millionen Euro zur Verfügung gestellt, durchschnittlich 340.000 Euro pro
Projekt. Die meisten Fördermittel wurden dabei in der zweiten Förderrunde ver-
ausgabt. Dies liegt zum einen daran, dass in der zweiten Förderrunde ver-
gleichsweise viele Projekte genehmigt wurden. Aber auch bei der Betrachtung
22/182
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der durchschnittlichen Fördersumme pro Projekt zeigt sich, dass Projekte der
zweiten Förderrunde vergleichsweise gut ausgestattet waren. Dies kann zum
Teil mit der längeren Laufzeit dieser Projekte erklärt werden.
Tabelle 2: Zielgrößen und Fördersummen
Förderrunde
Zielgröße zu akquirierender
Plätze im Erstantrag
Zielgröße zu akquirierender
Plätze im Aufstockungsan-
trag7
Fördersumme in €
Insgesamt Ø pro
Projekt Insgesamt
Ø pro
Projekt*) Insgesamt
Ø pro
Projekt
1. Förderrunde 3.277 63 848 29 12.155.892 233.767
2. Förderrunde 8.119
1.8002)
90
1.8002)
3.975
1.1002)
58
1.1002)
34.384.5441) 377.852
1)
3. Förderrunde 3.833 67 1.270 40 18.670.291 327.549
4. Förderrunde 3.380 82 k.A. 3)
k.A. 3)
15.108.645 368.504
5. Förderrunde 3.553 77 - - 17.490.459 380.227
Gesamt 22.162
1.8002)
771)
6.093
1.1002)
471)
97.809.8311) 340.801
1)
*) Es wurden nur Projekte berücksichtigt, die Werte >0 aufweisen. Derzeit sind noch einige Projekte in der
Datenbank, die bei der Zielgröße einen Wert =0 aufweisen. In den ersten beiden Förderrunden sind das jeweils fünf Projekte, in der dritten vier.
1) Berücksichtigung aller Projekte 2) schulische Ausbildungsplätze 3)
Das Verlängerungsverfahren für die Projekte der 4. FR hatte zum Zeitpunkt der Berichterstellung noch nicht begonnen
Quelle: Projektdatenbank, Stand: 18.01.2011, BIBB, eigene Auswertung
Wahl von Förderbausteinen
Die inhaltliche Arbeit der Jobstarter-Projekte ist vielfältig und orientiert sich an
den in den jeweiligen Richtlinien genannten Förderbausteinen, Themenschwer-
punkten und Instrumenten.8 So können die Projekte aus einer Reihe verschie-
dener Zielgruppendefinitionen und Methoden Schwerpunkte ihrer Arbeit definie-
7 Berücksichtigung nur jener Projekte, deren Aufstockungsantrag bewilligt wurde.
8 Vgl. hierzu die Förderrichtlinien des BIBB 2005, 2006, 2007, 2008, 2009.
23/182
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ren. Die Förderbausteine und Themenschwerpunkte, die das BIBB vorgibt, ha-
ben sich im Laufe der letzten Jahre ganz im Sinne eines offenen und lernenden
Programms kontinuierlich verändert und an die Rahmenbedingungen angepasst.
Zudem wurden die Erfahrungen der Jobstarter-Projekte und zum Teil der Eva-
luation einbezogen.
Eine kontinuierliche Entwicklung und zugleich hohe Bedeutung weisen die För-
derbausteine 3 und 4 über alle Förderrunden hinweg auf. Diese enthalten The-
men, wie die Ausbildungsplatzentwicklung, das externe Ausbildungsmanage-
ment, die passgenaue Vermittlung und die Begleitung der Ausbildung. Diese
Förderbausteine stellen das Herzstück der Projektarbeit im Rahmen von Job-
starter dar.
Der Förderbaustein 1, der die Erstellung von Branchen- und Potenzialanalysen
(Förderbaustein 1) zum Ziel hat, wurde in den ersten vier Förderrunden kontinu-
ierlich fortgeführt. Festzustellen ist, dass anfangs (Förderrunden eins und zwei)
deutlich mehr Projekte diesen Förderbaustein wählten als in den späteren För-
derrunden drei und vier.
Hervorzuheben ist, dass der Förderbaustein „Verbesserung der Kooperation von
Wirtschaft und Schule“ (Förderrunde 1) über alle Förderrunden hinweg kontinu-
ierlich weiterentwickelt und ausgebaut wurde. Ziele, wie die Verzahnung von
schulischer und betrieblicher Berufsausbildung (ab Förderrunde 2) und das
Berufemarketing (ab Förderrunde 4) wurden deutlich gestärkt. Der ursprünglich
eigenständige Förderbaustein 7 „Unternehmen in Schulen“ (Förderrunde 1 bis 3)
wurde in den Bereich der Kooperationen Schule-Wirtschaft integriert.
Die Förderbausteine zur Unterstützung von Stiftungsgründungen wurden über
alle Förderrunden hinweg beibehalten, wenngleich die Richtlinien deutliche Än-
derungen zwischen den Förderrunden aufzeigen.9
Eingestellt wurden Förderbausteine, innerhalb derer „wissenschaftliche Begleit-
studien“ (Förderbaustein 2 in den Förderrunden 1 und 2) gefördert werden konn-
ten.
Gänzlich neu implementiert wurde der Förderbaustein 11 in Förderrunde vier,
der die Entwicklung und Erprobung innovativer Ansätze für die Ausbildung zum
Ziel hatte. Dieser Förderbaustein gab erstmals Raum, um innovative Konzepte,
Produkte und Materialien zu entwickeln und zu erproben.
9 Vgl. hierzu die Förderrichtlinien des BIBB 2005, 2006, 2007, 2008. Vgl. zudem Bericht zur Teilleistung 3 „Stiftungen“.
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Mit der fünften Förderrunde fand schließlich ein Paradigmenwechsel statt, indem
die Förderbausteine zugunsten von Themenschwerpunkten und Instrumenten
aufgegeben wurden, um einen größeren Gestaltungsspielraum für die Projekte
zu gewährleisten, aber auch die Fokussierung auf bestimmte Kernaktivitäten zu
fördern.
Die folgende Tabelle 3 gibt einen Überblick darüber, welche Förderbausteine
und inhaltlichen Schwerpunkte in den Förderrunden eins bis vier besonders häu-
fig von den Zuwendungsempfängern gewählt wurden.
Tabelle 3: Wahl der Förderbausteine
Förderrunde Förderbausteine/ Anzahl an Projekten
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1. Förderrunde 20 5 33 41 22 3 15 25 16 3 -
2. Förderrunde 22 6 73 80 26 2 30 43 17 5 -
3. Förderrunde 5 - 44 53 15 2 18 28 - 3 -
4. Förderrunde 5 - 22 33 9 - 25 16 - 2 16
5. Förderrunde*) - - - - - - - - - - -
Gesamt 52 11 172 207 72 7 88 112 33 13 16
FB 1: Branchen- und Ausbildungspotenzialanalysen; FB 2: Wissenschaftliche Begleitstudien; FB 3: Ausbildungsplatzent-
wicklung; FB 4: Passgenaue Vermittlung/Begleitung der Ausbildung (1. FR), Externes Ausbildungsmanagement/Begleitung
der Ausbildung (2.-4. FR); FB 5: Initiierung und Organisation von Verbundausbildung; FB 6: Kooperation schulischer Beruf-
sausbildungsgänge mit Betrieben (1. FR), Verzahnung von schulischer und betrieblicher Ausbildung (2.-3. FR); FB 7:
Aufbau und Betreuung thematischer oder regionaler Ausbildungsnetzwerke (1. FR), Unternehmen in Schulen (2.-3. FR),
Kooperation Schule - Wirtschaft/Berufemarketing (4. FR); FB 8: , Aufbau und Betreuung thematischer oder regionaler
Ausbildungsnetzwerke (2. FR)Thematische und strategische Ausbildungsnetzwerke (3. FR), Vernetzung (4. FR); FB
9:Stiftungen für betriebliche Ausbildung (FR 1), Regionale Ausbildungsmoderation und Planung (2. FR); FB 10: Stiftungen
zur Förderung der betrieblichen Ausbildung (2.-3. FR), Stiftungsgründung/Fundraising (4. FR); FB 11: Entwicklung & Erpro-
bung innovativer Ansätze für die Ausbildung (4. FR). *) Einhergehend mit dem Wechsel von Förderbausteinen zu Themenschwerpunkten und Instrumenten finden sich die
Förderbausteine „Externes Ausbildungsmanagement/Begleitung der Ausbildung“, Initiierung und Organisation von Ver-
bundausbildung“ sowie „Stiftungsgründung/ Fundraising“ in den Instrumenten wieder.
Quelle: Projektdatenbank, Stand: 18.01.2011, BIBB, eigene Auswertung
Wahl von Themenschwerpunkten
Die Projekte hatten neben der Wahl von Förderbausteinen die Möglichkeit, sich
auf Themenschwerpunkte festzulegen. Die Themenschwerpunkte waren inhalt-
lich offen gefasst und im Rahmen der Antragstellung von den Projektteams zu
konkretisieren. Die Themenschwerpunkte konnten sich dabei mit den gewählten
Förderbausteinen überschneiden. Die Idee des offenen Programms wurde auch
25/182
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hier konsequent verwirklicht, da sich auch die Themenschwerpunkte über die
verschiedenen Förderrunden hinweg geändert haben. Tabelle 4 gibt einen
Überblick, welche Themenschwerpunkte in den jeweiligen Förderrunden von
Jobstarter-Projekten gewählt wurden.
Besonders häufig wurde der Schwerpunkt „Schule-Wirtschaft“ gewählt. Deutlich
wird auch die häufige Schwerpunktlegung auf „Verbundausbildung“. Weiterhin
haben sich Jobstarter-Projekte verhältnismäßig häufig auf Unternehmen mit In-
habern oder Inhaberinnen mit Migrationshintergrund fokussiert sowie auf den
Themenschwerpunkt „Aufbau von europäischen Ausbildungskooperationen“.
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Tabelle 4: Themenschwerpunkte
Themenschwerpunkt
Förderrunde / Anzahl Projekte
1. Förder-runde
2. Förder-runde
3. Förder-runde
4. Förder-runde
5. Förder-runde
Gesamt
Unternehmen (u.a.) mit Migrationshintergrund
8 7 13 5 4 37
Zulassung von Absolven-ten vollzeitschulischer Ausbildungsgänge zur Kammerprüfung
3 2 2 0 2 9
Ausbildung in Grenzregio-nen/ Europäische Ausbil-dungskooperationen
4 7 10 5 7 33
Teilzeitausbildung 1 1 4 3 2 11
Verbundausbildung 22 24 15 9 11 81
Stiftungen 3 5 3 2 3 16
Kooperation Schule – Wirtschaft
19 30 18 25 14 106
Zusatzqualifikationen 0 0 1 9 17 27
Duales Studium 1 2 0 4 3 10
Jugendliche mit Migrati-onshintergrund
0 1 1 1 4 7
Schaffung und Besetzung von betrieblichen Ausbil-dungsplätzen
- - - 25 - -
Erprobung ausgewählter Themenfelder aus dem Berufsbildungsgesetz
- - - 9 - -
Aus- und Weiterbildung - Steigerung der Attraktivität der dualen Ausbildung
- - - 18 - -
Ausbildungsinitiativen in ausgewählten Branchen
- - - - 10 -
Entwicklung des betriebli-chen Ausbildungsangebots für ausgewählte Zielgrup-pen
- - - - 9 -
Entwicklung und Stabilisie-rung regionaler Ausbil-dungsstrukturen
- - - - 15 -
Anschlussfähigkeit und Flexibilität durch zusätzli-che Qualifikationsmöglich-keiten während der dualen Ausbildung
- - - - 13 -
Quelle: Projektdatenbank, Stand: 18.01.2011, BIBB, eigene Auswertung
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Wahl von Branchenschwerpunkten
Bemerkenswert ist, dass der Anteil von Jobstarter-Projekten, die einen Bran-
chenschwerpunkt gewählt haben, über die Förderrunden zugenommen hat.
Während in der ersten Förderrunde noch 60 % der Projekte keine Fokussierung
vorgenommen haben, sind es in der fünften Förderrunde nur noch 33 %, die sich
gegen einen Branchenschwerpunkt entschieden haben. Die Fokussierung der
Projekte auf bestimmte Unternehmenszielgruppen hat somit über die Programm-
laufzeit zugenommen.10
Über alle Förderrunden hinweg wurde von den Projekten besonders häufig das
Handwerk angesprochen sowie die Metall- und Elektroindustrie. Sehr wenige
Projekte konzentrierten sich hingegen auf Branchen wie die Altenpflege oder
auch die Umwelt- oder Hochtechnologie. Ersichtlich ist ferner eine Zunahme von
Projekten, die sich auf die Branche Erneuerbare Energien fokussieren, die zu
einer der Zukunftsbranchen zählt.
Akquisition und Besetzung von Ausbildungsplätzen
Im Rahmen der fünf Förderrunden wurden bislang 54.500 Ausbildungsplätze
akquiriert, davon 47.006 betriebliche und 5.256 schulische Ausbildungsplätze.11
Weitere 2.238 Ausbildungsplätze wurden akquiriert, die jedoch nicht über Job-
starter-Projekte akquiriert worden. Insgesamt wurden somit 52.262 Ausbil-
dungsplätze durch Jobstarter-Projekte akquiriert. Von diesen akquirierten Aus-
bildungsplätzen entsprachen nach Auskunft der Projekte 55 % dem Kriterium
der Zusätzlichkeit:12 Insgesamt wurden 28.840 Ausbildungsplätze zusätzlich
durch Jobstarter-Aktivitäten geschaffen (siehe Tabelle 5). Entscheidend ist je-
doch nicht nur die Akquisition von Ausbildungsplätzen, sondern vor allem deren
10 In allen Förderrunden musste die Auswahl der Branchenschwerpunkte durch die Projekte aus dem regionalen Bedarf abgeleitet und der Programmstelle im Antrag dargelegt werden.
11 Bei den folgenden Ausführungen muss stets berücksichtigt werden, dass sich die Projekte
der jeweiligen Förderrunden in unterschiedlichen Stadien der Projektarbeit befinden. Wäh-
rend die erste Förderrunde bereits beendet ist und hier keine weiteren Ausbildungsplätze ak-
quiriert werden können, kann es bei den anderen Förderrunden noch Verschiebungen in der
Anzahl akquirierter Plätze bis zum Auslaufen der Projekte geben. Ein direkter Vergleich der
Förderrunden ist demnach (noch) nicht möglich.
12 Das Kriterium der Zusätzlichkeit ist in Jobstarter wie folgt definiert: „Zusätzliche Ausbildungs-
plätze im Sinne dieser Förderrichtlinien liegen vor, wenn der Ausbildungsbetrieb bisher nicht
ausgebildet hat oder wenn bei ausbildenden Betrieben durch den neu abgeschlossenen
Ausbildungsvertrag im Jahr des Ausbildungsbeginns mehr Auszubildende beschäftigt werden
als im Durchschnitt der letzten drei Jahre…“ (siehe Jobstarter-Richtlinie zur 5. FR, abgerufen
unter www.jobstarter.de/de/2011.php.
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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Besetzung. Tabelle 6 gibt einen Überblick über die hier erreichten Ergebnisse.
Eine Auseinandersetzung mit den Akquisitions- und Besetzungserfolgen in Job-
starter erfolgt in Kapitel 5.4.2. Insgesamt wird jedoch bereits hier offensichtlich,
dass Projekte aus Förderrunden, die zum Erhebungszeitpunkt noch nicht abge-
schlossen waren, weniger hohe Besetzungsquoten aufweisen als die bereits seit
längerem abgeschlossenen Projekte, insbesondere der Förderrunden 1 und 2.
Dies deutet auf die teilweise erheblichen Zeitspannen zwischen Akquisition und
Besetzung von Ausbildungsplätzen hin, die auch in den Fallstudien sichtbar ge-
worden sind (siehe weiter unten). Ferner ist, wie weiter unten noch diskutiert
wird, die Zielgruppe der Jobstarter-Projekte (kleine und mittlere Unternehmen)
ohnehin stärker von der Besetzungsproblematik betroffen als die Gruppe der
größeren Unternehmen.
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Tabelle 5: Akquirierte und zusätzliche13 Ausbildungsplätze
Förderrunde
Akquirierte zusätzliche Ausbildungsplätze
Einzelausbildungsplätze Verbundausbildungsplätze Gesamt Ø pro Projekt
1. Förderrunde 2.939 571 3.510 68
2. Förderrunde 14.666 2.255 16.921 188
3. Förderrunde 4.519 728 5.247 95
4. Förderrunde 2.074 166 2.240 56
5. Förderrunde 708 214 922 32
Gesamt 24.906 3.934 28.840 108
Förderrunde
Akquirierte Ausbildungsplätze
Einzelausbildungsplätze Verbundausbildungsplätze Gesamt Ø pro Projekt
1. Förderrunde 4.930 674 5.604 108
2. Förderrunde, davon
31.254 2.479 33.733 370
- betrieblich 25.998 2.479 28.477 316
- schulisch 5.256 - 5.256 5.256
3. Förderrunde 6.742 732 7.474 136
4. Förderrunde 3.573 169 3.742 94
5. Förderrunde 1.495 214 1.709 55
Gesamt 42.738
1)
(47.994)2)
4.268 47.006
1)
(52.262)2)
175 (194)
2)
1) betriebliche Ausbildungsplätze
2) betriebliche und schulische Ausbildungsplätze
Quelle: Akquisezahlen_Gesamt, BIBB, Stand: 18.01.2011, eigene Berechnungen, 2011
13 gemäß Zusätzlichkeitsdefinition des Programms Jobstarter, siehe weiter oben.
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Tabelle 6: Besetzung von akquirierten Ausbildungsplätzen
Förderrunde
Besetzungsquoten akquirierter Ausbildungsplätze in Prozent (jeweils Anzahl besetzte Ausbildungsplätze im Verhältnis zur Anzahl akquirierter Aus-
bildungsplätze)
Einzelausbildung Verbundausbildung Gesamt
1. Förderrunde 67 % 85 % 69 %
2. Förderrunde 68 % 76 % 69 %
3. Förderrunde 46 % 58 % 48 %
4. Förderrunde 62 % 63 % 62 %
5. Förderrunde 50 % 48 % 50 %
Gesamt 63 % 72 % 64 %
Quelle: Akquisezahlen_Gesamt, BIBB, Stand: 18.01.2011, eigene Berechnungen, 2011
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4 METHODISCHES VORGEHEN DER UNTERSUCHUNGEN
4.1 Ansatz der Evaluation
Aufgabe der Evaluation war es, den Programmansatz, die Implementation und
Zielerreichung des Programms Jobstarter zu bewerten und dabei laufend Steue-
rungsinformationen an die Programmstelle zurückzumelden. Wichtig war dem
BMBF sowie der Programmstelle Jobstarter beim Bundesinstitut für Berufsbil-
dung (BIBB), dass die erarbeiteten Ergebnisse so zeitnah an die Programmstelle
zurückgemeldet werden, dass sie für die laufende Arbeit im Programm ver-
wendbar waren.
Wie in Kapitel 3 näher ausgeführt wird, handelt es sich bei Jobstarter um einen
offenen Programmansatz, der es den einzelnen Projekten in hohem Maße er-
laubt, eigene Akzente zu setzen und Schwerpunkte zu wählen. Das Programm
selbst hat darüber hinaus ein mehrdimensionales Zielsystem; es intendiert so-
wohl die (quantitativ messbare) Schaffung und Besetzung zusätzlicher Ausbil-
dungsplätze als auch die (qualitativ zu bewertende) Verbesserung regionaler
Ausbildungsstrukturen. Für die Evaluation ergab sich daraus die Notwendigkeit
eine Vielzahl verschiedener Indikatoren zu entwickeln, anhand derer sich die
Arbeit einzelner Projekte, aber auch die Steuerung des Gesamtprogramms
messen ließ.
Die Projekt- und die Programmebene wurden zwar in der Evaluation zunächst
separat betrachtet, sie sind jedoch eng miteinander verwoben, weswegen eine
getrennte Bewertung nicht sinnvoll ist. Das Programm Jobstarter ist insgesamt
nur dann erfolgreich, wenn die einzelnen Projekte im Sinne des Programmziels
arbeiten und ihre Projektziele erreichen. Dies ist jedoch nur dann möglich, wenn
von der Programmebene eine effiziente Vorauswahl von Projektanträgen sowie
eine effiziente Begleitung und Steuerung der Projekte gewährleistet wird. Die
Evaluation hat hier den Weg verfolgt, dass sie zunächst Erfolge auf der Projekt-
ebene gemessen und analysiert hat. Anhand dieser Ergebnisse wurde auf der
Programmebene geprüft, ob eine veränderte Implementation und Steuerung des
Gesamtprogramms möglicherweise eine verbesserte Zielerreichung der einzel-
nen Projekte hätte ermöglichen können. Wiederkehrende Schwachstellen in der
Projektarbeit wurden somit als Aufgaben in die Untersuchung der Programm-
struktur hineingegeben, da sie ein Hinweis für Probleme in der Programmimple-
mentierung sein können.
Eine weitere wesentliche Herausforderung liegt in der Messung qualitativer und
quantitativer Erfolgsindikatoren. So sind qualitative Verbesserungen in den regi-
32/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
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onalen Ausbildungsstrukturen kaum anhand „harter“ Indikatoren zu messen,
ferner werden solche Veränderungen in der Regel nicht nur durch Aktivitäten der
Jobstarter-Projekte bedingt, sondern unterliegen einer Reihe von Dritteinflüssen.
Wenngleich das Messproblem bei quantitativen Indikatoren häufig weniger ge-
wichtig ist (Ausbildungsplätze lassen sich „zählen“), können jedoch auch Verän-
derungen in diesen Indikatoren auf Einflüssen außerhalb des Jobstarter-
Programms beruhen.
Aufgabe der Evaluation musste es daher sein, Kausalketten in ihrer Wirkweise
zu untersuchen und Erfolgsindikatoren für die Projektarbeit auf die Handlungs-
zielebene herunter zu brechen. Diese Aufgabe wurde mittels des im folgenden
Teilkapitel dargestellten Indikatorensystems strukturiert.
4.2 Das Indikatorenmodell als methodischer Rahmen
Zunächst wurden aus der Literatur sowie teilweise aus Praxisberichten14 bereits
bekannte Wirkungsbeziehungen zusammengestellt sowie kontinuierlich erkannte
Zusammenhänge aus den einzelnen Evaluationsschritten zusammengestellt.
Wenn z. B. festgestellt wurde, dass die persönliche Ansprache von Unterneh-
men erfolgreicher im Sinne einer Generierung zusätzlicher Ausbildungsplätze ist
als die Ansprache durch Telefonanrufe oder Mailings, wurde die persönliche
Ansprache als ein qualitativer Indikator für gute Projektarbeit aufgenommen.
Gerade für die Arbeit einzelner Projekte wurden auch Standards erfolgreichen
Projektmanagements für die Theoriebildung herangezogen.15
Der Vorteil eines solchen Vorgehens ist, dass die Erreichung bestimmter Hand-
lungsziele mit Befragungen und Auswertungen von Prozessdaten messbar sind,
die Einzelwirkung dieses Schrittes auf die Gesamtzielerreichung eines Projektes
jedoch nur schwer identifizierbar ist. Somit sorgt das Indikatorenmodell letztlich
14 Verwendet wurden unter anderem Altrichter und Heinrich (2007) sowie Fürst (2007) zum Thema Regional Governance, Bohinc (2010) zum Thema Projektmanagement, Diettrich (2010) zum Thema Netzwerke in der beruflichen Bildung, Ernst et al (2006) und Gericke (2004) zum Thema Ausbildungsbegleitung bei Jugendlichen mit besonderem Förderbedarf sowie Krenn und Rümpker (2010), Termath et al. (2008) und Weininger (2007) zum Thema Externes Ausbildungsmanagement.
15 Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. Evolutionäres Projektmana-gement, Verlag Hanser (2007). In diesem Aufsatz wird insbesondere zwischen Initiierungs-prozessen (hier: Projektkonzeption), Planungsprozessen (hier: konkrete Projektplanung), Ausführungsprozessen (Erbringung von Dienstleistungen, Netzwerkarbeit) und abschließen-den Prozessen (hier: Sicherung der Nachhaltigkeit) unterschieden. Über allen Phasen stehen Steuerungs- und Überwachungsprozesse (hier Projektmanagement und Qualitätssicherung).
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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für eine Beurteilbarkeit der Projektarbeit, ohne dass jeweils der Projekterfolg in
allen Facetten isoliert (also von Wirkungen von Veränderungen außerhalb Job-
starter unterschieden) und gemessen werden muss.
Auf der Basis dieser kontinuierlichen Weiterentwicklung wuchs das
Indikatorenmodell zu einem komplexen Set von qualitativen und quantitativen
Indikatoren. Es wurde darauf geachtet, dass nur solche Indikatoren aufgenom-
men wurden, die durch externe Akteure (Evaluation, Programmstelle, Regional-
büros) als grundsätzlich messbar bzw. bewertbar identifiziert wurden. Eine Be-
schreibung des Indikatorensystems findet sich im folgenden Abschnitt, die Indi-
katoren selbst sind vollständig im Bericht zur vierten Teilleistung der Evaluation
sowie im Anhang dieses Berichts enthalten.
Auf der Grundlage des Indikatorensystems wurden eine Reihe von quantitativen
und qualitativen Untersuchungen durchgeführt, die im Einzelnen in Kapitel 4.3
zusammengefasst sind. Dabei wurde einerseits auf die qualitative Tiefe der Un-
tersuchungen geachtet, die insbesondere durch die Durchführung umfangreicher
Fallstudien sichergestellt wurde, ferner wurde auch auf eine quantitative Verläss-
lichkeit der Ergebnisse großer Wert gelegt, weswegen verschiedene Akteure
(Unternehmen, Jobstarter-Projektleitungen sowie Netzwerkpartner der Jobstar-
ter-Projekte) in größerem Umfang mit standardisierten Erhebungsinstrumenten
befragt wurden. Zudem wurden regelmäßig Monitoringdaten der Programmstelle
Jobstarter beim BIBB ausgewertet, die eine Erhebung der quantitativen Zieler-
reichung und der erbrachten Dienstleistungen ermöglichten. Wichtig war es dem
Evaluationsteam dabei durchgehend, durch Triangulation die Sichtweisen ver-
schiedener Akteure bzw. Ergebnisse aus verschiedenen Datenquellen für die
Beurteilung eines Sachverhaltes heranzuziehen.
Die folgende Abbildung stellt zunächst das Wirkungsmodell der Evaluation vor,
in dem sich die qualitativen und quantitativen Indikatoren verorten lassen:
34/182
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Jobstarter-Programmziel und Indikatorenmodell im Überblick
Akquisition und Besetzung von Ausbildungsplätzen
Entwicklung der regionalen Ausbildungsstruktur
Effiziente Planung
und Durchführung
von regionalen
Projekten
Steigerung des Angebots an
Ausbildungsplätzen und
passgenaue Besetzung
Entwicklung der
regionalen
Akteursstruktur
Projekt-
planung
Qualitäts-
und
Projekt-
Manage-
ment
Zugang zu
Jugend-
lichen und
Unter-
nehmen
Pass-
genaues
Matching
Unterstütz-
ung der
Praxis der
Berufs-
ausbildg.
Ver-
besserung
der
regionalen
Netzwerk-
arbeit
Verbes-
serung des
Angebots
anderer
Akteure
Leitziel
Oberziele
Teilziele
Abbildung 1: Übersicht über die Teilindikatorensysteme
Das Indikatorenmodell geht auf der obersten Ebene vom Leitziel des Pro-
gramms Jobstarter aus, nämlich der Akquisition und Besetzung zusätzlicher
Ausbildungsplätze und der Entwicklung einer regionalen Ausbildungsstruktur. Im
Verständnis der wissenschaftlichen Begleitung fallen unter dieses Leitziel somit
zwei Kernaufgaben, die die Projekte auf der regionalen Ebene bewältigen müs-
sen:
Erstens, die direkte Ansprache und Beratung von Betrieben, die Unterstüt-
zung bei der Vorauswahl von Jugendlichen und die Begleitung der Ausbil-
dung. Dabei sollte vor allem auf den Wissenstransfer in die Betriebe Wert ge-
legt werden, damit diese langfristig befähigt werden, ausbildungsbezogene
Aufgaben selbst wahrzunehmen.
Zweitens, die Entwicklung der regionalen Strukturen, wozu alle systemischen
und sonstigen Veränderungen gezählt werden, die nachhaltig das Angebot
an Ausbildungsplätzen qualitativ verbessern oder quantitativ erhöhen. Struk-
turentwicklungen können daher z.B. in einer Verbesserung die Zusammen-
arbeit verschiedener Akteure des Berufsbildungssystems oder in nachhalti-
35/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
gen Veränderungen bei der Akteuren selbst bestehen. Unter letztere Katego-
rie würde demnach also die nachhaltige Veränderung des Ausbildungsver-
haltens einzelner Unternehmen fallen, aber auch die Einrichtung zusätzlicher
Angebote bei Regelinstitutionen, z.B. die Einrichtung zusätzlicher Berufs-
schulklassen oder Beratungsangebote.
Die aus diesem Leitziel ableitbaren Oberziele sind in der Abbildung in drei Be-
reiche aufgeteilt. Neben den oben genannten Bereichen Akquisition und Beset-
zung sowie Veränderung der regionalen Akteursstruktur wurde der Bereich Pro-
jektplanung und -durchführung aufgenommen. Dies insbesondere auf der
Grundlage der Erkenntnis, dass ohne eine sorgfältige Planung eines zeitlich
begrenzten Jobstarter-Projektes und ohne eine frühzeitige Einbeziehung regio-
naler Experten und Akteure in die Projektplanung keines der anderen beiden
Ziele zu erreichen ist.
Die Oberziele stellen bereits Ziele dar, die durch bestimmte Indikatoren direkt zu
messen sind (z. B. zusätzlich akquirierte Ausbildungsplätze), allerdings sind sie
(ebenso wie das Leitziel) teilweise durch Dritteinflüsse determiniert. Ferner sind
die Indikatoren, anhand derer die Erreichung von Oberzielen gemessen werden
kann, häufig erst relativ spät im Projektverlauf messbar. Dies betrifft vor allem
die Punkte „Steigerung des Angebots an Ausbildungsplätzen“ sowie „Entwick-
lung der regionalen Akteursstruktur“. Daher wurden die Oberziele auf der Grund-
lage von in der Evaluation erkannten Wirkungszusammenhängen auf jeweils
direkt (und zu früheren Zeitpunkten) messbare Teilziele und dazugehörige
Handlungsziele heruntergebrochen. Diese können durch Indikatoren auf Pro-
jektebene untermauert werden.
Das Set an operationalisierten Indikatoren findet sich im Anhang. Ferner ist es
im Bericht der Evaluation zum Abschluss der vierten Teilleistung enthalten und
ausführlich beschrieben. Dort werden drei Teilsets vorgestellt, die jeweils für
bestimmte Stadien der Projektbewertung anwendbar sind. Das erste
Indikatorenset soll die Auswahl von Projekten vor deren Beginn unterstützen. Es
werden demnach hauptsächlich erfolgsrelevante Indikatoren benannt, die bereits
in der Projektbeantragungsphase erkennbar bzw. darstellbar sind. Ein zweites
Indikatorenset ist vor allem für die Bewertung laufender Vorhaben konzipiert,
wobei prozessorientierte und ergebnisorientierte Indikatoren kombiniert werden.
Das dritte Indikatorenset ist geeignet, um eine abschließende Bewertung der
Projektzielerreichung vorzunehmen. Letzteres Set umfasst folglich mehr quanti-
tative Indikatoren und bewegt sich tendenziell von einer Beurteilung auf der
Handlungs- oder Teilzielebene auf die darüber liegende Ebene der Oberziele.
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Die wichtigsten Indikatoren werden in den jeweiligen Unterabschnitten von Kapi-
tel 5.1 dargestellt, wenn die Projektaktivitäten beschrieben und bewertet werden.
4.3 Datenerhebungen
Wie bereits weiter vorn erwähnt, wurden im Rahmen der einzelnen Teilleistun-
gen sehr umfangreiche quantitative und qualitative Erhebungsschritte durchge-
führt. Diese sind in der folgenden Tabelle zusammengefasst.16 Die Erhebungs-
schritte beginnen mit der Feststellung von Bedarfen der Unternehmen im Rah-
men von STARegio sowie Schritten zur ex-post-Bewertung dieses Programms
und gehen dann zunehmend in den Bereich der Strukturanalysen und der direk-
ten Erfassung von Wirkungen der Projektarbeit über.
Tabelle 7: Untersuchungsschritte im Überblick
Teil-
leistung
Analyseschritt Methode Stichproben-
größe
Hauptziele des Analyse-
schrittes
1
Monitoringdatenanalyse STARegio / Projektak-tenanalyse
quantitativ / qualitativ
10.246 Melde-bögen, 85 Pro-jektdatensätze
Beschreibung des Programm-verlaufs STARegio
schriftliche Befragung Projektleitungen STARegio
quantitativ 84 brutto / 55 netto
Projektstrategien in STARegio, Erfolgsbewertung aus Sicht der Projekte
schriftliche Befragung Netzwerkpartner STARegio-Projekte
quantitativ 143 netto Spiegelung der Aussagen der STARegio-Projektleitungen
schriftliche Befragung von Unternehmen, in denen Ausbildungsplätze akquiriert wurden (STARegio)
quantitativ 2.000 brutto / 315 netto
Bedarf und Inanspruchnahme von Dienstleistungen, Wirkung STARegio auf Ausbildungs-verhalten
telefonische Befragung nicht geförderte Unter-nehmen
quantitativ 201 netto Bedarf an ausbildungsunter-stützenden Dienstleistungen, Vergleich Ausbildungsverhal-ten zu STARegio-Unternehmen
Fallstudien bei STARegio-Projekten
qualitativ 8 Vor-Ort-Fallstudien
Strategieanalyse, Identifikation von Wirkungszusammenhän-gen für Indikatorenmodell
16 Sämtliche Erhebungsinstrumente sind auf Nachfrage bei der GIB erhältlich.
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Teil-
leistung
Analyseschritt Methode Stichproben-
größe
Hauptziele des Analyse-
schrittes
2
Erneute Auswertung einer Befragung des BIBB zur Besetzungs-problematik bei Projekt-leitungen
quantitativ 142 brutto / 100 netto
Identifikation von Determinan-ten des Besetzungserfolgs bei bereits akquirierten Ausbil-dungsplätzen
Aktenauswertungen und qualitative Interviews mit Projektleitungen zur Besetzungsproblematik
qualitativ 16 Projekte Detaillierte Analyse von Prob-lemen, die bei der Besetzung akquirierter Plätze auftauchen
3
Monitoringdatenanalyse Jobstarter
quantitativ 8.468 Meldebö-gen
Beschreibung des Programm-verlaufs Jobstarter, Analyse
von Zusammenhängen zwi-schen Projektcharakteristika und Projekterfolgen
Projektfallstudien zu verschiedenen Förder-bausteinen / Themen-schwerpunkten
qualitativ 38 Vor-Ort-Fallstudien
Genaue Analyse der Projekt-strategien, Bewertung der Projekte durch Partner und Unternehmen, Analyse der regionalen Ausbildungsstruktu-ren
telefonische Befragung von Unternehmen, die durch Projekte mit Schwerpunkt EXAM betreut wurden
quantitativ 298 netto Bewertung der Jobstarter-
Dienstleistungen, Auswirkun-gen auf Ausbildungsverhalten, Probleme und ungedeckte Bedarfe der Unternehmen
schriftliche Befragung von Jugendlichen, die über Jobstarter-Projekte vermittelt wurden
quantitativ 350 brutto / 72 netto
Bewertung der Jobstarter-Leistungen im Bereich Berufs-orientierung, Bewerbungsvor-bereitung und Matching
telefonische Befragung von Unternehmen von Inhabern und Inhaberin-nen mit Migrationshinter-grund, die durch Projekte mit Schwerpunkt KAUSA betreut wurden
quantitativ 226 netto Bewertung der Jobstarter-
Dienstleistungen im Bereich KAUSA, besondere Unterstüt-zungsbedarfe von Migrantenunternehmen
3 / 4* Projektleiterbefragung quantitativ 287 brutto / 250 netto
Strategien der Jobstarter-
Projekte, Projektarbeit, eigene Bewertung von Erfolgen und Problemen
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Teil-
leistung
Analyseschritt Methode Stichproben-
größe
Hauptziele des Analyse-
schrittes
4
Monitoringdatenanalyse Jobstarter
quantitativ 11.967 Daten-sätze zu Melde-bögen und 287 Projektdatensät-ze
Weitere Bewertung Pro-grammverlauf
qualitative Interviews mit Programmakteuren (Pro-grammstelle, BMBF, Regionalbüros, Begleit-ausschuss)
qualitativ 32 qualitative Interviews
Bewertung der Programm-struktur und der internen Kommunikationsabläufe
Wiederholungsfallstudien zur Untersuchung der Nachhaltigkeit
qualitativ 10 Vor-Ort-Fallstudien und 10 qualitative Interviews
Bewertung der Strukturverän-derungen und der nachhalti-gen Sicherung von Projekter-folgen und -strukturen
Fallstudien zu innovati-ven Themen in Jobstarter (u. a. Innovationen im BBiG)
qualitativ 10 Vor-Ort-Fallstudien
Bewertung der Innovationsge-nerierung im Programm Job-starter
schriftliche Wiederho-lungsbefragung Projekt-leitungen aus den För-derrunden 2 bis 4
quantitativ 189 brutto / 175 netto
Nachhaltigkeit der Projektar-beit, Entwicklung der Netz-werkstrukturen
schriftliche Befragung der Netzwerkpartner von Jobstarter-Projekten
quantitativ 456 brutto / 227 netto
Bewertung der regionalen Erfolge durch wichtige Akteu-re, Bewertung Netzwerkarbeit
schriftliche Befragung der Netzwerkpartner von Jobstarter-Projekten
quantitativ 456 brutto / 227 netto
Bewertung der regionalen Erfolge durch wichtige Akteu-re, Bewertung Netzwerkarbeit
Quelle: eigene Darstellung, 2011. *=Ergänzungsbefragung von Projekten der 5. FR im Rahmen der 4. TL, ansonsten in der 3. TL erbrachte Leistung.
Während der gesamten Evaluation wurde eine Multiakteursperspektive sicher-
gestellt. Es wurden Akteure innerhalb und außerhalb des Jobstarter-Programms
einbezogen, ferner wurden systematisch die Personen befragt, die von den Job-
starter-Dienstleistungen letztendlich profitieren sollen, nämlich die Unternehmen
und Jugendlichen. Gleichzeitig wurde durch den Mix von quantitativen und quali-
tativen Untersuchungsschritten eine Methodentriangulation sichergestellt.
Hervorzuheben ist, dass im gesamten Verlauf der Evaluation eine hohe Teil-
nahmebereitschaft der Projekte, Netzwerkpartner, aber auch der im Rahmen
von Jobstarter unterstützten Betriebe und Unternehmen bestand. Rücklaufquo-
ten bei standardisierten Befragungen lagen meist deutlich über den bei den je-
weiligen Zielgruppen üblichen Werten.
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4.4 Methoden der Datenauswertung
Sämtliche qualitativen Interviews wurden protokolliert und nach dem Verfahren
der qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Regelmäßige Teamsitzungen mit
allen an der Erhebung beteiligten Personen dienten dem Austausch von Zwi-
schenergebnissen. Erkannte Zusammenhänge wurden kontinuierlich in das
Indikatorenmodell eingespeist, das wiederum den thematischen Rahmen für die
nächsten Erhebungsschritte vorgab.
Die Analyse der quantitativ erhobenen Daten erfolgte mit Hilfe der gängigen Ver-
fahren der (schließenden) Statistik. Zunächst wurden die Daten deskriptiv aus-
gewertet, dann Zusammenhänge (z.B. zwischen bestimmten Gruppen von Un-
ternehmen und ihren Aussagen zu Jobstarter oder zwischen Projektcharakteris-
tika und Strategieelementen) mittels Korrelationsanalysen überprüft. Schließlich
wurden in einigen Fällen Regressionsanalysen durchgeführt, um zuvor (meist
auf der Basis der qualitativen Schritte) formulierte Hypothesen zu Wirkzusam-
menhängen zu prüfen. Die Auswertungsschritte zu den einzelnen Befragungen
sind in den Zwischenberichten (insbesondere zur dritten und vierten Teilleistung)
ausführlicher beschrieben, wo sich auch die jeweils aufgestellten und überprüf-
ten Hypothesen finden.
4.5 Prozess der Erarbeitung von Schlussfolgerungen und Handlungs-
empfehlungen
Der Evaluation war es ein besonderes Anliegen, Schlussfolgerungen nicht ohne
Reflektion mit den Programmakteuren zu erarbeiten, sondern in einem diskursi-
ven Prozess zu erarbeiten. Dafür wurden bereits relativ früh Hypothesen zu
möglichen Ergebnissen der Evaluation aufgestellt (siehe Bericht zur dritten Teil-
leistung der Evaluation), die kontinuierlich weiter geprüft und ggf. abgewandelt
wurden. Die Hypothesen erlaubten es auch der Programmstelle, vorläufige
Schlussfolgerungen der Evaluation zu erkennen und ggf. abweichende Ein-
schätzungen und Vermutungen mit der Evaluation zu diskutieren.
Der Diskussionsprozess wurde durch regelmäßige Treffen der Evaluation mit
den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen der Programmstelle sichergestellt. Ferner
wurden auch die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen spezifischer Programmberei-
che einbezogen, wenn diese Programmbereiche Gegenstände einzelner Unter-
suchungsschritte waren.
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Weiterhin wurden regelmäßig Zwischenergebnisse auf den Begleitausschusssit-
zungen präsentiert. Bei den zur Präsentation von Ergebnissen vorgesehenen
Terminen wurde dann jeweils genügend Zeit eingeplant, um eine ausführliche
Diskussion der Ergebnisse zuzulassen. Ebenfalls wurden Zwischenergebnisse
auf den Veranstaltungen der Regionalbüros Nord und West vorgestellt, was be-
sonders aufgrund der Möglichkeit von Rückmeldungen durch die anwesenden
Projekte besonders wertvoll war.
Die in den Diskussionen gespiegelten Schlussfolgerungen und Handlungsemp-
fehlungen haben Eingang in den vorliegenden Endbericht gefunden. Dennoch
sind sie nicht als abschließend zu betrachten, sondern sollten nur die Basis für
weitere Überlegungen zur Weiterführung des Programms bzw. für die Ausgestal-
tung zukünftiger Ausbildungsstrukturprogramme sein.
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5 ERGEBNISSE DER EVALUATION
Das vorliegende Kapitel ist dreigeteilt. Zu Beginn wird auf die Arbeit der in Job-
starter geförderten Projekte fokussiert. Dabei wird der Prozessablauf nachge-
stellt, d. h. es werden zunächst die Elemente der Projektplanung, anschließend
die der Projektdurchführung (wobei der Prozess der Akquisition und Besetzung
eines Ausbildungsplatzes sowie der regionale Strukturaufbau thematisiert wer-
den) und schließlich die Sicherung der Nachhaltigkeit thematisiert. Die Gliede-
rung erfolgt weitgehend analog zu den in Kapitel 4.1 genannten Prozessphasen
der Projektarbeit. Es werden in jedem Unterabschnitt zunächst die grundlegen-
den Hypothesen der Arbeit beschrieben, die sich auch aus qualitativen Untersu-
chungsschritten ergeben haben. Anschließend wird beschrieben, zu welchen
Ergebnissen die gemeinsame Auswertung qualitativer und quantitativer Auswer-
tungsschritte geführt hat und welche Bewertung der Projektarbeit sich daraus
ableiten lässt. Die Bewertung erfolgt hier zumeist auf der Handlungsebene, d.h.
es wird untersucht, ob die einzelnen Projekte die als erfolgssteigernd erkannten
Schritte in einer ausreichenden Qualität unternommen haben.
Während die Analyse im ersten Teilkapitel Schwerpunktübergreifend geschieht,
werden im zweiten Abschnitt (Kapitel 5.2) Ergebnisse bestimmter Programmbe-
reiche thematisiert. Dabei werden nicht alle Programmbereiche besprochen,
sondern nur diejenigen, zu denen vertiefte Untersuchungen stattgefunden ha-
ben. In diesem Abschnitt werden bereits die jeweiligen Unterstützungsstrukturen
auf Programmebene mit untersucht.
Das Kapitel 5.3 wendet sich der Programmebene zu und stellt Ergebnisse dar,
die Bezug auf die zentrale Programmstruktur und -steuerung nehmen. Das Kapi-
tel ist deshalb hinter den Ergebnissen zu den einzelnen Projekten platziert, da
einige Ergebnisse auf der Projektebene erst der Anstoß für die Thematisierung
bestimmter Aspekte in der Programmsteuerung waren.
Kapitel 5.4 stellt abschließend die Gesamterfolge des Programms zusammen
und untersucht vertiefend einige Zusammenhänge, z.B. zwischen Projektstrate-
gien und Projekterfolgen. Es beantwortet somit zumindest teilweise die Frage,
welche Strategien besonders stark zum Erfolg des Gesamtprogramms beitragen
konnten. Das Kapitel nimmt somit eine Analyse auf Ergebnisebene vor, verbin-
det diese aber mit den angewandten Strategien der Projekte, um Ergebnisse
zwischen diesen Ebenen zu identifizieren.
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5.1 Bewertung der Projektarbeit
5.1.1 Projektkonzeption
Wie in jedem komplexen Projekt ist die Konzeption und Planung auch bei Job-
starter-Projekten von hoher Bedeutung. Die Phase, die für die Konzeption eines
Projektes zur Verfügung steht, ist relativ kurz. Zwischen der Veröffentlichung
einer Förderrichtlinie und der Frist für die Abgabe der Projektanträge liegen in
der Regel nicht mehr als zwei Monate. In dieser Konzeptionsphase muss an-
hand der vorgegebenen Förderbausteine / Themenschwerpunkte ein vollständi-
ges Konzept für die Durchführung eines mehrjährigen Projektes entworfen wer-
den. Diese äußeren Einschränkungen reduzieren die Möglichkeiten der Zuwen-
dungsempfänger, die hier genannten Anforderungen durchgehend zu erfüllen.
Die nun folgenden Elemente sollten daher als eine „Maximalvariante“ sinnvoller
Vorbereitung verstanden werden.
Erfolgsfaktoren und Zusammenhänge
Bereits in den Fallstudien, die im Rahmen der Ex-Post-Evaluation von STARegio
durchgeführt wurden, ergaben sich Hinweise auf die außerordentliche Wichtig-
keit bestimmter vorbereitender Schritte vor Projektantragstellung.
Als besonders wichtig stellte sich heraus, dass im Rahmen der Konzeption mit
Vertretern oder Mitgliedern der intendierten Unternehmenszielgruppe über die
Ausrichtung des Projektes und über den Dienstleistungsbedarf dieser Ziel-
gruppe gesprochen wird. Es zeigte sich in mehreren Fallstudien, dass dort, wo
eine solche Voruntersuchung nicht stattgefunden hatte, verhältnismäßig häufiger
Fehlkonzeptionen erfolgten und z. B. Verbundausbildung für Unternehmen an-
geboten wurde, die daran keinerlei Interesse hatten oder Beratungsdienstleis-
tungen angeboten wurden, die bereits durch Unternehmensverbände erbracht
wurden.
Ferner ergaben sich in den Fallstudien Hinweise darauf, dass Projekte, die in
der kurzen Vorbereitungszeit eigene Bedarfserhebungen bei Unternehmen und /
oder umfangreiche qualitative Interviews mit Branchenexperten durchgeführt
hatten, schneller Erfolge beim Strukturaufbau und in der Akquisition verbuchen
konnten und weniger häufig Umsteuerungsbedarf hatten. Insbesondere die Pro-
jekte, die aufgrund ihrer Untersuchungen auf bestimmte Ausbildungshemmnisse
oder Strukturprobleme (wie z. B. Überalterung der Belegschaften) hinweisen
konnten, wurden von den Betrieben häufiger als kompetent wahrgenommen,
was bei der Akquisition von Ausbildungsplätzen hilfreich war. Häufig konnten die
Projekte die in den zuvor genannten Untersuchungen erhobenen Daten auch
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nutzen, um bei den Betrieben ein Bewusstsein für die Notwendigkeit eigener
Aktivitäten zur Fachkräftesicherung zu erzeugen.
Hervorzuheben ist an dieser Stelle, dass sich daraus keinesfalls die Notwendig-
keit besonders umfangreicher und quantitativer Befragungen vor Projektbeginn
ableiten lässt. Der gewünschte Erfolg ließ sich häufig auch dann erreichen,
wenn qualitative Interviews mit Experten durchgeführt wurden und ergänzend
hierzu zielgruppenspezifische Sekundärdaten ausgewertet wurden (Branchen-
studien, Daten von Verbänden, Sonderauswertungen der Bundesagentur für
Arbeit auf regionaler Ebene für bestimmte Berufsbereiche etc.).17 Es lässt sich
auf Basis der Fallstudien sogar konstatieren, dass das Ziel der tiefen Branchen-
kenntnis und der passgenauen Ausgestaltung von Dienstleistungen auch mit
rein quantitativen Untersuchungsschritten kaum zu erreichen ist. Auch die Er-
gebnisse von Befragungen oder Auswertungen der regionalen Arbeitsmarkt- und
Ausbildungsmarktstruktur müssen zunächst mit Branchenexperten diskutiert
werden, damit ihre Ergebnisse eingeordnet werden können.
Der Austausch mit regionalen Branchenexperten sowie die Einbindung wichtiger
potenzieller Netzwerkpartner in die Projektplanung hat, so die Ergebnisse aus
den Fallstudien, auch einen weiteren Vorteil: die Möglichkeit der Mitsprache
steigerte häufig auch die Akzeptanz des Projektvorhabens bei den anderen re-
gionalen Akteuren, da diese eigene Interessen in das Projekt einbringen konn-
ten.
Vorhergehende Analysen sind jedoch nicht nur in Bezug auf die Betriebe sinn-
voll. Einen wichtigen Erfolgsbeitrag lieferten auch Untersuchungen der Anzahl
von Schulabgängern in der Region bzw. Untersuchungen, die über die Ausbil-
dungswünsche und -fähigkeiten dieser Jugendlichen Auskunft haben. Gerade
solche Informationen zeigten zu einem frühen Zeitpunkt drohende Besetzungs-
probleme auf und halfen den Projekten, entsprechende Gegenstrategien zu
entwickeln.
Schließlich muss erwähnt werden, dass auch die Analyse der internen Poten-
ziale bei den Trägern erfolgssteigernd wirken kann. Träger, die die eigenen Per-
sonalressourcen (Kenntnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezüglich der
Branchenzielgruppen, aber auch hinsichtlich der Akquisitionstätigkeit) analysier-
17 Zur Bedeutung von Umweltanalysen bzw. deren Einfluss auf die Zielgrößen siehe auch Teil-kapitel 5.4.2, insbesondere die Erläuterungen zu Abbildung 14.
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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ten und entsprechend Aufgabenbereiche zuordneten, konnten häufig schneller
Akquisitionserfolge verbuchen.
Der Zusammenhang zwischen der Durchführung umfangreicher Analysen im
Vorfeld der Projektkonzeption und der Effizienz der Projektarbeit (d. h. akquirier-
te und besetze Ausbildungsplätze im Verhältnis zur Fördersumme) lässt sich
auch in den auf der Grundlage der Befragungsdaten durchgeführten Regressi-
onsanalysen nachweisen. So sind Projekte, die in der Projektleiterbefragung
angaben, umfangreiche Informationen (hierfür wurde ein Index gebildet, der
Maßnahmen, wie Berichte über Problemlagen in der Region, regionale Statisti-
ken und Prognosen, Kenntnisse über Vorhaben mit vergleichbaren Zielsetzun-
gen sowie eigene Erfahrungen und Erhebungen beinhaltet) für die Planung und
Konzeption des Projektes verwendet zu haben, signifikant effizienter, d. h. die
Kosten pro besetztem zusätzlichen Ausbildungsplatz sind geringer. Für eine
detaillierte Betrachtung von Einflussfaktoren auf die Zahl besetzter zusätzlicher
Ausbildungsplätze siehe Teilkapitel 5.4.2, Abbildung 14.
Neben der bislang thematisierten grundlegenden Projektkonzeption stellte sich
auch die genaue Umsetzungsplanung in den Fallstudien als bedeutend her-
aus. Projekte, denen es gelang, den einzelnen Arbeitsschritten präzise die dafür
benötigten Personal-, Finanz- und sonstigen Ressourcen zuzuordnen konnten
bereits zu einem frühen Zeitpunkt dafür sorgen, dass diese Ressourcen auch für
die Projektumsetzung zur Verfügung standen.
Bewertung der Projektarbeit
In den Fallstudien, aber auch im Rahmen der Projektleiterbefragungen zeigte
sich, dass die Projekte verschiedene Ressourcen nutzten, um ihr Jobstarter-
Projekt vorzubereiten. Die Ergebnisse aus den Projektleiterbefragungen18 zei-
gen (vgl. Abbildung 2), dass die meisten Träger für die Planung und Konzeptio-
nierung ihres Projektes statistische Sekundärdaten und / oder Ergebnisse ande-
rer regionaler Untersuchungen verwendeten. Nur etwa die Hälfte der Projekte
führten jedoch eigene (auch qualitative) Befragungen bei Schulen, Betrieben,
Verbänden oder ähnlichen Akteuren durch.
18 Die Projektleiterinnen und Projektleiter wurden befragt, welche Informationen der Zuwen-dungsempfänger genutzt hat, als das Projekt geplant und konzipiert wurde. Es wurden fünf Antwortmöglichkeiten vorgegeben. Die Befragten konnten zwischen folgenden Antwortkate-gorien wählen: „Trifft voll zu, trifft überwiegend zu, trifft teils zu, trifft wenig zu, trifft nicht zu“.
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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Berichte über besondere
Problemlagen in der Region
N = 242-246
Genutzte Informationen zur Planung und Konzeptionierung
von Jobstarter-Projekten
53%
54%
81%
87%
87%
31%
28%
14%
12%
12%
17%
19%
5%
1%
1%
trifft voll bzw. überwiegend zu trifft teils zu Trifft wenig bzw. nicht zu
Kenntnisse über Vorhaben mit
vergleichbarer Zielsetzung
Eigene Befragungen z.B. bei
Schulen, Betrieben, Verbänden
Quelle: Projektleiterbefragung 1.-4. Förderrunde (Juni 2009), 5. Förderrunde Juli/ August 2010;
Regionale statistische Angaben
und/ oder regionale Prognosen
von Dritten
Eigene Erfahrungen, z.B. aus
früheren Projekten
Abbildung 2: Informationsquellen für die Planung von Jobstarter-Projekten
Ergänzend dazu zeigten die Fallstudien, dass die Auswertung regionaler Sekun-
därdaten häufig nur auf einem sehr aggregierten Niveau stattfand. So wurden
z. B. ANR auf dem Ausbildungsmarkt nur global und nicht für einzelne Berufe
ausgewertet. Auch die Netzwerkpartner wurden nicht immer bereits in der Pla-
nungsphase einbezogen (siehe Abbildung 3). Die Ergebnisse der Befragung von
Netzwerk- bzw. Kooperationspartnern19 zeigen zwar, dass lediglich etwa die
Hälfte der befragten Partner zur Zusammensetzung des Netzwerks oder der
Festlegung auf die Zielgruppen von Jugendlichen bzw. Unternehmen beigetra-
gen haben. Eher selten beteiligt waren die Partner bei der Ideenfindung im Vor-
feld des Antrags. Aus Sicht der Evaluation besteht hier noch Verbesserungspo-
tenzial. Vielen Projekten fehlt es einerseits an Zeit, andererseits aber an dem
Bewusstsein für die Notwendigkeit einer sorgfältigen Untersuchung. Vorgaben
19 Die Netzwerk- und Kooperationspartner wurden befragt, welchen Beitrag ihre Institution zur Konzeption und Ausrichtung des Jobstarter-Projekts geleistet hat. Es wurden mehrere Ant-wortmöglichkeiten vorgegeben. Die Befragten konnten zwischen den Antwortkategorien „Nein“ und „Ja“ wählen.
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oder Handlungsleitfäden für eine vorherige Untersuchung der Umweltbedingun-
gen könnten nach Ansicht der Evaluation hier durchaus zu einer Bewusstseins-
steigerung und zu einem professionelleren Vorgehen beitragen.
Beitrag von Kooperations- und Netzwerkpartnern bei der
Konzeption und Ausrichtung des Jobstarter-Projekts
44%
48%
50%
50%
51%
53%
57%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Beitrag der Kooperations- und Netzwerkpartner zur Konzeption und Ausrichtung der Jobstarter-Projekte
N=173-189
…an der Zusammensetzung des Netzwerks.
…bei der Festlegung auf die Zielgruppe von Unternehmen.
…an der Erarbeitung einer Projektstrategie.
…bei der Festlegung auf Themenschwerpunkte/ Förderbausteine.
…bei der Ideenfindung des Projektantrags.
Kooperations-/ Netzwerkpartner hat
mitgewirkt …
…bei der Festlegung auf die Zielgruppe von Jugendlichen.
…bei der Erarbeitung von geplanten Maßnahmen und Instrumenten von Unterstützungsleistungen.
Quelle: Befragung von Netzwerk- und Kooperationspartnern. Förderrunde, GIB 2010, eigene Berechnung
Abbildung 3: Beitrag von Kooperations- und Netzwerkpartnern bei der Konzepti-
on und Ausrichtung des Jobstarter-Projekts
Während bei der Projektkonzeption bestimmte Defizite gesehen werden, so er-
folgt nahezu durchgehend eine sehr sorgfältige Umsetzungsplanung. Dies zei-
gen sowohl die standardisierten Befragungen als auch die Fallstudien. Fast alle
Projekte legen eine konkrete und realistische Meilensteinplanung fest und ord-
nen personelle und finanzielle Kapazitäten den einzelnen Projektschritten zu.
Die meisten ermitteln auch in einem standardisierten Prozess, welche Qualifika-
tionen für welche Schritte benötigt werden und formulieren ggf. Stellenaus-
schreibungen entsprechend. Ziele und Erfolgskriterien werden nahezu durchge-
hend schriftlich fixiert und regelmäßig überprüft. An dieser Stelle wirkt sich auch
die sorgfältige Begleitung durch die Regionalbüros und die Programmstelle posi-
tiv aus. Passend zu den weiter oben beschriebenen Defiziten werden jedoch nur
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teilweise regelmäßig die Veränderungen in den Umweltbedingungen (z. B. auf
dem Ausbildungsmarkt) untersucht und in die weitere Projektplanung einbezo-
gen.
5.1.2 Qualitäts- und Projektmanagement
Bereits im vorigen Abschnitt wurde angemerkt, dass die Planung der operativen
Arbeit in Jobstarter-Projekten meist sehr sorgfältig und mit hoher Genauigkeit
erfolgt. Dies spiegelt sich auch im laufenden Qualitäts- und Projektmanagement
während der Projektumsetzung wieder. Dieses Teilkapitel geht somit auf die
steuernden und überwachenden Projektprozesse ein.
Erfolgsfaktoren und Zusammenhänge
Als unerlässlich hat sich schwerpunktübergreifend ein systematisches Projekt-
management inklusive klar definierter Kommunikationsabläufe, regelmäßiger
Teamsitzungen und klar zugewiesenen Aufgabenbereichen erwiesen. In den
Fallstudien zeigte sich deutlich, dass Projekte, die in regelmäßigen Abständen
einen Abgleich zwischen ihren Projektzielen und den bis dato erreichten Erfol-
gen vornahmen, früher auf Probleme reagierten und Umsteuerungen verhält-
nismäßig zügig bewältigten. Durchgeführte Umweltanalysen im Vorfeld der Pro-
jektarbeit bzw. die in den Förderrunden eins bis vier geförderten Ausbildungs-
platz- und Branchenpotenzialanalysen (Förderbaustein 1) hatten durchweg ei-
nen positiven Einfluss auf das laufende Projektmanagement. Probleme in der
Umsetzung konnten so meist deutlich früher antizipiert und bei der Planung be-
rücksichtigt werden.
Im Bereich der Qualitätsmanagements ließ sich erkennen, dass Betriebsbe-
fragungen zur Erhebung der Zufriedenheit der betreuten Zielgruppe einen posi-
tiven Beitrag zur Effizienz der Projektdurchführung leisten konnten, insbesonde-
re wenn die Ergebnisse offen (etwa im Rahmen von Teamsitzungen) bespro-
chen und für die weitere Arbeit berücksichtigt wurden. Insgesamt ließ sich in den
Fallstudien erkennen, dass Träger, die bereits etablierte Qualitätsmanagement-
Verfahren anwendeten, schneller auf Schwierigkeiten in der Projektumsetzung
reagieren konnten.
Die Ergebnisse der Fallstudien zeigen jedoch auch ein Problem auf: Projekte, in
denen eine hohe Personalfluktuation erkennbar war, hatten wesentlich häufi-
ger Schwierigkeiten bei der Einhaltung eigener Ziele und Termine. Die Gründe
sind naheliegend und bestehen insbesondere in einer Unzufriedenheit der be-
treuten Betriebe mit diskontinuierlichen Betreuungsverhältnissen.
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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In den Fallstudien wurde erkennbar, dass die durch das BIBB gemachten Vor-
gaben für die Berichterstattung im Projektverlauf und die regelmäßig abzuge-
benden Meldungen über die Zahl akquirierter und besetzter Ausbildungsplätze
auch für die Projekte hilfreich waren, da sie dadurch den Projektverlauf ständig
dokumentierten und Schwachstellen rechtzeitig aufdeckten. Auch die intensive
Betreuung durch die wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des
BIBB wirkte positiv in diese Richtung.
Bewertung der Projektarbeit
Die im vorherigen Abschnitt dargelegten Erfolgsfaktoren waren bei der großen
Mehrheit der Projekte vorhanden, wie die Ergebnisse der Befragung von Projekt-
leiterinnen und Projektleitern auch empirisch zeigen.20 Die überwiegende Mehr-
heit der Projektleitungen hatte klare definierte Richtlinien für die interne Kommu-
nikation und Organisation. Für 96 % der Befragten gab es weitgehend bzw. klare
definierte Aufgabenbereiche im Projekt und bei 93 % der Projektleitungen fan-
den regelmäßige Teamsitzungen zur Projekt-Feinsteuerung statt. Ebenfalls exis-
tierten bei 9 von 10 Jobstarter-Projekten klar formulierte Regelungen zur Team-
kommunikation.21 Die große Mehrheit, nämlich 82 % der Jobstarter-Projekte, der
Projekte setzte auch Wissensplattformen oder Datenbanken zur Ablage von für
alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügbaren Dokumenten ein. Die Resultate
der Befragungen verweisen auf ein hohes Maß an Strukturierung und Professio-
nalisierung des internen Projektmanagements. Dieser Eindruck konnte in den
Fallstudien mehrheitlich bestätigt werden; einzig die kontinuierliche Steuerung
der Netzwerkbeziehungen (z. B. durch einen Steuerungskreis) sowie die regel-
mäßige Überprüfung von Arbeitsereignissen auf ihre Verwendbarkeit für die Öf-
fentlichkeitsarbeit erscheinen in einigen Projekten steigerungsfähig.
Anpassungen des Projektvorgehens lassen sich (auch bei einer umfassenden
vorherigen Umweltanalyse) in der Regel nicht vollständig vermeiden. Aus den
Befragungsdaten, aber auch aus den Ergebnissen der Fallstudien lässt sich ab-
leiten, dass Anpassungsvorgänge weniger auf die übergeordneten Zielsetzun-
gen und Ausrichtungen der Projektarbeit abzielen, sondern sich vielmehr meist
20 Die Projektleiterinnen und Projektleiter wurden befragt, ob bestimmte Aussagen zum Umfang der Projektarbeit zutreffend sind. Es wurden mehrere Aussagen vorgegeben. Die Befragten konnten zwischen folgenden Kategorien wählen: „Trifft voll zu, trifft überwiegend zu, trifft teils zu, trifft wenig zu, trifft nicht zu“. Für die Beschreibung im Text wurden die Kategorien „Trifft voll zu“ und „trifft überwiegend zu“ ebenso zusammengefasst wie die Kategorien „trifft wenig zu“ und „trifft nicht zu“.
21 59 % bzw. 33 % der Befragten gab an, dass dies voll bzw. weitgehend zutrifft.
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auf Änderungen im Zeitplan oder bei der Durchführung konkreter Maßnahmen
beziehen. Die Projekte nennen Besetzungsprobleme als häufigsten Grund für
die Anpassungsvorgänge, wobei die Projekte der dritten Förderrunde hier be-
sonders häufig über Veränderungsbedarf berichten.22 Dies ist nicht weiter ver-
wunderlich, da gerade in der Laufzeit dieser Projekte beginnende einschneiden-
de Veränderungen am Ausbildungsmarkt festzustellen waren. Als Aktivitäten
und Maßnahmen, um dem entgegenzuwirken, planen die Jobstarter-Projekte
eine stärkere Einbindung von allgemeinbildenden Schulen in die Projektarbeit,
die Einbeziehung anderer Netzwerkpartner, die direkte Ansprache in Abschluss-
klassen, eine verstärkte Zusammenarbeit mit Vertretern anderer Ausbildungs-
und Berufseinstiegsprogramme, eine individualisierte Begleitung oder auch die
Überprüfung von betrieblichen Anforderungsprofils.23
In Einzelfällen zeigten sich jedoch auch fundamentale Änderungen in den jewei-
ligen Projektstrategien (z. B. Neudefinitionen der Zielgruppen oder Dienstleis-
tungen). Hier wurde im Rahmen der Fallstudien festgestellt, dass ein wesentli-
cher Teil dieser fundamentalen Änderungen durch eine professionellere Projekt-
planung und Umweltanalyse vermeidbar gewesen wären.
5.1.3 Zugang zu Jugendlichen und Betrieben
Kernzielgruppe der Jobstarter-Projekte sind Unternehmen, bei denen Ausbil-
dungsplätze akquiriert und besetzt werden sollen. Wichtig für die Erfolge der
Jobstarter-Projekte ist es daher naturgemäß, ob die Betriebe in der Region er-
schlossen werden können, um entsprechende Dienstleistungsbedarfe zu thema-
tisieren. Im Zuge der von den Betrieben wahrgenommenen Knappheit an geeig-
neten Ausbildungsplatzbewerbern und -bewerberinnen kommt jedoch dem Zu-
gang zu Jugendlichen eine hohe Bedeutung zu. Auch hier sind zunächst Zugän-
ge zu schaffen, bevor Leistungen, z. B. im Bereich der Berufsorientierung, erb-
racht werden können.
22 Vgl. hierzu Teilleistung 3 (Erstbefragung von Projektleitungen der 1. bis 4. Förderrunde) sowie Teilleistung 4 (Wiederholungsbefragung von Projektleitungen der 2. bis 4. Förderrun-de).
23 Hierbei wird auf Ergebnisse der Befragung von Jobstarter-Projekten der 5. Förderrunde zu-
rückgegriffen, da die Projekte dieser Förderrunde sehr ausführlich zur Besetzungsproblema-tik und sich daraus ergebenden Aktivitäten und Maßnahmen für die Projektarbeit befragt wurden.
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Erfolgsfaktoren und Zusammenhänge
Eine der wesentlichen Voraussetzungen für die Kontaktaufnahme zu potenziel-
len Ausbildungsbetrieben stellt der Zugang zu Betriebsdaten und -adressen
dar. Liegen bereits im Vorfeld der eigentlichen Akquisitionstätigkeit solche Daten
vor, ermöglichen diese nicht nur ein schnelles Handeln, sondern häufig auch
eine weitere Eingrenzung der Zielgruppe (z. B. nach vorheriger Ausbildungsakti-
vität).
Wirtschaftsnahe Träger wie z.B. Kammern haben im Verlauf ihrer Tätigkeit meist
einen eigenen Adresspool von Unternehmen angelegt und können diese auch
für die Akquisitionstätigkeit im Rahmen von Jobstarter nutzen. Projekte, die
selbst über keine Adresspools verfügen, können jedoch dann erfolgreich agie-
ren, wenn sie mit Kammern oder Unternehmensverbänden (im Netzwerk) ko-
operieren, und einen entsprechenden Datenbankzugang sichern können. Ver-
gleichsweise erfolgreicher agierten dabei Projekte, die entsprechende Zugriffs-
möglichkeiten bereits im Vorfeld der Projektbeantragung mit den Netzwerkpart-
nern besprachen und sich diese Möglichkeit auch schriftlich bestätigen ließen.
Der Zugang zur Zielgruppe der Unternehmen kann sich je nach Schwerpunktle-
gung unterschiedlich schwierig gestalten. So stehen insbesondere KAUSA-
Projekte vor der Problematik, dass die meisten verfügbaren Unternehmensda-
tenbanken den Migrationshintergrund der Inhaber und Inhaberinnen nicht erfas-
sen. Diese Projekte müssen daher besonders innovative Wege des Zugangs zu
Betrieben finden (siehe auch Teilkapitel 5.2.2).
Auch wenn entsprechende Datenquellen vorhanden sind, ergibt sich das Risiko,
dass Betriebe beim Erstkontakt nicht richtig angesprochen werden und dann
die weitere Beratung verweigern, weil der Nutzen des Projektangebots für sie
nicht deutlich geworden ist. Einen deutlichen Beitrag zur Vermeidung dieses
Problems leistete Branchen- und Akquisitionserfahrung der jeweiligen Pro-
jektteams. Erfolgreich agierten zudem Projekte, die mit ihrer Ansprache eine
Aufklärung über Problemlagen des Arbeitsmarktes verbanden (z. B. Überalte-
rung, Fachkräftemangel) und Argumentationshilfen für die Akquisiteure erstell-
ten. Hier zeigte sich auch ein Wirkbeitrag der speziellen Schulung von Mitar-
beiterinnen und Mitarbeitern (intern oder extern) für die Akquisition. Es zeigte
sich, dass Branchenerfahrung allein häufig nicht ausreicht, um erfolgreiche Erst-
ansprachen durchzuführen. Der hier aufgezeigte Wirkbeitrag ließ sich auch in
den quantitativen Analysen bestätigen: Projekte, die Mitarbeiter und Mitarbeite-
rinnen speziell für die Aufgaben im Rahmen von Jobstarter qualifizierten oder
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weiterbildeten, erreichten durchschnittlich bessere Akquisitions- und Beset-
zungszahlen (vgl. hierzu auch Teilkapitel 5.4.2).
Beim Zugang zu Jugendlichen stellte sich für viele Zuwendungsempfänger im
Programmverlauf immer schwieriger dar. In den Fallstudien wurde klar erkenn-
bar, dass Projekte, die in einem ganzheitlichen Ansatz (z. B. unter Einbezug
ohnehin stattfindender Aktivitäten der Schulen zur Berufsorientierung) dazu
beitrugen, das Matching in der Region zu verbessern, auf Akzeptanz der ande-
ren regionalen Akteure (insbesondere der Schulen) trafen und somit bessere
Zugänge sichern konnten. Projekte, die Kooperationen zwischen Schulen und
Unternehmen initiierten, konnten nach eigener Auskunft auch dazu beitragen,
dass Ausbildungsabbrüche reduziert wurden, die aufgrund falscher Vorstellun-
gen der Jugendlichen von den jeweiligen Ausbildungsberufen entstanden wa-
ren.24 Der Zugang zu Jugendlichen war insbesondere bei solchen Projekten
erfolgreich, die auch innovative Instrumente für das Berufemarketing (siehe
weiter unten in Teilkapitel 5.2.6) entwickelten bzw. anwendeten.
Ferner zeigte sich in den Fallstudien ein Erfolgsbeitrag der Einbeziehung von
Auszubildenden und Unternehmen in die Ansprache von Jugendlichen. Diese
können praxisnah über die relevanten Ausbildungsberufe berichten und somit
am ehesten falsche Vorstellungen potenzieller Bewerber und Bewerberinnen
ausräumen.
Bewertung der Projektarbeit
In den Fallstudien und Befragungen zeigte sich, dass die meisten Projekte die
Verfügbarkeit relevanter Unternehmensdaten vor Beginn der Projektarbeit gesi-
chert hatten. 45 % der befragten Projektleitungen gaben in der standardisierten
Befragung jedoch an, keine weitere Vorauswahl innerhalb der Zielgruppe getrof-
fen zu haben, sondern alle Unternehmen der im Projektantrag definierten Ziel-
gruppe angesprochen zu haben.25 Die Nutzung von bereits bestehenden Kon-
takten von Netzwerkpartnern oder bestehenden Branchenerfahrungen der Pro-
jektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter für die Ansprache ist ebenfalls die Regel
und deutet auf ein weitgehend professionelles Anspracheverfahren hin.
24 Einzelne Projekte legten im Rahmen der Fallstudien Ergebnisse eigener Erhebungen dazu offen, diese Daten wurden jedoch nicht durch eigene Erhebungen der Evaluation bestätigt, weil eine Begleitung von Ausbildungsverhältnissen nicht Bestandteil des Forschungsvorha-bens war.
25 Vgl. hierzu Berichte zur Teilleistung 3 und 4, Projektleiterbefragung 1. bis 5. Förderrunde.
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Die Kammern finden nach Ergebnissen der Fallstudien beim Zugang zu Unter-
nehmensdaten meist die besten Ausgangsbedingungen vor. Durch die Ausbil-
dungsverzeichnisse stehen ihnen nicht nur Adressen, sondern auch detaillierte
Informationen über die Betriebe zur Verfügung. Diese ermöglichen die Bestim-
mung von Zielgruppen, die mit ganz bestimmten Argumenten angesprochen
werden. Zum Beispiel wurden von einigen im Rahmen der Fallstudien unter-
suchten Projekten bevorzugt solche Unternehmen angesprochen, die in der
Vergangenheit bereits einmal ausgebildet, sich dann aber aus der Ausbildung
zurückgezogen hatten. Ferner konnten die Projektmitarbeiter aufgrund einer
detaillierten Beschreibung der Zielgruppen zielgerichtet und effizient die Unter-
nehmen ansprechen. Dieses Ergebnis lässt sich auch anhand einer Analyse der
Monitoringdaten untermauern. So sind Jobstarter-Projekte erfolgreicher bei der
Akquisition und Besetzung von Ausbildungsplätzen, wenn der Zuwendungsemp-
fänger eine Kammer ist (vgl. Teilkapitel 5.4.2, Tabelle 10 und Tabelle 11). Aller-
dings konnte in den Fallstudien gezeigt werden, dass ähnliche Erfolge auch
dann möglich waren, wenn der Zuwendungsempfänger zwar keine Kammer war,
wenn aber eine zuständige Kammer als aktiver Netzwerkpartner beteiligt war.
Beim Zugang zu Jugendlichen war ein sehr breit gefächertes Methodenspektrum
zu erkennen. Die meisten Projekte legen mit zunehmender Knappheit an geeig-
neten Bewerberinnen und Bewerbern eine stärkere Betonung auf diesen The-
menbereich, was sich in der Projektleiterbefragung z. B. daran zeigte, dass in
der 5. Förderrunde deutlich mehr Projekte - nämlich 86 % der befragten Projekt-
leitungen - berichteten, eine Ansprache vor allem über die Schulen durchzufüh-
ren. Auch hieran zeigt sich, dass die Bedeutung von Schulen als relevanter
Partner stark zugenommen hat. Weitere häufiger genannte Methoden zur Ge-
winnung von Bewerberinnen und Bewerbern sind Informations- und Werbemate-
rialien (83 %) sowie die direkte Ansprache (62 %). Am erfolgreichsten, so die
Projektvertreter, erwiesen sich die Ansprache über die Schulen sowie die direkte
Ansprache von Bewerberinnen und Bewerbern. Wie in Teilkapitel 5.1.6 noch
thematisiert wird, ist jedoch nach wie vor zu konstatieren, dass nur weniger als
die Hälfte der Projekte allgemeinbildende Schulen aktiv in ihr Netzwerk einbin-
den. Hier wird noch Verbesserungspotenzial erkennbar, insbesondere da die
Schulen häufig gute Informationen über die Ausbildungswünsche der Absolven-
ten und Absolventinnen beisteuern können.
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5.1.4 Passgenaues Matching und andere EXAM-Dienstleistungen
Auf Basis der Fallstudien sowie der quantitativen Befragungen von Unterneh-
men kann das passgenaue Matching als die wichtigste Dienstleistung der meis-
ten Jobstarter-Projekte bezeichnet werden. Diese Dienstleistung trifft einerseits
auf die stärkste Nachfrage der Betriebe, andererseits ist sie auch stark im Inte-
resse der Jugendlichen. Andere Dienstleistungen des externen Ausbildungsma-
nagements (z. B. die Unterstützung bei der Erledigung von Formalitäten) sind
jedoch bei Untergruppen der Zielgruppe (insbesondere bei noch ausbildungsun-
erfahrenen Betrieben) ebenfalls von hoher Bedeutung.
Erfolgsfaktoren und Zusammenhänge
Wie bereits weiter oben beschrieben zeigte sich in den Fallstudien und Befra-
gungen, dass besonders Zuwendungsempfänger, die bereits zu Beginn der Pro-
jektlaufzeit über gute Zugänge zu Betriebsdaten und -adressen verfügten, ihre
Akquisitionstätigkeiten und die Erbringung von Dienstleistungen schneller begin-
nen konnten.
Es wurde deutlich, dass alle untersuchten Projekte umfangreiche EXAM-
Dienstleistungen erbracht haben, die jedoch einen unterschiedlichen Wirkungs-
beitrag zu den erreichten Akquisitionserfolgen haben. Dieser Wirkungsbeitrag
hängt stark davon ab, ob die Dienstleistungen auf einen entsprechenden Bedarf
der Unternehmen treffen, weswegen dieser Aspekt an dieser Stelle etwas ein-
gehender thematisiert werden soll.
In der Gesamtschau der Ergebnisse wird erkennbar, dass insbesondere die Pro-
jektaktivitäten, die auf die Verbesserung des Matchings zwischen Ausbil-
dungsplatzangeboten und Bewerbern und Bewerberinnen von den Unternehmen
stark nachgefragt und häufig positiv bewertet wurden (siehe weiter unten). Dies
gerade vor dem Hintergrund, dass es Betrieben häufig schwer fällt, die Kompe-
tenzen der Jugendlichen (außer anhand ihrer Schulnoten) zu bewerten und pas-
sende Bewerber auszuwählen. Besonders erfolgreich stellten sich in den Fall-
studien Verfahren heraus, bei der der Jobstarter-Zuwendungsempfänger zu-
nächst gemeinsam mit dem Betrieb ein Anforderungsprofil für den Auszubilden-
den erstellte, dann aufgrund von Kompetenzfeststellungsverfahren oder Eig-
nungstests eine Vorauswahl unter ihm bekannten Jugendlichen durchführte,
dem Betrieb dann eine kleinere Auswahl von potenziellen Auszubildenden vor-
stellte und die letzte Entscheidung vollständig dem Betrieb überließ. Diese Ver-
fahren erreichten am ehesten eine Akzeptanz bei den Unternehmen.
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Auch die Befragung von Unternehmen, die durch Jobstarter-Projekte betreut
wurden bzw. Dienstleistungsangebote in Anspruch genommen haben, kommt zu
dem Ergebnis (vgl. Abbildung 4). So wurden besonders häufig Dienstleistungen,
die die Unterstützung bei der Identifikation von geeigneten Jugendlichen zum
Ziel haben, als wichtig bezeichnet. Aber auch weitere EXAM-Dienstleistungen
wurden durch die Unternehmen nachgefragt, wie Angebote mit allgemeinen In-
formationen zur Berufsausbildung und die persönliche Beratung zur Ausbildung
im Unternehmen. Von hoher Bedeutung, so die befragten Unternehmen sind
auch die Angebote, die die Unterstützung und Betreuung während der Ausbil-
dung umfassen.
Grundsätzliche Wichtigkeit angebotener Dienstleistungen
30%
36%
56%
60%
63%
63%
81%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der Befragten, welche die genannte Dienstleistung als grundsätzlich wichtig ansahen
N=244-250
Vermittlung von Kontakten und
Einbindung in Netzwerke
Unterstützung und Betreuung
während der Ausbildung
Persönliche Beratung zu Ausbildung
im Unternehmen
Allgemeine Informationen zur
beruflichen Ausbildung
Abnahme von organisatorischen und
formalen Aufgaben
Unterstützung bei der Beantragung
der Ausbildungsberechtigung
Unterstützung bei der Identifikation
von geeigneten Jugendlichen
Quelle: Befragung von EXAM-Unternehmen, GIB 2010, eigene Berechnung
Abbildung 4: Bedeutung von Dienstleistungen
Bei der separaten Auswertung der Bedarfe nach verschiedenen Unternehmens-
zielgruppen wurde deutlich, dass vor allem bei erstmalig ausbildenden Unter-
nehmen ein deutlich breiteres Dienstleistungsspektrum nachgefragt wurde als
bei der Aufstockung von Ausbildungsaktivitäten in bereits aktiven Betrieben. Bei
der Betreuung erstmalig ausbildender Unternehmen waren vor allem die Wei-
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tergabe allgemeiner Informationen zur Ausbildung, Beratung zur Erlan-
gung der Ausbildungsberechtigung sowie die Abnahme organisatorischer
und administrativer Aufgaben stark nachgefragt. Besonders nachhaltige Wir-
kungen erreichten offenbar Strategien, die den Betrieben die Arbeitsschritte
nicht abnahmen, sondern gemeinsam mit den Betrieben die Phasen des Ausbil-
dungsbeginns durchliefen. So wurde ein Wissenstransfer in die Unternehmen
sichergestellt.
Nach Ansicht der befragten Zuwendungsempfänger hat sich für Kleinst- und
Kleinbetriebe, erstmalig ausbildende, junge oder stark spezialisierte Unterneh-
men darüber hinaus insbesondere das Instrument der Verbundausbildung
(siehe auch Teilkapitel 5.2.3) als wirksam in Bezug auf die Akquisitions- und
Besetzungserfolge herausgestellt.
Bezogen auf die Arbeit mit Jugendlichen stellte sich in den Fallstudien heraus,
dass besonders Projekte, die ein umfassendes und möglichst neutrales Be-
ratungskonzept für Jugendliche implementierten, das Vor- und Nachteile des
entsprechenden Berufsbereichs aufzeigte und praxisnahe Angebote zur Erpro-
bung der eigenen Neigung für den Bereich unterbreitete, häufig am erfolgreichs-
ten war. Weniger erfolgreich in Bezug auf die erfolgreiche Besetzung von Aus-
bildungsplätzen waren Ansätze, die ausschließlich auf „Werbung“ für bestimmte
ausgeschriebene Stellen setzten.
Bewertung der Projektarbeit
Die Projekte erbrachten nach eigener Aussage, aber auch nach Aussage der
befragten Unternehmen, ein Dienstleistungsspektrum, das weitgehend als sinn-
voll und an den oben aufgezeigten Bedarfen ausgerichtet zu bezeichnen ist.
Im Bereich der verwendeten Strategien und Maßnahmen der Projekte zur Förde-
rung der betrieblichen Ausbildungsbereitschaft wurden naturgemäß vor allem
allgemeine und persönliche Informations- und Beratungsleistungen angeboten.26
Über die Förderrunden hinweg zugenommen hat die Bedeutung von Dienstleis-
tungen zur Bewerbervorauswahl. Als besonders präsent erwiesen sich dabei
Informations- und Beratungsleistungen. Ebenfalls häufig wurden die Projektlei-
tungen bei der Besetzung von Ausbildungsstellen aktiv, da sie häufig bei der
Bewerbervorauswahl (35 %) und der Klärung betrieblicher Erwartungen an Aus-
zubildende (hinsichtlich ihrer schulischen, physischen u. a. Fähigkeiten) (31 %)
26 Befragung von Unternehmen, die im Rahmen von Jobstarter Dienstleistungen in Anspruch genommen haben. Vgl. hierzu auch den Bericht zur Teilleistung 3.
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mitwirkten.27 Darüber hinaus gehende Maßnahmen erschienen jedoch als sehr
spezifisch und wurden nur selten für einen größeren Anteil an Unternehmen
bereitgestellt.
Somit wurden die Ergebnisse aus den Fallstudien und den Unternehmensbefra-
gungen bestätigt, wonach das Bewerbermanagement als Dienstleistungsange-
bot deutlich an Nachfrage gewonnen hat. Interessant sind ferner die Ergebnisse
der Befragung, welche Dienstleistungen besonders den erstmalig ausbildenden
Unternehmen angeboten wurden. Insbesondere Informationen über Förderan-
gebote und Unterstützungsmöglichkeiten, zum Spektrum möglicher Ausbil-
dungsberufe sowie die Hilfe beim Aufbau von Kontakten zu relevanten Institutio-
nen der beruflichen Bildung spielen (entsprechend dem Bedarf der Unterneh-
men) eine wesentliche Rolle.
Die Fallstudien und die Befragungen bei Unternehmen und Projektleitungen ha-
ben gezeigt, dass die Besetzung offener Stellen in zunehmendem Maße mit
Schwierigkeiten verbunden ist, weil es aus Sicht der Unternehmen kaum noch
geeignete Bewerber und Bewerberinnen gibt. Nahezu alle Projektleitungen ga-
ben an, während der Projektlaufzeit Kontakte zu Schulen und ihre Aktivitäten zur
direkten Ansprache von Schülerinnen und Schülern verstärkt zu haben. Gleich-
zeitig werden diese Maßnahmen auch als besonders erfolgreiche Methoden zur
Gewinnung von Bewerberinnen und Bewerbern eingestuft.28 Als dazu passend
ist das Ergebnis zu bewerten, wonach die Bedeutung von Schulen als
relevantePartner deutlich zugenommen hat. So geben ca. 44 bzw. 39 % der
Befragten Projektleitungen der 5. Förderrunde an, dass allgemeinbildende bzw.
berufsbildende Schulen wichtige Netzwerkpartner sind. Hingegen wurden Schu-
len, allgemeinbildende wie auch berufsbildende, in früheren Förderrunden signi-
fikant seltener als wichtige Netzwerkpartner eingestuft. Vor allem die Ansprache
von Bewerbern und Bewerberinnen über die Schulen hat gegenüber allgemei-
nen Ausschreibungen von Ausbildungsplätzen oder der Verteilung allgemeinen
Informations- und Werbematerials zugenommen. Bedeutend ist ferner die An-
sprache über Berufs- oder Bewerbermessen, deren Bedeutung innerhalb der
letzten Jahre ebenfalls zugenommen hat.
Auf Basis der Befragung von durch Jobstarter betreuten Unternehmen lässt sich
eine sehr hohe Zufriedenheit mit dem Dienstleistungsspektrum feststellen. Ab-
27 Quelle: Projektleiterbefragung 1.-4. Förderrunde.
28 Befragung von Projektleitungen der 5. Förderrunde.
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bildung 5 gibt einen Überblick über die Ergebnisse der Befragung bei EXAM-
Betrieben, die Ergebnisse der Befragung von KAUSA-Betrieben zeigt ein ähnli-
ches Bild und wird daher nicht separat dargestellt. Ausführliche Ergebnisse der
Betriebsbefragung finden sich im Abschlussbericht zur dritten Teilleistung.
Inanspruchnahme und Zufriedenheit mit den angebotenen
Dienstleistungen
73%
93%
95%
75%
91%
95%
79%
82%
27%
7%
5%
23%
9%
5%
20%
14%
2%
1%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
13%
17%
27%
36%
37%
37%
43%
70%
Ja, zufrieden Mittelmäßig zufrieden Nein, nicht zufrieden
N=243-249
Vermittlung von Kontakten und
Einbindung in Netzwerke
Unterstützung und Betreuung
während der Ausbildung
Persönliche Beratung zu
Ausbildung im Unternehmen
Weitere Dienstleistungen
Abnahme von organisatorischen
und formalen Aufgaben
Unterstützung bei der Beantragung
der Ausbildungsberechtigung
Unterstützung bei der Identifikation
von geeigneten Jugendlichen
Allgemeine Informationen zur
beruflichen Ausbildung
Anteil der Befragten,
der die genannte
Dienstleistung erhalten hat
Zufriedenheit mit der erhaltenden Dienstleistung
Quelle: Befragung von EXAM-Unternehmen, GIB 2010, eigene Berechnung
Abbildung 5: Zufriedenheit der Unternehmen mit den Jobstarter-
Dienstleistungen
5.1.5 Begleitung der Berufsausbildung
Zahlreiche Jobstarter-Projekte bieten neben der Unterstützung beim passge-
nauen Matching auch die Begleitung bereits eingerichteter Ausbildungsverhält-
nisse an. Dies stieß häufig insofern auf Schwierigkeiten, weil die Jobstarter-
Projekte nur in wenigen Fällen eine Betreuung über die ganze Laufzeit einer
beruflichen Ausbildung ermöglichen können. Dennoch fand die Begleitung gro-
ßes Interesse bei den Betrieben.
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Erfolgsfaktoren und Zusammenhänge
Von den Unternehmen positiv bewertet wurden in den Fallstudien vor allem
Konzepte, die Informationen über Berufsbilder und Möglichkeiten der indivi-
duellen Ausgestaltung der Ausbildung beinhalteten. Dazu zählen auch Ange-
bote im Bereich der Zusatzqualifikationen.
Erstmalig ausbildende Unternehmen bewerteten in den qualitativen Gesprächen
insbesondere solche Beratungskonzepte positiv, die eine besonders intensive
Hilfestellung umfassten, eine Präferenz, die von etwas erfahrenen Betrieben
nicht geteilt wurde. Diese reagierten eher auf das Angebot einer anlassbezoge-
nen Betreuung (z. B. bei Konflikten zwischen Auszubildendem und Betrieb) posi-
tiv. Gerade bei erstmalig ausbildenden Unternehmen und in solchen Fällen, wo
benachteiligte Jugendliche in Ausbildung vermittelt werden sollen, kann von ei-
ner positiven Wirkung der Begleitung ausgegangen werden, da diese Betriebe
nur dann von der Ausbildung überzeugt werden können, wenn ihnen umfangrei-
che Hilfestellung auch während der Ausbildung zugesagt werden kann. Durch-
gehend als wichtig wurde die personelle Kontinuität in der Betreuung genannt.
Einzelne Projekte konnten im Rahmen der Fallstudien auf der Grundlage selbst
durchgeführter Untersuchungen zeigen, dass die von ihnen angebotene kontinu-
ierliche Betreuung offenbar dazu führten, dass bei von ihnen betreuten Ausbil-
dungsverhältnissen deutlich seltener Abbrüche stattfanden als dies im Durch-
schnitt der Region der Fall bzw. des jeweiligen Berufs der Fall war.
Besonders effizient konnte nach Ergebnissen der Fallstudien die Arbeit der Be-
gleitung erbracht werden, wenn (sofern organisatorisch möglich) Regelangebote
wie ausbildungsbegleitende Hilfen oder sozialpädagogische Begleitung
durch das Jobstarter-Projekt vermittelt wurden, aber nicht die ganze (personalin-
tensive) Betreuung durch das Projekt selbst durchgeführt wurde.
Bewertung der Projektarbeit
Die Fallstudien zeigen, dass eine Begleitung vor und während der Ausbildung
für die Zielgruppe der Unternehmen von Relevanz ist. In Gesprächen mit Unter-
nehmensvertretern sowie wirtschaftsnahen Akteuren wurde deutlich, dass diese
Unterstützungsleistung nach Aussage der Unternehmen erheblich dazu beiträgt,
dass Risiko von Ausbildungsabbrüchen zu senken.
Auch die empirische Analyse verweist auf eine hohe Bedeutung der Begleitung
vor und während der Ausbildung. Im Rahmen der Unternehmensbefragung ga-
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ben immerhin 63 % der Befragten an, dass eine Unterstützung und Betreuung
während der Ausbildung als sehr hilfreich eingestuft wird. Allerdings, und das
zeigten auch die Gespräche im Rahmen der Fallstudien, werden diese Leistun-
gen nur bei Bedarf angeboten bzw. nachgefragt. So kommt die Projektleiterbe-
fragung zu dem Ergebnis, dass eine Unterstützung während der laufenden Aus-
bildung mehrheitlich auf eine anlassbezogene Kontaktaufnahme zurückzuführen
ist. Besondere Bedeutung für bestimmte Zielgruppen hatten Maßnahmen wie die
Begleitung durch sozialpädagogische Ansätze, die Einbeziehung des Umfeldes
der Jugendlichen und die Schlichting in Problemfällen. Zu diesen Zielgruppen
gehören insbesondere Jugendliche mit Migrationshintergrund sowie benachtei-
ligte Jugendliche. Ferner zeigt die Befragung von Unternehmen, dass nur etwa
jedes dritte Unternehmen entsprechende Unterstützungsleistungen in Anspruch
genommen hat. Wurden die Angebote in Anspruch genommen, waren die Un-
ternehmen jedoch mehrheitlich sehr zufrieden mit der Dienstleistungsqualität
(siehe auch Abbildung 5).
Auch die in den Fallstudien ermittelten Ergebnisse weisen in diese Richtung. Die
Begleitung während der Ausbildung wird von allen als ein nützliches und hilfrei-
ches Unterstützungsangebot gesehen, worauf die Unternehmensvertreter bei
Bedarf zugreifen wollen. Die Unternehmensvertreter geben an, dass sie sich
vorstellen können, bei einem entsprechenden Dienstleistungsangebot auch Be-
werberinnen und Bewerber einzustellen, die nicht im vollen Umfang ihrem An-
forderungsprofil entsprechen.
Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Begleitung während der Ausbil-
dung ein wichtiges Unterstützungsangebot darstellt. Ferner ist festzuhalten, dass
die Begleitung vorrangig anlassbezogen erfolgt und erfolgen sollte. Eine gege-
benenfalls notwendige Ausdifferenzierung von begleitenden Maßnahmen er-
scheint eher bei benachteiligten Jugendlichen und Jugendlichen mit Migrations-
hintergrund sinnvoll.
5.1.6 Netzwerkarbeit
Die Zuwendungsempfänger in Jobstarter weisen zu Beginn ihrer Projektarbeit
sehr unterschiedliche Vernetzungsbeziehungen auf.
Erfolgsfaktoren und Zusammenhänge
Die Ergebnisse der Fallstudien deuten darauf hin, dass die bereits zu Projekt-
beginn vorhandenen Vernetzungsbeziehungen einen starken Einfluss auf
den Erfolg der Projektarbeit haben. Es kann geschlussfolgert werden, dass ins-
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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besondere diejenigen Zuwendungsempfänger erfolgreich agieren konnten, die
entweder über bereits stabile Beziehungen zur Wirtschaft verfügten oder über
Kooperationspartner den Zugang zu Unternehmen gesichert hatten. Erfolgreich,
gerade im Bereich des Matchings, waren jedoch auch diejenigen Institutionen,
die als Bildungsdienstleister bereits gut verortet waren und somit weitreichende
Erfahrungen bezüglich der beruflichen Qualifizierung von Jugendlichen und jun-
gen Erwachsenen sowie der Akquisition von Ausbildungsplätzen mitbringen.
Für die Erbringung der Jobstarter-Dienstleistungen ist auch entscheidend, wel-
che Netzwerkpartner in die Arbeit einbezogen werden. Hier zeigte sich in den
Fallstudien, dass insbesondere die Zusammenarbeit mit Kammern, Kommu-
nen und Schulen unabdingbar ist. Besonders erfolgreich bei der Ansprache von
Unternehmen agierten insbesondere solche Projekte, die bereits Unternehmen
als Mitglieder ihres Netzwerks vorweisen konnten. Unternehmen können dabei
helfen, weitere Betriebe für die Ausbildung zu gewinnen und bei Veranstaltun-
gen zur Ansprache von Schülerinnen und Schülern gewonnen werden. Netzwer-
ken mit Beteiligung von Unternehmen gelang es auch vergleichsweise häufig,
weitere Unternehmen durch branchenspezifische Angebote in die Netzwerkar-
beit einzubinden, z. B. durch branchenspezifische Weiterbildungsveranstaltun-
gen für Ausbilder.
Die Ergebnisse der Fallstudien deuten ferner darauf hin, dass besonders stabile
Netzwerke geschaffen wurden, wenn der Auf- oder Ausbau der strategischen
und operativen Netzwerke auf Basis einer Analyse der regionalen
Governance-Strukturen29 sowie der jeweiligen Interessen der Partner statt-
fand. In diesem Fall wurden detailliert die Anreize der einzelnen Partner zur Mit-
wirkung am Netzwerk untersucht und entsprechende Austauschmöglichkeiten,
die ein sinnvolles Maß an „Geben und Nehmen“ umfassten, definiert. Ferner
wurde genau bewertet, welche Partner aus strategischen Gründen einbezogen
werden müssen, um den Projekterfolg sicherzustellen.
Projekte, die stabile und funktionale Netzwerke aufweisen sind häufig solche, die
die Arbeitsabläufe im Netzwerk (von den Treffen bis zur Zuständigkeit be-
stimmter Netzwerkpartner für einzelne Aufgaben) sehr klar definiert und schrift-
lich festgehalten haben. Die Verbindlichkeit der Kommunikation und Zusam-
menarbeit hat damit ein besonderes Gewicht zur Schaffung stabiler Netzwerke.
29 Das Konzept „Governance“ thematisiert die Art und Weise der Handlungskoordination zwi-schen verschiedenen Akteuren in komplexen sozialen Systemen (siehe z.B. Altrichter und Heinrich, 2007).
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Als wichtig stellte sich auch die Regelmäßigkeit der Kommunikation (weniger als
die Häufigkeit) heraus.
Erfolgreiche Netzwerkarbeit, so zeigte sich immer wieder in den Fallstudien,
umfasst die Übernahme bestimmter Aufgaben durch Netzwerkpartner anstelle
einer alleinigen Umsetzung des Projektes durch den jeweiligen Träger. Die qua-
litativen Untersuchungen zeigten, dass dies umso besser gelang, je früher die
entsprechenden Netzwerkpartner einbezogen wurden. Am besten war es, wenn
die Netzwerkpartner bereits auf die grundlegende Konzeption des Jobstarter-
Projektes Einfluss nehmen konnten und somit ihre Interessen in der Projektge-
staltung berücksichtigt sahen. Dies steigerte regelmäßig die Akzeptanz gegen-
über dem Netzwerkmanagement und trug dazu bei, dass bei den Partnern eine
höhere Bereitschaft bestand, bestimmte Beiträge zum Netzwerk auch nach Aus-
laufen des Jobstarter-Projektes zu erbringen (siehe auch Abschnitt zur Nachhal-
tigkeit).
Bewertung der Projektarbeit
Erfreulich ist zunächst, dass laut Projektleiterbefragung nahezu alle Jobstarter-
Projekte (97 %) Netzwerke für die Umsetzung ihres Jobstarter-Projekts nutzten
bzw. nutzen. Ferner ist festzustellen, dass fast sämtliche Jobstarter-Projekte
entweder diese Netzwerke im Laufe der Projektlaufzeit ausbauten oder erweiter-
ten. Hervorzuheben ist, dass ca. drei von vier Projekten eine Integration ihres
Jobstarter-Projekts in bereits existierende regionale Ausbildungsnetzwerke vo-
rantrieben, was als Ausdruck für die Schaffung und Sicherstellung nachhaltiger
Strukturen bzw. als angestrebte Sicherung von Projektergebnissen zu werten ist.
Die Ergebnisse der Befragungen zeigen ferner, dass bei einem erfreulich großen
Teil der Projektleitungen bereits zu Projektbeginn bewährte Kooperations- und
Netzwerkpartner bestanden und diese in das jeweilige Jobstarter-Projekt einbe-
zogen wurden. Etablierte Kontakte und Strukturen zu Projektbeginn bestanden
nach den Ergebnissen der Projektleiterbefragung insbesondere zu Kammern
(86 %), zu den Institutionen im Bereich der Arbeitsvermittlung (85 %), sowie zu
Unternehmen und Unternehmensverbände (80 %). Deutlich seltener bestanden
jedoch bereits Partnerschaften mit Schulen. Hier besteht gerade aufgrund der
zunehmenden Bedeutung dieser Partner offenbar noch Aufholbedarf.
In den meisten Netzwerken sind die zuvor als wichtig identifizierten Partner ver-
treten (vgl. Abbildung 6). Festzustellen ist bei einer vertieften Analyse, dass von
Förderrunde zu Förderrunde die Bedeutung von allgemeinbildenden und berufs-
bildenden Schulen als Netzwerkpartner sowie deren Netzwerkaktivitäten deutlich
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zugenommen haben. Ferner zeigen sich in Abhängigkeit der Projektausrichtung
Unterschiede in der Einbindung von Akteuren. So wurde bei branchenspezifi-
schen Projekten festgestellt, dass berufsbildende Schulen sehr viel häufiger als
aktive Netzwerkpartner eingebunden waren, hingegen waren Agenturen für Ar-
beit/ ARGEn/ Optionskommunen signifikant seltener eingebunden. Bei Projek-
ten, die ihren Fokus auf das Handwerk gerichtet haben, spielen wiederum all-
gemeinbildende Schulen als aktiver Netzwerkpartner eine aktive Rolle.
16%
29%
30%
40%
41%
44%
52%
59%
60%
65%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Einbindung von Netzwerkpartnern in das Jobstarter-Projekt
Betriebe
Bildungsträger
Berufsbildende Schulen
Allgemeinbildende Schulen
Soziale Einrichtungen für Jugendliche
Kammern
Agenturen für Arbeit/ ARGEn, Optionskommunen
Kommunale Institutionen
Regionale Wirtschaftsförderung
Wirtschaftsverbände/ Branchenvertreter
Quelle: Befragung von Jobstarter-Projekten 2. bis 4. Förderrunde, GIB 2010, eigene Berechnung N=165-166
*) Anteil der Befragten, die den jeweiligen Partnertyp als aktiven Netzwerkpartner nennen.
Abbildung 6: Einbindung von Netzwerkpartnern
Ferner wurde bei der Auswahl und Einbindung von Partnern genau analysiert,
welche Kooperations- und Netzwerkpartner aus strategischen Gründen einbe-
zogen werden müssen. Die Einbindung von Netzwerkpartnern erfolgte vorran-
ging, so die Projektleitungen, um auch die Netzwerke der eingebundenden Part-
ner zu nutzen (vgl. Abbildung 7). Ferner verfolgten die Projektleitungen mit der
Einbindung von Partnern die Stärkung der Vertrauensbasis der regionalen Aus-
bildungsakteure. Von hoher Bedeutung war schließlich auch die Gewinnung und
Einbindung von Akteuren aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft, um einen
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und Beratung mbH
nachhaltigen Erfolg des Jobstarter-Projekts für die Region sicher zu stellen. Die
Ergebnisse deuten darauf hin, dass die meisten Projekte die als wichtig identifi-
zierte Governance-Analyse auch tatsächlich durchführten und Partner gezielt
nach operativer oder strategischer Bedeutung aussuchten.
Die Einbindung der Projekte in regionale Strukturen zeigt sich auch daran, dass
die Netzwerkpartner in Form von Mitgliedschaften in oder Kooperationen mit
Organisationen und Initiativen eingebunden waren. Eine Einbindung in regionale
Strukturen war somit von einer deutlichen Mehrheit der Projektleitungen gege-
ben.
Aufnahme wichtiger Akteure
aus Politik, Wirtschaft und
Gesellschaft
Nutzung der Netzwerke der
eingebundenen Partner
Verfolgte Zielsetzungen bei der Wahl von Netzwerkpartnern
Stärkung der Vertrauensbasis der
regionalen Ausbildungsakteure
untereinander
16%
5%
7%
26%
20%
15%
58%
75%
78%
trifft nicht oder wenig zu trifft teils zu trifft überwiegend oder voll zu
Quelle: Projektleiterbefragung 1.-4. Förderrunde (Juni 2009), 5. Förderrunde Juli/ August 2010; N=231-233
Abbildung 7: Ziele bei der Wahl von Netzwerkpartnern
Die Ergebnisse der Projektleiterbefragung zeigen ferner, dass die Netzwerke der
untersuchten Jobstarter-Projekte sich in der Mehrheit durch stabile Strukturen
auszeichnen. Diese Stabilität zeigt sich in der Einbindung von Netzwerkpartnern
durch regelmäßige Treffen (73 %), einer frühzeitigen Einbindung der Netzwerk-
und Kooperationspartner bei der Antragstellung (63 %) sowie regelmäßige und
umfassende Berichterstattung durch die Jobstarter-Teams (60 %).
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Die Stabilität von Netzwerkbeziehungen zeigt sich auch im Formalisierungsgrad
der Zusammenarbeit im Netzwerk. Bei den Jobstarter-Projekten zeigt sich hier-
bei ein heterogenes Bild. Für etwa ein Drittel der befragten Netzwerkpartner ba-
siert die Zusammenarbeit auf mündlichen Absprachen, für knapp ein Viertel auf
Grundlage förmlicher Kooperationsverträge und mehr als die Hälfte der Koope-
rationsbeziehungen werden auf Grundlage von Letters of Intent geführt. Die Er-
gebnisse deuten darauf hin, dass bezüglich der Verbindlichkeit der Kommunika-
tion noch Verbesserungspotenziale bestehen.
Im Rahmen der Analysen wurden die Aussagen der Projektleitungen auch an-
hand der Befragung von Netzwerkpartnern gespiegelt. Generell konnte dabei
das positive Bild bestätigt werden. Die überwiegende Mehrheit der Netzwerk-
partner beschrieb, eng eingebunden worden zu sein und insgesamt mit der Ar-
beit des Netzwerks zufrieden gewesen zu sein. Insgesamt 81,1% der Netzwerk-
partner zeigten sich zufrieden oder sehr zufrieden mit ihrer Einbindung.
5.1.7 Sicherung der Nachhaltigkeit
Aufgabe der Jobstarter-Projekte war es nicht zuletzt, nachhaltige Veränderun-
gen in den regionalen Ausbildungsstrukturen zu erreichen, um so die Wirkung
ihrer Arbeit auch nach Förderende zu erhalten. In diesem Bereich zeigt sich
zwar einerseits die größte Schwachstelle bei der Umsetzung des Programms,
andererseits wurden aber in diesem Bereich auch zahlreiche innovative Ideen
generiert, die für die Zukunft Wege aufzeigen, wie nachhaltige Strukturverände-
rungen in der beruflichen Bildung erreicht werden können.
Erfolgsfaktoren und Zusammenhänge
Nachhaltigkeit des Projekthandelns war in den Fallstudien auf drei Ebenen zu
erkennen. Für jede Ausprägung der Nachhaltigkeit lassen sich jeweils bestimmte
Erfolgsfaktoren identifizieren:
1. Sicherung der Nachhaltigkeit bei den Betrieben: Hiermit ist vor allem
die nachhaltige Veränderung des Ausbildungsverhaltens betreuter Betrie-
be gemeint. Diese konnte nach Ergebnissen der Fallstudien besonders
dann erreicht werden, wenn auf einen intensiven Wissenstransfer in die
Unternehmen Wert gelegt wurde. Somit erreichten vor allem jene Projekte
dieses Nachhaltigkeitsziel, die die Ausbilder in den Betrieben schulten, ih-
nen Informationsmaterialien zur Verfügung stellen, die sie auch nach Ende
der Jobstarter-Betreuung verwenden konnten und die Betriebe erstmalig
an die Ausbildung heranführten. Gerade letzteres führte häufig zu nachhal-
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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tigen Wirkungen, da einmal für die betriebliche Ausbildung aktivierte Un-
ternehmen in der Regel auch weiterhin ausbilden (siehe auch Teilkapitel
5.4.3).
2. Nachhaltige Veränderungen der Angebote und Zusammenarbeits-
strukturen anderer Akteure: Hiermit ist vor allem die Veränderung des
Verhaltens anderer Institutionen der beruflichen Bildung gemeint. Damit
kann eine verbesserte Zusammenarbeit zwischen Kammern und Agentu-
ren für Arbeit gemeint sein, aber auch die Einrichtung einer zusätzlichen
Berufsschulklasse zur Beschulung eines bislang in der Region nicht oder
kaum genutzten Berufsbildes. Besonders nachhaltig sind jene Angebote,
die nach Ende des Jobstarter-Projektes von Partnern ohne großen zeitli-
chen Aufwand weitergeführt werden können, z. B. gemeinsame Vermitt-
lungsplattformen für Auszubildende. Einige Projekte entwickelten bereits
zu einem frühen Zeitpunkt genaue Beschreibungen der zukünftigen Struk-
turen, inklusive der Aufgabenverteilungen, und diskutierten diese Vor-
schläge mit ihren Netzwerkpartnern.
3. Nachhaltige Sicherung der Projektstrukturen selbst: Hiermit ist vor al-
lem gemeint, dass unmittelbar durch die Projekte geschaffene Materialien
oder Dienstleistungsangebote weiter bestehen. Dies gelang besonders
denjenigen Projekten, die bereits frühzeitig intern und mit Partnern thema-
tisierten, wie in Jobstarter entwickelte Materialien nach Ende der Projekt-
laufzeit weiter verfügbar gehalten werden können oder wie bestimmte Be-
standteile der Jobstarter-Dienstleistungen durch die bisherigen Träger
entweder ehrenamtlich oder entgeltpflichtig weiter erbracht werden kön-
nen. Die ehrenamtliche Fortführung erwies sich dabei als vergleichsweise
häufiger, aber auch weniger stabil. Besonders gut konnte die Nachhaltig-
keit einzelner Angebote gesichert werden, wenn es gelang, zumindest eine
teilweise Finanzierung der Dienstleistungsangebote durch die Betriebe si-
cherzustellen. Ansätze hierzu finden sich im Bereich der Verbundausbil-
dung (Auftragsausbildung), aber auch in verschiedenen anderen Teilberei-
chen, z. B. bei der Bereitstellung von Zusatzqualifikationen.
Bewertung der Projektarbeit
Insgesamt ist die Projektarbeit im Hinblick auf die Sicherung der Nachhaltigkeit
kritisch zu bewerten. In den Fallstudien wurde deutlich, dass viele Projekte ent-
sprechende Problembereiche erst relativ spät im Projektverlauf thematisierten.
Von den Projekten wurde rückblickend ein grundsätzlicher Wandel hin zur Wich-
tigkeit dieses Themas in der Programmkonzeption und somit in der Projektbe-
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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gleitung durch das BIBB wahrgenommen. Teilweise wurde eine entsprechende
Hilfestellung und Begleitung von Seiten der Programmstelle vermisst. Mittlerwei-
le wird die Wichtigkeit der Schaffung von nachhaltigen Strukturen nach Ansicht
der Projekte, aber auch nach Aussagen der Programmitarbeitenden selbst,
weitgehend deutlich an die Projekte kommuniziert.
In Bezug auf die Nachhaltigkeit der Arbeit in den Betrieben zeigten sich sowohl
in den Fallstudien als auch in den Befragungen einige Defizite. So haben offen-
bar zwar viele Jobstarter-Projekte die Bedeutung des Wissenstransfers in die
Unternehmen erkannt, viele übernehmen jedoch noch eine zu passive Rolle bei
der Gestaltung dieses Wissenstransfers.
Dies zeigte sich zunächst in der Projektleiterbefragung.30 Die Jobstarter-Projekte
sehen sich vorrangig als Vermittler von Ausbildungsplätzen (83 %) oder als In-
formationsgeber (74 %). Nur gut 60 % messen der Vermittlung von Wissen und
Know-how eine hohe Bedeutung bei. Dieser Wert erscheint noch steigerungsfä-
hig, auch wenn er zeigt, dass ein entsprechendes Bewusstsein bereits häufig
vorhanden ist.
Die Fallstudien konnten die Ergebnisse weitgehend bestätigen. Einige Zuwen-
dungsempfänger setzten eher darauf, sich „unentbehrlich“ für die Unternehmen
zu machen, weniger darauf, die Betriebe zu selbständiger Ausbildungstätigkeit
zu qualifizieren.
Veränderungen von Ausbildungsstrukturen zeigen sich auch darin, dass neue
Angebote für Betriebe auf frei oder außerhalb von Jobstarter finanzierter Basis
implementiert werden, die nach Ende der jeweiligen Projekte bestehen bleiben.
Hier zeigt sich ebenfalls ein eher gemischtes Bild, wie die Befragungsergebnisse
von Projektleitungen verdeutlichen (vgl. Abbildung 8). Nur in seltenen Fällen
sollen Dienstleistungsangebote für Jugendliche und Unternehmen über das Pro-
jektende hinaus angeboten werden. Lediglich knapp die Hälfte der Zuwen-
dungsempfänger plant jeweils entsprechende kostenfreie Angebote. Dies ist
jedoch aufgrund der Personalsituation der meisten Träger durchaus verständ-
lich. Eine Weiterführung von Dienstleistungen muss auch die benötigten Perso-
nalressourcen finanzieren.
30 Die Projektleitungen der Jobstarter-Projekte wurden gebeten, das Selbstverständnis ihrer
Institution bei der Erbringung von Dienstleistungen für Unternehmen und Jugendliche anzu-
geben.
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Letzteres könnte durch kostenpflichtige Dienstleistungsangebote gelingen. Hier
zeigten sich die Projekte jedoch in den Fallstudien und in den Befragungen im-
mer wieder skeptisch hinsichtlich der Zahlungsbereitschaft der Betriebe (siehe
Bericht zur 4. Teilleistung). Dementsprechend plant auch nur etwas ein Viertel
der Befragten, entsprechende Dienstleistungsangebote aufrecht zu erhalten.
Auch wenn dieser Wert gering ist, zeigt er doch die (auch in den Fallstudien er-
kennbare) Möglichkeit auf, Geschäftsmodelle zur Weiterführung einzelner
Dienstleistungen zu entwickeln.
Erfreulich ist, dass einzelne Dienstleistungen durch bisherige Netzwerkpartner
angeboten werden sollen. Immerhin 44 % der Projektleitungen geben an, dass
in Jobstarter neu geschaffene Unterstützungsleistungen in Zukunft durch Netz-
werkpartner angeboten werden sollen. Vorrangig werden das Kammern bzw.
Unternehmensverbände sowie Institutionen der Arbeitsvermittlung sein.
23%
44%
47%
47%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Angebot an kostenfreien Dienstleistungen für
Unternehmen durch bisherigen Träger
Angebot einzelner Dienstleistungen
durch Netzwerkpartner
Angebot an kostenfreien Dienstleistungen für
Jugendliche durch bisherigen Projektträger
N=112-157
Weiterführung von Dienstleistungsangeboten
nach Projektbeendigung
Kostenpflichtige Dienstleistungen für
Unternehmen durch bisherigen Träger
Quelle: GIB 2010, Projektleitungsbefragung 2. bis 4. Förderrunde, eigene Berechnung
Abbildung 8: Weiterführung von Dienstleistungsangeboten
Zu den Dienstleistungsangeboten für Unternehmen, die weitergeführt werden
sollen, gehören vor allem Informations- und Beratungsangebote, die Vermittlung
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von Kontakten, die Vermittlung von Verbundpartnern, die Erledigung von Orga-
nisatorischem/ Formalem sowie die Bewerbervorauswahl (vgl. Abbildung 9).
Gerade bei der Bewerbervorauswahl, aber auch bei der Organisation von Zu-
satzqualifizierungen, wird am häufigsten die Möglichkeit gesehen, auch kosten-
pflichtige Angebote zu implementieren.
53%
69%
66%
85%
88%
82%
18%
27%
17%
11%
10%
12%
29%
4%
17%
4%
2%
7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Dienstleistung wird durch Projektträger oder Netzwerkpartner weiterhin angeboten
Dienstleistung wird nach Auslauf des Projekts nicht mehr angeboten
Dienstleistung wurde im Rahmen des Jobstarter-Projekts nicht angeboten
Persönliche Beratung
N=155-164
Allgemeine Informationen
Geplantes Dienstleistungsangebot für Unternehmen nach Auslaufen
des Jobstarter-Projekts (Auswahl)
Vermittlung von Kontakten
Vermittlung von
Verbundpartnern
Bewerbervorauswahl/
Vermittlung
Organisation von
Zusatzqualifikation
Quelle: Befragung von Jobstarter-Projekten 2. bis 4. Förderrunde, GIB 2010, eigene Berechnung
Abbildung 9: Dienstleistungsangebote für Unternehmen
Dienstleistungen für Jugendliche bzw. Schulen, die auch nach Projektende wei-
terhin angeboten werden sollen, sind vor allem allgemeine Informationsleistun-
gen, persönliche Beratung und Vermittlung von Kontakten zu Unternehmen bzw.
von Praktikumsstellen (vgl. Abbildung 10). Auch hier wollen vorrangig die bishe-
rigen Zuwendungsempfänger, aber auch wirtschaftsnahe Institutionen sowie die
Institutionen der Arbeitsvermittlung, entsprechende Angebote weiterführen.
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68%
83%
81%
69%
82%
24%
14%
15%
20%
9%
8%
4%
4%
12%
9%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Dienstleistung wird durch Projektträger oder Netzwerkpartner weiterhin angeboten
Dienstleistung wird nach Auslaufen des Projekts nicht mehr angeboten
Dienstleistung wurde im Rahmen des Jobstarter-Projekts nicht angeboten
Erst- oder Neuorientierung
N=155-164
Allgemeine Informationen
Weiterführung von Dienstleistungsangeboten für Schulen/ Jugendliche nach Projektende (Auswahl)
Persönliche Beratung
Vermittlung von Kontakten
zu Unternehmen
Vermittlung von
Praktikumsstellen
Quelle: Befragung von Jobstarter-Projekten 2. bis 4. Förderrunde, GIB 2010, eigene Berechnung
Abbildung 10: Dienstleistungsangebote für Unternehmen
Verbesserte Ausbildungsstrukturen zeigen sich auch darin, dass Instrumente
und Materialen nach Projektende zur Verfügung stehen. Erfolgreich ist dies vor
allem bei Produkten zur Berufsorientierung und Berufswahl. Über zwei Drittel der
Befragten planen entsprechende Unterstützungsleistung weiterhin anzubieten.
Knapp 60 % wollen allgemeine ausbildungsrelevante Informationen auf der
Homepage veröffentlichen.
Schließlich können sich nachhaltige Verbesserungen von Ausbildungsstrukturen
in einer verbesserten Zusammenarbeit von regionalen Akteuren zeigen. Nach-
haltig sind diese, wenn die Zusammenarbeit mit den Akteuren und die Netz-
werkarbeit fortgeführt wird (vgl. Abbildung 11). Fast zwei Drittel der Projektlei-
tungen ist sicher, dass das Netzwerk auch in Zukunft weiter besteht. Überra-
schend hoch ist der Anteil von Projektleitungen, die noch nicht sicher sind, ob
das Netzwerk weitergeführt wird. Die Ergebnisse zeigen zudem, dass die Netz-
werke mit den bewährten Partnern weitergeführt werden, mit Betrieben, Bil-
dungsträgern, berufsbildenden und allgemeinbildenden Schulen, Kammern,
Agenturen für Arbeit. Die Netzwerk- und Kooperationspartner sind hierbei opti-
mistischer: 80 % der Befragten geben an, dass die Netzwerkaktivitäten auch
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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nach Auslaufen weitergeführt werden. Bei Jobstarter-Projekten, die zum Zeit-
punkt der Befragung bereits beendet waren31, geben knapp drei Viertel der Be-
fragten an, dass das Netzwerk weitergeführt werden soll. Weniger zufriedenstel-
lend ist, dass die Intensität der Zusammenarbeit meist schwächer als während
der Projektlaufzeit ausfallen wird, so die deutliche Mehrheit von 71 % der Be-
fragten.
Nein; 9%
Vielleicht; 28%
Ja; 63%
Sehr viel schwächer; 71%
Schwächer; 15%
Gleichbleibend; 4%
Stärker; 3%
Sehr viel stärker; 8%
N=149/ 147
Weiterführung von Netzwerkstrukturen
Quelle: Befragung von Jobstarter-Projekten 2. bis 4. Förderrunde, GIB 2010, eigene Berechnung
Weiterführung des Netzwerks im
Anschluss an das Projekt
Erwartetes Aktivitätsniveau nach Projektende
im Vergleich zur Projektlaufzeit
Abbildung 11: Weiterführung von Netzwerkstrukturen
Wenngleich nicht in jedem Fall ein Erfolg im Bereich der Nachhaltigkeit zu er-
kennen ist, konnten in jedem der drei oben genannten Bereiche Erfolge erreicht
werden. Eine weiterführende Betrachtung zur Zielerreichung in Bezug auf die
Verbesserung regionaler Ausbildungsstrukturen ist in Teilkapitel 5.4.3 enthalten.
31 Projekte der 1. Förderrunde und die Mehrheit von Projekten der 2. Förderrunde.
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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5.1.8 Zwischenfazit
Im vorangegangenen Kapitel ist die Arbeit der einzelnen Jobstarter-Projekte
dargestellt und bewertet worden. Dabei wurde eine prozesshafte Darstellung
gewählt, die von der Planung und Konzeption der Projekte über die Erbringung
von Dienstleistungen sowie der Sicherung von Netzwerkstrukturen im Sinne
einer Nachhaltigkeit nach Projektende die verschiedenen Stufen der Projektar-
beit umfasst.
In Bezug auf die Projektplanung ist festzustellen, dass die meisten Projekte
verschiedene Ressourcen nutzten, um ihr Jobstarter-Projekt vorzubereiten und
auf die regionalen Bedürfnisse auszurichten. Netzwerkpartner werden in die
Konzeption der Projekte jedoch nur teilweise eingebunden. Dass ferner nur etwa
die Hälfte der Projekte im Rahmen der Vorbereitung eigene Erhebungen und
Befragungen durchführte, dürfte vor allem auf die kurze Zeitspanne zwischen
der Veröffentlichung der Jobstarter-Richtlinien und den jeweiligen Einreichungs-
fristen zurückzuführen sein. Aus Sicht der Evaluation besteht hier Verbesse-
rungspotenzial. Auch bei einer kurzen Zeitspanne können Expertengespräche
stattfinden; die Einbeziehung der Netzwerkpartner in der Konzeptionsphase, die
zur Sicherung der Akzeptanz während der Durchführung des Projektes wichtig
ist, könnte noch gesteigert werden.
Während bei der Projektkonzeption bestimmte Defizite gesehen werden, erfolgt
nahezu durchgehend eine sehr sorgfältige Umsetzungsplanung. Dies zeigen
sowohl die standardisierten Befragungen als auch die Fallstudien. Fast alle Pro-
jekte legen eine konkrete und realistische Meilensteinplanung fest und ordnen
personelle und finanzielle Kapazitäten den einzelnen Projektschritten zu. Mei-
lensteine werden in der Regel systematisch überprüft. An dieser Stelle wirkt sich
die sorgfältige Begleitung durch die Regionalbüros und die Programmstelle posi-
tiv aus.
Die überwiegende Mehrheit der Projektleitungen hatte darüber hinaus klare defi-
nierte Richtlinien für die interne Kommunikation und Organisation. Die Resul-
tate der Befragungen verweisen auf ein hohes Maß an Strukturierung und Pro-
fessionalisierung des internen Projektmanagements. Dieser Eindruck konnte in
den Fallstudien mehrheitlich bestätigt werden; einzig die kontinuierliche Steue-
rung der Netzwerkbeziehungen (z. B. durch einen Steuerungskreis) sowie die
regelmäßige Überprüfung von Arbeitsereignissen auf ihre Verwendbarkeit für die
Öffentlichkeitsarbeit erscheinen in einigen Projekten steigerungsfähig.
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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Anpassungen des Projektvorgehens lassen sich (auch bei einer umfassenden
vorherigen Umweltanalyse) in der Regel nicht vollständig vermeiden. Aus den
Befragungsdaten, aber auch aus den Ergebnissen der Fallstudien lässt sich ab-
leiten, dass Anpassungsvorgänge weniger auf die übergeordneten Zielsetzun-
gen und Ausrichtungen der Projektarbeit abzielen, sondern sich vielmehr meist
auf Änderungen im Zeitplan oder bei der Durchführung konkreter Maßnahmen
beziehen. In Einzelfällen zeigten sich jedoch auch fundamentale Änderungen in
den jeweiligen Projektstrategien (z. B. Neudefinitionen der Zielgruppen oder
Dienstleistungen). Hier entsteht der Eindruck, dass ein wesentlicher Teil dieser
Änderungen durch eine professionellere Projektplanung und Umweltanalyse
vermeidbar gewesen wären.
Beim Zugang zu Unternehmen waren diejenigen Projekte am erfolgreichsten,
die auf gesicherte Zugänge zu Unternehmen aufbauen konnten. Die Kammern
finden nach Ergebnissen der Fallstudien beim Zugang zu Unternehmensdaten
meist die besten Ausgangsbedingungen vor. Durch die Ausbildungsverzeichnis-
se stehen ihnen nicht nur Adressen, sondern auch detaillierte Informationen
über die Betriebe zur Verfügung. Allerdings konnte in den Fallstudien gezeigt
werden, dass ähnliche Erfolge auch dann möglich waren, wenn der Zuwen-
dungsempfänger zwar keine Kammer war, wenn aber eine zuständige Kammer
als aktiver Netzwerkpartner beteiligt war.
Beim Zugang zu Jugendlichen war ein sehr breit gefächertes Methodenspekt-
rum zu erkennen. Die meisten Projekte legen mit zunehmender Knappheit an
geeigneten Bewerberinnen und Bewerbern eine stärkere Betonung auf diesen
Themenbereich. Es zeigte sich, dass die Bedeutung von Schulen als relevanter
Partner im Programmverlauf stark zugenommen hat. Hier besteht jedoch nach
wie vor Verbesserungspotenzial – nur knapp die Hälfte der Projekte bezogen
allgemeinbildende Schulen als aktive Netzwerkpartner in ihre Projektarbeit ein.
Die Projekte erbrachten nach eigener Aussage, aber auch nach Aussage der
befragten Unternehmen, ein Dienstleistungsspektrum, das weitgehend als
sinnvoll und an den Bedarfen der Unternehmen und Jugendlichen ausgerichtet
zu bezeichnen ist. Auf Basis der Befragung von durch Jobstarter betreuten Un-
ternehmen lässt sich eine hohe Zufriedenheit mit dem Dienstleistungsspektrum
feststellen. Über die Förderrunden hinweg zugenommen hat die Bedeutung von
Dienstleistungen zur Bewerbervorauswahl. Die Fallstudien und die Befragungen
bei Unternehmen und Projektleitungen haben gezeigt, dass die Besetzung offe-
ner Stellen in zunehmendem Maße mit Schwierigkeiten verbunden ist, weil es
aus Sicht der Unternehmen kaum noch geeignete Bewerber und Bewerberinnen
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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gibt. Nahezu alle Projektleitungen gaben an, während der Projektlaufzeit Kontak-
te zu Schulen und ihre Aktivitäten zur direkten Ansprache von Schülerinnen und
Schülern verstärkt zu haben. Gleichzeitig werden diese Maßnahmen auch als
besonders erfolgreiche Methoden zur Gewinnung von Bewerberinnen und Be-
werbern eingestuft
Die Fallstudien zeigen, dass eine Begleitung vor und während der Ausbil-
dung für die Zielgruppe der Unternehmen von Relevanz ist. In Gesprächen mit
Unternehmensvertretern sowie wirtschaftsnahen Akteuren wurde deutlich, dass
diese Unterstützungsleistung nach Aussage der Unternehmen erheblich dazu
beiträgt, dass Risiko von Ausbildungsabbrüchen zu senken.
Nahezu alle Jobstarter-Projekte nutzen oder nutzten Netzwerke für die Umset-
zung ihrer Projekte. Die Netzwerke wurden mehrheitlich professionell gesteuert
und nach Bedarf erweitert. Es konnte festgestellt werden, dass in den meisten
Netzwerken die wesentlichen Akteure der beruflichen Bildung vertreten waren,
wenngleich diese sich in sehr unterschiedlicher Intensität einbrachten. Durch die
meisten Projekte wurde zu Beginn des Projektes genau analysiert, welche Koo-
perations- und Netzwerkpartner aus strategischen oder operativen Gründen ein-
bezogen werden müssen. Festzustellen ist, dass von Förderrunde zu Förder-
runde die Bedeutung von allgemeinbildenden und berufsbildenden Schulen als
Netzwerkpartner sowie deren Netzwerkaktivitäten deutlich zugenommen haben.
Im Hinblick auf die Sicherung der Nachhaltigkeit ist die Projektarbeit insge-
samt kritisch zu bewerten. In den Fallstudien wurde deutlich, dass viele Projekte
entsprechende Problembereiche erst relativ spät im Projektverlauf thematisier-
ten. Teilweise wurde durch die Projekte aber auch eine entsprechende Hilfestel-
lung und Begleitung von Seiten der Programmstelle vermisst.
In Bezug auf die Nachhaltigkeit der Arbeit in den Betrieben zeigten sich sowohl
in den Fallstudien als auch in den Befragungen einige Defizite. So haben offen-
bar zwar viele Jobstarter-Projekte die Bedeutung des Wissenstransfers in die
Unternehmen erkannt, viele übernehmen jedoch noch eine zu passive Rolle bei
der Gestaltung dieses Wissenstransfers.
Nachhaltige Veränderungen von Ausbildungsstrukturen zeigen sich auch darin,
dass neue Angebote für Betriebe auf frei oder außerhalb von Jobstarter finan-
zierter Basis implementiert werden, die nach Ende der jeweiligen Projekte be-
stehen bleiben. Hier zeigt sich ebenfalls ein eher gemischtes Bild. Nur in selte-
nen Fällen sollen Dienstleistungsangebote für Jugendliche und Unternehmen
über das Projektende hinaus angeboten werden. Lediglich knapp die Hälfte der
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Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
Zuwendungsempfänger plant jeweils entsprechende kostenfreie Angebote. Dies
ist jedoch aufgrund der Personalsituation der meisten Träger durchaus verständ-
lich. Eine Weiterführung von Dienstleistungen muss auch die benötigten Perso-
nalressourcen finanzieren.
Letzteres könnte durch kostenpflichtige Dienstleistungsangebote gelingen. Hier
zeigten sich die Projekte jedoch in den Fallstudien und in den Befragungen im-
mer wieder skeptisch hinsichtlich der Zahlungsbereitschaft der Betriebe (siehe
Bericht zur 4. Teilleistung). Dementsprechend plant auch nur etwas ein Viertel
der Befragten, entsprechende Dienstleistungsangebote aufrecht zu erhalten.
Auch wenn dieser Wert gering ist, zeigt er doch die (auch in den Fallstudien er-
kennbare) Möglichkeit auf, Geschäftsmodelle zur Weiterführung einzelner
Dienstleistungen zu entwickeln.
Schließlich können sich nachhaltige Verbesserungen von Ausbildungsstrukturen
in einer verbesserten Zusammenarbeit von regionalen Akteuren zeigen. Nach-
haltig sind diese, wenn die Zusammenarbeit mit den Akteuren und die Netz-
werkarbeit fortgeführt werden. Fast zwei Drittel der Projektleitungen ist sicher,
dass das Netzwerk auch in Zukunft weiter besteht, wenngleich viele eine Aktivi-
tät auf deutlich niedrigerem Niveau als während der Projektlaufzeit erwarten.
5.2 Programmbereichsspezifische Ergebnisse
In diesem Abschnitt werden Ergebnisse thematisiert, die einem ganz bestimm-
ten Teilbereich des Jobstarter-Programms zuzuordnen sind. Ergebnisse auf der
Projektebene werden hier teilweise gemeinsam mit Ergebnissen auf der Pro-
grammebene thematisiert, um die thematische Gliederung nicht aufzubrechen.
5.2.1 Stiftungen in der beruflichen Bildung
Ausgangslage
In unterschiedlich gelagerten Förderbausteinen und Themenschwerpunkten
setzt das Programm Jobstarter Akzente im Bereich Stiftungen und Fundraising.
Der entsprechende Fachbereich betreut die Projekte, die in diesem Bereich aktiv
sind. Die Grundlage für die gewonnen Erkenntnisse bilden neun Vor-Ort-
Fallstudien, die von August bis November 2009 unter Einbezug der jeweiligen
Projektleitungen und zentraler Netzwerkpartner durchgeführt wurden.
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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Ergebnisse der Fallstudien
In den Stiftungsfallstudien zeigte sich eine große Vielfalt von Zuwendungsemp-
fängern Einerseits traten regional- und branchenpolitisch orientierte Zuwen-
dungsempfänger auf, die auf die Einrichtung eines nachhaltigen Instrumentes
zur Verankerung ihrer Anliegen und Aktivitäten im Bereich der beruflichen Bil-
dung in der Region abzielten. Andererseits wurden Vereine aus den Bereichen
Kinder- und Jugendarbeit sowie berufliche Bildung identifiziert, die versuchten,
durch die Stiftungsgründungen ihre Aktivitäten auf eine nachhaltigere Basis zu
stellen. Wenngleich alle untersuchten Zuwendungsempfänger bereits Kontakte
zu kleinen und mittleren Unternehmen in der Region hatten, gab es große Un-
terschiede hinsichtlich der Beziehungen zu potenziellen Stiftern, aber auch zu
Akteuren, die beim konkreten Vorhaben der Stiftungsgründung beraten und un-
terstützen können (Stiftungsaufsicht, Rechtsberatung, etc.). Es fanden sich so-
wohl Projekte, die sich ihr Know-how nahezu vollständig im Laufe der Projekt-
laufzeit erarbeiten mussten als auch solche, die ihre Stiftungsgründung bereits
umfangreich vorbereitet bzw. ihre Machbarkeit geprüft hatten, etwa indem sie
das regionale Stifterpotenzial eruierten oder Stiftungen mit ähnlichem Aufgaben-
spektrum im Sinne einer „Konkurrenzanalyse“ untersuchten. Die Tatsache, dass
sich viele Zuwendungsempfänger bereits vor Beginn ihres Jobstarter-Projektes
mit der Stiftungsgründung auseinandergesetzt hatten, dürfte nicht zuletzt ein
Erfolg der Aktivitäten verschiedener politischer und wissenschaftlicher Akteure
(nicht zuletzt der Programmstelle Jobstarter) der vergangenen Jahre sein, die
offenbar zu einem stark gewachsenen Bewusstsein für die Möglichkeit einer
Stiftungsgründung geführt haben.
In allen neun untersuchten Projekten hatte zum Zeitpunkt der Untersuchung
bereits eine Stiftungsgründung stattgefunden. In der Regel wurde für die Stif-
tungsgründung letztendlich die Form einer rechtsfähigen Stiftung nach §§ 80ff.
BGB gewählt. Bei den meisten Stiftungen stellen kleine und mittlere Unterneh-
men die Mehrzahl der Stifter und in nahezu jedem Vorhaben wurde diese Ziel-
gruppe als tragende (Zu-)Stifter definiert, die im Rahmen der Fundraising-
Aktivitäten angesprochen werden sollten. Die Gründungsphase vieler Stiftungen
war durch Problemlagen bei der Formulierung des Stiftungszwecks im Span-
nungsfeld zwischen den Vorhaben von Jobstarter und den Anforderungen der
Gemeinnützigkeit geprägt.
Erfolg und Nachhaltigkeit konnten nicht in allen untersuchten Stiftungen gesi-
chert werden. Auch Monate nach der Gründung sind manche Stiftungen noch
kaum handlungsfähig, während andere bereits sichtbare Fortschritte erzielen
76/182
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konnten. Dies liegt häufig an einem wenig systematisierten und tragfähigen
Fundraising-Konzept, aber auch daran, dass das Potenzial an möglichen Stiftern
in den Regionen häufig deutlich überschätzt wurde. Gerade aufgrund der Tatsa-
che, dass die Gründungsphase aufgrund der rechtlichen und administrativen
Probleme (siehe oben) häufig erst in der Mitte der Förderlaufzeit abgeschlossen
werden konnte, gelang es den meisten Stiftungen nicht, bis zum Untersu-
chungszeitpunkt einen ausreichenden Kapitalstock aufzubauen. Die Evaluation
sieht die Wahrscheinlichkeit, dass dies bis zum Ende der Förderung gelingt, bei
den meisten Projekten als eher gering an, auch wenn es positive Ausnahmebei-
spiele gibt. Problematisch ist in diesem Zusammenhang auch, dass in vielen
Projekten nicht nur die Stiftungsgründung verfolgt wird, sondern auch noch an-
dere Förderbausteine umgesetzt werden müssen, was wiederum die Kapazität
für gezielte Fundraising-Aktivitäten senkt.
Schlussfolgerungen
Im Rahmen der Evaluation muss die Projektarbeit im Bereich Stiftungen und
Fundraising als mehrheitlich problembeladen erachtet werden. Die generelle
Eignung eines Strukturprogramms wie Jobstarter als Kontext für die Stiftungs-
gründung sollte daher hinterfragt werden. Hervorzuheben ist jedoch, dass das
Jobstarter-Programm zumindest als Anstoß zur Gründung von Stiftungen erfolg-
reich war, die sich dem Bereich der beruflichen Bildung widmen. Bis aus den
initiierten Projekten jedoch handlungsfähige Stiftungen werden, ist in vielen Fäl-
len noch ein weiterer Weg zurückzulegen, was zurzeit genau dem Trend im
deutschen Stiftungswesen entspricht.
Generell deuten die Ergebnisse der Fallstudien darauf hin, dass die Förderung
von Stiftungen in der beruflichen Bildung möglicherweise in einem anderen Kon-
text erfolgen sollte: Die Förderung könnte durchaus von geringerer Intensität als
die derzeit in Jobstarter gewährte sein, sie müsste aber langfristiger erfolgen.
5.2.2 KAUSA
Ausgangslage
Bereits seit 1999 berät und unterstützt die Koordinierungsstelle Ausbildung bei
Selbstständigen mit Migrationshintergrund (KAUSA)32 Initiativen und Institutio-
32 KAUSA bedeutete ursprünglich „Koordinierungsstelle Ausbildung in ausländischen Unter-nehmen“ wurde jedoch 2009 umbenannt zu „Koordinierungsstelle bei Selbständigen mit Mig-rationshintergrund“. Hintergrund war, dass die Unternehmen in der Regel in Deutschland ge-
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Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
nen in der Akquisition von Ausbildungsplätzen bei Unternehmen von Inhaberin-
nen und Inhabern mit Migrationshintergrund. Im Rahmen des Programms Job-
starter stellt diese Ausrichtung einen eigenständigen Programmbereich dar, der
durch die Koordinierungsstelle gemeinsam mit den Regionalbüros eine Vielzahl
an Projekten betreute und betreut. Als thematische Schwerpunktsetzungen im
Rahmen von KAUSA konnten die Antragsteller zwischen drei Arten der Ziel-
gruppenfokussierung wählen: (1) die „Ansprache von Unternehmerinnen und
Unternehmen mit Migrationshintergrund“, (2) „unter anderem eine Ansprache
von Unternehmerinnen und Unternehmern mit Migrationshintergrund“ sowie
(3) „die Vermittlung von Jugendlichen mit Migrationshintergrund“. Die folgende
Tabelle 8 vermittelt einen Überblick.
Im Rahmen dieser drei thematischen Schwerpunktsetzungen wurden bislang
7.998 Ausbildungsplätze akquiriert, von denen knapp 60 % das Kriterium der
Zusätzlichkeit erfüllen. Bis Ende 2010 konnten insgesamt 5.237 Ausbildungs-
plätze besetzt werden.
Tabelle 8: Projekte mit KAUSA-bezogenen Schwerpunkten
Themenschwerpunkt Förderrunde/ Anzahl Projekte 33
FR 1 FR 2 FR 3 FR 4 FR 5 Gesamt
Ansprache von Unternehme-rinnen und Unternehmern mit Migrationshintergrund
8 4 8 5 3 28
u. a. Ansprache von Unter-nehmerinnen und Unter-nehmern mit Migrationshin-tergrund
0 3 4 0 1 8
Vermittlung von Jugendli-chen mit Migrationshinter-grund
0 1 1 1 4 7
Gesamt 8 8 13 6 8 41
Quelle: Projektdatenbank, Stand: 18.01.2011, BIBB, eigene Auswertung
gründet wurden und auch die Unternehmerinnen und Unternehmer in der Mehrheit die deut-sche Staatsangehörigkeit haben.
33 Die Gesamtzahl 41 ist als Gesamtzahl der gewählten Schwerpunkte zu verstehen. Da zwei Projekte zwei Schwerpunkte aus den genannten Möglichkeiten gewählt hatten, ergibt sich ei-ne Zahl von insgesamt 39 aktiven Projekten.
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Untersucht wurde der Bereich KAUSA mittels Durchführung von Fallstudien, der
Veranstaltung eines Workshops mit Projektleitungen und Experten sowie der
Befragung von Unternehmerinnen und Unternehmern mit Migrationshintergrund
(insg. 266 befragte Personen), die im Rahmen der Jobstarter-Projekte betreut
wurden.
Unterstützungsbedarf der Unternehmen von Inhabern und Inhaberinnen mit Mig-
rationshintergrund
Ein erstes und hervorzuhebendes Ergebnis der Befragung von Inhaberinnen und
Inhabern mit Migrationshintergrund (KAUSA-Unternehmen) ist, dass bei dieser
Zielgruppe der Anteil junger und erstmalig ausbildender Unternehmen beson-
ders hoch ist. Daraus ergeben sich spezifische Unterstützungsbedarfe, da eine
Vertrautheit mit dem System der beruflichen Bildung in Deutschland nicht von
vornherein angenommen werden kann. Die Ergebnisse der Befragung zeigen,
dass bei dieser Unternehmenszielgruppe häufig folgende Ausbildungshemmnis-
se vorhanden sind, die zu entsprechenden Bedürfnissen führen:
Die Unternehmen haben überdurchschnittlich häufig Schwierigkeiten,
geeignete Ausbildungsplatzbewerber zu finden. Dies mag darin begrün-
det sein, dass ein sehr hoher Anteil dieser Zielgruppe in Branchen tätig
ist, die als unattraktiv gelten, wie z. B. die Dienstleistungsbranche, zu der
das Hotel- und Gaststättengewerbe gehört.34 Aussagen der Befragten
Unternehmer zeigen jedoch, dass dies nicht der einzige Grund ist. Viele
Migrantenunternehmen werden auch von den Ausbildungsplatzbewerbe-
rinnen und -bewerbern als nicht attraktiv wahrgenommen.
Nach Einschätzung der Befragten ziehen Ausbildungsplatzbewerberin-
nen und Ausbildungsplatzbewerber mit Migrationshintergrund teilweise
Betriebe von Inhaberinnen und Inhabern ohne Migrationshintergrund bei
der Ausbildungsplatzwahl gegenüber Betrieben von Inhaberinnen und
Inhabern mit Migrationshintergrund vor.
Migrantenunternehmen klagen überdurchschnittlich häufig über fehlende
Informationen zu Ausbildungsberufen bzw. Voraussetzungen der Ausbil-
34 Vgl. hierzu auch die Ergebnisse der Fallstudienbetrachtungen.
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dung in Unternehmen sowie über fehlende Kontakte bzw. Ansprechpart-
ner in der Berufsschule bzw. der zuständigen Stelle.35
Etwa jedes vierte Unternehmen gibt an, dass Sprachbarrieren die Ausbil-
dung erschweren.
Die Ergebnisse geben Hinweise für spezifische Unterstützungsbedarfe. Erfragt
wurde daher, welche Bedeutung dem Aspekt beizumessen ist, dass eine Be-
treuung durch Personen erfolgt, die einen ähnlichen Migrationshintergrund (be-
züglich der Herkunft) aufweisen wie die Unternehmensvertreter selbst. Das Er-
gebnis ist nicht eindeutig: für etwas mehr als die Hälfte der Befragten spielt dies
keine Rolle, für gut 43 % ist es wichtig. Zwar sind Personen ohne Migrationshin-
tergrund (etwa aufgrund einer Branchenkenntnis) geeignet, Migrantenbetriebe
zu betreuen. Jedoch scheinen zahlreiche Betriebe ihre Scheu gegenüber den
Institutionen der beruflichen Bildung besser abbauen können, wenn sie von Per-
sonen mit ähnlichem Migrationshintergrund unterstützt werden wie die Betriebs-
inhaberinnen und Betriebsinhaber selbst.
Fast drei Viertel der Befragten Unternehmerinnen bzw. Unternehmer mit Migra-
tionshintergrund sind der Ansicht, dass sie keine anderen Probleme bzw. Bedar-
fe in Bezug auf die betriebliche Ausbildung aufweisen als Unternehmerinnen und
Unternehmer, die keinen Migrationshintergrund haben. Ein knappes Viertel gibt
hingegen an, dass es Unterschiede gibt. Unternehmen von Inhaberinnen und
Inhabern mit Migrationshintergrund haben ihrer Meinung nach…
…einen spezifischen Bedarf an Informationen und ggf. auch Schulungen,
da sich Migrantenunternehmen mit den gesetzlichen Regelungen eher
schlecht auskennen. In Verbindung mit den Sprachdefiziten sei dies ein
wesentliches Hemmnis, wenn es z. B. um die Ausgestaltung von Verträ-
gen oder der Beantragung von Fördermitteln geht.
…mangelnde Kenntnisse über Abläufe und Voraussetzungen des deut-
schen Berufsausbildungssystems.
…einen hohen Bedarf bei der Organisationsunterstützung, da Auszubil-
dende mit Migrationshintergrund mehr Hilfe und Nachhilfe in der Berufs-
schule brauchen. Diese sind, so die Befragten, zum einen schlechter
35 Diese Einschätzung orientiert sich einerseits an den Fallstudien sowie der parallel durchgeführ-ten Befragung von EXAM-Unternehmen.
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schulisch qualifiziert und weisen andererseits zum Teil unzureichende
Deutschkenntnisse auf.
…einen höheren Unterstützungsbedarf bei der Identifikation geeigneter
Jugendlicher. So geben einige der Befragten an, dass deutsche Auszu-
bildende nicht so gern bei ausländischen Betrieben arbeiten wollen. Be-
gründet wird dies mit bestehenden Vorurteilen gegenüber ausländischen
Unternehmen.
Als Ergebnis kann festgehalten werden, dass die Zielgruppe der KAUSA-
Unternehmen zum Teil andere Dienstleistungsbedarfe aufweist als dies für Un-
ternehmen von Inhabern und Inhaberinnen ohne Migrationshintergrund der Fall
ist. So kommen Dienstleistungen wie der Bereitstellung von allgemeinen Infor-
mationen und der persönlichen Beratung eine hohe Bedeutung zu, was auf
grundlegende Informationsdefizite in der Gruppe der Migrantenunternehmen
hindeutet. Weiterhin sehr häufig genannt werden Unterstützungsbedarfe bei der
Identifikation geeigneter Jugendlicher, bei der Beantragung der Ausbildungsbe-
rechtigung sowie der Betreuung während der Ausbildung.
Projektstrategien und Erfolgsfaktoren
Die Ergebnisse der Befragung wurden in den Fallstudien sowie im Rahmen des
Workshops mit den Projektakteuren diskutiert und mit den Strategien der Projek-
te abgeglichen. Ferner wurden Ergebnisse aus der Befragung zur Zufriedenheit
mit den Jobstarter-Dienstleistungen ausgewertet. Insgesamt kann geschlussfol-
gert werden, dass die meisten Jobstarter-Projekte sich sehr gut an den Bedarfen
der Migrantenbetriebe ausgerichtet haben. Die von den Unternehmen selbst
wahrgenommenen Wissenszuwächse verdeutlichen, dass die Arbeit der Projek-
te in hohem Maße dazu beigetragen hat, Informationsdefizite (die das wesentli-
che Ausbildungshemmnis bei dieser Gruppe von Unternehmen sind) abzubau-
en.
Als ein wesentlicher Erfolgsfaktor wurden bestehende interkulturelle Kompeten-
zen der Projektteams identifiziert. So haben die meisten der besuchten Projekte
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Migrationshintergrund in das Projekt einbe-
zogen sowie deren Sprachkompetenz und interkulturelle Erfahrung genutzt.36
36 Der Erfolgsfaktor wird durch die KAUSA-Programmstelle in der Bewilligungsphase insofern berücksichtigt, als auf die interkulturelle Kompetenz des Projektteams ein besonderes Augen-merk gelegt wird. Diese Kompetenz kann, muss aber nicht zwangsläufig bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Migrationshintergrund zu finden sein, so dass ein Migrationshintergrund allein keine hinreichende Bedingung darstellt.
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Die vor Ort besuchten Projekte zeigten, dass eine Ansprache in der Mutterspra-
che der Migrantenunternehmerinnen und -unternehmer wichtig ist und zum Pro-
jekterfolg beitragen kann. Eine weitaus größere Bedeutung muss jedoch der aus
dem Migrationshintergrund der Projektmitglieder resultierenden Sensibilität für
kulturspezifische Belange beigemessen werden. Wichtiger als eine Kontaktper-
son der eigenen Ethnie ist für die Unternehmerinnen und Unternehmer ein An-
sprechpartner, der glaubhaft versichern kann, sich für ihre bzw. seine Belange
einzusetzen, ihre bzw. seine Bedarfe zu kennen und kulturelle Gepflogenheiten
zu respektieren.
Ferner sind eine professionelle Trägerstruktur sowie eine starke Vernetzung von
besonderer Bedeutung und für den Projekterfolg unerlässlich. Diese Professio-
nalität zeigt sich in bestehenden Erfahrungen in der Ansprache von Inhaberin-
nen und Inhabern mit Migrationshintergrund sowie einem gefestigten Zugang zu
den Regelinstitutionen der beruflichen Bildung, insbesondere im Zugang zu den
Kammern. Ferner sind die Einbindung bzw. gute Kontakte zu
Migrantenorganisationen förderlich für die Zielerreichung.
Die Anforderungen an die Projektkonzeption und -vorbereitung sind bei KAUSA-
Projekten als hoch einzustufen. Ein zielgenaueres und damit auch effizientes
Vorgehen bei der Ansprache der Zielgruppe kann besonders dann erreicht wer-
den, wenn zum einen die ethnische Zusammensetzung der Bevölkerung in der
Region ausgewertet und zweitens die unternehmerische Tätigkeit der einzelnen
Gruppen (z. B. in Bezug auf die Branchen) analysiert wird. Insbesondere bei der
Ansprache von Unternehmen stellt die Wahl der Zielgruppe besondere Anforde-
rungen. Anhand von Mitgliedslisten entsprechender Verbände, Namensanalysen
oder systematischen Vor-Ort-Untersuchungen müssen für die Ansprache geeig-
nete Betriebe ausgewählt und persönlich angesprochen werden.
Die Fallstudien offenbarten, dass die Identifizierung von lokalen
Migrantenunternehmen häufig innovative Strategien erfordert. So beinhalten
Datenbanken oftmals keine Informationen über Nationalitäten oder den Migrati-
onshintergrund von Unternehmerinnen und Unternehmern, was den Zugang zur
Zielgruppe erheblich erschwert. Die Einbindung von Migrantenorganisationen
bzw. bereits bestehende gute Kontakte zu Migrantenorganisationen sowie Orts-
begehungen haben sich bei den betrachteten Projekten als erfolgreiche Instru-
mente erwiesen.
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Schlussfolgerungen zum Themenschwerpunkt KAUSA
Die Untersuchungen zeigen deutlich, dass es vielen Projekten erfolgreich ge-
lang, Unternehmen von Inhaberinnen und Inhabern mit Migrationshintergrund für
die betriebliche Ausbildung zu öffnen. Die Zahl junger und im Rahmen von Job-
starter erstmalig ausbildender Unternehmen ist in dieser Zielgruppe besonders
hoch. Jobstarter-Projekte konnten nachhaltig wirken, da das Hindernis einer
mangelnden Vertrautheit mit dem System der dualen Ausbildung nur einmal
überwunden werden muss, um eine nachhaltige Wirkung zu erreichen.
Als Erfolgsfaktoren sind die Zusammenstellung des Projektteams, das interkultu-
relle Kompetenz und Fachkenntnisse in der Unternehmensansprache und im
Dualen System der Berufsausbildung mitbringt, hervorzuheben. Bei den Pro-
jektmitarbeitern muss ein sehr umfassendes Wissen über die Funktionsweise
des deutschen dualen Systems vorliegen, damit Unternehmen sinnvoll beraten
werden können. Gleichzeitig ist ein gesicherter Zugang zur angesprochenen
Migrantengruppe unerlässlich.
In der Sicherstellung der Nachhaltigkeit ist eine immense Herausforderung der
untersuchten Jobstarter-Projekte zu erkennen. Gerade da viele Projekte eine
ganzheitliche Betreuung anbieten, die häufig in ihrer Intensität deutlich über das
Leistungsspektrum anderer Jobstarter-Projekte hinausgeht, und auf ein enges
Vertrauensverhältnis zu den Inhaberinnen und Inhabern hinwirken, sind die er-
zielten Erfolge durch das Auslaufen der Jobstarter-Förderung besonders gefähr-
det. Können die zentralen Kontaktpersonen vom Träger nicht gehalten und die
Leistungen nicht mehr ohne nennenswerte Einbußen im Umfang erbracht wer-
den, drohen gerade erstmalig ausbildende Unternehmen, welche das Gros aller
angesprochenen Migrantenunternehmen darstellen, als Ausbildungsunterneh-
men wieder verloren zu gehen.
Die Projekte müssen daher gezielt darauf hinwirken, dass aus einer ganzheitli-
chen Betreuung keine zwingenden Abhängigkeiten folgen und dass die
Migrantenunternehmen selbst Handlungskompetenz im Umgang mit der dualen
Berufsausbildung erwerben. Ergänzend dazu müssen zentrale Ansprechpartner
für das Duale System, wie etwa die Kammern, stärker dazu befähigt werden,
das durch das Projektauslaufen entstehende Vakuum in der Betreuung und Be-
ratung bestmöglich aufzufangen. Bei den in die Evaluation einbezogenen Pro-
jekten ist die Nachhaltigkeit überwiegend kritisch zu sehen, da aufgebaute
Netzwerkstrukturen ohne Anschlussprojektierung mit ähnlicher Thematik wenig
zukunftssicher sind und die Überführung der Aktivitäten in Vereine bislang kaum
gelungen ist.
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5.2.3 Verbundausbildung
Mit dem Themenschwerpunkt Verbundausbildung unterstützt Jobstarter die Ini-
tiierung und Organisation von Ausbildungsverbünden. Dies soll insbesondere
Unternehmen, die allein nicht das ganze Spektrum einer Ausbildung abbilden
können, beim Einstieg in die berufliche Ausbildung helfen. Bei dieser Form der
Ausbildung wird eine Ausbildung gemäß Ausbildungsordnung garantiert, indem
verschiedene Partner (Betriebe, aber auch Bildungsdienstleister) arbeitsteilig
zusammenarbeiten und die Ausbildung ggf. an verschiedenen Lernorten durch-
geführt wird.
Insgesamt haben 79 Projekte den Themenschwerpunkt „Verbundausbildung“
während der Jobstarter-Programmlaufzeit umgesetzt. Hierbei wurden bislang
2.214 Verbundausbildungsplätze akquiriert, von denen etwa 93 % das Kriterium
der Zusätzlichkeit erfüllen. Bis Ende 2010 konnten insgesamt 1.711 Ausbil-
dungsplätze besetzt werden.
Ausgangslage
Im Rahmen der Verbundausbildung konnten die Projekte idealtypisch zwischen
vier Organisationsformen von Verbundausbildung wählen, wobei einige der Pro-
jekte auch mehrere Verbundformen gleichzeitig angeboten haben. Die Organisa-
tionsform Leitbetrieb mit Partnerbetrieb ist so aufgebaut, dass ein Leitbetrieb mit
einem oder mehreren Partnerbetrieben kooperiert, um eine Ausbildung gemäß
Ausbildungsordnung garantieren zu können. Die Ausbildung findet dabei sowohl
im Leit- als auch in den Partnerbetrieben statt, die Verantwortung und Organisa-
tion der Ausbildung liegt jedoch allein beim Leitbetrieb. Bei der Auftragsausbil-
dung werden meist bestimmte Ausbildungsabschnitte von einem Bildungsträger
übernommen, der von dem Betrieb die entstandenen Kosten erstattet bekommt.
In einem Ausbildungskonsortium sind mehrere Betriebe oder Bildungsträger
eingebunden und schließen einen Ausbildungsvertrag mit einem Auszubilden-
den ab. Die Auszubildenden durchlaufen dann zu fest vereinbarten Ausbil-
dungsphasen die einzelnen Ausbildungsstätten nach einem Rotationsprinzip.
Eine weitere Form der Verbundausbildung stellt der Ausbildungsverein dar, bei
dem sich mehrere Betriebe zusammenschließen und Vereinsbeiträge zahlen.
Organisations- und Verwaltungsaufgaben werden dann in den meisten Fällen
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durch den Verein bearbeitet, inhaltlich verantwortlich für die Ausbildung sind
jedoch die Mitgliedsunternehmen selbst37.
Ergebnisse der Fallstudien
Die Verbundausbildung hat erfolgreich dazu beigetragen, Unternehmen für die
Ausbildung zu gewinnen. Insbesondere für vier Betriebstypen stellt die Verbund-
ausbildung ein attraktives Instrument dar, um sie von den Vorteilen einer Ausbil-
dung zu überzeugen. Zielgruppen für die Ansprache waren vor allem Unterneh-
men, die bislang noch nicht ausgebildet haben, ebenso wie junge und speziali-
sierte Unternehmen sowie Kleinst- und Kleinbetriebe. Während es nicht ausbil-
denden und jungen Unternehmen häufig an Erfahrungswissen und Informatio-
nen über Ausbildungsinhalte fehlt, können stark spezialisierte Betriebe sowie
Kleinst- und Kleinbetriebe häufig nicht alle Ausbildungsinhalte alleine abdecken.
Die Verbundausbildung stellt für diese Unternehmen gleichermaßen ein gutes
Instrument dar, Schwellenängste zu nehmen, indem ihnen erfahrene Partner an
die Seite gestellt werden und die Verantwortung für eine Ausbildung nicht alleine
auf ihren Schultern liegt.
Bei der Wahl des Verbundmodells und der Bestimmung von Zielgruppen hat
sich eine vorgeschaltete Potenzial- und Bedarfsanalyse als zielführend heraus-
gestellt. Sie diente des Weiteren dazu, passgenaue Dienstleistungen herauszu-
arbeiten, die von den Unternehmen gewünscht werden und sie überzeugen
konnten, auszubilden. Zuwendungsempfänger, die auf Gespräche mit Unter-
nehmen, Branchenvertretern sowie Kooperationspartnern zu Ausbildungs-
hemmnissen und dem Bedarf an Verbundausbildung verzichtet hatten, mussten
dagegen des Öfteren während der Projektlaufzeit feststellen, dass die anvisierte
Zielgruppe am gewählten Verbundmodell kein Interesse zeigte. Dies machte
Umsteuerungen während des Projektverlaufs notwendig oder hatte mangelnden
Erfolg bei der Akquisition zur Folge.
Die Ansprache der Unternehmen erfolgte meist im Rahmen eines ersten persön-
lichen Gesprächs vor Ort, indem auf die Vorteile einer Verbundausbildung auf-
merksam gemacht wurde. Für die Ansprache der Betriebe und die Bestimmung
von potentiellen Zielgruppen im Vorfeld hat es sich als vorteilhaft erwiesen,
wenn bereits geknüpfte Kontakte (z. B. im Rahmen einer vorgeschalteten Be-
37 Die Befragung von 52 Projekten, die diesen Themenschwerpunkt gewählt hatten, zeigte, dass am häufigsten die Verbundformen „Partnerbetrieb mit Leitbetrieb“ sowie „Auftragsaus-bildung“ gewählt werden. Siehe auch Bericht zur Teilleistung 3 der begleitenden Evaluation des Ausbildungsstrukturprogramms Jobstarter.
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darfsanalyse) oder auch interne Adressdatenbanken zur Verfügung standen. Ein
weiterer Vorteil beim Zugang zu den Unternehmen bestand durch bereits vor-
handene Branchen- und Netzwerkkontakte der Bildungsträger, da Kooperati-
onspartner gezielt als Türöffner bei den Unternehmen zur Verfügung standen.
Erfolgreich bei der Ansprache waren insbesondere Projektmitarbeiter und -
mitarbeiterinnen, die Fach- und Branchenkenntnisse vorweisen konnten. Durch
fachspezifisches Know-how konnte den Unternehmen deutlich gemacht werden,
dass die Belange und Bedarfe der Betriebe bekannt sind und passgenaue Hilfe-
stellungen angeboten werden können, was wiederum dem Vertrauensverhältnis
zwischen Bildungsträger und Unternehmen zugute kam.
Die Umsetzung des Themenschwerpunktes war stark vom gewählten Verbund-
modell abhängig. Hatten die Zuwendungsempfänger die Organisationsform
Leitbetrieb mit Partnerbetrieb bzw. den Ausbildungsverein gewählt, bestand
insbesondere in der Herstellung der Kontakte die Hauptaufgabe der Jobstarter-
Projektteams. Darüber hinaus standen sie bei Bedarf bei der Organisation des
Verbunds zur Verfügung und hatten Hilfestellung bei Konfliktfällen (zwischen
Auszubildenden und Betrieb aber auch zwischen Verbundpartnern) angeboten.
Wie in allen besuchten Projekten (unabhängig vom gewählten Themenschwer-
punkt) wurden darüber hinaus EXAM-Dienstleistungen angeboten. Die aktive
Ausgestaltung der Verbundausbildung lag jedoch in den meisten Fällen nicht in
den Händen der Projektteams, sondern in alleiniger Verantwortung der Betriebe.
Bei der Organisationsform Auftragsausbildung ist die Kooperation zwischen
Projektteam und Betrieben intensiver ausgeprägt, da in diesen Fällen der Zu-
wendungsempfänger gleichzeitig aktiver Verbundpartner ist. Einzelne Ausbil-
dungsabschnitte werden in den Bildungsstätten der Zuwendungsempfänger
durchgeführt, wodurch eine direkte Verantwortung für die Ausgestaltung der
Ausbildung entsteht. Das angebotene Dienstleistungsspektrum war bei den zwei
Projekten, die Auftragsausbildung angeboten haben, deshalb weitaus umfang-
reicher als bei den anderen Verbundausbildungsformen (von der Erstellung ei-
nes Firmenprofils und Klärung der Ausbildungseignung über die Hilfestellung bei
der Auswahl von Auszubildenden und der Bereitstellung von Unterkünften bis
hin zur Erstellung von detaillierten Ausbildungsplänen und Ausbildungsbeglei-
tung). Auch die Betreuung gestaltete sich umfassender und intensiver, da die
Bildungsträger über die gesamte Ausbildungszeit hinweg direkter Kooperations-
und Ansprechpartner der Betriebe blieben. Die befragten Unternehmen haben
dies als sehr wichtig und vorteilhaft bezeichnet und von einem engen Vertrau-
ensverhältnis zwischen Bildungsträger und Unternehmen berichtet. Als beson-
ders vorteilhaft haben sich zudem die extern durchgeführten Ausbildungsphasen
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bei dem Verbundmodell Auftragsausbildung erwiesen. So wurde von den Betrie-
ben besonders positiv hervorgehoben, dass ihre Auszubildenden während der
externen Ausbildungsphasen bei den Bildungsträgern neue Kenntnisse vermit-
telt bekamen, die sie dann selbstständig im Unternehmen einsetzen konnten.
Schlussfolgerungen
Im Rahmen der (Wiederholungs-) Fallstudien wurde ersichtlich, dass die Ver-
bundausbildung ein geeignetes Instrument darstellt, um Betriebe nachhaltig für
die Ausbildung zu gewinnen. Die mit der Verbundausbildung einhergehenden
Zeit- und Kostenersparnisse sowie die Sicherstellung von Ausbildungsqualität
haben sich insbesondere für kleine Unternehmen, stark spezialisierte Unter-
nehmen, junge Unternehmen sowie Betriebe, die bislang noch nicht ausgebildet
haben, als schlagkräftige Argumente erwiesen.
Um Vorbehalten gegenüber Verbundausbildung entgegentreten zu können, hat
sich eine vorgeschaltete Bedarfs- und Potenzialanalyse als zielführend heraus-
gestellt. Durch intensive Gespräche mit Unternehmensvertretern und Kooperati-
onspartnern im Vorfeld lassen sich bestehende Vorbehalte gegenüber Ver-
bundmodellen ebenso herausarbeiten als auch Unternehmensbedarfe. Hier-
durch entsteht die Möglichkeit, Zielgruppen für die Verbundausbildung und de-
ren Nachfrage nach bestimmten Gruppen von Jugendlichen zu identifizieren.
Ebenfalls unerlässlich sind Branchen- und Netzwerkkontakte bei der Initiierung
und Ausgestaltung von Verbundausbildungsmodellen. So agierten diejenigen
Zuwendungsempfänger am erfolgreichsten, die besonders „wirtschaftsnah“
agierten und seit Jahren als anerkannte Bildungsträger in der Region bekannt
waren. Netzwerkpartner können bei der Bedarfsbestimmung ebenso behilflich
sein als bei der aktiven Ansprache von Unternehmen.
Als besonders erfolgreiches Verbundmodell hat sich die Auftragsausbildung im
Rahmen der (Wiederholungs-)Fallstudien herauskristallisiert. Insbesondere die
enge Kooperation mit den Betrieben bei der Ausgestaltung der Ausbildungsin-
halte sowie das angebotene „Rund-um-Paket“ haben Unternehmen nachhaltig
davon überzeugen können, auszubilden.
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5.2.4 Ausbildung in Grenzregionen / Europäische Ausbildungskooperati-
onen
Ausgangslage
Das Programm Jobstarter eröffnete im Rahmen des Themenschwerpunkts
„grenzregionale Ausbildung bzw. Europäische Ausbildungskooperationen“ die
Möglichkeit zur Entwicklung und Erprobung grenzüberschreitender Ausbil-
dungsmodelle.38 Insgesamt haben sich 29 Projekte diesem Themenschwerpunkt
gewidmet. Dabei ist jedoch anzumerken, dass einige Projekte, gerade in den
Förderrunden 1 bis 3, den Themenschwerpunkt neben zahlreichen anderen
Schwerpunkten umgesetzt haben und somit nur ein Teil der Kapazität der Pro-
jekte auf das Thema verwendet wurde. In der 4. und 5. Förderrunde wurde in
den Richtlinien eine Konkretisierung hinsichtlich des Themas vorgenommen und
den Projekten ermöglicht, einen Arbeitsschwerpunkt auf eine gezielte Kooperati-
on mit einem Nachbarland zu legen.
Ergebnisse der Fallstudien
Eine Fokussierung auf den Themenschwerpunkt begründet die Mehrzahl der
Projektleitungen mit der Einordnung in eine regionale Strategie und einer ange-
strebten Verbesserung der Ausbildung von Jugendlichen in der Region. Eine
Fokussierung bzw. Ausrichtung aufgrund bestehender Bedarfe an grenzregiona-
len Ausbildungskooperationen seitens der Unternehmen war nur vereinzelt zu
beobachten. Dies zeigte sich auch daran, dass gezielte Analysen zur Erhebung
der Unternehmensbedarfe nur sehr selten stattfanden (was teilweise auch der
Tatsache geschuldet war, dass andere Themen im Mittelpunkt der Projektarbeit
standen und das Thema Europäische Ausbildungskooperationen nur einer von
mehreren Schwerpunkten war).
Die Kurzanalysen und Fallstudien zeigten, dass die Umsetzung des Themen-
schwerpunkts bei den evaluierten Projekten vorrangig in Form von Auslands-
praktika mit einem Umfang von 2 bis 6 Wochen stattfand. Diese Form stellt die
einfachste Form von grenzregionaler Ausbildungskooperation dar. Komplexe
Varianten, wie mehrmonatige Auslandsaufenthalte oder grenzüberschreitende
Verbundausbildungen, bildeten zum Untersuchungszeitpunkt die Ausnahmen.39
38 Vgl. hierzu Förderrichtlinien 2005, 2006, 2007, 2008.
39 Zudem wurde festgestellt, dass ein Projekt für Ausbildung im benachbarten Ausland warb, d. h. das Projektziel bestand vorrangig in der Vermittlung von Ausbildungsplätzen im Aus-land. Allerdings handelt es sich um einen Einzelfall.
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Grenzregionale bzw. -überschreitende Ausbildungskooperationen konnten nur in
Ansätzen erfolgreich etabliert werden.
Über alle Projekte hinweg ließen sich Indikatoren identifizieren, die eine erfolg-
reiche Umsetzung grenzregionaler Ausbildungskooperationen erleichtern. Eine
erste und wesentliche Erfolgsbedingung ist die Projekterfahrung des Trägers im
Bereich grenzregionaler bzw. grenzüberschreitender Ausbildungskooperationen.
Es bleibt festzuhalten, dass die Projekte zu häufig an der Umsetzung scheitern,
da keine entsprechenden Erfahrungen vorlagen.
Ferner konnte als Erfolgsfaktor die Durchführung von Bedarfs- und Potenzial-
analysen unter besonderer Berücksichtigung des unternehmerischen Bedarfs an
Auslandskooperationen identifiziert werden. Vorteile hatten jene Projekte, die
bereits vorab über Kontakte im Ausland verfügten und darauf aufbauen konnten.
Die frühzeitige Einbindung von Unternehmensverbänden, Berufsschulen, regio-
nalen und kommunalen Akteuren erhöhte die Reputation der Projekte deutlich.
Zudem dienten diese Kontakte als Türöffner bei der Ansprache in-, vor allem
aber auch ausländischer Partner.
Die Ergebnisse zeigen, dass sich die Bedarfe der Unternehmen bei grenzüber-
schreitender Ausbildung deutlich unterscheiden von den Unterstützungsbedar-
fen, die Unternehmen bei inländischer Ausbildung benötigen. Sowohl die befrag-
ten Projektteams als auch die Unternehmen gaben an, dass sie in der Regel ein
„All-Inclusive-Paket“ für notwendig halten. Zu diesem Dienstleistungspaket gehö-
ren Informationsangebote zu Möglichkeiten der grenzregionalen bzw. grenz-
überschreitenden Ausbildung und der Ausgestaltung des Auslandsaufenthalts
selbst, die Ansprache und Auswahl von Betrieben in den jeweiligen Austausch-
regionen, Absprachen mit Austauschunternehmen und ggf. Partnerschulen, die
Vorbereitung des Auslandsaufenthalts, die Betreuung der Jugendlichen während
des Auslandsaufenthalts sowie die Nachbereitung.
Teilweise war festzustellen, dass Überschneidungen mit entsprechenden Ange-
boten der Kammern, insbesondere der Mobilitätsberatung, bestanden. Dies trifft
insbesondere für die untersuchten Projekte der 4. Förderrunde zu. Überschnei-
dungen zeigten sich insbesondere im Bereich der Informationsangebote, der
Ausgestaltung sowie der Vor- und Nachbereitung der Auslandsaufenthalte.
Ferner ist abzuleiten, dass in Projekten, die die grenzregionale Ausbildung zum
Ziel haben, Netzwerke und Kontakte zu ausländischen Partnern eine sehr wich-
tige Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung des Themenschwerpunkts, da sie
besonders zielführend für den Zugang zu Unternehmen und relevanten Akteu-
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ren, wie z. B. Berufsschulen und ausländischen Partnern, sind. Ebenfalls er-
folgsfördernd, aber selten, waren enge Kontakte zu Innungen oder auch Berufs-
schulen in Deutschland. Innungen und Berufsschulen haben in der Regel sehr
gute Kontakte zu Partnerorganisationen im Ausland und können die Ansprache
von Betrieben im Ausland unterstützen.
Die Umsetzung des Themenschwerpunktes war in allen Projekten mit zum Teil
grundlegenden Hemmnissen und Problemen verbunden. Viele Projekte mussten
ihre ursprünglichen Ziele überarbeiten oder sogar ganz aufgeben. Auftretende
Schwierigkeiten waren:
Unterschiedliche Ausbildungssysteme und -inhalte behindern bzw. ver-
hindern grenzüberschreitende Ausbildungskooperationen erheblich.
Deutsche und ausländische Betriebe haben erhebliche Vorbehalte be-
züglich einer grenzüberschreitenden Ausbildung.
Auf Seiten der Jugendlichen besteht ein mangelndes Interesse.
Sprachbarrieren verhindern grenzüberschreitende Ausbildungen.
Die genannten Schwierigkeiten sind nur teilweise durch ein regionales Projekt
behebbar. Einige systemische Unterschiede ließen sich nur unter Einbeziehung
der auf Landes- oder gar Bundesebene zuständigen Institutionen überwinden.
Andere Probleme (z.B. Vorbehalte der Betriebe, Sprachbarrieren) benötigen
einen langfristigen Bewusstseinsaufbau und eine Etablierung umfangreicher
Zusatzqualifikationsangebote im sprachlichen Bereich, so dass eine Zielerrei-
chung innerhalb der zeitlich begrenzten Jobstarter-Förderdauer teilweise kaum
möglich ist.
Schlussfolgerungen
Zusammenfassend bleibt festzustellen, dass der Themenschwerpunkt nahezu
ausschließlich in Form kürzerer Auslandsaufenthalte, insbesondere Praktika,
umgesetzt wird. Die Implementation intensiverer Zusammenarbeit oder gar
grenzüberschreitender Verbundausbildung ist zumindest bei den evaluierten
Projekten noch nicht gelungen. Kritisch anzumerken ist, dass die genannten
Hemmnisse und Probleme möglicherweise bereits im Vorfeld der Projektumset-
zung erkennbar gewesen wären, z. B. im Rahmen einer Bedarfsanalyse oder
einer Beschäftigung mit den Unterschieden in den Berufsbildungssystemen der
beteiligten Länder. Natürlich kann eine solche Analyse nicht jedes Problem im
Projektverlauf verhindern. Hemmnisse, z. B. in Bezug auf bestehende Unter-
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schiede in den Berufsbildungssystemen wären zumindest mit hoher Wahr-
scheinlichkeit aufgedeckt worden.
Kritisch zu hinterfragen ist ferner, inwieweit die Projektlaufzeit in Jobstarter aus-
reicht, um Kooperationen vorzubereiten und umzusetzen, die über Austausche
mit einer Dauer von wenigen Wochen hinausreichen, insbesondere wenn der
Träger nicht über entsprechende Vorerfahrungen verfügt. Ebenfalls kritisch ist,
dass teilweise Überschneidungen zwischen bereits bestehenden Angeboten zur
Etablierung von Doppelstrukturen führten.40
Im Fazit ist aus Sicht der Evaluation zu überdenken, ob entsprechende Vorha-
ben im Rahmen von Jobstarter weiter gefördert werden sollen. So kann es sinn-
voll sein, den Aufbau geeigneter Strukturen mit einem eigenen Förderangebot
zu unterstützen, das eine längerfristige Förderung von Strukturaufbauvorhaben
ermöglichen kann.
5.2.5 Branchenspezifische Projekte
Ausgangslage
Zahlreiche Jobstarter-Projekte nutzten die Möglichkeit einen Branchenschwer-
punkt zu wählen. Gemäß den Förderrichtlinien des BIBB zum Programm Job-
starter konnte eine Ausrichtung auf Branchen z. B. erfolgen, wenn es sich um
Wachstumsbranchen oder Branchen mit einem besonders hohen, nicht realisier-
ten Ausbildungspotenzial handelt. Die folgende Tabelle 8 gibt eine Übersicht
über die von den Projekten gewählten Branchenschwerpunkte.
40 Es ist anzumerken, dass die Programmstelle dieses Problem aktiv bearbeitet und insbeson-dere in der 4. und 5. Förderrunde Augenmerk auf die Vermeidung von Überschneidungen gelegt hat.
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Tabelle 9: Branchenspezifische Projekte
Branchenschwerpunkte Förderrunde / Anzahl Projekte
FR 1 FR 2 FR 3 FR 4 FR 5 Gesamt
Handwerk 5 22 6 9 13 55
Metall- und Elektro 6 8 9 5 10 38
Tourismus 6 6 7 1 5 25
Erneuerbare Energien 0 6 3 4 9 22
Logistik und Transfer 1 3 10 3 3 20
Gesundheitswirtschaft 5 1 8 1 1 16
IT und Medien 4 7 3 1 0 15
Freie Berufe 1 5 2 0 2 10
Hochtechnologie 1 2 0 0 3 6
Altenpflege 1 2 0 2 1 6
Umwelttechnologie 0 0 0 0 2 2
Quelle: Projektdatenbank, Stand: 18.01.2011, BIBB, eigene Auswertung
Ergebnisse der Fallstudien
Hinsichtlich der Branchenabgrenzung zeigten sich bei den Jobstarter-
Projekten41 verschiedene Muster. Besonders häufig wurden mehrere, zum Teil
sehr verschiedene Branchen und Berufsbilder als Branchenfokus genannt.
Ebenfalls häufig wurde der Schwerpunktbereich in der Festlegung auf bestimmte
Berufsbilder konkretisiert (Landwirt oder Anlagenmechaniker/-in für Sanitär-,
Heizungs- und Klimatechnik). Einige wenige Projekte konzentrierten sich auf
eine bestimmte Branche, wie z. B. die Biotechnologiebranche oder den Bereich
der Erneuerbaren Energien. Hierbei wurde wiederum auf mehrere, zum Teil sehr
verschiedene Berufe fokussiert.
Die Mehrheit der untersuchten Projekte ordnet sich mit ihrer Branchenfokussie-
rung in eine langfristige Strategie in der jeweiligen Region ein. Zudem war für
alle untersuchten Branchenprojekte festzustellen, dass die Regionen und ge-
wählten Branchen entweder durch ein starkes wirtschaftliches Wachstum, einen
41 Im Rahmen der Fallstudien wurden Projekte vertiefend untersucht, die ihren Branchenschwer-punkt im Bereich der Erneuerbaren Energien, der Hochtechnologie sowie im Bereich Touris-mus und Freizeit legten.
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überdurchschnittlichen Fachkräftebedarf oder sogar einen Fachkräftemangel
gekennzeichnet waren.42
Als Erfolgsindikatoren branchenspezifischer Projekte wurden in noch stärkerem
Maße als für die Gesamtheit der Projekte Umweltanalysen, spezifische Netz-
werke sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit entsprechender Bran-
chenerfahrung identifiziert.
Mittels Umweltanalysen können branchenspezifische Anforderungen an die
Ausbildung frühzeitig bestimmt, ausbildungshemmende Faktoren erhoben sowie
Argumentationslinien für die Diskussion mit Betrieben abgleitet werden. Erfolg-
reiche Projekte erhoben bei den Unternehmen statistische Rahmendaten, Fra-
gen zur Ausbildungssituation, zu bestehenden Hemmnissen einer Ausbildung
sowie den Bedingungen der Ausbildungsbereitschaft. Weiterhin wurden Sekun-
därquellen unter spezifischer Berücksichtigung der Branche, wie Daten zur regi-
onalen Wirtschaftsstruktur, des regionalen Arbeits- und Ausbildungsstellenmark-
tes, wichtigen Berufsbildern, demografischen Entwicklungstendenzen ausgewer-
tet. Ferner wurden Branchenexperten eingebunden, um die Ergebnisse extern
zu validieren. Eine auf eine bestimmte Branche fokussierte Analyse ist daher
grundsätzlich positiv zu bewerten. Zudem wirkt sie sich positiv auf das Zielerrei-
chung aus (vgl. hierzu auch Teilkapitel 5.4.2).
Als wesentlicher Erfolgsindikator wurde die Einbindung in branchenspezifi-
sche Netzwerke identifiziert, da diese besonders zielführend für den Zugang zu
Unternehmen sowie für den Austausch branchenspezifischer Informationen sein
können. Diese Netzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass Unternehmensclus-
ter, die branchenspezifische Ausrichtungen aufweisen, im Netzwerk vertreten
waren. Frühzeitig konnten diese den Jobstarter-Projekten Informationen zu Un-
ternehmensspezifika, Größenstrukturen, dem Potenzial an Ausbildungsstellen
sowie bestehenden Ausbildungshemmnissen vermittelt.
Besonders erfolgreich erwiesen sich die Netzwerke dann, wenn sie einerseits
branchenspezifisch waren, andererseits auch wesentliche branchenübergreifen-
de Akteure der beruflichen Bildung (Schulen, Berufsschulen, Vertreter der
Kommunen) umfassten und damit eine breite Unterstützung sicherstellten. Hier-
42 Ein Fachkräftebedarf kann auch durch ein Imageproblem einer Branche hervorgerufen werden, wie das Beispiel der Tourismus- und Freizeitbranche zeigt. So gilt diese Branche als unattrak-tiv, u. a. durch schlechte Bezahlung, Arbeitszeiten auch an Wochenenden und Feiertagen, schlechte Vereinbarkeit von Arbeit und Familie, geringe Aufstiegschancen oder allgemein un-günstige Ausbildungsbedingungen.
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durch konnten die Projektteams sehr viel besser und zielgerichteter an die Schü-
ler herantreten. Besonders förderlich war, wenn die Projekte in regionale Netz-
werke eingebunden waren, die sich die Weiterentwicklung einer bestimmten
Branche in der Region zum Ziel setzten. Diese Netzwerke waren häufig auf-
grund ihrer strategischen Ausrichtung und ihrer besonders starken Unterstüt-
zung durch die regionalen / kommunalen Akteure besonders handlungsfähig.
Positiv hervorzuheben ist, dass bei nahezu allen untersuchten branchenspezifi-
schen Projekten eine fach- und branchenspezifische Zusammensetzung des
Projektteams gegeben war. Als Erfolgsindikator gelten sie deshalb, weil sie
einen guten Einblick in die Ausbildungsanforderungen der Zielgruppe aufweisen.
Hinsichtlich des Dienstleistungsspektrums bei branchenspezifischen Projekten
zeigen sich weitgehende Parallelen zu anderen Projekten auf, die Leistungen im
Bereich des externen Ausbildungsmanagements oder der Verbundausbildung
erbrachten (vgl. hierzu Teilkapitel 5.1). Im Bereich der allgemeinen Informations-
vermittlung ist das Angebotsspektrum erwartungsgemäß häufig fokussierter,
z. B. bei der Erbringung spezieller Informationen zu bestimmten Berufsbildern
oder zu branchenspezifischen Möglichkeiten der Verbundausbildung. Aus Sicht
der Unternehmensvertreter ist kennzeichnend und hilfreich zugleich, dass bran-
chenspezifische Projekte deutlich mehr Spezialwissen, z. B. zu bestimmten
Ausbildungsberufen vermitteln konnten und besonders hilfreich bei der Erstel-
lung von Ausbildungsablaufplänen waren. Auch hierin zeigt sich der Vorteil eines
entsprechenden Branchenhintergrunds der Projektmitarbeiterinnen und
-mitarbeiter.
Kennzeichnend und erfolgreich zugleich ist, dass branchenspezifische Projekte
sehr stark auf den Zugang zu Jugendlichen setzen und damit den Bedürfnissen
der Unternehmen besonders gut entgegenkamen. In der Regel setzen alle bran-
chenspezifischen Projekte auf den Schwerpunkt Berufemarketing, das aufgrund
der Branchenspezifizierung besser durchgeführt werden kann als bei branchen-
übergreifenden Projekten. Förderlich war zudem, dass einige Projekte gezielt
geeignete Schulen, z. B. Schulen mit naturwissenschaftlichem Schwerpunkt,
angesprochen haben und somit auch das Matching in seiner Zielgenauigkeit
verbessert werden konnte.
Schlussfolgerungen
Ob eine Fokussierung auf eine bestimmte Branche oder auf einzelne Berufsbil-
der als erfolgsversprechender oder zielführender einzustufen ist, kann pauschal
nicht gesagt werden. Der Branchenfokus ermöglichte eine Spezialisierung und
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den Aufbau eigener Stärken, was letztlich zu einer höheren Glaubwürdigkeit bei
der Akquisitions- und Besetzungstätigkeit führte und das Vertrauen zwischen
Unternehmen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern förderte. Zu berücksichtigen
ist jedoch, dass mit einer Fokussierung ein geringeres Potenzial an Unterneh-
men einhergeht, die bei der Ausbildungsplatzakquisition angesprochen werden
können. Dies kann dazu führen, dass während der Projektlaufzeit auch Unter-
nehmen außerhalb der eigentlichen Zielbranche angesprochen werden, da sonst
die Zielgrößen der zu akquirierenden und zu besetzenden Ausbildungsplätze
nicht erreicht werden. Handelt es sich bei den zusätzlich erschlossenen Bran-
chen jedoch um solche mit ähnlichen Anforderungen wie die ursprünglich anvi-
sierte Zielgruppe, können bei der Akquisition von Ausbildungsplätzen bei Unter-
nehmen außerhalb der Schwerpunktbranche Spezialisierungsvorteile genutzt
werden.
Die Erstellung von Umweltanalysen ist gerade für Projekte mit einem Branchen-
fokus als Erfolgsfaktor zu sehen. Die Bedürfnisse der Unternehmen zwischen
den Branchen unterscheiden sich zum Teil deutlich. Im Rahmen der Analysen
werden so betriebliche Ausbildungspotenziale und ausbildungsbestimmende
Faktoren in der Branche erhoben. Aufgrund der Komplexität von Branchenana-
lysen und der Identifikation von Bildungsbedarfen in der definierten Branche ist
es zudem sinnvoll, Analysen projektintern und gemeinsam mit Branchenexper-
ten durchzuführen. In allen betrachteten Fällen erwies sich die Branchenpoten-
zialanalyse als sehr hilfreich, da dieses Vorgehen eine deutlich bedarfsgerechte-
re Ansprache der Zielgruppe ermöglicht.
Bei Projekten mit einem Branchenfokus kommt den Netzwerken eine besondere
Rolle zu, zum einen hinsichtlich des Zugangs zur Branche und zum anderen zur
Verbreitung der Projektidee und der Projektziele. Vorteilhaft ist ein Netzwerk,
indem Vertreter von Schulen, kommunalen/ regionalen Institutionen und wirt-
schaftsnahe Mitglieder vertreten sind. Interessant und erfolgsfördernd sind vor
allem Schulen und Unternehmenscluster, die technologie- oder branchenspezifi-
sche Ausrichtungen aufweisen. Frühzeitig können so Angaben zu Unternehmen,
Größenstrukturen, dem Potenzial an Ausbildungsstellen, der Anzahl an Unter-
nehmen, die Bedarf angemeldet haben und welcher Bedarf in den jeweiligen
Ausbildungsberufen existiert, identifiziert werden. Ebenso ist der Zugang zu Ju-
gendlichen sehr viel besser möglich. Die Einbindung in regionale Netzwerke, die
auf eine Weiterentwicklung der Zielbranche in der Region setzten, ermöglichten
somit die nachhaltige Förderung und Entwicklung einer Branche.
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Ein besonderer Erfolgsfaktor branchenspezifischer Projekte sind einschlägige
Berufs- und vor allem Branchenerfahrungen des Projektteams. Eine zielgerichte-
te und intensive Betreuung wird so möglich. Branchen- und Berufserfahrung ist
als Voraussetzung für die Mitarbeit in branchenspezifischen Jobstarter-Projekten
zu betrachten.
5.2.6 Innovative Instrumente in der Berufsausbildung
Ausgangslage
In diesem Kapitel werden die Ergebnisse von explorativen Fallstudien zusam-
mengefasst, die im Rahmen der vierten Teilleistung durchgeführt wurden, um
die Umsetzung innovativer Instrumente und Themen der Berufsausbildung zu
erproben. Im Rahmen der Evaluation wurden dabei die Themen Teilzeitausbil-
dung, Durchführung von Teilsegmenten der Berufsausbildung im Ausland, Ver-
zahnung von schulischer und betrieblicher Berufsausbildung, Verknüpfung von
Aus- und Weiterbildung sowie Berufemarketing betrachtet. Das Themenspekt-
rum umfasste demnach Bereiche, die auf die Jobstarter-Ziele der Qualitätsstei-
gerung, der europäischen Öffnung der beruflichen Bildung sowie der Erhöhung
der Attraktivität der dualen Ausbildung abzielten. Die Fallstudien in diesem Be-
reich hatten vor allem die Aufgabe, Informationen über innovative und transfer-
fähige Ansätze zu generieren, aber auch zu bewerten, inwieweit das Ziel der
Generierung von innovativen Verfahrensweisen in Jobstarter gelungen ist.
Ergebnisse der Fallstudien
Im Bereich der Teilzeitausbildung verfolgten beide besuchten Projekte das
Ziel, Teilzeitausbildungsstellen bei Betrieben zu akquirieren und diese mit ge-
eigneten Personen zu besetzen. Dabei handelte es sich meist um junge Eltern.
Fast noch wichtiger war jedoch die Schaffung eines Bewusstseins für das In-
strument Teilzeitausbildung in den jeweiligen Regionen. Bei Betrieben und Aus-
zubildenden wurde mit verschiedenen Transferveranstaltungen Informationen
vermittelt, Regelinstitutionen der beruflichen Bildung (Kammern, Agenturen für
Arbeit, Berufsschulen) bezüglich des Themas sensibilisiert und beraten.
Der Zugang zu den Unternehmen erfolgte in beiden Projekten vorrangig über die
direkte Ansprache von Unternehmen, teilweise wurden in die Akquisition auch
Unternehmen eingebunden, die bereits mit Teilzeitausbildung Erfahrungen ge-
sammelt hatten. Entgegen der Erwartungen der Projektleitungen zeigten sich die
Unternehmen offenbar weitgehend offen für die Teilzeitausbildung, insbesonde-
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re aufgrund der Einschätzung, dass die Zielgruppe der jungen Eltern eine au-
ßergewöhnlich leistungsbereite und organisierte Gruppe sei. Ferner war für ei-
nen Teil der Unternehmen auch das Motiv des sozialen Engagements entschei-
dend. Einige Unternehmen gaben auch an, die Teilzeitausbildung sei für sie so-
gar besser geeignet als eine reguläre Ausbildung, da sie eine Auszubildende
nicht ganztägig beschäftigen könnten.
Es konnten durch die Projekte Unternehmen für die Teilzeitausbildung aufge-
schlossen werden. Auch wenn die Zahlen eingerichteter Ausbildungsplätze noch
gering sind, sind die Ergebnisse dennoch als Erfolg zu werten, da sich Teilzeit-
ausbildung nicht für alle Unternehmen eignet und spezielle Voraussetzungen
erfüllt sein müssen. Daher müssen sehr viel mehr Unternehmen angesprochen
werden als letztlich Plätze geschaffen werden.
Dennoch kann auch ein solches Beratungsangebot nur erfolgreich sein, wenn
die Teilzeitausbildung auch bei den Regelakteuren bekannter wird und auf ent-
sprechende Möglichkeiten hingewiesen wird: Gerade Jugendliche und Unter-
nehmen, denen das Instrument noch nicht bekannt ist, werden kaum von allein
eine spezialisierte Beratung aufsuchen, vielmehr sollte im Rahmen von ohnehin
wahrgenommenen Beratungen (z.B. zum Thema Ausbildung, aber auch zum
Thema Kinderbetreuung etc.) auf die Möglichkeit der Teilzeitausbildung hinge-
wiesen werden bzw. an die entsprechende Beratungsstelle verwiesen werden.
Wenngleich die Nachhaltigkeit der Projektaktivitäten noch nicht gesichert ist, gibt
es viel versprechende Ansätze für den Zeitraum nach der Jobstarter-Förderung.
So plant z. B. eines der Projekte die dauerhafte Einrichtung einer Beratungsstel-
le zum Thema Teilzeitausbildung. Sollte die Nachhaltigkeitssicherung erfolgreich
sein, kann das Instrument langfristig dazu führen, dass junge Eltern seltener als
bisher eine Ausbildung abbrechen und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf
gestärkt wird. Eine erfolgreiche Implementierung des Instrumentes in einer Re-
gion kann Ausstrahlungswirkungen entwickeln. Die diesbezüglichen Aktivitäten
der Programmstelle sind vielfältig (mehrere Workshops und Publikationen sowie
Vorträge), könnten jedoch aufgrund des ungenügenden Wissensstandes in vie-
len Regionen durchaus noch weiter ausgebaut werden.
Bei der Durchführung von Teilsegmenten der Ausbildung im Ausland konn-
ten die bereits im Themengebiet „Grenzregionale Ausbildung / Europäische
Ausbildungskooperationen“ präsentierten Ergebnisse bestätigt werden. Grund-
sätzlich gibt es auch in diesem Bereich interessante Ansätze, wenngleich der
Aufbau tatsächlich inhaltlich miteinander verzahnter Ausbildungsangebote in
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verschiedenen Ländern häufig ein sehr langfristiger und institutionell schwieriger
Weg ist, der im Rahmen der Jobstarter-Förderung schwierig umzusetzen ist.
Eines der besuchten Projekte beschreitet diesen Weg und versucht, einen
grenzübergreifenden dualen Studiengang aufzubauen, der auf deutscher Seite
mit einer neu entwickelten sprachlichen Zusatzqualifikation für Auszubildende zu
einem Gesamtangebot entwickelt werden soll, das neben der Erlangung eines
Bachelor-Abschlusses auch Auslandsphasen während der regulären Ausbildung
ermöglicht. Im Rahmen der Jobstarter-Förderdauer sind aber auch hier nur erste
Teilerfolge zu erwarten – die entsprechenden Anstrengungen wurden in diesem
Fall auch lange vor Jobstarter begonnen und immer wieder schrittweise voran-
getrieben. Fraglich ist demnach, inwiefern entsprechende Aktivitäten überhaupt
sinnvoll in Jobstarter gefördert werden können. Nötig wäre hier eine langfristige-
re Unterstützung, wobei auch der regionale Ansatz zu hinterfragen ist – entspre-
chende Veränderungen der Ausbildungsordnungen oder die Schaffung entspre-
chender Studiengänge und die Verzahnung von Bildungsangeboten zwischen
zwei Staaten erfordert häufig einen Ansatz auf der Länder- oder sogar auf der
Bundesebene. Teilweise ergaben sich in diesem Bereich (ähnlich wie im Bereich
Europäische Ausbildungskooperationen) Hinweise auf Doppelstrukturen, die
durch die Förderung ähnlicher Ansätze aus verschiedenen Programmen (z. B.
aus der Initiative „Berufsbildung ohne Grenzen“ des BMAS).
Im Bereich der Verzahnung von schulischer und betrieblicher Berufsausbil-
dung wurde in Jobstarter teilweise insofern Pionierarbeit geleistet, als systema-
tische Abläufe zur Zulassung vollzeitschulisch ausgebildeter Fachkräfte zur
Kammerprüfung entwickelt wurden, um die Durchlässigkeit des schulischen in
Richtung des dualen Berufsausbildungssystems zu steigern. Beispielhaft wurde
aufgezeigt, wie sich ein relativ enger Branchenfokus, der sich zusätzlich an den
Branchenschwerpunkten des entsprechenden Bundeslandes ausrichtet, mit dem
spezifischen Projektvorhaben verbinden ließ: Sowohl Akteure, die die Branchen-
strategie umsetzen, als auch Unternehmen und berufliche Schulen wurden in die
Projektarbeit eingebunden. Grundsätzlich ist es noch zu früh, Ergebnisse ent-
sprechender Bemühungen abzuschätzen, die Evaluation schätzt jedoch die Er-
folgsaussichten und damit letztlich das Potenzial entsprechender Projekte, zur
Fachkräftesicherung in ihren Regionen und Branchen beizutragen, als äußerst
hoch ein.
Im Bereich Berufemarketing erprobten mehrere Projekte innovative Methoden,
um neue Berufsbilder bekannt zu machen, in der allgemeinen Wahrnehmung
unattraktive oder wenig genutzte Berufsfelder zu bewerben und über sie zu in-
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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formieren. Dies ist gerade aufgrund der zunehmenden Vielfalt an Ausbildungs-
berufen sowie der zahllosen Neuerungen in bestehenden Ausbildungsberufen
eine wichtige Aufgabe, insbesondere vor dem Hintergrund, dass in Deutschland
die große Mehrzahl der Ausbildungsverhältnisse in einer verhältnismäßig kleinen
Anzahl von Ausbildungsberufen abgeschlossen wird. Ein verbesserter Informati-
onsstand bei Betrieben und Jugendlichen kann somit dazu führen, dass sowohl
die Betriebe ihre Fachkräftebedürfnisse besser decken können als auch dazu,
dass Jugendliche eine möglichst genau ihren Vorstellungen entsprechende
Ausbildung finden können.
Die untersuchten Jobstarter-Projekte haben eine Vielzahl von Aktivitäten ergrif-
fen, um die oben aufgezeigten Defizite zu bekämpfen. Einige haben bereits jetzt
nachhaltige Innovationen geschaffen (z.B. neue Instrumente und Methoden der
Information über Berufsbilder inklusive innovative Veranstaltungsformate, auf
denen diese Instrumente Anwendung finden) oder regionale Strukturen verän-
dert (z.B. die Beschulung in neuen Berufen in Berufsschulen der Region sicher-
gestellt). In einigen Fällen ist dabei nachweislich das Spektrum der in der Region
ausgebildeten Berufe deutlich verbreitert worden. Ferner konnte teilweise er-
reicht werden, dass auch typische Geschlechterdifferenzierungen („typische“
Männer- oder Frauenberufe) aufgeweicht werden konnten, indem z.B. Informati-
onsangebote zu Handwerksberufen speziell auf die Zielgruppe der ausbildungs-
interessierten Frauen ausgerichtet wurden. Alle untersuchten Projekte initiierten
auch stabile Kooperationen mit allgemeinbildenden Schulen, wobei besonders
diejenigen Ansätze erfolgreich waren, die sich in das ohnehin bestehende In-
strumentarium der Berufsorientierung an den jeweiligen Schulen einordneten
und ihren Fokus nicht zu eng (z.B. auf nur wenige Berufe) legten, sondern den
Jugendlichen ganze Berufsbereiche oder Branchen näher brachten.
Im Bereich der Verknüpfung von Aus- und Weiterbildung gingen die unter-
suchten Projekte von der Notwendigkeit aus, das duale System auch für besser
qualifizierte Auszubildenden attraktiv zu gestalten und die Durchlässigkeit in
Richtung der hochschulischen Ausbildung zu verbessern. Dazu gestalteten eini-
ge Projekte Zusatzqualifikationen (bei den untersuchten Projekten waren diese
im Bereich der Energieeffizienz angesiedelt), eines der untersuchten Projekte
plant zudem den Aufbau eines dualen Studienganges. Gerade letzteres Vorha-
ben stieß auf sehr positive Rahmenbedingungen, da die beteiligte Hochschule
ebenso wie die Landesregierung einen starken Bedarf für die Verknüpfung von
Ausbildung und hochschulischer Ausbildung sah. Die Projekte, die sich der Ent-
wicklung von Zusatzqualifikationen gewidmet haben, kooperierten entweder eng
mit Berufsschulen, an denen die Zusatzqualifikation umgesetzt wird oder waren
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selbst eine Überbetriebliche Bildungsstätte des Handwerks (ÜBS). Das Projekt,
dass die Installation eines dualen Studiengangs plant, kann auf erfolgreich ab-
solvierte Zwischenschritte verweisen, so dass der Studiengang bereits zum Win-
tersemester 2011/2012 eingerichtet werden kann.
Die untersuchten Projekte zeigen beispielhaft auf, wie es gelingen kann, zusätz-
liche Inhalte in die duale Ausbildung zu integrieren und Möglichkeiten zum Er-
werb von Zusatzqualifikationen zu schaffen. Die Projekte haben hierbei einen
praxisnahen Weg eingeschlagen, der voraussichtlich dazu führen wird, dass die
geschaffenen Angebote einen so deutlichen Mehrwert bilden, dass sie nachhal-
tig bestehen bleiben. In allen untersuchten Fällen kann jedoch von einer voll-
ständigen oder weit gehenden Finanzierung der Zusatzangebote durch die Be-
triebe noch nicht gesprochen werden. Es muss jedoch ausdrücklich hervorgeho-
ben werden, dass es einem der Projekte gelungen ist, zumindest einen Einstieg
in die Finanzierung durch die Betriebe zu erreichen. Dies ist, wenngleich die
durch die Betriebe beigesteuerten Summen noch gering sind, ein wichtiger
Schritt zur Sicherung der Nachhaltigkeit.
5.2.7 Zwischenfazit
Die Jobstarter-Projekte in den verschiedenen zuvor beschriebenen Themenbe-
reichen haben nicht nur Innovationen generiert, sie haben teilweise auch nach-
haltige Veränderungen in den regionalen Ausbildungsstrukturen erreichen kön-
nen. So wurden z.B. Strukturen für die nachhaltige Beratung zu Teilzeitausbil-
dung vorbereitet, zusätzliche Bildungsangebote an Berufsschulen und Hoch-
schulen geschaffen und neue Berufe in die Ausbildungspraxis integriert. Die
generierten Innovationen werden durch die Jobstarter-Programmstelle aktiv in
die Öffentlichkeit transferiert (u.a. in Form von Publikationen und Workshops).
Die Ansprache der Fachöffentlichkeit (z.B. durch die Veröffentlichung von Er-
kenntnissen in Fachzeitschriften des Themenbereichs Bildung) könnte jedoch
noch verstärkt werden, um die Diffusion der Ergebnisse stärker zu unterstützen.
Problematisch gestaltet sich nach wie vor die Durchführung von Teilsegmenten
im Ausland. Hier bestehen nach wie vor massive Implementationshemmnisse,
insbesondere aufgrund der teilweise sehr verschiedenen Berufsbildungssysteme
der einzelnen Länder. Hier eine Harmonisierung der Lehrinhalte zu erreichen
und stabile Kooperationen zu etablieren, ist eine langjährige Aufgabe. Wie zuvor
beschrieben darf bezweifelt werden, ob die Förderung entsprechender Aktivitä-
100/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
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ten in Jobstarter mit den Erfordernissen entsprechender Vorhaben in Einklang
zu bringen ist.
5.3 Bewertung der Programmstruktur und -steuerung
Gegenstand dieses Teils der Evaluation war die Bewertung der Programmstruk-
tur und -administration. Hierbei standen vier Themenbereiche im Mittelpunkt,
wobei zu jedem Themenbereich thematisiert wird, inwiefern die Ergebnisse der
Arbeit aus Sicht der Zuwendungsempfänger zu bewerten waren, aber auch in-
wiefern sich die internen Arbeitsabläufe in dem jeweiligen Bereich als effizient
herausstellten:
Bewertung der Programmkonditionen und Förderrichtlinien aus Sicht der
Fördernehmer, aber auch unter dem Gesichtspunkt der Vermeidung von
Mitnahmeeffekten,
Bewertung der Unterstützung bei der Antragstellung von potenziellen
Projekten,
Analyse des Prozesses der Antragsbewertung im BIBB,
Bewertung der Unterstützung der Projektarbeit im Förderverlauf.
Die Untersuchung erfolgte, wie in Kapitel 4 ausführlich beschrieben, unter Ein-
beziehung der wesentlichen Programmakteure, aber auch der Projekte, insbe-
sondere solcher Zuwendungsempfänger, die in mehreren Förderrunden Projekte
durchführten und somit die Veränderungen über die Zeit bewerten konnten.
5.3.1 Programmkonditionen und Förderrichtlinien
Im Programm wurden in jeder Förderrunde die Förderrichtlinien verändert und
angepasst, um auf Veränderungen und Anpassungen an die Bedarfe des Aus-
bildungsmarktes zu reagieren. An der Erarbeitung der Förderrichtlinien waren
das BMBF, die Programmstelle, die Regionalbüros sowie der Begleitausschuss
beteiligt.
Diese Veränderungen werden von allen Befragten durchweg als positiv einge-
stuft. Zentral sind die Veränderungen hinsichtlich der Orientierung von der Ak-
quisition hin zur Besetzung von zusätzlichen Ausbildungsplätzen. Diese Verän-
derung hat das zunehmende Auftreten einer Knappheit an Auszubildenden ins-
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besondere bei kleinen und mittleren Unternehmen reflektiert und eine bedarfsge-
rechte Umorientierung von Projektaktivitäten ermöglicht. Dies wird von allen be-
teiligten Akteuren vorbehaltlos als positiv und folgerichtig eingestuft.
Veränderungen zeigten sich auch hinsichtlich der Inhalte und Themenschwer-
punkte. So wurden die Förderbausteine von Förderrunde zu Förderrunde wei-
terentwickelt. Schließlich wurden mit der fünften Förderrunde die Förderbaustei-
ne abgeschafft und Themenschwerpunkte eingeführt. Die Förderbausteine ga-
ben Instrumente der Projektumsetzung vor und beschränkten die Projekte ver-
gleichsweise stark in ihrer Umsetzungsform. Die Themenschwerpunkte in der
Förderrunde 5 sind insgesamt offener gehalten und führten dazu, dass den Pro-
jekten weniger Vorgaben über die inhaltliche Ausrichtung gemacht wurden und
somit mehr Raum für die Ausarbeitung innovativer Ansätze entstand. Ferner
können die Themenschwerpunkte bedarfsgerecht mit einigen vorgegebenen,
aber auch mit weiteren frei gewählten Instrumenten der Umsetzung kombiniert
werden. Auch bei der Projektumsetzung haben sich die Themenschwerpunkte
besser bewährt als die zuvor verwendete Systematik. Durch die nach Ansicht
mehrerer befragter Projekte und Programmakteure teilweise starre, akademi-
sche und praxisferne Abgrenzung zwischen den Förderbausteinen wurde die
Projektarbeit zuvor mitunter unnötig eingeschränkt.
Grundsätzlich sind die Projektvertreter auch mit den Veränderungen der Förder-
konditionen zufrieden. Besonders die Veränderung der Kostenerstattung, d.h.
die Aufhebung der Eigenbeteiligung von 20 % oder die längere Laufzeit werden
begrüßt. Teilweise treten aus Sicht einiger befragter Zuwendungsempfänger
Schwierigkeiten mit der Finanzierung auf, z. B. der nicht mehr mitfinanzierten
Öffentlichkeitsarbeit oder dass durch die Vorgaben für die Personalkosten Prob-
leme bei einer angemessenen Personalrekrutierung bestehen.
Der Prozess der Erarbeitung der Förderrichtlinien wird von den beteiligten Ak-
teuren nur in wenigen Details kritisiert. Die Zusammenarbeit zwischen der Pro-
grammstelle Jobstarter beim BIBB und dem BMBF wird von beiden Seiten als
positiv bewertet. Bezüglich der Beteiligung an der Ausgestaltung der Förderricht-
linien und Programmkonditionen sehen die Projektvertreter ein Verbesserungs-
potenzial im Bereich der Einbindung der Regionalbüros. Von Seiten der Mitglie-
der des Begleitausschusses wird zum Teil der Wunsch nach einer stärkeren
Einbindung des Begleitausschusses in den Veränderungsprozess geäußert.
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5.3.2 Unterstützung bei der Antragstellung von potenziellen Projekten
Im Rahmen der Projektleiterbefragungen geben fast zwei Drittel der Projektlei-
tungen an, dass sie eine Unterstützung während der Antragstellung als sehr
wichtig ansehen. Bei der Projektdefinition / -idee geben 62 % an, dass diese
wichtig bzw. sehr wichtig ist. Auch die inhaltliche und formale Unterstützung bei
der Antragstellung wird von 61 bzw. 64 % für wichtig bzw. sehr wichtig einge-
stuft.
Die Unterstützungsleistungen des Programms Jobstarter sind insgesamt sehr
vielfältig und variieren zwischen den Förderrunden und den Regionen. Bereits
vor Einreichung eines Projektantrages werden den potenziellen Antragstellern
durch die Programmstelle Jobstarter und die Regionalbüros unterschiedliche
Unterstützungsleistungen bereitgestellt. In wenigen Fällen und in Abhängigkeit
der jeweiligen Bundesländer finden bereits im Vorfeld Kontakte zu Vertretern der
Bundesländer statt.
Die Ergebnisse der Befragungen von Projektleitungen zeigen, dass sie die
Unterstützungsleistungen der Programmstelle und der Regionalbüros auch viel-
fach in Anspruch genommen haben. So hatten 80 % der Projekte Kontakte wäh-
rend der Antragstellung mit der administrativen und fachlichen Projektleitung im
BIBB sowie den Regionalbüros.
Zu den vorrangigen Unterstützungsleistungen seitens der Programmstelle gehö-
ren allgemeine Informationsveranstaltungen, die in der Regel über die Richtli-
nien informieren. Zusätzlich finden in einigen Förderrunden Informationsveran-
staltungen zu speziellen Themen, wie z. B. zur Gründung von Stiftungen, statt.
Ferner können auch individuelle Beratungsangebote in Anspruch genommen
werden, um allgemeine Informationen sowie Informationen zu administrative
Aspekten zu erhalten. Die Beratungs- und Informationsangebote der Programm-
stelle werden von einer überwältigenden Mehrheit der Projektleiter (88 %) als
gut bzw. als sehr gut beurteilt.
Die Unterstützungsleistungen der Regionalbüros treffen ebenfalls auf einen ho-
hen Bedarf und werden gut bewertet. So beurteilen 93 % der Projektleiter die
Unterstützungsangebote der Regionalbüros als gut bzw. als sehr gut.
Kritisch anzumerken ist, dass kein einheitliches Angebot an Informationsveran-
staltungen zur Antragsstellung in den verschiedenen Förderrunden bestand.
Ferner zeigen die Ergebnisse, dass sich die Beratungs- und Veranstaltungsan-
gebote der Regionalbüros teilweise stark voneinander unterscheiden. Von eini-
gen Projektvertretern wird zudem kritisch angemerkt, dass die Aufgabenteilung
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zwischen den Regionalbüros und der Programmstelle teilweise noch klarer
kommuniziert werden könnte – ihnen war teilweise in der Phase der Antragstel-
lung nicht klar, welche Institution welche Zuständigkeiten hat.
5.3.3 Bewertung der Projektanträge
Die Analyse zeigt, dass die Prüfung der Projektanträge in einem mehrstufigen
Verfahren erfolgt, bei dem die Regionalbüros, Ländervertreter, die Programm-
stelle sowie das BMBF beteiligt sind. Insgesamt zeichnet sich das Bewertungs-
system durch Differenziertheit und Standardisierung aus.
Die Beurteilung der Projektanträge durch die Regionalbüros legt den Schwer-
punkt auf den regionalen Bezug der Projekte und auf die Beurteilung der Institu-
tion des Antragstellers. Die Prüfvermerke der Regionalbüros sind nach Auskunft
aller beteiligten Personen standardisiert und nachvollziehbar.
Die Prüfung von Seiten der Ländervertreter stellt vorrangig sicher, dass sich
Projektanträge im Bundesprogramm Jobstarter nicht mit Fördermaßnahmen auf
Landesebene überschneiden oder konträr zu Landesstrategien sind. Es ist zu
konstatieren, dass die Stellungnahmen der Ländervertreter in Tiefe und Ausführ-
lichkeit sehr unterschiedlich sind, weswegen von einigen Befragten der Wunsch
nach einer stärkeren Formulierung von Vorgaben für die Stellungnahmen geäu-
ßert wurde.
Die Gutachten der Ländervertreter und der Regionalbüros werden an die Pro-
grammstelle übermittelt. Ihr obliegt die fachliche Prüfung und Bewertung. Es
erfolgt ein fachliche Stellungnahme sowie die Einstufung in Prioritäten der För-
derung. Die Unterlagen werden schließlich vom BMBF beurteilt und gemeinsam
mit der Programmstelle diskutiert. In den Begleitausschuss wird abschließend
über die Förderung beraten und ein Entschluss gefasst. Auch hier kann festge-
stellt werden, dass eine differenzierte und kontrollierte Prüfung der Projektanträ-
ge in der Programmstelle stattfindet. Es werden hierfür einheitliche Prüfvermerke
als auch interne Abstimmungsverfahren genutzt.
5.3.4 Unterstützung im Projektverlauf
Eine Unterstützung während der Projektlaufzeit erhalten die Projekte sowohl von
den Regionalbüros als auch durch die Programmstelle. Sowohl bei den Regio-
nalbüros sowie der Programmstelle haben die Projekte feste Ansprechpartner.
Im Fall der Programmstelle wird differenziert zwischen Ansprechpartnern bei der
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fachlichen und administrativen Projektbetreuung. Einige der befragten Projektlei-
ter/-innen gaben im Rahmen der Befragungen an, ihnen sei nicht immer klar,
welche Person beim BIBB für ein Thema zuständig ist. Ferner wird von den Pro-
jektverantwortlichen eine hohe Personalfluktuation in der Programmstelle ange-
merkt, die auch durch interne Veränderungen von Zuständigkeiten in der Pro-
grammstelle zu mehrfachem Wechseln der Ansprechpartner während der Lauf-
zeit einzelner Projekte geführt hat.
Einige Projektleiter und Projektleiterinnen kritisieren die Programmstelle dahin-
gehend, dass die Rückmeldungen auf Projektberichte teilweise zu kurz und we-
nig inhaltsreich sind. Zudem wurden die teilweise erheblichen Verzögerungen
bei der Rückmeldung auf Zwischenberichte bzw. Sachberichte beklagt. Einer-
seits sehen die Projektvertreter hier besonderen Handlungs- bzw. Änderungs-
bedarf. Andererseits konstatieren die befragten Projektvertreter, dass in diesem
Bereich bereits deutliche Verbesserungen im Laufe des Förderprogramms fest-
zustellen sind. Ebenfalls eine positive Entwicklung sehen die Projektvertreter
darin, dass die Berichte nicht mehr viertel- bzw. halbjährlich zu erstellen sind,
sondern jährlich.
Die administrative und inhaltliche Begleitung durch die Programmstelle und die
Regionalbüros wurde im Rahmen der Projektleiterbefragung durchgehend posi-
tiv bewertet. Eine Unterstützung durch die Programmstelle findet besonders
häufig bei administrativen Aufgaben statt. Von Regionalbüros werden hingegen
vor allem Unterstützungsleistungen zur praktischen Umsetzung in Anspruch
genommen. Die Ergebnisse zeigen weiterhin, dass vor allem regionale, aber
auch überregionale Erfahrungsaustausche einen deutlichen Nutzen für die Pro-
jekte haben. Auch hier fällt jedoch auf, dass die Angebote der einzelnen Regio-
nalbüros sich teilweise stark voneinander unterscheiden – auch hier bietet sich
eine etwas stärkere Standardisierung der Formate an.
5.3.5 Zwischenfazit
Das Programm Jobstarter ist durch klare Strukturen, Vorgaben und Prüfabläufe
geprägt. Regelmäßige Kontaktschnittstellen finden sich sowohl in der Interaktion
der Programmstelle mit dem BMBF, aber auch zu den Regionalbüros oder zu
den Zuwendungsempfängern. Neben einer anlassbezogenen Kommunikation
existieren vielfältige institutionalisierte oder standardisierte Formen der Kommu-
nikation, hier seien z. B. die Beiratssitzungen, regelmäßige Veranstaltungen der
Regionalbüros für die Projekte als auch die Internetseite genannt.
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Insgesamt ist die Programmstruktur bezüglich der formalen Organisation als
angemessen und leistungsfähig zu bezeichnen. Unterstützungsleistungen für die
Projekte werden in vielfältiger Weise und in offenbar guter Qualität erbracht.
Weiterhin zeigt sich, dass die Einbeziehung der Regionalbüros eine Programm-
umsetzung ermöglicht, die an den vorhandenen Gegebenheiten und Bedarfen
ausgerichtet ist und die durch eine bundesweit einheitliche und zentral geregelte
Stelle nicht in dieser Passgenauigkeit realisiert werden könnten.
Schließlich ist festzuhalten, dass die Einbeziehung zahlreicher institutioneller
Akteure wie den Regionalbüros, der Ländervertreter, des BMBF und des Be-
gleitausschusses in die Entscheidungs-, Beratungs- und Projektbetreuungspro-
zesse eine sehr komplexe Kommunikationsstruktur impliziert. Durch die ver-
schiedenen institutionellen Akteure ergibt sich ein deutlicher Koordinationsbedarf
im Programm. Es ist festzustellen, dass die delegative Vorgehensweise und die
damit einhergehende eigenständige und unabhängige Arbeitsweise dazu führt,
dass innerhalb des Programms zum Teil heterogene Angebote parallel bestehen
und dies abhängig von den jeweils handelnden Akteuren ist. Eine stärkere Stan-
dardisierung bestimmter Prozesse, wie z. B. der Beratung von Projekten oder
der Organisation von Erfahrungsaustauschen wäre daher sinnvoll (siehe auch
Handlungsempfehlungen in Kapitel 6.1).
5.4 Bewertung des Gesamtprogramms
Bislang wurden Erfolge und Problemlagen auf der Ebene einzelner Projekte be-
urteilt und die Arbeit der Programmstelle bewertet. In den nun folgenden Ab-
schnitten soll eine Gesamtbewertung des Programms Jobstarter vorgenommen
werden und Zusammenhänge zwischen bestimmten Projektcharakteristika und
Indikatoren des Gesamtprogrammerfolgs herausgearbeitet werden. Dabei wird
zunächst darauf eingegangen, ob der Programmansatz der regionalen Ausbil-
dungsstrukturentwicklung in Anbetracht der Bedürfnisse der Zielgruppen richtig
ausgelegt war. Anschließend wird die Steuerung und Implementation des Pro-
gramms bewertet. Abschließend wird die Zielerreichung des Gesamtprogramms
in Bezug auf die durch das Programm selbst gesteckten zentralen Ziele bewer-
tet.
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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5.4.1 Programmansatz der regionalen Strukturentwicklung für die Ziel-
gruppe der Unternehmen
Zu Beginn des Teilkapitels wird zunächst diskutiert, ob der grundsätzliche Pro-
grammansatz – unabhängig von seiner letztendlichen Implementierung – be-
darfsgerecht war und ob tatsächlich ein Förderbedarf bestand.
Unter dem grundsätzlichen Programmansatz wird aus Sicht der Evaluation der
zu Beginn der Programmlaufzeit stark quantitativ und später qualitative Ansatz
der Entwicklung regionaler Ausbildungsstrukturen mit folgenden Charakteristika
verstanden:
Das Programm ging zu Beginn seiner Laufzeit von einem grundsätzli-
chen Mangel an betrieblichen Ausbildungsplätzen aus und versuchte
diesen Mangel im Wesentlichen durch die Akquisition zusätzlicher Aus-
bildungsplätze zu beheben. Zu diesem Zwecke sollten die regionalen
Ausbildungsstrukturen (bestehend aus den Unternehmen, den Schulen,
den Kammern, den Agenturen für Arbeit und vieler weiterer Akteure) ver-
bessert werden, d. h. es sollte eine effektivere Zusammenarbeit im Sinne
der ausbildenden Unternehmen und Jugendlichen erreicht werden, es
sollten aber auch zusätzliche ausbildungsunterstützende Dienstleistun-
gen dauerhaft implementiert werden, damit die Ausbildungsbereitschaft
nachhaltig gesteigert wird. Im weiteren Programmverlauf verstärkte sich
der Aspekt der passgenauen Besetzung von Ausbildungsplätzen, da die
Betriebe nicht mehr ohne weiteres passende Auszubildende fanden. Im
weiteren Verlauf erfuhr auch die qualitative Komponente des Projektes
eine Verstärkung, zentrale Zielsetzungen waren die Verbesserung der
Ausbildungsqualität, die Sicherung der Attraktivität der dualen Ausbil-
dung für verschiedene Zielgruppen sowie die Generierung von innovati-
ven Instrumenten, die für die Erreichung dieses Ziels auch außerhalb der
Projektregionen eingesetzt werden können.
Das Programm geht davon aus, dass die regionalen Bedarfslagen sehr
unterschiedlich sind, ebenso wie die Möglichkeiten zu ihrer Deckung.
Während es in der einen Region z. B. nötig sein kann, die Anforderungen
vieler kleiner und innovativer Unternehmen durch Verbundausbildung zu
decken, kann es in einer anderen Region notwendig sein, Unternehmen
von Inhabern und Inhaberinnen mit Migrationshintergrund an das System
der dualen Ausbildung heranzuführen. Das Programm setzt daher auf ei-
ne weitgehende Offenheit, die es den regionalen Trägern erlaubt, Pro-
jektinhalte weitgehend selbst zu definieren.
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Das Programm geht davon aus, dass regionale Akteure (Zuwendungs-
empfänger) die Problemlagen des jeweiligen Ausbildungsmarktes am
besten kennen und diese Problemlagen aufgrund ihrer Kenntnis, aber
auch aufgrund bestehender Vernetzungsstrukturen mit anderen Akteuren
am besten bekämpfen können, sofern sie Erfahrungen mit der Arbeit im
Bereich der beruflichen Ausbildung haben. Aus diesem Grund wurde ei-
ne enge Einbindung der Zuwendungsempfänger und ihre Unterstützung
durch regionale Netzwerke gefordert und gefördert.
Das Programm geht davon aus, dass die Verbesserung der Ausbil-
dungsstrukturen in der Region bei den Betrieben ansetzen muss. Diese
müssen dazu gebracht werden, nachhaltig mehr und in höherer Qualität
auszubilden. Das Programm hat sich daher folgerichtig auf die Förderung
von Ausbildung in Unternehmen und somit auf die Erbringung von
Dienstleistungen für Unternehmen konzentriert.
Das Programm geht davon aus, dass innovative Instrumente der berufli-
chen Bildung praktisch erprobt werden müssen, bevor diese Instrumente
in andere Regionen transferiert werden können. Zu diesem Zwecke er-
möglichte das Programm zu jeder Zeit die Erprobung innovativer Instru-
mente der beruflichen Ausbildung, vor allem auf der Grundlage von Neu-
regelungen im BBiG.
Das Programm basiert schließlich auf der Annahme, dass die Erarbei-
tung und Umsetzung geeigneter Instrumente für die verschiedenen Pro-
grammziele trotz weitgehender Offenheit nicht ohne jede Vorgabe und
inhaltliche Steuerung erfolgen kann. Die Implementation einer Pro-
grammstelle und der Regionalbüros (zu den genauen Aufgaben der Insti-
tutionen siehe weiter unten) zeugen von dieser Annahme. Die zahlrei-
chen Veranstaltungen zum Innovationstransfer zeugen ferner von der
grundsätzlichen Annahme, dass Innovationen aufbereitet und transferiert
werden müssen, damit sie ihre Wirkung auch außerhalb der Region, in
der sie erarbeitet wurden, entfalten.
Die oben skizzierten Grundannahmen bzw. Grundlagen des Programms Job-
starter können grundsätzlich bestätigt werden. Alle genannten Eckpfeiler des
Programms erwiesen sich in ihrer Umsetzung als zielführend für die jeweiligen
Problemlagen am Ausbildungsmarkt. Es ist zu konstatieren, dass die zu be-
obachtende schnelle Reaktion vieler Projekte auf veränderte Gegebenheiten am
Ausbildungsmarkt nur dadurch möglich war, dass den umsetzenden Zuwen-
dungsempfängern so weit reichende Freiheiten zugestanden wurden. Gleichzei-
108/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
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tig war die Verschiebung des quantitativen zugunsten eines qualitativen Fokus
nach Ergebnissen der Evaluation richtig und am Bedarf der Betriebe und regio-
nalen Akteure ausgerichtet. Auch die Fokussierung auf die Erbringung von
Dienstleistungen für Betriebe konnte in der Evaluation bestätigt werden. Das
Programm schloss nach Aussage vieler in den qualitativen Interviews befragten
regionalen Akteuren eine Lücke zwischen den zahlreichen Maßnahmen der
Ausbildungsförderung, die von den Bedürfnissen der (häufig benachteiligten)
Jugendlichen ausgehen und den stärker wirtschaftsorientierten Angeboten der
Kammern oder Wirtschaftsförderungen bzw. den Angeboten der jeweiligen Wirt-
schaftsministerien der Länder.
Kritisch angemerkt werden muss, dass die Steuerung des Innovationstransfers
aus den regionalen Projekten in die Fachöffentlichkeit noch stärker von der Pro-
grammstelle aus hätte gesteuert und unterstützt werden können, wenngleich
auch in diesem Bereich bereits zahlreiche Aktivitäten unternommen wurden. Der
interne und externe Transfer gelang zwar bereits in Einzelbereichen (hervorzu-
heben sind die Transferveranstaltungen des Bereichs Stiftungen und Fundrai-
sing sowie die des Bereichs KAUSA), jedoch nicht durchgängig im Gesamtpro-
gramm. Bezüglich des internen Transfers gab es gute Ansätze einzelner Regio-
nalbüros, in anderen Regionen beklagten sich jedoch teilweise die Projektleitun-
gen, dass ein Austausch zu anderen Vorhaben mit ähnlichen Zielsetzungen zu
wenig stattfinde.
Auch der Transfer aus der Wissenschaft in die Praxis und aus der Praxis in die
Wissenschaft könnte noch stärker gefördert werden, wenngleich bereits umfang-
reiche Aktivitäten festzustellen sind. Beispielhaft hervorzuheben sind hier Veran-
staltungen des Regionalbüros Ost unter Einbindung externer Wissenschaftler
(Transfer in Jobstarter hinein) oder die Aktivitäten des Bereichs Stiftung und
Fundraising (Transfer aus Jobstarter in die Fachöffentlichkeit und umgekehrt).
Ferner ist zu konstatieren, dass bei zukünftigen Projekten der Ausbildungsstruk-
turentwicklung bestimmte Methoden stärker an neue Zuwendungsempfänger
transferiert bzw. in Einzelfällen sogar vorgegeben werden könnten. Zu denken
ist hier z.B. an die Methodik für das Matching von offenen Ausbildungsplätzen
und interessierten Jugendlichen oder die Methodik zur Untersuchung regionaler
Bedürfnisse der Unternehmen vor Projektbeginn. Hier wurden in Jobstarter be-
reits so zahlreiche Instrumente und Verfahren entwickelt und der Fachöffentlich-
keit zur Verfügung gestellt worden, dass in der Zukunft weniger die Entwicklung
weiterer Methoden sondern vielmehr die Systematisierung bereits entwickelter
Methoden sinnvoll wäre, wobei durchaus auch die Ableitung von Mindeststan-
109/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
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dards aus dieser Systematisierung erwachsen könnte. Die Evaluation hat hier in
einigen Teilbereichen erste Vorschläge unterbreitet (z.B. dazu, welche Schritte
bei einer projektvorbereitenden Umweltanalyse unternommen werden sollten),
kann jedoch nicht ein vollständiges Set von Standards vorgeben. Ein solches
Set zu entwickeln, könnte jedoch eine sinnvolle Aufgabe der Programmstelle
sein und die Erfüllung der Aufgaben für zukünftige Projektgenerationen erleich-
tern.
Im folgenden Teilkapitel wird nun die Zielerreichung bezüglich der quantitativen
Zielgröße präsentiert und erläutert.
5.4.2 Zielerreichung in Bezug auf die Schaffung und Besetzung zusätzli-
cher Ausbildungsplätze
Neben der Veränderung von Ausbildungsstrukturen in den Regionen (vgl. Kapi-
tel 5.4.3) umfassen die Programmziele von Jobstarter die Akquisition und Beset-
zung von zusätzlichen Ausbildungsplätzen. Gegenstand der Evaluation muss es
daher sein, die Zielerreichung in Bezug auf die Schaffung zusätzlicher Ausbil-
dungsplätze zu untersuchen.
Akquirierte zusätzliche Ausbildungsplätze
Teilkapitel 3 zeigte bereits auf, dass in den ersten fünf Förderrunden insgesamt
52.262 Ausbildungsplätze durch die Jobstarter-Projekte akquiriert wurden, da-
runter 28.840 Ausbildungsplätze, die dem Kriterium der Zusätzlichkeit entspre-
chen (Tabelle 10). Ein Vergleich von Ausbildungsplätzen auf bundesweiter Ebe-
ne ermöglicht eine Einordnung der erreichten Akquisitionszahlen. Nach Angaben
des BIBB wurden in den vergangenen Jahren 560.073 (2010) bzw. 564.307
(2009) neue Ausbildungsverträge abgeschlossen.43 Dies zeigt die durchaus be-
achtliche Größenordnung der akquirierten zusätzlichen Ausbildungsplätze im
Rahmen des Programms Jobstarter.
43 BIBB (2010): Trotz Rückgang des Ausbildungsplatzangebots 2010 etwas bessere Ausbil-dungsmarktlage als im Vorjahr.
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Tabelle 10: Akquirierte zusätzliche Ausbildungsplätze
Förderrunde
Anzahl akquirierter zusätzlicher Ausbildungsplätze
Einzelausbildungsplät-ze
Verbundausbildungsplätze Gesamt Ø pro Projekt
1. Förderrunde 2.939 571 3.510 68
2. Förderrunde 14.666 2.255 16.921 188
3. Förderrunde 4.519 728 5.247 95
4. Förderrunde 2.074 166 2.240 56
5. Förderrunde 708 214 922 32
Gesamt 24.906 3.934 28.840 108
Quelle: Akquisezahlen_Gesamt, BIBB, Stand: 18.01.2011, eigene Berechnungen, 2011
Bisher wurden im Rahmen von Jobstarter durchschnittlich 108 zusätzliche Aus-
bildungsplätze pro Projekt akquiriert. Festzustellen ist, dass die Projekte der
zweiten Förderrunde bislang besonders erfolgreich bei der Akquisition von Aus-
bildungsplätzen sind. Abschließende bewertende Aussagen hierzu können je-
doch nicht getroffen werden, da 121 Projekte der dritten bis fünften Förderrunde
noch aktiv sind.
Ferner zeigen die Ergebnisse, dass der überwiegende Teil der akquirierten zu-
sätzlichen Ausbildungsplätze Einzelausbildungsplätze sind. Etwa 16 % der ins-
gesamt akquirierten zusätzlichen Ausbildungsplätze sind Verbundausbildungs-
plätze, wobei dieser Anteilswert zwischen den einzelnen Förderrunden stark
schwankt. Betrachtet man die Projekte, die ihren Schwerpunkt auf Verbundaus-
bildung gelegt haben, zeigt sich deren Fokussierung sehr deutlich: Der Anteil
von Verbundausbildungsplätzen an allen zusätzlich akquirierten und besetzten
Stellen liegt bei Verbundprojekten über alle Förderrunden kontinuierlich zwi-
schen 30 und 40 %.
Besetzte zusätzliche Ausbildungsplätze
Entscheidend für eine Bewertung der Zielerreichung und damit der Messung des
Erfolgs von Jobstarter ist nicht nur die Bestimmung der Zahl akquirierter zusätz-
licher Ausbildungsplätze. Vielmehr muss der Erfolg des Programms auch daran
gemessen werden, inwieweit es (bislang) gelingt, die zur Verfügung gestellten
Ausbildungsplätze auch mit geeigneten Jugendlichen zu besetzen.
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Durchschnittlich konnten 62 % der akquirierten zusätzlichen Ausbildungsplätze
auch besetzt werden. Deutliche Unterschiede können in den Besetzungsquoten
der betrieblichen Einzel- und Verbundausbildungsplätze festgestellt werden. Den
Projekten gelingt es offensichtlich besser, Jugendliche auf Verbundausbildungs-
plätze zu vermitteln als auf Einzelausbildungsplätze.44 Dies könnte jedoch auch
daran liegen, dass Verbundausbildungsplätze erst dann formal eingerichtet bzw.
angeboten werden, wenn bereits ein passender Bewerber / eine passende Be-
werberin bekannt ist. Darauf deuten zumindest Ergebnisse der Fallstudien hin.
Bezüglich der Besetzungsquoten fällt ins Auge, dass es den Projekten der drit-
ten Förderrunde offensichtlich am schwersten fällt, ihre akquirierten Plätze auch
zu besetzen. Nur etwa jeder zweite akquirierte Platz konnte bislang auch an
geeignete Jugendliche vermittelt werden. Dieses Bild zeigt sich sowohl für Ost-
und West, wenngleich in Ostdeutschland in leicht abgeschwächter Form. Es ist
zu vermuten, dass Projekte der dritten Förderrunde besonders stark von der
Wirtschafts- und Finanzkrise, aber auch von Veränderungen auf dem Ausbil-
dungsmarkt betroffen waren. Möglicherweise wurden gerade von Projekten die-
ser Förderrunde Plätze akquiriert, die letztlich zu dem Zeitpunkt, zu dem sich ein
Interessent bzw. eine Interessentin meldete, nicht mehr zur Verfügung standen.
Insgesamt wird offensichtlich, dass Projekte aus Förderrunden, die zum Erhe-
bungszeitpunkt noch nicht abgeschlossen waren, weniger hohe Besetzungsquo-
ten aufweisen als die bereits seit längerem abgeschlossenen Projekte, insbe-
sondere die der Förderrunden 1 und 2. Dies deutet erneut auf die teilweise er-
heblichen Zeitspannen zwischen Akquisition und Besetzung von Ausbildungs-
plätzen hin, die auch in den Fallstudien sichtbar geworden sind. Beachtet wer-
den muss ferner, dass sich einige Projekte Branchen gewidmet haben, die als
unattraktiv gelten, z.B. der Gastronomie / Hotellerie. In diesen Branchen ist es
zu erwarten, dass Besetzungsquoten geringer sind als im Durchschnitt der deut-
schen Unternehmen. Zur Einordnung der Besetzungsquoten muss ferner ange-
merkt werden, dass seit vielen Jahren feststellbar ist, dass kleinere Unterneh-
men vergleichsweise größere Probleme haben, angebotene Ausbildungsplätze
auch zu besetzen - gerade dies ist jedoch die durch Jobstarter schwerpunktmä-
ßig adressierte Zielgruppe.45 Wie bereits weiter oben beschrieben, bilden zahl-
44 Ein ausführliche Diskussion hierzu siehe Bericht zur Teilleistung 3 „Begleitende Evaluation des Ausbildungsstrukturprogramms Jobstarter(Teilleistung 3) sowie Bericht zu Teilleistung 4
„Monitoringdaten“.
45 Siehe z.B. IAB-Kurzbericht 27/05, abrufbar unter http://doku.iab.de/kurzber/2005/kb2705.pdf. Neuere Daten liegen nach Auskunft des IAB zur Besetzungsquote von Ausbildungsplätzen
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reiche durch Jobstarter betreute Unternehmen erstmalig aus bzw. bieten erstma-
lig Plätze an - gerade bei diesen Unternehmen bestehen auch teilweise über-
höhte Erwartungen an potenzielle Auszubildende, die erst in einem längeren
Prozess an die Realität angeglichen werden müssen.
Die bereits im Programm erfolgte stärkere Fokussierung der Besetzung akqui-
rierter Plätze sollte in Anbetracht der Zahlen auch in Zukunft beibehalten wer-
den, die Akquisition von Plätzen, die absehbar nicht besetzt werden können,
sollte ggf. noch stärker als bisher vermieden werden, um keine Enttäuschungen
bei den Unternehmen hervorzurufen.
Tabelle 11: Besetzung von akquirierten zusätzlichen Ausbildungsplätzen
Förderrunde
Besetzungsquoten akquirierter zusätzlicher Ausbildungsplätze in Prozent (jeweils Anzahl besetzte zusätzliche Ausbildungsplätze im Verhältnis zur Anzahl
akquirierter zusätzlicher Ausbildungsplätze)
Einzelausbildung Verbundausbildung Gesamt
1. Förderrunde 70% 85 % 72 %
2. Förderrunde 68 % 75 % 69 %
3. Förderrunde 42 % 58 % 44 %
4. Förderrunde 50 % 63 % 51 %
5. Förderrunde 33 % 48 % 36 %
Gesamt 61 % 72 % 62 %
Quelle: Akquisezahlen_Gesamt, BIBB, Stand: 18.01.2011, eigene Berechnungen, 2011
Aktivierung bislang nicht ausbildender Betriebe
Von besonderem Interesse zur Programmbewertung ist, ob die zusätzlich be-
setzten Ausbildungsplätze vor allem bei erstausbildenden Betrieben geschaffen
wurden oder bei solchen, die ihre Ausbildungstätigkeit wieder aufgenommen
beziehungsweise ihre Ausbildungsstellen aufgestockt haben. Können Ausbil-
dungsplätze bei erstausbildenden Unternehmen akquiriert und besetzt werden,
nicht vor. Man beachte, dass in 2005 noch ein deutlicher Mangel an Ausbildungsplätzen fest-zustellen war und dennoch ein signifikanter Anteil der Klein- und Kleinstunternehmen nicht alle Ausbildungsplätze besetzen konnten.
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kann dies als besonderer Erfolg gewertet werden, da davon auszugehen ist,
dass ein Großteil dieser Unternehmen auch in Zukunft ausbilden wird. So kommt
eine Studie des IAB zu dem Schluss, dass Betriebe, die einmal eine Ausbil-
dungsberechtigung haben, auch kontinuierlich ausbilden.46 Auch die Ergebnisse
der im Rahmen dieser Evaluation durchgeführten Fallstudien bestätigen dieses
Ergebnis.
Die Ergebnisse in Tabelle 12 zeigen, dass etwa 57 % der besetzten Einzelaus-
bildungsstellen in Unternehmen generiert wurden, die bereits schon einmal aus-
gebildet haben (Wiederaufnahme und Aufstockung), wobei 11 % auf Unterneh-
men entfallen, die nicht mehr ausgebildet haben. 43 % der zusätzlichen Ausbil-
dungsplätze entstanden in Unternehmen, bei denen bislang keine Ausbildungs-
tätigkeiten erfolgten. Dies ist aus dem oben genannten Grund als besonderer
Erfolg zu werten.
Bei Verbundausbildungsplätzen ist sogar in noch etwas stärkerem Maße die
Aktivierung von erstmals ausbildenden Unternehmen zu erkennen: 46% der
Verbundausbildungsplätze entstehen unter Beteiligung erstmalig ausbildender
Unternehmen.
Tabelle 12: Struktur zusätzlich besetzter Ausbildungsplätze
Art der Zusätzlichkeit
Einzel- oder Verbundausbildung
Einzelausbildung in % Verbundausbildung in %
Erstausbildung 6.585 43 % 1.303 46 %
Wiederaufnahme 1.618 11 % 282 10 %
Aufstockung 6.966 46 % 1.229 44 %
Gesamt 15.169 100 % 2.814 100 %
Quelle: Akquisezahlen_Gesamt, BIBB, Stand: 18.01.2011, eigene Berechnungen, 2011
46 Frei, M. und F. Janik (2008): Wo Ausbildungspotenzial noch brach liegt, in: IAB-Kurzbericht, Nr. 19/2008.
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Einordnung der finanziellen Aufwendungen
Eine Kosten-Nutzen-Analyse zeigt abschließend den Blick hinsichtlich der be-
setzten Ausbildungsplätze im Verhältnis zu den finanziellen Aufwendungen auf.
Zudem erfolgt ein Vergleich mit anderen ausgewählten Förderprogrammen, die
ebenfalls das Ziel der Verbesserung der Ausbildungsplatzsituation verfolgen.
Beispielhaft werden mit Jobstarter Förderprogramme und Initiativen verschiede-
ner Ebenen verglichen, d. h. Programme des Bundes und eines Bundeslandes.
Dabei muss berücksichtigt werden, dass die hier aufgeführten Programme sich
teilweise gezielt an benachteiligte Jugendliche richten. Für eine vergleichende
Einordnung sind die Vergleichsprogramme jedoch gut geeignet.
Das Programm „Ausbildungsbonus“ des BMAS fördert Betriebe, die eine
Altbewerberin bzw. einen Altbewerber einstellen. Es erfolgt eine Förde-
rung von zusätzlichen Ausbildungsverhältnissen bei den Unternehmen.
Die Höhe der Förderung ist 3.000, 4.000 oder 5.000 Euro pro zusätzli-
chem Ausbildungsplatz, in Abhängigkeit von der tariflich vereinbarten
oder ortsüblichen Ausbildungsvergütung im ersten Ausbildungsjahr.47
Das Ausbildungsplatzprogramm Ost zielt auf Jugendliche, die unmittelbar
vor Maßnahmenbeginn bei der Bundesagentur für Arbeit bzw. den Trä-
gern der Grundsicherung nach SGB II als nicht vermittelte Bewerber ge-
meldet sind. Es werden finanzielle Mittel für die Bereitstellung von bis
7.000 zusätzlichen Ausbildungsplätzen bereitgestellt. Der Durchschnitts-
betrag pro Förderfall beträgt 13.549,24 Euro.
Die Qualifizierungsoffensive Hessen fördert u. a. Ausbildungsstellen bei
neu gegründeten Unternehmen sowie in freien Berufen, die erstmalig
bzw. weitere Ausbildungsplätze einrichten. Der erste Ausbildungsplatz
wird mit 200 Euro pro Monat für die Dauer der Ausbildungszeit gefördert.
Jeder weitere Ausbildungsplatz wird mit einem Zuschuss in Höhe von
100 Euro pro Monat gefördert.
Im Programm Jobstarter werden für alle Projekte der fünf Förderrunden insge-
samt knapp 100 Mio. Euro zur Verfügung stehen (vgl. auch Teilkapitel 3). Da
bislang erst die Förderrunde eins und zwei abgeschlossen sind und nur für diese
beiden Förderrunden abschließende Ergebnisse zu erreichten Ausbildungsplät-
zen und finanziellen Zuwendungen vorliegen, werden ausschließlich die Ergeb-
47 Im Falle von behinderten und schwerbehinderten jungen Menschen erhöht sich der Bonus um 30 %.
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nisse dieser beiden Förderrunden berücksichtigt. Hierbei wurden 14.184 zusätz-
liche Ausbildungsplätze besetzt bzw. 28.840 akquiriert. Die finanziellen Zuwen-
dungen für alle Projekte der Förderrunden eins und zwei betragen 46.540.436
Euro (vgl. auch Teilkapitel 3.3). Durchschnittlich ergeben sich damit 3.281 Euro
pro besetzten zusätzlichen Ausbildungsplatz (bzw. 1.614 Euro pro akquirierten
zusätzlichen Ausbildungsplatz).
Die Tabelle 13 gibt einen Überblick über die ausgewählten Förderprogramme
und die Kosten pro Ausbildungsplatz. Um eine bessere Vergleichbarkeit zu er-
möglichen, wurde für den Vergleich eine dreijährige Berufsausbildung ange-
nommen.
Tabelle 13: Fördersummen in verschiedenen Programmen
Förderrunde Zielgruppe Finanzielle
Aufwendungen in Euro*)
Art der finanziellen Förderung
Jobstarter1)
keine Einschränkung auf Seiten der Ju-
gendlichen
3.281
1.614
Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbil-
dungsplatz bzw.
Kosten pro akquirierten zusätzlichen Ausbil-
dungsplatz
Ausgew
ählte P
rogra
mm
e
Ausbildungsbonus2)
Altbewerberinnen/ Altbewerber
3.000/ 4.000/ 5.000
Förderung pro zusätzlichen
Ausbildungsplatz (in Abhängigkeit der
Ausbildungsvergütung)
Ausbildungsplatzprogramm Ost
3)
Nicht vermittelte Ausbildungsplatzbe-werberinnen/ Ausbil-dungsplatzbewerber
13.549 Durchschnittsbetrag pro Ausbildungsplatz
Qualifizierungsoffensive Hessen
4)
Ausbildungssuchen-de
3.600-7.200 Förderung
pro neu geschaffenem Ausbildungsplatz
*) Annahme: 3-jährige Berufsausbildung
1) Ausschließliche Berücksichtigung der Förderrunden 1 und 2, da nur diese Projekte bereits abgeschlossen
sind zusätzlich akquirierte und besetzte Ausbildungsplätze: 14.184; finanzielle Zuwendungen: 46.540.436 Euro, Quelle: Akquisezahlen_Gesamt, BIBB, Stand: 18.01.2011, eigene Berechnungen, 2011.
2) BMAS (2008): Fragen und Antworten zum Ausbildungsbonus und zur Berufseinstiegsbegleitung.
3) BIBB (2010): Datenreport 2010; BMBF (2008): Vereinbarung Ausbildungsprogramm Ost 2008.
4) Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung (2010): Merkblatt 2010, Program-
me zur Förderung der beruflichen Erstausbildung.
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Die durchschnittlichen Kosten pro zusätzlich besetzten Ausbildungsplatz für die
ersten beiden Jobstarter-Förderrunden betragen 3.281 Euro. Auf den ersten
Blick erscheint dieser Wert für die Besetzung eines Ausbildungsplatzes sehr
hoch. Der Vergleich zeigt jedoch, dass sich dieser Wert recht gut in die beste-
henden anderen Förderprogramme und finanziellen Aufwendungen pro besetz-
ten Ausbildungsplatz einordnet. Vielmehr zeigt sich, dass die finanziellen Auf-
wendungen pro zusätzlich geschaffenen Ausbildungsplatz vergleichsweise mo-
derat sind.
Zwar ist festzustellen, dass die Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbildungs-
platz bei anderen Programmen, wie dem „Ausbildungsbonus“ zum Teil niedriger
ausfallen, d. h. bei einer entsprechend geringeren Ausbildungsvergütung. In
dem Jobstarter-Vergleichswert von 3.281 Euro sind ausschließlich besetzte zu-
sätzliche Ausbildungsplätze berücksichtigt. Ferner ist erstens anzurechnen, dass
im Rahmen von Jobstarter auch Ausbildungsplätze besetzt werden, die dem
Kriterium der Zusätzlichkeit nicht entsprechen. Diese sind in der obigen Berech-
nung nicht berücksichtigt. Zweitens ist zu beachten, dass Jobstarter nicht nur
zusätzliche Ausbildungsplätze schafft, sondern den Anspruch hat, auch regiona-
le Ausbildungsstrukturen zu verändern. Diese Maßnahmen zur Veränderung von
regionalen Ausbildungsstrukturen sind folglich in den ausgewiesenen Kosten pro
besetzten zusätzlichen Ausbildungsplatz inkludiert. Eine Quantifizierung dieses
Bestandteils ist jedoch nicht ohne weiteres möglich, da qualitative Veränderun-
gen kaum monetär bewertet werden können.
Analyse von Wirkungszusammenhängen
Schließlich wurden anhand von Ergebnissen aus den Fallstudien, wie den Indi-
katoren guter Projektarbeit oder aus den Befragungen von Projektleitungen, Un-
ternehmen und Jugendlichen, Einflussfaktoren auf die zuvor deskriptiv beschrie-
benen Ziel- und Erfolgsgrößen identifiziert. Hierzu wurden Hypothesen gebildet
und Wirkungszusammenhänge geprüft:48
Rahmenbedingungen
Regionale und zeitliche Besonderheiten können den Projekterfolg beeinflus-
sen. Projekte in den neuen Bundesländern sind bislang deutlich stärker vom
demografischen Wandel, z. B. starke Rückgänge bei den
Schulabgängerzahlen, beeinflusst, als dies bislang in den alten Bundeslän-
48 Es wurden Daten der Erst- und Wiederholungsbefragungen sowie Informationen aus den Monitoringdaten verwendet und mittels Regressionsanalyse Erfolgsfaktoren identifiziert.
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dern zu beobachten war. Ferner ist festzustellen, dass Projekte der dritten
Förderrunde Schwierigkeiten haben, zusätzliche Ausbildungsplätze zu ak-
quirieren und zu besetzen, da diese besonders von der Wirtschafts- und Fi-
nanzkrise betroffen waren. Daher wurden diese beiden Faktoren als Kont-
rollparameter einbezogen.
Projektmerkmale
Zu vermuten ist, dass mit zunehmender Projektgröße - gemessen an der
Fördersumme - die Zahl akquirierter bzw. besetzter Ausbildungsplätze zu-
nimmt.49
Aufgrund der Fallstudienergebnisse ist zu vermuten, dass Unterschiede
zwischen den Zuwendungsempfängertypen Bildungsträger, Kammern und
kommunale Institutionen bestehen. Diese unterscheiden sich z. B. hinsicht-
lich des Zugangs zu Zielgruppen oder der Einbindung in die regionalen
Netzwerke.
Projektvertreter gaben an, dass durch Professionalisierung von Mitarbeite-
rinnen und Mitarbeitern ein verbesserter Zugang zur Zielgruppe der Unter-
nehmen erreicht wurde. Zu vermuten ist, dass aufgrund von Aus- und Wei-
terbildung ein zielgerichteter Zugang zur Zielgruppe der Unternehmen mög-
lich ist, der förderlich für die Zielerreichung ist.
Die gezielte und vertiefte Vorbereitung, insbesondere durch Expertenge-
spräche, Verwendung regionaler Statistiken und Prognosen und die Durch-
führung eigener Erhebungen zur Bedarfsabschätzung haben sich als ziel-
führend in der Projektarbeit erwiesen. Zu vermuten ist, dass Umweltanaly-
sen einen Einfluss auf die Zielgrößen haben.
Merkmale von Netzwerkpartnern
Untersuchungen zu den Netzwerken lassen vermuten, dass die Netzwerk-
arbeit sowie -strukturen wichtige Einflussfaktoren darstellen. Es wurden ver-
schiedene Arten und Formen der Netzwerkaktivitäten und deren Wirkung
auf die Zielgrößen untersucht:
• Aktivitätsniveau einzelner Netzwerkpartner,
• Grad der Einbindung der Netzwerkpartner bei der Projektkonzeption,
49 Ferner ist zu berücksichtigen, dass der zum Befragungszeitpunkt unterschiedliche Projekt-fortschritt der Jobstarter-Projekte einen Einfluss auf die Höhe der Zielgrößen hat.
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• Bewährte Kooperationen zu Projektbeginn,
• Erfahrungen in der Arbeit mit bestimmten Zielgruppen vor Jobstarter.
Die Thesen wurden für die folgenden Erfolgsgrößen überprüft:
(1) Zahl akquirierter zusätzlicher Ausbildungsplätze,
(2) Zahl besetzter zusätzlicher Ausbildungsplätze,
(3) Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbildungsplatz.
(1) Folgende Wirkungszusammenhänge für die Zielgröße Zahl akquirierter zu-
sätzlicher Ausbildungsplätze wurden identifiziert (vgl. Abbildung 12)
GIB Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH
Einflussfaktoren auf die Zahl akquirierter zusätzlicher Ausbildungsplätze
Zahl akquirierter
zusätzlicher
Ausbildungsplätze
Aktiver Netzwerkpartner
Kammer -0,169
Index der Netzwerkbeziehungen 0,178
Bewährter Kooperationspartner
Agentur für Arbeit 0,199
Förderrunde 2 0,401
Förderrunde 3 0,215
Projekt in neuen Bundesländern -0,192
Zuwendungssumme in Tausend € 0,262
Projektträger „Kammer“ 0,430
Regionale /
zeitliche
Rahmen-
bedingun-
gen
Merkmale
von
Netzwerken
N = 133
R2 = ,425
Quelle: GIB 2010, Projektleitungsbefragung 2.-4. Förderrunde, eigene Berechnung
Projekt-
merkmaleQualitätssicherung durch Weiterbildung
von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 0,234
Fett gedruckt: Signifikant auf 5%- bzw. 1%-Niveau;
Referenz: Projekt der 4. Förderrunde in den Alten Bundesländern
Abbildung 12: Einflussfaktoren auf die Zahl akquirierter zusätzlicher Ausbil-
dungsplätze
Regionale Rahmenbedingungen haben einen Einfluss auf die Zahl akqui-
rierter zusätzlicher Ausbildungsplätze. Es ist festzustellen, dass die Pro-
jekte der zweiten und dritten Förderrunde bislang signifikant mehr Aus-
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bildungsplätze akquirierten als Projekte der vierten Förderrunde. Dies ist
jedoch nicht weiter verwunderlich, da die Projekte späterer Förderrunden
noch laufen.
Projekte in den neuen Bundesländern fällt es signifikant schwerer, eine
hohe Zahl zusätzlicher Ausbildungsplätze zu akquirieren. Dies kann auch
mit dem demographischen Wandel zusammenhängen. Die Betriebe sind
bei der Einrichtung neuer Plätze möglicherweise bereits deswegen zu-
rückhaltender, da sie eine erfolgreiche Besetzung bezweifeln.
Projekte mit höherem Zuwendungsvolumen akquirieren mehr Ausbil-
dungsplätze. Dies ist nicht verwunderlich, da diese Zuwendungsempfän-
ger auch über eine bessere Personalausstattung verfügen.
Zwischen den Zuwendungsempfängertypen bestehen Unterschiede hin-
sichtlich der erreichten Zielgröße. Der Zuwendungsempfängertyp Kam-
mer (IHK und HWK) akquiriert im Durchschnitt signifikant mehr Ausbil-
dungsplätze als andere Zuwendungsempfängertypen, wie Bildungsträ-
ger, kommunale Institutionen und Sonstige. Dies liegt vermutlich an der
zuvor aufgezeigten Möglichkeit, auf Bestandsdaten zurückgreifen zu
können.
Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, z. B. in Form von Akquisitionstrai-
nings, wirken positiv auf den Erfolgsindikator. Die Schulung und damit
Professionalisierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern führt zu einem
zielgerichteten Zugang zur Zielgruppe der Unternehmen.50
Ausgewählte Netzwerkkontakte haben einen positiven Einfluss auf die
Zahl der akquirierten zusätzlichen Ausbildungsplätze. Ein signifikanter
Einfluss besteht, wenn Kammern als aktive Netzwerkpartner in die Job-
starter-Projekte eingebunden sind. Positive Wirkungen anderer Netz-
werkpartner, wie z. B. der Agentur für Arbeit/ ARGEn/ Optionskommu-
nen, Betrieben, Bildungsträger, Berufsbildende und allgemeinbildende
Schulen, soziale Einrichtungen für Jugendliche, Kammern, kommunale
Institutionen, Wirtschaftsverbände/ Branchenvertreter bestehen eben-
falls, allerdings kann für diese Netzwerkpartner kein signifikanter Einfluss
festgestellt werden.
50 Für weitere Qualitätssicherungsmaßnahmen konnten keine signifikanten Wirkungen festge-stellt werden.
120/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
Die Einbeziehung langjähriger Kooperationspartner ist gut für die Etablie-
rung in der Region und zudem förderlich für die Projektarbeit. Für den
Projekterfolg, in Form höherer Akquisitionszahlen, ist der bewährte Koo-
perationspartner Agentur für Arbeit/ ARGEn/ Optionskommune von be-
sonderer Bedeutung.
(2) Folgende Einflussfaktoren der Zielgröße Zahl besetzter zusätzlicher Ausbil-
dungsplätze wurden als relevant identifiziert (vgl. Abbildung 13):51
GIB Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH
Einflussfaktoren auf die Zahl besetzter zusätzlicher Ausbildungsplätze
Zahl besetzter
zusätzlicher
Ausbildungsplätze
Aktiver Netzwerkpartner
Kammer 0,164
Bewährter Kooperationspartner
Agentur für Arbeit 0,215
Förderrunde 2 0,394
Förderrunde 3 0,161
Projekt in neuen Bundesländern -0,191
Zuwendungssumme in Tausend € 0,244
Projektträger „Kammer“ 0,334
Regionale /
Zeitliche
Rahmen-
bedingun-
gen
Merkmale
von
Netzwerken
N = 110
R2 = ,489
Quelle: GIB 2010, Projektleitungsbefragung 2.-4. Förderrunde, eigene Berechnung
Projekt-
merkmaleQualitätssicherung durch Weiterbildung
von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 0,213
Fett gedruckt: Signifikant auf 5%- bzw. 1%-Niveau; Referenz: Projekt der 4. Förderrunde in den Alten Bundesländern
Tätigkeit für die Zielgruppe vor
Projektbeginn
Schülerinnen und Schüler
Jugendliche in Ausbildung
Einzelne Betriebe/ Unternehmen
Kommunen
0,172
-0,167
0,136
-0,293
Abbildung 13: Einflussfaktoren auf die Zahl besetzter zusätzlicher Ausbildungs-
plätze
Zwischen den Förderrunden bestehen signifikante Unterschiede, was
ähnlich wie zuvor dem unterschiedlichen Projektfortschritt geschuldet ist.
Ferner ist festzustellen, dass Projekte der dritten Förderrunde bislang
51 Unter Verwendung von Ergebnissen der Erst- und Wiederholungsbefragung sowie Informati-
onen der Monitoringdaten.
121/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
nicht signifikant mehr Ausbildungsplätze besetzen konnten als Projekte
der Förderrunde vier (Referenzgruppe). Insbesondere die Projekte der
dritten Förderrunde waren von den Auswirkungen der Wirtschafts- und
Finanzkrise betroffen.
Jobstarter-Projekte in den neuen Bundesländern können signifikant we-
niger zusätzliche Ausbildungsplätze besetzen als Projekte in den alten
Bundesländern. Der Mangel adäquater Ausbildungsplatzbewerber und -
bewerberinnen in Ostdeutschland zeigt sich hier deutlich. Allerdings darf
hieraus nicht geschlussfolgert werden, dass Projekte in den neuen Bun-
desländern weniger erfolgreich ausgerichtet sind. Vielmehr dürfte dieses
Ergebnis Ausdruck des demografischen Wandels sein, der besonders
stark in den neuen Bundesländern greift.
Mit zunehmenden finanziellen Zuwendungen nimmt auch die Zahl be-
setzter zusätzlicher Ausbildungsplätze zu.
Kammern agieren als Zuwendungsempfänger ebenso wie bei der Akqui-
sition erfolgreicher.
Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen für Projektmitarbeiter wirken sich
positiv auf die Zahl besetzter zusätzlicher Ausbildungsplätze aus. Eben-
so wie zuvor ist davon auszugehen, dass solche Projekte schneller Zu-
gang zu Betrieben bekommen und somit schneller in den Besetzungs-
prozess einsteigen können.
Agenturen für Arbeit/ ARGEn/ Optionskommunen als bewährte Koopera-
tionspartner haben einen signifikant positiven Einfluss auf die Zielgröße
der Besetzung,.
Langjährige Erfahrungen mit bestimmten Zielgruppen können sich positiv
auf den Erfolg auswirken. Projekte sind dann erfolgreicher, sofern sie vor
Jobstarter-Beginn für Zielgruppen wie Schülerinnen und Schüler, einzel-
ne Unternehmen/Betriebe tätig waren. Diese Wirkungen sind nur
schwach empirisch nachweisbar, geben aber Hinweise auf die Relevanz
entsprechender Vorerfahrungen mit den Zielgruppen des Programms.
122/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
(3) Aussagen zur Effizienz von Projekten sowie deren Einflussfaktoren können
anhand des Erfolgsindikators Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbil-
dungsplatz gemacht werden (Abbildung 14):52
GIB Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH
Einflussfaktoren auf die Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbildungsplatz
Kosten pro besetztem
zusätzlichen
Ausbildungsplatz
Förderrunde 2 -0,550
Förderrunde 3 -0,330
Projekt in neuen Bundesländern 0,413
Regionale /
Zeitliche
Rahmen-
bedingun-
gen
Merkmale
von
Netzwerken
N = 72
R2 = ,294
Quelle: GIB 2010, Projektleitungsbefragung 2.-4. Förderrunde, eigene Berechnung
Projekt-
merkmaleQualitätssicherung durch Weiterbildung
von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 0,413
Fett gedruckt: Signifikant auf 5%- bzw. 1%-Niveau; Referenz: Projekt der 4. Förderrunde in den Alten Bundesländern
Index „Nutzung von Informationen für die
Projektplanung und Konzeption
Berichte über Problemlagen in der
Region,
regionale Statistiken und Prognosen,
Kenntnisse über Vorhaben mit
vergleichbaren Zielsetzungen
eigene Erfahrungen und Erhebungen
-0,276
Abbildung 14: Einflussfaktoren auf die Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbil-
dungsplatz
Regionale Rahmenbedingungen haben ebenso wie zuvor einen signifi-
kanten Einfluss auf die Kosten pro Ausbildungsplatz.
Maßnahmen der Weiterbildung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern füh-
ren zu einer Senkung der Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbil-
dungsplatz. Dieses Ergebnis ist - wie bereits zuvor benannt - von großem
Interesse für die Programmsteuerung, da sich Investitionen in die Pro-
jektmitarbeiter und -mitarbeiterinnen offenbar zügig „rentieren“.
52 Die Projektkosten wurden auf die tatsächlich besetzten zusätzlichen Ausbildungsplätze um-gelegt, um so die durchschnittlichen Kosten pro besetzten Ausbildungsplatz zu bestimmen.
123/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
Die Nutzung von Informationen im Rahmen der Projektplanung und -
konzeption (Umweltanalyse) senkt - wie bereits auf Basis der qualitativen
Erhebungsschritte vermutet - signifikant die Kosten pro besetzten zusätz-
lichen Ausbildungsplatz. Nicht allein Einzelmaßnahmen der Umweltana-
lyse wirken auf die Effizienz von Projekten, vielmehr ist offensichtlich ein
individuell gestaltetes Maßnahmenbündel nötig, um eine effiziente Akqui-
sitions- und Besetzungsstrategie zu erarbeiten. Zu diesem Maßnahmen-
katalog gehören die Auswertung von Sekundärdaten ebenso wie das
Einbringen bereits bei den Akteuren der Region vorhandenen Wissens in
das Projekt.
Schlussfolgerungen
Zusammenfassend zeigen die Ergebnisse eine weitgehend reibungslose Durch-
führung des Programms Jobstarter und einen bemerkenswerten quantitativen
Erfolg. Die 287 Jobstarter-Projekte der ersten bis fünften Förderrunde haben
zum Zeitpunkt des Berichts 52.262 Ausbildungsplätze akquiriert. Ein Vergleich
von Ausbildungsplätzen auf bundesweiter Ebene zeigt, dass dies eine beachtli-
che Größenordnung ist.
Von den akquirierten Ausbildungsplätzen entsprechen 55 % dem Kriterium der
Zusätzlichkeit. Von den akquirierten zusätzlichen Ausbildungsplätzen konnten
über alle Förderrunden hinweg im Durchschnitt 62 % auch mit passenden Be-
werbern und Bewerberinnen besetzt werden.
Positiv hervorzuheben ist, dass 43 % (Einzelausbildung) bzw. 46 % (Verbund-
ausbildung) der besetzten zusätzlichen Ausbildungsplätze bei erstmalig ausbil-
denden Unternehmen erfolgte. Die wissenschaftliche Literatur, aber auch die
Fallstudien lassen vermuten, dass erstmalig ausbildende Unternehmen mit ho-
her Wahrscheinlichkeit auch in Zukunft ausbilden werden. Allerdings, Kleinst-
und Kleinunternehmen werden nicht jährlich neue Auszubildende einstellen, da
ein entsprechender Bedarf an Nachwuchskräften nur in größeren Abständen
auftreten dürfte.
Als Ergebnis bleibt, dass das Programm Jobstarter zur Verbesserung der Aus-
bildungsstellensituation in den Regionen beigetragen hat. Ferner zeigt die Be-
setzungsquote ein insgesamt zufrieden stellendes Ergebnis, verweist aber auch
darauf, dass hinsichtlich der Besetzung akquirierter Ausbildungsplätze deutliche
Verbesserungspotenziale bestehen. Eine Optimierung und Verbesserung von
Dienstleistungen zur passgenauen Vermittlung erscheinen daher notwendig.
124/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
Als entscheidende Faktoren für eine hohe Zahl an zusätzlich besetzten Ausbil-
dungsplätzen wurden Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter, langjährige Kooperationsbeziehungen zu Agenturen für Arbeit/ ARGEn/
Optionskommunen identifiziert. Ferner wirken sich Vorerfahrungen und Tätigkei-
ten mit Zielgruppen – Schülerinnen und Schülern, Jugendlichen in der Ausbil-
dung sowie Betrieben und Unternehmen – vor Projektbeginn positiv auf die Zahl
zusätzlich besetzter Ausbildungsplätze aus.
Ergebnisse zur Effizienz, d. h. den Kosten pro besetzten zusätzlichen Ausbil-
dungsplatz, zeigen, dass sich die sorgfältige Vorbereitung von Projekten direkt
und positiv auf die Effizienz auswirken.
5.4.3 Zielerreichung in Bezug auf die Verbesserung regionaler Ausbil-
dungsstrukturen
Zielerreichung in Bezug auf die Verbesserung regionaler Ausbildungsstrukturen
Aus den weiter vorn berichteten Ergebnissen auf der Projektebene lässt sich in
Bezug auf die Zielerreichung der einzelnen Projekte ein differenziertes Bild ab-
leiten. Zahlreiche Jobstarter-Projekte haben regionale Ausbildungsstrukturen
dahingehend verändert, dass Unternehmen, die bislang nicht ausgebildet haben
oder sich aus der Ausbildung zurückgezogen haben, wieder in die Ausbildung
eingestiegen sind. Die Ergebnisse der Evaluation zeigen, dass dies häufig von
nachhaltiger Wirkung sein wird, da einmal aktivierte Unternehmen häufig auch in
Zukunft weiter ausbilden. Insofern ist das Programmziel der nachhaltigen Ver-
besserung von regionalen Ausbildungsstrukturen in diesem Teil erreicht.
Veränderungen regionaler Ausbildungsstrukturen wurden auch durch eine ver-
stärkte und verbesserte Zusammenarbeit zwischen den Regelinstitutionen der
beruflichen Bildung erreicht. Dank der gemeinsamen Netzwerkarbeit mit den
Jobstarter-Teams sind nach Einschätzung der Kooperations- und Netzwerkpart-
ner in vielen Jobstarter-Regionen Verbesserungen zu verzeichnen (vgl. Abbil-
dung 15). Weiterhin wurden nach Einschätzung der Partner die
Matchingprozesse (Jugendliche- Unternehmen) teilweise nachhaltig verbessert.
125/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
N = 143-167
Wirkungen der Netzwerkarbeit auf die regionale Ausbildungsstruktur
(Auswahl)
27%
15%
14%
8%
8%
2%
16%
25%
24%
25%
22%
16%
57%
60%
62,3%
67%
71%
82%
trifft wenig oder nicht zu trifft teils zu trifft voll oder überwiegend zu
Quelle: GIB 2010, Befragung von Netzwerk- und Kooperationspartnern. Förderrunde, eigene Berechnung
Einbindung von Kompetenzen
Effizienterer Informationsfluss
Sensibilisierung regionaler Akteure
Verbesserung von Matchingprozessen
Verbesserung der Öffentlichkeitsarbeit
Etablierung neuer Methoden zur
Ansprache von Schulen
Abbildung 15: Wirkungen auf die regionale Ausbildungsstruktur
Die Ausführungen in Teilkapitel 5.1.7 verdeutlichten ferner, dass fast zwei Drittel
der Projektteams auf einen Wissenstransfer in die Unternehmen hinein fokus-
sierten. Einige der Projektteams haben zukunftsweisende Modelle für Fortbil-
dungsveranstaltungen für (Erst-) Ausbilder entwickelt und angeboten, die auch
nach Projektende bestehen bleiben. Ferner werden in zahlreichen Regionen
bestimmte Dienstleistungsangebote für Jugendliche und Unternehmen, die im
Rahmen von Jobstarter entwickelt bzw. angeboten wurden, weitergeführt, durch
die Zuwendungsempfänger selbst oder durch Netzwerkpartner (siehe weiter
oben).
Ferner wurden Strukturveränderungen auch durch den Aufbau und die Stärkung
von strategischen und operativen Netzwerken erreicht, da sich diese Kooperati-
onen häufig auch nach Auslaufen der Projekte fortsetzen. Teilweise stehen sol-
che Kooperationen auch auf institutioneller Basis. Schließlich zeigen die Befra-
gungen, dass fast zwei Drittel der Projektleitungen und 80 % der Netzwerk- und
Kooperationspartner sicher sind, dass das Netzwerk auch in Zukunft weiter be-
steht, wenngleich der Anteil von Projektleitungen, die noch nicht sicher sind, ob
das Netzwerk weitergeführt werden soll, relativ hoch ist. Weniger zufriedenstel-
126/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
lend ist, dass die Intensität der Zusammenarbeit wesentlich schwächer ausfallen
wird, so die deutliche Mehrheit von 71 % der Befragten (detaillierte Ergebnisse
weiter oben).
Die folgende Abbildung 16 zeigt, dass zahlreiche Projekte bzw. ihre Angebote
nach Aussagen der Projektleitungen nach Förderende weitergeführt werden
sollen. Allerdings ist in der Gesamtschau immer noch eine zu starke Fokussie-
rung auf die Akquisition weiterer Fördermittel zu erkennen. Wie auch bereits
weiter oben diskutiert, wurden andere Möglichkeiten der Fortführung nur teilwei-
se, und dann auch erst sehr spät im Projektverlauf thematisiert. Insgesamt sind
hier mit Blick auf das Gesamtprogramm noch Defizite zu erkennen.
8%
26%
6%
4%
2%
8%
8%
21%
6%
9%
7%
3%
6%
23%
15%
12%
10%
4%
15%
6%
18%
26%
20%
15%
63%
25%
56%
49%
60%
71%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
1
2
3
4
5
6
sehr wahrscheinlich eher wahrscheinlich teils/teils eher unwahrscheinlich sehr unwahrscheinlich
Folgeprojekt des Projektträgers
Übergabe der Netzwerkleitung
an Netzwerkpartner
Überführung an andere Träger
Überführung in Verein/Stiftung
Netzwerk wird bereits durch
einen anderen Partner geleitet
Wahrscheinlichkeit für Weiterführung
N=128-145
Form der Weiterführung im Anschluss an das Projekt
Eigenständiges Geschäftsmodell
Quelle: Befragung von Jobstarter-Projekten 2. bis 4. Förderrunde, GIB 2010, eigene Berechnung
Abbildung 16: Form der Weiterführung im Anschluss an das Projekt
In diesem Kapitel muss thematisiert werden, welchen Einfluss die Steuerung
durch die Programmebene auf die Zielerreichung hatte. An dieser Stelle kann
kein eindeutig positiver Schluss gezogen werden. Auf der Programmebene ist
zumindest in den ersten beiden Jahren der Programmlaufzeit die regionale
Strukturentwicklung nicht genügend fokussiert worden. Die einzelnen Projekte
127/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
wurden nach Ergebnissen der Programmstrukturanalyse zunächst zu stark da-
ran gemessen, ob sie die quantitativen Zielgrößen im Bereich der Akquisition
(und später Besetzung) von Ausbildungsplätzen erreichen, nicht ob sie nachhal-
tige Strukturveränderungen in den jeweiligen Regionen erreichen.
Nach Einschätzung der Evaluation ist dieses Defizit bereits in wesentlichem Ma-
ße abgebaut worden. Dies lässt sich vor allem aus Aussagen der Zuwendungs-
empfänger ableiten, die in mehreren Förderrunden Jobstarter-Projekte durchfüh-
ren bzw. durchführten. Ferner deuten auch die Aussagen der Programmmitar-
beitenden selbst in diese Richtung. Mittlerweile werden auf verschiedenen Ebe-
nen (Rückmeldungen auf Statusberichte, Veranstaltungen der Programmstelle,
Angebote der Regionalbüros) wesentlich stärkere Akzente in diesem Bereich
gesetzt. Dies wird auch von den Projekten so wahrgenommen, wenngleich zu
konstatieren ist, dass eine Auseinandersetzung mit dem Thema Strukturentwick-
lung häufig immer noch erst dann stattfindet, wenn bestimmte quantitative Ziel-
größen erreicht sind. Hier sollte noch einmal kritisch diskutiert werden, ob zu-
künftige Ausbildungsstrukturprogramme nicht noch stärker die Einzelprojekte an
den Erfolgen beim Strukturaufbau messen sollten, wofür jedoch erhebliche Vor-
arbeiten zu leisten wären – notwendig wäre ein differenziertes
Indikatorensystem, anhand dessen die Beurteilung der Strukturentwicklung
überhaupt erst möglich würde.
Analyse von Wirkungszusammenhängen
Die Ergebnisse zeigen, wie sich die Zielerreichung in Bezug auf die Verbesse-
rung regionaler Ausbildungsstrukturen darstellt. Ergänzend hierzu wurde unter-
sucht, welche Faktoren auf die qualitativen Erfolgsindikatoren wirken. Die Be-
stimmung von Erfolgsfaktoren qualitativer Zielgrößen stellt hierbei eine erhebli-
che Schwierigkeit dar, da diese nur schwer fassbar und operationalisierbar sind.
Es wurden dennoch einige Hypothesen gebildet und Wirkungszusammenhänge
geprüft:53
Regionale Rahmenbedingungen
Regionale Besonderheiten können den Projekterfolg beeinflussen. Zudem
ist zu vermuten, dass zwischen den Förderrunden Unterschiede bestehen,
was dem unterschiedlichen Projektfortschritt geschuldet ist.
53 Es wurden Daten der Erst- und Wiederholungsbefragungen sowie Informationen aus den Monitoringdaten verwendet und mittels Regressionsanalyse Erfolgsfaktoren identifiziert.
128/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
Zielgruppenorientierung
Zu vermuten ist, dass eine Zielgruppenorientierung vor Projektbeginn bzw.
bestehende Erfahrungen in der Arbeit mit bestimmten Zielgruppen vor Job-
starter auf eine Weiterführung von Dienstleistungen nach Projektende
schließen lässt.
Merkmale von Netzwerkpartnern
Untersuchungen zu den Netzwerken zeigen, dass die Netzwerkarbeit sowie
-strukturen wichtige Einflussfaktoren darstellen. Es wurden verschiedene Ar-
ten und Formen der Netzwerkaktivitäten und deren Wirkung auf die Zielgrö-
ßen untersucht:
• Aktivitätsniveau einzelner Netzwerkpartner,
• Grad der Einbindung der Netzwerkpartner bei der Projektkonzeption,
Die Thesen wurden für die nachhaltigkeitsorientierten Erfolgsgrößen geprüft:
(1) Geplante Weiterführung von Dienstleistungen für Unternehmen, die im
Rahmen von Jobstarter erstmalig angeboten wurden und.
(2) Geplante Weiterführung von Dienstleistungen für Jugendliche, die im
Rahmen von Jobstarter erstmalig angeboten wurden.
(3) Weiterführung des Netzwerks nach Beendigung des Jobstarter-Projekts.
(1) Folgende Erfolgsfaktoren für die Erfolgsgröße geplante Weiterführung von
Dienstleistungen für Unternehmen wurden identifiziert (vgl. Abbildung 17):
Zwischen den Förderrunden sowie zwischen Projekten in den alten und
neuen Bundesländern bestehen keine signifikanten Unterschiede.
Für die Intensität der Netzwerkbeziehungen kann empirisch kein signifi-
kanter Einfluss festgestellt werden.
Der Anteil fortgeführter Dienstleistungsangebote für Unternehmen ist sig-
nifikant höher, wenn die Kammer als aktiver Netzwerkpartner in das Job-
starter-Projekt eingebunden war bzw. wird. Diese Erkenntnis überrascht
nicht, da die Projektleitungen im Rahmen der Fallstudien angaben, dass
einzelne Dienstleistungen für Unternehmen bzw. Jugendliche entweder
129/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
durch den Zuwendungsempfänger selbst bzw. die Kammern weiterge-
führt werden.
Der Anteil von Dienstleistungsangeboten für Unternehmen ist signifikant
höher, wenn der Zuwendungsempfänger bereits vor dem Jobstarter-
Projekt für die Zielgruppe „einzelner Unternehmen und Betriebe“ aktiv
war. Gerade letzteres Ergebnis kann darauf hindeuten, dass insbesonde-
re bei Trägern, die intensive Kenntnis von den Bedarfen der Betriebe ha-
ben, eher passende Angebote gestaltet werden können.
GIB Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH
Einflussfaktoren auf die Fortführung von Dienstleistungen für Unternehmen
Anteil fortgeführter
Dienstleistungen für
Unternehmen an der
Anzahl während der
Projektlaufzeit
angebotener
Dienstleistungen
Index „Intensität der
Netzwerkbeziehungen“ 0,396
Förderrunde 2 0,050
Förderrunde 3 0,056
Projekt in neuen Bundesländern 0,129
Regionale /
zeitliche
Rahmen-
bedingun-
gen
Merkmale
von
Netzwerken N = 110
korr. R² = 0,088
Quelle: GIB 2010, Projektleitungsbefragung 2.-4. Förderrunde, eigene Berechnung
Fett gedruckt: Signifikant auf 5%- bzw. 1%-Niveau; Referenz: Projekt der 4. Förderrunde in den Alten Bundesländern
Kammer ist sehr
aktiver Netzwerkpartner 0,243
Zielgruppe vor Projektbeginn: Einzelne
Unternehmen und Betrieb 0,266
Zielgruppen
orientierung
Abbildung 17: Einflussfaktoren auf die Fortführung von Dienstleistungen für
Unternehmen
130/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
(2) Folgende Erfolgsfaktoren für den Erfolgsfaktor Geplante Weiterführung von
Dienstleistungen für Jugendliche wurden identifiziert (vgl. Abbildung 18):
GIB Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH
Einflussfaktoren auf die Fortführung von Dienstleistungen für Jugendliche
Anteil fortgeführter
Dienstleistungen für
Jugendliche an der
Anzahl während der
Projektlaufzeit
angebotener
Dienstleistungen
Index „Intensität der
Netzwerkbeziehungen“ 0,050
Förderrunde 2 0,058
Förderrunde 3 -0,006
Projekt in neuen Bundesländern 0,173
Regionale /
zeitliche
Rahmen-
bedingun-
gen
Merkmale
von
Netzwerken
N = 110
korr. R² = 0,158
Quelle: GIB 2010, Projektleitungsbefragung 2.-4. Förderrunde, eigene Berechnung
Fett gedruckt: Signifikant auf 5%- bzw. 1%-Niveau; Referenz: Projekt der 4. Förderrunde in den Alten Bundesländern
Kammer ist sehr
aktiver Netzwerkpartner 0,330
Zielgruppe vor Projektbeginn:
Einzelne Unternehmen und Betrieb 0,302
Zielgruppe vor Projektbeginn:
Jugendliche in der Ausbildung 0,215
Zielgruppe vor Projektbeginn:
Kammern -0,397
Zielgruppen
orientierung
Abbildung 18: Einflussfaktoren auf die Fortführung von Dienstleistungen für
Jugendliche
Für die Weiterführung von Dienstleistungen für Jugendliche ist festzustel-
len, dass deren Anteil in den neuen Bundesländern schwach signifikant
höher ist als bei Projekten in den alten Bundesländern.
Die Wahrscheinlichkeit zur Weiterführung von Dienstleistungsangeboten
ist signifikant höher, wenn das Jobstarter-Projekt den Partner „Kammer“
im Netzwerk hat.
Signifikante Einflüsse auf die Weiterführung von Dienstleistungsangebo-
ten für Jugendliche zeigen sich bei der Zielgruppenorientierung vor Pro-
jektbeginn:
- auf einem hohen Signifikanzniveau für Unternehmen/ Betriebe,
131/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
- auf einem schwächeren Signifikanzniveau von 10 % bei einer
Zielgruppenorientierung auf Jugendliche in der Ausbildung.
Die beiden letztgenannten Ergebnisse unterstreichen noch einmal die hohe Be-
deutung der Erfahrung mit den relevanten Zielgruppen.
(3) Folgende Erfolgsfaktoren für die Weiterführung von Netzwerken nach Been-
digung des Jobstarter-Projekts wurden identifiziert (vgl. Abbildung 19):
GIB Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH
Einflussfaktoren auf die Wahrscheinlichkeit der Weiterführung des Netzwerks
Weiterführung des
Netzwerks
Index „Intensität der
Netzwerkbeziehungen“ 0,396
Förderrunde 2 0,349
Förderrunde 3 -0,608
Projekt in neuen Bundesländern -0,171
Regionale /
zeitliche
Rahmen-
bedingun-
gen
Merkmale
von
Netzwerken N = 131
R² (Nagelkerkes) = 0,111
Log Likelihood = 160,997
Quelle: GIB 2010, Projektleitungsbefragung 2.-4. Förderrunde, eigene Berechnung
Zielgruppen
orientierung
Unternehmen vor Projektbeginn
bewährter Kooperationspartner 0,891
Fett gedruckt: Signifikant auf 5%- bzw. 1%-Niveau; Referenz: Projekt der 4. Förderrunde in den Alten Bundesländern;
Abbildung 19: Einflussfaktoren für die Weiterführung des Netzwerks
Es sind keine signifikanten Unterschiede zwischen den Förderrunden
feststellbar.
Eine Weiterführung von Netzwerken zwischen Projekten in den alten und
neuen Bundesländern ist nicht signifikant voneinander verschieden.
Von besonderer Bedeutung für die Weiterführung von Netzwerken sind
bewährte Kooperationspartner, insbesondere Unternehmen. Weitere ak-
tive Netzwerk- und Kooperationspartner, die zu einer Weiterführung des
Netzwerks beitragen, konnten nicht identifiziert werden. Das Ergebnis
132/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
lässt daher den Schluss zu, dass kein spezifischer Partnertyp von signifi-
kanter Bedeutung ist, sondern generell die Konstitution des Netzwerks
entscheidend ist.
Positiv auf eine Weiterführung von Netzwerken wirken die Netzwerkbe-
ziehungen. Wie die Betrachtungen im Teilkapitel zur Netzwerktätigkeit
(vgl. hierzu Teilkapitel 5.1.6) zeigten, führen eine regelmäßige Berichter-
stattung, offene Zugänge zu Informationen sowie die Einbindung von
Netzwerkpartnern, z. B. in Form von Steuerungskreisen und Lenkungs-
ausschüssen, zu einer starken und intensiven Netzwerkarbeit, die die
Netzwerke beleben. Die Maßnahmen in ihrer Gesamtheit tragen letztlich
zu einer stärkeren Bindung von Partnern in der Region bei, was sich po-
sitiv auf die Weiterführung von Netzwerken nach Ende der Projektlaufzeit
auswirkt.
Schlussfolgerungen
Zusammenfassend ist in Bezug auf die regionalen Strukturveränderungen ein
ambivalentes Fazit zu ziehen. Einerseits nutzten die Jobstarter-Projekte intensiv
ihre Netzwerke, um die Zusammenarbeitsstrukturen der Akteure in der Region
zu verbessern. Diese Netzwerke bleiben häufig auch nach Projektende beste-
hen.
Gleichzeitig ist zu erkennen, dass sowohl auf Programmebene und (daraus fol-
gend) auf der Ebene einzelner Projekte noch kein ausreichendes Bewusstsein
für die Notwendigkeit der Nachhaltigkeitssicherung zu erkennen ist. Die Förde-
rung der Entwicklung tragfähiger Geschäftsmodelle, aber auch die Entwicklung
von Modellen, wie einzelne Dienstleistungen etwa durch Netzwerkpartner nach
Ende der Förderung weiter betrieben werden können, sollte noch stärker durch
die Programmebene fokussiert werden.
Die Nachhaltigkeit des Gesamtprogramms besteht somit primär in einer nach-
haltigen Aktivierung zahlreicher Unternehmen für die betriebliche Bildung, aber
leider nur sekundär in der langfristigen Schaffung von Dienstleistungsangeboten
und Unterstützungsstrukturen zur Verbesserung des Ausbildungsklimas in Regi-
onen nach Ende der Jobstarter-Förderung. In diesem Bereich gibt es jedoch
zahlreiche interessante Ergebnisse auf Projektebene, die jedoch deutlich stärker
als bislang in die flächendeckende Anwendung transferiert werden sollten.
133/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
5.4.4 Zielerreichung in Bezug auf die Generierung von Innovationen
Das Programm Jobstarter kann nicht nur an den Ergebnissen der Projektarbeit
in den einzelnen Regionen gemessen werden. Es ist auch zu bewerten, ob die
Offenheit und Gestaltungsfreiheit des Programms dazu geführt haben, dass die
Projekte innovative Ansätze zur Verbesserung regionaler Ausbildungsstrukturen
generiert haben und ob diese Ansätze durch geeignete Methoden in die Fachöf-
fentlichkeit transferiert wurden.
Hier ist über alle Förderrunden hinweg ein grundsätzlich positives Fazit zu zie-
hen. Der Ansatz des Programms hat in hohem Maße die Erprobung innovativer
Elemente ermöglicht. Zahlreiche Ansätze waren bundesweit nicht als Innovation
zu verstehen, da sie in anderen Regionen bereits existierten. Sie wurden jedoch
in den Projektregionen noch nicht angewendet. Darunter sind insbesondere Or-
ganisationsmodelle der Verbundausbildung sowie Kooperationsstrukturen (Bei-
räte, Netzwerke) zu verstehen. Es gibt jedoch auch Instrumente und Methoden,
die in der Landschaft der beruflichen Bildung und der Ausbildungsunterstützung
nach Kenntnis der Evaluation und der befragten Akteure noch nicht angewandt
worden sind. Hier sind beispielhaft folgende Ansätze zu nennen:
Innovative Verfahren der Ansprache von Betrieben: Um bestimmte Un-
ternehmenszielgruppen gezielt anzusprechen wurden teils datenbasierte
Verfahren der Vorauswahl (z. B. auf der Grundlage bisheriger Ausbil-
dungsaktivitäten), teils Verfahren des Zugangs über Netzwerkpartner
oder bereits eingebundene Unternehmen entwickelt.
Innovative Verfahren der Ansprache von Jugendlichen: Gerade die Pro-
jekte im Bereich Berufemarketing haben erheblich dazu beigetragen,
dass die Berufsorientierung in den jeweiligen Regionen anschaulicher,
greifbarer und für die Jugendlichen interessanter geworden ist. Dazu bei-
getragen haben unzählige innovative Instrumente (Baukästen, Veranstal-
tungsreihen, Probetage etc.), die von den Projekten erarbeitet wurden.
Innovative Matching-Verfahren: Um akquirierte Ausbildungsplätze auch
passgenau besetzen zu können, haben die Projekte eine Vielzahl von
Verfahren entwickelt, mit denen die Eignung von Bewerbern und Bewer-
berinnen speziell für die von den Unternehmen ausgeschriebenen Plätze
geprüft und dokumentiert wurde. Die hier generierten Verfahren haben
teilweise großen Anklang bei den Betrieben gefunden und können lang-
fristig zu kostenpflichtigen Dienstleistungsangeboten der Träger weiter-
entwickelt werden.
134/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
Innovative Formen der regionalen Zusammenarbeit: Viele Jobstarter-
Projekte haben innovative Instrumente der regionalen Steuerung (Beirä-
te, Steuerungsgruppen etc.) erprobt, teilweise wurden dabei neue Orga-
nisationsformen entwickelt (Rahmenverträge, Vereine etc.)
Innovative Ansätze zur Verbesserung der Attraktivität und Durchlässig-
keit des dualen Systems. Darunter können die vielfältigen Zusatzqualifi-
kationen fallen, aber auch die innovativen Modelle der Verknüpfung von
dualer und hochschulischer Ausbildung sowie die Ansätze zur europäi-
schen Öffnung der beruflichen Bildung sowie zur Steigerung der Durch-
lässigkeit zwischen dem schulischen und dem betrieblichen Berufsbil-
dungssystem.
Innovative Ansätze zur Sicherung der Nachhaltigkeit: Wenngleich die Si-
cherung der Nachhaltigkeit bislang nicht in allen Fällen gelang, ist doch
festzustellen, dass Jobstarter in diesem Bereich eine Reihe von innovati-
ven Ansätzen hervorgebracht hat. Diese reichen von der Entwicklung
kostenpflichtiger Dienstleistungen für Unternehmen, die auch nach Pro-
jektende angeboten werden bis hin zu längerfristig betriebenen Ausbil-
dungsvermittlungsplattformen. Genannt werden müssen auch Stiftungen,
die im Rahmen von Jobstarter initiiert worden sind und (wenn auch nur
teilweise) weiterhin Arbeit für die berufliche Bildung leisten werden.
Die Innovationsgenerierung auf der Projektebene kann jedoch nur dann die ge-
wünschten Wirkungen entfalten, wenn auch auf der Programmebene entspre-
chende Unterstützung gegeben ist. Hier kann festgestellt werden, dass bei sämt-
lichen Untersuchungsschritten ein sehr innovationsfreundliches Klima erkannt
werden konnte. Auch risikobehaftete Konzepte wurden in die Förderung aufge-
nommen. Die Programmstelle sowie die Mitarbeitenden der Regionalbüros ha-
ben die Projekte meist intensiv begleitet und durch die Organisation von Erfah-
rungsaustauschen die Innovationsgenerierung unterstützt.
Zu prüfen war ferner, ob die generierten Innovationen auch hinreichend in die
Fachöffentlichkeit transferiert werden. Hier kommt die Evaluation auf der Basis
der qualitativen Interviews im Rahmen der Programmstrukturanalyse zu dem
Schluss, dass diesbezügliche Aktivitäten zwar vielfältig vorhanden waren, eine
Steigerung der Bemühungen in diesem Bereich jedoch noch sinnvoll erscheint
(siehe auch weiter oben). Gerade die Aufbereitung und Bündelung generierter
Innovationen und die Veröffentlichung in entsprechenden Fachpublikationen
(außerhalb der eigenen Veröffentlichungen des BIBB) könnte noch gesteigert
werden.
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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5.4.5 Zwischenfazit
Der grundlegende Ansatz von Jobstarter, die Entwicklung regionaler Ausbil-
dungsstrukturen anhand der spezifischen regionalen Bedarfslagen zu unterstüt-
zen, kann bestätigt werden. Die Orientierung zu einem stärker qualitativ gepräg-
ten Programmansatz war eine angemessene Reaktion auf die Veränderungen
am Ausbildungsmarkt. Anzuregen ist, dass bei künftigen Ausbildungsstruktur-
programmen in noch stärkerem Maße als dies bei Jobstarter geschehen ist, ein
Transfer in die Fachöffentlichkeit gesteuert wird. Gerade in Bezug auf den Aus-
tausch mit der Wissenschaft erscheinen die Aktivitäten der Programmstelle noch
steigerungsfähig.
In quantitativer Hinsicht ist dem Programm eine hohe Wirksamkeit zu attestie-
ren. Über 28.000 Ausbildungsplätze wurden bis zum Abschluss des Berichtszeit-
raumes zusätzlich geschaffen; weitere sind im Verlauf des Programms zu erwar-
ten. Dass etwa 16% der geschaffenen Ausbildungsplätze Verbundausbildungs-
plätze sind und dass über die Hälfte der zusätzlichen Plätze in Betrieben ge-
schaffen wurden, die noch nie zuvor ausgebildet hatten, zeigt den strukturbil-
denden Charakter des Programms.
Bei der Analyse von Wirkzusammenhängen konnte gezeigt werden, dass die Art
der Projektausrichtung einen signifikanten Einfluss auf die Zielerreichung der
einzelnen Projekte hat. So konnte nachgewiesen werden, dass Faktoren wie die
Beteiligung von Netzwerkpartnern mit Zugang zu Betriebsdaten oder die aktive
Weiterbildung von Projektmitarbeitenden für die Akquise positive Auswirkungen
auf die Zahl akquirierter Ausildungsplätze hat. Die identifizierten Erfolgsfaktoren
sollten systematisch genutzt werden, um Vorgaben für zukünftige Projekte zu
definieren.
Wie bereits zuvor angemerkt, bestehen Defizite im Bereich der Nachhaltigkeit
der Projektwirkungen. Während zahlreiche Verbesserungen in den regionalen
Ausbildungsstrukturen (z.B. bei der Zusammenarbeit der Regelinstitutionen)
feststellbar waren und diese häufig über die Projektlaufzeit hinaus Bestand ha-
ben werden, ist zu befürchten, dass in zahlreichen Projekten die von den Job-
starter-Projekten für Betriebe angebotenen Dienstleistungen nicht mehr zur Ver-
fügung stehen werden. Auf der frühzeitigen Entwicklung von Nachhaltigkeitsstra-
tegien sollte bei zukünftigen Projektförderungen daher stärkerer Wert gelegt
werden. Die dennoch identifizierbaren Erfolgsbeispiele, in denen die Nachhaltig-
keit durch die Gründung von Stiftungen oder Vereinen, die Überführung be-
stimmter Dienstleistungen in die Angebote der Netzwerkpartner oder die Ent-
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wicklung tragfähiger Geschäftsmodelle gesichert werden konnten, zeigen auf,
dass dieser Weg grundsätzlich beschritten werden kann.
Abschließend muss angemerkt werden, dass die Offenheit des Jobstarter-
Programms zur Generierung einer ganzen Reihe von Innovationen in der beruf-
lichen Bildung geführt hat. Dabei handelt es sich z.B. um Modelle der Teilzeit-
ausbildung, Zusatzausbildungen oder Bildungsangebote unter Beteiligung von
Hochschulen. Neue Berufe wurden in Regionen implementiert und innovative
Matching-Verfahren haben Eingang in die Praxis der regionalen Partner gefun-
den. Durch die Jobstarter-Programmstelle ist dabei stets ein innovationsfreundli-
ches Klima geschaffen worden, das es den Projekten erlaubt hat, auch risikobe-
haftete Innovationen zu erproben.
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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6 SCHLUSSFOLGERUNGEN UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
In diesem Kapitel ziehen wir aus den zuvor präsentierten Ergebnissen Schluss-
folgerungen und fassen unsere Handlungsempfehlungen zusammen. Letztere
sind in drei Blöcke zusammengefasst.
Im ersten widmen wir uns Empfehlungen, die die Arbeit der einzelnen Projekte
verbessern können. Empfehlungen in diesem Bereich geben Hinweise, wie die
Projektsteuerung verbessert werden könnte, ohne grundlegende Änderungen
am Programm vorzunehmen. Diese Empfehlungen sind je nach administrativem
Implementationsaufwand unmittelbar oder kurzfristig umsetzbar, sie bedürfen
keiner Neuausrichtung des Programms.
Im zweiten Teil werden Hinweise für einzelne Programmbereiche gegeben. Die-
se sind etwas grundsätzlicher Natur, weil sie teilweise Hinweise umfassen, dass
die Förderung in einzelnen Bereichen in Bezug auf zentrale Förderparameter
anders ausgestaltet werden sollte.
Im dritten Teil werden schließlich zentrale Handlungsempfehlungen zusammen-
gefasst, die die Gesamtausrichtung von Jobstarter in der Förderlandschaft des
Bundes und der Länder betreffen. Diese Empfehlungen sind nicht mehr relevant
für das Programm Jobstarter, sie geben jedoch Hinweise für ein eventuelles
Nachfolgeprogramm oder andere zukünftige Politikmaßnahmen zur Ausbil-
dungsstrukturentwicklung.
6.1 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen für die Projekt-
steuerung
Ausgehend von den Ergebnissen auf der Ebene der Projektarbeit lässt sich die
grundlegende Schlussfolgerung ziehen, dass die Offenheit des Programms für
die Innovationsgenerierung zwar wichtig und hilfreich war, in einigen Bereichen
der Projektarbeit jedoch mehr Hinweise und Hilfestellungen für die einzelnen
Projekte sinnvoll wären und in einzelnen Bereichen auch bestimmte Standards
bzw. Mindestanforderungen für Projektelemente vorgegeben werden könnten.
Dies betrifft zunächst den Bereich der Projektvorbereitung, wobei die in der Re-
gel sehr kurze Zeitdauer zwischen Ausschreibung und Frist für die Projekt-
einreichung zu berücksichtigen ist, die bei zukünftigen Programmen etwas
großzügiger gestaltet werden sollte. Hier hat sich in den Untersuchungen immer
wieder gezeigt, dass Umweltanalysen, d. h. Analysen des regionalen Ausbil-
dungsmarktes, der bereits bestehenden Strukturen sowie ggf. der Bedürfnisse
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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einzelner Branchen in der Region einen wesentlichen Beitrag zu einer passge-
nauen Ausgestaltung des Jobstarter-Projektes geleistet haben. Dennoch ist zu
konstatieren, dass solche Analysen nur von einem Teil der Zuwendungsemp-
fänger im Rahmen der Projektkonzeption geleistet worden sind. Dies zeigt ei-
nerseits, dass solche Analysen durchaus im Rahmen des Möglichen liegen, es
zeigt jedoch auch, dass offenbar nicht überall der Nutzen solcher Schritte sowie
die methodischen Möglichkeiten zur Durchführung solcher Analyse unter Be-
rücksichtigung knapper Zeit- und Personalbudgets bekannt sind. Dem sollte die
Programmstelle begegnen, in dem sie
Antragsteller zu dem Projektantrag vorgeschalteten Analysen verpflich-
tet, wobei es sich nicht notwendigerweise um umfangreiche eigene Er-
hebungen handeln muss – eine Auswertung bestehender Daten bzw. ei-
ne Reihe von Experteninterviews genügen oft. Die Projekte werden somit
durch eine solche Forderung auch nicht finanziell überfordert. Ein Eigen-
beitrag wie die Untersuchung der regionalen Strukturen im Umfang von
einigen Tagen erhöht zwar den Auftrag der Antragstellung, vermeidet
aber Kosten der Nachsteuerung in der Projektlaufzeit.
eine klare Forderung nach der Einbindung relevanter Akteure bei der
Umweltanalyse formuliert und zur Voraussetzung für die Förderung
macht – Kammern, Kommunen, Vertreter mit (branchen-) spezifischen
Kenntnissen und andere Akteure können wichtige Beiträge zur Umwelt-
analyse liefern, gleichzeitig ist ihre Mitwirkung auch ein sinnvolles Signal
zur Überprüfung einer tatsächlich vorhandenen Bereitschaft zur Beteili-
gung am Projekt.
Im Projektverlauf kommt es vor allem darauf an, bedarfsgerechte Dienstleistun-
gen für Betriebe zu erbringen und die Betriebe so aufzuschließen, dass eine
Bereitschaft zur Inanspruchnahme dieser Dienstleistungen und letztlich zur Stei-
gerung der Qualität oder Quantität der Ausbildungsaktivitäten entsteht. Die Un-
tersuchungen haben zeigen können, dass gerade die Erstansprache entschei-
dend ist. Viele, bei weitem nicht alle Projekte, wenden professionelle Methoden
an, um ihre Mitarbeiter für diese Aufgaben zu qualifizieren. Ebenfalls wenden
zahlreiche Projekte Kriterien an, um die Auswahl von anzusprechenden Betrie-
ben zu steuern und somit effizienter zu gestalten, etwa indem auf der Basis von
Kammerdaten nach Betrieben selektiert wird, die sich aus der Ausbildung zu-
rückgezogen haben, bestimmte neue Berufsfelder (noch) nicht ausbilden etc.
Für das Verfahren der Vorauswahl und für die Erstansprache sollten den Projek-
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ten Vorgaben oder zumindest Empfehlungen zur Verfügung gestellt werden; ggf.
sind auch Anforderungen an die Projekte zu formulieren, etwa indem
die Projekte zur Durchführung regelmäßiger Aus- und Weiterbil-
dungsmaßnahmen (insbesondere für die Ansprache von Betrieben)
verpflichtet werden, sofern Erfahrungen nicht bereits vorhanden sind.
die Projekte verpflichtet werden, bereits bei Antragstellung nachzuwei-
sen,
- dass zur Ansprache speziell im Bereich Akquisition qualifizierte
und branchenerfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einge-
setzt werden,
- dass auf der Grundlage von Vorkriterien und Indikatoren eine ge-
zielte Auswahl anzusprechender Betriebe erfolgt,
- dass Kontakte zu Schulen bestehen und entsprechende Netz-
werke (z.B. Arbeitskreis Schule – Wirtschaft) bei der Erstanspra-
che und Vorauswahl von Betrieben einbezogen werden.
Im Gesamtergebnis kann von einer professionellen und bedarfsgerechten Arbeit
der Jobstarter-Projekte gesprochen werden. In der Qualität der erbrachten
Dienstleistungen gibt es aber naturgemäß Schwankungen. Diese sind unver-
meidbar und sogar sinnvoll, wenn es sich um innovative Dienstleistungen han-
delt, die erst erprobt werden müssen. Es gibt jedoch eine Reihe von Dienstleis-
tungselementen, die mittlerweile genügend erprobt sind und für die entspre-
chende Qualitätsstandards formuliert werden können. Dies ist besonders bei
einer Reihe von EXAM-Dienstleistungen der Fall. Ferner können auf der Basis
der Bedarfserhebung im Rahmen dieser Evaluation einige mindestens zu er-
bringende Dienstleistungen für alle Projekte formuliert werden, die sich der Ak-
quisition und Besetzung von Ausbildungsplätzen widmen möchten. Im Einzelnen
ist zu empfehlen,
besonders im Bereich der Dienstleistungen zur passgenauen Vermitt-
lung zu formulieren, welche Dienstleistungsaspekte (Vorauswahl von
Bewerbern, Kompetenzdiagnostik etc.) jedes Projekt erbringen sollte.
bestimmte Mindestanforderungen für diese Dienstleistungen zu formu-
lieren, z. B. typische Prozessschritte bei der Vorauswahl und Formate
der Aufbereitung von Vorschlägen für die Unternehmen.
Jobstarter-Projekte erbringen teilweise Dienstleistungen, für die eine Zahlungs-
bereitschaft der Betriebe besteht, auch wenn diese insgesamt noch als gering
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einzustufen ist. Gleichzeitig erbringen die Projekte nach Ergebnissen der Eva-
luation auch Dienstleistungen, die bereits standardmäßig durch andere Akteure
der Region angeboten werden. Daraus ergibt sich die Empfehlung einer stärke-
ren Berücksichtigung des bereits vorhandenen Angebotsspektrums, was durch
die Programmstelle durch eine Darstellung im Antrag geprüft werden kann. Zu
empfehlen ist,
einerseits die Möglichkeit der Teilfinanzierung bestimmter Dienstleistun-
gen durch Unternehmen stärker zu thematisieren und Projektanträge zu
begünstigen, die hier Ideen entwickelt haben und diese nun erproben
wollen. Damit einher geht die Empfehlung, Projektanträge bevorzugt zu
genehmigen, bei denen Dienstleistungsangebote im Vordergrund stehen,
die in den jeweiligen Regionen einmalig sind und von denen bekannt ist,
dass Unternehmen eine Zahlungsbereitschaft für sie haben (Beispiel
Vorauswahl und Vermittlung von Bewerbern und Bewerberinnen).
andererseits jedoch Dienstleistungen zurückzustellen bzw. nicht mehr zu
fördern, die durch andere Akteure in der Region bereits erbracht werden
und hier stärker auf die Vernetzung mit den Anbietern dieser Angebote
zu setzen. Beispiele sind Angebote mit starker Ähnlichkeit zu ausbil-
dungsbegleitenden Hilfen (abH), sozialpädagogischer Begleitung etc.
Diese sind den Betrieben häufig unbekannt und sollten daher durch Job-
starter-Projekte vermittelt werden, sie müssen jedoch nicht in ähnlicher
Form durch die Projekte selbst erbracht werden.
Die vielfältige Nutzung von Netzwerken ist bereits weiter oben thematisiert wor-
den. Teilweise sind jedoch Netzwerke geschaffen worden, in denen keine klare
Zuständigkeits- und Aufgabenzweisung festzustellen ist. Projekte sollten im An-
trag klarer die Funktionsweise des Netzwerks darlegen müssen und darstellen
müssen, wie die Partner in Entscheidungen eingebunden werden. Die konkrete
strategische und operative Vernetzung (nachgewiesen durch klare Zusagen
z. B. zur Bereitstellung von Daten) mit Kammern, Kommunen und Schulen sollte
in noch stärkerem Maße überprüft werden und Voraussetzung für Projektge-
nehmigung sein.
Die Thematik der Sicherung von Nachhaltigkeit mit all ihren Problemen in der
praktischen Umsetzung ist bereits weiter oben thematisiert worden. Nach Ab-
schluss der Evaluation bleibt die Schlussfolgerung, dass die Projektaktivitäten
der meisten Projekte noch zu wenig auf die nachhaltige Weiterentwicklung von
regionalen Strukturen fokussieren und die Nachhaltigkeit der Wirkung ihrer Ar-
beit in den Betrieben nicht genügend bei der Dienstleistungsentwicklung berück-
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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sichtigen. Eng damit verbunden ist das Thema der Netzwerkentwicklung. Auch
hier sollte die Programmstelle in der Projektbegleitung noch stärkeren Wert da-
rauf legen, dass Netzwerke nicht nur zur Projektbegleitung und
Projektimplementation gebildet werden, sondern nachhaltige und tragfähig fi-
nanzierte Strukturen entstehen, die nach der Projektlaufzeit weiterarbeiten kön-
nen. Insbesondere ist zu empfehlen, dass
Konzepte für Nachhaltigkeit und die Sicherung von Projektergebnissen
bereits im Projektantrag dargestellt werden und dies potenziellen Antrag-
stellern in der Richtlinie klar vermittelt wird. Ein Konzept zur Nachhaltig-
keit und zur Sicherung von Projektergebnissen sollte jedoch spätestens
im Verlängerungsantrag beschrieben sein. Verlängerungen ohne Nach-
haltigkeitskonzepte sollten nicht mehr befürwortet werden.
die Entwicklung von Geschäftsmodellen (z. B. im Bereich Verbundaus-
bildung) stärker durch die Programmstelle unterstützt werden, z. B. durch
entsprechende Beratung oder Transferveranstaltungen.
die Programmstelle bei der Begutachtung von Projektkonzepten stärker
als bislang berücksichtigt, welche Konzepte auf die nachhaltige Wis-
sensentwicklung in den Unternehmen gerichtet sind. So sollten z. B.
Projekte bevorzugt gefördert werden, die eine Weiterqualifizierung des
auszubildenden Personals intendieren bzw. noch nicht ausbildende Un-
ternehmen systematisch durch Wissenstransfer in die Lage versetzen,
selbständig aktiv zu werden.
6.2 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen für einzelne Pro-
grammbereiche
Die bislang dargestellten Empfehlungen haben Gültigkeit für Projekte in ganz
verschiedenen Themenbereichen und Aufgabenschwerpunkten. In dem folgen-
den Abschnitt wird nun mehr auf die Arbeit in einzelnen Programmbereichen
fokussiert. Dabei muss berücksichtigt werden, dass die Evaluation vor allem die
Aufgabe hatte, Empfehlungen für das Gesamtprogramm Jobstarter zu erarbei-
ten, nicht jedes einzelne Unterthema vertiefend zu untersuchen. Insofern sind
Aussagen und Empfehlungen nur dort möglich, wo die Evaluation aufgrund der
Vorgaben und Wünsche des BIBB einen Schwerpunkt gelegt hat
Hier ist zunächst der Bereich KAUSA zu thematisieren. In verschiedenen Unter-
suchungsschritten wurde die Bedeutung dieses Teilbereiches hervorgehoben.
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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Die Evaluation ist davon überzeugt, dass es sich um einen Teilbereich handelt,
der wichtige Integrationsarbeit leistet, indem er zumeist unerfahrene Unterneh-
mensinhaber und -inhaberinnen an das ihnen zumeist kaum bekannte System
der dualen Ausbildung heranführt. Damit kann einerseits die Ausbildungsbasis
verbreitert werden, andererseits ist die Arbeit in diesem Bereich ein Beispiel für
gelungene Strukturentwicklung, da häufig Betriebe dauerhaft befähigt werden,
eigenständig auszubilden. Ferner haben die Jobstarter-Aktivitäten dazu geführt,
dass sich Migrantenorganisationen und Institutionen der Ausbildung (z.B. Kam-
mern) enger vernetzen und gemeinsame Arbeit leisten. Wenngleich die geschaf-
fenen Strukturen nicht in allen Projekten nach Förderende weiter bestehen wer-
den, so sind hier doch in zahlreichen Beispielen tragfähige Netzwerkstrukturen
entstanden. Teilweise hat die Arbeit der Projekte sogar dazu geführt, dass das
Bewusstsein der Regelinstitutionen für die Zielgruppe überhaupt erst entstanden
ist. Die Empfehlung lautet daher, die Förderung in diesem Bereich zu verstetigen
und durch kontinuierliche Unterstützungsarbeit der Programmstelle (Aufberei-
tung von Erkenntnissen, z. B. Ansprachestrategien oder Strategien der Identifi-
kation von Unternehmen der Zielgruppe, Einbezug zentraler
Migrantenorganisationen, Kommunikation von Best Practices etc.) zu flankie-
ren.54 Nach wie vor bilden nur verhältnismäßig wenige Unternehmen von Inha-
bern und Inhaberinnen mit Migrationshintergrund aus, bestehen starke Wis-
sensdefizite in diesen Unternehmen in Bezug auf die berufliche Ausbildung und
ist die Vernetzung der Migrantenorganisationen mit den Regelinstitutionen der
beruflichen Bildung defizitär.
Ähnlich lautet das Ergebnis in Bezug auf die Förderung der Verbundausbil-
dung. Auch wenn die Verbundausbildung in ihren zahlreichen Facetten ein recht
komplexes Feld ist und immer nur für einen Teil der betreuten Unternehmen
relevant sein kann, ist hier durch die Jobstarter-Projekte in exemplarischer Art
und Weise Aufbauarbeit geleistet worden. Es wurde erkennbar, dass gerade die
Verbundausbildung zum Aufbau nachhaltiger Geschäftsmodelle für Träger ge-
eignet ist und damit gerade kleine und ausbildungsunerfahrene Betriebe, die
allein nicht das gesamte Spektrum einer Ausbildung abdecken können, aktiviert
werden können. Die Verbundausbildung sollte daher weiter gefördert werden,
54 Gerade im Bereich KAUSA wurden bereits während der Laufzeit von Jobstarter zahlreiche diesbezügliche Aktivitäten unternommen. Die Preisverleihung und das Medienforum zum KAUSA-Medienpreis „Macht sie sichtbar“, die Publikationen: Gesichter und Geschichten - Migrantinnen und Migranten gründen Unternehmen und bilden aus - JOBSTARTER PRAXIS Band 5, sowie die mehrsprachigen Fachglossare zur dualen Ausbildung sind nur einige Bei-spiele hierfür.
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wobei im Spektrum der hier vorhandenen Ausgestaltungsmöglichkeiten ein
Schwerpunkt auf die Auftragsausbildung sowie die Bildung von Ausbildungsver-
einen gelegt werden sollte, da sich diese Modelle besonders bewährt haben.
In Bezug auf den Programmbereich Stiftungen und Fundraising ist zu konsta-
tieren, dass die Förderung der Stiftungsentwicklung eine gute Möglichkeit ist,
nachhaltige Strukturen zu schaffen, die auch nach Ende einer Förderung weiter
bestehen. Festzustellen war jedoch auch, dass die Förderung in Jobstarter auf-
grund der weiter oben beschriebenen zeitlichen und inhaltlichen Restriktionen
nur selten dazu führt, dass ausreichend kapitalisierte Stiftungen entstehen, ge-
rade wenn zum Zeitpunkt der Stiftungsgründung das erforderliche Kapital noch
nicht eingeworben ist. Es wird daher empfohlen, die Entwicklung von Stiftungen
in der beruflichen Bildung weiterhin zu fördern, ggf. aber in einem anderen
Rahmen. Die Förderung müsste insbesondere über eine längere Zeitspanne
erfolgen. Soll eine Förderung über kurze Dauer fortgesetzt werden, ist stärker
als bislang auf die Einwerbung von Zustiftungen für bereits bestehende Stiftun-
gen zu fokussieren.
In den verschieden Förderrunden wurde der Bereich der Europäischen Öff-
nung der beruflichen Bildung in unterschiedlichen Ansätzen gefördert. Zunächst
stand die grenzregionale Ausbildung im Vordergrund, später konnte auch die
Entwicklung ganzer im Ausbildungszeitraum durchgeführter Auslandsabschnitte
gefördert werden. Die Analyse weiter oben hat die Probleme dieses Arbeitsbe-
reiches hervorgehoben. Insbesondere ist, ähnlich wie bei der Arbeit im Bereich
Stiftungen und Fundraising, zu konstatieren, dass die Förderdauer in Jobstarter
häufig für einen Strukturaufbau in diesem Bereich nicht ausreicht. Realisiert
werden häufig Vorhaben, die Auslandsaufenthalte im Umfang einiger Wochen
für Auszubildende organisieren. Die Evaluation hält die Entwicklung in diesem
Bereich nur dann für sinnvoll, wenn wirklich Strukturen der transnationalen Aus-
bildung aufgebaut werden, wie z.B. grenzüberschreitende duale Studiengänge
o.ä. Dies erfordert jedoch eine mehrjährige und sehr gezielte Förderung, ggf. in
geringerem Umfang als in Jobstarter. Ferner wäre hier ein Ansatz vonnöten, der
stärker als bisher die Landes- und Bundesinstitutionen mit einbezieht, die z.B.
für die Erarbeitung neuer Studiengänge oder die Veränderung von Ausbildungs-
gängen zuständig sind. Nicht sinnvoll erscheint es, weiterhin die Durchführung
kurzer Auslandsaufenthalte zu fördern – dies ist bereits Gegenstand der Förde-
rung durch Leonardo da Vinci und Initiativen wie die des BMAS und der Zentral-
institutionen der Kammern zur Implementierung von Mobilitätsberatungen und
kann durch solche Initiativen besser gefördert werden als durch ein temporäres
Programm wie Jobstarter.
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Bereits weiter oben sind einige innovative Themenfelder besprochen worden,
auf denen sich Jobstarter-Projekte engagieren konnten. Zu nennen sind Modelle
der Teilzeitausbildung, der Verknüpfung von Aus- und Weiterbildung, der Ver-
zahnung von schulischer und betrieblicher Ausbildung und von Instrumenten des
Berufemarketings und der Zusammenarbeit mit Schulen. Einige davon sind erst
durch die Neuregelung des BBiG entstanden. Ohne hier weiter auf die einzelnen
Bereiche eingehen zu können, wird empfohlen, die Innovationserprobung in sol-
chen Bereichen weiter mit einem ähnlichen Ansatz wie in Jobstarter zu fördern.
Nur ein Programm mit der Offenheit von Jobstarter ermöglicht es, „bottom up“
Methoden und Instrumente zu entwickeln; die Orientierung an den Anforderun-
gen der Betriebe, wie sie in Jobstarter implementiert ist, sorgt flankierend für
eine praxisnahe Entwicklung solcher Instrumente. Gleichzeitig wird jedoch emp-
fohlen, die Ergebnisse in diesen Bereichen stärker als bisher in die Fachöffent-
lichkeit zu transferieren, etwa durch Veröffentlichungen in Fachzeitschriften.
Momentan findet der Transfer (sinnvollerweise) vor allem programmintern und in
Richtung der unternehmensnahen Öffentlichkeit statt, später sollten die generier-
ten Innovationen stärker wissenschaftlich verwertet und transferiert werden. Zu
diesem Zwecke wäre es sinnvoll, die im Rahmen dieser Evaluation begonnene
externe wissenschaftliche Begleitung von Projekten mit dem Schwerpunkt der
Methodenentwicklung zu einem geeigneten Zeitpunkt weiterzuführen.
6.3 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen auf Programm-
ebene
Aus den vielfältigen Ergebnissen, die bei der Betrachtung der einzelnen Projekte
entstanden sind, lassen sich zahlreiche Schlussfolgerungen für die Programm-
ebene ziehen. Gleichzeitig wurden Elemente der Programmsteuerung auch di-
rekt, vor allem im Rahmen der Programmstrukturanalyse, untersucht. Folgende
zentrale Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen lassen sich ableiten:
Jobstarter weist eine in der bisherigen Ausbildungsförderung nicht bekannte
Struktur und Zielgruppenorientierung auf, die durch die Programmstelle kon-
sequent verfolgt worden ist. Zunächst ist das Alleinstellungsmerkmal der un-
ternehmensnahen Ausrichtung zu nennen. Während die meisten Programme
und Politikmaßnahmen im Bereich der Benachteiligtenförderung bei den Ju-
gendlichen oder bei bestimmten Problemgruppen am Arbeitsmarkt ansetzen,
wird in Jobstarter der Ansatz verfolgt, dass gezielt Dienstleistungen für Un-
ternehmen erbracht werden, um Quantität und Qualität der Ausbildung zu
fördern. Die Evaluation kann die Wirksamkeit dieses Ansatzes bestätigen
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und empfiehlt aufgrund seiner hohen Wirksamkeit eine weitere Ausrichtung
von Fördermaßnahmen an den Anforderungen der Unternehmen Die Tatsa-
che, dass in der Summe kein quantitativer Engpass bei der Bereitstellung
von Ausbildungsplätzen mehr besteht, muss jedoch zu einer teilweisen Ver-
änderung des Zielgruppenverständnisses führen. Im Einzelnen wird dabei
folgendes empfohlen:
- Eine stärkere Fokussierung auf die Aktivierung bislang nicht ausbil-
dender Unternehmen ist sinnvoll, um die Zahl der ausbildenden Un-
ternehmen langfristig zu erhöhen. Abgesehen davon, dass dies einen
wichtigen Beitrag zur Fähigkeit der Unternehmen zur Sicherung ihres
Fachkräftebedarfs in der Zukunft leisten kann, führt dies zu einer ver-
breiterten Basis an ausbildenden Betrieben, was langfristig die Kri-
senanfälligkeit des Ausbildungsmarktes verringert. Bedenkt man zu-
sätzlich, dass viele Unternehmen von Inhabern und Inhaberinnen mit
Migrationshintergrund zu dieser Zielgruppe gehören und aus eigener
Kraft kaum eine Ausbildung managen können, trägt die weitere För-
derung in diesem Bereich auch zur besseren Integration von Men-
schen mit Migrationshintergrund bei. Eine solche weitere Förderung
muss jedoch auch ökonomisch gut begründet sein, sie darf nur dort
erfolgen, wo ohne eine Förderung nicht eine ähnliche Entwicklung
eintreten würde. Aufgrund des fortschreitenden Fachkräftemangels
und der dadurch entstehenden Anforderung an die Betriebe könnte
zunächst angenommen werden, dass sich die Ausbildungsaktivitäten
einzelner Unternehmen ohnehin erhöhen würden, auch ohne eine öf-
fentliche Förderung. Zwei wesentliche Argumente sprechen dagegen,
dass dies bei der Zielgruppe der ausbildungsunerfahrenen und somit
meist kleinen Unternehmen erfolgen würde, weswegen diese Ziel-
gruppe weiter gefördert werden sollte:
• Grundsätzlich besteht in vielen Berufsbereichen ein Trittbrett-
fahrerproblem. Für ein individuelles Unternehmen ist es öko-
nomisch günstiger, eine bereits ausgebildete Person auf dem
Arbeitsmarkt zu rekrutieren als selbst auszubilden. Insbeson-
dere in anspruchsvollen Ausbildungsberufen ist das Kosten-
Nutzen-Verhältnis häufig ungünstig. Die daraus entstehenden
Entscheidungen, nicht auszubilden, sind jedoch gesellschaft-
lich nicht optimal, da insgesamt der Fachkräftepool im Ver-
hältnis zur Nachfrage immer kleiner wird und jede einzelne
betriebliche Entscheidung für die Ausbildung positive externe
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Effekte verursacht. Die Kosten-Nutzen-Relation ist dabei bei
kleinen und ausbildungsunerfahrenen Betrieben dabei häufig
noch ungünstiger als bei großen, weil
• sie weniger attraktiv für Jugendliche sind als größere
Unternehmen, weswegen sie höhere Aufwendungen
für die Rekrutierung geeigneter Jugendlicher haben
und häufig Jugendliche mit schlechteren Startchancen
integrieren müssen,
• sie im Falle der erstmaligen Ausbildung ohne Unter-
stützung häufig hohe Anlauf- und insbesondere Lern-
kosten haben, die sie aus individuell rationalem Ent-
scheidungsverhalten heraus vermeiden.
In der Summe ergibt sich daraus eine Rechtfertigung für öf-
fentliche Förderung, jedenfalls wenn sie ausschließlich der
Zielgruppe der kleinen und nicht ausbildungserfahrenen Un-
ternehmen zugute kommt. Wenngleich Mitnahmeeffekte bei
einer solchen staatlichen Förderung grundsätzlich entstehen
können (und werden), ist jedoch der Ansatz einer möglichst
betriebsnahen Erbringung von ausbildungsunterstützenden
Dienstleistungen dazu geeignet, diese zu minimieren, da die
Leistungen (im Gegensatz zu Geldleistungen) nur im Sinne
der Förderers eingesetzt werden können.
- Bei aller Diskussion um den zunehmenden Fachkräftemangel ist zu
konstatieren, dass nach wie vor zahlreiche Jugendliche in Maßnah-
men des Übergangssystems betreut werden, was in der Regel we-
sentlich kostenintensiver sein dürfte als die Förderung ihrer Integrati-
on in die reguläre duale Ausbildung. Bei diesen Jugendlichen handelt
es sich jedoch meist um Personen mit etwas schlechteren Voraus-
setzungen. Ihre Kenntnisse und Qualifikationen sind für die Betriebe
häufig nicht ohne weiteres ersichtlich, wodurch ihre Integration in
Ausbildung auch bei einem zunehmenden Fachkräftemangel nicht
durchgehend gelingen wird. Die Evaluation hat aber gezeigt, dass
dieses Problem häufig durch geeignete Matching-Verfahren über-
wunden werden können. Durch Kompetenzfeststellungsverfahren
und entsprechende Methoden der Dokumentation kann den Betrie-
ben dabei geholfen werden, geeignete Jugendliche zu identifizieren
und auch solche Personen zu integrieren, die keine guten Schulnoten
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aufweisen oder sonstige soziale Defizite zeigen. Auch aus fiskali-
scher Sicht kann eine weitere Förderung hier sinnvoll sein – wobei
aus den oben genannten Gründen dennoch eine Förderung konzi-
piert werden sollte, die großen und bereits ausbildungsrerfahrenen
Unternehmen nicht zu gute kommt; diese haben die erforderlichen
Ressourcen, um ein entsprechendes Matching eigenständig zu orga-
nisieren.
Aus den zuvor genannten Gründen sollte die Besetzung offener Ausbil-
dungsstellen durch passgenaues Matching als Kerndienstleistung in Jobstar-
ter bzw. einem Nachfolgeprogramm beibehalten werden. Diese Dienstleis-
tung ist bereits jetzt die am stärksten nachgefragte Dienstleistung. Sie wird
ferner in den meisten Regionen nur teilweise durch die Regelinstitutionen
abgedeckt, da sie ein sehr branchen- und zielgruppenspezifisches Vorgehen
erfordert. Zurückgefahren werden sollte die personenorientierte Begleitung
der Ausbildung. Es hat sich zwar gezeigt, dass diese Dienstleistung von den
Unternehmen geschätzt wird, gleichzeitig wurde jedoch ersichtlich, dass be-
grenze Projektlaufzeiten wie in Jobstarter häufig dazu führen, dass diese
Dienstleistungen nicht dauerhaft implementiert werden können, da sie sehr
personalintensiv sind und häufig von den Projekten selbst erbracht werden.
Hieraus ergibt sich die Empfehlung, stärker als bisher die Projekte dazu an-
zuhalten, Regelangebote der Ausbildungsbegleitung zu vermitteln anstatt
solche Angebote zu replizieren.
Die zuvor empfohlene stärkere Fokussierung auf die Akquisition und Beset-
zung von Plätzen bei nicht ausbildenden Unternehmen muss sich im
Monitoringsystem wiederspiegeln. Dort sollten (z. B. für die Verlängerungs-
entscheidungen) neben den qualitativen Strukturveränderungen nur noch
Akquisitions- und Besetzungserfolge bei bislang nicht oder nicht mehr aus-
bildenden Unternehmen berücksichtigt werden. In der Vergangenheit wurden
die Zahlen häufig durch scheinbar große Erfolge bei der Akquisition von
Plätzen bei größeren Unternehmen verzerrt. Die nicht nach Unternehmens-
typen differenzierte Zählweise hat sich zudem nicht als hilfreiches Steue-
rungsinstrument herausgestellt, da gerade bei noch nicht ausbildenden Un-
ternehmen der Aufwand für die Einrichtung eines Platzes häufig höher sind
als bei einem mittleren oder größeren Unternehmen mit Ausbildungserfah-
rung.
Die Evaluation hat zeigen können, dass die Steuerung des Programms
durch die Programmstelle, inklusive der recht intensiven Begleitung der ein-
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zelnen Projekte, mit zum Erfolg des Programms beigetragen haben. Eine of-
fene, aber zugleich inhaltlich gehaltvolle intensive Begleitung sollte demnach
beibehalten werden, ähnlich wie die Gesamtstruktur des Programms. Ledig-
lich in einigen Teilbereichen (siehe weiter oben) wird empfohlen, den Projek-
ten in etwas stärkerem Maße inhaltliche Vorgaben zu machen und etwas
stärker auf die Einhaltung solcher Vorgaben zu achten. Der interne Transfer
von Instrumenten und Methoden könnte in einigen Teilbereichen des Pro-
gramms noch gesteigert werden, hier sollte den Projektleitungen auch in
noch stärkerem Maße ein Forum zum internen Austausch gegeben werden
(denkbar sind z. B. moderierte Diskussionsforen im Internet).
Die Evaluation hat zudem auf Daten zurückgreifen können, die im Rahmen
des Monitorings erhoben werden. Dieses Monitoring hat sich im Lauf des
Programms erheblich verbessert. Die Datenqualität der Monitoringdaten hat
sich über die Förderrunden hinweg sehr verbessert. Zudem stehen mit der
geschaffenen Jobstarter Projekt-Datenbank umfangreiche und vollständige
Informationen zu Zuwendungsempfängern, Förderbausteinen bzw. Instru-
menten, Themenschwerpunkten, Förderzeiträumen, Angaben zur Projektver-
längerung, tatsächliche Zuwendungsmittel etc. zur Verfügung. Diese Pro-
jektdatenbank ermöglicht nun ein weitgehendes Monitoring, das Vergleiche
Vergleich über alle Förderrunden hinweg ermöglicht. Die Arbeit mit und die
Auswertung der Daten wurde vereinfacht, da die Datensätze problemlos in
der Form exportiert werden können, wie sie in der Datenbank gespeichert
sind. Positiv ist zudem, dass die Datenbank regelmäßig aktualisiert und ge-
pflegt wird.
Trotz der deutlichen Verbesserungen weisen die Daten noch einige Proble-
me auf, die auf Potenziale für eine weiter verbesserte Erfassung hindeuten.
So umfasst die Datei mit Zahlen zu akquirierten und besetzten Ausbildungs-
plätzen an einigen Stellen inkonsistente Angaben, wenn z. B. die Zahl der
besetzten Ausbildungsplätze in einigen Fällen die der akquirierten übersteigt.
Zu erkennen ist ferner, dass die (an sich sinnvolle) Aufgabenteilung zwi-
schen Programmstelle und Regionalbüros sowie die Zuständigkeiten dieser
Institutionen sowie einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im BIBB ge-
genüber den Projekten transparenter dargestellt werden könnten. Viele Zu-
wendungsempfänger sind sich zum Beispiel hinsichtlich der Zuständigkeiten
der Regionalbüros unsicher, insbesondere in der Projektvorbereitungsphase.
Es zeigte sich weiterhin, dass die Angebote der einzelnen Regionalbüros
teilweise deutlich voneinander abweichen. Nahezu alle organisieren Veran-
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Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
staltungen zum Erfahrungsaustausch, allerdings ist die Betreuung laufender
Projekte von unterschiedlicher Intensität. Dies liegt unter anderem daran,
dass einzelne Regionalbüros deutlich mehr Projekte zu betreuen haben als
andere, ohne dass sich dies in der Ressourcenausstattung niederschlagen
würde. Aus diesem Grunde wird empfohlen, über eine stärkere Vereinheitli-
chung des Angebotsspektrums der Regionalbüros sowie über die Sicherstel-
lung einer dafür ausreichenden Ausstattung nachzudenken.
Schließlich ist die Kommunikation zwischen Programmstelle und Projekten
zu thematisieren. Diese funktioniert insbesondere in administrativer Hinsicht
in zunehmendem Maße gut (die Vorgaben in diesem Bereich sind über die
Förderrunden kontinuierlich im Sinne der Projekte verbessert worden), aber
auch im Bereich der Inhalte weitgehend reibungslos. Über wesentliche
Schwierigkeiten im Umgang mit der Programmstelle wird auch von Seiten
der Projekte nicht berichtet. Verbesserungsmöglichkeiten liegen hier im De-
tailbereich und sind bereits im Rahmen der Berichterstattung zur Programm-
strukturanalyse thematisiert worden. Hervorzuheben ist lediglich der Vor-
schlag, inhaltlich ausführlichere Rückmeldungen zu den Projektzwischenbe-
richten zu geben. Die Bedeutung dieser Rückmeldungen für die Bestätigung
bzw. Anpassung der eigenen Strategien ist offenbar bislang unterschätzt
worden, da mit den meisten Projekten auch telefonisch ein ständiger Kontakt
besteht, wodurch die schriftliche Kommunikation teils vernachlässigt wurde.
Häufig entstehen jedoch Probleme gerade in den (wenigen) Fällen, wo eine
regelmäßige Kommunikation nicht stattfindet. Gerade deswegen sollten die
regelmäßige (auch inhaltliche) Auseinandersetzung mit den Projektberichten
und die Rückmeldungen dazu verstärkt werden, ggf. müssten hier den Mitar-
beitern und Mitarbeiterinnen im BIBB auch stärkere Vorgaben gemacht wer-
den, was mindestens in den Rückmeldungen zu thematisieren ist. Dies wür-
de auch dazu führen, dass die im Laufe der Förderrunden gesammelten in-
haltlichen Erfahrungen der wissenschaftlichen Mitarbeiter im BIBB noch stär-
ker im Sinne der Optimierung einzelner Projekte genutzt würden.
Abschließend ist ein weitgehend positives Fazit zu ziehen. Das Programm Job-
starter hat sich wie kaum eine andere Politikmaßnahme selbständig den verän-
derten Realitäten am Ausbildungsmarkt angepasst und hat bewiesen, dass ein
offenes und regional orientiertes Programm zahlreiche Innovationen hervorbrin-
gen kann und in beträchtlichem Maße zur Aktivierung zusätzlicher Unternehmen
für die duale Ausbildung beitragen kann. Die veränderte Situation am Ausbil-
dungsmarkt sollte nicht dazu führen, die Systematik einer solchen Förderung zu
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Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
hinterfragen – im Gegenteil, gerade das nach wie vor extensive Übergangssys-
tem, die Probleme bei der Integration benachteiligter Jugendlicher in das duale
System und die nach wie vor geringe Ausbildungsbeteiligung kleiner und innova-
tiver Unternehmen geben Anlass für die Fortsetzung erfolgreicher Ansätze der
Strukturentwicklung im Bereich des dualen Systems.
151/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
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154/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
8 ANHANG: INDIKATORENMODELL
In diesem Kapitel wird das im Laufe der Evaluation kontinuierlich weiter entwi-
ckelte Indikatorenmodell für Jobstarter beschrieben. Es werden zunächst die
wesentlichen Ziele des Indikatorenmodells beschrieben, anschließend wird da-
rauf eingegangen, wie das Modell entwickelt und dann für die praktische Arbeit
verwendbar gemacht wurde.
Das vorliegende Kapitel enthält somit in kondensierter Form sämtliche Ergebnis-
se, die auf der Projektebene generiert worden sind und steckt gleichzeitig den
thematischen Rahmen ab, in dem die Evaluation gearbeitet hat. Zu beachten ist,
dass das Indikatorenmodell nur diejenigen Indikatoren zusammenfasst, die the-
menbereichsübergreifend als bedeutsam erkannt wurden. Besonders für die
Planung und Umsetzung bestimmter Schwerpunkte relevante Indikatoren sind
nicht aufgeführt, sondern werden in den entsprechenden Teilkapiteln dargestellt.
Ziel des Indikatorenmodells ist es, eine gemeinsame Grundlage zur Bewertung
von Projekten in verschiedenen Prozessstadien zu schaffen, unabhängig von
deren genauen Ausrichtungen, z.B. auf bestimmte Branchen oder bestimmte
Gruppen von Unternehmen.
8.1 Ziele und Aufgaben des Indikatorenmodells
Das Ziel, das mit der Erstellung eines Indikatorenmodells verfolgt wird, ist es, die
Ergebnisse der Evaluation in praktische Kriterien zu „übersetzen“, die bei der
Auswahl, Steuerung und Bewertung von Projekten verwendet werden können.
Das Indikatorenmodell enthält somit keine Ergebnisse, die nicht auch in einem
der Evaluationsberichte enthalten sind. Es dient vielmehr der Zusammenfassung
dieser Ergebnisse und, sofern möglich, ihrer Operationalisierung im Sinne klarer
Kriterien, die durch Messverfahren bzw. qualitative Darstellungen der Projekte
bewertbar werden. Zusammenfassend heißt dies, dass das Modell…
1.) …die bisher als erfolgsrelevant erkannten Charakteristika und Vorge-
hensweisen von Jobstarter-Projekten zusammenfasst und so eine Über-
sicht über die Ergebnisse der Evaluation bietet.
2.) …bei Projektbegutachtungen und -bewertungen unmittelbar einsetzbar
sein soll, indem es aus in der Evaluation erkannten Erfolgsfaktoren und
Zusammenhängen (z.B. zwischen der Verwendung bestimmter Instru-
mente und der Zielerreichung) Kriterien für eine erfolgreiche Projektarbeit
auch in Bereichen benennt, in denen eine direkte Messung des Erfolges
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Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
von Projekten nur schwer möglich ist (z.B. bei der Bewertung regionaler
Strukturveränderungen).
8.2 Entwicklung des Indikatorenmodells
Ergebnisse der Evaluation, die in das Indikatorenmodell Eingang gefunden ha-
ben, sind insbesondere:
- Ergebnisse der Teilleistung 1 (insbesondere erfolgreiche Dienstleistun-
gen für Betriebe und deren Wirkung auf das Ausbildungsverhalten).
- Ergebnisse der Teilleistung 2, insbesondere bezüglich erfolgreicher Pro-
jektarbeit bei der Besetzung akquirierter Ausbildungsplätze.
- Ergebnisse der Teilleistung 3, insbesondere Ergebnisse der Befragungen
bei Jugendlichen und Unternehmen sowie der Fallstudien, die es erlau-
ben, erfolgreiche Dienstleistungen für Unternehmen abzuleiten und Vor-
gehensweisen zu isolieren, die der Nachhaltigkeit erreichter Projektwir-
kungen dienlich sind.
- Ergebnisse der Teilleistung 4, insbesondere Aspekte, die bei der wieder-
holten Befragung bzw. Untersuchung von Projekten und ihren Netzwerk-
partnern als relevant für die Nachhaltigkeit von Projekterfolgen erkannt
worden sind.
Unter Verwendung der oben dargestellten Ergebnisse wurden Wirkungszusam-
menhänge zunächst als Hypothesen formuliert und dann überprüft. Parameter
der Projektausgestaltung sowie der Vorgehensweise im Projekt, die als relevant
für die Projekterfolge identifiziert wurden, wurden ebenso in das
Indikatorenmodell aufgenommen wie direkte Erfolgsindikatoren (Zahl besetzter
Ausbildungsplätze). Im Laufe der Evaluation wurde versucht, diejenigen Indika-
toren auszuwählen, die sich als besonders relevant für den Projekterfolg her-
ausgestellt haben und diejenigen zu eliminieren, die nur einen geringen Erfolgs-
beitrag haben. Ziel dieses Schrittes war es, das Indikatorenmodell gegenüber
der zuletzt präsentierten Version wieder etwas zu verschlanken.
Das Indikatorenmodell orientiert sich an der Zielhierarchie des Programms Job-
starter und der Projekte:
- Leitziel des Programms ist die Schaffung und Besetzung von Ausbil-
dungsplätzen und die Verbesserung der regionalen Ausbildungsstruktur.
156/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
- Daraus ableitbare Oberziele bilden die Wege ab, dieses Leitziel zu errei-
chen.
- Diese Ziele werden durch Teilziele und Handlungsziele untersetzt, deren
Erreichung durch Indikatoren erfasst werden kann.
Wichtig ist, dass Indikatoren zur Erfassung der Leitzielerreichung sowie der Er-
reichung von Oberzielen notwendigerweise unvollständig bleiben müssen, da
diese Ziele neben der Jobstarter-Arbeit von zahlreichen Dritteinflüssen determi-
niert werden. Aus diesem Grund legt das Indikatorenmodell auf der Basis er-
kannter Wirkungszusammenhänge einen stärkeren Schwerpunkt auf die Mes-
sung der Erreichung von Handlungszielen. Diese sind meist stärker
operationalisierbar und messbar. Dies schließt jedoch nicht die direkte Erfas-
sung der Erreichung bestimmter Oberziele aus, sofern dies möglich ist.
Jobstarter-Programmziel und Indikatorenmodell im Überblick
Akquisition und Besetzung von Ausbildungsplätzen
Entwicklung der regionalen Ausbildungsstruktur
Effiziente Planung und
Durchführung von
regionalen Projekten
Steigerung des Angebots an
Ausbildungsplätzen und
passgenaue Besetzung
Entwicklung der
regionalen Akteursstruktur /
Sicherung der Nachhaltigkeit
Projekt-
planung
Qualitäts-
und
Projekt-
Manage-
ment
Zugang zu
Jugend-
lichen und
Unter-
nehmen
Pass-
genaues
Matching
Unterstütz-
ung der
Praxis der
Berufs-
ausbildg.
Ver-
besserung
der
regionalen
Netzwerk-
arbeit
Verbes-
serung des
Angebots
anderer
Akteure
Eignung
Träger
Leitziel
Oberziele
Teilziele auf der Handlungsebene
Rahmenbedingungen
Wirtschaf-
tliches
Umfeld /
Situation
auf Ausbil-
dungs-
markt
Projektexterne
Einflussfaktoren
Abbildung 20: Übersicht über die Teilindikatorensysteme
Das Indikatorenmodell geht auf der obersten Ebene vom Leitziel des Pro-
gramms Jobstarter aus, nämlich der Akquisition und Besetzung zusätzlicher
157/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
Ausbildungsplätze und der Entwicklung der regionalen Ausbildungsstruktur. Im
Verständnis der wissenschaftlichen Begleitung fallen unter dieses Leitziel somit
zwei Kernaufgaben, die die Projekte auf der regionalen Ebene bewältigen müs-
sen: Einerseits die direkte Ansprache und Beratung von Betrieben, die Unter-
stützung bei der Vorauswahl von Jugendlichen und die Begleitung der Ausbil-
dung. Dabei sollte vor allem auf den Wissenstransfer in die Betriebe Wert gelegt
werden, damit diese langfristig befähigt werden, ausbildungsbezogene Aufgaben
selbst wahrzunehmen. Andererseits aber auch die Entwicklung der regionalen
Strukturen, z.B. die Zusammenarbeit verschiedener Akteure des Berufsbil-
dungssystems sowie Strukturveränderungen bei den Akteuren selbst (z.B. die
Einrichtung von Berufsschulklassen für neue Berufe).
Die aus diesem Leitziel ableitbaren Oberziele sind jedoch in der Abbildung in
drei Bereiche aufgeteilt. Neben den oben genannten Bereichen Akquisition und
Besetzung sowie Veränderung der regionalen Akteursstruktur ist der Bereich
Projektplanung und -durchführung aufgenommen worden. Dies insbesondere
auf der Grundlage der Erkenntnis, dass ohne eine sorgfältige Planung eines
zeitlich begrenzten Jobstarter-Projektes und ohne eine frühzeitige Einbeziehung
regionaler Experten und Akteure in die Projektplanung keines der anderen bei-
den Ziele zu erreichen ist. Das Ziel einer effizienten Planung und -durchführung
ist also kein Ziel an sich, aber von hoher Bedeutung bei der Erreichung der an-
deren Oberziele.
Die Oberziele stellen bereits Ziele dar, die durch bestimmte Indikatoren direkt zu
messen sind (z.B. zusätzlich akquirierte Ausbildungsplätze), allerdings sind sie
(ebenso wie das Leitziel) teilweise durch Rahmenbedingungen außerhalb des
Projekthandelns determiniert. Dazu gehören die regionale wirtschaftliche Situati-
on und die Situation auf dem Ausbildungsmarkt, dazu gehören jedoch auch Fak-
toren auf der Ebene des Zuwendungsempfängers, die jedoch von diesem im
Projekt nicht direkt beeinflussbar sind. Dazu gehören z.B. bestehende Kontakte
zu Betrieben oder bestimmte Erfahrungen mit Zielgruppen.
Ferner sind die Indikatoren, anhand derer die Erreichung von Oberzielen ge-
messen werden kann, häufig erst relativ spät im Projektverlauf messbar. Dies
betrifft vor allem die Punkte „Steigerung des Angebots an Ausbildungsplätzen“
sowie „Entwicklung der regionalen Akteursstruktur“. Daher wurden die Oberziele
auf der Grundlage von in der Evaluation erkannten Wirkungszusammenhängen
auf jeweils direkt (und zu früheren Zeitpunkten) messbare Teilziele auf der
Handlungsebene und weiter auf unmittelbare Handlungsziele herunter gebro-
chen. Diese können durch Indikatoren auf Projektebene untermauert werden.
158/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
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Im Folgenden wird ein Set von Indikatoren vorgestellt, das demzufolge haupt-
sächlich auf der Handlungsebene angesiedelt ist. Es werden drei Teilsets vorge-
stellt (vgl. hierzu Teilkapitel 8.3 bis 8.5), die jeweils für bestimmte Stadien der
Projektbewertung anwendbar sind:
Das erste Indikatorenset soll die Auswahl von Projekten vor deren Be-
ginn unterstützen. Es werden demnach hauptsächlich erfolgsrelevante
Indikatoren benannt, die bereits in der Projektbeantragungsphase er-
kennbar bzw. darstellbar sind.
Ein zweites Indikatorenset ist vor allem für die Bewertung laufender Vor-
haben geeignet.
Das dritte Indikatorenset ist geeignet, um eine abschließende Bewertung
der Projektzielerreichung vorzunehmen.
Die drei Indikatorensets sind jeweils mit einem Hinweis versehen, wie die jewei-
ligen Indikatoren durch das BIBB gemessen bzw. geprüft werden könnten. Dabei
werden die folgenden Symbole „a, b, c, d und e“ verwendet, die kurz erläutert
werden:
(a) bezieht sich auf einen Indikator, der in der Regel aus Sekundärstatistiken
(regionalen Arbeitsmarktstatistiken, Branchenuntersuchungen etc.) ent-
nommen werden kann und nicht gesondert erhoben werden muss. Indi-
katoren dieser Kategorie können vom BIBB direkt verifiziert werden.
(b) bezieht sich auf einen quantitativen Indikator, der bereits im
Monitoringsystem enthalten ist.
(c) bezieht sich auf einen quantitativen Indikator, der noch nicht im
Monitoringsystem enthalten ist, dort aber eingefügt werden könnte.
(d) bezieht sich auf einen qualitativen Indikator, der nur durch Darstellung
des Projektes selbst erhoben werden kann. Er kann vom BIBB durch
Rückfrage bei beteiligten Akteuren oder beim Zuwendungsempfänger auf
Plausibilität überprüft werden, aber nicht vollständig verifiziert werden.
Indikatoren dieser Kategorie sollten als Vorschläge für Vorgaben zur
Strukturierung von Projektanträgen oder Zwischen- bzw. Endberichte ge-
sehen werden.
(e) bezieht sich auf einen quantitativen oder qualitativen Indikator, der erho-
ben werden müsste. Indikatoren dieser Kategorie lassen sich in der Re-
gel durch Befragungen der Netzwerkpartner oder der von Jobstarter-
Projekten betreuten Betriebe erheben. Die Erhebung dieser Indikatoren
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Gesellschaft für Innovationsforschung
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würde einen Zusatzaufwand erfordern und könnte durch die Projekte
oder zentral durch eine wissenschaftliche Begleitung, z.B. in der Pro-
grammstelle, erfolgen.
In der jeweils letzten Spalte der Tabellen sind Angaben, wo die jeweiligen Indi-
katoren und ihre Bedeutung für die Zielerreichung der Projekte thematisiert bzw.
anhand von Ergebnissen der qualitativen und quantitativen Analysen belegt
werden. Die Angaben und Verweise beziehen sich auf die Evaluationsberichte
zu Jobstarter. Angegeben werden jeweils die Teilleistung (TL), der Bericht (so-
fern es zu einer TL mehrere Berichte gegeben hat), und die Seitenangabe zur
Quelle.
8.3 Indikatorenset für die Beurteilung von Projekten vor Beginn der Lauf-
zeit
Dieser Abschnitt thematisiert Indikatoren, die in der Evaluation als wichtig für
den letztendlichen Projekterfolg identifiziert wurden und die gleichzeitig als be-
reits in der Antragsphase bewertbar eingeschätzt werden. Einige dieser Indikato-
ren können (gemeinsam mit Indikatoren der Prozessbewertung und der Zieler-
reichung) auch für die Bewertung einer Verlängerungsentscheidung herangezo-
gen werden.
Der Abschnitt ist in quantitative und qualitative Indikatoren unterteilt. Qualitative
Indikatoren beziehen sich in diesem Stadium vor allem darauf, ob bestimmte
Fragestellungen (z.B. bezüglich der regionalen Ausbildungssituation) durch das
Projektteam im Vorfeld der Projektbeantragung untersucht worden sind). Quanti-
tative Indikatoren beziehen sich auf konkrete, messbare Indikatoren. Es ist je-
doch zu beachten, dass diese Indikatoren das Ergebnis der Schritte sein kön-
nen, auf die sich qualitative Indikatoren beziehen. Als Beispiel sei die Alters-
struktur der Zielbetriebe genannt: Einer der genannten qualitativen Indikatoren
bezieht sich auf die sachgerechte Durchführung einer solchen Untersuchung /
Erhebung. Wird eine solche Erhebung durchgeführt, hat sie einen quantitativen
Indikator als Ergebnis, nämlich die Altersstruktur der Zielbranche und den sich
daraus ergebenden Ersatzbedarf.
Naturgemäß gehören die meisten der hier genannten Indikatoren zu dem
Oberziel „Effiziente Projektplanung und -durchführung“ und zum Teilziel
„Projektplanung“. Weitere Indikatoren betreffen jedoch projektexterne Einfluss-
faktoren, z.B. den Bedarf für das Projekt auf dem regionalen Ausbildungsmarkt
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Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
oder die grundsätzliche Eignung des Zuwendungsempfängers zur Durchführung
des Projektes.
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Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
a) qualitative und quantitative Indikatoren zum Teilziel „Projektplanung“ auf der
Handlungsebene
Handlungs-
ziele
Dimensionen
der Hand-
lungsziele
Operationalisierungen zu Grunde lie-
gende Ergeb-
nisse
Erstellung
Umweltana-
lyse
Potenzialanalyse
bei den Betrie-
ben
• Erhebung Ausbildungsbedarf
der Betriebe (durch Befragun-
gen, Experteninterviews, Se-
kundärdatenauswertungen),
Multiakteursperspektive (d)
• Erhebung von Branchenspezi-
fika Entwicklungen und Ausbil-
dungsanforderungen (z.B. über
Gespräche mit Verbänden) (d)
TL 1, S. 55-57
TL 2 (Fallstudien),
S. 25-26
TL 3, S. 36-40
TL 4, S. 75-46
TL 2 (Fallstudien),
S. 25-26
TL 3, S. 36-40
TL 4, S. 75-76
Potenzialanalyse
bei den Jugend-
lichen
• Ermittlung der Ausbildungs-
wünsche von Jugendlichen
(z.B. über Schulen, Bildungs-
träger etc.) (d)
• Analyse demographischer
Veränderungen (d)
TL 1, S. 55
TL 2 (Fallstudien),
S. 25-26
Potenzialanalyse
in der Region
• Erhebung und systematische
Analyse regionaler Wirt-
schaftsdaten (z.B. Daten der
Kammern, statistischen Lan-
desämter, Kommunen) (d)
TL 3, S. 36-40
GP, S. 6-12
TL 4, S. 75-76
Erstellung
Potenzial-
analyse
Träger
Selbstanalyse
des Zuwen-
dungsempfänger
s zu Beginn des
Projekts
• Analyse der Personal-, Finanz-
und informationellen Ressour-
cen (Analyse von Branchen-
kenntnissen und Akquisitionser-
fahrung der Mitarbeiter etc.) (d)
• Definition genauer Anforde-
rungsprofile für einzustellende
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
(d)
• Analyse der Zugangsmöglich-
TL 3, S. 41-42
TL 4, S. 75-76
TL 3, S. 41-42
TL 3, S. 42-45
162/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
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keiten zu Betrieben / Jugendli-
chen (z.B. bestehende Daten-
banken, Kontakte zu Trägern,
Schulen) (d)
• Systematische Ableitung von
Informationsbedarfen, die über
Partner zu decken sind (d)
TL 3, S. 42
Definition des
Projektes
Festlegung von
Zielen, Zielgrup-
pen (Branchen),
Strategien und
Instrumenten
• Auswahl und Abgrenzung der
Zielgruppen auf Basis der Po-
tenzialanalyse (d)
• Fokussierung auf eine nicht zu
breite Zielgruppe (d)
• Nachweis der Einbettung der
Projekte in regionale Strategien,
z.B. zur Entwicklung bestimmter
Branchen (d)
• Definition einer
Ansprachestrategie für die Ziel-
gruppe (Unternehmen, Jugend-
liche, ggf. Eltern) (d)
• Definition von Dienstleistungen
auf der Basis von Bedarfserhe-
bungen (d)
TL 3, S. 36-40
GP, S. 6-12
TL 4, S. 75-76
TL 1, S. 90
TL 3, S. 67-68
TL 3, S. 36-40
TL 3, S. 36-40
TL 4, S.170-171
Einbindung rele-
vanter Akteure in
die Definition des
Projektes
• Diskussion der Zielgruppen und
Strategien mit kenntnisreichen
Akteuren (z.B. Kammern, Un-
ternehmensverbände, Schulen)
(d)
• Nachweis der Akzeptanzsiche-
rung bei Akteuren der berufli-
chen Bildung durch frühzeitige
Einbeziehung und Konzept für
kontinuierliche Einbindung die-
ser Akteure (d)
TL 3, S. 134
TL 4, S. 77, 81-82
TL 3, S. 134
TL 4, S. 79, 81-82
163/182
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und Beratung mbH
Handlungs-
ziele
Dimensionen
der Hand-
lungsziele
Operationalisierungen zu Grunde lie-
gende Ergeb-
nisse
Planung des
Projektes
Festlegung von
Teil- und Hand-
lungszielen,
Operationalisie-
rung des Projek-
tes
• Vorlage einer Ressourcen- und
Zeitplanung (d)
• Definition von Meilensteinen,
Abbruch- und Veränderungskri-
terien (d)
• Entwicklung und Vorlage von
für Gutachter nachvollziehbaren
Instrumenten (auf Trägerebene,
nicht projektspezifisch)
• zur Projektsteuerung (Pro-
jektmanagement-System)
• zur Erfolgsmessung
(Evaluationskonzept)
• zum internen Qualitätsma-
nagement (alle d)
• Vorlage von konkreten Zusagen
der regionalen Partner zu be-
stimmten Beiträgen (Adressbe-
stände etc.) (d)
• Definition von Verantwortlichkei-
ten für Teil- und Handlungsziele
(d)
• Vorlage erster Ideen für die
Sicherung der Nachhaltigkeit,
u.a. zur möglichen Finanzierung
eines Teils der Leistungen
durch Betriebe (d)
• Vorlage erster Ideen zur Nach-
haltigkeitsentwicklung in Unter-
nehmen (Wissenstransfer) (d)
TL 3, S. 40
TL 4, S. 75-77
TL 3, S. 40
TL 4, S. 75-77
TL 3, S. 40
TL 4, S. 75-77
TL 4, S. 81-82
TL 3, S. 40
TL 4, S. 83-91
TL 3, S. 62-63; S.
154-155
164/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
b) qualitative und quantitative Indikatoren zum externen Einflussfaktor „Eignung
des Zuwendungsempfängers“
Dimensionen
des Einfluss-
faktors
Operationalisierungen zu Grunde lie-
gende Ergeb-
nisse
Mitarbeiter mit
Branchenerfah-
rung / Akquise-
erfahrung
• Anzahl der Mitarbeiter, die in der zu betreuenden
Unternehmenszielgruppe (Branche) gearbeitet
oder ausgebildet haben. (d)
• Anzahl der Mitarbeiter mit Erfahrungen in der
Betreuung von Unternehmen / Jugendlichen (d)
• Anzahl der Mitarbeiter, die in der Ansprache von
Unternehmen bzw. allgemein mit Akquisitionstä-
tigkeiten Erfahrung haben (d)
TL 1, S. 52; 91
TL 3, S. 32-35;
44-45
TL 2 (Fallstudien),
S. 28-29
TL 3, S. 32-35
TL 2 (Fallstudien),
S. 28-29
TL 4, S. 77
Verfügbarkeit
von informatio-
nellen Ressour-
cen
• Zugang zu Unternehmensdatenbanken (d)
• bereits bestehende Kontakte zu Kammern oder
anderen Akteuren, die für den Zugang wichtig
sind. (d)
• bereits bestehende Beziehungen zu strategi-
schen Netzwerkpartnern (d)
TL 1, S. 53
TL 3, S. 32-35; 42
TL 4, S. 77
TL 2 (Fallstudien),
S. 28
TL 4, S. 77
TL 3, S. 32-35
TL 4, S. 77, 81
Marktorientie-
rung des Trägers
• Anteil bisheriger Finanzierung des Trägers durch
Dienstleistungserbringung für Unternehmen (d)
TL 3, S. 141
165/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
c) quantitative Indikatoren zum externen Einflussfaktor „wirtschaftliches Umfeld /
Situation auf dem Ausbildungsmarkt“
Dimensionen
des Einfluss-
faktors
Operationalisierungen zu Grunde lie-
gende Ergeb-
nisse
Wirtschaftliche
Situation der Ziel-
branche
• Wachstumsraten bestimmter Branchen (evtl. aus
bereits vorliegenden Studien) (a)
• Lokalisationskoeffizienten (sofern verfügbar):
Anteil der Branche an der regionalen Wertschöp-
fung (a)
• Anzahl nicht besetzter Ausbildungsplätze (a)
• Arbeitsmarktsituation in der Region (a)
TL 1, S. 55-57
TL 2 (Fallstudien),
S. 25-26
TL 3, S. 36-40
GP, S. 6-12
Altersstruktur in
der Zielbranche
• Durchschnittlicher Anteil der Mitarbeiter, die in
den nächsten zehn Jahren ausscheiden werden
(e)
GP, S. 6-12
Ausbildungs-
marktsituation in
der Region
• Schulabgängerzahlen bzw. -prognosen (a)
• Ausbildungsverhalten der Betriebe (auf der
Grundlage bereits bestehender Studien oder auf-
grund von qualitativen Informationen der regiona-
len Experten), z.B. Anteil noch nicht ausbildender
Betriebe, Anzahl von Betrieben, die sich aus der
Ausbildung zurückgezogen haben. (a oder e)
• ANR für bestimmte Berufe/Teilregionen55 (a)
TL 1, S. 55-57
TL 2 (Fallstudien),
S. 25-26
TL 3, S. 36-40
8.4 Indikatorenset für die Bewertung von laufenden Projekten
Die im Folgenden beschriebenen Indikatoren sind vor allem bei einem laufenden
Projekt zur Bewertung der Projektdurchführung sowie zur Messung erster Erfol-
ge verwendbar. Sie können z.B. als relevante Inhaltsvorgaben genutzt werden,
55 Wird derzeit bereits verwendet, hier wird eine stärkere Standardisierung empfohlen, z.B. die Verpflichtung, den jeweils aktuellsten verfügbaren Wert der ANR zu verwenden. An dieser Stel-le wird auch auf weitere Indikatoren verwiesen, die durch das BIBB derzeit entwickelt werden.
166/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
wenn Zwischenberichte strukturiert werden sollen. Gleichzeitig können diese
Indikatoren etwa zur Bewertung einer Verlängerung herangezogen werden. Die
Indikatoren sind nicht zur abschließenden Bewertung eines Projekterfolges ge-
eignet, sind aber nach Ergebnissen der Evaluation stark für die Zielerreichung
wirksam.
Der nun folgende Abschnitt thematisiert hauptsächlich qualitative Indikatoren.
Allerdings wird an geeigneter Stelle darauf hingewiesen, wenn zur
Operationalisierung der Indikatoren auch quantitative Messverfahren angewen-
det werden können. Die im Folgenden genannten Indikatoren sind vor allem
anhand der Angaben der Projekte selbst zu erheben. Möglicherweise empfiehlt
es sich jedoch, die genannten Punkte mehr als derzeit gezielt abzufragen bzw.
Vorlagen für Zwischenberichte so zu gliedern, dass diese Punkte behandelt
werden müssen.
a) qualitative und quantitative Indikatoren für das Teilziel „Qualitäts- und Pro-
jektmanagement“ auf der Handlungsebene
Handlungsziel Dimensionen
des Hand-
lungsziels
Operationalisierungen zu Grunde
liegende
Ergebnisse
Erstellung und
kontinuierliche
Aktualisierung der
Projektplanung
Durchführung
einer analyseba-
sierten Projekt-
planung
• Nachvollziehbarkeit der
Übersetzung von Teil- und
Handlungszielen in Res-
sourcen- und Zeitplanung
(d)
• Definition von Meilenstei-
nem, Abbruch- und Verän-
derungskriterien (d)
• Definition von Verantwort-
lichkeiten für die Überwa-
chung der Zielerreichung (d)
TL 3, S. 40
TL 4, S. 75-76
TL 3, S. 40
TL 4, S. 75-76
TL 3, S. 40
TL 4, S. 75-76
167/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
Handlungsziele Dimensionen
der Hand-
lungsziele
Operationalisierungen zu Grunde
liegende
Ergebnisse
Laufende Ergeb-
niskontrolle
Indikatorbasierte
Kontrolle des
Vorhabensfortsc
hritts
• Regelmäßige Kontrolle des
Vorhabensfortschritts (d)
• Regelmäßige Anpassung
der Zeit- und Einsatzpla-
nung (d)
• Erhebung der Zufriedenheit
der Betriebe und Akteure
(z.B. durch Befragungen)
(d)
• Nachvollziehbare Dokumen-
tation der Projektergebnisse
(d)
TL 3, S. 40
TL 4, S. 75-77
TL 3, S. 40
TL 4, S. 75-77
TL 4, S. 76-77;
127, 136
TL 4, S. 75-77;
136
Kontinuierliche
Projektsteuerung
Operative Umset-
zungssteuerung • Definition von Verantwort-
lichkeiten für die Koordinati-
on der Projektaktivitäten (d)
• Verwendung einer kontinu-
ierlichen Einsatzplanung (d)
• Professionalisierung der
Mitarbeiter, insb. für die Ak-
quisition
TL 4, S. 75-77
TL 4, S. 75-77
TL 3, S. 41; 44
GP, S. 16-19
TL 4, 76/77;
154-157
Organisation ei-
nes kontinuierli-
chen Wissens-
transfers
• strukturierter Wissenstrans-
fer aus anderen Projekten
bzw. an neue Projektmitar-
beiter (d)
• Definierte Regeln zur
Teamkommunikation, z.B.
Protokolle, Wissensplatt-
formen, etc. (d)
TL 3, S. 40-41
TL 4, S. 83
168/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
Handlungsziele Dimensionen
der Hand-
lungsziele
Operationalisierungen zu Grunde
liegende
Ergebnisse
Kontinuierliche
Öffentlichkeitsar-
beit
Bekanntmachung
des Projektes
gegenüber Betrie-
ben und Jugendli-
chen
• Anzahl Radio- und Presse-
berichte (c)
• Anzahl Informationsveran-
staltungen / Anzahl Teil-
nehmer (c)
• Auflage / Reichweite, Anteil
der Jugendlichen unter den
Nutzern, Anteil der Unter-
nehmer unter den Nutzern
(c)
• Anzahl Anzeigen in Medien
(c)
• Auflage von evtl. Mailings
(c)
für alle
Operationali-
sierungen:
TL 2 (Fallstudi-
en), S. 18
TL 3, S. 44
TL 3, S. 136-
140
GP, S. 50-55
Bekanntmachung
des Projektes
gegenüber Multi-
plikatoren und in
der allgemeinen
Öffentlichkeitsar-
beit
• Anzahl Radio- und Presse-
berichte (c)
• Auflage / Reichweite der
genutzten Medien (c)
• Anzahl Multiplikatoren, die
direkt angesprochen wurden
(c)
für alle
Operationalisier
ungen:
TL 3, S. 136-
140
GP, S. 50-55
169/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
b) quantitative und qualitative Indikatoren für das Teilziel „Zugang zu Jugendli-
chen und Unternehmen“ auf der Handlungsebene
Handlungsziel Dimensionen
des Hand-
lungsziels
Operationalisierungen zu Grunde lie-
gende Ergeb-
nisse
Zugang zu Ju-
gendlichen
Schaffung eines
umfassenden
Informationsan-
gebots und akti-
ve Ansprache
• Schaffung eines geeigneten
Beratungsangebots für
Schüler und Eltern (einfache
Auffindbarkeit und Erreich-
barkeit, regelmäßige
Sprechzeiten) (d)
• Organisation von Unter-
nehmens- und Berufsprä-
sentationen in Schulen
(quantitativ: Anzahl Veran-
staltungen, Anzahl Teilneh-
mer) (c oder d)
• Qualifikation der Lehrer
(Durchführung Betriebsbe-
suche, Beratung zu Berufs-
bildern, Weiterbildung etc.)
(d)
• Einbeziehung von Auszubil-
denden (quantitativ: Anzahl
Azubi-Patenschaften, quali-
tativ: Einbeziehung von
Azubis in Veranstaltungen)
(c oder d)
• Durchführung von praxisna-
hen Berufsinformationsver-
anstaltungen (Messen,
Girls-Day, etc.) (c oder d)
• Erstellung von Materia-
lien/Nutzung bereits vor-
handener Materialien, Si-
cherstellung der Distribution
(d)
TL 2 (Fallstudien),
S. 18
TL 3
(Monitoring/PL),
S. 45
TL 2 (Fallstudien),
S. 17-18
TL 3, S. 161
TL 2 (Fallstudien),
S. 17-18
TL 3, S. 161
GP, S. 50-55
TL 3, S. 136-140
GP, S. 50-55
TL 2 (Fallstudien),
S. 17-18
TL 3, S. 136-140
TL 3, S. 136-140
GP, S. 50-55
170/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
Handlungsziele Dimensionen
der Hand-
lungsziele
Operationalisierungen zu Grunde lie-
gende Ergeb-
nisse
Zugang zu Betrie-
ben
Schaffung eines
umfassenden
Informationsan-
gebotes und ak-
tive Ansprache
• Hoher Anteil „aufsuchender“
Information, Untermauerung
durch Informationsmateria-
lien, Einbeziehung von Ver-
trauenspersonen der Inha-
ber (quantitativ: Anzahl di-
rekt angesprochener / bera-
tener Betriebe) (c oder d)
• Ansprache von Betrieben
fokussiert auf das Dienst-
leistungsangebot im Bereich
passgenaue Vermittlung
und Bewerbervorauswahl
• Vermittlung von Informatio-
nen über Berufsbilder und
Nutzungsmöglichkeiten ge-
staltungsoffener Elemente
(d)
• Ansprache von Unterneh-
men umfasst Aufklärung
über Problemlagen des Ar-
beitsmarktes (Fachkräfte-
mangel etc.) (d)
• Ansprache von Unterneh-
men erfolgt auf der Basis
von Argumentationshilfen
und -leitfäden (d)
• Ansprache von Unterneh-
men erfolgt auf Basis einer
datenbasierten Vorauswahl
(z.B. nach vorherigem Aus-
bildungsverhalten) (d)
• Beratungskonzept hat
TL 1, S. 58
TL 3 (Monitor-
ing/PL), S. 49
TL 3, S. 44
TL 1, S. 86
TL 2 (Fallstudien),
S. 22
TL 3 (Monitor-
ing/PL, S. 49
TL 3, S. 149
TL 1, S. 86
TL 3, S. 36-40
GP, S. 6-12
TL 3, S. 36-40
GP, S. 6-12
TL 1, S. 53-58, 92
TL 3, S. 42
GP. S- 20-22
TL 3, S. 62-63; S.
154-155
171/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
Transfercharakter, d.h. Wis-
sen wird systematisch in die
Betriebe transferiert (d).
TL 4, S. 78, 85-86
Überprüfung der
rechtlichen und
personellen Vo-
raussetzungen
im Betrieb
• Unterstützung bei der Fest-
legung und Benennung von
Ausbildern wird angeboten
(d)
• Abgleich Ausbildungsrah-
menplan mit betrieblicher
Praxis und betrieblichen Vo-
raussetzungen (d)
• Überprüfung Ausbildungs-
fähigkeit der Betriebe wird
angeboten (d)
TL 3, S. 48
TL 1, S. 86
TL 3, S. 48
Passgenaue
Unterstützungs-
angebote für
Erstausbilder
• Schwerpunkt liegt auf der
Beratung zu Fördermöglich-
keiten und der Unterstüt-
zung bei Formalitäten
• Vermittlung von Verbund-
partnern gehört zum Leis-
tungsspektrum des Projek-
tes (d)
• Beratung zu Ausbildungsbe-
rufen, Erstellung Ausbil-
dungsrahmenplan und An-
passung gestaltungsoffener
Elemente an die betriebli-
chen Bedürfnisse (d)
• Angebote zur Herstellung
und Begleitung von Kontak-
ten zur Kammer, Berufs-
schule (d)
TL 3
(Monitoring/PL),
S. 51
TL 3, S. 50-52
TL 4, S. 77-78
TL 3
(Monitoring/PL),
S. 51
TL 3, S. 63
TL 4, S. 77-79
TL 3
(Monitoring/PL),
S. 51
TL 3, S. 49-50
TL 3
(Monitoring/PL),
S. 51
TL 3, S. 48; 52
172/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
c) quantitative und qualitative Indikatoren für das Teilziel „Passgenaues
Matching“ auf der Handlungsebene
Handlungsziel Dimensionen
des Hand-
lungsziels
Operationalisierungen zu Grunde lie-
gende Ergeb-
nisse
Identifizierung
geeigneter Ju-
gendlicher
Einsatz praxis-
naher Methoden
zur Ansprache
von Jugendli-
chen
• Durchführung von Schnup-
pertagen, Organisation von
Praktika (c oder d)
• Durchführung von
Assessments für Jugendli-
che (c oder d)
• Durchführung von Bewer-
bertrainings (c oder d)
• Nutzung validierter Verfah-
ren der Kompetenzfeststel-
lung (d)
• Stimulierung der Reflexion
der Jugendlichen, etwa
durch Selbstassessments
(d)
TL 3
(Monitoring/PL),
S. 45
TL 3, S. 52-58
TL 2 (Fallstudien),
S. 21
TL 2 (Fallstudien),
S. 21
TL 3, S. 59
TL 3
(Monitoring/PL),
S. 45
TL 3, S. 58-60
Sicherstellung
eines objektiven
Beratungsange-
bots
• Erarbeitung von Kompe-
tenz- und Interessensprofi-
len (d)
• Sachliche Darstellung von
Vor- und Nachteilen best.
Berufsbilder (d)
• Organisation von Berufs-
orientierungsangeboten
gemeinsam mit Schulen
TL 2 (Fallstudien),
S. 21
TL 3
(Monitoring/PL),
S. 45
TL 3, S. 58-59
TL 3, S. 58-59
173/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
Entwicklung der
betrieblichen
Erwartungen an
Auszubildende
Objektivierung
der Erwartungen
an Auszubilden-
de
• Ableitung von Kriterien für
Auszubildungsplatzbewerbe
r anhand des Ausbildungs-
rahmenplans (d)
• Erarbeitung von Bewerber-
profilen (d)
TL 2 (Fallstudien),
S. 20-21
TL 3
(Monitoring/PL),
S. 49
TL 2 (Fallstudien),
S. 21
TL 3, S. 49-50; 60
d) quantitative und qualitative Indikatoren für das Teilziel „Unterstützung der
Praxis der Berufsausbildung“ auf der Handlungsebene
Handlungsziel Dimensionen
des Hand-
lungsziels
Operationalisierungen zu Grunde lie-
gende Ergeb-
nisse
Bedarfsgerechte
Begleitung von
Ausbildungsver-
hältnissen
Ausbildungsmoni
toring
• Betriebe / Jugendliche haben
feste Ansprechpartner (d)
• Dokumentation des Qualifi-
zierungsprozesses, ggf. Be-
reitstellung Förderplanung
bzw. Vermittlung entspre-
chender Angebote(d)
TL 3, S. 60-61
TL 3, S. 60-61
Vorhalten bzw.
Vermittlung von
Interventions-
maßnahmen
• Beratungskonzept berück-
sichtigt spezielle Anforderun-
gen erstmalig ausbildender
Betriebe (d)
• Beratungskonzept ist be-
darfsorientiert, d.h. Betreu-
ung erfolgt zu Beginn der
Ausbildung und später beim
Auftreten von Problemen. (d)
• Angebot von Mediation im
Konfliktfall (d)
• Vermittlung von ausbildungs-
begleitenden Hilfen oder so-
TL 3, S. 149
TL 1, S. 93
TL 3, S. 60-61
TL 1, S. 93
TL 3
(Monitoring/PL),
S. 54
TL 1, S. 86
174/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
zialpädagogischer Begleitung
(möglichst anstatt eigenem
Angebot) (d)
• Einrichtung von Lernortko-
operationen und Angebot von
Zusatzqualifikationen (d)
TL 3
(Monitoring/PL),
S. 54
TL 4, S. 101-103
e) qualitative Indikatoren für das Teilziel „Verbesserung der regionalen Netz-
werkarbeit“ auf der Handlungsebene
Handlungsziel Dimensionen
des Hand-
lungsziels
Operationalisierungen zu Grunde lie-
gende Ergeb-
nisse
Regionales
Netzwerk-
Management
Netzwerk-
Analyse/ Kon-
zeption
• Nutzung einer Governance-
Analyse für die Planung des
strategischen Netzwerks (d)
• Klarheit der Definition erfor-
derlicher Kompetenzen im
Netzwerk, Ableitung not-
wendiger Partner (d)
• Auf- oder Ausbau des ope-
rativen Netzwerkes auf Ba-
sis einer Analyse der jewei-
ligen Interessenslagen und
einer Kosten-Nutzen-
Analyse auf der Ebene ein-
zelner Partner (d)
• Operatives Netzwerk fokus-
siert Arbeit auf Verbesse-
rung des Matchings und
setzt auf Kooperationen
Schule / Wirtschaft (d)
• Intensive Einbeziehung von
Unternehmen(d)
TL 3 (Monitor-
ing/PL), S. 75
GP, S. 42-49
GP, S. 42-49
TL 3 (Monitor-
ing/PL), S. 67
TL 3, S. 135-137
TL 4, S. 82-83
TL 1, S. 57
TL 2 (Fallstudien),
S. 30
TL 3
(Monitoring/PL), S.
47; 63
TL 3, S. 60-61; 161
TL 2 (Fallstudien),
S. 30
TL 3
(Monitoring/PL), S.
175/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
• Intensive Einbeziehung von
Kammern
63
TL 4, S. 82; S. 121-
124; 153-162
Netzwerk-
Steuerung
• Kommunikationshäufigkeit
und –intensität (Regelmä-
ßigkeit von Treffen, klare
Zuständigkeiten) (d oder e)
• Ausmaß und Verbindlichkeit
institutioneller Regelungen
(Kooperationsvereinbarun-
gen) (d oder e)
• Grad der Akzeptanz des
Netzwerkmanagements un-
ter den Partnern
TL1, S. 50
TL 4, S. 83
TL 4, S. 177-178
TL 2 (Fallstudien),
S. 30
TL 4, S. 81-83,
176-178
TL 3, S. 140-142
Siche-
rung/Stabilität/
Nachhaltigkeit
• Definition von Finanzie-
rungsquellen für die Nach-
förderzeit (d)
• Delegierung von Zuständig-
keiten auf Akteure des Re-
gelsystems (d)
TL 3, S. 140-143
TL 3, S. 140-143
GP, S. 50-55
176/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
f) qualitative Indikatoren für das Teilziel „Verbesserung des Angebots anderer
Akteure“ auf der Handlungsebene
Handlungsziel Dimensionen
des Hand-
lungsziels
Operationalisierungen zu Grunde lie-
gende Ergeb-
nisse
Ausweitung des
Angebots von
Regelakteuren der
beruflichen Bil-
dung
Initiierung zu-
sätzlicher Ange-
bote bei den Ak-
teuren
• Art und Anzahl zusätzlicher
Angebote der allgemein bil-
denden Schulen und Be-
rufsschulen z.B. Beschulung
neuer Berufe in der Region,
zusätzliche Beratungsange-
bote, die durch das Projekt
entstehen (d)
• Art und Anzahl zusätzlicher
Angebote der Kammern,
z.B. Beratungsangebote der
Mitgliedsbetriebe, Instru-
mente der Vorauswahl und
Vermittlung, die durch das
Projekt entstehen (d)
• Art und Anzahl zusätzlicher
Angebote der Arbeitsagen-
turen, z.B. Beratungsange-
bote für Jugendliche, die
durch das Projekt entstehen
(d)
TL 3, S. 140-143
TL 4, S. 85-89
TL 3, S. 140-143
TL 4, S. 89-91
TL 4, S. 139-144
TL 3, S. 140-143
TL 4, S. 89-91
TL 4, S. 139-144
177/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
g) quantitative Indikatoren zum Oberziel „Steigerung des Angebots an Ausbil-
dungsplätzen und passgenaue Besetzung“
Dimensionen
des Oberziels
Operationalisierungen zu Grunde lie-
gende Ergeb-
nisse
zusätzliche Aus-
bildungsplätze
• neu geschaffene Ausbildungsplätze durch das
Projekt, differenziert nach Betriebscharakteristika
wie z.B. Branche, Betriebsgröße, etc.) (b)
• Veränderung der Ausbildungsquote dieser Betrie-
be (um für Wachstumseffekte zu kontrollieren,
kann z.B. durch eine Erhebung der Mitarbeiter-
entwicklung über die letzten drei Jahre einfach er-
hoben werden) (c)
Zielvorgabe durch
Monitoringsystem
Aktivierung von
Unternehmen für
die Ausbildung
• Anteil erstmalig ausbildende Unternehmen unter
den Unternehmen, in denen Ausbildungsplätze
eingerichtet wurden. (b)
• Anzahl wieder in die Ausbildung eingestiegene
Betriebe (b)
• Anzahl von Betrieben, die aufgrund der Projektak-
tivitäten neu ausbildungsberechtigt sind (nicht
notwendigerweise Betriebe, die dann auch tat-
sächlich ausbilden) (c)
• Anzahl insgesamt angesprochene und beratene
Betriebe (c)
Abschlussbericht,
S. 99-100,
Monitoringberichte
8.5 Indikatorenset zur Zielerreichung:
Dieses Indikatorenset ist zur Bewertung der Erfolge von Projekten verwendbar
und kann sowohl zur abschließenden Bewertung von Projekten, aber auch für
Verlängerungsentscheidungen genutzt werden. Es baut stärker auf quantitativen
Indikatoren auf als die vorhergehenden Sets, da es zu einem späten Stadium
eingesetzt werden soll. Grundsätzlich gilt für Jobstarter-Projekte, dass Wirkungs-
indikatoren von zahlreichen nicht im Projekt zu verortenden Faktoren beeinflusst
werden. Aus diesem Grunde sollten auch zur Beurteilung der Projekterfolge im-
178/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
mer die qualitativen Indikatoren der Prozessqualität mit verwendet werden, um
eine verlässliche Beurteilungsgrundlage zu erhalten.
Grundsätzlich können nicht alle Variablen der Zielerreichung durch die Projekte
selbst nachgewiesen werden. Aus Sicht der Begleitforschung ist es vielmehr
anzuraten, z.B. standardisierte Fragebögen zu entwickeln, die jeder betreute
Betrieb ausfüllen und an die wissenschaftliche Begleitung zurücksenden kann.
Wenn diese Fragebögen regelmäßig eingepflegt werden, können bestimmte
Indikatoren zur Zielerreichung auf Abruf in einer Datenbank verfügbar gehalten
werden.
Gerade um die nachhaltige Wirkung von Projekten valider zu erheben, sollte
darüber nachgedacht werden, ob in einem Folgeprogramm eine standardisierte
Erhebung bei relevanten Netzwerkpartnern einige Zeit nach Auslaufen der Pro-
jekte erfolgen sollte. Auch die Projekte selbst sollten verpflichtet werden, einige
Zeit nach Ende des Projektes (z.B. ein Jahr) einen Kurzbericht über die Nach-
haltigkeit einzureichen, der bei der Bewilligung von weiteren Projekten für diesen
Träger berücksichtigt wird.
Bei der Bewertung der Zielerreichung sind grundsätzlich vor allem Indikatoren
zur Steigerung des Angebots an Ausbildungsplätzen und deren passgenauer
Besetzung sowie zur Entwicklung der regionalen Akteursstruktur messbar, größ-
tenteils sogar direkt. Auch in diesem Stadium empfiehlt es sich jedoch, auch
Indikatoren für die Erreichung von Teilzielen zu erheben, da diese häufig direkter
dem Projekt zurechenbar sind.
179/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
a) quantitative Indikatoren zum Oberziel „Steigerung des Angebots an Ausbil-
dungsplätzen und passgenaue Besetzung“
Dimensionen
des Oberziels
Operationalisierungen zu Grunde lie-
gende Ergeb-
nisse
Schaffung zu-
sätzliche Ausbil-
dungsplätze
• neu geschaffene Ausbildungsplätze durch das
Projekt, differenziert nach Betriebscharakteristika
wie z.B. Branche, Betriebsgröße, etc.) (b)
• Veränderung der Ausbildungsquote dieser Betrie-
be (um für Wachstumseffekte zu kontrollieren,
kann z.B. durch eine Erhebung der Mitarbeiter-
entwicklung über die letzten drei Jahre einfach er-
hoben werden) (c)
Zielvorgabe
durch
Monitoring-
system
Aktivierung von
Unternehmen für
die Ausbildung
• Anteil erstmalig ausbildende Unternehmen unter
den Unternehmen, in denen Ausbildungsplätze
eingerichtet wurden. (b)
• Anzahl wieder in die Ausbildung eingestiegene
Betriebe (b)
• Anzahl von aktivierten Betrieben, die nach der
erstmaligen Einrichtung eines Ausbildungsplatzes
über Jobstarter weiter eigenständig ausbilden (e)
• Anzahl von Betrieben, die aufgrund der Projektak-
tivitäten neu ausbildungsberechtigt sind (nicht
notwendigerweise Betriebe, die dann auch tat-
sächlich ausbilden) (c)
• Anzahl insgesamt angesprochene und beratene
Betriebe (c)
Abschlussbericht,
S. 99-100, dort
zitierte Quellen
die auf die nach-
haltige Wirkung
der Erstaktivie-
rung verweisen,
Monitoringberichte
Beratung von
Jugendlichen
• Anzahl von informierten Jugendlichen (messbar an
der Zahl der Teilnehmer an Veranstaltungen etc.)
(c)
• Anzahl Jugendliche, die in persönlichen Gesprä-
chen informiert wurden. (c)
• Anzahl an Jugendlichen, die an Assessments teil-
genommen haben. (c)
Ergänzender Vor-
schlag aufgrund
der erkannten
hohen Bedeutung
der Ansprache
von Jugendlichen
180/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
• Anzahl durchgeführter Bewerbertrainings (c)
• Anzahl an Jugendlichen, die Hilfe bei der Erstel-
lung von Bewerbungsunterlagen erhalten haben
(c)
passgenaue Be-
setzung
• Anteil von markt- oder individuell benachteiligten
Jugendlichen unter den vermittelten Personen
(muss branchenspezifisch bewertet werden) (c)
• Anzahl Jugendliche, für die Schnuppertage, Prak-
tika und Unternehmenskontakte vermittelt wurden
(c)
Ergänzender Vor-
schlag aufgrund
der erkannten
hohen Bedeutung
der Ansprache
von Jugendlichen
Verbesserung der
Matching-
Strukturen in der
Region
• Anzahl der Betriebe, die eine Reduktion des
Suchaufwandes bei der Besetzung von Ausbil-
dungsplätzen nach der Unterstützung durch Job-
starter erkennen. (e)
TL 1, S. 71-87
TL 3, S. 144-148
Verbesserung des
Informationsstan-
des bei Betrieben
• Anzahl der Betriebe, die über einen verbesserten
Informationsstand bezüglich der dualen Ausbil-
dung berichten, insb. Erstausbilder und Unter-
nehmen von Inhabern und Inhaberinnen mit Migra-
tionshintergrund. (e)
TL 3, 154-157
Verringerung der
Abbruchgefahr bei
bestehenden
Ausbildungsver-
hältnissen
• Anteil von betreuten Betrieben, die die Abbruchge-
fahr aufgrund der erfolgten Begleitung als gesun-
ken ansehen (e)
• Veränderungen der Abbruchquoten in bestimmten
Berufsfeldern, in denen das Jobstarter-Projekt sei-
nen Schwerpunkt hatte (a oder e)
TL 3, S. 155-157
TL 3, S. 54-61
181/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
b) qualitative und quantitative Indikatoren zum Oberziel „Entwicklung der regio-
nalen Akteursstruktur/ Sicherung der Nachhaltigkeit“
Oberziel Operationalisierungen zu Grunde lie-
gende Ergeb-
nisse
Stabilität der re-
gionalen Netz-
werkarbeit
• Art und Intensität der neu geschaffener Kooperati-
onsbeziehungen (d oder e)
• Stabilität neu geschaffener Kooperationsbezie-
hungen nach Ende der Jobstarter-Förderung (d
oder e)
• Verbindlichkeit der Kooperationsvereinbarungen
und Regelung der Zusammenarbeit nach Jobstar-
ter (d)
• Verständlichkeit der Regelungen zu Zuständigkei-
ten und Arbeits- bzw. Kommunikationsabläufen (d)
• Sicherung von Zuständigkeiten für die operative
Steuerung (d)
TL 1, S. 64
TL 4, S. 81-83
TL 4, S. 81-83;
145-150
TL 2 (Fallstudien),
S. 30
TL 4, S. 145-150
GP, S. 42-49
TL 1, S. 50
Aktivität der
regionalen
Netzwerkarbeit
• Ausmaß der aktiven Einbringung von Netzwerk-
partnern, insb. nach Ende des Projektes (d oder e)
TL 4, S. 81-83,
180-181
Nachhaltigkeit
des Dienstleis-
tungsangebots
des Jobstarter-
Projektes
• Umfang der Dienstleistungen, die in Jobstarter
zusätzlich geschaffen wurden und durch den Trä-
ger nach Projektende weiter angeboten werden (d)
• Anteil der Dienstleistungen, die durch Beiträge der
Unternehmen (ko-)finanziert werden (d)
• Anteil der Dienstleistungen, die durch Weiterförde-
rung aus anderen Quellen gesichert wird. (d)
TL 1, S. 64
TL 4, S. 86-89;
138-144
TL 3, S. 181-183
TL 4, S. 89-91;
138-144
TL 3, S. 181-183
TL 4, S. 89-91
182/182
Gesellschaft für Innovationsforschung
und Beratung mbH
Oberziel Operationalisierungen zu Grunde lie-
gende Ergeb-
nisse
Nachhaltigkeit
des Dienstleis-
tungsangebots
anderer Akteure,
das in Jobstarter
geschaffen wur-
de
• Art und Anzahl nachhaltiger zusätzlicher Angebote
der allgemeinbildenden Schulen und Berufsschu-
len (insb. Beschulung neuer Berufe. Berufsorien-
tierungsveranstaltungen etc.) (s.o.) (d)
• Art und Anzahl nachhaltiger und zusätzlicher An-
gebote der Kammern oder anderer unterneh-
mensnaher Akteure (s.o.) (d)
• Art und Anzahl nachhaltiger Angebote der Agentu-
ren für Arbeit (s.o.) (d)
TL 3, S. 140-143
TL 4, S. 86-89
TL 3, S. 140-143
TL 4, S. 86-89
TL 3, S. 140-143
TL 4, S. 86-89