Beste FreundeGerade kleine und mittlere Unternehmen sollten sich zusammentun,

denn Kooperationen können Größennachteile ausgleichen und Wachstum schaffen. Doch wie funktioniert so etwas optimal? results zeigt Erfolgsbeispiele

Management_Kooperation10 Deutsche Bank_r e s u l t s

 Es gibt nicht viele Menschen, die unser

heutiges Weltverständnis so geprägt ha-

ben wie er: Charles Darwin, Evolutions-

forscher im 19. Jahrhundert. Er entwarf den Be-

griff des „survival of the fittest“, entdeckte die

Bedeutung von Mutation und Selektion. Sein Bild

vom Leben als ewigem Kampf steckt in unseren

Köpfen, es ist Teil unseres Lebens. Doch eine we-

sentliche Komponente hatte Darwin übersehen:

die Kraft von Kooperationen und Netzwerken.

„Ohne Zusammenarbeit“, sagt der Evolutions-

forscher und Harvard-Professor Martin Nowak,

„entstehen keine komplexen Strukturen.“

Herbert Weber, Geschäftsführer beim ost-

westfälsich-lippischen Technologienetzwerk it’s

OWL, ist eigentlich Marketingmann durch und

durch. Doch das Thema Kooperationen sieht er

nicht viel anders als der Biomathematiker No-

wak. „Ohne die intensive Zusammenarbeit zwi-

schen Mittelstand und Forschung“, sagt er, „wäre

unsere Region heute weniger erfolgreich.“ Ein re-

gelrechter Ruck sei seit dem Start des Netzwerks

durch die ganze Region gegangen, berichtet We-

ber, entstanden sind Jobs, Unternehmen, neue

Forschungsinstitute. it’s OWL funktioniert wie

eine Non-Profit-Organisation, mit 100-Millionen-

Euro-Etat, Büros, Mitarbeitern und Beiräten. FO

TO: M

AU

RIT

IUS

IM

AG

ES

/ALA

MY

/CA

SP

AR

BE

NS

ON

ThesenZusammenarbeit: Immer

mehr Unternehmen schließen sich

zusammen und steigern so ihre

Wettbewerbsfähigkeit. Vier von fünf

Firmenchefs wollen in Zukunft

stärker auf Kooperation setzen.

Strategie: Kooperationen scheitern

oft an typischen Fehlern, etwa

mangelnder Offenheit und falscher

Auswahl der Partner. Werden

sie richtig umgesetzt, können sie

aber erhebliche Wirkung zeigen –

das beweisen zahlreiche mittelstän-

dische Zusammenschlüsse.

Deutsche Bank_r e s u l t s

FO

TOS

: OW

L G

MB

H/I

T’S

OW

L

it’s OWL: Die NetzwerkerAm Thema Industrie 4.0 arbeiteten die Mitglieder von it’s OWL schon, als der Begriff

noch nicht in aller Munde war. Das ostwestfälische Hightech-Netzwerk ver bindet

Mittelstand und Forschung. Erklärtes Ziel: einen besseren Technologie transfer schaffen

zwischen Unternehmen, Hochschulen und Start-ups. Rund 200 Partner sind in dem

F&E-Cluster aktiv, Familienunternehmen wie Miele oder Claas genauso wie zahlreiche

KMUs. Geschäftsführer Herbert Weber verspricht: „Bei uns fi ndet jedes Mitglied

einen Partner.“

Der aus einem bundesweiten Forschungs-

wettbewerb entstandene Technologie-Cluster

vernetzt rund 200 Unternehmen und Hochschu-

len in Ostwestfalen-Lippe (OWL). Erklärtes Ziel

aller Teilnehmer: Maschinen und Fertigungspro-

zesse aus der Region „intelligent“ zu machen,

gängiges Stichwort: Industrie 4.0 oder Smart

Factory. Das Versprechen: „Es gibt hier keinen

Mittelständler“, sagt Netzwerkchef Weber, „der

an unseren Hochschulen nicht den passenden

F&E-Partner fi ndet.“

Carsten Hentrich, Experte für digitale Trans-

formation bei der Unternehmensberatung PwC,

sieht Netzwerke wie it’s OWL „eindeutig als Vor-

bild“. Mehr noch: als zwingendes Vorbild. Das

hohe Tempo der Digitalisierung und der damit

einhergehende Innovationsdruck brächten im-

mer mehr mittelständische Unternehmen an ihre

Grenzen. Jahrzehntelang eingespielte Geschäfts-

modelle stehen plötzlich unter dem Druck bran-

chenfremder Newcomer aus der Onlinewelt. Und

auf einmal stimmt nicht mehr, was scheinbar

immer stimmte: Der Starke ist am mächtigsten

allein. Hentrich: „Die Epoche der Einzelkämpfer

im Mittelstand endet bald.“

Start-ups helfen Mittelstand

Wie extrem sich unsere Wirtschaftswelt im Zuge

der Digitalisierung gerade dreht, das haben die

Ostwestfalen unlängst selbst zu hören bekom-

men. So ergab eine Umfrage unter den Mittel-

ständlern der Region, dass rund ein Drittel der

Unternehmen mit massiven Marktveränderun-

gen rechnet. Ein weiteres Drittel glaubt nicht an

das Überleben des bisherigen Geschäftsmodells.

Für Rüdiger Kabst, Professor und Vizepräsident

der Universität Paderborn, ist dies denn auch eine

zentrale Motivation, aus Einzelkämpfern Team-

player zu machen. Kabst will den Mittelstand,

im Zusammenspiel mit Start-ups, zu disruptiven

Innovationen befähigen. Rund 200 Unternehmen

haben sich inzwischen aus der Universität Pader-

born heraus gegründet. In der neuen Garage 33,

kühl ausgerüstet mit Containerteilen, Garagen-

toren und Arena, sollen Familienunternehmen

mit Gründern zusammenfi nden. Und in einem

speziellen „Disrupt Workshop“ entwickeln „jun-

ge Wilde“, wie Kabst sie nennt, gemeinsam mit

Mittelständlern eine innovative Geschäftsidee

bis zum Prototyp. Es sind „Beschleunigungs-

formate mit Durchsetzungsstärke“ oder metho-

disch passender „Lean-Start-up-Formate“, und

das klingt mitten in Ostwestfalen ein wenig so,

dass man irgendwann doch fragen möchte: Was,

bitte, war noch mal das Silicon Valley?

Scheinbar zu Recht. Denn so wie in Ostwest-

falen gibt es bundesweit viele Initiativen, die die

Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und

Praxis, zwischen Start-ups und Mittelstand för-

dern. Nur reicht das nicht: „Gesamthaft passiert

immer noch zu wenig“, sagt etwa Nils Keil vom

Mittelstandsberater Ebner Stolz. Noch immer, so

Fast zwei Drittel haben ErfolgManager von Unternehmen,

die Allianzen eingegangen sind,

bewerten ihre Erfahrungen

damit zum großen Teil positiv.

Dabei zeigt sich: Allianzen sind

besonders in drei Bereichen

erfolgreich – im Einkauf, bei der

Erschließung neuer Märkte

und bei der Suche nach neuen

Geschäftsfeldern jenseits des

Kerngeschäfts.

QUELLE: EBNER STOLZ 2015

65 %

31 %

4 %

neutral negativ

positiv

Management_Kooperation12 Deutsche Bank_r e s u l t s

der Autor einer Studie zum Thema (siehe „Weitere

Informationen“ auf Seite 16), gebe es „massive

Umsetzungsprobleme“. So sei der deutsche Mit-

telstand viel zu sehr geprägt durch Ingenieur-

kultur und Einzelkämpfer-Denke. Ähnliches hatte

schon vor Jahren eine vom Deutschen Zentrum

für Luft- und Raumfahrt in Auftrag gegebene

Studie festgestellt. Gerade im Bereich von F&E

würden Mittelständler Kooperationen mit For-

schungseinrichtungen zu wenig nutzen: „Das

Wissen in der Forschung ist vorhanden, wird aber

von Unternehmen zu wenig abgerufen.“ Und das

ist schade. Denn zugleich konnte die Studie nach-

weisen, dass Kooperationen zwischen Mittel-

stand und Forschung wesentlich beitragen zum

Innovationserfolg von Unternehmen.

Und deshalb wird in Ostwestfalen erfunden

und entwickelt, was nur geht: ein Wäschetrock-

ner, der erst startet, wenn der Strom im Tages-

verlauf besonders günstig ist, eine Erntemaschi-

ne, die mit anderen Maschinen vernetzt ist und

Bodenqualität und Reifegrad berücksichtigt.

Oder ein Knethaken mit Sensoren, der seine

Arbeitsweise automatisch dem Zustand des

Teigs anpasst. Eine Werkzeugmaschine, die sich

selbstständig zur Wartung meldet. Eine Groß-

wäscherei, deren Arbeitsschritte wie am Fließ-

band vollautomatisch verbunden werden.

„Mittelstandskartelle“ sind gefragt

Nachmachen ist dabei ausdrücklich erwünscht:

etwa, wenn sich beim Landmaschinenhersteller

Claas Ideen holen lassen für die maschinelle Be-

füllung von Sandsäcken für den Deichbau. Wie

wichtig Kooperationen im Mittelstand sind,

das ist auch in der Politik inzwischen Konsens.

So erlaubt das deutsche Kartellrecht ausdrück-

lich sogenannte Mittelstandskartelle, wenn

sie die Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten

Unternehmen verbessern. Es ist eine legale

Ausnahmeregelung für kleine und mittelgroße

Unternehmen. Doch so breit der Konsens ist

über Sinn und Zweck derartiger Kooperationen,

so schmal ist doch das Wissen darum, was es

letztlich braucht, um Gemeinsames zum Erfolg

zu führen. „Kooperationen können krachend

scheitern“, warnt PWC-Berater Hentrich. Fast

immer sind es die gleichen Fehler, die gemacht

werden: völlig verschiedene Unternehmenskul-

turen, keine Bereitschaft zu gegenseitiger Offen-

heit, dominante Partner, zu wenig Fingerspitzen-

gefühl, schwammige Ziele.

Von einer „Kooperationsethik“ mit klaren

Regeln und Verantwortlichkeiten spricht etwa

die VWL-Professorin Theresia Theurl aus Müns-

ter. „Die Partner müssen komplementär sein“,

rät Ebner-Stolz-Berater Keil, „nicht kongruent.“

Wie eine Kooperation mittelständischer Unter-

nehmen am besten konstruiert ist, das lässt sich

beispielhaft lernen bei Olaf Müller, Geschäfts-

führer des Spezial maschinen bauers Fette

„Wissen wird nicht abgerufen“

FO

TOS

: LM

T G

RO

UP

Fette Compacting: Service globalDer Maschinenbauer Fette Compacting ist ein echter Hidden Champion. Jede

zweite Tablette weltweit wird auf einer Fette-Maschine gepresst. Doch der Markt

fordert auch von einem deutschen Mittelständler weltweite Beratung und

Services. Fette-Compacting-Geschäftsführer Olaf Müller suchte sich vier vergleich-

bar starke Partner aus der Branche. Unter dem Markennamen Excellence United

kooperieren die fünf nun global bei Messen, Vertrieb und Service. Das Erfolgsrezept:

„Wir sind keine Konkurrenten, wir ergänzen uns.“

Management_Kooperation 13Deutsche Bank_r e s u l t s

12 %

88 %

nein

ja

Ende 2009 übernahm Müller die Geschäftsfüh-

rung des Weltmarktführers von Tablettenpres-

sen. Die Idee zu einer Kooperation ruhte, leicht

angestaubt, als Konzeptpapier sprichwörtlich

in der Schublade. Müller blies den Staub weg,

rief seine Mannschaft zusammen und legte los

– Chefsache eben. Zwei Jahre später, auf der

Fachmesse Interpack, konnten Müller und die

vier anderen Chefs die Gründung von Excellence

United verkünden. Es sind durch die Bank inha-

bergeführte Familienunternehmen, die sich, so

Müller, „perfekt ergänzen“.

Gemeinsam mehr Messepräsenz

Auf den großen Messen stellen die Partner ge-

meinsam aus unter einem Dach, das Ziel: Excel-

lence United soll wahrgenommen werden wie

eine Marke. Gemeinsam können sie an jedem Ort

der Welt eine ganze Arzneimittelfertigung auf die

Beine stellen, vom Mischen der Inhaltsstoffe bis

zur Verpackung. An über 40 Standorten weltweit

ist die Allianz mit mindestens einem Partner vor

Ort. Spezielle Service-Hubs bieten den Kunden

aller Partner schnelle Hilfe aus einer Hand. „Die-

se globale Präsenz“, sagt Müller, „könnte keiner

von uns alleine stemmen.“

Excellence United garantiert seinen fünf Part-

nern weltweite Präsenz, it’s OWL verbindet die

Wissenschaft mit dem Mittelstand. Doch Koope-

rationen, klug aufgesetzt, sind letztlich in jedem

Bereich und jeder Branche möglich. So tun sich

einzelne Handwerksbetriebe zusammen, um für

größere Aufträge bieten zu können. Kleine Ma-

schinenbauunternehmen tauschen Erfahrungen

aus, legen Produktionsstandards fest und kaufen

gebündelt Vorprodukte. Freischaffende Künst-

ler arbeiten zusammen, um gemeinsam Krea-

tiv-Events als Gesamtpaket für Unternehmen

oder Stadtfeste anzubieten. Tourismusbetriebe

bündeln die Stärken einer Region, Obstbauern

vermarkten ihre Produkte grenzüberschrei-

tend. Es gibt Einkaufskooperationen, Vertriebs-

kooperationen, Produktionsnetzwerke, F&E-

Compacting aus Schwarzenbek bei Ham-

burg. Seit sechs Jahren arbeitet Fette Com-

pacting mit vier anderen Unternehmen der

Branche in der Kooperation Excellence United

zusammen: Bausch + Ströbel, Glatt, Harro Höfli-

ger und Uhlmann. Es sind fünf deutsche Hidden

Champions aus dem Maschinenbau, gemeinsam

betreuen die Unternehmen ihre weltweiten Kun-

den aus der Pharmaindustrie.

Müller weiß, was es braucht, um eine Ko-

operation zum Erfolg zu führen: Freiwilligkeit,

Kompromissbereitschaft, gleiches Qualitätsver-

ständnis, gleiche führende Stellung im Markt.

Regelmäßig treffen sich die Chefs der fünf Part-

ner in einem eigenen Management-Board. Re-

geln und Ziele der Zusammenarbeit haben die

Chefs in einer eigens entwickelten Leitlinie ver-

schriftlicht. „Kooperation ist Chefsache“, sagt

Müller, „wer das wegdelegiert, wird scheitern.“

Große PläneBeabsichtigt Ihr Unternehmen,

in den nächsten drei Jahren

Allianzvorhaben umzusetzen?

Die Mehrheit der Manager

antwortet mit Ja.

„Kooperation muss Chefsache sein, sonst scheitert sie“

QUELLE: EBNER STOLZ 2015

FO

TOS

: WA

S G

MB

H, F

OTO

LIA

WAS: Bauer und BrokerMit Warentermingeschäften haben Landwirte meistens wenig zu tun. Dabei trifft

sie das Auf und Ab der Agrarpreise mitunter sogar in ihrer Existenz. Deshalb

haben rund 1000 Bauern im hessischen Wölfersheim gemeinsam ein Unternehmen

gegründet, das solche Deals in ihrem Namen übernimmt. Seitdem können die

Erzeuger ihren Raps und ihr Getreide bis zu zwei Jahre vor der Ernte verkaufen. Und das

sogar per Smartphone-App. „Wir spekulieren nicht“, sagt WAS-Geschäftsführer

Georg Dierschke, „wir sichern die Preise.“

Management_Kooperation14 Deutsche Bank_r e s u l t s

FO

TOS

: DE

UTS

CH

E B

AN

K, S

AB

INE

GR

OTH

UE

S

Ein Labor für die digitale Zukunft der BankNeue Ideen durch Kooperation:

Wie sieht die Zukunft der Banken aus?

Wie verbessern wir Produkte und

Prozesse? Welche übergeordneten Trends gibt es

in der Gesellschaft? Darauf die richtigen Antwor-

ten zu finden ist Aufgabe der Deutsche Bank Labs.

Die vier Labore sitzen mitten in den führenden

Start-up-Regionen: in Berlin, London, im Silicon Val-

ley und seit März auch in New York. Sie sollen der

Bank helfen, gemeinsam mit jungen Erfindern und

Entrepreneuren neue Technologien, Produkte

und Services zu entwickeln. Erklärtes Ziel: neue

Start-up-Ideen weltweit zu testen, auf ihre Praxis-

tauglichkeit für die Deutsche Bank der Zukunft.

Bis zu eine Milliarde Euro will die Bank bis zum Jahr

2020 in digitale Initiativen investieren. Die Deutsche

Bank Labs gehören zum digitalen Ökosystem der

Bank ebenso wie beispielsweise die Digitalfabrik im

Frankfurter Stadtteil Sossenheim. Hinzu kommen

Kooperationen mit Partnern wie Axel Springer,

Microsoft und dem MIT. Die Frage, die alle umtreibt:

Wo und wie können wir noch besser und schneller

werden? Luc Mériochaud vom Berliner Lab:

„Wir evaluieren innovative Technologien aus der

ganzen Welt. Dabei ist uns besonders auch der

Blick in andere Branchen wichtig, über den eigenen

Tellerrand hinaus.“ Mitten im Trubel der Stadt,

in den Hackeschen Höfen, arbeiten die Berliner

Kollegen. Gründer und Start-ups treffen

auf etablierte Unternehmen, frische Ideen auf ge-

wachsene Erfahrung. Mit regelmäßigen Tests

werden Ideen auf ihre Umsetzbarkeit überprüft.

Raum für Gedankenaustausch: Im Berliner Innovation Lab treffen Gründer auf etablierte Unternehmen

Technik im Blick: Luc Mériochaud

„Die Innovationslabore ziehen als Quelle für Inspiration und Dynamik innovative Menschen an. Indem wir unsere Erfahrung einbringen, können wir gemeinsam mit ihnen neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln.“John Cryan,

Vorstandsvorsitzender der

Deutsche Bank AG

Management_Kooperation 15Deutsche Bank_r e s u l t s

WEITERE INFORMATIONEN

Die Studie „Globale Vernetzung, Kooperation

und Wertschöpfung im Mittelstand“ des Instituts

für Mittelstandsforschung ist kostenlos

downloadbar unter www.ifm-bonn.org

Die Studie „Strategische Allianzen“ der

Beratung Ebner Stolz ist kostenlos downloadbar

unter www.ebnerstolz.de

weil im Winter oft Leerlauf herrscht, haben die

voll digitalisierten Wetterauer Bauern zusätz-

liche Geschäftsfelder gefunden: Schneeräumen

und Landschaftspflege. Denn Traktoren sind

mächtige Schneepflüge, Saatgutstreuer gute

Salzverteiler. Über die „Winterdienst Auftrags-

App“ bekommt der Landwirt seinen Auftrag,

dann geht es raus zum verschneiten Großpark-

platz des Supermarkts, Arbeitsprotokoll und

Fahrtennachweis gehen per GPS und Smart-

phone direkt zum WAS-Server. Bauernleben 2017.

Die WAS als Modell? „Unbedingt“, sagt Diersch-

ke. Denn der einzelne Landwirt muss mitunter

an mächtige Oligopole verkaufen, und das zu

schwankenden Preisen. Dierschke rät: „Koope-

riert, schließt euch zusammen, baut eure Erzeu-

gergemeinschaften zu echten Unternehmen um!“

Auch Olaf Müller kann nur werben für die Kraft des

Gemeinsamen: Allein durch Kooperationen könne

der deutsche Mittelstand bei der Globalisierung

mithalten, sagt der Geschäftsführer von Fette

Compacting. So erwartet fast jeder Kunde welt-

weit einen schnell erreichbaren Ansprechpartner

in seiner Region. Konzerne schaffen das mit links,

Einzelkämpfer in der Nische eher nicht. Dem Har-

vard-Professor Martin Nowak ist Müller noch nie

begegnet. Auch sein Interesse für Evolutionstheo-

rie ist eher überschaubar. Doch wofür der Mann

aus Harvard ganze Bücher und Studien schreiben

musste, das hat Müller einfach im unternehmeri-

schen Alltag eines Spezialmaschinenbauers ge-

lernt: Gemeinsam überlebt man leichter.

S T EPH A N S C H L O T E

Kooperationen, Servicekooperationen – und

mehr, bis zum globalen Produktionsnetzwerk.

„Eine No-go-Area für Kooperationen gibt es

nicht“, sagt Berater Keil, „die gehören einfach

in jeden unternehmerischen Werkzeugkasten.“

Sich zusammenzuschließen ist kein ganz neu-

er Gedanke, die Mitglieder ländlicher Genossen-

schaften wissen das schon seit Jahrhunderten.

Es sind Selbsthilfeorganisationen, und sie hel-

fen beim gemeinsamen Einkauf oder Verkauf.

Deshalb zählt diese Form der Kooperation seit

November 2016 sogar zum immateriellen Welt-

kulturerbe der UNESCO. Auch der hessische Ma-

schinenring Wetterau, der rund 1000 Landwirten

der Region gehört, ist eine derartige gemeinnüt-

zige Selbsthilfeeinrichtung.

Allianzen helfen bei Globalisierung

Das wäre noch nichts Besonderes, hätte der

Maschinenring nicht eine Tochter, die wie ein

Unternehmen und zum Teil sogar wie ein Händ-

ler für Warentermingeschäfte funktioniert: den

Wetterauer Agrar Service (WAS) in Wölfersheim.

Der WAS kauft und verkauft Raps und Getreide

auf Termin. Bis zu zwei Jahre im Voraus kann sich

so jeder Landwirt seine Preise sichern oder aber

einfach warten, bis es passt. Die Digitalisierung

macht’s möglich: Über eine spezielle Smart-

phone-App erhält jeder Landwirt eine tägliche

Marktinfo zur Lage an der Pariser Terminbörse;

erfährt, dass Ägypten gerade eine weitere Aus-

schreibung für Weizen gestartet oder Saudi-

Arabien 750 000 Tonnen erworben hat. Ist der

zuvor gesetzte Preisalarm aktiv, kann der Bauer

die Ernte sogar vom Acker aus verkaufen.

Risikomanagement für Landwirte: Festpreis-,

Poolpreis- oder Optionskontrakte sind über den

WAS zu haben, Vergleichbares hat bislang noch

niemand, der mit dem Trecker zur Arbeit fährt.

Agrarpreise schwanken mitunter heftig, wer da

nicht mitmachen will, sichert sich ab: „Wir wol-

len kein Risiko“, sagt WAS-Geschäftsführer Georg

Dierschke, „wir wollen keine Spekulation.“ Und

Die Zukunft der AllianzenIn welchen Bereichen planen

Unternehmen Kooperationen?

Einkauf und Vertrieb stehen

ganz oben auf der Agenda.

QUELLE: EBNER STOLZ 2015

2 %

55 %

18 %

53 %

16 %

47 %

14 %

45 %

12 %

„Kooperationen gehören in jeden unternehmerischen Werkzeugkasten“

Einkauf

Vertrieb international/Export

Produktion

Produktentwicklung/F&E

Logistik

Vertrieb national

IT

Administration/zentrale Services

Marketing

Management_Kooperation16 Deutsche Bank_r e s u l t s