cas-chile · 2019-10-14 · según peter drucker, la planificación es: un proceso continuo que...
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II.- Planificación Estratégica
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“Proceso que se sigue para determinar los objetivos
estratégicos de una Organización y las estrategias
que permitirán alcanzarlas”
La planificación estratégica fija los límites dentro de
los cuales tienen lugar el control y evaluación de
gestión.
(*) Anthony Robert N. “ El Control de Gestión”
Planificación Estratégica
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Según Peter Drucker, la planificación es:
Un proceso continuo que permite tomar decisiones dentro de la Organización de un modo sistemático, con el mayor conocimiento posible de sus efectos en el futuro, midiendo los resultados al compararlos con el plan, mediante una retroalimentación sistemática y organizada.
¿Por qué Estratégica ?
Porque está pensada en el Mediano y Largo plazo.
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¿Qué es Planificación Estratégica?
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Planificación Estratégica: El Concepto
Planificación + Estrategia Es el proceso de establecer
objetivos y escoger el medio
más apropiado para el logro
de los mismos, antes de
emprender la acción.
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¿Qué es Planificación Estratégica?
Es el proceso seleccionado
mediante el cual se espera
logar alcanzar un estado futuro.
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Esto se hace
Previendo cambios en el medio externo y en la competencia.
Optimizando el uso de los recursos internos.
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¿Qué es Planificación Estratégica?
Un proceso Formal, Continuo y Sistemático
Que lleva a definir estrategias para mejorar la gestión y a la vez cumplir con la misión y visión de la Organización.
Que contiene….
Los objetivos, políticas y secuencias de acciones más importantes.
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Planificación Estratégica
La capacidad de conducir los procesos institucionales viene dada por la
sinergia del triángulo de las tres G como elementos contendores de las PE.
Planificación
Estratégica
Capacidad de Guiar
(qué)
Capacidad de
Gobernabilidad
(con quién)
Capacidad de Gestionar
(cómo)
Qué se quiere
lograr
Cómo lograr lo que
se quiere
Con quién lograr
los objetivos
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BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
ANÁLISIS INTERNO
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Objetivos
Estratégicos Marco
Estratégico Estrategia
¿ Cómo formular la Estrategia?
ANÁLISIS EXTERNO
MARCO ESTRATÉGICO
Misión
Visión
Valores
ANÁLISIS DE COMPETENCIA
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Planificación Estratégica
Herramienta de Gestión
Estratégica que ayuda
a las organizaciones a
desplegar su
estrategia.
Ayuda a monitorear el
resultado de la
estrategia con el
objetivo de lograr
siempre una MEJORA
CONTINUA en la
Organización
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¿Dónde
estamos?
A dónde
Vamos?
Análisis FODA
Análisis de la Industria
Análisis del Entorno
Cadena de Valor
Análisis PESTEL
Red de Valor
Misión
Visión
Valores
Objetivos
Estrategia
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Planificación Estratégica
¿Cómo hacemos para llegar hasta allí?
Estrategias
Para lograr
Los objetivos
Elementos del
diseño de la
filosofía de
gestión
institucional.
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Entorno General
Situación Política Situación Económica Tecnología Aspectos Legales
Aspectos Socio-Culturales Situación Demográfica Marco Presupuestario Medio Ambiente
Entorno Específico
Análisis de la Industria (Porter) – Amenaza de nuevos competidores – Poder de negociación de los Clientes – Poder de negociación de los Proveedores – Rivalidad entre los competidores – Productos sustitutos
Análisis FODA (Oportunidades y Amenazas)
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Planificación Estratégica
Análisis Externo
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Análisis FODA (Fortalezas y Debilidades)
Metodología de Autoevaluación
Modelo EFQM (European Foundation
Quality Management) de Excelencia*
Cadena de Valor
Red de Valor
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Planificación Estratégica
Análisis Interno
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De acuerdo con lo planteado por Michael Porter, en cuanto a la planificación
estratégica al interior de las organizaciones, la comprensión del Modelo de las
5 fuerzas competitivas, resulta fundamental para el desarrollo de una
estrategia.
Dicho modelo, evalúa la rentabilidad a largo plazo de una determinada
empresa, estableciendo el nivel de cada fuerza y analizando a su vez, su
estructura actual y las tendencias futuras más probables. La finalidad de la
estrategia competitiva es encontrar una posición en la industria desde la cual
la compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o
bien, influir en ellas a su favor.
Además, Porter establece que cada organización tiene una cadena de
actividades que aportan valor a sus clientes y mediante un minucioso análisis,
es posible encontrar fuentes de las ventajas competitivas sostenibles.
Planificación Estratégica
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Las fuerzas competitivas básicas son:
1.- Amenaza de Entrada de Nuevas Empresas 2.- Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos. 3.- El Poder Negociador de los Compradores.
4.- El Poder Negociador de los Proveedores. 5.- Rivalidad entre los Competidores Existentes.
Para la determinación de la intensidad de cada una de ellas, se utiliza la siguiente escala:
Alta, media – alta, media, media -baja y baja. La intensidad de cada una dependerá de la estructura de mercado particular de la industria analizada.
Planificación Estratégica. 5 Fuerzas de Porter
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1.- Amenaza de Entrada de Nuevas Empresas. Nuevos Participantes
Facilidad o dificultad que posee un nuevo competidor al momento de comenzar a operar en una industria. Existen Barreras de Entrada cuando hay factores que limitan la libre entrada a la
industria:
Economías de Escala: Cuando las empresas nuevas deben gastar grandes sumas de dinero para producir a
gran escala o sufrir desventajas en sus costos.
Diferenciación del Producto: Una empresa nueva deberá gastar grandes sumas de dinero para posicionar su
marca y productos.
Necesidades de Capital: Mientras mayores son los recursos para comenzar un negocio, mayor es la barrera
para entrar a un sector.
Los Costos Vinculados a los Cambios: Cuando la demanda afronta los costos derivados de cambiar de
proveedor. Es necesario tener una oferta más baja para compensar el costo del cambio lo que hace menos
rentable el negocio.
Acceso a los Canales de Distribución: Estos permiten tener acceso a los compradores o usuarios. Por ende, se
debe luchar por el posicionamiento en dichos canales, los cuales pueden ser de muy difícil acceso a los nuevos
competidores.
Desventajas de los costos, independientemente del tamaño de la empresa: las empresas establecidas pueden
tener ventajas de costos como la propiedad de la tecnología, innovación, el know-how del producto, el acceso
favorable a las materias primas, etc.
Política del Gobierno. Acciones del Estado: El gobierno puede limitar o impedir la entrada de determinados
sectores exigiendo licencias, cirscuncribiendo el acceso a materias primas, o estableciendo algún tipo de
regulación. Asimismo, protege a la industria en cuanto a otorgamiento de patentes industriales (exclusividad
sobre el uso del proceso tecnológico), subsidios, ayudas, etc.
Planificación Estratégica. 5 Fuerzas de Porter
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2.- Amenazas de Productos o Servicios Sustitutos
Facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio
por otro. Los sustitutos se convierten en una amenaza cuando no sólo ofrecen una
alternativa al comprador, sino que además, son rentables y mejoran
considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestión.
Ahora bien, al existir barreras al cambio por parte de los consumidores hacia el bien
sustituto, se dificultará el desplazamiento de la demanda de la industria.
Planificación Estratégica. 5 Fuerzas de Porter
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3.- Poder Negociador de Compradores Se refleja en: • Reducciones de precios. Comprar en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores
precios unitarios. Además, tienen especial interés en ahorrar sobre todo si sus utilidades son bajas.
• Comprar productos estándar o bienes de consumo y pueden acudir a diversos proveedores y
hacerlos competir para llegar al mejor precio posible.
• Disponibilidad de sustitutos para los compradores. Si disponen de bienes alternativos a los de la industria, aumentará su poder negociador.
• Al estar más concentrados, podrán ejercer mayor poder negociador.
• Amenaza de los compradores de integración vertical hacia atrás: Cuando producen un
producto ellos mismos.
• Al poseer información completa del producto, poseen mayor poder negociador.
• Ahora bien, al mayor número de compradores, menor será su poder negociador. También si
los bienes y servicios de la industria son importantes para la calidad de los productos de los compradores o para su satisfacción, el poder negociador de estos disminuirá.
Planificación Estratégica. 5 Fuerzas de Porter
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4.- Poder Negociador de los Proveedores Generan gran parte de los costos de una industria y en la medida en que su poder se
incrementa, puede elevar los precios de los insumos y erosionar la rentabilidad de
ésta.
Generalidades:
• Si aumenta el número de los proveedores disminuye su poder de negociación. • La concentración relativa de estos, aumenta su poder de negociación. • Si aumenta la disponibilidad de sustitutos, disminuye el poder de los proveedores. • El poder de los proveedores aumenta si existe un alto costo de cambio para los
competidores. • Si los insumos de los proveedores resultan ser fundamentales para la calidad de los bienes de
la industria de los competidores, entornes aumentará el poder negociador de los proveedores. Es decir, cuando los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador, o en cierta forma son únicos o el comprador no tiene mucho donde elegir.
• Integración vertical hacha adelante: Cuando los proveedores ingresan a la industria de los compradores utilizando los productos o recursos que venden al comprado para producir por si mismos el articulo que factura el comprador.
• En términos generales, el proveedor no depende del comprador porque éste represente una fracción importante de sus ventas.
Planificación Estratégica. 5 Fuerzas de Porter
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5.- Rivalidad entre competidores existentes
Se refleja en:
• Si el número de competidores crece, aumenta la rivalidad entre ellos. Si disminuye la concentración de
competidores, la rivalidad baja. Ahora bien, cuando en la industria hay varias empresas que compiten y estas
son relativamente iguales en cuanto a tamaño y recursos, entonces alguna de ellas recortará precios de una
forma muy agresiva para conseguir una ventaja con respecto de los demás.
• La rivalidad crece mientras mayor sea la fracción de costos fijos. Cuando éstos son elevados en relación con
el valor total del producto manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presión para producir a
plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.
• Aumenta la rivalidad cuando el sector industrial crece muy lentamente. En este caso, los rivales para
aumentar los resultados, le quitan el negocio a las empresas competidoras.
• Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compañías pueden recortar precios para
hacer mover su producto.
• Los márgenes de tiempo dentro de los cuales las empresas deben vender sus productos afectan el precio del
producto y genera presión.
• Incrementos en capacidad. Cuando se demanda más producto del que puede producir una empresa.
Obligadas por estas circunstancias las empresas aumentan la capacidad productiva en grandes cantidades,
produciéndose un exceso de capacidad que, a su vez, se traduce en rebajas de precios y aumento de la
competencia.
• Las compañías extranjeras, nuevas o más pequeñas, complican el entrono competitivo porque poseen
distintas estrategias, orígenes, y pueden ser mucho más agresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho más.
• Las barreras de salida aumentan la competitividad. Para una empresa puede resultar muy caro abandonar y
dejar el negocio (restricciones gubernamentales en cuando a despidos y cierres de plantas, indemnizaciones,
vínculos emocionales, relaciones estratégicas con otros negocios, etc.).
• Por otra parte, la rivalidad disminuye si los productos son diferenciados y a medida que aumentan los costos
de cambio.
Planificación Estratégica. 5 Fuerzas de Porter
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Los FCE son factores limitantes de cuyo eficiente desarrollo depende el éxito o fracaso de las futuras posiciones relacionadas. Los FCE son específicos para cada organización y reflejan variables
claves para el éxito de dicha posición en el tiempo. Su importancia radica en que si su comportamiento no es satisfactorio, se compromete gravemente el logro de resultados y de los objetivos de la empresa.
Factores Críticos del Éxito (FCE)
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“Capacidades y competencias que la empresa debe potenciar para
mantener una ventaja competitiva sostenible y rentabilidades superior a la
medida del sector”, Michael Porter.
Surgen de la formulación estratégica de la compañía y permiten
identificar claramente sus fortalezas y debilidades a la luz del sector
industrial donde se está o se desea participar.
Aquellos elementos de la estrategia en los que hay que sobresalir para
superar la competencia.
Planificación Estratégica. Factores Críticos del Éxito
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Planificación Estratégica. Factores Críticos del Éxito
Factores Críticos en la Implementación de un Balanced
Scorecard
Compromiso Ejecutivo.
Gestión del Proyecto.
Habilidades en Procesos de Negocios.
Capacitación.
Predisposición al Cambio. Comunicación.
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Factores Críticos en el desarrollo de un Plan Estratégico Municipal
Proyecto de Desarrollo Municipal Explícito y Comprometido.
RRHH Motivados y Capacitados.
Procesos Municipales orientados a los Ciudadanos.
Presupuesto Municipal Equilibrado y Financiado.
Planificación Estratégica. Factores Críticos del Éxito
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La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o
defensivas para encontrar una posición defendible en una industria, para
poder afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas y de este modo,
conseguir un mayor rendimiento.
Planificación Estratégica. Estrategias Competitivas
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Estrategias Competitivas Genéricas
Ventaja Estratégica
1.- Liderazgo en Costos
2.- Diferenciación
3.- Especialización
Especializada en
costos
Especializada en
Diferenciación
Costo Bajo Carácter Único
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• Planificación Estratégica
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1.- Liderazgo en Costos El tema central de la estrategia de la compañía es mantener los costos bajos en relación a sus competidores. Para lograrlo, deben tener algún otro tipo de ventaja, como acceso favorable a materias primas. Además, mantener una extensa gama de productos, amplia cartera de clientes, modernización de equipamientos e instalaciones, etc.
Ventajas: Bajos costos permiten obtener beneficios una vez que sus competidores hayan dilapidado los
suyos en la rivalidad por el mercado. Defensa ante los proveedores al proporcionar más flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de insumos. Creación de barreras de entrada en cuanto a economías de escala o ventaja de costo. Posiciona favorablemente a la compañía frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector.
Desventajas: Aunque normalmente un volumen elevado permite una reducción de costos, el ahorro no es automático y los directivos de compañías competitivas en costos han de estar siempre alerta para asegurarse de que efectivamente consigan los ahorros prometidos, retirar activos obsoletos, invertir en tecnología, etc. Existe el peligro de que una empresa imite la tecnología del líder o los métodos de control de costos y consiga ocupar la primera posición.
Planificación Estratégica. Estrategias Genéricas
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2.- Diferenciación La empresa se preocupa por ser percibida como única en algún sentido. En una misma industria pueden
haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer énfasis en un
atributo que difiera de sus rivales. Supone:
Invertir más en investigación.
Mejor diseño de productos.
Materias primas de más calidad.
Invertir en servicio al cliente.
Renunciar a cierta participación en el mercado.
Ventajas:
La lealtad a una marca proporciona cierta defensa contra competidores.
Carácter único de los diferenciadores constituye una barrera de entrada de nuevas empresas.
Sus mayores márgenes de beneficio les dan cierta protección frente a los proveedores, pueden
buscar otras alternativas.
Un producto diferenciador tiene pocos sustitutos.
Desventajas:
Si la diferencia entre los precios de los competidores líderes en costos y los diferenciadores llega a ser
demasiado grande, los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por el competidor
líder en costos.
Lo que en un día puede hacer que una compañía sea única, al día siguiente puede haber cambiado,
pasar de moda, etc.
Los competidores líderes en costos pueden llegar a conseguir imitar tan bien al diferenciador, que
finalmente terminan por llevarse a todos sus clientes.
Planificación Estratégica. Estrategias Genéricas
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3.- Especialización o enfoque
Una compañía al adoptar la estrategia de especialización conscientemente, está
decidiendo competir sólo en un pequeño segmento del mercado, pretendiendo
servir únicamente a un tipo de comprador particular.
Una compañía especializada puede perseguir el liderazgo en costos o la
diferenciación con las mismas ventajas y desventajas que los líderes absolutos en
costos y los diferenciadores.
Porter plantea que estas 3 opciones son muy viables para afrontar las fuerzas
competitivas, pero sólo se debe optar por una de ellas y no quedarse atrapado en
el medio.
Planificación Estratégica. Estrategias Genéricas
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Internamente, una organización puede concebirse como un conjunto de actividades de creación de valor. Una visión amplia de la sociedad sitúa la organización en algún lugar de la cadena de valor que va desde el origen de las materias primas, hasta los consumidores finales.
La posición ocupada por la organización, sin embargo, no es un punto homogéneo, si no que está constituida por una serie de operaciones que realiza, añadiendo valor a los miles de bienes y servicios que llegarán a satisfacer las necesidades de la población.
El valor dice Porter, es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que les proporciona la organización. La componen las actividades de creación de valor y el margen de utilidad de la organización. Las actividades de recreación de valor son todas
aquellas actividades materiales y tecnológicas que ejecuta una organización. Se dividen en primarias y secundarias o de apoyo.
Planificación Estratégica. Cadena de Valor
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Las auténticas ventajas en costos y diferenciación se deben buscar en la cadena de actividades
que una institución realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Directivos han de realizar un análisis estratégico detallado (interno y externo) y luego elegir la estrategia que más les convenga.
Planificación Estratégica. Cadena de Valor
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Planificación Estratégica. Cadena de Valor
Representa la secuencia y configuración de actividades del negocio que
entregan
valor a los usuarios.
Existen tres grandes categorías de propuesta de valor.
1. Excelencia Operacional. Combinación de calidad, precio, facilidad de
compra
difícil de igualar.
2. Liderazgo de Producto. Productos desarrollados desde lo desconocido,
no probado o altamente deseable.
3. Cercanía con el usuario. Construir vínculos con el usuario; conocer a
quienes se les vende y los productos y
servicios asociados que necesitan.
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El método general de planificación estratégica adoptada amplia y universalmente es el denominado Análisis FODA, el cual es una forma estructurada de elaborar un diagnóstico concreto de la realidad interna de una organización y su relación con el medio externo en el cual se desenvuelve. De acuerdo a este enfoque, el proceso de elaboración de un Plan Estratégico, que básicamente consiste en la determinación de la visión, misión, y los objetivos de mediano y
largo plazo, así como de las estrategias y cursos de acción necesarios para alcanzarlos, implica la identificación de las oportunidades y amenazas, así como de fortalezas y debilidades. Idealmente los objetivos estratégicos estarán sustentados en las fortalezas de la organización y en la superación de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las amenazas.
El Análisis FODA es una técnica que permite identificar y evaluar los factores positivos y negativos del “ambiente externo” y el “ambiente interno”, para adoptar decisiones sobre objetivos, cursos de acción y asignación de recursos sustentados.
Análisis FODA. Método General de Planificación
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Oportunidades: Situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de nuestro control, pero que pueden ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el ámbito de la organización.
Amenazas: Factores externos fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organización. Fortalezas: Capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y afrontar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.
Debilidades: Limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información, etc. que padece la organización y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas.
F Fortalezas •Capacidades distintivas.
•Ventajas naturales. •Recursos superiores.
D Debilidades •“Talones de Aquiles”
•Desventajas.
•Recursos y capacidades escasas.
O Oportunidades •Cambios en el entorno.
•Nuevas tecnologías y procesos
productivos.
•Necesidades insatisfechas de los
usuarios.
A Amenazas • Resistencia al cambio.
• Falta de interés o motivación en la población.
• Altos riesgos y grandes obstáculos.
Análisis FODA
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Matriz FODA
Estrategia DA, busca minimizar debilidades y amenazas. Puede requerir que la compañía, por ejemplo establezca una inversión conjunta, se atrinchere, o hasta se liquide. Estrategia DO, intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollar las mismas dentro de la empresa, o adquirir las competencias necesarias del exterior para permitirle aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.
Estrategia FA, utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar las primeras, minimizando las segundas. Así, una compañía puede usar sus fortalezas para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor. Estrategia FO, capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades, es la
más deseable. Es la meta de las empresas moverse de otras posiciones en la matriz, hacia esta. Si tienen debilidades, buscarán superarlas, convirtiéndolas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, harán frente a ellas para poder enfocarse en oportunidades.
Estrategia FO Potencialmente la estrategia más
exitosa, utilizando las fortalezas de las
organizaciones para aprovechar
oportunidades
Estrategia FA
Uso de fortalezas para hacer
frente o evitar amenazas.
Estrategia DO Como estrategia de desarrollo para
superar debilidades y aprovechar
oportunidades.
Estrategia DA Como atrincheramiento, liquidación,
o inversión conjunta para minimizar
debilidades y amenazas.
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Nuevo Esquema: Coo –Petecia. Adman Branderburguer y Bary Nalebuff
Amplía en forma importante el modelo de las cinco fuerzas de Porter,
incorporando al análisis, los conceptos de complementadores y
cooperación.
En el “juego de los negocios” existen cuatro tipos de jugadores: Clientes,
Proveedores, Competidores y Complementadores. Según el nuevo
esquema, un mismo jugador puede desempeñar varios papeles.
A continuación, se presenta el siguiente diagrama esquemático que
permite visualizar la totalidad del juego. La Red de Valores, representa a
todos los jugadores y la interdependencia entre ellos.
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Nuevo Esquema: Coo –Petencia
Red de Valor
Compañía
Clientes
Complementadores Competidores
Proveedores
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Nuevo Esquema: Coo –Petecia
Red de Valor
Sobre el eje vertical de la Red de Valores, están los clientes y los
proveedores de la compañía. A lo largo del eje horizontal, se
encuentran los competidores y los complementadores de la compañía.
Complementadores: Empresas que producen bienes complementarios.
Su poder de negociación es importante para los productores. Una
reducción de precios de estos complementadores puede permitir
aumentar el precio del producto sin afectar el precio que pagan los
consumidores.
“Un jugador es su complementador si los clientes valoran más el
producto de usted cuando tienen el producto de otro jugador que
cuando sólo tienen el producto de usted”.
La manera de identificar a los complementadores es ponerse en el lado
del cliente y preguntarse: ¿Qué otras cosas podrían comprar mis clientes
que hiciera que mi producto fuera más valioso para ellos?
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Nuevo Esquema: Coo –Petencia
Red de Valor
Los competidores son todo lo contrario:
“Un jugador es su competidor si los clientes valoran el producto de usted menos cuando tienen el producto de otro jugador que cuando sólo tienen el producto
de usted”.
La manera acertada de identificar a los competidores es también ponerse en el
caso del cliente: ¿Qué otra cosa podrían comprar mis clientes que hiciera que mi
producto fuera menos valioso para ellos?¿ De qué manera podrían los clientes
satisfacer sus necesidades?
Cooperación: Las empresas interactúan en relaciones simultáneas de competencia y cooperación con sus proveedores, clientes, competidores y
complementadores. La idea de que para que una empresa tenga éxito, la otra
debe fracasar, ya no es suficiente. Los negocios no sólo son guerra, son en
realidad simultáneamente, guerra y paz.
Los negocios son cooperación cuando se trata de crear la torta y son
competencia cuando se trata de dividirla.
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Nuevo Esquema: Coo –Petencia
La mitad superior de la red de valores trata de los clientes y la mitad inferior trata de los
proveedores. Y, lo mismo que en el caso de los clientes, hay dos lados del juego con
proveedores. Otros jugadores pueden complementarlo o competir por atraer los
recursos de los proveedores.
“Un jugador es su complementador si es más atractivo para un proveedor suministrarle
recursos a usted cuando también se los suministra al otro jugador que cuando sólo se los
suministra a usted”.
“Un jugador es su competidor si es menos atractivo para un proveedor suministrarle
recursos a usted cuando también se los suministra al otro jugador que cuando sólo se los
suministra a usted”.
La competencia por conseguir proveedores a menudo cruza las fronteras de las
industrias. Los que suministran capital son proveedores, y la competencia por atraer sus
fondos, se lleva acabo en un mercado global. Los empleados también son
proveedores.
Muchas empresas son a la vez competidoras y complementadoras con respecto a sus
proveedores. Ej: Compaq y Dell.
Red de Valores: El Lado de la Oferta
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Nuevo Esquema: Coo –Petencia
Red de Valores: Simetrías
La red de valores refleja dos simetrías importantes en el juego de negocios.
En el eje vertical, clientes y proveedores desempeñan papeles simétricos. Son
socios iguales en la creación de valor.
Las relaciones con los proveedores son tan importantes como las relaciones con
clientes.
En el eje horizontal hay otra simetría. A nivel conceptual, los complementadores
no son sino el reflejo de los competidores.
El fácil concentrarse en una sola parte del negocio y no atender a las demás. La
red de valores está destinada a contrarrestar esta tendencia.
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El ejemplo del diseño de una red de valores para una universidad otorga una mejor comprensión de las cuestiones que se les plantea a las instituciones locales.
Este ejercicio es un insumo en el proceso de generar nuevas estrategias.
Análisis de una Red
Nuevo Esquema: Coo –Petencia
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Clientes de la Universidad: ¿Quiénes son los clientes de una universidad? En primer lugar, los
estudiantes, ya que pagan por un servicio profesional y deben ser guiados por la facultad, a cambio de lo cual la facultad debe escuchar cuidadosamente cuando los estudiantes expresan su satisfacción o su inconformidad con el servicio que reciben. Otros clientes: Padres de familia (pago de los estudios de sus hijos), compañía (cuando mandan a sus empleados estudiar o a programas especiales), el gobierno (paga becas que adjudica o cuando encarga a universidades a realizar una investigación), donantes, etc.
Proveedores: Empleados (profesores, funcionarios y administradores), editores de libros y periódicos (en cuanto diseminan información), proveedores de servicios electrónicos de información. Competidores: Funcionarios de admisión, profesores de diversas facultades, otras universidades, hospitales y museos (en cuanto compiten por el dinero de los potenciales
donantes). Las universidades compiten entre sí por empleados, a veces con la empresa privada por talentos. Complementadores: Las universidades son complementadoras para crear en primer lugar el mercado de la educación superior. El jardín infantil, la escuela primaria y la secundaria la complementan. Cuanto mejor es su preparación anterior, más aprovechará el estudiante sus cursos universitarios. Computadores y vivienda (alojamiento cerca de la universidad), pasajes
de avión, hoteles, etc.
Análisis de una Red
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Red de Valor
Nuevo Esquema: Coo –Petencia
Sin duda habría mucho más que decir sobre la red de valores de una universidad; pero el punto fundamental es que diseñar una red de valores para un negocio es un ejercicio valioso. Diseñar una red de valores exige que se entienda también la perspectiva de los clientes y proveedores, conocer el negocio también desde afuera.
Marco original de la estrategia: Red de valor que incorpora a los complementadores, integra la competencia y la cooperación, ampliando el modelo tradicional de las 5 fuerzas. En general, a las empresas que producen bienes sustitutos se las considera sólo en su rol de competidores, lo que es erróneo, ya que puede haber cooperación entre ellas.
Por otra parte, se piensa que las empresas complementarias son “amigas” lo que también es erróneo, ya que pueden haber elementos de competencia entre ellas. En resumen, la red de valor incorpora los productos complementarios y permite entender mejor las oportunidades de cooperación que ofrecen las industrias. Los ejecutivos deben ser capaces de identificar con máxima claridad posible los elementos de competencia y cooperación asociados a estas relaciones deben “coo-petir”.
Para tomar decisiones acertadas, las empresas deben entender el ambiente competitivo y cooperativo en el cual operan.
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Modelo de Administración Estratégica
ANÁLISIS
INTERNO
MISIÓN VISIÓN
VALORES
ANÁLSIS EXTERNO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ESTRATEGIA
EVALUACIÓN Y CONTROL
IMPLEMENTAR
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN
A D M I N I S T R A C I Ó N E S T R A T É G I C A
P L A N I F I C A C I Ó N E S T R A T É G I C A
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Administración Estratégica
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La diferencia entre la planificación y administración
estratégica radica en que la ADMINISTRACIÓN de una Organización busca, a través del proceso administrativo, la
EFICIENCIA. La PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA se encarga de
que la Organización se desempeñe EFICAZMENTE en su
entorno.
Si la Organización está bien administrada, será EFICIENTE. Si las
estrategias están correctamente planeadas, la Organización
será EFICAZ . Por lo tanto, si es EFICIENTE y EFICAZ, la
Organización será EFECTIVA.
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Administración Estratégica y Planificación Estratégica
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VISIÓN: La visión es lo que la Organización desea ser en el futuro. Es lo que soñamos, lo que quisiéramos lograr. MISIÓN: Es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la Organización; y en la que se indica claramente el negocio y su función. VALORES: Describen el comportamiento de los funcionarios de la Organización y determinan sus relaciones: Confianza, respeto, trabajo en quipo, integridad excelencia, etc. POLÍTICAS : Lineamientos de acuerdo con los cuales, se guía el funcionamiento al interior de una Organización. Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones, que relaciona la formulación de la estrategia con su implementación. Ej.: Sólo se contratarán funcionarios de una carrera profesional de a lo menos 8 semestres y que provengan de una universidad estatal. OBJETIVOS: Declaración tangible y mesurable sobre los resultados estratégicos deseados. ESTRATEGIA: Marca la dirección en que la Organización planea avanzar para alcanzar su misión y objetivos. Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
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Planificación Estratégica
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Visión
Es la imagen del futuro de una Organización.
Es el sueño generado por sus líderes por un proceso participativo.
La Visión es ver los que otros NO ven.
La Visión es el punto inicial de cualquier gran intento (Cristóbal Colón vio un gran continente más allá del horizonte occidental, mientras que otros veían el borde del mundo).
La Visión debe ser algo que es difícil y desafiante, pero también alcanzable.
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Planificación Estratégica
¿Dónde queremos estar?
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Visión
Debe ser verdadera (futuro deseado).
Debe provocar un desafío en el colectivo donde todos se vean
incluidos y hagan el esfuerzo necesario para lograr una situación.
Debe ser creíble: La visión es un estado ideal, la cual debe ser lo
suficientemente convincente, verosímil.
Debe ser posible (factible de alcanzar).
Debe ser compartida (sueño colectivo).
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Planificación Estratégica
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Planificación Estratégica
Deficiencias en las declaraciones de Visión
Es ambigua e incompleta
No ve hacia delante
Es poco inspiradora
Es muy general
Es poco distintiva
Cómo debe ser una declaración de Visión
Ser gráfica
Ser direccional
Ser flexible
Ser viable
Fácil de comunicar
Ser guía para directrices
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Planificación Estratégica
Ejemplo de Visiones
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SII
“El SII será reconocido como una de las administraciones tributarias más
modernas del mundo; con altos y crecientes niveles de eficacia en su accionar;
que opera bajo estándares de calidad que constituyen un modelo para
instituciones similares; aportando efectivamente al desarrollo económico del
país; liderando el proceso modernizador del Estado; y cuyos funcionarios sean
plenamente competentes, probos y comprometidos con los objetivos
estratégicos de la organización. Los contribuyentes percibirán que el servicio que
les proporciona el SII es en un contexto de justicia y equidad, que les facilita cada
vez más cumplir voluntariamente con sus obligaciones tributarias; producto de lo
cual el país presenta niveles de cumplimiento tributario que son un ejemplo a
nivel internacional”.
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Planificación Estratégica
Ejemplo de Visiones
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Universidad de Chile
Desarrollo consistente con la misión histórica, la naturaleza estatal y pública y el
compromiso nacional de la universidad.
Parámetros internacionales de excelencia académica.
Respuesta creativa y eficaz a las condiciones y desafíos que plantea la
globalización y la inserción del país en el orden mundial.
Universidad Bernardo O`Higgins
La Universidad Bernardo O’Higgins aspira a ser reconocida como un referente en
la formación de profesionales caracterizados por su espíritu de servicio, libertad,
orden y constancia, que privilegien el mérito y la ética y que signifiquen un
aporte al mejoramiento de la sociedad
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Planificación Estratégica
Ejemplo de Visiones
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Universidad de Los Lagos
Ser una Universidad con imagen reconocida, de prestigio y liderazgo entre sus pares, en el ámbito regional, nacional e internacional. Ser una Universidad con una intensa actividad de postgrado e investigación, docencia innovadora, que potencia el desarrollo del conocimiento en las áreas consolidadas y en las de importancia estratégica.
Ser una Universidad eficiente, descentralizada, participativa y solidaria, que se caracterice por una sólida y activa vinculación con la comunidad. Ser una Universidad con una estructura moderna, �flexible y desconcentrada en su gestión académica y administrativa, autónoma, que fomente la iniciativa individual. Ser una Universidad con sistemas de información y gestión eficiente, con procedimientos ágiles y claros, que garanticen la fe pública. Ser una Universidad con personal altamente calificado, con cultura de trabajo en equipo,
comprometido con el buen desempeño en sus funciones y la calidad de la gestión institucional.
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Ejemplo de Visiones
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Municipio de Granada (España)
“Constituirse hacia el 2019 como modelo de gestión administrativa, fiscal y
ambiental en el ámbito regional, posesionándola como capital de la región del
Ariari y como centro abastecedor de servicios sociales y económicos
enmarcados en una Visión de mantenimiento, y rediseño para mejorar la calidad
de los servicios que estos prestan”.
CIMM (Centro de Investigación Minero Metalúrgico)
“Ser líder global en la investigación, desarrollo y transferencia tecnológica,
aplicados a la innovación productiva y al cuidado del medio ambiente, en la
minería y la metalurgia”.
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Ejemplo de Visiones
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Notaría ACME
“Ser la mejor notaría del país, alcanzando el nivel de las mejores
en Latinoamérica, buscando la excelencia a través de la
investigación académica, soporte tecnológico, recursos humanos y nuestro compromiso con la sociedad “.
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VISION
Futuro
Deseado
Sueño
Colectivo
Factible de
Alcanzado
VISIÓN
Futuro
Deseado
Sueño
Colectivo Factible de
Alcanzar
Construido en un Marco de Valores
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Creíble
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Misión
Es la razón de ser de la Organización.
Es el propósito más importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de una Organización.
Esta debe expresar lo que se pretende alcanzar con los valores establecidos y lo que debemos hacer para lograr el éxito.
Esta debe ser breve, concisa y fácil de comunicar.
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Planificación Estratégica
¿Dónde Estamos?
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VISION
Futuro Deseado
Sueño Colectivo
Factible de
Alcanzado
MISIÓN
Razón de ser De una entidad
Para qué existe A quién sirve
Características que le identifican
LEY MISIÓN GESTIÓN
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Características Básicas de la Misión
Que exprese el quehacer fundamental.
Que sea trascendente y duradera.
Que sea inspiradora.
Que sea sencilla y comprensible
Que indique la repercusión o beneficio social.
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Planificación Estratégica
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¿ Quiénes somos ? ¿ Cuál es nuestro propósito ?
¿ Cuales son las necesidades básicas sociales y políticas que cubrimos ?
¿ Cuales son los productos y servicios que ofrecemos ?
¿ Cuál es nuestra filosofía y nuestro núcleo de valores ?
¿ Qué nos hace distintivos o únicos ?
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Planificación Estratégica
Preguntas claves que nos conducirán a la declaración de la
MISIÓN en Organismos Públicos y ONG.
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Planificación Estratégica
Ejemplo de Misiones
Microsoft: Poner un PC en cada hogar y escritorio.
Walt Disney: Hacer feliz a la gente.
Wal-Mart: Dar a la gente común la oportunidad de comprar las mismas cosas que los
ricos.
IBM: Queremos dar a los clientes el mejor servicio
que cualquier empresa en el mundo.
Merck: Preservar y mejorar la vida humana.
3M: Solucionar problemas no resueltos de manera
innovadora.
Maytag
Corporation: Mejorar la calidad de vida en el hogar mediante
el diseño, la fabricación, el marketing y el servicio
de los mejores aparatos del mundo.
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Planificación Estratégica
SII
La Misión del Servicio como Institución del Estado es: “El
Servicio de Impuestos Internos es responsable de administrar
con equidad el sistema de tributos internos, facilitar y
fiscalizar el cumplimiento tributario, propiciar la reducción de
costos de cumplimiento y potenciar la modernización del
estado y la administración tributara en línea; lo anterior en
pos de fortalecer el nivel de cumplimiento tributario y del
desarrollo económico de Chile y de su gente”.
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Planificación Estratégica
Ejemplo
Misión
“Hacer felices a los hinchas de Boca”
Visión
“Recuperar la gloria perdida”
Un factor clave de éxito es contar con una misión y una visión
ambiciosas y movilizadoras.
El tener definidas la visión y misión es como el faro para un barco
en medio del mar: Indica hacia dónde debemos ir.
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Planificación Estratégica
Ejemplo de Misiones
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Universidad Bernardo O`Higgins
La Universidad Bernardo O’Higgins es una institución de educación superior que
sirve a la sociedad mediante una formación integral que valora el sentido de
libertad, la dignidad de las personas, el mérito, la preservación de la identidad
nacional, los valores y tradiciones patrias. Se distingue por su especial compromiso
con el estudiante, inspirada en el Pensamiento O’Higginiano que privilegia el
orden, la constancia, el espíritu de servicio y el sentido ético.
Universidad de Los Lagos
Su objeto fundamental será ocuparse en un nivel avanzado de la creación y
transmisión de conocimientos por medio de la investigación básica y aplicada, la
docencia y la extensión, de la formación académica científica, profesional, en
correspondencia con los requerimientos que emanen de su carácter regional.
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Visión: Ser un país con índices de educación superiores a la
media de Sudamérica, con capacidad de aprendizaje y
pensamiento crítico para la resolución de problemas, que
promueva una estructuración social, libre, digna, solidaria,
productiva y equitativa con identidad pluricultural.
Misión: El Sistema Educativo Nacional, pluricultural, plurilingüe y
participativo articulado al Desarrollo Humano, impulsa
transformaciones necesarias hacia una sociedad más justa y al
desarrollo nacional.
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Educación
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Visión
La población del país tiene niveles de Desarrollo Humano
superiores al promedio de los países con menor desarrollo
relativo de Sur América.
Misión
El sistema de Desarrollo Humano en el país planifica, regula y
gestiona eficiente, eficaz y honestamente los recursos del
Estado para el mejoramiento sostenido de los niveles de
Desarrollo y el bienestar de la población.
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Desarrollo Humano
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Planificación Estratégica
Técnicas para Comunicar la Visión y la Misión
1. Creación de una narrativa (Storytelling).
2. Informativos, periódicos.
3. Crear objetos para desplegarla como por ejemplo, impresión en
posters, generar banners en la página web de la empresa.
4. Video del Gerente General.
5. Metáforas Visuales.
6. Presentaciones web.
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Planificación Estratégica
Valores
Los valores constituyen el conjunto de creencias y normas que la organización va creando y enraizando en el RRHH.
Sirven de soporte para el desarrollo de la cultura organizacional para indicar aptitudes, actitudes, conductas, identidades y retos.
Son elementos fundamentales para motivar, inspirar y crear conciencia en el personal sobre responsabilidades o compromisos tanto individuales como colectivos dentro de la organización y la sociedad.
Son formulados de forma positiva, retadora, precisa e inspiradora, para que sean asumidos por todos los empleados de la organización.
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Planificación Estratégica
Valores
¿En qué creemos?
Conductas de las
organizaciones
Valores Filosofía
empresarial Identidad
Definen el
carácter de
una empresa y
lo que ella
representa
Establece las
reglas de
conductas por
las que debe
regirse la
organización
Conjunto de
características
que la
diferencian de
otras
organizaciones
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Planificación Estratégica
Valores
Orientación al cliente
Honestidad
Compromiso con la calidad
Compromiso con el medio ambiente
Prudencia
Austeridad
Racionalidad
Cultura de trabajo
Trabajo en equipo
Integridad
Los valores influyen y se transmiten desde arriba hacia la base de la estructura piramidal.
Los valores y su consistencia son claves para el éxito de muchas empresas.
El compartir valores en una empresa motiva tanto a los clientes como a los directivos y empleados a involucrarse más con los fines de una organización.
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Planificación Estratégica
Ejemplos de Valores
Universidad Católica
Identidad católica.
Excelencia académica.
Servicio a la sociedad.
Universidad de Chile
Libertad de pensamiento y de expresión.
Pluralismo.
Participación, con resguardo a las jerarquías en la institución.
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Planificación Estratégica
Ejemplos de Valores
Universidad Bernardo O`Higgins Constancia .
Espíritu de servicio.
Orden.
Sentido de libertad.
Sentido ético.
Universidad de Los Lagos Excelencia.
Responsabilidad Social.
Servicio a la comunidad.
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Planificación Estratégica
Ejemplos
Municipalidad de ACME
Misión: Elaboración y control del presupuesto, definición de las políticas de
ocupación y promoción económica, de tesorería y compras de la Municipalidad, garantizando la eficacia, eficiencia, economía, equidad y calidad del servicio ofrecido a través de la óptima gestión de los recursos
aportados por los ciudadanos.
Visión: Ser la Municipalidad que mejor gestiona los recursos aportados por los
ciudadanos, apostando por la modernidad, innovación y calidad.
Valores:
-Servicio al ciudadano por encima de todos.
-No estar nunca satisfechos y mejorar en forma continua.
-Los empleados son lo primero.
-Trabajo en equipo e iniciativa.
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Planificación Estratégica
Ejemplos
Parvulario Los Patitos
Misión: Lograr la excelencia educativa de todos sus párvulos, a través de una
formación innovadora y personalizada, generando valor para las familias en todo el proceso educativo, desarrollando su actividad en un entorno físico
excepcional y privilegiado.
Visión: Ser el parvulario más elegido de la comuna en donde está situado,
generando beneficios para sus dueños.
Valores:
-Innovación Pedagógica.
- Participación Familiar.
- Respeto por sus párvulos.
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Planificación Estratégica
Ejemplos
Subsecretaría de Guerra
Misión: Asesorar al Ministro de Defensa Nacional en materias de orden legal,
reglamentarias, administrativas, presupuestarias y previsionales, como también prestar servicios con altos estándares en calidad tanto al sector activo como
pasivo del Ejército y Organismos dependientes.
Visión: Ser modelo de excelencia en el Ministerio de Defensa Nacional, en
materias de gestión institucional, modernización del estado e incorporación de herramientas modernizadoras a sus procesos, alcanzando altos estándares de calidad y eficiencia en los servicios y atenciones otorgadas.
Valores:
-Responsabilidad.
- Respeto.
- Lealtad.
- Cooperación.
- Tolerancia.
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Planificación Estratégica
Ejemplos
Universidad de Santiago
Misión: Institución de Educación Superior estatal de excelencia que tiene como
misión contribuir en un nivel avanzado a la creación, preservación, cultivo, transmisión y búsqueda de conocimiento mediante la investigación, la docencia y la extensión en el campo de las ciencias, la tecnología, las artes y las humanidades.
Visión: Una Universidad de excelencia líder en la gestión e innovación tecnológica y del conocimiento sustentable en las ciencias y las humanidades, con impacto nacional, reconocimiento internacional y responsabilidad social.
Valores: Excelencia para la calidad y productividad; Pluralismo; Tolerancia; Libertad Académica; Respeto a las personas; Responsabilidad social; Humanismo; Cooperación.
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Planificación Estratégica Políticas
Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que
relaciona la formulación de la estrategia con su implementación. Las
instituciones utilizan las políticas para asegurarse de que todos sus
empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la
misión, los objetivos y las estrategias de la empresa.
Ejemplos:
Cisco: Eligió una estrategia de crecimiento a través de la adquisiciones,
estableció la política de considerar sólo empresas con no más de 75
empleados donde el 75% de los cuales fueran ingenieros.
3M: Sostiene que los investigadores deben invertir 15% de su tiempo en
trabajos distintos a lo que realizan. Este enfoque apoya la sólida estrategia
de desarrollo de productos 3M.
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Objetivos Son logros a conseguir para realizar lo que señala la MISIÓN y encaminarse
exitosamente hacia la VISIÓN. Se pueden clasificar por su alcance y generalidad, en:
- Temas Estratégicos
- Objetivos Estratégicos
- Objetivos Específicos
Para diseñar los objetivos se deben considerar los siguientes elementos:
-Visión
-Misión
-Debilidades y Fortalezas (interno).
-Amenazas y Oportunidades (externo).
-Identificación de actores.
Para que los objetivos tengan sentido, necesitan satisfacer varios criterios:
-Mesurables.
-Específicos.
-Apropiados.
-Realistas.
-Oportunos.
Planificación Estratégica
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Planificación Estratégica
Temas Estratégicos
Son lineamientos de mayor alcance, generados por los directivos
de la Organización. Son lineamientos de orden general y deben
servir como guías para la conducción de la Organización.
Además, deben ser considerados cuando se elabore y ejecute la
estrategia.
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Planificación Estratégica
Objetivos Estratégicos
Son los logros a alcanzar, en general, son objetivos de
mediano y largo plazo, alineados a los temas estratégicos.
¿Cómo se describen?
verbo + sustantivo + complemento
Acción Resultado Descripción
Ej.: Incrementar las ventas
V S
Hacer nuevos mercados
V C S
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Los objetivos estratégicos o institucionales surgen como
respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué debemos hacer en
el mediano y largo plazo para que la institución tenga una
acción coherente con su estrategia para lograr su Misión y
alcanzar la Visión Institucional?
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Objetivos Estratégicos
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Tienen que ser relevantes a la actividad del servicio, ya sea
por su impacto al interior de la Organización
(reestructuración, planificación, procesos productivos) o
hacia el exterior (mayor cobertura calidad u oportunidad del
servicio).
Los objetivos estratégicos o institucionales deben ser realistas
respecto a plazos y a los recursos físicos, humanos y
financieros que podrían involucrar su logro y por lo tanto, factibles de alcanzar.
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Objetivos Estratégicos
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Extender la Protección Social en Salud a los potenciales beneficiarios, con
énfasis en los grupos vulnerables.
Propender hacia la eficiencia financiera en las fuentes y en el uso de los
recursos del Servicio.
Optimizar los productos y procesos con estándares de desempeño óptimos,
comparables internacionalmente.
Regular, supervisar y fiscalizar en forma eficiente y oportuna.
Mantener un equipo de personas altamente calificadas y comprometidas.
Optimizar la gestión presupuestaria.
Tener usuarios satisfechos con los servicios prestados.
Contar con equipamiento tecnológico adecuado.
Generar espacios de apoyo, participación y cooperación para que la
Comunidad visualice y se integre a la Escuela como eje de Desarrollo.
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Ejemplos de Objetivos Estratégicos
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Planificación Estratégica
Objetivos Específicos
Son a veces conocidos como metas. Son objetivos claramente cuantificados y pueden ser objetivamente medidos, son claros y precisos y NO dan para interpretaciones generales.
Ejemplos:
– Tema Estratégico - Mejorar el servicio de atención al cliente
– Objetivo Estratégico - Entregar un servicio de calidad
– Objetivo Específico (Meta) - Reducir el Nº de reclamos a dos mensualmente.
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Planificación Estratégica
Tema Estratégico: Mejorar los Ingresos.
Objetivo Estratégico: Disminuir la Morosidad.
Objetivo Específico: Reducir en un 20% la morosidad en
Patentes Comerciales.
Tema Estratégico: Calidad del Software.
Objetivo Estratégico: Mejorar la calidad del Software.
Objetivo Específico: Disminuir en un 90% los reclamos de los
usuarios.
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Temas Estratégicos de la Municipalidad de Cachiyuyo
La estrategia se compone de cuatro temas estratégicos, de cada uno de los cuales se desprenden las estrategias de gobierno comunal:
1.- Liderazgo: •Cohesión con la sociedad y relación con el gobierno de la comuna. •Desarrollo Económico e imagen de Municipalidad de Cachiyuyo.
2.- Servidores Públicos •Dignificación y seguridad en el trabajo. •Desarrollo del capital intelectual. •Rendición de cuentas (accountability).
3.- Infraestructura •Abatir y superar los regazos sociales. •Imagen urbana y servicios públicos. •Respeto a la propiedad privada y pública.
4.- Institucionalización del gobierno •Fortalecimiento institucional del gobierno municipal.
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Interrelación entre los Temas Estratégicos
Orden
y justicia
Ciudadanos
Económico Social
Liderazgo
Servidores
Públicos Institucionalización
del gobierno
Infraestructura
Desarrollo Integral
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Planificación Estratégica
Misión
Temas Estratégicos
Resultados
Deseados
Iniciativas
Estratégicas Específicamente, qué acciones
creemos que debemos hacer para
obtener los resultados deseados.
Específicamente, cómo sabemos que
hemos logrado los resultados
Específicamente, qué resultados
deseamos
Indicadores
Específicamente, qué es importante
hacer
¿Qué hacemos?
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“La ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planificación y conducción general de operaciones de combate en gran escala”.
La estrategia es un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la institución.
La estrategia como un medio para establecer el propósito organizacional en términos de sus objetivos a largo plazo.
La estrategia corresponde a los cursos de acción que una Organización adopta como medio para lograr los objetivos.
La estrategia es cómo nosotros intentamos CREAR VALOR para nuestros clientes ( ciudadanos, contribuyentes).
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Definiciones de Estrategia
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Sun-Tzu (500 a.c) “El Arte de la Guerra”
El problema estratégico es definido de la siguiente manera: “El arte
de la guerra está basado en el engaño”, “cuando seas capaz, finge
incapacidad, cuando estés activo, demuestra pasividad”, etc.
“Conoce a tu enemigo y conócete a tí mismo y en cien batallas no
correrás jamás el mínimo peligro”.
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Planificación Estratégica
Estrategia
Enfoque militar
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Nunca atacar a un enemigo sólo por venganza o coraje.
No atacar a un enemigo fuertemente atrincherado.
Utilizar a cada hombre en su lugar y momento específico.
La moral del ejército es una de las variables principales para el
triunfo.
Cuando se captura el botín de los enemigos, debe ser usado
como recompensa, de tal forma que los hombres tengan el
deseo de pelear, cada uno por su cuenta.
La estación apropiada cuenta menos que el terreno y éstos que la armonía de las relaciones humanas.
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Planificación Estratégica
Estrategia
Enfoque militar
Advertencias básicas y elementales de Sun –Tzu en el juego estratégico:
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El conocimiento absoluto del enemigo, el terreno y las fuerzas
propias es el principio básico: “Conoce a tu enemigo y
conócete a ti mismo”.
Existen dos tipos de batallas: Frontales y por los flancos, que
buscan siempre la masa del rompimiento. Si el enemigo es
superior en número, hay que intentar un ataque frontal en un
terreno donde sea posible dividir al ejército enemigo; si las
propias fuerzas son equivalentes o mayores, se debe intentar el
flanqueo exterior para no perder la comunicación con las
tropas y envolver al enemigo y triturarlo.
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Estrategia Napoleón
Advertencias básicas y elementales:
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El pensamiento estratégico solo es el inicio. Napoleón decía que
todo era cuestión de ejecución.
Las guerras deberían hacerse cuando se pensara lograr
grandes objetivos con la victoria.
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Planificación Estratégica
Estrategia Napoleón
Advertencias básicas y elementales:
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La estrategia será la forma de combinar las batallas para ganar
la guerra.
Este concepto envuelve la diferencia entre estrategia, logística
y táctica. Si la primera es la combinación de las batallas, la
segunda son los caminos para lograr esa combinación y la
tercera, las formas y la seguridad de lograr que se den tales
caminos. Por cierto, es trascendente identificar que la estratega
y la política tienen mucho que ver para Clausewitz, pues la
guerra es la continuación de la política por medios armados, y
la estrategia es la política de la guerra.
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Planificación Estratégica
Estrategia Carl Von Clausewitz
Advertencias básicas y elementales:
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Planificación Estratégica
Estrategia
La estrategia es un elemento de alta reflexión, ya que con ella
se está jugando el destino de las acciones trascendentales.
El manejo de los recursos es un medio y no el fin de la
estrategia.
Es trascendental diferenciar entre estrategia, logística y táctica.
Los seres humanos encargados de llevar a cabo la estrategia
requieren una motivación especial, de su involucramiento con
los fines estratégicos diseñados.
El manejo de la información es fundamental y requiere la utilización de técnicas complejas con clara tendencia hacia la
predicción del futuro.
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Planificación Estratégica
El enfoque de la
Planificación Estratégica
Este enfoque parte del concepto de competencia. La
sobrevivencia y el crecimiento dependerán, en forma sustancial, de que se compita. Desde Darwin a Wallace, el
concepto de selección natural ha dado pie para que se piense
que la competencia y la lucha selvática por la vida son
esenciales para que cualquier organismo, especie o sociedad,
se desenvuelva.
Bajo estas premisas, sólo el mejor preparado y el más fuerte
tendrán posibilidades de sobrevivir.
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¿Qué es Estrategia?
Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe
tomar respecto de su constitución “Quienes somos” ,del mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en que competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se propone alcanzar “Qué quiere conseguir”.
En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus ventajas competitivas.
Ventaja Competitiva : característico de una empresa que la aísla de la competencia directa dentro del sector.
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Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto
diferente de actividades.
Planificación Estratégica
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¿Qué es Estrategia? Primera Definición
“Estrategia es la ciencia y el arte de la distribución de las fuerzas militares en el campo de batalla con el objetivo de obtener el triunfo sobre el adversario”
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Planificación Estratégica
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¿Qué es Estrategia? Segunda Definición
“Estrategia Corporativa es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio está la empresa y quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.
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Planificación Estratégica
K. Andrews, 1971.
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¿Qué es Estrategia? Tercera Definición
“ La estrategia es un plan o patrón que integra los principales objetivos, políticas y secuencias de acción de una organización en un todo coherente”.
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Planificación Estratégica
James Brain Quinn 1976
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¿Qué es Estrategia? Cuarta Definición
“Habrá más claridad si reservamos el término Estrategia para acciones encaminadas directamente a alterar la fuerza de la empresa en relación con la de sus competidores”.
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Planificación Estratégica
Kenichi Ohmae 1982
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¿Qué es Estrategia? Quinta Definición
“Estrategia es mirar adelante, ser rápido, innovar y dictar el ritmo de la competencia en sectores industriales cuyos límites son cada vez más difusos”
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Planificación Estratégica
Steve Jobs, Apple 2008
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Estrategia
“Es una directriz de carácter general, de largo plazo utilizada de manera consistente para el logro de los objetivos basados en la misión y visión de una compañía.”
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Planificación Estratégica
Sexta Definición
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Estrategia
Es la determinación de metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para llevar a cabo esas metas.
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Séptima Definición
Chandler, 1962
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“·Encauzar inicialmente todo el esfuerzo para que la comuna sea un Municipio seguro.
Fomentar una economía generadora de riqueza y empleo de alto valor agregado, con un profundo sentido de desarrollo social.
Iniciar un Proceso de Modernización de la Administración Municipal, donde se fomentará la excelencia en los procesos administrativos a
través del trabajo en equipo, la innovación y el mejoramiento continuo.
Dignificar y motivar al Servidor Público a través de la seguridad en el trabajo y el desarrollo del capital intelectual, e impulsando una cultura
de evaluación, reconocimiento del desempeño y rendición de cuentas”.
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Estrategia Municipalidad de Cachiyuyo
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El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por la estructura de la Organización
VISIÓN – MISIÓN Situación a la que la Organización mira
como orientación
A
B
SITUACIÓN ACTUAL
Restricciones originadas por la política de la Organización
A₁(meta N°1)
A₂(meta N°2)
A₃
A₄
Z
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OBJETIVO Situación a la cual la Organización quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo:3 años, 5 años)
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Debe ser el centro de cualquier Balanced Scorecard.
Debe ser el trabajo diario de todos los empleados.
Debe ser un proceso continuo.
Debe ser conocida por todos.
Debe crear valor para la Organización.
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Planificación Estratégica
La Estrategia
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Planificación Estratégica
¿Por qué es importante la formulación y ejecución de una estrategia?
Se hace inevitable la necesidad de que los altos directivos modelen y formulen proactivamente la forma de administrar la
Organización.
Una Organización centrada en la Estrategia se desempeña
mejor que una Organización cuya administración considera a la Estrategia como “algo” secundario y se concentra en otras cosas.
“Una buena Estrategia y una buena ejecución de esta misma son
los signos más confiables de una buena administración”.
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¿Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?
El origen de la Estrategia ha pasado de los
Activos Tangibles a los Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relación con...
62
% 38% 20%
1982 1992¹ 2007²
1. Brookings Institute 2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
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Balanced Scorecard
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Activos intangibles
Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para generar beneficios económicos futuros que pueden ser controlados por la empresa.
Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a diferencia de los intangibles, tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí.
Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones, Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Información, Base de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc.
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Balanced Scorecard
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Activos intangibles Capital Intelectual
Capital Intelectual:
Conjunto de activos intangibles de una organización los cuales son
en la actualidad, la principal fuente de creación de valor.
Capital
Humano
Capital
De
Información
Capital
Organizacional
Capital Intelectual
Habilidades
Capacitación
Conocimiento
Sistemas
Bases de datos
Redes
Cultura
Liderazgo
Alineamiento
Trabajo en equipo
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La mayoría de las organizaciones no tienen éxito en la ejecución de sus estrategias.
Resultados en la Organización=Estrategia + Ejecución.
La mayoría de las organizaciones no saben como ejecutar su estrategia.
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LA
ESTRATEGIA RESULTADOS
SIGNIFICATIVOS
“Menos del
10% de las
estrategias
formuladas
logran ser
ejecutadas
eficazmente”
Revista Fortune
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Sólo el 25% de los
Directivos tienen
incentivos ligados
a la estrategia
El 85% de los equipos
directivos dedican
menos de una hora
por mes a discutir la
estrategia.
El 60% de las organizaciones
no relacionan
presupuesto
y estrategia
Sólo el 5% de los
empleados
comprenden la
estrategia
BARRERA PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Barrera de la visión Barrera de las personas Barra de la dirección Barrera de los recursos
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95% de las personas no comprenden la estrategia.
70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia.
60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia.
85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.
90% de las organizaciones fallan al comunicar la estrategia a sus empleados.
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Planificación Estratégica
¿Por qué Existen estos Problemas?
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¿Cómo Resolvemos estos Problemas?
Alineando a los empleados con la Estrategia a través de tres procesos:
Programas de Comunicación y Capacitación. Los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a
los estratégicos. Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas.
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Planificación Estratégica
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Cinco Principios que debe Cumplir una Organización para Estar Enfocada a la
Estrategia
Creando una visión integrada
Para que la estrategia sea estudiada por todos. Mapa
Estratégico
1. Liderazgo Ejecutivo 1. Definir la visión y estrategia 2. Consolidar equipo de líderes 3. Movilizar a la Organización
2. Traducción de la estrategia 1. Mapas Estratégicos 2. Definir indicadores 3. Establecer metas 4. Definir y priorizar iniciativas
3. Alineación de la Organización 1. Alinear Direcciones 2. Alinear Subdirecciones 3. Alinear Gerencias
4. Tarea de todos 1. Comunicar la estrategia 2. Alinear objetivos personales 3. Alinear competencias
4. Alinear sistema de incentivos
5. Proceso continuo 1. Implementar sistema de reportes 2. Organizar reuniones estratégicas 3. Alinear presupuesto y estrategia 4. Crear Oficina de Gestión de la Estrategia (OSM)
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Planificación Estratégica
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La estrategia puede ser concebida como el patrón de
decisiones de una Organización pública que determina y revela cómo crear VALOR PÚBLICO a través de :
a) El conjunto de programas para lograr dicho propósito.
b) Las acciones que vayan a garantizar recursos, legitimidad y apoyo.
c) Los principales planes para la Organización interna que
aseguren capacidad operativa.
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Estrategia para Organizaciones Públicas
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Conceptos Importantes que Debemos Tener en Cuenta para Lograr el Éxito de Nuestra Organización
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Control de Gestión Evaluación del Desempeño Alineamiento Organizacional Capital Humano Comunicación Liderazgo Trabajo en Equipo
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Planificación Estratégica
En General, hoy en día los altos ejecutivos de las Organizaciones tienen claro que
el Diseño de las Estrategias es lo más importante de su trabajo, por lo cual se
hacen grandes esfuerzos en lograr que el proceso de Planificación Estratégica sea
lo más exitoso posible. Este proceso debe ser de responsabilidad del Gerente
General y de la Alta Dirección.
La esencia de la Estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma
dirección. Para que esta Estrategia sea efectiva, debe COMUNICARSE y ser
ENTENDIDA por todos los empleados.
Para ello, haremos uso de la herramienta Balanced Scorecard
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¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión?
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de
todas las funciones que se realizan en la organización y no sólo una cara del cubo que la representa.
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:
Entendibles
Seguir la estructura de la Organización
Rápidos
Flexibles
Económicos
Nombres del Sistema de Gestión
Balanced Scorecard.
Cuadro de Mando Integral
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