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ISBN 978-3-86219-708-8
Controlling in den USA
Oliver Vesper
Eine konzeptionelle Analyse aus deutscher Perspektive
Con
trol
ling
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en U
SAO
liver
Ves
per
Die USA gilt nach wie vor als „World’s Leading Economic Power“ und als das Mekka der
Managementlehre und -praxis. Gleichermaßen wird sie auch als das Mutterland des Controlling
bezeichnet. Im Rahmen internationaler Controllingforschung, die in die Literatur in den letzten
15 Jahren als „Comparative Management Accounting“ Einzug gehalten hat, wird die USA
auch immer wieder als Referenzsystem herangezogen. Begrifflich ist Controlling in den USA
vielschichtig und lässt sich nicht auf einen Begriff und Themenkomplex reduzieren. Inhaltlich
dominiert im US-Controlling die Finanzorientierung. Was nach deutschem Verständnis vor
allem zu kurz kommt, ist die Erfolgs-Vorsteuerung. Hierbei werden die Informations- und
Steuerungspotenziale vornehmlich aus den Märkten abgeleitet (Früh- statt Spätindikatoren;
Feedforward- statt Feedback-Control). So kann das Controlling aus deutscher Sicht maßgeblich
zur Wirkungsintensivierung der Unternehmensführung beitragen. In diesem und in anderen
Punkten kann Deutschland seit längerem eine Vorbildfunktion für die USA zugemessen werden,
zumal auch der „American Way of Management“ nicht unerheblich in der Kritik steht.
Oliver Vesper, geb. 1975 in Marburg, lebt und arbeitet in
Hamburg. Nach seiner Ausbildung zum Industriekaufmann
absolvierte er sein Studium der Betriebswirtschaftslehre
an der Universität Bielefeld. Seine Diplomarbeit schrieb der
Dipl.-Kfm. in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung
Horváth & Partner. Seit mehr als 10 Jahren arbeitet er in der
digitalen Medienbranche, seit 2009 in leitenden Positionen.
Bei Prof. em. Dr. Jörg Link promovierte er an der Universität
Kassel 2013 zum Dr. rer. pol.
Oliver Vesper
Controlling in den USA Eine konzeptionelle Analyse aus deutscher Perspektive
kassel
universitypress
Die vorliegende Arbeit wurde vom Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Kassel als Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften (Dr. rer. pol.) angenommen. Erster Gutachter: Prof. em. Dr. Jörg Link Zweiter Gutachter: Prof. Dr. Pascal Nevries Tag der mündlichen Prüfung 11. Dezember 2013 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar Zugl.: Kassel, Univ., Diss. 2013 ISBN 978-3-86219-708-8 (print) ISBN 978-3-86219-709-5 (e-book) URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0002-37092 © 2014, kassel university press GmbH, Kassel www.uni-kassel.de/upress Druck und Verarbeitung: docupoint GmbH, Barleben Printed in Germany
Inhaltsubersicht III
Inhaltsubersicht
Abkurzungsverzeichnis VI
Abbildungsverzeichnis VIII
1 Einfuhrung in die Thematik 11.1 Herleitung des Forschungsbedarfs und des Forschungsziels . . . . . . . . . . . 11.2 Aufbau und Herangehensweise an den Untersuchungsgegenstand . . . . . . . . 15
2 Fuhrung und Notwendigkeit der Fuhrungsunterstutzung durch Controllingaus deutscher Sicht 192.1 Zusammenhang von Fuhrung und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.2 Fuhrungssysteme als Infrastruktur der Fuhrung . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.3 Vorsteuerung als Paradigma fur Fuhrung und Controlling . . . . . . . . . . . . 332.4 Professionalisierung: Zusammenspiel von Fuhrung und Controlling . . . . . . . 38
3 Controlling aus deutscher Perspektive 453.1 Terminologie und Ebenen des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.2 Controllingkonzeptionen als Brucke zwischen Theorie und Praxis . . . . . . . . 563.3 Die Prinzipien der kontributionsorientierten Konzeption als
konstituierende Eigenschaft des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
4 Kulturabhangigkeit des Controlling 854.1 Kultur als Einflussfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 874.2 Auswirkungen auf das Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5 Controlling in den USA 995.1 Fuhrung in den USA als Bezugsrahmen fur eine konzeptionelle
Controllingperspektive der Fuhrungsunterstutzung . . . . . . . . . . . . . . . 995.2 Das US-Pendant zum deutschen fuhrungsunterstutzenden Controlling . . . . . 1155.3 Forschungsberichte zum US-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1685.4 Zwischenbeurteilung des US-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2495.5 Kritische Beurteilung des US-Controlling anhand der deutschen
kontributionsorientierten Controllingkonzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
6 Schlussbetrachtungen 2796.1 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2796.2 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Literaturverzeichnis 289
IV Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis VI
Abbildungsverzeichnis VIII
1 Einfuhrung in die Thematik 11.1 Herleitung des Forschungsbedarfs und des Forschungsziels . . . . . . . . . . . 11.2 Aufbau und Herangehensweise an den Untersuchungsgegenstand . . . . . . . . 15
2 Fuhrung und Notwendigkeit der Fuhrungsunterstutzung durch Controllingaus deutscher Sicht 192.1 Zusammenhang von Fuhrung und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.2 Fuhrungssysteme als Infrastruktur der Fuhrung . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.3 Vorsteuerung als Paradigma fur Fuhrung und Controlling . . . . . . . . . . . . 332.4 Professionalisierung: Zusammenspiel von Fuhrung und Controlling . . . . . . . 38
3 Controlling aus deutscher Perspektive 453.1 Terminologie und Ebenen des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.2 Controllingkonzeptionen als Brucke zwischen Theorie und Praxis . . . . . . . . 56
3.2.1 Klassische Controllingkonzeptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593.2.1.1 Rechnungswesenorientiertes Controlling . . . . . . . . . . . . 593.2.1.2 Informationsorientiertes Controlling . . . . . . . . . . . . . . 603.2.1.3 Koordinationsorientiertes Controlling . . . . . . . . . . . . . 61
3.2.2 Neuere Controllingkonzeptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 653.2.2.1 Rationalitatssicherungsorientiertes Controlling . . . . . . . . 653.2.2.2 Reflexionsorientiertes Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 673.2.2.3 Kontributionsorientiertes Controlling als Prazisierung der
Koordinations- und Marktorientierung . . . . . . . . . . . . 703.3 Die Prinzipien der kontributionsorientierten Konzeption als
konstituierende Eigenschaft des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.3.1 Entscheidungsfundierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.3.2 Entscheidungsreflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 793.3.3 Koordinationsentlastung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
4 Kulturabhangigkeit des Controlling 854.1 Kultur als Einflussfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 874.2 Auswirkungen auf das Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5 Controlling in den USA 995.1 Fuhrung in den USA als Bezugsrahmen fur eine konzeptionelle
Controllingperspektive der Fuhrungsunterstutzung . . . . . . . . . . . . . . . 995.1.1 Fuhrungsverstandnis in den USA und Definition des Controlling als
Fuhrungsfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1015.1.2 Fuhrungskontext und Fuhrungsverhalten in den USA als Determinanten
fur ein fuhrungsunterstutzendes Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 1075.2 Das US-Pendant zum deutschen fuhrungsunterstutzenden Controlling . . . . . 115
Inhaltsverzeichnis V
5.2.1 Terminologie und Ebenen des US-Controlling: Controllership, Manage-ment Accounting, Management Control . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
5.2.2 Konzeptionelle Befunde zur Controllership . . . . . . . . . . . . . . . 1195.2.2.1 Begriff der Controllership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1195.2.2.2 Berufsstandische Perspektive: Controllership nach dem Fi-
nancial Executive Institute (FEI) . . . . . . . . . . . . . . . 1245.2.3 Konzeptionelle Befunde zum Management Accounting . . . . . . . . . 129
5.2.3.1 Begriff des Management Accounting . . . . . . . . . . . . . 1295.2.3.2 Management Accounting Systems . . . . . . . . . . . . . . . 1335.2.3.3 Entwicklungen im Management Accounting . . . . . . . . . 1345.2.3.4 Berufsstandische Perspektive: Management Accounting nach
dem Institute of Management Accountants (IMA) . . . . . . 1455.2.4 Konzeptionelle Befunde zum Management Control . . . . . . . . . . . 149
5.2.4.1 Begriff des Management Control . . . . . . . . . . . . . . . 1495.2.4.2 Management Control Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . 1525.2.4.3 Entwicklungen im Management Control . . . . . . . . . . . 155
5.2.5 Begriffliche Synopse zum US-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . 1645.3 Forschungsberichte zum US-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
5.3.1 Empirische Studien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1685.3.2 Publikationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2155.3.3 Erfahrungsberichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2415.3.4 Inhaltliche Synopse zum US-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
5.4 Zwischenbeurteilung des US-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2495.4.1 Zusammenfassung der konzeptionellen Literaturbefunde . . . . . . . . 2495.4.2 US-Controlling im Bezug zu deutschen Controllingkonzeptionen . . . . 256
5.5 Kritische Beurteilung des US-Controlling anhand der deutschenkontributionsorientierten Controllingkonzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . 2585.5.1 US-Controlling und deutsche Controllingprinzipien . . . . . . . . . . . 260
5.5.1.1 US-Controlling und Entscheidungsfundierung . . . . . . . . . 2605.5.1.2 US-Controlling und Entscheidungsreflexion . . . . . . . . . . 2655.5.1.3 US-Controlling und Koordinationsentlastung . . . . . . . . . 2675.5.1.4 US-Controlling und das Verhaltnis zu strukturellen und fall-
weisen Losungsbeitragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2695.5.2 Das Potenzial des US-Controlling zur Erfolgs-Vorsteuerung . . . . . . . 271
6 Schlussbetrachtungen 2796.1 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2796.2 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Literaturverzeichnis 289
VI Inhaltsverzeichnis
VII
Abkurzungsverzeichnis
AG = Aktiengesellschaft
Abb. = Abbildung
bzw. = beziehungsweise
bspw. = beispielsweise
BFuP = Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis
BSC = Balanced Scorecard
BWL = Betriebswirtschaftslehre
CEO = Chief Executive Officer
CFO = Chief Financial Officer
CIO = Chief Information Officer
CMA = Certified Management Accountant
CRM = Customer Relationship Management
DACH = Deutschland (D), Osterreich (A), Schweiz (CH)
DB = Der Betrieb
DBW = Die Betriebswirtschaft
diesbez. = diesbezuglich
EBS = European Business School
EVA = Economic Value Added
FEI = Financial Executive Institute
FES = Fruherkennungssysteme
GAAP = General Agreement on Accounting Principles
HBR = Harvard Business Review
Hrsg. = Herausgeber
HWB = Handworterbuch der Betriebswirtschaft
HWF = Handworterbuch der Fuhrung
HWO = Handworterbuch der Organisation
i. S. = im Sinne
i. e. S. = im engeren Sinne
i. w. S. = im weiteren Sinne
IGC = International Group of Controlling
IMA = Institute of Management Accountants
IMD = Institute for Management Development Lausanne
insb. = insbesondere
VIII Abkurzungsverzeichnis
JoMaC = Journal of Management Control
Kap. = Kapitel
KLR = Kosten- und Leistungsrechnung
KonTraG = Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
KMU = Kleine und Mittlere Unternehmen
M&A = Mergers and Acquisitions
MA = Management Accounting/Accountant
MAS = Management Accounting System
max. = maximal
MBA = Master of Business Administration
MCS = Management Control System
MVA = Market Value Added
n. a. = neben anderen
resp. = respektive (beziehungsweise)
ReWe = Rechnungswesen
sog. = sogenannte(n)
SMA = Strategic Management Accounting
SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats
TSR = Total Shareholder Return
TU = Technische Universitat
u. a. = und andere, unter anderem
u. v. m. = und viele/vieles mehr
U = Universitat
US/U.S. = United States
USA/U.S.A. = United States of America
v. a. = vor allem
Vgl./vgl. = Vergleiche/vergleiche
z. B. = zum Beispiel
ZfB = Zeitschrift fur Betriebswirtschaft
ZfbF = Zeitschrift fur betriebswirtschaftliche Forschung
ZfCI = Performance excellence - Zeitschrift fur Controlling undInnovationsmanagement
ZfO = Zeitschrift fur Organisation
ZP = Zeitschrift fur Planung und Unternehmenssteuerung
IX
Abbildungsverzeichnis
1.1 Controlling im Spannungsfeld nationaler und internationaler Perspektiven . . . 111.2 Der Hintergrund zum Forschungsbedarf im Uberblick . . . . . . . . . . . . . . 141.3 Aufbau und Herangehensweise an den Untersuchungsgegenstand . . . . . . . . 17
2.1 Fuhrungstatigkeiten im Fuhrungsprozess der Unternehmung . . . . . . . . . . 212.2 Unternehmensfuhrung und Controlling als Querschnittsfunktion . . . . . . . . 222.3 Fuhrungsziele und Fuhrungsfunktionen im Zusammenhang . . . . . . . . . . . 242.4 Gesamt-Fuhrungssystem und Uberschneidungszusammenhange . . . . . . . . . 262.5 Unternehmenskontext und Wettbewerbsvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.6 Interne Effizienzkriterien der Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.7 Strukturiertheit und das Phasenmodell der Fuhrung . . . . . . . . . . . . . . 322.8 Der Vorkopplungskreislauf im Rahmen der Fuhrung . . . . . . . . . . . . . . . 372.9 Die Vorsteuerungskette im kontributionsorientierten Ansatz des Controlling
(mit Hervorhebung Kundenaspekt) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.1 Deutsche Controllinglehrstuhle mit englischsprachiger Ubersetzung . . . . . . . 483.2 Die Konzeption als Schwerpunkt der Controllingforschung . . . . . . . . . . . 533.3 Methodologie zur Bestimmung von Controllingfunktion und -konzeption sowie
das Verhaltnis von Theorie, Konzeption und Praxis . . . . . . . . . . . . . . . 543.4 Controllingkonzeptionen in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573.5 Systemorientierte Controllingkonzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 623.6 Fuhrungsgesamtsystemorientierte Controllingkonzeption . . . . . . . . . . . . 633.7 Zerlegung des Handlungsfeldes Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 673.8 Fuhrungsfunktionen und Operationen der Komplexitatsbewaltigung . . . . . . 683.9 Controlling als Fuhrungs- und Fuhrungsunterstutzungsfunktion . . . . . . . . . 693.10 Der zeitliche Zusammenhang zwischen Erfolgspotenzialen und Erfolg . . . . . 713.11 Der kontributionsorientierte Ansatz des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 733.12 Klassifikation von Fruhaufklarungssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.1 Charakterisierung von Kulturunterschieden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 884.2 Erwartete Auswirkungen der Kulturdimensionen auf das Controlling . . . . . . 934.3 Kulturelle Auswirkungen auf Teilbereiche des Controlling . . . . . . . . . . . . 95
5.1 The Management Functions (Management Process) . . . . . . . . . . . . . . 1035.2 Inhalte von Unternehmensphilosophien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1085.3 Controller-Leitbild und Mission Statements der IGC . . . . . . . . . . . . . . . 1165.4 Abgrenzung Controlling - Controllership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1185.5 Funktionale und institutionelle Ebenen der Controllership . . . . . . . . . . . . 1235.6 Neuordnung der Begrifflichkeiten im Schnittmengenbild von Deyhle . . . . . . 1245.7 Financial Management nach dem Financial Executive Institute . . . . . . . . . 1255.8 Rechnungszwecke des Management Accounting . . . . . . . . . . . . . . . . . 1325.9 Meilensteine fur das Management Accounting . . . . . . . . . . . . . . . . . 1375.10 Control environment of Management Accounting and Control . . . . . . . . . 1385.11 Knowledge-based Framework for Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1395.12 A Management Accounting Framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
X Abbildungsverzeichnis
5.13 Characteristics of traditional and strategic management accounting . . . . . . 1425.14 The Relationship Between Competitive Strategy, Strategic Management Ac-
counting Application and Organizational Performance . . . . . . . . . . . . . 1445.15 Management Accounting nach dem Institute of Management Accountants . . 1465.16 Das Examen zum CMA Certified Management Accountant des Institute of
Management Accountants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1475.17 Das Modell von Simons in Bezug auf Strategie und Steuerung . . . . . . . . 1625.18 Theoretical foundation of Management Control Systems . . . . . . . . . . . . 1635.19 Controlling-Termini im Vergleich zwischen Deutschland und den USA . . . . . 1675.20 Ausgewahlte empirische Studien zum US-Controlling . . . . . . . . . . . . . . 1695.21 Controllers’ Involvement in Strategic Planning Activities . . . . . . . . . . . . 1745.22 Degree of Participation in Strategic Planning Activities . . . . . . . . . . . . . 1755.23 Aufgabenspektrum der Controller in den USA und in Deutschland . . . . . . . 1795.24 Controllerbeteiligung an strategischen Planungs- und Kontrollprozessen in
Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1805.25 Controllerbeteiligung an strategischen Planungs- und Kontrollprozessen in den
USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1815.26 Most Frequently Performed Work Activities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1865.27 Most Critical Work Activities of Management Accountants . . . . . . . . . . . 1875.28 Zukunftige Bedeutung einzelner Management-Accounting-Aktivitaten . . . . . 1885.29 Change in Perceived Value of the Finance Function . . . . . . . . . . . . . . . 1915.30 Change in Nature of Work Over the Past Five Years . . . . . . . . . . . . . . 1925.31 Descriptive Statistics of Strategic Management Accounting Practices . . . . . 1955.32 Respondents/Company Profile IMA Survey 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . 1995.33 Revenues/Company Profile IMA Survey 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1995.34 Selbstverstandnis von Management Accountants in den USA - Ergebnisse der
empirischen Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2075.35 Ausgewahlte Publikationen mit institutionellem Schwerpunkt . . . . . . . . . . 2165.36 Controller- und Treasurer-Aufgaben in der Gegenuberstellung . . . . . . . . . 2265.37 Cost Accounting Criteria Comparison based on GPK . . . . . . . . . . . . . . 2405.38 Ergebnisse und Kernaussagen der Studien zum US-Controlling . . . . . . . . . 2475.39 Ergebnisse und Kernaussagen der Publikationen zum US-Controlling . . . . . . 2485.40 Stellenausschreibung fur eine internationale Controllingprofessur . . . . . . . . 2505.41 Synopse klassischer und moderner Ausrichtung des US-Controlling . . . . . . . 253
1 Einfuhrung in die Thematik 1
1 Einfuhrung in die Thematik
1.1 Herleitung des Forschungsbedarfs und des Forschungsziels
Innerbetriebliche Funktionsbereiche1 stehen - ebenso wie ganze Unternehmen - bezuglich Ef-
fektivitat und Effizienz im Wettbewerb miteinander.2 Durch die zunehmende Dynamik auf den
Markten und Komplexitat durch internationale Tatigkeiten und Verflechtungen von Unterneh-
men haben sich Wettbewerbsbedingungen drastisch verscharft.3 Zudem sind die Anspruche
der Kapitalgeber gestiegen.4 Die Unternehmensfuhrung steht daher vor der Herausforderung,
Stabilitat und Wandel i. S. der Herausbildung von kontextspezifischen Wettbewerbsvorteilen
gleichermaßen zu fordern, um eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung sicherzustellen.5 Ne-
ben der externen Koordination zwischen Markt und Unternehmung sind die internen Systeme
und Prozesse integrativ und wettbewerbsfahig zu gestalten, da die Unternehmensziele arbeits-
teilig durch eine Vielzahl von Institutionen, die miteinander verzahnt sind, verfolgt werden.6
Eine vorwartsgerichtete (”feedforward“) und marktorientierte Gestaltungsphilosophie von
Fuhrung und Fuhrungssystemen gilt als Taktgeber fur eine hohere Fuhrungseffizienz und tragt
entscheidend zur Herausbildung von Wettbewerbsvorteilen bei.7 Denn Marktsattigungen und
zunehmender Konkurrenz- und Kundendruck machen eine umsichtige und vorausschauende
1Auf detaillierte Ausfuhrungen zu systemtheoretischen Ansatzen wird an dieser Stelle verzichtet. Es sei nurangemerkt, dass die Bildung von Subsystemen (Planung, Organisation, Kontrolle, Controlling, u. a.) dasbekannteste Muster zur Komplexitatsreduktion darstellt, da sie eine Spezialisierung bestimmter Funktionenermoglicht und gleichzeitig Schnittstellen zu anderen Systemen aufdeckt. Vgl. Steinmann & Schreyogg(1997), S. 63 und Link (2004a), S. 26 ff. Horvath weist daraufhin, dass der Systemansatz eine wichtigesprachliche Funktionen ubernimmt. Demnach hat er eine terminologische, strukturierende, heuristische undkommunikative Funktion.
”Content liefert der Systemansatz nicht.“ Horvath (2001), S. 55. Kritik zur
systembezogenen Sichtweise vgl. Weber (2004b), S. 30.2Effektivitat und Effizienz gehen auf einen gemeinsamen lateinischen Begriffsursprung zuruck, der mit
”Wirk-
samkeit“ ubersetzt werden kann. Differenziert wird zwischen Effektivitat als”Maßgroße fur die wirksa-
me Aufgabenerfullung“ und Effizienz als”Maßgroße der wirtschaftlichen Zielerreichung (Output-Input-
Relation)“. Vgl. Witte (1995), S. 263; Dyckhoff & Gilles (2003), S. 89 f.3Vgl. Fickert (1993), S. 203; Roehl-Anderson & Bragg (2007), S. 4; Brandau & Hoffjan (2010),S. 101.
4Vgl. Lachnit & Muller (2012), S. 1.5Horvath (2006a), S. 3 ff. Zu den Herausforderungen in den Umsystemen vgl. Link (2011), S. 1 ff.,zu Unternehmenskontext und Wettbewerbsvorteile S. 39 f.; Link & Weiser (2011), S. 3 ff.; Kupper,Friedl et al. (2013), S. 38 f.
6Vgl. Bleicher & Meier (1976), S. 37 ff. und S. 84 ff.; Link (2004a), S. 7.7Vgl. Link (2004a), S. 194 f.; Link (2011), S. 214 ff.; zur Messproblematik der Fuhrungseffizienz S. 37 ff.
2 1.1 Herleitung des Forschungsbedarfs und des Forschungsziels
Unternehmensfuhrung wichtiger denn je.8 Die Ausrichtung der Feedforward-Orientierung
an der Unternehmenskultur und an den Fuhrungssystemen gilt in der heutigen Zeit als ent-
scheidender Faktor fur nachhaltigen Erfolg.9 Neben der Attraktivitat des Marktes (i. S. der
Gewinn- und Wachstumsperspektive) ist die Professionalitat der Unternehmensfuhrung die ent-
scheidende Determinante fur den Erfolg. Hierbei ist die Unternehmensfuhrung auf den Einsatz
struktureller Fuhrung, in der betrieblichen Praxis realisiert durch leistungsstarke und innovative
Fuhrungssysteme, angewiesen.10
Da die Gestaltungsprozesse und der Koordinationsbedarf durch hohe interne und externe Kom-
plexitat gekennzeichnet sind, besteht Bedarf an Unterstutzung, Entlastung und Begrenzung
der Fuhrung. Eine solche noch naher zu konkretisierende Fuhrungsunterstutzungsfunkti-
on wird in Deutschland dem Controlling zugesprochen.11 Ein modernes Controlling, welches
sich an den Interessen der verschiedenen Stakeholder ausrichtet, ist zweifelsohne ein wichtiger
Baustein einer umsichtigen Unternehmensfuhrung.12 Dabei sollte das Augenmerk des Con-
trolling auf die Chancen und Bedrohungen der Markte und somit vorsteuerungsorientiert
ausgerichtet sein und sich nicht, zumindest nicht primar, aus dem Rechnungs- und Finanzwe-
sen konstituieren, wie es augenscheinlich in der amerikanischen Controllingphilosophie trotz
erkennbarer Anderungsbestrebungen13 und Konvergenztendenzen14 der Fall zu sein scheint.15
Marktorientiertes Controlling hat in Deutschland (mittlerweile) eine deutlich großere Be-
deutung als in den USA. Dies ist kein Wunder, da das US-Controlling dominiert wird von
einer ausgepragten Finanzorientierung. Dies hat bereits die Untersuchung von Hahn in den
siebziger Jahren ergeben.16 Aber auch die empirischen Ergebnisse von Stoffel weisen in
die gleiche Richtung.17 Das Defizit einer zu starken Finanzorientierung und einer damit ein-
hergehenden Kurzfristorientierung wird in den USA selbst erkannt und in US-amerikanischen
Fachzeitschriften, z. B. Strategic Finance, wird die deutsche Controllingausrichtung als”Best
8Vgl. Becker (2008), S. 20.9Vgl. Jaruzelski, Loehr & Holnan (2011), S. 9 und S. 16.
10Vgl. Link (2004b), S. 414.11Vgl. Hahn (1996), S. 175 f.; Zenz (1998), S. 34 f.; Franz & Kajuter (2002), S. 124; Biel (2008),
S. 50.12Vgl. Wagner (2009), S. 45.13Siehe dazu Kap. 5.14Vgl. Hoffjan, Nevries & Stienemann (2009), S. 113.15Vgl. Link & Vesper (2011), S. 325 ff.16Vgl. Hahn (1978); siehe auch Hahn & Hungenberg (2001), S. 941 ff.17Vgl. Stoffel (1995) und Stoffel (2002) und Kap. 5.3.1.
1 Einfuhrung in die Thematik 3
Practice“ diskutiert.18 So unublich es historisch klingen mag, aber wir erleben seit einiger
Zeit einen Wissenstransfer in der Betriebswirtschaftslehre und im Speziellen im Bereich des
Controlling von Deutschland in die USA.19 Deutsches Controlling wird als Exportmodell ge-
handelt,20 wenngleich der internationale Ideen- und Konzeptwettbewerb um Fuhrungs- und
Steuerungskonzepte in vollem Gang ist, in dem sich auch das deutsche Controlling langfristig
international behaupten muss.21
Den USA kommt in diesem Zusammenhang eine besondere Rolle zu. Die USA ist nicht nur
(immer noch)”[...] world’s leading economic power [...]“ 22 und daher von besonderem In-
teresse im Rahmen des Schwerpunktes dieser Arbeit:”[...] thus of fundamental significance
with respect to management accounting“. 23 Lange wurde im internationalen Vergleich der Be-
triebswirtschaftslehre der USA eine herausragende Stellung mit starker Ausstrahlung auf andere
Lander zugesprochen.24 Auch die englische Sprache als immer noch dominante Wirtschafts-
und Geschaftssprache stellt ein wesentliches Kriterium dar.25
18Vgl. Agthe (1981), S. 1058; Sharman (2005), S. 324.19Vgl. Sharman (2005), S. 325 f.; Krumwiede (2005), S. 27 ff.; Horvath (2006b), S. 3; Hoffjan &
Boucoiran (2008), S. 660; Horvath (2009b), S. 16 f.20Vgl. Biel (2011), S. 17 ff. Auch (und gerade) die deutsche Grenzplankostenrechnung (GPK) wird im
Rahmen des Cost Management in den USA aufgrund diverser Vorteile (und wahrgenommener Defizite inden USA) diskutiert. Vgl. White (2004), S. 6; Sharman & Vikas (2004), S. 28 ff.; Friedl, Kupper& Pedell (2005), S. 56.
21Vgl. Weber (2010), S. 285. Ahnliche Fragestellungen werden im Rahmen des international vergleichendenControlling (Comparative Management Accounting) behandelt. Hierbei wird das Ausmaß der Verbreitungvon Controllingkonzepten und -instrumenten in verschiedenen Landern mit dem Ziel untersucht, Control-lingpraktiken und -grundsatze verschiedener Lander und Kulturen i. S. einer
”Best Practice“ gegenuberzu-
stellen und Unwirtschaftlichkeiten und Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. Vgl. Hoffjan (2008), S. 655;Endenich, Brandau & Hoffjan (2011). Siehe dazu auch die Literatur zu Comparative Management,bspw. Edfelt (2010).
22Hoffjan et al. (2009), S. 116.23ebenda, S. 116. Vgl. Sheridan (1995), S. 293.24Vgl. Homburg (1999), S. 196. Auch in kulturvergleichenden Studien, Comparative Management Research,
werden die USA in der Mehrheit der Falle als Vergleichsmaßstab herangezogen. Vgl. von Keller (1989),S. 232; Reisach (2007), S. 11.
25Vgl. Pistoni & Zoni (2000), S. 311. Das trifft naturlich gleichermaßen auch fur das United Kingdom(UK) zu. Die Arbeit konzentriert sich aber auf die USA, da in der Verknupfung mit der Fuhrungs- undKulturperspektive eine Komplexitatsreduktion auf ein Land vorgenommen werden musste. In Bezug auf dieControllingthematik wird zwischen den USA und dem UK aber große Ahnlichkeit gesehen. Vgl. Carr &Tomkins (1998), S. 215 f.; Hoffjan & Wompener (2006), S. 238. Einige Autoren, so auch Hoffjanet al., verschmelzen die beiden Lander zu einem gemeinsamen
”angloamerikanischen“ Bezugsobjekt. Vgl.
Hoffjan et al. (2009), S. 117. In dieser Arbeit werden die Bezeichnungen”angloamerikanisch“ und
”US-amerikanisch“ synonym verwendet und beziehen sich lediglich auf das uberwiegend englischsprachige
Nordamerika als Region (den Vereinigten Staaten, der USA) in Abgrenzung zu Lateinamerika und demUnited Kingdom.
4 1.1 Herleitung des Forschungsbedarfs und des Forschungsziels
Viele erfolgreiche Konzepte sind in den USA entstanden und international aufgegriffen wor-
den.26
Der American Way of Management steht global fur Dynamik, Entrepreneurship, Fort-
schritt und Erfolg.27 Nicht zuletzt aus historischen Grunden durch den Wiederaufbau nach
dem zweiten Weltkrieg bringt Deutschland den USA in wirtschaftlicher Hinsicht viel Respekt
und Bewunderung entgegen.28 Zweifelsohne ist in den USA im 20. Jahrhundert ein”[...] mecca
of management theory, practice, consulting and research“ 29 entstanden. Die Vorbildfunkti-
on der USA fasziniert(e), fuhrt(e) aber zu einem unkritischen Umgang mit Konzepten und
Instrumenten aus den Vereinigten Staaten.30
Bei naherer Betrachtung steht jedoch die amerikanische Art der Unternehmensfuhrung seit
ca. zwei Jahrzehnten in der Kritik.31 Seinerzeit wurde bereits ein konzeptioneller Wandel im
US-Fuhrungsstil gefordert.32 Doch durch die guten wirtschaftlichen Entwicklungen Ende der
1980er und Anfang der 1990er wurde die Kritik am US-Management wieder etwas leiser. Seit
dem Lehman-Schock, der Finanzkrise und ihren Folgen steht das amerikanische Manage-
mentmodell (Kap. 5.1) aber wieder mehr in der Kritik. Lawrence hatte sich bereits Mitte
der 1990er-Jahre wie folgt geaußert:”Its great advantages seem somehow to have ebbed
away.“ 33
Kalff und Schwenker sprechen gar von einem Scheitern, einem Niedergang und ei-
ner Ablose des US-Fuhrungsstils.34 Dem amerikanischen Geschaftsgebaren und Fuhrungs-
modell wird wenig Zukunftsfahigkeit attestiert.35 Nach Kalff ist amerikanische Unterneh-
mensfuhrung sogar unflexibel und liefert im Vergleich zu europaischen Unternehmen nicht die
26Wie z. B. das Total Quality Management (TQM), die Balanced Scorecard (BSC), Business Process Reen-gineering (BPR), Beyond Budgeting, der Ansatz des Benchmarking oder das Customer Relationship Ma-nagement (CRM). Vgl. Weber (2004a), S. 281. Selbst staatliche Institutionen in Korea mussen bspw.per Gesetz eine BSC Kaplan’scher Pragung einfuhren. Vgl. Weber (2010), S. 285.
27Vgl. Reisach (2007), S. 13.28Vgl. Agthe (1981), S. 1060; Bleicher (1990), S. 7 f.29Edfelt (2010), S. 33.30Vgl. Kalff (2005), S. 35; Reisach (2007), S. 13 f.31Vgl. Agthe (1981), S. 1058 ff.; Lawrence (1996), S. XII; Kluver & Wernicke (2012), S. 7.32Vgl. Agthe (1983), S. 658.33Lawrence (1996), S. XII.34Vgl. Kalff (2005), S. 8; Schwenker (2011), S. 12 f.35Vgl. Kalff (2005), S. 8 ff. und 27 ff.