daimler nachhaltigkeitsbericht 2011

ISSN

219

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t 201

1.

Daimler AG, Stuttgart, Deutschland

http://nachhaltigkeit.daimler.comUnser interaktiver Onlinebericht

BlueEfficiency-Power-Motoren fürschwere Nutzfahrzeuge erfüllen bereitsheute die Abgasnorm Euro VI.

Seite 64 f.

Bis 2015 wollen wir den Anteil von Frauen in der Belegschaft der Daimler AGauf 12,5 bis 15 Prozent steigern.

Seite 39

EURO VI125 Jahre Erfindergeist: Seit der Erfindungdes Automobils hat Daimler weltweit mehrals 80.000 Patente angemeldet.

Seite 58

Diversity >80.000

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.http://nachhaltigkeit.daimler.com

PATENTANMELDUNGENFRAUENANTEIL ERHÖHEN ANFORDERUNGEN ERFÜLLT

00 Umschlag_00 Umschlag.qxd 15.03.12 15:35 Seite 1

KENNZAHLEN DES GESCHÄFTSJAHRES 2011

Umsatz

Operating Profit /EBIT

Ergebnis vor Ertragssteuern

Konzernergebnis

Gesamtabsatz Fahrzeuge

Absatz Mercedes-Benz Cars

Absatz Daimler Trucks

Absatz Mercedes-Benz Vans

Absatz Daimler Buses

Vertragsvolumen Daimler Financial Services

106.540

8.755

8.449

6.029

2,1

1.381.416

425.756

264.193

39.741

71,7

97.761

7.274

6.628

4.674

1,9

1.276.827

355.263

224.224

39.118

63,7

78.924

-1.513

-2.298

-2.644

1,6

1.093.905

259.328

165.576

32.482

58,3

Anzahl Mitarbeiter (weltweit)

Anzahl Auszubildende (weltweit)

Durchschnittsalter Belegschaft (weltweit)

Kosten Personalaufwand (weltweit)

Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungstage (pro Jahr/Mitarbeiter)

Kosten für Aus- und Weiterbildung

Frauenanteil (Daimler AG)

Frauenanteil Führungspositionen Ebene 4 (Daimler AG)

Fluktuationsquote (weltweit)

Teilzeitquote (Daimler AG)

Unfallhäufigkeit1

Krankenquote

Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge

271.370

8.499

41,9

17,4

3,8

231,4

13,9

12,9

4,2

6,9

14,4

5,3

3,2

260.100

8.841

41,9

16,5

2,3

201,6

13,5

12,4

4,9

6,4

15,0

4,9

4,3

256.407

9.151

41,4

13,9

2,4

206,8

13,1

11,7

9,7

6,4

13,5

4,4

4,1

Energieverbrauch (gesamt)

davon Strom

davon Erdgas

CO2-Emissionen (gesamt, Scope 1 und 2)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses)

Lösemittel (VOC) gesamt

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses)

Abfall-Verwertungsquote

Wasserverbrauch (gesamt)

10.599

4.664

4.053

3.546

1.104

2.829

979

2.240

6.310

1,00

8,12

3,59

9,77

93

15.040

10.442

4.362

4.032

3.583

1.275

3.167

1.101

2.326

5.506

0,97

7,75

3,68

14,91

91

14.031

8.922

3.758

3.494

3.052

1.442

3.630

1.380

2.884

4.142

1,03

7,85

3,59

20,28

92

11.761

Forschungs- und Entwicklungsleistungen

davon Aufwendungen im Umweltschutz

CO2-Emissionen der europäischen Flotte (Mercedes-Benz Cars Pkw)

5.634

2.159

150

4.849

1.876

158

4.181

1.721

160

Ausgaben für Stiftungen, Spenden und Sponsoring 59,0

j

j

j

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R

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j

j

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j

j

l

j51,126,4

GESCHÄFTSTÄTIGKEIT

in Mio. €

in Mio. €

in Mio. €

in Mio. €

in Mio.

in Mrd. €

in Jahren

in Mrd. €

in Tagen

in Mio. €

in Prozent

in Prozent

in Prozent

in Prozent

in Fällen

in Prozent

in Mrd. €

in GWh

in GWh

in GWh

in 1.000 t

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in t

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in Prozent

in Mio. m³

in Mio. €

in Mio. €

in g CO2/km

in Mio. €

PRODUKTVERANTWORTUNG

BETRIEBLICHER UMWELTSCHUTZ

UNSERE MITARBEITER

GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT


2009 2010 2011Einheit

1 Durchgangsarzt-Fälle mit mindestens einem Ausfalltag pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf Mitarbeiter in der Produktion oder produktionsnahen Bereichen an den Produktionsstandorten der Daimler AG, Evobus GmbH und Mercedes-Benz Ludwigsfelde GmbH in Deutschland

Herausgeber Daimler AG, Communication, HPC 402, 70546 Stuttgart, Deutschland

Verantwortlich für den Herausgeber Mirjam BendakThomas Fröhlich

Publications Manager Dr. Josef Ernst

Redaktion und Gestaltung SLau Konzepte & Kommunikation (Redaktion)teamkom Kommunikation+Design (Gestaltung)Nadine Schemmann (Illustration)EquityStory AG (interaktiver Onlinebericht)

Produktion Dr. Cantz'sche Druckerei Medien GmbH (Repro)Bechtle Druck + Service GmbH und Co. KG (Druck)

Kontakt Tel. +49 (0) 711 17-0 (Zentrale)Fax +49 (0) 711 17-790-95251E-Mail: [email protected]

http://nachhaltigkeit.daimler.com

Sabine Brändle (Einkauf)E-Mail: [email protected]

Dr. Bettina Grözinger (Personal)E-Mail: [email protected]

Dr. Udo Hartmann (Umwelt)E-Mail: [email protected]

Dr. Wolfram Heger (Gesellschaft)E-Mail: [email protected]

© 2012 Daimler AG Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers und mit Bild- und Textverweis „Daimler AG“.

ISSN 2190-9091

Die Naturpapiersorten Planoart (Umschlag) und Maxi Offset (Inhalt) – auf denen der Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 gedruckt wurden – tragen das Siegel der globalen Zertifizierungs-organisation Forest Stewardship Council (FSC)®. Dieses Siegel dokumentiert nicht nur die Einhaltung von strengen Kriterien für eine verantwortungsvolle Waldbewirtschaftung (Vermeidung von unkontrollierter Abholzung, keine Verletzung von Menschenrechten, keine Umweltverschmutzung), sondern auch die Berücksichtigung eines Kriterienkatalogs bei der Weiterverarbeitung des Holzes inklusive eines nachvollziehbaren Produktkettennach-weises (Chain of Custody).

IMPRESSUM UND KONTAKT

118__119


02__03

Bodo Uebber Prof. Dr. Thomas Weber

Wilfried Porth Andreas Renschler

Dr. Dieter Zetsche Dr. Wolfgang Bernhard Dr. Christine Hohmann-Dennhardt

__Unser Nachhaltigkeits-verständnis

Unter Nachhaltigkeit verstehen wir bei Daimler verantwortungsvollesunternehmerisches Handeln für langfristigen ökonomischen Erfolg imEinklang mit Umwelt und Gesellschaft.

Unsere Ziele erreichen wir, indem wir Nachhaltigkeit als festenBestandteil unseres Handelns verankern und die Verantwortung hier-für als eine unabdingbare Geisteshaltung von allen Führungskräften und Mitar-beitern konzernweit fordern und diese fördern. Wir beziehen dabei unsereGeschäftspartner mit ein und führen den Dialog mit unseren Stakeholdern.

Unsere Managementstrukturen, -prozesse und -systeme richten wir an diesemVerständnis aus. Unser gesamtes Handeln basiert auf Recht undIntegrität. Als einer der weltweit führenden Automobilhersteller hat Daimlerbei Nachhaltigkeit einen klaren Führungsanspruch.

00 rubriken vorne_nb 2011 08.03.12 11:45 Seite 1

NACHHALTIGKEITSBILANZ 2011

TrainingsCompliance? Aber sicher! Mehr als 71.500 Mitarbeiter und Führungskräfte haben 2011 an Webschulungen zur Korruptions-prävention und zum Kartellrecht teilgenommen oder ihr Wissenzu diesen Themen in Präsenztrainings vertieft.

Seite 46

ÖkoGlobe 2011Ausgezeichnete Innovationen. Gleich in zwei Kategorien desUmweltpreises ÖkoGlobe stand Daimler 2011 auf dem Sieger-treppchen: In der Kategorie „Neue Mobilitätskonzepte“ landetedas Verkehrssystem Bus Rapid Transit (BRT) auf Platz 1. Der Mercedes-Benz Atego BlueTec Hybrid belegte in der Kategorie„Serienfahrzeug mit Nachhaltigkeitsfaktor“ Platz 3.

Seite 75 MenschenrechteRisikobewertung. Damit wir langfristig sicherstellen, dass unsereGeschäftsaktivitäten sich positiv auf die Einhaltung der Menschen-rechte auswirken, haben wir ein Risikobewertungssystem ein-geführt. Drei unserer Standorte haben wir 2011 bereits danachgeprüft.

Seite 49 f.


>80.000Patentanmeldungen

125 Jahre Erfindergeist. Seit der Erfindung des Automobils hat Daimler weltweit mehr als 80.000 Patente angemeldet. Allein2011 investierte das Unternehmen insgesamt 5,6 Mrd. Euro in Forschung und Entwicklung.

Seite 58

__Topthemen 2011

125g CO2/km

Klimaschonend fahren. Bis 2016 wollen wir die CO2-Emissionenunserer Pkw-Neuwagenflotte in Europa auf 125 g CO2/km senken.

Seite 67

50Experten

Konstruktiver Dialog. Unser regelmäßiger Austausch mit Stake-holdern, der „Daimler Sustainability Dialogue“, fand 2011 bereitszum zweiten Mal in China statt, wo mehr als 50 Experten aus internationalen Organisationen lokale unternehmensbezogeneFragen zur Nachhaltigkeit diskutierten. Außerdem lud das Forumdie Anspruchsgruppen erstmals auch nach Washington ein.

Seite 26 ff. Online C06


04__05

63Punkte

Mitarbeiterzufriedenheit. Aus den Ergebnissen unserer Mitar-beiterbefragungen leiten wir regelmäßig Verbesserungsmaß-nahmen ab. Der Employee Commitment Index (ECI) stabilisiertesich 2011 bei 63 Punkten.

Seite 92 Online J12

>98%zertifiziert

Gütesiegel nach ISO und EMAS. Weltweit arbeiten über 98 Prozent unserer Beschäftigten heute in Werken, die über zertifizierte Umweltmanagementsysteme verfügen.

Seite 78 Online I02

59Mio. EuroFörderumfang gewachsen. Im Rahmen unseres gesellschaft-lichen Engagements haben wir 2011 gemeinnützige Einrichtungenund gesellschaftliche Initiativen mit Projektmitteln in Höhe von insgesamt 59 Mio. Euro unterstützt. Das sind 15,5 Prozent mehrals im Vorjahr.

Seite 110

Platz1Ausgezeichneter Kundendienst. Der „Service Award“ der Fachzeitschrift „kfz-betrieb“ ging 2011 erneut an Mercedes-Benz:4 Mercedes-Benz Nutzfahrzeugbetriebe und 1 Fuso-Betrieb belegten die Plätze 1 bis 5. Auch im Pkw-Werkstättentest 2011 des ADAC erhielt Mercedes-Benz Bestnoten.

Seite 107

>100Teilnehmer

Weltweite Schulungen. Wir unterstützen unsere Lieferantengezielt zu Themen wie Arbeitsbedingungen, Umwelt undGeschäftsethik. 2011 nahmen über 100 Zulieferer in Brasilien,Indien, Mexiko und der Türkei an entsprechenden Trainings teil.

Seite 102

Euro VIStark und effizient. BlueEfficiency Power heißt die neue Gene-ration der Heavy-Duty-Motoren, die im Frühjahr 2011 an den Startging. Die ebenso leistungsstarken wie sauberen Motoren für Lkw und schwere Nutzfahrzeuge erfüllen bereits zwei Jahre vor der verbindlichen Einführung die Abgasnorm Euro VI.

Seite 64 f.


INHALT

12___Unternehmensprofil

14___Der Daimler-Konzern14___Produktportfolio und Produktionsstandorte 17___Fokus: Wichtige Ereignisse des Jahres 2011

18___Nachhaltige Unternehmensführung

20___Unsere Nachhaltigkeitsstrategie20___Grundsätze und Richtlinien 22___Fokus: Unser Engagement im UN Global Compact 24___Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement26___Stakeholder-Dialog29___Materialität und Einbindung der Stakeholder

31___Bilanz und Ziele

32___Nachhaltige Unternehmensführung33___Integrität34___Produktverantwortung38___Betrieblicher Umweltschutz38___Unsere Mitarbeiter40___Lieferantenbeziehungen41___Unsere Kunden41___Gesellschaftliches Engagement

44___Integrität

45___Unser Ansatz45___Integrität45___Compliance46___Kartellrecht46___Menschenrechte47___Dialog: Ein Gespräch mit Dr. Christine Hohmann-Dennhardt48___Statement: Sylvia Schenk, Transparency International 50___Daten- und Verbraucherschutz

51___Geschäftstätigkeit

52___Unser Ansatz52___Das Geschäftsjahr 201153___Sustainability Ratings und Rankings 53___Risikomanagementsystem 54___Lokale Auswirkungen steuern55___Volkswirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie

56___Innovationsmanagement

57___Unser Ansatz57___Instrumente und Prozesse58___Umsetzung und Monitoring

02___Kennzahlen des Geschäftsjahres 201104___Nachhaltigkeitsbilanz 201108___Vorwort10___Berichtsprofil

115___GRI-Index118___External Assurance119___Impressum und Kontakt

Onlinebericht

Weitere Informationen, Kennzahlen sowie alle PDFs zum Download in unserem interaktiven Onlinebericht:


Verweis auf Onlineinformationen: Zu welchem Thema online mehr zu finden ist, erfahrenSie direkt im Text. Die jeweils aufgeführte Kombinationaus Buchstabe und zwei Zahlen, z. B. H03, geben Sie im interaktiven Onlinebericht in die Suchmaske ein undschon gelangen Sie zu den gewünschten Inhalten.

Daimler Nachhaltigkeitsbericht2011.


Daimler, ein Ideen-Reich. 77.000 Mitarbeiter-vorschläge für bessere Prozesse und 2.175zum Patent angemeldete technologische Ent-wicklungen allein im Jahr 2011 machen Daimlerzum Innovationschampion.

WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

59___Zukunftsfähig durch Innovation


06__07

60___Produktverantwortung

62___Unser Ansatz62___Antriebsstrategie63___Schwerpunkt 1: Optimierung des Verbrennungsmotors 64___Schwerpunkt 2: Hybridisierung 64___Schwerpunkt 3: lokal emissionsfreies Fahren 66___Unsere Kraftstoff-Roadmap67___Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen69___Dialog: Ein Gespräch mit Prof. Dr. Herbert Kohler71___Schadstoffemissionen71___Lärmemissionen72___Umweltgerechte Produktentwicklung72___Recycling73___Mobilitätskonzepte und -services75___Fahrzeugsicherheit

77___Betrieblicher Umweltschutz

78___Unser Ansatz79___Energiemanagement und Klimaschutz81___Luftreinhaltung82___Abfall- und Ressourcenmanagement83___Wassermanagement83___Logistik und Verkehr84___Lärmschutz84___Naturschutz, Flächennutzung und Biodiversität84___Rohstoff- und Materialeinsatz85___Statement: Martin Schmied, Öko-Institut e.V.

86___Unsere Mitarbeiter

88___Unser Ansatz 89___Belegschaft und Beschäftigungsentwicklung 90___Leistung und Vergütung 90___Dialog: Ein Gespräch mit Wilfried Porth92___Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterorientierung 93___Diversity 96___Entwicklung und Förderung 97___Gesundheits- und Arbeitsschutz 98___Statement: Dr. Jürgen Dispan, IMU Institut

100___Lieferantenbeziehungen

101___Unser Ansatz

101___Unsere Standards und Anforderungen

102___Umsetzung und Monitoring

103___Unsere Kunden

104___Unser Ansatz104___Antworten finden auf die Kundenanforderungen von morgen106___Dialog: Ein Gespräch mit Andreas Renschler107___Kundenservice und Werkstätten108___Kundendialog und Werbung108___Angebote für Menschen mit Behinderung

109___Gesellschaftliches Engagement

110___Unser Ansatz110___Förderung von Wissenschaft, Technologie und Umweltschutz 111___Unterstützung für Kunst und Kultur 111___Förderung der Bildung 113___Verkehrssicherheit113___Karitative Projekte114___Corporate Volunteering

Truck of the Year 2012. Er ist kraftvoll, abgas-arm und sparsam und besticht zudem durchniedrige Gesamtkosten. All das waren Gründegenug für die internationale Fachpresse, denActros zum Lkw des Jahres zu küren.

Emissionsfrei und agil. Der neue smart fortwo electric drive hat eine Reichweite vonmehr als 140 Kilometern. Ob als Privatautooder bei car2go – der flotte Flitzer macht emis-sionsfreies Fahren attraktiv.

Prima Klima mit Zero Fossil Energy. Innovative Hightechlösungen sorgen in der neuen Produktionshalle des Werks Rastatt für einen niedrigeren Energieverbrauch und sinkende CO2-Emissionen.

Diversity als Wertfaktor. Mit vielfältigen Aktivitäten fördert Daimler den Weg von Frauen in Führungspositionen und nutzt die Chancender Generationenvielfalt.

Lösungen für besondere Aufgaben. VomLöschfahrzeug bis zum behindertengerechtenPkw bietet Daimler Sonderfahrzeuge für 30 spezielle Einsatzbereiche an.

Beistand in großer Not. Mit 2 Mio. EuroSoforthilfe und 50 gespendeten Nutzfahr-zeugen für den Wiederaufbau leistete Daimler eine wirkungsvolle Hilfe nach dem Erdbebenund Tsunami.

64___Effizienz in jedem Detail – der neue Actros

74___Elektrisch unterwegs

80___Ganzheitliches Konzept

94___Erfolgreiche Mischung

105___Nützlich und gut

112___Katastrophenhilfe für Japan


VORWORT


___Liebe Leserinnen und Leser,

„Geld regiert die Welt“ – der Satz ist alt, doch in Zeiten der Finanz- und Schuldenkrise scheint er manchen aktueller denn je. Gleichzeitig legt nicht nur die Sorge um den Euro nahe: Die wichtigsteWährung der Welt heißt Vertrauen – ob in den Märkten, der Politik oder im Privaten. Auch Daimlerverdankt seinen langjährigen Erfolg letztlich den vertrauensvollen Beziehungen zu seinen Kunden,Partnern und Nachbarn – und dieses Vertrauen müssen wir uns immer wieder neu erarbeiten.

Deshalb übernehmen wir Verantwortung – für unser wirtschaftliches Handeln ebenso wie fürUmwelt, Mitarbeiter und Gesellschaft. In unserem Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020 haben wirdafür konkrete Ziele festgelegt, die wir konsequent umsetzen.

Für uns als Erfinder des Automobils steht die nachhaltige Mobilität an erster Stelle: Mit neuen Tech-nologien senken wir kontinuierlich Verbrauch und Emissionen unserer Flotte. Ab diesem Jahr bietenwir als erster Premiumhersteller ein Elektroauto „für alle“ an: den batterieelektrischen smart der dritten Generation. Mit dem E 300 BlueTEC HYBRID haben wir 2012 das sparsamste Oberklasse-Modell der Welt vorgestellt. Auch unser neuer Actros setzt Maßstäbe in Sachen Effizienz: Als ersterFernverkehrs-Lkw erfüllt er schon heute die strenge Euro-VI-Abgasnorm, die 2014 in Kraft tritt.

Hinter erstklassigen Produkten steht ein erstklassiges Team. Deshalb streben wir auch als Arbeitgeber eine Vorreiterrolle an. Wir fördern eine Kultur der Spitzenleistungunter unseren Mitarbeitern – unabhängig von Geschlecht, Herkunft oder Alter. Auch dafür haben wiruns ehrgeizige Ziele gesetzt.

Wer Vertrauen schaffen will, darf nicht nur nach eigenem Ermessen handeln. Eine Richtschnur bleibt deshalb auch der UN Global Compact. Als Mitglied der LEAD-Gruppe stehen wir besonders inder Verantwortung, die Werte der Initiative aktiv mitzutragen.

Gleichzeitig setzen wir auf den Austausch mit unseren Stakeholdern – im Unter-nehmen und außerhalb: 2011 haben wir innerhalb von Daimler einen konzernweiten Dialog überGeschäftsethik gestartet. 2012 setzen wir diese Initiative fort – mit dem Ziel, ein gemeinsames Verständnis von Integrität zum „inneren Kompass“ im gesamten Unternehmen zu machen. Unser„Sustainability Dialogue“ ist ein gutes Beispiel für die stärkere Vernetzung mit externen Stake-holdern: 2011 fand dieses internationale Forum neben Deutschland und China erstmals auch in den USA statt.

Einen weiteren Baustein für gegenseitiges Vertrauen halten Sie in den Händen: Wir wollenSie, liebe Leserinnen und Leser, mit diesem Bericht umfassend über unsere Nachhaltigkeitsziele undFortschritte informieren – und freuen uns über Ihre Meinung und Anregungen!

Ihre

Dr. Dieter Zetsche Prof. Dr. Thomas WeberVorsitzender des Vorstands der Vorstandsmitglied der Daimler AG,Daimler AG, Leiter Mercedes-Benz Cars Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars

Entwicklung, Vorsitzender des Daimler Sustainability Board

08__09


In diesem Nachhaltigkeitsbericht bilanzieren wir die ökonomischen,ökologischen und sozialen Auswirkungen unserer Unternehmens-tätigkeit im Jahr 2011. Unser interaktiver Online-Nachhaltigkeitsbe-richt vertieft und ergänzt diesen Printbericht durch weiterführendeInformationen und bietet weitere Nutzungsmöglichkeiten: So stehenIhnen im Internet eine Suchfunktion, ein ausführlicher, thematischverlinkter GRI-Index sowie ein Kennzahlentool zur Verfügung, mitdem Sie auf Ihre Informationsbedürfnisse zugeschnittene Tabellenund Grafiken erstellen können.


Die Angaben in unserem Nachhaltigkeitsbericht beziehen sich aufden gesamten Daimler-Konzern mit seinen Geschäftsfeldern.

Mehr dazu: Seite 14 ff.

Der Berichtszeitraum entspricht unserem Geschäftsjahr, das vom 1. Januar bis 31. Dezember reicht.

GRI Level A+. Der Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 orientiertsich an den international anerkannten Leitlinien für die Nachhaltig-keitsberichterstattung G3.1 der Global Reporting Initiative (GRI) ausdem Jahr 2011. 2006 sind wir dort dem Multi-Stakeholder-Netzwerkals „Organizational Stakeholder“ beigetreten. Die GRI hat unserenBericht geprüft und ihm das Level A+ zuerkannt. Diese höchstmög-liche Klassifizierung bescheinigt uns, dass wir wichtige inhaltlicheBerichtskriterien erfüllen und dass wir dies extern haben überprüfenlassen.

Statement of GRI Application Level Check: Seite 115

Prüfbescheinigung ISAE 3000. Die Wirtschaftsprüfungs- undBeratungsgesellschaft PwC hat die Kennzahlen zu „Direkte und indi-rekte CO2-Emissionen aus der Produktion“, „CO2-Emissionen imDurchschnitt der europäischen Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte“,„Anteil der Frauen bei Daimler“ sowie das Kapitel „Lieferanten-beziehungen“ im Nachhaltigkeitsbericht nach Maßgabe des Inter-national Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 auf

Richtigkeit, Vollständigkeit, Vergleichbarkeit, Nachvollziehbarkeitund Relevanz hin überprüft. Dafür haben wir eine Prüfbescheinigungerhalten.

Externe Assurance: Online A01

Prüfbescheinigung: Seite 118

UN Global Compact Fortschrittsbericht. Daimler gehört zu denErstunterzeichnern sowie seit Januar 2011 zu den Teilnehmern derLEAD-Gruppe des UN Global Compact und bekennt sich ausdrück-lich zu dessen zehn Prinzipien. 2011 haben wir unser Engagement inentsprechenden thematischen und regionalen Arbeitsgruppensowie Initiativen kontinuierlich weiterverfolgt und ausgebaut. Im Mai2011 war Daimler darüber hinaus Gastgeber der Veranstaltung„Wettbewerbsvorteile durch Nachhaltigkeit“ der LEAD-Gruppe. Mitdiesem Nachhaltigkeitsbericht kommen wir unserer Verpflichtungnach, regelmäßig über unsere Initiativen in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen und Arbeitnehmerrechte, Umweltschutz undKorruptionsbekämpfung, integriert in die regelmäßige Nachhaltig-keitsberichterstattung, zu berichten.

UN Global Compact Fortschrittsbericht: Online A02

Wir wollen immer besser werden. In den letzten Jahren haben wir unsere Berichterstattung kontinuierlich weiterentwickelt. Dabeihaben wir die Transparenz und Verständlichkeit erhöht und die Ser-viceangebote für unsere Leser ausgeweitet. Außerdem ging undgeht es uns darum, den spezifischen Anforderungen des Sustainabi-lity Reporting immer besser gerecht zu werden und damit unsereBerichtsqualität stetig zu steigern.

Berichtsgrenzen und Datenerfassung: Online A03

Auch in diesem Jahr lag für uns ein Fokus auf den Prinzipien derWesentlichkeit („Materiality“) und Einbeziehung von Stakeholdern(„Stakeholder Inclusiveness“). Beide sieht die GRI neben den Prin-zipien der Vollständigkeit und Kontextualisierung („SustainabilityContext“) als zentral für die Definition und Eingrenzung der Be-richtssinhalte an. Um sie zu erfüllen, müssen wir eine möglichst

___Über diesen Bericht


BERICHTSPROFIL


genaue Vorstellung von unserem besonderen Rechenschaftsprofilals global tätiger Automobilkonzern erlangen.

Neuerungen in diesem Bericht. Der Daimler Nachhaltigkeitsbe-richt 2011 zeigt, zu welchen Schlussfolgerungen wir bei unserenÜberlegungen gelangt sind:

Auf Basis einer mehrstufigen Materialitätsanalyse haben wir interneund externe Nachhaltigkeitsanforderungen und -erwartungen anunser Unternehmen ausgewertet und eine Priorisierung der für unsrelevanten Handlungsfelder vorgenommen.

Materialitätsanalyse: Seite 29

Mit dieser Maßgabe haben wir die thematische Gliederung unseresBerichts überarbeitet. So haben wir neue Kapitel, „Geschäftstätig-keit“, „Integrität“, „Innovationsmanagement“, „Lieferantenbeziehun-gen“ sowie „Unsere Kunden“, etabliert.

Kapitel „Geschäftstätigkeit“: Seite 51 ff.; „Integrität“: Seite 44 ff.;

„Innovationsmanagement“: Seite 56 ff.; Lieferantenbeziehungen“:

Seite 100 ff.; „Unsere Kunden“: Seite 103 ff.

Zeitraum 2011–2012

April 2011Benchmarking-Analyse- und

Feedbackprozess

Mai 2011Überprüfung der Ziele,

Handlungsfelder und Maßnahmen

(Materialität)

Juni– Juli 2011Überprüfung der

Inhalte und Themenfelder durch

die Fachbereiche

August 2011Erarbeitung

Wesentlichkeits-Matrix und Struktur

September–Oktober 2011Erarbeitung der Inhalte durch die

Fachbereiche

Dezember 2011–Januar 2012

Datenerhebung/ Bilanzierung durch die Fachbereiche

Januar 2012Review durch externe

Stakeholder (NGO-State-ment) und Wirtschafts-

prüfer (PwC)

November 2011Jahresdialog mit

Stakeholdern („DaimlerSustainability Dialogue“)

März 2012Vorstands-

abstimmung und Produktion

10__11

Unser Sustainability-Reporting-Prozess 2011–2012

Mit diesen Neuerungen rücken wir zentrale Themen noch weiterin den Vordergrund und damit einen Tätigkeitsbereich, in demunsere Stakeholder in besonderem Maße Antworten von unserwarten. Zudem folgen wir den gewünschten Anforderungen derGlobal Reporting Initiative (GRI) im Themenfeld „Local Impacts“:Unser regionales Engagement zum Thema nachhaltige Entwick-lung wird angesichts der großen Anzahl unserer Standorte welt-weit so gut wie möglich abgebildet. Außerdem haben wir dieAbleitung unserer Nachhaltigkeitsstrategie aus den für uns maß-geblichen Handlungsfeldern und ihre Verankerung in unsererGeschäftsstrategie noch deutlicher herausgearbeitet. Die Strate-gie und unterstützende Managementsysteme dienen der Umset-zung unseres konzernweiten Nachhaltigkeitsprogramms, mitdem wir uns bereits 2010 ehrgeizige Ziele gesetzt haben. SeineAnlage auf die Jahre 2010 bis 2020 erlaubt es uns, Maßnahmenlängerfristig zu planen und vorausschauender zu steuern. Durchdie Nennung von Zielgrößen, des Zielhorizonts und des Zielerrei-chungsgrads ist das Programm wesentlich verbindlicher formu-liert als in den Vorjahren.

Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020: Seite 31 ff.

Reporting-Prozess und Qualitätssicherung. Auch im redak-tionellen Prozess der Berichtserstellung sind uns externe Feed-backs wichtig. Noch bevor alle Texte zur finalen Abstimmung an unseren Konzernvorstand gehen, bitten wir NGOs um ein kritisches Review und „Externes Statement“. Dazu kommt eineSystem- und Datenqualitätsprüfung durch PwC. Zudem nehmenwir ausführliche Benchmarkings vor. Parallel hierzu läuft derinterne Prozess der Überprüfung von Zielen, Maßnahmen undHandlungsfeldern. Damit sind die qualitativen Wegmarken fürden Folgebericht gesetzt.

Externe Statements: Seite 48, Seite 85 und Seite 98

System- und Datenqualitätsprüfung durch PwC: Seite 118

Haftungsausschluss. Bei der Erhebung der in diesem Berichtenthaltenen Daten sind wir mit größter Sorgfalt vorgegangen.Trotzdem können wir Fehler nicht vollkommen ausschließen.Soweit Aussagen über künftige Entwicklungen enthalten sind,gehen diese von den zum Zeitpunkt der Veröffentlichung ver-fügbaren Informationen und Prognosen aus. Auch wenn Letz-tere sehr sorgfältig erarbeitet wurden, können vielfältige, zumErscheinungstermin nicht vorhersehbare Einflussgrößen zuAbweichungen führen. Die Berichtsinhalte wurden von den fach-lich dafür zuständigen Mitarbeitern geprüft, Teilumfänge wurdenvon PwC geprüft.

Hinweis. In diesem Bericht bezeichnet der Begriff Mitarbeiter die weiblichen und männlichen Beschäftigten der Daimler AG.

Der letzte Nachhaltigkeitsbericht erschien im April 2011 unterdem Titel „360 GRAD – Fakten zur Nachhaltigkeit 2011“. Unsernächster Bericht wird Mitte April 2013 veröffentlicht.

Redaktionsschluss dieses Berichts: 24. Februar 2012


__UnternehmensprofilBilanz 2011


ÖkoGlobe 2011Ausgezeichnete Innovationen. Gleich in zweiKategorien des Umweltpreises ÖkoGlobe standDaimler 2011 auf dem Siegertreppchen: In derKategorie „Neue Mobilitätskonzepte“ landete das Verkehrssystem Bus Rapid Transit (BRT) aufPlatz 1. Der Mercedes-Benz Atego BlueTec Hybridbelegte in der Kategorie „Serienfahrzeug mit Nachhaltigkeitsfaktor“ Platz 3.

Seite 75

KarbonfaserJoint Venture mit Toray Industries. Im Januar2011 haben Daimler und Toray Industries ein JointVenture gegründet, das Fahrzeugteile aus mit Kar-bonfaser verstärkten Kunststoffen (CFK) herstellenund vermarkten soll. Eine hocheffiziente Verfah-renstechnologie dafür wurde bereits gemeinsamentwickelt.

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01 Unternehmensprofil_nb 2011 08.03.12 12:57 Seite 1

___Inhalt14___Der Daimler-Konzern

14___Produktportfolio und Produktionsstandorte

17___Fokus: Wichtige Ereignisse des Jahres 2011

Unternehmensprofil__12__13

ElektromobilitätGrüne Vision. Das seit Februar 2011 bestehendeJoint Venture mit unserem chinesischen PartnerBYD macht China (öko)mobil: Im April 2012 stelltBYD Daimler New Technology Co. Ltd (BDNT) auf der Auto China in Peking eine Designstudie des „Green Vision“ vor, unseres Elektrofahrzeugsfür den chinesischen Markt.

20neue Wasserstofftankstellen

Emissionsfreie Mobilität fördern. Gemeinsammit dem Technologiekonzern Linde werden wir in den nächsten drei Jahren 20 neue Wasserstoff-tankstellen errichten. Damit setzen wir ein Zei-chen. Wir bauen die Infrastruktur für Brennstoffzel-lenfahrzeuge auf und sichern Deutschland iminternationalen Vergleich eine Spitzenposition.

Seite 66 Online D01


___Produktportfolio und Produktions- standorte

Mercedes-Benz Cars. Das Produktangebot des GeschäftsfeldsMercedes-Benz Cars reicht von den hochwertigen Kleinwagen derMarke smart über die Premiumfahrzeuge der Marke Mercedes-Benz bis hin zur Luxuslimousine Maybach. Der Schwerpunkt der Produktion liegt in Deutschland, das Geschäftsfeld fertigt aber auch in den USA, in China, Frankreich, Südafrika, Indien, Vietnamund Indonesien. Weltweit verfügt Mercedes-Benz Cars derzeit über 17 Produktionsstätten. Zur Erweiterung der Modellpalette im Kompaktwagensegment haben wir in Ungarn ein neues Werkerrichtet, das im Jahr 2012 den Betrieb aufnimmt. Mittelfristig er-warten wir weltweit ein deutliches Wachstum der Automobilnach-frage und überdurchschnittliche Zuwächse im Pkw-Premiumseg-ment. Damit wir an diesem Potenzial teilhaben können, schaffen wirzusätzliche Produktionskapazitäten – insbesondere in China undden USA. Die wichtigsten Märkte für Mercedes-Benz Cars waren imJahr 2011 Deutschland mit 21 Prozent des Absatzes, die übrigenMärkte Westeuropas (24 Prozent), die USA (18 Prozent) und China(16 Prozent).

Daimler Trucks. Als der größte weltweitaufgestellte Hersteller von Lkw über 6 Tonnenentwickelt und fertigt dasGeschäftsfeld Daimler Trucks in einemglobalen Verbund Lkw der Marken Mer-cedes-Benz, Freightliner, Western Starund Fuso. Die insgesamt 27 Produktions-standorte befinden sich in der NAFTA(14, davon 11 in den USA und 3 in Mexi-

ko), in Europa (7), Asien (3), Südamerika (2) und Afrika (1). In Brasi-lien werden ab dem Jahr 2012 der schwere Lkw Mercedes-Benz Actros sowie der mittelschwere Accelo für den lateinamerikanischenMarkt produziert. Ein neues Lkw-Werk entsteht derzeit auch inChennai, Indien; dort werden ab dem Herbst 2012 Lkw der neuenMarke BharatBenz gefertigt. Zum Ausbau unserer Marktposition inChina haben wir mit unserem Partner Beiqi Foton Motor Co., Ltd. ein Gemeinschaftsunternehmen gegründet. Beide Partner werdenAuman, die Lkw-Marke von Foton, als Plattform zur Ausweitung desGeschäfts in China nutzen. Die Produktpalette von Daimler Trucksumfasst leichte, mittelschwere und schwere Lkw für den Fern-, Verteiler- und Baustellenverkehr sowie Spezialfahrzeuge für den Einsatz im kommunalen Bereich, in der Energiewirtschaft und beider Feuerwehr. Aufgrund der engen produktionstechnischen Ver-knüpfung zählen auch die Omnibusse der Marken Thomas BuiltBuses und Fuso zum Produktangebot von Daimler Trucks. Die wich-tigsten Absatzmärkte für das Geschäftsfeld waren im Jahr 2011

___Der Daimler-Konzern

Die Daimler AG ist das Mutterunternehmen des Daimler-Konzernsund hat ihren Sitz in Stuttgart (Mercedesstraße 137, 70327 Stutt-gart). Die Geschäftstätigkeit umfasst im Wesentlichen die Entwick-lung, die Produktion und den Vertrieb von Pkw, Lkw und Transpor-tern in Deutschland sowie die Steuerung des Daimler-Konzerns.Zusätzlich zur Daimler AG beinhaltet der Daimler-Konzern weltweitalle Tochtergesellschaften, auf die die Daimler AG direkt oder indi-rekt beherrschenden Einfluss ausüben kann. In diesen Konzernge-sellschaften betreiben wir zum Beispiel auch das Omnibus- und dasFinanzdienstleistungsgeschäft.

Daimler blickt auf eine mehr als 125-jährige Tradition zurück, die biszu Gottlieb Daimler und Carl Benz, den Erfindern des Automobils,reicht und von Pionierleistungen im Automobilbau geprägt ist. Heuteist das Unternehmen ein weltweit führender Automobilhersteller mit einem in der Branche einzigartigen Produktangebot an hochwer-tigen Pkw, Lkw, Transportern und Omnibussen. MaßgeschneiderteServiceleistungen rund um diese Produkte ergänzen das Angebot.

Mit seinen starken Marken ist Daimler in nahezu allen Ländern derErde vertreten. Das Unternehmen verfügt über Fertigungskapazi-täten in insgesamt 18 Ländern und weltweit rund 8.000 Vertriebs-standorten.

Mehr zu den weltweiten Standorten: Online B01

Die globale Vernetzung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitä-ten sowie der Produktions- und Vertriebsstandorte eröffnet Daimlerbeachtliche Potenziale zur Effizienzsteigerung, Vorteile im interna-tionalen Wettbewerb und dadurch auch zusätzliche Wachstums-möglichkeiten. Außerdem können wir unsere „grünen“ Antriebstech-nologien in einem umfangreichen Fahrzeugportfolio einsetzen undgleichzeitig die Erfahrungen sowie das Know-how aus allen Teilendes Konzerns nutzen. Im Jahr 2011 erzielte Daimler einen Umsatzvon 106,5 Mrd. Euro. Die einzelnen Geschäftsfelder haben hierzuwie folgt beigetragen: Mercedes-Benz Cars 52 Prozent, DaimlerTrucks 25 Prozent, Mercedes-Benz Vans 8 Prozent, Daimler Buses 4 Prozent und Daimler Financial Services 11 Prozent.

Mehr als 271.000 Mitarbeiter waren zum Jahresende 2011 weltweitfür Daimler tätig.


27Produktionsstand-orte von DaimlerTrucks weltweit


Asien (32 Prozent), die NAFTA mit 27 Prozent, Europa (22 Prozent)und Lateinamerika ohne Mexiko (15 Prozent).

Nach der Übernahme von Tognum, die wir im Berichtsjahr gemein-sam mit Rolls-Royce Holdings plc vollzogen haben, wird unsere 50-Prozent-Beteiligung an der neu gegründeten Engine HoldingGmbH durch Daimler Trucks verantwortet. Das neue Unternehmenist ein weltweit führender Anbieter von Komplettsystemen imBereich der Industriemotoren.

Mercedes-Benz Vans. Das Geschäfts-feld Mercedes-Benz Vans produziert an insgesamt sieben Standorten: inDeutschland, Spanien, USA, Argentinien,Vietnam und seit April 2010 im Rahmendes Gemeinschaftsunternehmens Fujian Daimler Automotive Co., Ltd. auch in China. Ab dem Jahr 2013 soll der Mercedes-Benz Sprinter in unserem

Auftrag auch von unserem Partner GAZ in Russland gefertigt wer-den. Das Produktangebot besteht aus den Baureihen Sprinter, Vito,Viano und Vario in den Gewichtsklassen von 1,9 bis 7,5 Tonnen.


Die wichtigsten Märkte liegen mit insgesamt 76 Prozent des Ab-satzes bislang noch in Europa. Über entsprechende Vertriebs- und Produktionsaktivitäten vor Ort werden zunehmend aber auch dieWachstumsmärkte in Südamerika und Asien sowie der russischeMarkt erschlossen. In den USA wird der Sprinter nicht nur als Mer-cedes-Benz, sondern auch unter der Marke Freightliner vertrieben.

Daimler Buses. Mit den Marken Mercedes-Benz, Setra und Orion ist Daimler Buses in seinen Kernmärkten im Segment über 8 Tonnen weiterhin mit Abstand Marktführer. Das Angebot umfasst Stadt-, Überland- und Reisebusse sowie Fahrgestelle. Die größten der ins-gesamt15 Produktionsstandorte liegen in Deutschland, Frankreich, Spanien, der Türkei, Argentinien, Brasilien, Kanada, Mexiko und den USA. 43 Prozent des Umsatzes erzielte Daimler Buses in West-europa, 11 Prozent in den NAFTA-Märkten und 29 Prozent in Latein-amerika (ohne Mexiko). Während wir in Europa und der NAFTA-Region hauptsächlich Komplettbusse verkaufen, konzentriert sichdas Geschäft in Lateinamerika, Afrika und Asien auf die Produktionund den Vertrieb von Fahrgestellen.

Daimler Financial Services. Das Geschäftsfeld Daimler FinancialServices unterstützt weltweit den Absatz der Automobilmarken des

Mercedes-Benz, smart, Maybach, Freightliner, Fuso, Western Star, Thomas Built Buses, Orion, Setra, BharatBenz, Mercedes-Benz Bank, Mercedes-Benz Financial, Daimler Trucks Financial

Aktiengesellschaft (AG) nach deutschem Recht

Dr. Dieter Zetsche (Vorsitzender des Vorstands und Leiter Mercedes-Benz Cars), Dr. Wolfgang Bernhard (Produktion und Einkauf Mercedes-Benz Cars & Mercedes-Benz Vans),Dr. Christine Hohmann-Dennhardt (Integrität und Recht),Wilfried Porth (Personal und Arbeitsdirektor),Andreas Renschler (Leiter Daimler Trucks), Bodo Uebber (Finanzen & Controlling/Daimler Financial Services),Prof. Dr. Thomas Weber (Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des Daimler Sustainability Board)

Besteht aus zehn Aktionärsvertretern und zehn Arbeitnehmervertretern unter dem Vorsitz von Dr. Manfred Bischoff. Der Aufsichtsrat überwacht und berät den Vorstand bei der Geschäftsführung.

Stuttgart/Deutschland

271.370

8.499

36,2 Mrd. Euro

148,1 Mrd. Euro

Marken

Rechtsform

Vorstand

Aufsichtsrat

Zentrale

Beschäftigte

Auszubildende

Marktkapitalisierung

Bilanzsumme

Der Daimler-Konzern (Stand: 31.12.2011)

76 %des Absatzes vonMercedes-Benz Vansstammen aus Europa


Im Juli haben Daimler und die Robert Bosch GmbH die Verträge zur Gründung eines 50:50-Joint-Venture für Elektromotoren unter-zeichnet. Das neue Unternehmen firmiert unter dem Namen EM-motive GmbH und wird künftig innovative Elektromotoren fürElektrofahrzeuge entwickeln und produzieren.

Mit der Zustimmung aller relevanten Behörden haben Daimler undRolls-Royce im August 2011 die Freigabe für die Übernahme vonTognum durch die Engine Holding GmbH erhalten. Die Engine Hol-ding, an der Daimler und Rolls-Royce jeweils zu 50 Prozent beteiligtsind, hat sich inzwischen rund 99 Prozent der Anteile gesichert. Mit der Übernahme werden Daimler und Rolls-Royce einen führendenAnbieter von Komplettsystemen im Industriemotorenbereich schaf-fen. Das Unternehmen verfügt über eine breite globale Aufstellunghinsichtlich Produkten, Dienstleistungen und Systemlösungen.

Im September 2011 erhielten Daimler und Foton vom chinesischenHandelsministerium die abschließende Genehmigung für ihr JointVenture Beijing Foton Daimler Automotive Co., Ltd. zur Produktionund zum Vertrieb von mittelschweren und schweren Lkw. Daimler ist mit 50 Prozent an diesem Gemeinschaftsunternehmen beteiligtund wird dadurch seine Wettbewerbsposition im chinesischen Marktweiter ausbauen. Die Lkw werden unter dem Namen „Auman“, der Lkw-Marke von Foton, vertrieben. Daimler wird sein technolo-gisches Know-how, insbesondere in den Bereichen Dieselmotorenund Abgassysteme, einbringen.

Unsere Zusammenarbeit mit dem russischen Lkw-Hersteller Kamazhaben wir im September erweitert. Daimler und Kamaz gehen überdas bereits Ende 2010 beschlossene Joint Venture zur Produktionvon Achsen hinaus und haben ein Memorandum of Understandingzur Belieferung und Lizenzierung des Axor-Fahrerhauses unterzeich-net, das in der neuen Kamaz-Lkw-Baureihe verbaut werden soll.

Die Daimler AG und die Bundesregierung haben sich im November2011 grundsätzlich darauf verständigt, dass die KfW Bankengruppe7,5 Prozent der Aktienanteile von Daimler an der European Aero-nautic Defence and Space Company N.V. (EADS) übernehmen soll.Der Verkauf der Aktien ist für das Jahr 2012 vorgesehen. Daimlersoll 7,5 Prozent der Aktien, 15 Prozent der Stimmrechte und dieindustrielle Führung auf deutscher Seite behalten.

Daimler und die AKKA Technologies SA haben am 7. Dezember2011 einen Vertrag zum Verkauf der Mehrheit der Daimler-TochterMBtech Group an AKKA unterzeichnet. Der Entwicklungs- und Tech-nologieberater AKKA übernimmt – vorbehaltlich der Zustimmungder Kartellbehörden – 65 Prozent an der Sindelfinger Gesellschaft.Daimler bleibt dabei ein langfristig und strategisch engagierterGesellschafter und wichtiger Kunde von MBtech. Durch den Einstiegvon AKKA entsteht eines der größten europäischen Ingenieur- undBeratungsdienstleistungs-Unternehmen. AKKA bedient die Bran-chen Automobil, Luftfahrt, Raumfahrt, Transport und Energie.MBtech hat seinen Tätigkeitsschwerpunkt im Automobilsektor. Beide Unternehmen ergänzen sich in ihrer regionalen Aufstellungund im Kundenportfolio.

Daimler-Konzerns in nahezu 40 Ländern. Das Angebot beinhaltet imWesentlichen maßgeschneiderte Finanzierungs- und Leasingange-bote für Endkunden und Händler. Zum Leistungsspektrum gehörenauch Versicherungen, Flottenmanagement, Anlageprodukte, Kredit-karten und Carsharing. Die Schwerpunkte der Aktivitäten liegen in Westeuropa und Nordamerika. Im Berichtsjahr wurden mehr als 40 Prozent der von Daimler verkauften Fahrzeuge von DaimlerFinancial Services finanziert. Das Vertragsvolumen von 71,7 Mrd.Euro entspricht einem Bestand von 2,6 Mio. Fahrzeugen. Im zweitenQuartal 2011 hat Daimler Financial Services den neuen Geschäfts-bereich „Mobility Services“ gestartet und damit sein Geschäfts-modell erweitert.

Hierzu wurde das Geschäft von car2go dem Geschäftsfeld DaimlerFinancial Services zugeordnet. Am Konsortium Toll Collect, das inDeutschland ein System zur elektronischen Mauterhebung bei Lkwüber 12 Tonnen betreibt, ist Daimler Financial Services mit 45 Pro-zent beteiligt.

An der European Aeronautic Defence and Space Company (EADS),einem führenden Unternehmen der Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie, war die Daimler AG über eine Tochterge-sellschaft zum Jahresende 2011 mit 22,5 Prozent beteiligt. Wirt-schaftlich betrachtet lag der Anteil von Daimler an der EADS bei 15 Prozent, da ein Konsortium von nationalen und internationalenInvestoren mit einem Drittel an der Tochtergesellschaft beteiligt ist, die den EADS-Anteil hält.

Über ein breit gefächertes Netz von Beteiligungen, Gemeinschafts-unternehmen und Kooperationen ist Daimler in die globale Automo-bilindustrie und in angrenzende Wirtschaftsbereiche eingebunden.Die Aufstellung des Anteilsbesitzes der Daimler AG gemäss § 285und § 313 HGB finden Sie im Internet unter

http://www.daimler.com/ir/ergebnis2011.

Portfolioveränderungen. Mit gezielten Investitionen und richtungs-weisenden Partnerschaften haben wir im Jahr 2011 unser Kernge-schäft gestärkt, neue Technologien vorangetrieben und zusätzlicheWachstumspotenziale erschlossen. Dabei haben wir uns auf die kontinuierliche Weiterentwicklung unseres bestehenden Geschäfts-portfolios konzentriert.

Im Januar 2011 haben Daimler und Toray Industries, Inc. einen Ver-trag zur Gründung eines Joint Venture für die Herstellung und Ver-marktung von Fahrzeugteilen aus karbonfaserverstärkten Kunst-stoffen (CFK) abgeschlossen. Im Rahmen der Entwicklungsverein-barung, die bereits im März 2010 unterzeichnet wurde, gelang esbeiden Unternehmen, eine hocheffiziente Verfahrenstechnologie für die Serienfertigung von CFK-Teilen zu entwickeln, die einen deutlich kürzeren Formgebungszyklus bringen wird. Daimler undToray beabsichtigen, ihre gemeinsamen Aktivitäten in der Entwick-lung weiter voranzutreiben, um eine Produktionstechnologie für die Serienfertigung zu erhalten, die auch hinsichtlich der Kostenäußerst attraktiv ist. Das Joint Venture wird die CFK-Bauteile her-stellen und vermarkten und so die Einführung von Karbonfaser-Verbundmaterialien im Automobilbereich gerade für den Serien-einsatz weiter vorantreiben.



Aufbruch ins Jubiläumsjahr 2011. Mit einem Festakt und einer Werbe-kampagne unter dem Motto „125! Jahre Erfinder des Automobils“ eröffnete Daimler das Jubiläumsjahr. Daimler-Mitarbeiter erhielten weltweit eine Jubiläums-Sonderzahlung in Höhe von insgesamt 125 Mio. Euro.

Startschuss für den F-CELL WorldDrive. In Stuttgart brachen Ende Januardrei Mercedes-Benz B-Klasse F-CELL zueiner Tour rund um den Globus auf. In 125Tagen haben sie vier Kontinente und 14Länder durchquert. Mit an Bord waren auchzwei Daimler-Mitarbeiterreporter, die ausüber 1.000 Bewerbern ausgewählt wurden.

Branchen-Champion beim Bau grüner Nutzfahrzeuge. Im Februarlief im Werk Mount Holly in North Carolina das 1.000ste Hybrid-Nutzfahrzeug vomBand, ein Freightliner vom Typ Business Class M2 106 Hybrid. Damit setzte sichDaimler Trucks North America bei der Entwicklung von Nutzfahrzeugen mit alter-nativen Antrieben an die Spitze der Branche.

Spenden für die Katastrophenopfer in Japan. Nach dem Erdbebenund Tsunami stellte Daimler 2 Mio. Euro sowie 50 Fahrzeuge bereit, um die Hilfs-maßnahmen im Land zu unterstützen. Außerdem spendeten über 12.000 Beschäf-tige mehr als 600.000 Euro für die Opfer der Katastrophe.


Wichtige Ereignisse des Jahres 2011

FOKUS

JANUAR–MÄRZ

1 Mio. Dollar für Hilfe nach Tornados. Am 27. April richteten Tornadosim Süden der USA große Schäden an. Zur Bewältigung der Folgen spendetenDaimler und das Mercedes-Benz Werk Tuscaloosa insgesamt über 1 Mio. US-Dol-lar an Hilfsorganisationen in Alabama.

Start frei für „fairplay. Werteleben. Werte schaffen.“ Ende Maibegann Daimler die Kampagne „fairplay“.Ziel ist es, den Mitarbeitern ein gemein-sames Verständnis von richtigem und

falschem Verhalten zu vermitteln und eine Unternehmenskultur des vertrauens-vollen Miteinanders zu fördern.

125 Mitarbeiter-Projekte bewegen was. Am 6. Juni kürte eine Jury die 125 Gewinner von „Wir bewegen was!“ Mit der Initiative unterstützte Daimler im Jubiläumsjahr das ehrenamtliche Engagement von Mitarbeitern in Projektender Nachhaltigkeit. Die 125 Sieger-Projekte erhielten jeweils bis zu 5.000 Euro.

APRIL–JUNI

Joint Venture für Elektromotoren.Im Juli unterzeichneten Daimler und dieRobert Bosch GmbH die Verträge zur Grün-dung der EM-motive GmbH. Der Entwick-lungsstandort des 50:50-Joint-Venture fürElektromotoren wird in der Nähe der beidenMutterhäuser im Raum Stuttgart liegen.

Service mit Bestnote „sehr gut“.Beim Werkstättentest des ADAC – Deutschlands größter Automobilclub – erhieltMercedes-Benz am 28. August die Note „sehr gut“ und verteidigte zudem seinenTitel als Testsieger. Insgesamt wurden 75 Servicebetriebe von 15 Automobilmar-ken getestet.

Daimler Women’s Conference. Im September trafen sich in Detroit mehrals 250 Daimler-Kolleginnen aus 11 Ländern, um auf der vierten Daimler Women’sConference über Diversity und Inclusion zu diskutieren. Erstmals unterstütztenMercedes-Benz Financial Services und Daimler Trucks North America die Konfe-renz.

JULI–SEPTEMBER

Vereinbarung zur Zukunftssicherung fortgeschrieben. Am 5. Ok-tober stand fest: Die Gesamtbetriebsvereinbarung „Zukunftssicherung 2012“wird in der „Zukunftssicherung Daimler“ im Wesentlichen unverändert bis Ende2016 fortgeschrieben. Sie enthält Regelungen zur Flexibilität und Beschäftigungs-sicherung.

Stakeholder-Dialog zur Nachhaltigkeit. Beim „Daimler SustainabilityDialogue“ diskutierten am 2. und 3. November in Stuttgart mehr als 170 interneund externe Experten über die Nachhaltigkeitsthemen des Unternehmens. Diejährliche Dialog-Veranstaltung dient als Forum für den Austausch von Erfahrungenund Sichtweisen rund um das Thema Nachhaltigkeit. Zuvor fanden bereits Stake-holder-Dialoge in Peking und 2011 erstmals in Washington statt.

car2go wird zum Exportschlager.Mit dem Start in Wien Mitte November istcar2go nunmehr in zehn Städten in Europaund den USA vertreten. Insgesamt stehen2.000 smart fortwo für Kunden bereit,davon 605 lokal emissionsfrei betriebenesmart fortwo electric drive; Ende des Jahreszählte car2go 60.000 eingetragene Nutzer – doppelt so viele wie Ende 2010.

Integrität im Dialog. Am 17. November fand die Auftaktveranstaltung zu dieser unternehmensweiten Intiative statt, mit der wir fach- und hierarchieüber-greifend ein gemeinsames Verständnis von Integrität entwickeln und im gesamtenUnternehmen verankern wollen. Die Ergebnisse fließen in die neue Verhaltens-richtlinie ein.

Übersicht der wichtigsten Auszeichnungen des Jahres 2011:

Online B02

OKTOBER–DEZEMBER

Weltpremiere des neuen Actros. Der neue Actros ist der erste Lkw, der konsequent auf die kommende Euro-VI-Abgasregelung ausgerichtet ist. Auch in puncto Wirtschaftlichkeit, Komfort und Fahrdynamik setzt er Maßstäbe.Am 21. Juni feierte er in Brüssel seine Weltpremiere.


___Inhalt20___Unsere Nachhaltigkeitsstrategie

20___Grundsätze und Richtlinien

22___Fokus: Unser Engagement im UN Global Compact

24___Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement

26___Stakeholder-Dialog

29___Materialität und Einbindung der Stakeholder

__Nachhaltige UnternehmensführungBilanz 2011


Messbare FortschritteKonkrete Maßnahmen zur Nachhaltigkeit. ImAustausch mit unseren Stakeholdern haben wir für unser Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020messbare Ziele definiert. Sie betreffen die Bereiche Nachhaltigkeitsmanagement, produkt-bezogene Themen, betrieblicher Umweltschutz, Mitarbeiter und gesellschaftliche Verantwortung und werden durch umfangreiche Initiativen undProjekte gefördert.

Seite 28

02 Nachhaltige Unternehmensführung_nb 2011 08.03.12 13:07 Seite 1

50Experten

Konstruktiver Dialog. Dieses Jahr fand unserzweiter „Daimler Sustainability Dialogue“ in Chinastatt. Über 50 Experten aus chinesischen undinternationalen Organisationen diskutierten lokaleunternehmensbezogene Nachhaltigkeitsfragen.Analog zum jährlichen Stuttgarter haben wir erstmals einen „Daimler Sustainability Dialogue“in Washington D.C., USA, durchgeführt.

Seite 26 ff. Online C06

Nachhaltige Unternehmensführung__18__19

Integrität und RechtVorstand erweitert. Dr. Christine Hohmann-Dennhardt ist seit 2011 als Vorstandsmitglied für das Ressort Integrität und Recht verantwort-lich. Damit haben wir die Thematik konzern-weit aufgewertet.

Seite 22

UN Global Compact Wertebasis für nachhaltiges Handeln. UnsereUnternehmenskultur gründet auf höchsten ethi-schen Ansprüchen. Das Fundament bilden die 10 Prinzipien des UN Global Compact, der größtenmultinationalen Nachhaltigkeitsinitiative der Welt.

Seite 22


Strukturiertes und integriertes Verständnis von Nachhaltig-keit. Der formale Stellenwert von Nachhaltigkeit in unserem Daimler-Zielsystem korrespondiert mit dem Anspruch, unsere kon-zernweite Nachhaltigkeitsstrategie kontinuierlich weiterzuentwi-ckeln und zu präzisieren. Einen Schwerpunkt sehen wir weiterhindarin, die bestehenden Nachhaltigkeitsaktivitäten und -teilstrate-gien noch besser aufeinander abzustimmen und in einem effektivenstrategischen Gesamtkonzept zusammenzuführen, das weltweit alle Ebenen und Geschäftsfelder einschließt. Nur wenn wir eine solche strukturierte und integrierte Auffassung von Nachhaltigkeitentwickeln und in unserer Unternehmenskultur verankern, könnenwir auf lange Sicht erfolgreich sein.

___Grundsätze und Richtlinien

Um international handlungsfähig zu bleiben, müssen wir sicherstel-len, dass unsere Geschäftstätigkeit überall mindestens rechtlichenAnforderungen genügt. An unseren Standorten rund um die Welthaben wir es allerdings mit zum Teil sehr unterschiedlichen Gesetz-gebungen zu tun. Um uns in diesem komplexen rechtlichen Umfeldzu orientieren, aber auch, um in Ländern mit weniger ausgeprägterGesetzgebung selbst Maßstäbe zu setzen, haben wir eigene Grund-sätze und Richtlinien entwickelt, die für unsere Beschäftigten welt-weit verbindlich gelten. Der dahinter stehende Anspruch lautet, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die über gesetzliche Anfor-derungen hinaus anspruchsvollen ethischen Ansprüchen genügt und damit branchenweit beispielhaft ist.

___Unsere Nachhaltigkeitsstrategie

Seit 2010 haben wir den Anspruch der Nachhaltigkeit in unseremstrategischen Zielsystem verankert und damit dessen zentraleBedeutung für unsere Unternehmenstätigkeit formal bestätigt. DasDaimler-Zielsystem führt insgesamt sechs strategische Dimensio-nen zusammen, die nach unserer Überzeugung maßgeblich sind, um unser übergeordnetes Ziel zu erreichen: profitabel zu wachsenund den Wert unseres Unternehmens nachhaltig zu steigern. Die-sem Bestreben zugrunde liegen vier Werte, die wir bei Daimler lebenwollen – Begeisterung, Wertschätzung, Integrität und Disziplin.

Was heißt das? Mit unseren Marken, Produkten und Dienstleistun-gen wollen wir unsere Kunden begeistern. Dabei streben wir in un-seren Marktsegmenten die Spitzenposition an. Mit wegweisendenTechnologien wollen wir Vorreiter in puncto umweltverträglicheAntriebstechnologien und Sicherheit sein. Als global tätiges Unter-nehmen verfolgen wir den Anspruch, unsere Position in traditio-nellen Märkten zu sichern und in neuen Märkten auszubauen. Der Schlüssel dafür sind motivierte und leistungsstarke Mitarbeiterebenso wie die Verpflichtung zu Nachhaltigkeit und eine heraus-ragende Umsetzung entlang der gesamten Wertschöpfungskette.


Profitables Wachstum

Begeisterung Wertschätzung Integrität Disziplin

Hoch motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter

Herausragende Umsetzung & Nachhaltigkeit

Exzellente Produkte mit

hervorragendem Kundenerlebnis

Führende Marken

Innovations- und Technologie-

führerschaft

Globale Präsenz und

Vernetzung

Daimler-Zielsystem



Elemente unserer Nachhaltigkeitsstrategie

Gemeinsames Nachhaltigkeitsverständnis: Indem wir definieren, was Nachhaltigkeit für uns heißt, schaffen wir für alle Beschäftigten bis hin zum Topmanagement einen Orientierungsrahmen und unterstreichen die Bedeutung von Nachhaltigkeit in allen Geschäftsprozessen.

Unser Verständnis von Nachhaltigkeit: Seite 20

Orientierung an fünf inhaltlichen Dimensionen: Als weltweit tätiger Automobilkonzern mit mehr als 260.000 Mitarbeitern werden an uns spezifische Nachhaltigkeitsanforderungen gestellt. Wir greifen sie in fünf inhaltlichen sowie einer übergreifenden Strategiedimension zur Management-verantwortung auf, die den Rahmen für unser Nachhaltigkeitsengagement bilden.

Siehe Grafik: Seite 23

Dialog und Transparenz: Der Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung ist eine gesellschaftliche Verpflichtung. Deswegen suchen wir den Dialog mit unseren Stakeholdern, arbeiten in Initiativen wie dem UN Global Compact mit und legen in unserer Nachhaltigkeitsberichterstattung Rechenschaft über unsere Bemühungen ab.

Stakeholder-Dialog: Seite 26 ff.UN Global Compact: Seite 22

Bekenntnis zu Grundsätzen und Richtlinien: Indem wir die im gesellschaftlichen Dialog entwickelten Prinzipien in eigene Handlungsrichtlinien übersetzen, präzisieren und entfalten wir unser Nachhaltigkeitsverständnis.

Grundsätze und Richtlinien: Seite 20 ff.

Ableitung unseres Nachhaltigkeitsprogramms: In einer Materialitätsanalyse definieren wir vorrangige Handlungsfelder, aus denen wir konkrete Nachhaltigkeitsziele und -maßnahmen ableiten. Mithilfe von Kennzahlen und einem Monitoringinstrument überwachen wir deren Umsetzung.

Materialität und Handlungsfelder: Seite 29 f.Unser Nachhaltigkeitsprogramm: Seite 31 ff.

Umsetzung im konzernweiten Nachhaltigkeitsmanagement: Eine Schlüsselrolle in der Verzahnung unserer bereichsspezifischen Nachhaltigkeitsmanagementsysteme, Strukturen und Prozesse übernimmt unser Sustainability Board (CSB). Schlüsselkennzahlen und ein regelmäßiger Überprüfungsprozess stellen Transparenz und eine systematische Erfolgskontrolle sicher.

Konzernweites Nachhaltigkeits-management: Seite 24 ff.

Prozessorientierung: Die kontinuierliche Überprüfung und mögliche Korrektur der strategischen Ausrichtung ist ein entscheidender Teil des Strategieprozesses. Das Feedback unserer Stakeholder hilft uns, unsere Leistung und unsere Fortschritte genau einzuschätzen und zu erkennen, wo wir noch besser werden können.

Verankerung in unserem Führungsansatz: Die Verantwortung für eine nachhaltige Unternehmenstätigkeit ist eine Führungsaufgabe. Das Vergütungsschema unseres Topmanagements und die Zielvereinbarungen unserer Führungskräfte setzen hierfür Anreize.

Führungskräftevergütung: Seite 90Vergütungsgrundsätze für den Vorstand: Online C03 und Geschäftsbericht 2011, Seite 161 ff.

Einbeziehung der Mitarbeiter: Unsere Beschäftigten sind zugleich eine wichtige Stakeholder-Gruppe und maßgebliche Gestalter nachhaltiger operativer Prozesse. Eine elementare Bedeutung in unserer Nachhaltigkeitsstrategie haben daher Mitarbeiterkommunikation und -schulungen ebenso wie alle Instrumente, die es unseren Beschäftigten ermöglichen, sich mit ihrer Meinung und mit Verbesserungs-vorschlägen einzubringen.

Unsere Konzern-Mitarbeiterbefragung: Seite 92Ideenmanagement und Innovations-prozesse: Seite 56 ff.


Unsere Verhaltensrichtlinie. Ausgehend von unseren Unterneh-menswerten Integrität, Begeisterung, Wertschätzung und Disziplinhaben wir im Juli 1999 eine Verhaltensrichtlinie veröffentlicht, die verbindliche Maßstäbe für das Handeln aller Mitarbeiter und Führungskräfte setzt. Die Richtlinie, die wir derzeit unter Integritäts-gesichtspunkten überarbeiten, umfasst alle wesentlichen Aspekteintegren Verhaltens im Geschäftsbetrieb wie den Umgang mit Interessenkonflikten, das Verhalten gegenüber Parteien, Behörden,Wettbewerbern und Geschäftspartnern. Auch der Schutz derUmwelt ist darin aufgenommen.

Grundsätze zur sozialen Verantwortung. 2003 haben wir die Ver-haltensrichtlinie um die „Grundsätze zur sozialen Verantwortung“erweitert, auf die sich im September 2002 die Geschäftsleitung und die weltweite Arbeitnehmervertretung von Daimler verpflichtethaben. Mit ihnen setzen wir die universellen Prinzipien des UN Global Compact (siehe Kasten) in unserem Unternehmen um. Sobekennen wir uns in unseren Grundsätzen zu der Verpflichtung, die international anerkannten Menschenrechte zu wahren, zumGrundsatz der Chancengleichheit und der Verhinderung jeder Formvon rechtswidriger Diskriminierung und ausbeuterischer Arbeits-verhältnisse. Auch das Bemühen um die Sicherheit und Gesundheitunserer Mitarbeiter in aller Welt findet in den Grundsätzen seinenAusdruck.

Code of Ethics. Ebenfalls 2003 haben wir unsere Verhaltensricht-linie durch den Code of Ethics ergänzt, der den Anforderungen desUS-Rechts entspricht. Seine Grundsätze richten sich an unsere„Senior Officers“, gemeint sind Mitglieder des Vorstands und Füh-rungskräfte. Einen vergleichbaren Verpflichtungscharakter nachdeutschem Recht hat die für die Mitglieder des Vorstands geltendeGeschäftsordnung.

Wir sind auf einem sehr gutenWeg, Integrität und Compliancenachhaltig im gesamten Unternehmen zu verankern.“

„

Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, Vorstandsmitglied der Daimler AG

Integrität und Recht, Mitglied des Sustainability Board (CSB)

__Unser Engagement im UN Global Compact

Der UN Global Compact ist die zurzeit größte multinationale Nach-haltigkeitsinitiative der Welt. Im Jahr 2000 gehörte Daimler zu ihrenGründungsmitgliedern, seitdem haben wir unsere Mitwirkung weiterausgebaut. So sind wir Mitglied im Deutschen Global CompactNetzwerk (DGCN) und als gewähltes Mitglied in dessen Lenkungs-kreis aktiv. Außerdem engagieren wir uns in verschiedenen thema-tischen Arbeitsgruppen weltweit – etwa zur Korruptionsbekämpfung– sowie in lokalen Netzwerken, wie in Ägypten und Polen. DiesesEngagement werden wir in Zukunft weiter ausbauen.

Seit ihrer Gründung im Jahr 2011 sind wir zudem Mitglied in der UN Global Compact LEAD-Gruppe – als einziger Automobilherstel-ler unter den über 50 Gründungsmitgliedern. Die LEAD-Gruppe ver-folgt das Ziel, dringende Nachhaltigkeitsfragen und deren Manage-ment auf Führungsebene zu verankern. Dazu sollen Mitgliedsunter- nehmen den „Blueprint for Corporate Sustainability Leadership“implementieren, der mit detaillierten Anforderungen verbunden ist.Außerdem unterstützen die LEAD-Mitglieder die Umsetzung weitererUN-Ziele durch öffentliche Fürsprache und strategische Partner-schaften.

Ein kontinuierliches Engagement mit allen Ebenen des UN Global Compact pflegen wir im Bereich Compliance und Integrität. Im Mai 2011 waren wir in Berlin Gastgeber der Veranstaltung „Wett-bewerbsvorteil durch Nachhaltigkeit“ der LEAD-Gruppe. Hierbetonte Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, Daimler-Vorstandsmit-glied für Integrität und Recht, die zentrale Rolle der Unternehmens-führung bei der Etablierung und Erhaltung von Vertrauen. Die Ver-anstaltung bot für Führungspersonal aus unterschiedlichen staat-lichen, internationalen und zivilgesellschaftlichen Organisationeneine wertvolle Dialogplattform.

Daimler hat es sich zur Aufgabe gemacht, seine operativen Stär-ken zu nutzen, um die Millennium-Entwicklungsziele bestmöglichzu unterstützen, zu denen sich 89 Mitgliedsstaaten der VereintenNationen im Jahr 2000 verpflichtet haben. So ist etwa das dritte Millennium-Entwicklungsziel – die Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern – ein erklärtes Unternehmensziel. Von zentraler Bedeutung ist für uns als Automobilhersteller auch dassiebte Millennium-Entwicklungsziel, die Sicherstellung ökologischerNachhaltigkeit.

Maßnahmen für mehr Frauen in Führungspositionen: Seite 95

Unsere Umweltziele: Seite 34 ff.

Mehr zum UN Global Compact: http://www.unglobalcompact.org/

FOKUS


VerantwortlicheGeschäftspartner

Produkt-verantwortung

Produktions-verantwortung

Mitarbeiter-verantwortung

GesellschaftlicheVerantwortung

Integrität und Compliance, nachhaltiges

Management vonLieferanten-beziehungen

Kraftstoffver-brauch und CO2-

Emissionen, Sicherheit der

Produkte, Kunden-zufriedenheit

CO2-Emissionen und Energie-

effizienz, Schad-stoff- und

Lärmemissionen

Arbeitgeber-attraktivität, gemessen am Commitment-

Index (Mitarbeiter-befragung) und

unserer Positionim Personal-marketing

Gute Kontakte zu Stakeholdern,

gesellschaftlichesEngagement,

Spenden, Sponsoring, Stiftungen,

Volunteering

Unternehmensstrategie

Dimensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie

Wir bekennen uns zur Einhaltung

gesetzlicher und ethischer Standards.

Dafür setzen wir uns auch bei unserenGeschäftspartnern und Lieferanten ein.

Inhaltliche Dimensionen

Anspruch Wir arbeiten an der Bereitstellung einer nachhaltigen

Mobilität durch sichere, verbrauchs-und emissionsarme

Fahrzeuge.

Wir investieren in umweltschonende

Produktions- und Verfahrenstechnik,basierend auf einem

betrieblichen Umweltmanagement-

system.

Wir wertschätzen und fördern unsere Mitarbeiter durchattraktive Arbeits-

bedingungen.

Wir erbringen positive Beiträge fürunser gesellschaft-

liches Umfeld, die über unsere

Geschäftstätigkeithinausgehen.

Nachhaltigkeitsstrategie

ManagementverantwortungEinbezug der Stakeholder im Unternehmensumfeld, transparentes Reporting, Entwicklung und Umsetzung

des konzernweiten Nachhaltigkeitsprogramms, Monitoring von Nachhaltigkeitsleistungen

Lieferanten-Self-Assessments und -Trainings im Sinne

der Nachhaltig-keitsrichtlinie für

Lieferanten

Integration von Nachhaltigkeits-

standards in On-Site-Assess-ments für neue

Lieferanten

Beschwerde-managementprozess

bei Compliance-Verstößen (u. a.

Menschenrechte)

Wichtige Handlungs-felder und Ziel-indikatoren

Auswahl zugeordneterStrategien und Maßnahmen

Antriebsstrategie „Der Weg zum

emissionsfreien Fahren“

Kraftstoff-Roadmap

Sicherheitsstrategie„Der Weg zum

unfallfreien Fahren“

Programme zur Verbesserung der

Kundenzufriedenheit

Berücksichtigung von Ansprüchen

besonderer Kunden-gruppen

Zertifizierte Umwelt-managementsysteme

an den Standorten

Maßnahmen etwa zur Senkung des

Energieverbrauchs, zur vermehrten

Nutzung erneuerbarerEnergien, zur Luft-reinhaltung und für ein verbessertes

Abfall- und Ressour-cenmanagement.

Optimierung des Rohstoff- und

Materialeinsatzes

Faire und leistungs-gerechte Vergütung

Mitarbeiterentwick-lung und -förderung

DiversityManagement

(Schwerpunkte: Frauen in Führungs-

positionen, Generationenvielfalt,

Interkulturalität)

Balance von Arbeits-und Privatleben

Jährliche „Daimler Sustainability Dialogues“ mit

systematischem Follow-up-Prozess

Förderprojekte in den Bereichen Wissenschaft,

Technologie undUmweltschutz, Kunstund Kultur, Bildung

und Verkehrs-sicherheit sowie karitative Hilfs-

projekte

Dialog mit Politik und Communities

an unseren Produk-tionsstandorten



___Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement

Nachhaltigkeitsmanagement ist bei Daimler oberste Führungsauf-gabe. Aus diesem Grund haben wir die Verantwortung für zentraleNachhaltigkeitsthemen in unserem Konzernvorstand verankert.Außerdem haben wir dafür gesorgt, dass unsere Sustainability-Governance-Struktur auf höchster Ebene optimal mit unserer durchdeutsches Recht gesetzten Corporate-Governance-Struktur ver-zahnt ist.

Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung:

Geschäftsbericht 2011 Seite 4 ff.

Sustainability Governance. Unser zentrales Managementgremiumfür Nachhaltigkeit ist das „Sustainability Board“ (CSB). Hier habenwir alle nachhaltigkeitsrelevanten Managementprozesse und Verant-wortlichkeiten auf höchster Ebene gebündelt. Das CSB wurde 2008auf Beschluss des Vorstands gegründet und ist direkt dem Vor-standsvorsitzenden zugeordnet. Geleitet wird es von einem Mitglieddes Vorstands. Seit 2009 ist dies Prof. Dr. Thomas Weber, der imDaimler-Vorstand für Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung verantwortlich ist. Er hat für das CSB den Anspruch for-muliert, dass Daimler zu den Besten der Branche in Sachen Nach-haltigkeit gehören soll. Jede unternehmerische Entscheidung, auchInvestitionsentscheidung, soll unter Nachhaltigkeitsgesichtspunktengeprüft und sorgfältig entschieden werden. Seit 2011 ist mit Dr. Christine Hohmann-Dennhardt ein weiteres Vorstandsmitgliedim CSB. Unterstützt wird das Board vom Sustainability Office (CSO),das die Einbindung relevanter Zentralbereiche, etablierter Gremiensowie wichtiger Entscheidungsträger aus allen Geschäftsfeldernsicherstellt. Dazu zählen die Konzernorganisation Umweltschutzsowie das Human Resources CSR Committee, das personalpolitischrelevante Nachhaltigkeitsthemen konzernweit steuert. DiesemKomitee steht der Leiter Personal- und Arbeitspolitik vor, der denPersonalbereich auf Konzernebene als Mitglied des CSB vertritt.2010 haben wir zudem im Geschäftsbereich Daimler Trucks einKernteam etabliert, das aus Vorgaben des Sustainability BoardNachhaltigkeitsinitiativen für den Truckbereich ableitet und weltweitabstimmt. Auch die einzelnen Zentral-Fachbereiche und andere ope-rative Einheiten haben spezielle Gremien zur Steuerung von Nach-haltigkeitszielen geschaffen.

Gute Corporate Governance ist ein zentrales Anliegen nachhal-tiger Unternehmensführung. Wir verstehen darunter mehr als die bloße Erfüllung gesetzlicher Vorgaben. Vorstand und Aufsichtsrathaben den Anspruch, die Unternehmensführung und -überwachungan nationalen und internationalen Prinzipien auszurichten, um durch nachhaltige Wertschöpfung den dauerhaften Fortbestand

Aufgaben des Sustainability Board

Entwicklung und Steuerung der konzernweiten Nachhaltigkeitsstrategie und Koordination unternehmensweiter Nachhaltigkeitsinitiativen;

Unterstützung der operativen Bereiche bei der Umsetzung;

Verzahnung des zentralen, konzernweit ausgerichteten Nachhaltigkeits-engagements mit dem der Geschäftsbereiche bzw. Marken und Integration der fachspezifischen Managementsysteme und Teilstrategien;

Analyse und Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung des Konzerns;

Koordination des Entscheidungsprozesses, der zur Festlegung des jährlichenNachhaltigkeitsprogramms führt;

Definition wesentlicher Handlungsfelder, Ableitung von Zielen und Maßnahmen;

Leitung und Koordination des „Daimler Sustainability Dialogue“ in Stuttgartund an weiteren Standorten (2011: Peking, Washington);

Vorbereitung von Entscheidungsvorlagen im Auftrag des Vorstandsvorsitzendenund, zusammen mit dem Sustainability Office, Unterstützung des Vorstands mit„Second Opinions“.

House of Policies. Die Prinzipien unserer Verhaltensrichtlinie wer-den durch konkrete Konzern(rahmen)richtlinien und Handlungs-empfehlungen umgesetzt. Sie dienen dazu, einheitliche, praktischanwendbare und inhaltlich schlüssige Hinweise für alltäglicheGeschäftssituationen zu geben. 2008 hat unser Vorstand zudem ein neues Richtlinienmanagement beschlossen. Das sogenannte„House of Policies“ führt alle konzernweiten Regelwerke zusammenund erleichtert so den Umgang und die Orientierung nochmals. Das gesamte Daimler-Regelwerk ist auf einem zentralen Intranet-portal für alle Mitarbeiter zugänglich und abrufbar.

Die Weiterentwicklung und Präzisierung unserer Handlungsricht-linien ist eine kontinuierliche Aufgabe. Anstöße dafür kommen eben-so aus gesetzlichen Neuerungen wie aus unseren Stakeholder-Dialo-gen. Auch Initiativen, an denen wir mitwirken, und damit verbundenegemeinschaftliche Beschlüsse tragen zu einer Fortentwicklung bei.So haben wir 2011 die Implementierung des UN Global Compactvorangetrieben und einen konzernweiten Dialogprozess gestartet,um ein gemeinsames Verständnis von integrem Verhalten zu ent-wickeln. Im November 2010 hat der Daimler-Vorstandsvorsitzende Dr. Dieter Zetsche zudem das „Leitbild für verantwortliches Handelnin der Wirtschaft“ unterzeichnet, das konkrete Ansprüche an eineerfolgs- und werteorientierte Unternehmensführung formuliert.

Auswahl wichtiger interner Grundsätze und Richtlinien: Online C01

Integrität: Seite 44 ff.

Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft: Online C02



Dr. Eckhard Kressel, Leiter Personal- undArbeitspolitik

Holger Steindorf,Leiter Einkauf

Trucks & Buses

Martin Jäger, Leiter Politik und Außen-

beziehungen

Prof. Dr. Thomas Weber,

Vorstand Konzern-forschung &

Mercedes-Benz Cars Entwicklung

Jörg Howe, Leiter

Kommunikation

Prof. Dr. Herbert K. Kohler, Leiter

„E-Drive & Future Mobility“ Umweltbevoll-

mächtigter

Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, Vorstand

Integrität und Recht


unseres traditionsreichen Unternehmens zu sichern. Deswegen werden die persönlichen Zielvereinbarungen für den Vorstand abdem Geschäftsjahr 2012 durch nichtfinanzielle Indikatoren ergänzt,die sich am UN Global Compact orientieren.

Vergütungsgrundsätze für den Vorstand: Online C03

Vergütungsbericht im Geschäftsbericht 2011: Seite 161 ff.

Diversity in Aufsichtsrat und Vorstand: Seite 95

Auswirkungen steuern – global und lokal. Grundlegender An-spruch unseres Nachhaltigkeitsmanagements ist es, die ökonomi-schen, ökologischen und sozialen Auswirkungen unserer Unterneh-menstätigkeit zu steuern. Negative Auswirkungen wollen wir mini-

mieren und positive Wirkungen, die uns als Unternehmen und derGesellschaft als Ganzes zugutekommen, stabilisieren. Eine beson-dere Herausforderung liegt für uns als global tätiger Konzern darin,die lokalen Wirkungen unserer Unternehmenstätigkeit an unserenStandorten rund um die Welt zu erfassen und einzugreifen, wenn sieunseren eigenen Nachhaltigkeitsansprüchen zuwiderlaufen. Dasmüssen unsere Managementsysteme leisten, indem sie Verantwort-lichkeiten, Kommunikationsflüsse und Reportingprozesse auf allenEbenen – von der kleinsten Betriebseinheit über alle Geschäftsfel-der bis hin zur Unternehmensspitze – sicherstellen. Eine besondere Rolle kommt hierbei einem offenen und konstruktiven Dialog mitunseren Stakeholdern zu. Eine wesentliche Herausforderung des

Sustainability Governance Structure

Board of Management

Sustainability Office – acht Zusammenkünfte pro Jahr

Sustainability Board – vier Zusammenkünfte pro Jahr

Personal- und Arbeitspolitik

Einkauf Politik und Außen-

beziehungen

Konzern-forschung &

Mercedes-Benz Cars Entwick-lung (Vorsitz)

Kommunikation E-Drive & Future Mobility, Umweltschutz


Daimler Trucks Produktion und Einkauf

Mercedes-BenzCars & Mercedes-

Benz Vans

Personal und Arbeits-

direktor

Vorstands-vorsitzender,

Leiter Mercedes-Benz Cars

Konzern-forschung

& Mercedes-Benz Cars

Entwicklung

Finanzen & Controlling/

Daimler Financial Services


Andreas Renschler

Dr. Wolfgang Bernhard

Wilfried Porth Dr. Dieter Zetsche

Prof. Dr. Thomas Weber

Bodo Uebber Dr. Christine Hohmann-Dennhardt

Integration von Gremien mit Nachhaltigkeitsbezug:

Themenbezogene Integration von Geschäftsfeldern:

Integration von relevanten Fachbereichen:

Konzernumweltschutz, Global Diversity Council,

Human Resources CSR Committee,Spenden- und Sponsoringausschuss,

Kernteam Sustainability Daimler Trucks

Mercedes-Benz Cars,Daimler Trucks,

Mercedes-Benz Vans,Daimler Buses,


Entwicklung,Vertrieb,Personal,

Finanzen & Controlling,Strategie,

Produktion


Für den kontinuierlichen und regulären Austausch mit unseren Stakeholdern haben wir verschiedene Dialogformen in unseremNachhaltigkeitsmanagement verankert. So setzen wir auf: – lokale Dialoge mit Vertretern von Regionen, Kommunen und

unseren Nachbarn; – anlass- und projektbezogene Gespräche mit politischen Ent-

scheidungsträgern und Nichtregierungsorganisationen;– den Austausch mit Kunden, Investoren, Mitarbeitern und

Gewerkschaften, unter anderem durch Workshops, Befragungenund Erhebungen;

– die Mitarbeit in Verbänden, Gremien und Nachhaltigkeits-initiativen (wie UN Global Compact, Deutsches Netzwerk Wirt-schaftsethik, econsense, Normungsprozesse wie ISO 140xx oder 26000),

– den direkten und regelmäßigen Kontakt mit unternehmens-externen Experten, unter anderem in fachspezifischen Arbeits-gruppen. Unsere Mitarbeiterbefragung: Seite 92

Kundenbefragungen, Beschwerdemanagement: Seite 104 ff.

Kundenworkshops für die Produktentwicklung: Seite 58

Auswahl wichtiger Mitgliedschaften und Initiativen: Online C05

Übergreifende Dialogplattform: Der „Daimler Sustainability Dialogue“. Ein ganzheitliches und weitreichendes Nachhaltigkeits-management benötigt die grenzüberschreitende Einbindung unsererAnspruchsgruppen. Unser seit 2008 jährlich in Stuttgart stattfinden-

Sustainability Board bleibt es, unser zentrales, konzernweit ausge-richtetes Nachhaltigkeitsengagement mit den fach- und geschäfts-bereichsspezifischen, lokal angebundenen Managementsystemenabzustimmen.

Lokale Auswirkungen: Seite 54 f.

Chancen ergreifen. Genauso wie es gilt, Nachhaltigkeitsrisiken vorzubeugen, wollen wir Nachhaltigkeitschancen gezielt nutzen. Für uns als Automobilhersteller liegen diese insbesondere imBereich einer zukunftsträchtigen, umweltverträglichen und sicherenMobilität. Deswegen kommt auch dem Innovationsmanagementeine wichtige Rolle in unserer Nachhaltigkeitsstrategie zu.

Innovationsmanagement: Seite 56 ff.

___Stakeholder-Dialog

Unsere Geschäftstätigkeit berührt die Interessen zahlreicher Men-schen in unterschiedlichen Ländern und Regionen. Wir könnenunser Unternehmen daher nur dann nachhaltig führen, wenn wir das Gespräch mit allen Anspruchsgruppen suchen, Erfahrungenaustauschen, kontroverse Themen vorbehaltlos angehen undgemeinsam Lösungen finden. Der Stakeholder-Dialog ist deswegenein zentrales Element der bereichsübergreifenden Management-verantwortung in unserer Nachhaltigkeitsstrategie.

Unsere wichtigsten Anspruchsgruppen, die regional spezifischausgewählt werden, sind Kunden, Mitarbeiter und Gewerkschaften,Investoren, Zulieferer, Verbände, zivilgesellschaftliche Organisatio-nen (NGOs), Wissenschaft und Politik sowie die Kommunen, Anwoh-ner und Nachbarn an unseren Produktionsstandorten. Kriterium fürdie Identifikation und Gewichtung von Stakeholdern ist die Frage, ob und wie stark eine Gruppe von den Aktivitäten unseres Unter-nehmens betroffen ist bzw. Einfluss auf unsere Geschäftstätigkeitausübt.

Unsere Stakeholder-Beziehungen im Überblick: Online C04

Dialogmanagement. Wir verfolgen unsere Stakeholder-Beziehun-gen mithilfe eines systematischen Managementansatzes. Er siehtklar definierte Verantwortlichkeiten, institutionalisierte Kommuni-kationswege und Dialogformen ebenso wie die systematische Stake-holder-Auswahl und Evaluation von Themen und Erwartungen vor. – Hauptansprechpartner des institutionalisierten und kontinuier-

lichen Dialogs mit unseren Anspruchsgruppen sind die BereicheInvestor Relations, der Zentralbereich Konzernumweltschutz,das Personalressort, die Einkaufsorganisation, die StabsbereichePolitik und Außenbeziehungen und unsere Unternehmenskom-munikation.

– Übergreifende Dialogplattformen wie etwa die jährlich stattfin-denden „Daimler Sustainability Dialogues“ werden von unserenunternehmensinternen Nachhaltigkeitsgremien, dem Sustainabi-lity Board (CSB) und dem Sustainability Office (CSO), verantwor-tet und koordiniert.


Im Daimler Sustainability Dialo-gue – in Stuttgart, Peking undWashington – erhalten wir wich-tige Impulse, um den UN GlobalCompact effektiv umzusetzen und unserem Führungsanspruchbei Nachhaltigkeit gerecht zu werden.“

„

Martin Jäger, Leiter des Bereichs Politik und Außenbeziehungen,

Mitglied des Sustainability Board (CSB)



Social Networks – Heraus-forderungen für die Kommu-nikation, die Rekrutierung und den Datenschutz

– Unternehmen können auf Präsenz in Social Networks nicht verzichten. Diese sind jedochkein rechtsfreier Raum. Deshalb bedarf es Regeln, die die Persönlichkeitsrechte von Kundenund Mitarbeitern schützen. Nutzt das Unternehmen Daten aus sozialen Netzwerken, so müs-sen Transparenz, informierte Einwilligung und Integrität der erhobenen Daten sichergestelltwerden.

Demografische Entwicklung und Talentmanagement

– Ein zukunftsgerichtetes Generationenmanagement wird bei Daimler wie bei anderen Unter-nehmen, Städteverwaltungen, wissenschaftlichen Einrichtungen und Gewerkschaften immerbedeutsamer. Für die Suche nach übergreifend-integrativen und sachgerechten Lösungengilt es, die unterschiedlichen Schwerpunkte, die diese verschiedenen Organisationen setzen,besser miteinander ins Gespräch zu bringen.

– Ein ganzheitliches, unternehmerisch ausgerichtetes Diversity Management leistet einenpositiven Beitrag zur Arbeitskultur.

– Die Entwicklung eines „inneren Kompasses“ ist das Ziel der Ausbildung von Führungskräf-ten, die global Verantwortung übernehmen sollen.

Ergebnisse des „Daimler Sustainability Dialogue“ in Stuttgart 2011

Analyse externer Referenz-dokumente zur systematischenImplementierung der „Corporate Responsibility toRespect Human Rights“

– Unter dem Thema „Orientierung an externen Referenzpunkten“ diskutierte die Arbeitsgrup-pe insbesondere die im Juni 2011 vom UN-Menschenrechtsrat verabschiedeten „GuidingPrinciples on Business and Human Rights“ sowie deren Nutzen für Daimler. Auch derWunsch nach einem einheitlichen „Level-Playing-Field“ wurde angesprochen.

– Die Teilnehmer begrüßten die Benennung von Dr. Christine Hohmann-Dennhardt als Vor-standsverantwortliche für Menschenrechte. Auch in Zukunft gelte es aber, die ThemenfelderMenschenrechte und Integrität innerhalb des Konzerns zu verknüpfen.

Schwerpunktthema KernaussagenArbeitsgruppe

Mitarbeiter

Neue Ansätze für nachhaltigeMobilitätskonzepte und -services

– Mit car2go hat Daimler ein wegweisendes neues Konzept für Mobilitätsdienstleistungen entwickelt.

– Im Workshop wurden darauf aufbauende weitergehende Konzepte entwickelt und diskutiert.Die Ergebnisse werden in die weitere Ausgestaltung unserer Mobilitätsdienstleistungeneinfließen.

Strom aus erneuerbaren Quellenfür die Elektromobilität

– Im „Daimler Sustainability Dialogue“ 2010 und nachfolgenden Workshops mit NGOs wurdenKriterien für die Bereitstellung und Bilanzierung von „zusätzlichem regenerativem Strom fürElektromobiliät“ entwickelt.

– Auf dieser Grundlage hat Daimler ein Pilotprojekt zur Bereitstellung von zusätzlichem rege-nerativem Strom für die in Deutschland verkauften smart fortwo electric drive der drittenGeneration gestartet.

– Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung wurden im Workshop weitere, darüber hinaus-gehende Ansätze zur Bereitstellung von zusätzlichem regenerativem Strom für E-Mobilitätentwickelt. Drei dieser Ansätze werden in Folgeworkshops ausgearbeitet und in die poli-tische Diskussion eingebracht.

Umwelt

Menschenrechte

Vorstellung und Diskussion der Umsetzung eines „Human Rights ComplianceAssessments“ bei Daimler

– Betont wurde die Notwendigkeit, die Risikoassessments im Bereich Menschenrechte fortzu-führen und die verbindliche Geltung der Menschenrechte etwa durch eine konzernweiteRichtlinie zu unterstreichen. Am Beispiel des unternehmerischen Engagements in Ägyptenwurde die Praxissituation analysiert.

Lieferkette Lieferantenaudits und -assessments, Trainings für Lieferanten

– Die Arbeitsgruppe diskutierte den Einsatz verschiedener Instrumente zur Schulung undEvaluierung von Lieferanten. Diese Instrumente müssten professionell umgesetzt werden,darüber hinaus sei der Dialog und Austausch zwischen Geschäftspartnern, aber auch mitOrganen der Zivilgesellschaft entscheidend, um Nachhaltigkeitsstandards langfristigzu verankern. Das Engagement von Daimler für eine Standardisierung von Nachhaltigkeits-aspekten in der Lieferkette bewertete die Gruppe hierfür als wichtige Grundlage.

Community Relations

Corporate Volunteering: mögliche Umsetzung bei derDaimler AG

– Der Start der Initiative Daimler ProCent stellt eine gute Möglichkeit dar, engagierte Mit-arbeiter und gemeinnützige Institutionen im Unternehmensumfeld zusammenzuführen.

– Beschlossen wurde, eine gemeinsame Social-Media-Kommunikationsplattform zu ent-wickeln, die dazu dienen soll, den Dialog und Austausch zwischen den Beteiligten zu stärken.



der „Daimler Sustainability Dialogue“ ist eine besonders wert-volle Plattform, um alle unsere Stakeholder mit Managementver-tretern unseres Unternehmens zusammenzuführen und Nachhaltig-keitsthemen zu diskutieren. Ausdrücklicher Anspruch ist es, geradeauch mit kritischen Interessengruppen den Dialog zu suchen.

Im Mai 2011 fand bereits zum zweiten Mal in China ein „Daimler Sustainability Dialogue“ statt – diesmal in Peking, nach dem erfolg-reichen Auftakt 2010 im Pavillon der Vereinten Nationen auf demExpo-Gelände in Shanghai. Im Oktober 2011 haben wir das Formatzudem erstmals auch in Washington D.C. umgesetzt. Die Auswei-tung des Nachhaltigkeitsdialogs auf diese wichtigen Märkte undLänder unterstreicht unseren Anspruch, weltweit für die Etablierungund Einhaltung nachhaltiger Standards einzutreten. Außerdem kön-nen wir so auf regional unterschiedliche Nachhaltigkeitsanforderun-gen noch besser eingehen. Auch in den kommenden Jahren sehenwir es deswegen als vorrangige Aufgabe an, die internationale Ausrichtung des „Daimler Sustainability Dialogue“ fortzuführen.

Veranstaltungen Stuttgart, Peking, Washington: Online C06

Teilnehmende Organisationen beim „Daimler Sustainability

Dialogue“ Stuttgart: Online C07

Auswahl Fragebogenauswertung: Online C08

Rückkopplung an Nachhaltigkeitsstrategie und -programm. Die verantwortlichen Unternehmensbereiche nutzen den Dialog, umInformationen auszutauschen und externe Experten in die Bearbei-tung konkreter Nachhaltigkeitsfragen mit einzubeziehen. Damitschaffen wir nicht nur ein erhöhtes Maß an Transparenz gegenüberexternen Anspruchsgruppen, sondern profitieren von diesem Aus-tausch, indem wir neue Erkenntnisse zur Verbesserung unsererNachhaltigkeitsperformance gewinnen. Die Einschätzungen undBewertungen unserer externen Stakeholder finden außerdem inunserer Materialitätsanalyse eine systematische Berücksichtigung.Mit ihrer Hilfe filtern wir wesentliche Nachhaltigkeitsthemen, struk-turieren unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung und definiereninhaltliche Prioritäten in unserer Nachhaltigkeitsstrategie.

Materialität, Handlungsfelder und Einbindung von Stakeholdern: Seite 29

In den letzten Jahren haben wir den „Daimler Sustainability Dialo-gue“ auf fünf Themencluster konzentriert, die aus interner wie exter-ner Sicht als besonders bedeutsam für unser Unternehmen erachtetwerden und die wir deswegen mit besonderer Priorität bearbeiten:Umwelt, Mitarbeiter, Menschenrechte, Verantwortung in der Liefer-kette sowie Community Relations. Innerhalb dieser Cluster setzenwir wechselnde Schwerpunkte.

Die Ergebnisse unserer Veranstaltungen werden systematisch doku-mentiert. Unser Anspruch ist es zudem, die an unseren Dialogtagengetroffenen Vereinbarungen nach Möglichkeit in konkrete Ziele undMaßnahmen zu übersetzen und damit in unser operatives Geschäftzu integrieren.

Schwerpunkte der Veranstaltungen 2008–2011: Online C09

Stakeholder-Dialogprozess: Online C10

Dialog an Standorten – Community Relations. Es ist in unseremeigenen Interesse, Verantwortung für die Entwicklung der Regionen,in denen wir tätig sind, zu übernehmen. Dabei setzen wir uns füreinen ordnungspolitischen Rahmen ein, der ein erfolgreiches Wirt-schaften erst ermöglicht, ebenso aber auch für die Lösung sozialerFragen und eine ökologische Modernisierung der Industriepolitik. InDeutschland sind die Regierungen der Bundesländer, die Landkreiseund Kommunen unserer Produktionsstandorte erste Ansprechpart-ner für einen engen wechselseitigen Austausch; in übergeordnetenFragen wenden wir uns an Institutionen des Bundes. Mit zahlreichenlokalen und regionalen sozialen Einrichtungen und Umweltinitiativensowie mit den Bürgern unserer Standortgemeinden pflegen wireinen intensiven Dialog. Zusätzlich arbeiten Vertreter unseres Unter-nehmens in verschiedenen regionalen Gremien, Verbänden und Initiativen mit, wie etwa in Industrie- und Handelskammern, den Landesverbänden der Industrie sowie in Förderkreisen von Univer-sitäten, Hochschulen und kulturellen Einrichtungen.

Politischer Dialog und Lobbying. Die Abteilung Politik und Außen-beziehungen in Stuttgart ist unsere zentrale Koordinierungsstelle fürden Dialog mit der Politik. Sie verfügt über Außenbüros in Berlin,Brüssel, Moskau, Peking, Tokio und Washington und koordiniertüber 30 weitere Konzernrepräsentanzen in wichtigen Märkten. Wirlegen Wert auf eine einheitliche Kommunikation mit politischen Ent-scheidungsträgern. Sie muss geltenden rechtlichen Vorschriften fol-gen und unseren Maßstäben für ein verantwortungsbewusstes Lob-bying entsprechen. Die Interessen unseres Unternehmens in ethischeinwandfreier Weise wahrzunehmen und dabei die Interessen unse-rer Stakeholder zu achten, ist hierbei oberste Maxime. Dazu zähltauch die Neutralität im Umgang mit politischen Parteien und Inte-ressenvertretungen. So pflegen wir mit allen Fraktionen demokrati-scher Parteien gleichermaßen Gespräche, setzen aber in den letztendrei Monaten vor Wahlen keine öffentlichkeitswirksamen Terminemit Politikern mehr an. Bei Zuwendungen an politische Parteien hal-ten wir uns strikt an die Gesetze sowie an die 2006 eingeführteunternehmensinterne Bestimmung, dass Parteispenden vomBereich Politik und Außenbeziehungen zu prüfen und vom Vorstandzu genehmigen sind.

Mehr zu Spenden an politische Parteien: Seite 110

Beispiele des politischen Dialogs: Online C11


___Materialität und Einbindung der Stakeholder

Nachhaltigkeitsmanagement ist ein kontinuierlicher Verbesserungs-prozess. Um seine Zielkriterien zu bestimmen, sind wir auf den Dialog mit unseren Stakeholdern angewiesen – angefangen vonunseren Mitarbeitern über unsere Kunden bis hin zu Vertretern vonPolitik, Umwelt- und Menschenrechtsorganisationen.

Dabei geht es um die Frage, welche besonderen Erwartungen an uns als global tätiger Automobilkonzern gestellt werden – und wel-che Anforderungen wir an uns selbst stellen müssen, wenn wir alsUnternehmen nachhaltig erfolgreich sein wollen. Unsere Nachhaltig-keitsberichterstattung ist Teil dieses Verbesserungsprozesses: Siesorgt für Transparenz und treibt uns an, besser zu werden – denn mit der Veröffentlichung lassen wir uns an unseren selbst gesetztenNachhaltigkeitszielen messen und legen Rechenschaft über das ab,was wir erreicht haben.

Was ist wesentlich? Bei der Konzeption dieses Nachhaltigkeits-berichts und insbesondere bei der Auswahl und Gewichtung vonThemen haben wir uns an den von der Global Reporting Initiative(GRI) formulierten Prinzipien der Vollständigkeit, der Kontextualisie-rung („Sustainability Context“), Wesentlichkeit („Materiality“) und

der Einbeziehung von Stakeholdern („Stakeholder Inclusiveness“)orientiert. Als wesentlich sehen wir ein Handlungsfeld der Nachhal-tigkeit dann an, wenn es sowohl aus Sicht unserer Stakeholder alsauch aus Sicht unseres Unternehmens als wichtig erachtet wird. Um die Schnittmenge der nicht immer übereinstimmenden Perspek-tiven zu bestimmen und eine Priorisierung vorzunehmen, setzen wireine mehrstufige Materialitätsanalyse ein.

Identifikation und Relevanz. Bei der Vorauswahl von Handlungs-feldern orientieren wir uns an den spezifischen Herausforderungender Nachhaltigkeit in unserem Kerngeschäft und ziehen die Krite-rienkataloge der GRI sowie externe wie interne Standards undRegeln heran. In den weiteren Schritten unserer Materialitätsana-lyse ist es unser Anspruch, ein möglichst genaues Bild von den Anlie-gen zu gewinnen, die unsere verschiedenen Stakeholder-Gruppen anuns herantragen.

Stakeholder-Dialog: Seite 26 ff.

– Dazu werten wir unter anderem Leserbefragungen zu diesemBericht, Kundenbefragungen, Dialoge mit einzelnen Stakeholder-Gruppen und die Ergebnisse unseres „Daimler SustainabilityDialogue“ aus.

– Zur Ermittlung der Unternehmensinteressen greifen wir unteranderem auf Fachbereichsworkhops zurück und ziehen Mitar-beiterbefragungen sowie die Analysen unseres „News and Issues


Priori-sierungIdentifizierung

Unter-nehmens-

interne Richtlinien

Society and Technology Research

Group

Kunden- undMitarbeiter-befragungen

„Daimler Sustainability

Dialogue“

Dialoge miteinzelnen

Stakeholder-Gruppen

Filtern derHandlungs-

felder aus Unter-nehmens-

sicht

GRI-Richtlinien

Benchmark-Vergleiche

News and Issues

Management

Leser-befragung

Fach-bereichs-

workshops

Filtern derHandlungs-felder aus

Stakeholder-Sicht

Abschlie-ßende

Beurteilung

Unter-nehmens-strategie

Wesentlich-keits-Matrix

Ergebnis:

Materialitätsanalyse



Management“ und unserer Forschungsgruppe „Society andTechnology Research Group“ heran, die sich mit Veränderungenin Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft beschäftigt.

– Fachbereiche, die in regelmäßigem Kontakt mit relevanten Stake-holdern stehen, filtern die so identifizierten Handlungsfeldernach Relevanz.

– Unsere unternehmensinternen Nachhaltigkeitsgremien, dasSustainability Office (CSO) und Sustainability Board (CSB) überprüfen diese Einstufungen abschließend und berichtigen sie bei Bedarf.

– Die Materialitätsanalyse wird jährlich überarbeitet.

Unsere Wesentlichkeits-Matrix. Das Ergebnis unserer diesjähri-gen Materialitätsanalyse ist die Wesentlichkeits-Matrix 2011. In ihrsind alle für Daimler derzeit wesentlichen Handlungsfelder derNachhaltigkeit dargestellt. Nach Maßgabe der Priorisierung sind sie in drei Relevanzstufen unterteilt. Die Handlungsfelder erfüllen folgende Kriterien:– Sie beeinflussen unser unternehmerisches Handeln gegenwärtig

oder zukünftig in äußerst hohem/sehr hohem/hohem Maße.– Ihre Bedeutung für unsere Stakeholder ist äußerst hoch/sehr

hoch/hoch.– Wir sind in der Lage, sie – unmittelbar oder mittelbar – zu be-

einflussen.

Alle Handlungsfelder sind für uns bedeutsam. Aber unsere beson-dere Aufmerksamkeit muss vor allem den Themen gelten, die sich im rechten oberen Feld der Matrix befinden. An dieser Priorisierungist daher auch unsere Nachhaltigkeitsstrategie und unser Nach-haltigkeitsprogramm ausgerichtet.

Nachhaltigkeitsprogramm: Seite 31 ff.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit Zielperspektive. In diesem Jahr haben wir unsere Nachhaltigkeitsberichterstattungnoch systematischer an der Materialitätsanalyse ausgerichtet. DieBerichtsstruktur bildet damit besser als bisher unser besonderesAnforderungsprofil in puncto Nachhaltigkeit ab. Trotz unseresAnspruchs einer steten Verbesserung der Materialitätsanalyse las-sen sich manche Defizite nicht gänzlich ausräumen: Ein gewisserGrad an Subjektivität schwingt bei der Bestimmung der Handlungs-felder immer mit. Darüber hinaus können die teilweise voneinanderabweichenden Interessen der Stakeholder nicht immer getreu abgebildet werden. Wir haben versucht, dies durch die Bildung von Mittelwerten zu lösen.

Berichtsprofil: Seite 10 f.

Bedeutung für Stakeholder

Bede

utun

g fü

r das

Unt

erne

hmen

Wesentlichkeits-Matrix (bedeutende Themen des Jahres 2011)

äuße

rst h

och

sehr

hoc

h

hoch äußerst hochsehr hoch

hoch

Schadstoff- und Lärmemissionen

Management von Lieferantenbeziehungen

Wettbewerbsfähige Arbeitskosten

Fahrzeug-sicherheit

Kundenzufriedenheit

Integrität und Compliance

Datenschutz Kraftstoffverbrauch undCO2-Emissionen

Prozesse des Stakeholder-

Dialogs

Klimaschutz in derProduktion

Ressourcen-schonung

Menschen-rechte

DiversityManagement

Mitarbeiter-entwicklung und

-förderung

Beschäftigung

Mobilitätskonzepte und -services

Arbeits- und Gesundheitsschutz

HändlerzufriedenheitKraftstoffstrategie

Sensibilisierung der Mitarbeiter Biodiversität

Gesellschaftliches Engagement

Nachhaltigkeits-strategie

Attraktiver Arbeitgeber


Bilanz und Ziele__30__31

__Bilanz und Ziele2011

15%Frauenanteil

Mehr Frauen in Belegschaft und Ausbildung.Bis 2015 wollen wir den Anteil von Frauen in derBelegschaft der Daimler AG auf 12,5 bis 15 Pro-zent steigern. Bei den Auszubildenden soll er auf22 bis 26 Prozent anwachsen.

Seite 39

125g CO2/km

Klimaschonend fahren. Bis 2016 wollen wir die CO2-Emissionen unserer Pkw-Neuwagenflottein Europa auf 125 g CO2/km senken.

Seite 34

___Inhalt32___Nachhaltige Unternehmensführung

33___Integrität

34___Produktverantwortung

38___Betrieblicher Umweltschutz

38___Unsere Mitarbeiter

40___Lieferantenbeziehungen

41___Unsere Kunden

41___Gesellschaftliches Engagement

03 Bilanz und Ziele 01_nb 2011.qxd 08.03.12 16:44 Seite 1

___Nachhaltige Unternehmensführung

26 ff.

20 ff.

Unser Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020. Im Jahr 2010 habenwir das Ziel der Nachhaltigkeit in unser strategisches Zielsystem aufgenommen. Damitunterstreichen wir: Ökonomische, ökologische und soziale Verantwortung gehören fürDaimler zusammen.

Nachhaltigkeit ist ein wichtiger Orientierungspunkt unseres unternehmerischen Han-delns. Deshalb gleichen wir unsere Unternehmensinteressen und geschäftlichen Ziele immer wieder mit den Erwartungen unserer Stakeholder ab und priorisieren aufdieser Basis unsere Handlungsfelder der Nachhaltigkeit. Zu welchen Ergebnissen wirdabei gelangt sind, zeigt unsere „Wesentlichkeits-Matrix 2011“. Aus den definiertenHandlungsfeldern haben wir konkrete Ziele abgeleitet, an denen wir uns messen lassen.

Wir verstehen dieses Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020 nicht als statisch. So wie wir uns ständig an neue Marktbedingungen in einem dynamischen Wettbewerb anpassenmüssen, so verändern sich auch die Anforderungen, die unsere Stakeholder Jahr für Jahr imRahmen unserer Stakeholder-Dialoge an uns stellen. Unser Nachhaltigkeitsprogramm2010–2020 zeigt deshalb die wesentlichen Zielhorizonte unseres Nachhaltigkeitsengage-ments in den kommenden Jahren auf, bleibt dabei aber flexibel genug, um auch kurzfristigauf neue Herausforderungen eingehen zu können.

Die vollständigen Ziele und Maßnahmen als Download:Online D01

Daim

ler Nachhaltigkeitsbericht 2011.


Mitte 2012

2014

2011

2012

Nachhaltigkeits-Kompetenz-Team. Aufbau einerorganisatorischen Einheit für das konzernweite Daimler-Nachhaltigkeitsmanagement.

Stakeholder-Dialog. Internationalisierung des Stakeholder-Dialogs.

Strategieprozess. Erstellung der konzernweit gültigen Daimler-Nachhaltigkeitsstrategie.

Sensibilisierung der Mitarbeiter. Stärkung desBewusstseins und Wissensder Mitarbeiter über die Nach-haltigkeitsziele und -aktivitä-ten des Unternehmens.

Neues Ziel. – Aufbauend auf den bisherigen Erfolgen des Sustainability Office

(CSO).

Erstmals in den USA.– 2011 Durchführung von drei „Daimler Sustainability Dialogues“ in

Stuttgart, Peking sowie erstmals in Washington D.C.

Strategieentwicklung. – Entwicklung einer Daimler-Nachhaltigkeitsstrategie in einem

bereichsübergreifenden Prozess.

Breit gefächerte Kommunikation. – Systematische Kommunikation von Nachhaltigkeitsthemen

in den internen Medien.– Sechs Veranstaltungen „Daimler EXECUTIVE Series – green“ 2011.– Intensivierung der Führungskräftekommunikation

(Ebene 5 bis Ebene 1) mittels des Executive Journal/Excutive Newsletter zur Nachhaltigkeitsstrategie, zum Nachhaltigkeits-management und zum Thema Nachhaltigkeit im Daimler-Zielsystem.

Status quo SeiteZielhorizontZiel Erreichtes

03 Bilanz und Ziele 02_nb 2011.qxd 16.03.12 08:57 Seite 1A

rbDatD

aimlerD

eutsch_nb 2011 16.03.12 09:22 Seite 32


24 f.2020Anreizsysteme. Erweiterung der nichtfinanziellen Ver-gütungsparameter um den Themenkomplex „Integrität undUN Global Compact“ für die Mitglieder des Vorstands derDaimler AG.

Ziele gültig für 2012.

45 f.

45 f.

46

46

45

___Integrität2012

2012

Bis 2012

2011

2013

Compliance-Schulungen.Konzernweite Fortführung der Trainings mit mehr als 150.000 Teilnehmern und Ausweitung auf die Geschäfts-partner.

Bewusstseinsbildung. Verbesserung der Kenntnisse der Mitarbeiter über Vereinbarungen und Richtlinien.

Hinweisgebersystem. Verbesserung des Hinweis-gebersystems und konzernweiter Ausbau der Serviceleis-tungen des Business Practices Office (BPO).

Geschäftspartner. Opti-mierung und Ausbau der konzernweiten Integritäts-prüfung der Geschäfts-partner, die im Auftrag von Daimler tätig sind.

Kommunikation. Weltweite interne Kommunikations-kampagne fairplay zu Integritätsthemen.

Schulung von nahezu 100 Prozent der angesprochenen Zielpersonen. - Risikobasierter Fokus auf ausgewählten Zielgruppen und neuen

Themen (z. B. Kartellrecht).- Verschiebung des ursprünglich geplanten Trainings zur Verhaltens-

richtlinie auf 2012.

Klarheit bei Richtlinien.– Bereinigung der Compliance-Richtlinien im Rahmen des

Richtlinien-Optimierungsprojekts.

Grundlegende Überarbeitung des BPO-Hinweisgeber-systems.– Konzentration vor allem auf schwere Regelverstöße und Fälle

mit größeren Schäden für das Unternehmen. – Verbesserung der Zugangswege.– Verfügbarkeit in verschiedenen Sprachen.

Neue Prozesse.– Einführung neuer Prozesse in den Bereichen und Geschäftsfeldern.– Planung von Prozessschulungen.

fairplay.– Weltweite Einführung der Kampagne in über 40 Ländern und

19 Sprachen mit Kommunikation an alle Mitarbeiter.– Kontinuierliche Fortsetzung mit weiteren Themen.

Ziel erreicht Teilziel erreicht Neues Ziel

ArbD

atDaim

lerDeutsch_nb 2011 16.03.12 09:23 S

eite 33

Daim



Status quo Seite

49 f.

50

50

50

Zielhorizont

2013

2012

2015

2011

Ziel

Menschenrechte-Risikomanagement. WeltweiterAusbau des Risikomanagements an 18 Daimler-Produktionsstandorten gemäß UN-Anforderungen, ummögliche Menschenrechtsrisiken frühzeitig zu erkennen.

Datenschutz Mitarbeiterdaten. Datenschutz-Sensi-bilisierung aller Führungskräfte (Ebene 5 bis Ebene 2) inDeutschland im Umgang mit Gesundheitsdaten bis 2012.

Datenschutz weltweit. Entwicklung eines konzernwei-tes Awarenesskonzepts innerhalb des Daimler-Konzerns bis 2015.

Schutz von Kundendaten. Optimierung des Daten-schutzes im Mercedes-Benz Vertrieb der Daimler AG durchUmsetzung neuer nationaler Richtlinien.

Erreichtes

Entwicklung einer Gesamtkonzeption. – Politische Länderanalyse, Human Rights Compliance Assessment

für Deutschland, Mexiko und Ägypten.– Beginn des Aufbaus von zentralen und dezentralen Verantwort-

lichkeitsstrukturen.

Broschüre und Schulungen.– Erstellung einer Broschüre für Führungskräfte und Veröffent-

lichung im Oktober. – Fortsetzung der Präsenzschulungen.

Erstellung eines konzernweiten Awarenesskonzepts. – Entwicklung von Schulungsstandards.

Bewusstseinsbildung.– Anpassung der Einwilligungsklausel an die aktuelle Rechtslage.– Flächendeckende Awarenesskampagne mit Roadshow für die

Vertriebsmitarbeiter in Deutschland.

___Produktverantwortung67 f.2012/2016CO2-Emissionen Pkw.

Reduktion der CO2-Emissio-nen (Basis NEFZ) der Neu-wagenflotte in Europa bis zum Jahr 2012 auf etwa 140 gCO2/km und bis zum Jahr2016 auf 125 g CO2/km.

Dies entspricht einer Reduktion der CO2-Emissionen im 5-Jahres-Zeitraum 2007 bis 2012 um rund 21 Prozentund um rund 30 Prozent von 2007 bis 2016. Bis zum Jahr 2020 werden wir die CO2-Werte weiter substanziellreduzieren. Konkrete Zielwerte können wir für diesen Zeitraum aber erst nennen, wenn noch offene regulato-rische und politische Fragen (z. B. Rahmenbedingungen für E-Mobilität, Testzyklus) geklärt sind.

Reduzierung um über 5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.– 150 g CO2/km Gesamtflottendurchschnitt der Mercedes-Benz Cars

Flotte in Europa im Jahr 2011.– Bis zu 24 Prozent weniger Verbrauch dank neuer BlueDIRECT V6-

und V8-Motoren, ECO Start-Stopp-Funktion und weiterentwickeltem Automatikgetriebe 7G-TRONIC PLUS.

– Durchschnittlich 25 Prozent weniger Kraftstoff für die gesamte Modellpalette der neuen M-Klasse im Vergleich zum Vorgängermodell.


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(vorerfüllt)

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2014

2020

2015

2014

Ab 2013

2013

CO2-Emissionen leichteNutzfahrzeuge. Reduk-tion der CO2-Emissionen derNeuwagenflotte in Europa ummehr als 10 Prozent bis zumJahr 2014 bezogen auf 2010.

Verbrauchsreduktion bei schweren Nutzfahr-zeugen – Europa. Reduktion des Verbrauchs der N3-Lkw (in Liter pro Tonnenkilometer) in Europa gegenüberdem Basisjahr 2005 (Euro-III-Fahrzeuge) bis zum Jahr 2020um durchschnittlich 20 Prozent.

Verbrauchsreduktion bei schweren Nutzfahr-zeugen – NAFTA. Reduktion des Verbrauchs der Cascadia-Lkw gegenüber dem Basisjahr 2007 bis zum Jahr 2015 um mehr als 20 Prozent.

Euro-6-Norm bei Pkw. Vorerfüllung der Euro-6-Normfür 50 Prozent aller Mercedes-Benz und smart Neufahr-zeuge in Europa bis Ende 2014.

EEV-Motoren für leichte Nutzfahrzeuge. Einfüh-rung von EEV-Motoren (parallel zu Euro V) für alle Trans-porterbaureihen bis Ende 2013. // Einführung Euro VI,Gruppe I für N1-Fahrzeuge ab Nachfolger Vito/Viano,sofern Marktnachfrage gegeben.

Euro VI für schwereNutzfahrzeuge. Euro-VI-Typgenehmigung für 30 Prozent der Daimler-Nutzfahrzeuge (Busse, Lkwund Sattelzüge) in Europa bis 2013, sofern dies durch

entsprechende Beschlüsse der Politik unterstützt wird.

228 g CO2/km.– Gesamtflottendurchschnitt der Mercedes-Benz Flotte leichter

Nutzfahrzeuge in Europa von 228 g CO2/km im Jahr 2011.

Reduktion von rund 9 Prozent.– Verbrauchsreduktion von rund 9 Prozent bei Fernverkehrs-Lkw

bis zum Jahr 2011 im Vergleich zu 2005.

„Green House Gas 14“-Standard.– Zertifizierung der Daimler Trucks North America nach dem ab

Modelljahr 2013 gültigen „Green House Gas 14“-Standard.

1,8 Prozent.– Erfüllung der Euro-6-Norm durch 1,8 Prozent der 2011 in Europa

verkauften Mercedes-Benz Pkw.

EEV für alle Dieselmotoren.– Alle Dieselmodelle werden auch als EEV angeboten.

Erstes Fahrzeug mit Euro VI.– Bereits 2011 Erfüllung der anspruchsvollen Euro-VI-Abgaswerte

durch den neuen Actros.

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Zielhorizont

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2015

2012

2011

2015

2014

Ziel

EEV-Motoren für schwere Nutzfahrzeuge. Auswei-tung des Angebots an EEV-Fahrzeugen auf über 90 Pro-zent des Typenspektrums bis Ende 2011.

Ressourcenschonung. Steigerung der Gesamtmassealler für den Einsatz von nachwachsenden Rohstoffensowie aller für den Einsatz von Rezyklaten freigegebenenBauteile und -komponenten der Mercedes-Benz Pkw Baureihen um jeweils 25 Prozent bis 2015 – bezogen aufdas Jahr 2010.

Innenraumemissionen. Kontinuierliche Verbesse-rung der Luftqualität im Fahrzeuginnenraum.

Produktentwicklung. Systematische Integrationvon Umweltaspekten in dieMercedes-Benz Produktent-wicklung gemäß ISO TR14062 – Design for Environ-ment.

Höhere Nutzung voncar2go. Bis 2015 Verzehn-fachung der Zahl der Fahrtensowie der Zahl aktiver Nutzergegenüber dem Jahr 2011.

Förderung des Aufbaus einer Wasserstoffinfra-struktur. Durchführung von Pilotprojekten für den Auf-bau einer Wasserstoffinfrastruktur: Bau und Inbetrieb-nahme von 20 Wasserstofftankstellen in Deutschlandzur Versorgung von Brennstoffzellenfahrzeugen mit regenerativ erzeugtem Wasserstoff.

Erreichtes

Mehr als 90 Prozent mit EEV-Option. – EEV-Angebot für die Baureihen Actros, Atego, Axor und Econic

(über 90 Prozent des Typenspektrums) und alle Motorenfamilien.

Mehr Rezyklate und nachwachsende Rohstoffe.– Erhöhung des Anteils von Kunststoffrezyklaten um 9,8 Prozent

und von nachwachsenden Rohstoffen um 14,7 Prozent(basierend auf einer Referenzflotte) im Vergleich zum Jahr 2010.

Gesamtfahrzeug-Messung.– Aufbau einer Prüfkammer zur Gesamtfahrzeug-Messung am

Standort Sindelfingen.

Externe Validierung.– Erfolgreiche Durchführung interner und externer produkt-

bezogener Umweltaudits im Segment C-/E-Klasse und smart/A-/B-Klasse.

– Veröffentlichte Umwelt-Zertifikate: SLK-, B- und M-Klasse.

Beschleunigung des Rollout.

Beschleunigung des Rollout.


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2012

Ab 2012 //2013 //2014 //2015

Ab 2012

2015

Regenerativer Strom für batteriebetriebeneElektrofahrzeuge. Beweisder Darstellbarkeit einer „0Gramm CO2 Well-to-Wheel“-Mobilität und Sensibilisierungder Kunden für die Betankung

von Elektrofahrzeugen mit ausschließlich regenerativerzeugtem Strom.

Sicherheit für Pkw. Führende Position ausbauen –Erreichen einer 5-Sterne-Bewertung im Euro-NCAP-Crashtest für neue Baureihen mit jeweils erhöhten Anforderungen ab 2012, 2013, 2014 und 2015. // Erreichen des Top-Safety-Pick-Ergebnisses beim IIHS-Ratingcrashtest mit Small-Overlap-Crash ab 2012.

Sicherheit für leichte Nutzfahrzeuge. Erreichen einer guten Crashperformance und Bestätigung der Ergebnisse in Ratings, wie z. B. dem NCAP-Protokoll zumTest schwerer Fahrzeuge. Einführung weiterer aktiverAssistenzsysteme unter Berücksichtigung des realenUnfallgeschehens im Jahr 2013 und sukzessive Erhöhungder Ausstattungsquote bis zum Jahr 2015.

Assistenzsysteme fürschwere Nutzfahrzeuge.Sukzessive Erhöhung der Ausstattungsquote mit Assis-tenzsystemen bei schwerenNutzfahrzeugen. So möchtenwir beispielsweise den Aus-

stattungsgrad von Active Brake Assist von etwa 10 Prozentim Jahr 2009 bis Oktober 2015 verdoppeln.

Neues Ziel.

Die Zielformulierung wurde im Vergleich zum Vorjahr verschärft.

Weitere Verbesserung.- Entwicklung eines erweiterten ESP im Mercedes-Benz Sprinter.- Markteinführung 14. März 2012.

Ausstattungsquote mit Active Brake Assist verdoppelt.– Ausstattung jedes 5. in Deutschland verkauften Actros-

Fernverkehrs-Lkw mit Active Brake Assist 2.

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2012

2020

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Ab 2012

2015

Transparente und wettbewerbsfähige Vergütungnach weltweiten Grundsätzen. // Wettbewerbs-fähige Managementvergütung. Umsetzung der weltweit einheitlichen, variablen und transparenten Ver-gütungspolitik, die auf mittel- bis langfristig orientierteerfolgsabhängige Elemente setzt.

Strategisches Diversity-Ziel. Daimler will im Diver-sity Management zu den Spitzenreitern der deutschenAutomobilindustrie gehören.Dazu soll Diversity in Per-sonalprozessen und in der

Unternehmenskultur verankert werden.

Erhöhung des Frauenanteils. – A) Im Daimler-Konzern auf 20 Prozent in leitenden

Führungspositionen weltweit (bis 2020); – B) auf 14 bis 18 Prozent auf Führungsebene 4 für die

Daimler AG (2015); – C) für den Daimler Konzern 35 Prozent bei CAReer-

Einstellungen (bis 2011) und – D) für die Daimler AG auf 12,5 bis 15 Prozent in der

Belegschaft, 22 bis 26 Prozent bei den Auszubildenden und 13 bis 16 Prozent speziell in der gewerblich-tech-nischen Ausbildung (bis 2015).

Generationenmanage-ment. Aufbau eines Genera-tionenmanagements, Veran-kerung des Themas Demo-grafie in Unternehmenskulturund Führungsprozess.

Stärkung der Interkulturalität des Manage-ments. Mindestens Erhalt des Anteils nicht deutscher leitender Führungskräfte und Förderung der interkulturel-len Kompetenzen aller Führungskräfte.

Weitere Standardisierung.– Einführung einer globalen Vergütungsrichtlinie zur Standardisierung

der Grundlagen für die Vergütung weltweit.– Standardisierung der Grundlagen für Nebenleistungen.

Diversity als fester Bestandteil im HR-Prozess.– Verankerung von Diversity als Kriterium im Prozess der Leistungs-

und Potenzialbeurteilung.– Verankerung von Diversity-Zielvorgaben in den Zielvereinbarungen

der leitenden Führungskräfte.

Steigerung auf allen Ebenen.– A) Weltweit 10,7 Prozent Frauen in leitenden Führungs-

positionen im Daimler-Konzern (2010: 9,0 Prozent).– B) 12,9 Prozent Frauen im mittleren Management (Ebene 4) der

Daimler AG (2010: 12,4 Prozent). – C) 34 Prozent Frauen bei den CAReer-Einstellungen bis 2011. – D) 13,9 Prozent Frauen in der Belegschaft der Daimler AG

(2010:13,5 Prozent); 20,4 Prozent weibliche Auszubildendeinsgesamt (2010: 20,6 Prozent) und 11,3 Prozent Frauen in der gewerblich-technischen Ausbildung der Daimler AG (2010: 11,3 Prozent). (Stand 31.12.2011)

Fokussierung der Handlungsfelder.– Workshops zur Identifikation von Handlungsfeldern mit Beteiligung

von HR, Gesamtbetriebsrat und Planungsbereichen im Mai und November 2011.

– Fortsetzung des Rollout des HR Resource Management in den Werken Sindelfingen und Rastatt.

Rund 30 Prozent. – Anteil der nicht deutschen leitenden Führungskräfte 2011.

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___Lieferantenbeziehungen

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1022013Schulungen. Bessere Verankerung der Daimler-Nachhaltigkeitsanforderun-gen mithilfe von Lieferanten-trainings.

>100 Teilnehmer bei Trainings gemeinsam mit anderen Automobilherstellern.– Indien: 6 Trainingsveranst., 40 Teilnehmer von Daimler-Lieferanten.– Brasilien: 1 Trainingsveranst., 30 Teilnehmer von Daimler-Lieferanten.– Türkei: 2 Trainingsveranst., 13 Teilnehmer von Daimler-Lieferanten.– Mexiko: 4 Trainingsveranst., 17 Teilnehmer von Daimler- Lieferanten.

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Zielhorizont

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2015

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Ziel

Qualifizierte Nach-wuchssicherung. Sicher-stellung der Gewinnung, Förderung und Qualifizierungakademischer Nachwuchs-kräfte.

greenHR Strategie. // Durchgängige Planungfür Know-how-Träger. // Resource Manage-ment. Strategische Initiative zur Antizipation von und zumUmgang mit Herausforderungen für Human Resourcesdurch den Wandel in den Antriebstechnologien und Leicht-bautechnologien.

Bedarfsgerechte Ausbildung. Neugewichtung, Opti-mierung unserer Ausbildungsangebote unter Berücksichti-gung der zukünftigen Bedarfe, mit der Zielsetzung, dieInnovationsfähigkeit und Entwicklungsfähigkeit des Unter-nehmens weiterhin zu fördern.

Ergonomie. Verankerung der Ergonomieaktivitäten in Planungs- und Produktionsprozessen.

Beschäftigungssicherung durch Zukunftssiche-rung Daimler. Ausbau der notwendigen Flexibilität zurVerbesserung der Reaktionsmöglichkeiten.

Erreichtes

Qualifizierte Nachwuchskräfte. – Einstellung von rund 500 Hochschulabsolventen und Berufs-

einsteigern mit erster Praxiserfahrung weltweit über das Trainee-programm CAReer.

– 5 Studierende an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg im neuen Studiengang Wirtschaftsinformatik.

– Einstieg von 40 Mitarbeitern in ein berufsbegleitendes Studium im Rahmen des Daimler Academic Program.

Vielfältige Initiativen.– Begleitung der Studie „Elektromobilität und Beschäftigung“

(ELAB). – Qualifizierung von rund 22.000 Experten (entlang der Wert-

schöpfungskette) und Trainees.– Integration der Aluminium- und Kunststoffkompetenzen in

bestehende Berufsbilder.

Ausbildungsquote von 4,4 Prozent der aktiven Belegschaft. – Anteil der Ausbildungsplätze in elektro- und elektromechani-

schen Berufen in den Pkw-Werken bei rund 50 Prozent.

Durchgängige Ergonomieanalysen. – In den Fahrzeugbereichen Mercedes-Benz Cars und Daimler Trucks.

Ausschluss betriebsbedingter Kündigungen.– für die gesamte Belegschaft bis 2016.– Weiterentwicklung der Personaldrehscheibe DMove für flexible

Einsatzmöglichkeiten.


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___Unsere Kunden104 ff.

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FortlaufendesZiel

FortlaufendesZiel

Kundenzufriedenheit. Langfristige Beibehaltung desStatus von Mercedes-Benz als Marke mit der höchstenKundenzufriedenheit im Premiumsegment.

Service- und Teilequalität. Absicherung und Steige-rung der Servicequalität für die im Mercedes-Benz Ver-triebs- und -Servicenetz betreuten Kunden insbesondereauch im Markt der wachsenden Zahl älterer Fahrzeuge.

Spitzenpositionen bei der Kundenzufriedenheit. – Mercedes-Benz in diversen Untersuchungen und Studien 2011

wieder mit Topbewertungen im Vergleich der Premiummarken.

Nachhaltige Verbesserung der Servicequalität. – Erneut Benotung „sehr gut“ im ADAC-Werkstättentest 2011 mit

höchstmöglicher Bewertungspunktzahl. – Wieder sehr positives Ergebnis im Service-Award der Zeitschrift

„kfz-betrieb“ sowohl für Pkw und für Nutzfahrzeuge .– Mercedes-Benz zum dritten Mal in Folge No. 1 in der“ J.D. Power“-

Studie VOSS Deutschland bei der Kundenzufriedenheit im Premium-segment.


___Gesellschaftliches Engagement1132012Verkehrserziehung. Ver-

kehrserziehung und Verhal-tensschulung zur Verbesse-rung der Verkehrssicherheitfür Grundschüler in Deutsch-land.

Schulungen für Tausende von Kindern.– Teilnahme von 320 Grundschulklassen aus Deutschland und

mehr als 10.000 Schülern an den MobileKids-Schultagen. – Teilnahme von mehreren Zehntausend Kindern an der MobileKids-

Verkehrsschule im Ravensburger Spieleland sowie an Informations- und Schulungsveranstaltungen in Deutschland.

– Schulung von Kindern bei 250 Veranstaltungen mit der Verkehrspuppenbühne in Zusammenarbeit mit der Verkehrswacht Stuttgart.

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2012

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Lieferantenauskunft. Überprüfungen der Umsetzungder Daimler-Nachhaltigkeitsanforderungen bei Lieferantenmithilfe von Selbstauskünften.

Vertragsbedingungen. Verankerung der Daimler-„Richtlinie zur Nachhaltigkeit“ in verbindlichen Vertrags-bedingungen.

Selbstauskunft von 77 Lieferanten. – Befragung von Lieferanten der Commodity Reinigungsdienstleis-

tungen.

Nachhaltigkeitsanforderungen in den Vertragsbedingungen.– Entsprechende Änderung der Verträge in Argentinien, Australien,

China, Indonesien, Mexiko, Singapur, Südafrika, Thailand, Ungarn, Vietnam und in der Türkei.

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2012

2011

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2013

Corporate-Volunteering-Initiativen. Ausbau von bestehenden Corporate-Volunteering-Projekten beiDaimler Financial Services.

Internationales Empowerment-Engagement. Ausbau der bestehenden Empowerment-Initiativen vonDaimler Financial Services in Äthiopien (Mercedes-Benz Bank AG) und Südafrika (Mercedes-Benz FinancialServices South Africa Ltd.).

Globale Herausforderungen der Nachhaltigkeit.Engagement beim Aufbau und Betrieb von 10 weiterennationalen „UN Global Compact“-Netzwerken.

Spendenpolitik. Einführung eines weltweit gültigenSpendenleitfadens sowie von Prinzipien, die lokale Gepflo-genheiten und Traditionen berücksichtigen im Rahmen derErweiterung unserer Spendenstrategie.

„Day of Caring“ 2011 in 12 Ländern. – Insgesamt weltweit rund 2.200 Mitarbeiter im Einsatz

(2010: 1.200 Mitarbeiter). – Neu dabei: Indien, Italien, Korea, Portugal, Russland, Thailand.– Fortgesetzte Aktivitäten: Argentinien, Deutschland, Kroatien,

Polen, Spanien, Tschechien.

Südafrika: CARE-Existenzsicherung und Mikrokredite.– Entwicklung und Umsetzung eines umfassenden Schulungs-

programms mit dem Schwerpunkt „Existenzsicherung“ in Zusammenarbeit mit CARE.

- Durchführung von Gesundheitsschulungen zu den Themen HIV/AIDS und Tuberkulose.

– Buchhaltungsschulungen als Basis für das begleitende Mikro-kreditprogramm.

Südafrika: „Youth Entrepreneurship Programme“.– Seit 2002 landesweites Programm zur Förderung der Gründungs-

mentalität unter jungen Angestellten zur Schaffung von Arbeits-plätzen.

– Ausbildung in betrieblichen Handlungsfeldern und in der Entwicklung von Businessplänen als Hilfe zur Selbsthilfe für junge Unter-nehmer zwischen 18 und 35 Jahren.

Äthiopien: Mikrokreditprogramms in der Region Midda.– Seit Januar 2009 Aufbau des Programms mit Unterstützung durch

die Mercedes- Benz Bank. - Bislang erfolgreiche Teilnahme von rund 2.000 Frauen am

Grundlagentraining.

Aktive Unterstützung.- Mitarbeit in den „UN Global Compact“-Netzwerken Deutschland,

Ägypten und Polen.

Eckpunkte für einen weltweiten Kriterienkatalog erstellt.

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___Inhalt45___Unser Ansatz

45___Integrität

45___Compliance

46___Kartellrecht

46___Menschenrechte

47___Dialog: Ein Gespräch mit

Dr. Christine Hohmann-Dennhardt

48___Statement: Sylvia Schenk,

Transparency International

50___Daten- und Verbraucherschutz


__IntegritätBilanz 2011

MenschenrechteRisikobewertung. Damit wir langfristig sicher-stellen, dass unsere Geschäftsaktivitäten sichpositiv auf die Einhaltung der Menschenrechteauswirken, haben wir ein Risikobewertungssystemeingeführt. Drei unserer Standorte haben wir 2011 bereits danach geprüft.

Seite 49 f.

TrainingsCompliance? Aber sicher! Mehr als 71.500 Mitarbeiter und Führungskräfte haben 2011 an Web-Schulungen zur Korruptionsprävention undzum Kartellrecht teilgenommen oder ihr Wissen zu diesen Themen in Präsenztrainings vertieft.

Seite 46

04 Integrität_nb 2011 08.03.12 16:47 Seite 44

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___Unser Ansatz

Nur eine integre Geschäftspraxis führt zu nachhaltigem Erfolg –nach dieser Überzeugung gestaltet Daimler seine Geschäftsaktivi-täten. Dabei ist das Handeln in Übereinstimmung mit nationalen und internationalen Gesetzen, mit Vorschriften und internen Richt-linien eine Grundhaltung unseres Unternehmens. Wir erwarten eine solche Haltung von allen Mitarbeitern, aber auch von unserenGeschäftspartnern. Über das reine Einhalten von Regeln hinausstrebt Daimler eine integre Unternehmenskultur an, bei der nacheinem gemeinsamen Werteverständnis gehandelt wird, denn Werte-gemeinschaften erweisen sich auf Dauer auch als die besserenWertschöpfungsgemeinschaften.

Um diese Unternehmenskultur zu fördern, wurde im Februar 2011eigens das neue Vorstandsressort Integrität und Recht geschaffen,das von Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, ehemals Richterin amBundesverfassungsgericht, geleitet wird. Ihr konzernweiter Ver-antwortungsbereich umfasst den Rechtsbereich, die Compliance-Organisation sowie den Bereich Konzerndatenschutz. Auch die Verantwortlichkeit für die Achtung und Wahrung von Menschen-rechten ist in diesem Vorstandsressort verankert.

___Integrität

Als Gründungsmitglied des UN Global Compact und Mitglied seinerLEAD-Gruppe hat sich Daimler verpflichtet, Vorbild zu sein und des-sen Werte aktiv mitzutragen. Mit den Initiativen aus dem BereichIntegrität und Recht will Daimler einen aktiven Beitrag leisten, dernicht nur im Unternehmen wirkt, sondern darüber hinaus als Leitbilddienen soll.

Unser Engagement im UN Global Compact: Seite 22

Initiiert vom Vorstandsressort Integrität und Recht und getragenvom Vorstand haben wir im November 2011 einen konzernweitenDialog zu Integrität gestartet. Damit wollen wir fach- und hierarchie-übergreifend ein gemeinsames, von den Prinzipien des UN GlobalCompact abgeleitetes Verständnis integren Verhaltens entwickelnund im gesamten Unternehmen verankern.

Unsere konzernweit gültige Verhaltensrichtlinie gibt allen Mit-arbeitern Orientierung für ein verantwortungsvolles Verhalten imGeschäftsalltag – und festigt so die Basis unseres Erfolgs.

Unsere Verhaltensrichtlinie: Seite 22

Bereits im Mai 2011 haben wir die „fairplay“-Kampagne zu Frage-stellungen aus den Bereichen Integrität und Compliance für alleUnternehmensbereiche weltweit gestartet.

Grundsätze und Richtlinien: Seite 20 ff.

___Compliance

Grundvoraussetzung jeder nachhaltigen unternehmerischen Tätig-keit ist die Einhaltung aller relevanten Gesetze, Regelungen und freiwilligen Selbstverpflichtungen ebenso wie interner Richtlinien.Dieses regelkonforme Verhalten bezeichnen wir als Compliance.

Im Rahmen des UN Global Compact hat Daimler sich gemeinsammit weiteren international tätigen Unternehmen verpflichtet, dessenzehn Prinzipien einzuhalten und mit Nachdruck voranzutreiben.Dazu gehört auch der Kampf gegen Korruption.

Compliance-Organisation gestärkt. Im Jahr 2011 haben wir denBereich Group Compliance divisional stärker an den Geschäftsfel-dern ausgerichtet. Damit werden die Bereiche und Divisionen desKonzerns intensiver in das Compliance-Management eingebunden.Die divisionalen Chief Compliance Officer unterstützen die Divisio-nen dabei, ihre Verantwortung für Compliance im täglichen Handelnwahrzunehmen. Sie berichten dem Group Chief Compliance Officer,dieser wiederum berichtet an die Leitung des Vorstandsressorts„Integrität und Recht“ sowie den Aufsichtsrat der Daimler AG. Welt-weit beschäftigt unsere Group-Compliance-Organisation 160 Mitar-beiter, davon 74 in der Unternehmenszentrale.

Compliance-Management-System verbessert. Auch wenn dieEinhaltung aller relevanten Gesetze, Vorschriften und Verhaltens-regeln für Daimler höchste Priorität hat, lassen sich einzelne Regel-verstöße nie ganz ausschließen. Deshalb schaffen wir die erforder-lichen Rahmenbedingungen und entwickeln Maßnahmen, die dasUnternehmen und seine Mitarbeiter vor falschen Entscheidungenund Fehlverhalten schützen sowie rechtskonformes Verhalten fördern. Um Compliance-Risiken zu reduzieren und insbesondereKorruption zu unterbinden, haben wir neue Prozesse und Systemeeingeführt; darüber hinaus haben wir einige der bereits bestehen-den Präventionsmaßnahmen überarbeitet:– Der Bereich Group Compliance definiert das jährliche Complian-

ce-Programm des Konzerns auf Basis einer systematischen Risi-koanalyse. Zur Bewertung von Risiken in den Geschäftseinheitenwerden qualitative (z. B. Einschätzungen des Geschäftsumfelds)und quantitative Indikatoren (z. B. konzernstatistische Daten)herangezogen.

– 2011 haben wir das Verfahren zur Identifizierung und Beseiti-gung von Integritätsbedenken und -risiken gegenüber Geschäfts-partnern (Compliance Due Diligence) grundlegend überarbeitetund verbessert. Es ist Kernelement unseres „Business PartnerIntegrity Management“.

– Auch den Prozess zur Korruptionsprävention bei Geschäften mitstaatlichen und regierungsnahen Stellen haben wir überarbeitetund dabei die Zusammenarbeit zwischen den Vertriebseinheitenund Group Compliance verbessert.

– Die Wirksamkeit des in den Einheiten und Gesellschaften desKonzerns implementierten Compliance-Programms wird regel-mäßig mit einem standardisierten Kontrollsystem beurteilt undist auch Gegenstand der regulären Prüfung durch die interneRevision.

– Unsere Mitarbeiter werden kontinuierlich über die Bedeutungvon Compliance sowie die Ziele des Compliance-Programmsinformiert. Bei Veranstaltungen sowie in internen Print- und


___Kartellrecht

Einhaltung wettbewerbsrechtlicher Bestimmungen. Daimler hat im Jahr 2011 ein konzernweites Antitrust-Compliance-Pro-gramm implementiert. Für die inhaltliche Ausgestaltung des Pro-gramms haben wir den sogenannten Daimler-Standard entwickelt.Er enthält die verbindliche Festlegung, wie künftig bestimmte Ver-haltensweisen im Umgang mit Wettbewerbern Daimler-intern kar-tellrechtlich beurteilt werden (z. B. Informationsaustausch, Bench-marking, Verbandsarbeit). Dabei ist der Daimler-Standard so streng wie dieAnwendungspraxis der europäischen Kartellbehörden und Gerichte.

Der Daimler-Standard gilt grundsätzlich weltweit. Dadurch stellenwir konzernweit einen einheitlichen Compliance- und Beratungs-standard sicher. Ausnahmen werden höchstens in eng umgrenztenund besonders deutlichen Ausnahmefällen nach einer Prüfung derPraxis im Einzelfall zugelassen.

Online- und Präsenzschulungen Kartellrecht: Seite 46

Neben Onlinetrainings und Präsenzschulungen ist ein weiterer we-sentlicher Baustein des Daimler-Antitrust-Compliance-Programmseine umfassende Dokumentation zum Kartellrecht, u. a. ein soge-nanntes Kartellrechtshandbuch sowie verschiedene Leitfäden.Zudem ist ein Dokument verfügbar, in dem besonders wichtige undhäufig gestellte Fragen und Antworten behandelt werden. Bei Rück-fragen zum Daimler-Antitrust-Compliance-Programm oder zu einzel-nen Bausteinen können sich alle Mitarbeiter an eine zentrale Anlauf-stelle wenden.

Über kartellrechtliche Verstöße berichten wir – sofern diese inerheblichem Umfang anfallen – im Geschäftsbericht.

Mehr zum Thema Kartellrecht: Geschäftsbericht 2011 Seite 225

___Menschenrechte

Wir bekennen uns zu unserer Verpflichtung, die Menschenrechte in unserem Unternehmen zu achten und uns auch in unseremgeschäftlichen Umfeld für ihre Wahrung einzusetzen. Weil wir demThema höchste Bedeutung beimessen, haben wir die Verantwort-lichkeit für Menschenrechtsfragen direkt im Vorstand verankert.Auch in unserer Governance-Struktur für Nachhaltigkeit spielt die Einhaltung der Menschenrechte eine wichtige Rolle. Führungs-kräfte aus den Bereichen Integrität und Recht, Kommunikation, Konzernumweltschutz, Personal, Politik und Außenbeziehungensowie Einkauf sind hierbei einbezogen.

Bezugsrahmen. In unserer betrieblichen Praxis bilden die Prinzi-pien des UN Global Compact und die Forderungen der UN GlobalCompact LEAD-Gruppe, die UN-Erklärung der Menschenrechte, dieStandards der International Labour Organization (ILO) sowie dieOECD-Richtlinien für multinationale Unternehmen unseren verbind-lichen Bezugsrahmen. Viele dieser Prinzipien haben wir in unsereinterne Verhaltensrichtlinie und in die „Grundsätze zur sozialen Verantwortung“ übernommen. Wir begrüßen und unterstützen die„Guiding Principles on Business and Human Rights“, die 2011 vomUN Council on Human Rights verabschiedet wurden.

Bezugsrahmen unserer Menschenrechtsgrundsätze: Online E01

Onlinemedien nehmen die obersten Führungskräfte regelmäßigzu Compliance-Themen Stellung. Neu ernannte Führungskräfteerhalten bei Daimler eine gesonderte Einführung zum ThemaCompliance.

– Darüber hinaus bietet Daimler ein umfangreiches Compliance-Schulungsprogramm an. Mehr als 50.000 Mitarbeiter aus denTochtergesellschaften und aus den Vertriebsbereichen haben2011 das webbasierte Training zur Korruptionsprävention absol-viert. In mehr als 150 Präsenztrainings vertieften zudem etwa4.400 Mitarbeiter ihr Wissen zur Korruptionsprävention. Die Ziel-gruppen für diese Präsenztrainings ermitteln wir auf Basis derjährlichen Risikobewertung von Gesellschaften und Einheiten.

– 2011 haben wir ein neues Kartellrecht-Training entwickelt. Welt-weit haben bereits etwa 16.500 Führungskräfte und ausgewählteMitarbeiter relevanter Geschäftsbereiche die webbasierte Schu-lung absolviert. 654 Führungskräfte haben bis Ende 2011 an denvertiefenden Präsenztrainings zum Kartellrecht teilgenommen.

– Seit Anfang des Jahres 2011 bieten wir auch für externe Partner,für Joint-Venture-Partner und für Gesellschaften, an denen Daimler eine Minderheitsbeteiligung hält, Compliance-Trainingsan. Wir informieren sie darüber, wie Mindestanforderungen anein Compliance-Managementsystem aussehen könnten, umregelkonformes Verhalten in Geschäftsbeziehungen sicherzu-stellen.

Anlaufstellen für die Mitarbeiter. Mit konkreten Fragen zur Ver-meidung von Bestechung können sich unsere Mitarbeiter an denCompliance Consultation Desk (CCD) wenden. Im Jahr 2011 wurdedas Hinweisgebersystem grundlegend überarbeitet. Als wesentlicheNeuerung wird sich das Business Practices Office (BPO) künftig vorallem auf schwere Regelverstöße und Fälle mit größeren Schädenfür das Unternehmen konzentrieren. Zusätzlich hat das BPO seinenService ausgeweitet. Seit 2011 werden vertrauliche Hinweise zu ver-mutetem Fehlverhalten weltweit über verschiedene Zugangswege in unterschiedlichen Sprachen entgegengenommen.

Ob eine Untersuchung eingeleitet wird, prüft das BPO nach definier-ten Kriterien. Hierbei geht es etwa darum, ob es sich um einen straf-rechtlichen Verstoß handelt oder ob die Reputation des Unterneh-mens maßgeblich gefährdet ist. Jedes mögliche Fehlverhalten wirdgemäß der Grundsätze Fairness, Konsistenz, Transparenz und Nach-haltigkeit behandelt. Der Schutz von Hinweisgebern ist verbindlichgeregelt.

In Deutschland steht Hinweisgebern seit dem 1. Februar 2012 auchdie Möglichkeit offen, sich mit ihrem Anliegen an Prof. Dr. WinfriedHassemer, einen externen Rechtsanwalt zu wenden, der als Neu-traler Mittler fungiert. Aufgrund der gesetzlichen Schweigepflicht für Anwälte ist sichergestellt, dass die Identität des Hinweisgebersohne dessen Einwilligung nicht preisgegeben wird.



verankern. Als erster und bislang einziger Automobilhersteller hat Daimler mit dem Vorstandsressort für Integrität und Recht ein Ausrufezeichen hinter diesen Anspruch gesetzt. Wir gehen das Thema Geschäftsethik systematisch an und sensibilisieren nicht nur unsere Mitarbeiter, sondern auch unsere Geschäftspartner. Uns leitet die Überzeugung, dass unternehmerische Verantwortung nicht an den Werkstoren endet.

Wie erklären Sie Ihren Mitarbeitern den Zusammenhang zwischen Integrität und Compliance? Hohmann-Dennhardt: Compliance, also die Übereinstimmungunserer Geschäftsaktivitäten mit Gesetzen, Vorschriften und inter-nen Richtlinien, ist ein wesentlicher Bestandteil von Integrität. Bei Integrität geht es jedoch nicht nur um regelkonformes Verhal-ten, sondern auch darum, seinem inneren Kompass zu folgen. Einsicheres Gespür dafür, was richtig und was falsch ist, hilft dabei, sich auch in schwierigen Situationen richtig zu entscheiden, und verhindert Regelverstöße.

Und wie wollen Sie diese Kultur der Integrität fördern? Hohmann-Dennhardt: Ein gemeinsames Werteverständnis lässtsich nicht einfach von oben verordnen. Daher möchten wir mit möglichst vielen Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenenund Funktionen einen offenen und konstruktiven Austausch darü-ber führen, was Integrität für das Handeln bei Daimler konkretbedeutet. Die Ergebnisse des Integritätsdialogs, den wir im Novem-ber 2011 begonnen haben, fließen in die neue Daimler-Verhaltens-richtlinie ein, die unseren Umgang miteinander im Unternehmen und mit unseren Geschäftspartnern regelt.

Der Arbeitsalltag in einer globalisierten Welt wird immer komplexer. Woran können sich Mitarbeiter und Geschäfts-partner von Daimler orientieren?Hohmann-Dennhardt: Hier ist vor allem der UN Global Compacteine wichtige Richtschnur unseres Handelns. Unsere Verhaltens-richtlinie und unsere Grundsätze zur sozialen Verantwortung bauenauf ihn auf. Als Gründungsmitglied der Initiative von Kofi Annan undMitglied der LEAD-Gruppe haben wir uns verpflichtet, Vorbild zu sein und die Werte des UN Global Compact aktiv mitzutragen. Sohaben wir im Mai 2011 Vertreter aus Industrie und Politik in Berlineingeladen, mit uns und Georg Kell, dem Direktor des UN GlobalCompact, über „Wettbewerbsvorteile durch Nachhaltigkeit“ zu diskutieren. Diesen Austausch zu pflegen und weiterzuführen ist mir sehr wichtig.

Nach welchen Prinzipien richten Sie Ihr Handeln persönlichaus?Hohmann-Dennhardt: Grundprinzipien sind für mich: die Achtungder Persönlichkeit eines jeden Menschen sowie Toleranz gegen-über Andersdenkenden. Darüber hinaus halte ich Selbstverantwort-lichkeit, Ehrgeiz, Gradlinigkeit und eine soziale Einstellung für sehrwichtig.

Ein gemeinsamesWerteverständnislässt sich nicht einfach von oben verordnen.“

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Ein Gespräch mit Dr. Christine Hohmann-Dennhardt. Sie leitet seit

Februar 2011 das neu geschaffene Vorstandsressort Integrität und Recht.

Zuvor war sie Richterin am Bundesverfassungsgericht und Hessische

Ministerin für Wissenschaft und Kunst sowie Justiz. Ihr Verantwortungs-

bereich bei Daimler umfasst konzernweit den Rechtsbereich, die

Compliance-Organisation sowie den Bereich Konzerndatenschutz.

Frau Hohmann-Dennhardt ist aktives Mitglied des Daimler Sustainability

Board (CSB).

DIALOG

Frau Dr. Hohmann-Dennhardt, Sie verantworten bei Daimlerdas neue Vorstandsressort für Integrität und Recht. WelcheZiele haben Sie sich gesetzt?Dr. Christine Hohmann-Dennhardt: Mir liegt am Herzen, dassRegeln nicht nur einfach befolgt werden z. B. aus Angst vor Sanktio-nen, sondern aus einer inneren Haltung heraus, das Richtige tun zu wollen. Das Ziel ist, dass Daimler „anständig“ Geschäfte macht,und zwar nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ – gemessenan hohen ethischen Standards. Beides gehört für mich untrennbarzusammen.

Welche Zwischenbilanz ziehen Sie nach Ihrem ersten Jahr bei Daimler, wo steht das Unternehmen heute?Hohmann-Dennhardt: Wir sind auf einem sehr guten Weg, Inte-grität und Compliance nachhaltig im gesamten Unternehmen zu

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STATEMENT

Sylvia Schenk, Vorstandsmitglied Transparency International Deutschland,beobachtet die Daimler AG seit Jahren und hat mehrmals am „Daimler Sustainability Dialogue“ teilgenommen. Im November 2011 saß sie bei derAuftaktveranstaltung zu „Integrität im Dialog“ auf dem Podium. Hier ihrBlick auf die Entwicklungen, die das Unternehmen in Richtung Nachhaltig-keit und Integrität genommen hat:

Beim ersten „Daimler Sustainability Dialogue“ 2008 berichten erwachseneMänner mit leuchtenden Augen, wie sie „als Bub“ geträumt haben „vomDaimler“. Jetzt sind sie da und dürfen mitreden. Ich sah das viel nüchterner.Aber mitreden ist schon gut, verändert den Blick auf ein Unternehmen, einProdukt. Auf einmal stehen Menschen dahinter, Haltungen, Zielsetzungen.Und Zuhören gehört ja auch dazu: Welche Sorgen macht sich der Ober-bürgermeister? Was fürchtet der Betriebsrat in der Krise? Wie vermeidetder indische Zulieferer Kinderarbeit? Was ist mit CO2, Elektro und Hybrid?Vor allem aber: Was sagt der Boss? Dr. Zetsche beeindruckt mit deutlichenWorten, lässt keinen Zweifel an der Entschlossenheit zu neuen Wegen – der„tone from the top“ stimmt. Der „Daimler Sustainability Dialogue“ ist dafürSymbol und Kristallisationspunkt, von Jahr zu Jahr kommen Bekenntnissehinzu, werden Fortschritte vermeldet: kein Verkauf von Mercedes-BenzPkw an die schlimmsten Diktatoren, Frau im Vorstand, Umweltziele konkre-tisiert, Standards für Lieferanten ergänzt.

Ganz neu der Fokus auf Integrität: Daimler geht den Schritt von Com-pliance im eher technisch-instrumentellen Sinn hin zur Wertevermittlung.Beides ist nötig – was nützen Umweltvorschriften und Lieferantenstan-dards, wenn sie nicht eingehalten werden? Und was nützen nachhaltigeZielsetzungen, wenn sie nicht überzeugen, sondern erzwungen werdenmüssen? Werteorientierung will die Menschen – Beschäftigte, aber auchShareholder und Stakeholder – auf den mühsamen Weg in die Zukunft mit-nehmen, ihrem Tun in der jeweiligen Rolle neuen Sinn geben. Kein einfa-ches Unterfangen, bei der Auftaktveranstaltung mit rund 550 Beschäftig-ten im November 2011 war auch Skepsis zu spüren. Werden wir wirklichernst genommen? Weiß mein direkter Vorgesetzter, was gemeint ist? Kannich offen kritisieren, ohne Nachteile befürchten zu müssen? Heute sitzt der Vorstand mit im Saal, aber wie sieht das im Alltag aus? Immerhin, der Anfang ist gemacht. Wieder ist es Dr. Zetsche, der Klartext redet. Ergesteht Fehler ein: Compliance in der jüngsten Vergangenheit wurdemanchmal zu radikal, zu schematisch und ohne Fingerspitzengefühl umge-setzt. Das hat Wunden geschlagen, was er bedauert. Aber die Einhaltungvon Regeln hat an Bedeutung gewonnen, dazu beleuchtet Dr. Zetscheselbstkritisch die Vergangenheit. Auch Daimler machte bis in die 1990er-Jahre, als Auslandsbestechung noch von der Steuer absetzbar war, nichtnur saubere Geschäfte. Integrität heutzutage wird anders definiert, ver-langt Transparenz und ethische Maßstäbe.

Dafür muss man konsequent eintreten, nicht nur bei Kick-Off-Events. Die große Öffentlichkeit erreicht Daimler mit Werbespots und - über die Formel 1. Die steht allerdings weniger für ethisches Handeln, sondern laut Medienberichten oft eher für das Gegenteil. Hier wären klare Worteangebracht, schließlich setzt ein Unternehmen auch als Sponsor Stan-dards und definiert seine Werte.


Transparenzund ethischeMaßstäbe

Sylvia Schenk gehört seit 2006 der deutschen Sektion von Transparency

International an und ist dort Mitglied des Vorstands.

Transparency International arbeitet in über 100 Ländern und hat offiziell

anerkannte Sektionen in über 70 Ländern. Die Organisation widmet sich

der Bekämpfung von Korruption.

Mehr Informationen unter: www.transparency.de


Für uns als Automobilhersteller haben Arbeitnehmerrechte undgerechte Arbeitsbedingungen besondere eine Bedeutung. Dazu zäh-len das Recht auf Kollektivverhandlungen und der Grundsatz „Glei-cher Lohn für gleiche Arbeit“. Wir lehnen jede Form der Diskriminie-rung sowie Zwangs- und Kinderarbeit ab und respektieren denSchutz von Ureinwohnern. In unserer Nachhaltigkeitsrichtlinie fürLieferanten fordern wir auch unsere Geschäftspartner wie derenZulieferer ausdrücklich auf, vergleichbare Standards einzuhaltenund zu unterstützen.

Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie für Lieferanten: Seite 101

Daimler wirbt in Industrieverbänden und internationalen Organisa-tionen für die Verpflichtung der Wirtschaft, die Menschenrechte zuwahren und sich mit konkreten Menschenrechtsfragen auseinan-derzusetzen. Dies machen wir auch im Dialog mit Regierungen undNichtregierungsorganisationen (NGOs) deutlich.

„Daimler Sustainability Dialogue“ 2011: Seite 26 ff.

Schulungen zu Menschenrechten. Seit 2009 ist ein Menschen-rechtsmodul Teil der Trainings zur Verhaltensrichtlinie, die für Ver-waltungsangestellte obligatorisch sind. Menschenrechtsaspektewerden künftig in Pflichtschulungen integriert – für Angestellte undweitere Zielgruppen, wie z. B. Sicherheitspersonal. Der kontinuierli-che Dialog mit unseren Führungskräften – zum Beispiel im Einkaufund Vertrieb – verbessert konzernweit das Bewusstsein für poten-zielle Menschenrechtsrisiken und fördert ein einheitliches Verständ-nis ethischen Verhaltens.

Verdachtsfälle verfolgen. Auch hier steht für die Meldung von Ver-dachtsfällen intern wie extern unser Business Practices Office (BPO)

zur Verfügung. Insbesondere im Rahmen des Verhältnisses zu unse-ren Lieferanten gibt es einen etablierten und erprobten Beschwerde-managementprozess. Vereinzelt befassten wir uns im Jahr 2011 mitVorwürfen zu Menschenrechtsverletzungen in Unternehmen, mitdenen wir geschäftlich verbunden sind. So beschuldigte eine deut-sche NGO einen Partner, durch seine Produktion das Trinkwasserverschmutzt und damit schwere gesundheitliche Konsequenzen fürdie Bevölkerung in Kauf genommen zu haben. Daimler nimmt derar-tige Vorwürfe äußerst ernst und hat gegenüber dem Zulieferer aufTopmanagementebene deutlich gemacht, dass dies ein schwerwie-gendes Problem für die weitere Geschäftsbeziehung darstellt. Durchdie Initiative und Vermittlung von Daimler entwickelte sich ein sach-orientierter Dialog zwischen der NGO und dem Unternehmen, andessen Ende eine substanzielle Verbesserung der Trinkwasserqua-lität und damit der Lebensgrundlagen für die lokale Bevölkerung stehen muss.

Aufbau eines Risikobewertungssystems für Menschenrechte.Damit wir ein besseres Verständnis der lokalen Gegebenheiten entwickeln und beurteilen können, ob und wie sich unsereGeschäftsaktivitäten auf die Menschenrechte verschiedenerAnspruchsgruppen auswirken, arbeiten wir eng mit lokalen Projekt-managern zusammen.

Aus der Analyse der politischen Risiken an einzelnen Standortenhaben wir gefolgert, dass wir unsere interne Dokumentation und dielokalen Verantwortlichkeitsstrukturen weiter stärken wollen. Daherhaben wir für die Konzernzentrale und weitere Standorte einen sys-tematischen Prüfprozess unter anderem für politische Risiken undlokale Anforderungen aufgesetzt und mit der Ausführung eines

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Zeitleiste für Daimlers Implementierung des Human Rights Compliance Assessment

Politische Bewertung der Länder, indenen wir operieren. Priorisierung der Länder, in denen Human Rights Com-pliance Assessments benötigt werden.

Kurzfristig (Mitte 2011–2013) Langfristig (fortlaufend)Kurzfristig (laufend)

Auswahl von Mitteln und Ausführung desHuman Rights Compliance Assessmentin den 18 Ländern mit Daimler-Produktions-standorten. Einbeziehung von lokalemManagement, um potenzielle Lücken zuerkennen.*

Eliminierung von Risiken. Festlegung von angemessenen Maßnahmen.

Etablierung und kontinuier-liche Weiterentwicklung eines Monitoringprogrammsfür Menschenrechte.

Nach der Bewertung von drei Ländern imJahr 2011streben wir an, die Anzahl derLänder in den folgenden Jahren graduell zuerhöhen.

*


linien geschaffen, die ein weltweit einheitliches Datenschutzniveaufür den Konzern herstellen. Die Richtlinien entsprechen den Anfor-derungen der Europäischen Datenschutzrichtlinie sowie den Grund-prinzipien anderer internationaler und nationaler Datenschutz-regelungen. Sie übersetzen die grundsätzlichen gesetzlichen Anfor-derungen in die betriebliche Praxis. Der Konzernbeauftragte für denDatenschutz stellt mit Unterstützung eines weltweiten Netzes loka-ler Datenschutzkoordinatoren die globale Umsetzung der Richtliniensicher. Für spezielle neue Datenschutzthemen sind bei Bedarf spezi-fische Festlegungen zu treffen. Beispielsweise werden aktuell neueRegelungen für den Umgang mit sozialen Netzwerken im Konzernetabliert.

Vorfälle. Im Jahr 2011 wurden bei Daimler in Deutschland keine gravierenden Datenschutzverstöße festgestellt. Auch internationalsind von Konzerngesellschaften keine bemerkenswerten Vorfälleberichtet worden. Die Zahl der Anfragen und Beschwerden durchKunden oder Mitarbeiter, die derzeit im Verhältnis zum Umfang dieser Personengruppe gering ist, nehmen wir aber als Indikator fürmögliche Risiken für unser Unternehmen und verbessern unsereAbläufe kontinuierlich.

Datenschutz ist nicht nur eine Führungsaufgabe, sondern betrifftjeden Mitarbeiter, der mit personenbezogenen Daten umgeht. Es istAufgabe des Unternehmens, den Rahmen dafür zu schaffen, dassjeder einzelne Beschäftigte die Datenschutzanforderungen erfüllenkann. Um die Risiken besser zu erfassen, ist der Datenschutz in-tegraler Bestandteil des Compliance Risk Management des Kon-zerns.

Schulungen. Die Sensibilisierungs- und Informationsmaßnahmenim Konzern haben wir deutlich ausgeweitet. Es wurde ein mehrjäh-riges Konzept zur Schulung der Führungskräfte und Mitarbeiter er-arbeitet, mit dessen Umsetzung 2011 begonnen wurde. Für Schwer-punktthemen, wie den Umgang mit Gesundheitsdaten oder die Nutzung einer neuen Einwilligungsklausel für den Vertrieb, fandenbereits gezielte Maßnahmen statt.

Konzernrahmenrichtlinie „Datenschutz“: Online E02

Verbraucherschutz. Die Daimler AG ist verpflichtet, die Benutzerihrer Produkte in geeigneter Weise über den Gebrauch und die mög-lichen Risiken im Umgang damit zu unterrichten sowie vor Gefahren,insbesondere bei einem vorhersehbaren Fehlgebrauch des Pro-dukts, zu warnen. Betriebsanleitungen sowie Informationen zurFunktionsweise von Rückhaltesystemen, Fahrassistenzsystemenund technische Hintergrundinformationen im Internet ermöglicheneinen verantwortungsvollen, sicheren Umgang mit unseren Pro-dukten. Die immer komplexer werdenden Funktionsweisen undBedienvorgänge sind übersichtlich darzustellen, um eine hoheAkzeptanz zu gewährleisten, ohne dabei jedoch die Kundenliteraturzu überfrachten. Die produkthaftungsrechtlichen Anforderungen an die Kundenliteratur – insbesondere Betriebsanleitungen und Wartungshefte – werden durch einen Freigabeprozess sicherge-stellt.

Über Strafzahlungen und nicht monetäre Sanktionen berichten wir –sofern diese in erheblichem Umfang anfallen – im Geschäftsbericht.

Strafzahlungen: Geschäftsbericht 2011 Seite 122

Human Rights Compliance Assessment der Daimler-Produktions-standorte weltweit begonnen. Besonders im Blick sind dabeiUmweltauswirkungen, Personalwesen, Gesundheit und Sicherheitam Arbeitsplatz, Rechts- und Regierungsangelegenheiten, Produkt-qualität und Marketing, Sicherheitsregelungen sowie das Lieferan-tenmanagement. Auf Basis der Ergebnisse werden gegebenenfallsweitere Initiativen abgeleitet.

2011 haben wir zunächst mit der Überprüfung von drei Ländern begonnen. In den nächsten drei Jahren werden wir die Bewertungenunserer Standorte in drei Phasen ausweiten und auch unsere Minderheitsbeteiligungen einbeziehen. Außerdem ermutigen wirunsere Geschäftspartner dazu, ein ähnliches Menschenrechts-Risikoassessment für ihre Geschäftstätigkeiten vorzunehmen.

___Daten- und Verbraucherschutz

Datenschutz. Daimler hat für die Verarbeitung von Mitarbeiter-,Kunden- und Partnerdaten verbindliche Datenschutzrahmenricht-


Mit dem Human Rights Complian-ce Assessment überprüfen wir die Wahrung der Menschenrechtean unseren internationalen Stand-orten. Bei uns in Ägypten ist diesin den Zeiten des Umbruchs einebesondere Herausforderung, diees mit Fingerspitzengefühl täglichneu zu meistern gilt.“

„

Mike Nolte, CEO, Mercedes-Benz Egypt S.A.E., Konzernrepräsentant,

Vice President, German Chamber of Commerce, Egypt



52___Das Geschäftsjahr 2011

53___Sustainability Ratings und Rankings

54___Risikomanagementsystem

54___Lokale Auswirkungen steuern

55___Volkswirtschaftliche Bedeutung

der Automobilindustrie

Geschäftstätigkeit__50__51

__GeschäftstätigkeitBilanz 2011

„Gold Class“Erstklassige Nachhaltigkeitsleistung. DieRatingagentur „Sustainable Asset Management“(SAM) hat Daimler den Investment-Status „SAMGold Class“ verliehen und das Unternehmen als „SAM Sector Mover“ eingestuft. Sie bestätigtDaimler damit hervorragende Leistungen imBereich Nachhaltigkeit.

Seite 53

Über2,1Mio. Fahrzeuge

Aufwärtstrend. 2.111.106 Mio Fahrzeuge habenwir 2011 insgesamt abgesetzt. Sowohl bei den Pkw(1.381.416) als auch bei Lkw, Transportern und Bussen (729.690) profitieren wir vom fortgesetztenAufwärtstrend auf den wichtigen Märkten.

Seite 52

05 Geschäftstätigkeit_nb 2011 08.03.12 16:52 Seite 1

In der regionalen Betrachtung erhöhte sich der Umsatz von Daimlerin der Region Asien (+15 Prozent auf 22,6 Mrd. Euro) besondersdeutlich. Positiv wirkte hier wie schon im Vorjahr die günstigeGeschäftsentwicklung in China (+22 Prozent auf 11,1 Mrd. Euro).Auch in Lateinamerika (+12 Prozent auf 6,4 Mrd. Euro) und in Ost-europa (+29 Prozent auf 6,4 Mrd. Euro) konnten wir den Umsatzdeutlich steigern. In der NAFTA-Region stieg das Geschäftsvolumenum 10 Prozent auf 26,0 Mrd. Euro. In Westeuropa war nur ein leich-ter Anstieg um 2 Prozent auf 39,4 Mrd. Euro zu verzeichnen; dabeikonnten wir auch in Deutschland um 2 Prozent zulegen. Grund-sätzlich hat sich die regionale Aufteilung des Geschäftsvolumensvon Daimler in den zurückliegenden drei Jahren deutlich zugunsten neuer Märkte verändert. So erzielen wir mittlerweile 37 Prozentunseres Geschäftsvolumens außerhalb der Triademärkte USA, Westeuropa und Japan. Im Jahr 2008 lag dieser Anteil noch bei 28 Prozent.

Breite Aktionärsstruktur. Mit rund 1,0 Mio. Aktionären verfügtDaimler weiterhin über eine breite Aktionärsbasis. Die Zahl derAktionäre ist im Vergleich zum Vorjahr stabil geblieben. Damit hatsich der Trend der rückläufigen Aktionärszahlen aus den Vorjahrennicht fortgesetzt. Im zweiten Halbjahr 2011 erfreute sich unsereAktie einer stetig steigenden Nachfrage bei den Privatinvestoren,hauptsächlich aus Deutschland.

___Unser Ansatz

Als Wirtschaftsunternehmen ist es Teil unserer gesellschaftlichenVerantwortung, international wettbewerbsfähig zu sein und Gewinnezu erwirtschaften. Nur so können wir dauerhaft Wert schaffen,Arbeitsplätze sichern, notwendige Investitionen tätigen und zurProsperität der Volkswirtschaften, in denen wir tätig sind, beitragen.

Andere Dimensionen unternehmerischer Verantwortung, wie dieVerpflichtung zu Integrität und Recht, zu Umweltschutz sowie zusozialen Standards, sind eng damit verbunden. Daraus erwachsenChancen und Risiken, die sich direkt auf unsere wirtschaftliche Per-formance auswirken können. Daher ist es allein schon aus Gründenwirtschaftlicher Vernunft geboten, unsere Unternehmenstätigkeitim Sinne eines umfassenden Nachhaltigkeitsmanagements zu steu-ern. Dazu gehört es, unser Risikomanagement umfassend auszu-richten und insbesondere auch die lokalen Auswirkungen unsererweltweit ausgerichteten Geschäftstätigkeit im Blick zu haben.

___Das Geschäftsjahr 2011

Das Geschäftsjahr 2011 hat sich für Daimler günstig entwickelt. Der Absatz stieg in allen Automobilgeschäftsfeldern. Der Umsatzerhöhte sich um 9 Prozent auf 106,5 Mrd. Euro, und das operativeErgebnis (EBIT) erreichte 8,8 (2010: 7,3) Mrd. Euro. Auch für dasJahr 2012 erwarten wir einen ins gesamt positiven Geschäftsverlauf.

Umsatz. Der Konzernumsatz von Daimler stieg im Jahr 2011 um 9 Prozentauf 106,5 Mrd. Euro; bereinigt um Wechselkurseffekte war ein Zuwachs um 10 Prozent zu verzeichnen. Damit hat sich die positive Geschäftsentwick-lung des Jahres 2010 – wie von uns zu Jahresbeginn erwartet – fortgesetzt. Bei Mercedes-Benz Cars stieg dasGeschäftsvolumen um 7 Prozent auf

57,4 Mrd. Euro, bei Daimler Trucks um 20 Prozent auf 28,8 Mrd.Euro, bei Mercedes-Benz Vans um 17 Prozent auf 9,2 Mrd. Euro. Der Umsatz bei Daimler Buses ging um 3 Prozent auf 4,4 Mrd. Eurozurück. Beim Geschäftsfeld Daimler Financial Services lagen zwardas Vertragsvolumen und das Neugeschäft deutlich über dem Vorjahresniveau, der Umsatz verringerte sich jedoch um 6 Prozent.Ursächlich hierfür ist vor allem die geringere Anzahl an Leasingfahr-zeugen in den USA, die in den Jahren 2008 und 2009 in den Marktkamen und nun am Ende der Vertragsdauer als Gebrauchtwagenvermarktet werden.


Nach Aktionärsgruppen

20,4 % private Anleger

3,1 % Aabar Investments PJS

3,1 % Renault-Nissan

6,9 % Kuwait Investment Authority

66,5 % institutionelle Investoren

Nach Regionen

36,3 % Europa, ohne Deutschland

3,1 % Vereinigte Arabische Emirate*

6,9 % Kuwait

0,3 % sonstige

2,6 % Asien

17,9 % USA

32,9 % Deutschland

Die Aktionärsstruktur (Stand: 31.12.2011)

9 %Anstieg des Konzern-umsatzes im Jahr2011 auf 106,5 Mrd.Euro

* 9,04 % einschließlich der Aktien, die in Verbindung mit Finanzierungs-transaktionen an Dritte verliehen wurden und auf die Aabar einen Rücklieferungs-anspruch hat


Die Kuwait Investment Authority hält einen Anteil von 6,9 Prozent an der Daimler AG. Die Renault-Nisan-Allianz hält einen Anteil von3,1 Prozent. Aabar Investments PJS, Abu Dhabi, (Aabar) hat uns im Oktober 2011 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an Daimlerdie Meldeschwelle von 5 Prozent unterschritten hat und zu diesemZeitpunkt 4,99998 Prozent betragen hat. Auslöser für das Unter-schreiten der Meldeschwelle war eine leichte Erhöhung des Grund-kapitals von Daimler durch Ausübung von Stock Options. Im Februar2012 teilte uns Aabar mit, dass sich ihr Bestand an physischenDaimler-Aktien auf rund 32,7 Mio. Aktien reduziert hat; dies ent-spricht einem Anteil von 3,07 Prozent. Im Zuge der jeweiligen Be-teiligungsmeldungen hat Aabar uns ferner mitgeteilt, dass darüberhinaus für die Differenz zu den ursprünglich erworbenen 96,4 Mio.Aktien ein Anspruch auf Rückübertragung besteht. Aabar hat imZusammenhang mit seinem Anteilsbesitz eine Reihe von Finanzie-rungstransaktionen abgeschlossen. Seit dem 1. Februar 2012 fordern die neuen Regelungen des Wertpapierhandelsgesetzes(WpHG) die separate Offenlegung bestimmter Elemente dieserTransaktionen. Dies führt in Bezug auf Teile des Anteilsbesitzes vonAabar zu einer doppelten Berücksichtigung. Einschließlich derAktien, die in Verbindung mit Finanzierungstransaktionen an Dritteverliehen wurden und für die ein Rückübertragungsanspruch fürAabar besteht, hält Aabar weiterhin 9,04 Prozent. Die BlackRockInc., New York, hat uns im August 2011 mitgeteilt, dass sie die Meldeschwelle von 5 Prozent gemäß WpHG überschritten hat undihr Stimmrechtsanteil an Daimler zum 11. August 2011 bei 5,7 Prozent lag. Weiterhin oberhalb der Meldeschwelle von 3 Pro-zent gemäß WpHG liegt die Capital Research and Management Com-pany, Los Angeles, die uns im Mai 2010 einen Anteil von 3,1 Prozentmitgeteilt hatte. Die noch zum Jahresende 2010 im Bestand befind-lichen eigenen Aktien (rund 0,2 Mio. Stück im Wert von rund 7 Mio.Euro) wurden im Berichtsjahr zur Erfüllung von Ansprüchen ehe-maliger AEG-Aktionäre aus einem Spruchverfahren verwendet.


Insgesamt halten institutionelle Anleger 67 Prozent des Aktienka-pitals, 20 Prozent befinden sich im Eigentum von Privatanlegern. Europäische Investoren besitzen rund 69 Prozent des Kapitals, rund18 Prozent liegen bei US-Investoren.

___Sustainability Ratings und Rankings

Unabhängige Ratingagenturen und Forschungsinstitute haben auch 2011 unsere Nachhaltigkeitsleistung bewertet. Unsere Bemü-hungen um eine ebenso wirtschaftlich erfolgreiche wie sozial und ökologisch tragfähige Geschäftstätigkeit erfuhren damit einekritische Würdigung. Sie hilft uns, unsere Leistung weiter zu ver-bessern.

Beim Rating der oekom research hat Daimler weiterhin den „PrimeInvestment Status“ inne, mit einer guten Gesamtbewertung von B–(Skala von A+ bis D-).

Im September 2011 hat Sustainable Asset Management (SAM) dieErgebnisse für den diesjährigen „Dow Jones Sustainability Index“(DJSI) bekannt gegeben. Demnach ist Daimler trotz einer deutlichverbesserten Gesamtbewertung von 93 Punkten erneut nicht imDJSI World vertreten. SAM honoriert jedoch die größten Verbesse-rungen der Nachhaltigkeitsleistung im Automobilsektor mit dem„Sector Mover“-Status für Daimler. Die Topautomobilunternehmenliegen damit in dem Bewertungsergebnis fast gleichauf, sodassweniger als ein Prozentpunkt über die Aufnahme oder Nichtauf-nahme in den Index entschieden haben. Jenseits des Index erhält Daimler als Investmentempfehlung die „SAM Gold Class“ (2010:„SAM Silver Class“) – eine Auszeichnung, die nur Spitzenunter-nehmen erhalten, die maximal einen Abstand von einem Prozent-punkt zum Branchenbesten aufweisen.

Aufgrund der Anteile an EADS war die Daimler-Aktie auch 2011 nicht im FTSE4Good-Index vertreten. Dagegen haben die Nachhal-tigkeitsanalysten der französischen Ratingagentur Vigeo unserUnternehmen im Jahr 2011 wieder positiv bewertet. Im IÖW/future-Ranking, dem eine Analyse des Nachhaltigkeitsreportings der 150 größten deutschen Unternehmen zugrunde liegt, hat Daimlersich von Platz 7 im letzten Ranking der Nachhaltigkeitsberichte ausdem Jahr 2009 auf den 4. Platz im Jahr 2011 verbessert.

Daimler wird seine Bemühungen auf dem Gebiet der Nachhaltig-keit weiter intensivieren. Wir erwarten, dass sich dadurch auchunsere Position in relevanten Ratings und Rankings weiter verbes-sern wird.

Die Daimler-Aktie in Nachhaltigkeitsindizes

2010/2011

bewertet

2011/2012

bewertet

Ratingagentur

Sustainable Asset Management

bewertet (ohne Rangfolge)


Vigeo

Prime Investment Status (Note B–)

Prime Investment Status(Note B–)

oekom research



Imug/EIRIS

Indizes

Dow Jones SustainabilityIndex World

Dow Jones SustainabilityIndex Europe

ASPI-Index

FTSE4Good-Index

nicht gelistet/Silver Class

nicht gelistetSilver Class

gelistet

wegen EADS-Anteilen nicht gelistet

nicht gelistet/Gold Class

nicht gelistet/Gold Class

gelistet


zu Schäden des Ansehens des Konzerns führen könnten, untersuchtund qualitativ bewertet.

Maßnahmen ergreifen. Aufgabe der Verantwortlichen innerhalbder relevanten rechtlichen Einheiten und Zentralfunktionen ist es,Maßnahmen zur Risikovermeidung, -reduzierung und -absicherungzu entwickeln, zu initiieren und im Rahmen von regelmäßigen Con-trollingprozessen zu überwachen. Dazu zählt zum Beispiel auch die systematische Integration der Umweltvorsorge in den gesamtenLebenszyklus unserer Fahrzeuge. Umweltziele werden, wie andereEntwicklungsziele auch, im Zuge des Produktentwicklungsprozessesverfolgt und sind Bestandteil der Quality-Gate-Freigaben im Entwick-lungsprozess. Bezug nehmend auf die Anforderungen des Gesetzeszur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)führen wir weltweit regelmäßig Umweltrisikoanalysen (Environmen-tal Due Diligence) an unseren Standorten durch. Die gewonnenenErkenntnisse werden den Verantwortlichen zur Verfügung gestellt.Die Analysen zeigen Handlungsbedarfe auf und empfehlen Maßnah-men zur Risikominimierung, deren Umsetzungsstand jährlich erfasstund an den Vorstand berichtet wird. Außerdem haben wir mit derAusführung von Human Rights Compliance Assessments an denDaimler-Produktionsstandorten weltweit begonnen.

Unsere Umweltrisikoanalyse: Seite 79

Human Rights Compliance Assessments: Seite 49 f.

Organisation und Verantwortung. Ein Group Risk ManagementCommittee (GRMC) koordiniert die verschiedenen Initiativen, diesich mit Risikomanagement auch im weiteren Sinne beschäftigen,prüft die Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit der eingesetzten Pro-zesse und initiiert gegebenenfalls notwendige Anpassungen. DasGRMC hat zudem eine Informationsplattform geschaffen, die un-seren Beschäftigten einen Überblick über wesentliche Risiken ge-währt, die Risikoidentifikation erleichtert und dem Austausch dient.

Aufgaben der Konzernrevision. Die Konzernrevision unterstütztden Vorstand bei der Überwachung der verschiedenen Funktionenund Geschäftsfelder unseres Unternehmens. Das integrierte Risiko-früherkennungssystem, der Aufbau und die Umsetzung des Risiko-managements werden von der Konzernrevision wie auch von un-seren Konzernabschlussprüfern kontrolliert. Durch risikoorientiertePrüfungen trägt die Konzernrevision zu effektiven und effizientenUnternehmensabläufen und zur Verbesserung der Management-qualität bei.

___Lokale Auswirkungen steuern

Für einen global tätigen Konzern wie Daimler mit 63 Produktions-standorten in 18 Ländern der Erde liegt eine besondere Heraus-

___Risikomanagementsystem

Mit unternehmerischem Handeln im globalen Maßstab sind untrenn-bar eine Vielzahl von Risiken verbunden. Ihnen sind auch unsereinternational tätigen Geschäftsfelder ausgesetzt. Um bestehendeRisiken frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und konsequent anzuge-hen, haben wir Steuerungs- und Kontrollsysteme etabliert. Sie sind – auch im Sinne der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften – zu einemeinheitlichen und konzernweiten Risikomanagementsystem zusam-mengefasst. Wesentliche Risikokategorien sind volkswirtschaftlicheRisiken, Branchenrisiken (inklusive ökologischer und gesellschaft-licher Risiken), Finanzmarktrisiken, Compliance-Risiken sowie Repu-tationsrisiken.

Unser Risikomanagementsystem ist integraler Bestandteil desgesamten Planungs-, Steuerungs- und Berichterstattungsprozessesin den relevanten rechtlichen Einheiten und Zentralfunktionen. Soorientiert sich unser Ansatz am Vorsorgeprinzip als einer allgemei-nen Handlungsrichtlinie im Bereich der Risikoprävention, zu der wiruns in Grundsätzen und Initiativen wie dem UN Global Compact undder GRI bekannt haben. Aktives Risikomanagement heißt für uns,Risiken frühzeitig zu erkennen, sie in ihrer Bedeutung zu bewertenund konsequent anzugehen. Grundlage hierfür ist ein Risikomanage-menthandbuch, das den methodischen und prozessualen Rahmendes Risikomanagements innerhalb des Daimler-Konzerns detailliertbeschreibt. Unser Risikomanagement soll auch dazu beitragen, dasRisikobewusstsein auf sämtlichen Ebenen des Unternehmens zusteigern und für den Umgang mit Risiken zu sensibilisieren. Das giltetwa in Bezug auf die Berichterstattung in der Öffentlichkeit, dieinterne Kommunikation und das Verhalten in Entscheidungsprozes-sen.

Erkennen und bewerten. Risiken zu identifizieren und bezüglichihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe zu bewerten, ist eine wesentliche Aufgabe aller am Risikomanagementpro-zess beteiligten Bereiche. Wichtige Risikokategorien sind zum Beispiel: – volkswirtschaftliche und gesellschaftliche/politische

Risiken, etwa Risiken hinsichtlich der konjunkturellen Entwick-lung in den Kernmärkten oder der Verfügbarkeit von Rohstoffenund deren Preisentwicklung;

– branchen- und unternehmensspezifische Risiken in den Bereichen Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb sowie damit verbundene rechtliche Risiken, etwa Risiken für die Produktqualität, Risiken aus politischen und gesetzlichen Rah-menbedingungen wie zum Beispiel der Umweltgesetzgebung, Umweltrisiken in Verbindung mit Produkten oder der Produktion, Risiken aus unvorhergesehenen Ereignissen, Risiken aus Rechtsverfahren;

– Finanzmarktrisiken, einschließlich Marktrisiken durch Ver-änderungen von Wechselkursen, Zinssätzen und Aktienkursen;

– Compliance-Risiken, also Risiken aus dem Verstoß gegen bestehende Vorschriften (etwa Risiken aus Insiderhandel, aus Verletzung der Arbeitsschutzpflichten, Verletzung der Sorgfalts-pflicht für Daten und IT-Sicherheit, Korruption, Untreue).

Darüber hinaus werden Reputationsrisiken, also Risiken, die dieöffentliche Wahrnehmung unseres Unternehmens betreffen und



forderung darin, die spezifischen lokalen ökologischen, sozialen undökonomischen Auswirkungen der eigenen Unternehmenstätigkeit zu steuern. Wir arbeiten derzeit im Rahmen unseres konzernweitenNachhaltigkeitsmanagements daran, die Datenbasis dafür zu ver-bessern und das Reporting an den Standorten zu vereinheitlichen. Ineinzelnen Bereichen sind wir auf diesem Weg schon ein gutes Stückvorangekommen:– Umweltauswirkungen managen. Mehr als 98 Prozent unserer

Werke weltweit verfügen über ein zertifiziertes Umweltmanage-mentsystem, darüber hinaus prüfen wir die einzelnen Stand-orte regelmäßig auf spezifische Umweltrisiken. Um die konzern-weiten Umweltschutzziele auch lokal noch besser zu verfolgen,haben wir Regelprozesse für eine fundierte Berichterstattungund die jährliche Fortschreibung lokaler Zielsetzungen erarbei-tet. Umwelterklärungen der Werke: S. 78

Mehr zur Umweltorganisation: S. 78

– Einhaltung der Menschenrechte. Unser Business PracticesOffice (BPO) steht weltweit für die Meldung von Menschen-rechtsverstößen – auch bei Lieferanten – zur Verfügung und gehtjeder fundierten Beschwerde nach. Damit wir ein besseres Ver-ständnis der lokalen Gegebenheiten und der Auswirkungen unse-rer Geschäftsaktivitäten auf Menschenrechtsfragen gewinnen,arbeiten wir eng mit lokalen Projektmanagern zusammen. Außer-dem haben wir mit der Ausführung eines Human Rights Compli-ance Assessment unserer Produktionsstandorte weltweit begon-nen. Im Zuge dessen wollen wir unsere interne Dokumentationund die lokalen Verantwortlichkeitsstrukturen noch weiter ver-bessern.Mehr zur Einhaltung von Menschenrechten : S. 46 ff.

– Verantwortung für die Beschäftigten. Die staatlichen sozialenSicherungssysteme an unseren Standorten rund um die Weltsind sehr unterschiedlich ausgeprägt. Wir reagieren darauf etwa mit geeigneten Programmen zur Gesundheitsvorsorge oderKinderbetreuungsangeboten, die auf lokale Bedürfnisse zuge-schnitten sind. Eine hohe Bedeutung hat für uns auch der Auf -bau von Ausbildungs- und Qualifizierungsprogrammen – geradeauch dort, wo eine geeignete Infrastruktur dafür fehlt. Für ein-heitliche Standards und eine Weiterentwicklung der Ausbildungan unseren Standorten sorgt das DaimlerAusbildungsSystem(DAS). Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz weltweit: S. 97

Unsere Ausbildungsprogramme weltweit: S. 96

– Lieferanten einbeziehen. Unsere Nachhaltigkeitserwartungenan Lieferanten haben wir in einer eigenen Richtlinie formuliert,die verbindlicher Bestandteil der Vertragsbedingungen vonMercedes-Benz und unserer allgemeinen Einkaufsbedingungen(Nichtproduktionsmaterial) ist. Schrittweise verankern wir auchim internationalen Rahmen Nachhaltigkeitsklauseln in den Ein-kaufsbedingungen. Zur Unterstützung und Überprüfung setzenwir Trainings, Dialog- und Kommunikationsmaßnahmen sowieAssessments ein. Zudem haben wir damit begonnen, Nachhal-tigkeitsaspekte in Audits zur Auswahl neuer Lieferanten zu inte-grieren. Mehr zu unserem Lieferantenmanagement: S. 101 f.

___Volkswirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie

Die Automobilindustrie ist weltweit ein wichtiger Motor für Wachs-tum, Einkommen und Beschäftigung sowie für Innovationen. DasAutomobil ermöglicht eine Flexibilität und Mobilität, wie sie vor hun-dert Jahren undenkbar gewesen wäre. Damit beeinflusst der Indus-triezweig – und somit auch unser Unternehmen – das globale Wirt-schaftsgeschehen auf vielfältige Weise.

In Deutschland ist die Automobilindustrie mit mehr als 14 Prozentaller Beschäftigten im verarbeitenden Gewerbe einer der größtenArbeitgeber. Arbeitnehmer finden sich hierbei nicht nur bei den gro-ßen Automobilproduzenten, sondern auch vielfach in familiengeführ-ten und mittelständischen Unternehmen der Zulieferindustrie. DerAnteil der Automobilindustrie an der gesamten industriellen Wert-schöpfung in Deutschland ist mit knapp acht Prozent im internatio-nalen Vergleich mit industrialisierten Ländern außergewöhnlichhoch. Die Bedeutung der Exporte ist dabei in den letzten Jahren kon-tinuierlich gewachsen. Inzwischen werden mehr als drei Viertel derin Deutschland hergestellten Pkw ins Ausland exportiert. NachJapan, China und den USA bleibt Deutschland die viertgrößte auto-mobilproduzierende Nation.

Die Bruttoanlageinvestitionen der Branche beliefen sich 2011 aufüber 10 Mrd. Euro, was rund einem Fünftel der gesamten deutschenIndustrieinvestitionen entspricht. Insgesamt wurden in den letztenzehn Jahren damit über 100 Mrd. Euro in Deutschland investiert. 20 Mrd. Euro jährlich investieren Hersteller wie Zulieferer in For-schung und Entwicklung, mehr als in jedem anderen Wirtschafts-zweig. Das entspricht in etwa einem Drittel der insgesamt inDeutschland getätigten FuE-Ausgaben (und einem Anteil von 40 Prozent der Ausgaben des verarbeitenden Gewerbes). Pro Tagkommen aus der Branche durchschnittlich zehn Patentanmeldun-gen, insbesondere im Bereich umweltfreundlicher Fahrzeugtech-niken. Die FuE-Investitionen des Daimler-Konzerns betrugen im Jahr2011 weltweit 5,634 Mrd. Euro (2010: 4,849 Mrd. Euro).

Über das Kerngeschäft – die Produktion und den Verkauf von Autos– hinaus profitieren Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft auch auf andere Weise von unserem Unternehmen. So unterstütztDaimler zum Beispiel gesellschaftliche Einrichtungen finanziell undfördert Infrastrukturangebote, etwa durch unternehmenseigeneSportstätten.

Automobilindustrie in den USA, Brasilien und China: Online F01




57___Instrumente und Prozesse


59___Zukunftsfähig durch Innovation


__InnovationsmanagementBilanz 2011

>80.000Patentanmeldungen

125 Jahre Erfindergeist. Seit der Erfindung des Automobils hat Daimler weltweit mehr als80.000 Patente angemeldet. Allein 2011 inves-tierte das Unternehmen insgesamt 5,6 Mrd. Euro in Forschung und Entwicklung.

Seite 58

>2.000 bewertete Geschäftsideen

Erfolgreiche Innovationen. Der Bereich BusinessInnovation sorgt dafür, dass aus Ideen Geschäftewerden – wie etwa bei car2go und der Mercedes-Benz Driving Academy.

Seite 57 f. Online G02

06 Innovationsmanagement_nb 2011 08.03.12 16:54 Seite 56

Innovationsmanagement__56__57

___Unser Ansatz

Neue Ideen entstehen in den Köpfen von Menschen. Daimler fördertdies, indem das Unternehmen Raum für freies und kreatives Denkenund Arbeiten schafft und beides, wo immer dies sinnvoll ist, mitgeeigneten Prozessen und Systemen unterstützt.

Seit der Erfindung des Automobils vor125 Jahren spielen Innovationen eineSchlüsselrolle in unserem Unterneh-men. Innovationen werden auch unsereZukunft gestalten. Angesichts desbeschleunigten technologischen Wan-dels und aktueller Herausforderungenwie Klimawandel und Umweltschutz stehen wir vor der Aufgabe, das Auto neu zu erfinden. Umfangreiche Investi-tionen in Forschung und Entwicklung

bilden die Grundlage, um das hohe Innovationsniveau auf langeSicht nicht nur halten, sondern weiter ausbauen zu können. Im Jahr2011 beliefen sich unsere Forschungs- und Entwicklungsleistungenauf insgesamt 5,6 (2010: 4,8) Mrd. Euro.

Innovationsmanagement. Es ist unser Ziel, unseren Kunden faszinierende Produkte und maßgeschneiderte Lösungen für einebedarfsgerechte, sichere und nachhaltige Mobilität anzubieten.Hierfür benötigen wir immer wieder neue Ideen, kreative Lösungenund geistreiche Erfindungen. Ausgangspunkt und wesentlicher Faktor für den künftigen Unternehmenserfolg ist eine erfolgreicheForschungs- und Entwicklungsarbeit. Damit möglichst viele Ideenmöglichst schnell verwirklicht werden, haben wir beim Innovations-management Prozesse etabliert, die Kreativität und Kundennutzenzusammenführen. Den strategischen Rahmen für Innovations-themen aus Forschung, Wissenschaft und Technologie gestaltetunsere Forschungs- und Technologiepolitik. Sie vertritt die Konzern-position in Gremien und Verbänden, beobachtet und gestaltet aktivMeinungsbildung und Entscheidungsprozesse bei Forschungsförde-rung und Wissenschaftsfragen. Mithilfe der hauseigenen Zukunfts-forschung und des Technologiemonitorings stellen wir sicher, dassneue Lösungen veränderte Rahmenbedingungen und zukünftigeKundenwünsche bereits vorwegnehmen. Unsere Kundenforschungsowie die Überprüfung der Produktakzeptanz im Customer ResearchCenter (CRC) sorgen dafür, dass das Feedback der Kunden ebensowie innovative Ideen von Anfang an in die Entwicklung neuer Auto-mobile einfließen.

Organisationsstruktur des Innovationsmanagements: Online G01

Neue Ideen rund um das Kerngeschäft. Ungenutzte Potenziale imUnternehmen entdecken, neue Wachstumsfelder finden und darausGeschäftsmodelle entwickeln – das ist die Aufgabe des 2007 ge-gründeten Bereichs Business Innovation (BI). Einzige Voraussetzung:Die Geschäftsidee muss mit dem Kerngeschäft von Daimler zusam-menhängen. Die Projekte werden in enger Zusammenarbeit mit den jeweiligen Fachbereichen des Konzerns oder auch mit Expertenaußerhalb des Unternehmens erarbeitet. Ob eine neue Geschäfts-idee marktfähig ist, wird in der Regel in einem Pilotprojekt getestet.Schlanke Prozesse und eine sehr gute interne und externe Vernet-zung sind die Basis für den Erfolg von Business Innovation. Bis heutehat der Bereich zahlreiche Geschäftsideen für Daimler identifiziertund vielversprechende Ideen im Rahmen von Pilotprojekten umge-setzt. Zu den Erfolgsbeispielen zählen car2go, die Mercedes-BenzDriving Academy, Mercedes-Benz Rent oder das Projekt „Fahrhilfenab Werk“.

Identifikation und Entwicklung neuer Geschäftsideen: Online G02

___ Instrumente und Prozesse

Um die Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens weiter zu verbessern, benötigen wir die Kenntnisse und Erfahrungen aller Mit-arbeiter. Aber auch die Perspektiven unserer Kunden, anderer Auto-fahrer sowie externer Fachleute sind für uns wertvoll. Deshalbhaben wir Instrumente und Prozesse entwickelt, um alle diese Res-sourcen in die Ideengewinnung einzubeziehen. Unseren Mitarbei-tern bieten wir mit netzbasierten Plattformen neue Möglichkeiten fürdie Eingabe, die konstruktive und kreative Diskussion sowie dieBewertung und weitere Verarbeitung von Ideen.

Das Ideenmanagement (IDM). Über das Ideenmanagement brin-gen unsere Mitarbeiter wertvolle Erfahrungen aus ihrer täglichenArbeit ein. Sie tragen damit entscheidend zur Optimierung und

Kein anderer Premiumauto-mobilhersteller verfügt über sogute Voraussetzungen wie wir, um mit Innovationen die gesamteBandbreite der Erwartungen an eine nachhaltige Mobilität zu erfüllen.“

„

Prof. Dr. Thomas Weber, Vorstandsmitglied der Daimler AG,

Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des

Daimler Sustainability Board (CSB)

5,6 Mrd.Euro Forschungs- und Entwicklungsaus-gaben im Jahr 2011


Weiterentwicklung interner Prozesse und Abläufe bei. Ihre Verbesse-rungsvorschläge und deren Umsetzung unterstützen darüber hinausauch die Produktoptimierung. Im Jahr 2003 hat Daimler an den deutschen Standorten das IT-gestützte Ideenmanagementsystemidee.com! eingeführt. Dank eines optimierten Workflows könnenVerbesserungsvorschläge mit idee.com! einfach und direkt über das Intranet eingereicht und so leichter bearbeitet und abgewickeltwerden. Die Bearbeitungszeiten verkürzen sich deutlich, weil Füh-rungskräfte, Gutachter und die Mitarbeiter des Ideenmanagementsdie Eingaben schnell und papierlos bearbeiten können.

Ideenmanagement mit idee.com: Online G03

Intranet-Community für Forschung und Entwicklung. Seit 2009steht den Mitarbeitern des Bereichs Research & Development dieRD-Community zur Verfügung. Auf der Intranet-gestützten Plattformkönnen sie Anregungen, Tipps und Ideen zu Produkten, Prozessenund Einrichtungen einstellen und alle Eingaben lesen, diskutierenund gemeinsam weiterentwickeln.

Innovationswerkstatt. Alljährlich lädt Daimler Mercedes-Benz-Fahrer, Kunden anderer Hersteller sowie Nichtautofahrer zur Innova-tionswerkstatt ein. 60 bis 80 Workshops mit insgesamt rund 1.500Teilnehmern finden jedes Jahr dort statt. Ziel der Workshops ist es,neue Ideen zu finden und an neuen Produkten zu arbeiten. Das aus-schlaggebende Kriterium für die Bewertung der Ideen ist dabei dieAkzeptanz durch den Kunden.

Plattform für Geschäftsideen rund um das Auto. Mit der BI- Community hat der Bereich Business Innovation eine Plattform ge-schaffen, auf der Mitarbeiter weltweit Geschäftsideen einbringen,diskutieren, bewerten und weiterentwickeln können. Seit dem Start im August 2008 haben über 30.000 Mitarbeiter etwa 2.000 Ideengepostet.

Netzwerk für IT-Innovationen. Mit dem Open IT Innovation Net-work (OIN) erfasst Daimler IT-Innovationen, verfolgt sie und setzt sie um. Jeder Daimler-Mitarbeiter mit IT-Bezug hat mit OIN die Mög-lichkeit, konkrete Ideen zu kommunizieren. Den Themenbereichdafür stecken die sogenannten Areas of Interest ab, die aus derInnovationsstrategie des IT-Managements abgeleitet werden. Aberauch Ideen, die diesen Gebieten nicht zugeordnet werden können,sind für die Community von Interesse.

Ideenpool für neue Finanzdienstleistungen. An Mitarbeiter vonDaimler Financial Services richtet sich die im März 2010 gestarteteweltweite Ideenplattform myidea. Im Intranet können sie Geschäfts-ideen diskutieren, weiterentwickeln und sich über bereits realisierteIdeen austauschen.

Instrumente und Zielgruppen: Online G04

___ Umsetzung und Monitoring

Patente belegen Innovationskraft. Der Erfindung des Automobilsfolgten bei Daimler weltweit bis heute mehr als 80.000 angemeldetePatente. Im Jahr 2011 hat das Unternehmen 2.175 Erfindungen zumPatent angemeldet.

Gute Ideen sparen Geld. Seit Beginndes Jahres 2011 haben 148.000Beschäftigte 77.000 Verbesserungsvor-schläge eingereicht. Die in diesem Zeit-raum umgesetzten Vorschläge erzielteneine Einsparung von insgesamt mehr als 68,4 Mio. Euro. Das Unternehmen hono-rierte die findigen Mitarbeiter mit Prämi-en im Gesamtwert von über 17,5 Mio.Euro.

Preise und Auszeichnungen. Bereits seit 1994 würdigt Daimler die Top-Innovationen aus den Bereichen Produktinnovation und Prozessinnovation mit dem Forschungs- und Innovationspreis. Ausgezeichnet werden Projekte, die:– herausragende wissenschaftliche oder technische

Forschungs- und Innovationsleistungen darstellen,– von hoher wissenschaftlicher Qualität sind,– dem internationalen Vergleich standhalten und – Anwendungspotenzial für den Konzern besitzen.

Für den Forschungs- und Innovationspreis 2011 wurden insgesamtsieben Projekte als Finalisten nominiert. Gewinner bei den „Pro-duktinnovationen“ ist das Projekt „Baustellenassistenz“, derGesamtsieg in der Kategorie „Prozessinnovationen“ ging an dasTeam „CFK-Fertigungstechnik.

Gewinner des Forschungs- und Innovationspreises 2011: Online G05

Darüber hinaus honoriert Daimler im Rahmen des 2007 ins Lebengerufenen „Erfinderstammtischs“ herausragende Erfindungen und deren Absicherung mit Schutzrechten. Im Juli 2011 verlieh dasUnternehmen außerdem erstmals den IDM-RD-Ideenpreis. In denKategorien „Beste Idee“ und „Bester Bereich“ würdigt er jene Mitarbeiter und Center, die sich bei der Einreichung, Bewertung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen besonders ausge-zeichnet haben.

Im Juli 2011 wurde Mercedes-Benz mit dem L.E.A.D.E.R. Award der Zeitschrift „Automotive News Europe“ ausgezeichnet. Der Preis– sein Name steht für „Leaders in European Automotive Develop-ment, Excellence and Research“ – wird jährlich verliehen und hono-riert Spitzenleistungen bei Innovationen in Produktentwicklung und Umwelttechnik.


77.000 von Mitarbeitern eingereichte Verbesserungs-vorschläge


__ 1886 Gottlieb Daimler und Carl Benz erfin-den das erste Automobil der Welt

__ 1896 Daimler-Motoren-Gesellschaft bringt den ersten Lkw der Welt auf den Markt

__ 1936 Weltweit erster Serien-Diesel-Pkw: Mercedes-Benz 260 D

__ 1956 Sicherheitskarosserie mit „Knautschzone“ in den 220er-Modellen der Baureihe W111

__ 1978 Einführung des Antiblockiersystems ABS in der S-Klasse der Baureihe 116

__ 1981 Einführung des Airbags in der S-Klasse der Baureihe 126

__ 1981 Erstes ABS für Nutzfahrzeuge im Markt

__ 1994 Vorstellung des ersten Brennstoff-zellenfahrzeugs der Welt: NECAR 1 (New Electric Car)

__ 1995 Das Elektronische Stabilitäts-Programm ESP® geht im S-Klasse Coupé der Baureihe 140 in Serie

__ 2005 Die ersten Mercedes-Benz Lkw und Stadtbusse mit BLUETEC werden ausge-liefert

__ 2009 Der S 400 HYBRID ist der erste Serien-Pkw mit Lithium-Ionen-Batterie

__ 2010 Mercedes-Benz und smart Elektro-fahrzeuge: mit Lithium-Ionen-Batterie aus eigener Produktion

__2011 Deutlich mehr Reichweite ermög-licht die neue Lithium-Ionen-Batterie der Deutschen Accumotive, die ab 2012 im weiterentwickelten smart fortwo electric drive zum Einsatz kommt.

Revolutionäre Sehhilfe. Mit 6D-Vision sieht das Auto künftig schneller als der Mensch. Das technische System kann räumlich sehen und Bewegungen präzise einschätzen. Ob das von der Seite kommende Fahrzeug oder ein plötzlich auftauchendes Kind: Assistenzsysteme mit 6D-Vision könnten etwa 15 Prozent aller Unfälle vermeiden.

1

6D-Vision

Daimler, ein Ideen-Reich. Das InstrumentIdeenmanagement IDM lebt von Ideen und Verbes-

serungsvorschlägen der Daimler-Mitarbeiter. Im Jahr2011 wurden bei IDM rund 77.000 Verbesserungs-vorschläge eingebracht; das sind 5 Prozent mehr alsim Jahr zuvor. Sie dienen der Prozessoptimierung undhaben einen Gesamtnutzen von 68,4 Mio. Euroerzielt.

2

77.000Vorschläge

„Grünes“ Wachstum. 2.175 Neuentwick-lungen hat das Unternehmen 2011 zum Patent an-gemeldet und liegt damit an der Spitze der Premium-automobilhersteller. Mittlerweile gründet mehr als die Hälfte davon auf „grünen“ Technologien. Ein Beispiel: die gezackten Radspoiler, die in der neuenB-Klasse zu einer deutlichen Verbesserung der Aero-dynamikwerte beitragen.

3

2.175Neuentwicklungen

Mercedes-Benz auf Platz 1. Im Ranking des Center of Automotive Management (CAM) belegte Mercedes-Benz 2011 zum dritten Mal in Folge den Spitzenplatz als innovationsstärkste Marke. Die direktenRivalen im Premiumsegment, BMW und Audi, landeten mit deutlichem Abstand auf den Rängen drei und sechs.

Markenchampion der Innovation

MEILENSTEINE

__Zukunftsfähig durch Innovation

1

32


__ProduktverantwortungBilanz 2011


KraftpaketTruck of year. Der neue Actros setzt Maßstäbe. Er stößt deutlich weniger Schadstoffe und Partikelaus und verbraucht zugleich weniger Kraftstoff als sein Vorgänger. Nicht zuletzt deshalb wählteihn die internationale Fachpresse zum Truck of the Year 2012.

Seite 64 f.Euro VIStark und effizient. BlueEfficiency Power heißtdie neue Generation der Heavy-Duty-Motoren, dieim Frühjahr 2011 an den Start ging. Die ebensoleistungsstarken wie sauberen Motoren für Lkwund schwere Nutzfahrzeuge erfüllen bereits zweiJahre vor der verbindlichen Einführung die Abgas-norm Euro VI.

Seite 64 f.

07 Produktverantwortung_nb 2011 16.03.12 09:04 Seite 60


62___Antriebsstrategie

63___Schwerpunkt 1: Optimierung des Verbrennungsmotors

64___Schwerpunkt 2: Hybridisierung

64___Schwerpunkt 3: Lokal emissionsfreies Fahren

64___Effizienz in jedem Detail – der neue Actros

66___Unsere Kraftstoff-Roadmap

67___Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen

69___Dialog: Ein Gespräch mit Prof. Dr. Herbert Kohler

71___Schadstoffemissionen

71___Lärmemissionen

72___Umweltgerechte Produktentwicklung

72___Recycling

73___Mobilitätskonzepte und -services

74___Elektrisch unterwegs

75___Fahrzeugsicherheit

Produktverantwortung__60__61

500Fahrzeuge

Elektromobilität. Der Vito E-CELL ist der ersteserienmäßige Transporter mit reinem Elektro-antrieb. Seit Dezember 2010 läuft er vom Band; bis Ende 2011 gingen 500 Fahrzeuge an Kunden in Deutschland und Frankreich.

Seite 64, 66

5Sterne

Unser Ziel. Erreichen einer 5-Sterne-Bewertungim Euro-NCAP-Crashtest für neue Baureihen mitjeweils erhöhten Anforderungen ab 2012, 2013,2014 und 2015.

Seite 75


___Antriebsstrategie

Unsere Strategie für den Weg zur emissionsfreien Mobilität.Weltweite Trends verändern das automobile Umfeld und führen zustrukturellen Umbrüchen. Schrumpfende Ölreserven, steigendeEnergiepreise, eine wachsende Bevölkerung in den Städten und dieungebrochene Nachfrage nach Mobilität – all dies sind Faktoren, die auch den Wandel in der Automobilindustrie vorantreiben. DieBelastbarkeit unseres Ökosystems ist begrenzt, die Auswirkungenunserer Mobilität auf die Umwelt und ihr Beitrag zur globalen Erwär-mung verlangen nach neuen Antworten. Unser Ziel ist es daher, Verbrauch und Schadstoffausstoß unserer Fahrzeuge schon heutedeutlich zu reduzieren und Emissionen langfristig ganz zu vermei-den. Dafür entwickeln wir modernste Antriebstechnologien, die in allen Sparten des Straßenverkehrs die Mobilitätsanforderungen von heute und morgen erfüllen.

Entwicklung der CO2-Emissionen im Straßenverkehr: Online H02

Im Rahmen unserer Strategie „Der Weg zum emissionsfreien Fahren“ setzen wir dies für unsere Pkw und Nutzfahrzeuge um. Die Schwerpunkte unserer Roadmap:1. Unsere Fahrzeuge mit modernsten Verbrennungsmotoren

entwickeln wir weiter und optimieren sie für deutlich weniger Verbrauch und Emissionen;

2. durch maßgeschneiderte Hybridisierung, also die Kombination von Verbrennungs- und Elektromotor, erzielen wir weitere, spürbare Effizienzsteigerungen;

3. mit Elektrofahrzeugen ermöglichen wir ein lokal emissionsfreies Fahren.

Unser Ziel ist ein intelligenter Mix der genannten Technologien, ein Antriebsmix, der für alle Mobilitätsanforderungen die geeigneteLösung bietet – vom Berufspendler im Stadtverkehr bis zum Fern-reisenden.

Szenarien für die Mobilität von morgen: Online H03

___Unser Ansatz

Produktverantwortung heißt für uns, größtmöglichen Kundennutzenmit höchsten Sicherheitsstandards zu verbinden und zugleich Maß- stäbe in puncto Umwelt- und Klimaverträglichkeit zu setzen. BeimThema Ökologie sind die Daimler-Umweltleitlinien der verbindlicheMaßstab unseres Handelns. Die zweite Leitlinie schreibt fest: Wirentwickeln Produkte, die in ihrem jeweiligen Marktsegment beson-ders umweltverträglich sind.

Daimler steht für herausragende Produktqualität. Dazu gehört füruns auch, anspruchsvolle Umweltstandards zu erfüllen und scho-nend mit den natürlichen Ressourcen umzugehen. Unsere Maß-nahmen zur umweltgerechten Produktgestaltung berücksichtigendaher den vollständigen Produktlebenszyklus, von der Entwicklungüber die Produktion und Produktnutzung bis hin zur Entsorgung und Wiederverwertung. Ein wesentlicher Schwerpunkt unserer Forschungs- und Entwicklungsarbeit ist es, die Umweltverträglich-keit unserer Produkte ständig zu verbessern. Auf diesem Weg haben wir viele Erfolge erzielt. Wir werden ihn auch in Zukunft mitgroßer Konsequenz weiterverfolgen.

Umweltleitlinien: Online H01

Umweltmanagement in der Produktentwicklung. Die ökolo-gischen Auswirkungen und die Anforderungen an die Umweltver-träglichkeit unserer Fahrzeuge sind integrale Aspekte der Fahr-zeugentwicklung und werden in den jeweiligen Gremien diskutiertund entsprechend umgesetzt. Umweltgerechte Produktentwicklungist auch Thema in unserem Corporate Environmental Council, dassich konzernübergreifend mit Umweltthemen befasst. Die Fahr-zeuglastenhefte und die Meilensteine im Entwicklungsprozess (Quality Gates) dokumentieren die Umweltauswirkungen und -anforderungen der Produkte während des gesamten Produktent-stehungsprozesses.

Über die Vorgaben von ISO 14001 und EMAS hinaus erfüllt Mercedes-Benz Cars bei der Produktentwicklung alle Anforde-rungen der internationalen Umweltnorm ISO TR 14062 sowie dieerweiterten Kriterien der TÜV Management Service GmbH.

Umweltgerechte Produktentwicklung: Seite 72

Corporate Environmental Council: Seite 78

Mehr zu ISO 14001 und EMAS: Seite 78


Unsere Roadmap für eine nachhaltige Mobilität

Optimierung unsererFahrzeuge mit modernsten Verbren-nungsmotoren

– BlueEFFICIENCY– BlueDIRECT– BlueTEC– NGT

Weitere Effizienz-steigerung durch Hybridisierung

– HYBRID– BlueTEC HYBRID– Plug-in HYBRID

Emissionsfreies Fahren mit Elektrofahrzeugen

– Electric Drive– E-CELL/E-CELL PLUS– F-CELL

Antriebstechnologien

Saubere Kraftstoffe für Verbren-nungsmotoren: synthetische Kraftstoffe, Biokraftstoffe, Erdgas

Energieversorgung

Energiequellen für emissionsfreies Fahren: Strom, Wasserstoff



Schwerpunkt 1: Optimierung des Verbrennungsmotors

Mit den neuen Vierzylinder-Ottomotoren haben wir 2011 eine kom-plett neue Motorenbaureihe gestartet. Ihr Brennverfahren basiertauf der Mercedes-Benz Direkteinspritzung der dritten Generation,die bereits 2010 mit den BlueDIRECT-V6- und -V8-Aggregaten ein-geführt wurde. Vielfältige Verbesserungen tragen zu einer deutlichgesteigerten Energieeffizienz bei: Neben dem niedrigen Motorge-wicht, der geringen Reibleistung und den bedarfsgeregelten Neben-aggregaten ist dies vor allem die „Low End Torque“-Auslegung, dieein hohes Drehmoment bei niedrigen Drehzahlen ermöglicht. Hinzukommt die serienmäßige ECO Start-Stopp-Funktion.

B-Klasse mit nur noch 4,4 Litern pro 100 Kilometer. Die sparsa-men Vierzylinder-Ottomotoren werden ebenso wie der neue Diesel-Vierzylinder – eine Weiterentwicklung des Common-Rail-Direkt-einspritzers der dritten Generation – in der neuen A- und B-Klasseeingesetzt. Unterstützt durch die neuen Getriebe – das Doppel-kupplungs-Getriebe 7G-DCT und das neue 6-Gang-Schaltgetriebe – kommen die beiden Dieselmodelle der B-Klasse (B 180 CDI BlueEFFICIENCY und B 200 CDI BlueEFFICIENCY) mit nur noch 4,4Litern pro 100 Kilometer aus – spürbar weniger als ihre Vorgänger,die noch 5,2 Liter pro 100 Kilometer benötigten.

70,6

42,9

46,9

7,8

29,1

56,9

52,6

90,9

Europa

NAFTA

Japan

China

Fahrzeugemit Diesel-

motor

0,3

Fahrzeuge mit Erdgas-

antrieb

0,2

Fahrzeuge mit Hybrid-

antrieb1

0,1

Fahrzeuge mit Elektro-

antrieb2

Fahrzeugemit Otto-

motor

Anteilin Prozent

1 Mit derzeit über 6.000 weltweit im Betrieb befindlichen Hybrid-Nutzfahrzeugen (inklusive Busse) ist Daimler Marktführer.

2 Weltweit betreibt Daimler die größte Brennstoffzellenfahrzeugflotte (Pkw, Transporter und Busse) aller Hersteller. Seit November 2009 wird der smart electric drive in einer 1.500 Fahrzeuge umfassenden Serie produziert.Die A-Klasse E-CELL, die B-Klasse F-CELL und der Vito E-CELL werden ebenfalls bereits unter Serienbedingungen produziert.

Antriebstechnologien von Daimler

Daimler Board of Management

Umweltmanagement in der Produktentwicklung

Mercedes-Benz Cars Ausschuss für

Modellpolitik und Produktplanung

(AMP)

Daimler Trucks Product

Executive Committee (PEC)

Mercedes-Benz Vans Executive Commitee

(ExCom)

Daimler Bus Board

Umwelt-bevollmächtigter

Konzern-umweltschutz

vk

vk

vk

vk

Projektleiter Entwicklung

ProjektleiterDesign

ProjektleiterQualität

ProjektleiterControlling

Projektleiter Einkauf

Projektleiter Produktion

Projektleiter Vertrieb

ProjektleiterAfter Sales

StrategischerProjektleiter

Gesamtfahrzeugintegration

Aktive und Passive Sicherheit

Verbrauchs-, Energie- und Gewichtsmanagement

Querschnittsfunktion: Umweltverträglichkeit

Fahrzeugprojekte


Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.http://nachhaltigkeit.daimler.com __Effizienz in jedem Detail –

Hocheffiziente Motoren für Lkw. Der Mercedes-Benz OM 471 istdas erste Mitglied der neuen Motorenfamilie New Engine Generation– einer vollständig neu entwickelten Baureihe von Heavy-Duty-Moto-ren. 2011 haben wir ihn erstmals im neuen Mercedes-Benz Actroseingesetzt, der damit als Euro-V-Fahrzeug rund 6 bis 7 Prozent undals Euro-VI-Fahrzeug 3 bis 4 Prozent weniger verbraucht als sein Vorgänger.

Mehr zu Schadstoffemissionen: Seite 71

Erdgasantriebe von Daimler: Online H04

Schwerpunkt 2: Hybridisierung

Maßgeschneiderte Hybridsysteme für Pkw. Hybridtechnikenspielen für Daimler eine Schlüsselrolle auf dem Weg zum emissions-freien Antrieb. Bei den Pkw steigern wir die Effizienz unserer Antrie-be mit ihrer Hilfe deutlich. Unser modularer Hybridsystembaukastenermöglicht es, unterschiedlich leistungsstarke Hybridmodule undBatterien mit verschiedenen Benzin- und Dieselmotoren zu kombi-nieren. Je nach Einsatzspektrum und geforderter Leistung könnenwir damit Fahrzeuge für die verschiedensten Anforderungen zur Verfügung stellen. So wird auf die 2009 eingeführten Modelle S 400 HYBRID und ML 450 HYBRID im Jahr 2012 erstmals auch einDieselhybrid folgen, der E 300 BlueTEC HYBRID. Beim S 500 Plug-inHYBRID kann die Batterie zur Steigerung der elektrischen Reich-weite an der Steckdose aufgeladen werden. Diese hocheffizienteVerbindung von Verbrennungs- und Elektromotor werden wir mit der nächsten Generation der S-Klasse in Serie einführen.

Sparmeister unter den Nutzfahrzeugen. Ende 2011 waren welt-weit insgesamt über 6.000 Hybrid-Lkw und -Busse von Daimler imEinsatz. Nutzfahrzeuge mit Hybridantrieb können je nach Einsatzartbis zu ein Drittel Kraftstoff einsparen. Ihre Vorteile zeigen sich vorallem im urbanen Bereich, etwa wenn sie als Stadtlinienbus oderLkw im Verteilerverkehr eingesetzt werden.

Hybridtechniken für Pkw und Nutzfahrzeuge: Online H05

Schwerpunkt 3: Lokal emissionsfreies Fahren

Elektrofahrzeuge mit Batterie- oder Brennstoffzellenantrieb sindunser Weg zum lokal emissionsfreien Fahren. Viele unserer Fahr-zeuge haben sich bereits in Feldtests bewährt. Die Produktion von fünf Modellen ist angelaufen: smart fortwo electric drive, Mercedes-Benz A-Klasse E-CELL, Mercedes-Benz B-Klasse F-CELL, Mercedes-Benz Vito E-CELL und Mercedes-Benz Citaro FuelCELL-Hybrid sind auf der Straße. Größere Reichweiten, mehr Leistung,geringere Systemkosten und der Ausbau der Infrastruktur sindSchwerpunkte unserer Entwicklungsarbeit beim Thema Elektro-mobilität.

Daimler-Elektrofahrzeuge mit Brennstoffzelle oder Batterie: Online H06

Unsere Elektrofahrzeuge mit Batterie. Der weiterentwickeltesmart fortwo electric drive ist ab dem Frühjahr 2012 in mehr als 30 internationalen Märkten erhältlich. Er fährt mit einer Batterie derDeutschen Accumotive, eines Joint Venture der Daimler AG undEvonic Industries. Die leistungsstarke Lithium-Ionen-Batterie hateine Kapazität von 17,6 Kilowattstunden. Zusammen mit der ver-besserten Effizienz des Antriebsstrangs ermöglicht sie eine Reich-weite von mehr als 140 Kilometern.

Effektive Abgasreinigung. Der neue Actros ist der erste und bisher einzige Lkw, der konsequent auf die Abgasstufe Euro VI hin entwickelt wurde. Mit deutlich weniger Schadstoffen und Partikelnim Abgas läutet er schon zwei Jahre vor der gesetzlichen Einführungvon Euro VI eine neue Ära ein. Die Erfolgsformel: eine auf die neueMotorengeneration des Actros abgestimmte Kombination aus SCR-Technik mit AdBlue-Einbringung, gekühlter Abgasrückführung und Partikelfilter.

2

Euro VI

Wegbereiter für die Nutzfahrzeuge der Zukunft.Im November 2011 wählte die internationale Fachpresse den Actroszum „Truck of the Year“ 2012, für den besten Beitrag zur Weiter-entwicklung des Straßengüterverkehrs. Zudem gewann das Fahr-zeug den „Europäischen Transportpreis für Nachhaltigkeit 2012“.1

Truck of the Year 2012

1

2


der neue Actros Verbrauchsreduktionbei schweren Nutz-fahrzeugen. Reduktion desVerbrauchs der N3-Lkw (in Literpro Tonnenkilometer) in Europagegenüber dem Basisjahr 2005(Euro-III-Fahrzeuge) bis zum Jahr 2020 um durchschnittlich20 Prozent.

2020

Bis zum Jahr 2011 konnte eineReduktion von rund 9 Prozentbei Fernverkehrs-Lkw gegen-über dem Ausgangsjahr erzieltwerden.

Teilziel erreicht.

Seite 35

ZIEL

Kraftvoll bei niedrigem Verbrauch. In der Variante nach Euro VI verbraucht der neue Actros 3 bis 4 Prozent weniger Kraftstoff als sein Vorgänger.Das liegt an der neuen Generation von BlueEfficiency-Power-Motoren. Sie sind ebenso leistungsstark wie wirtschaftlich und sorgen selbst bei unter 1.000 Um-drehungen pro Minute für ein hohes Drehmoment.

BlueEfficiency Power

40 %weniger AdBlue

ZIELHORIZONT

ERREICHTES

Aerodynamik nonstop. Über 2.600 Stunden ist der neue Actros im Windkanal entwickelt und erprobt worden – so intensiv wie kein Lkw zuvor. Das Ergebnis sind aerodynamische Innovationen wie das neue Fahrerhaus-Design, die elektronisch geregelteKühlerjalousie oder die auf Wunsch erhältlichen aero-dynamischen Windleitkörper und Seitenverkleidungen. In der Summe tragen sie wesentlich zum verringertenKraftstoffverbrauch bei.

5

4

2.600Stunden

Wirtschaftswunder. Auch bei den Gesamtkosten(Total Cost of Ownership, TCO) zeigt der Actros, was inihm steckt: Zahlreiche Parameter wie der niedrige Kraft-stoffverbrauch, ein um 40 Prozent reduzierter AdBlue-Verbrauch, geringere Reparatur- und Wartungskostenund Wartungsintervalle von bis zu 150.000 Kilometernmachen ihn in der jeweiligen Schadstoffklasse zum Lkwmit den niedrigsten Gesamtkosten.

3

3

5

4


fahrzeuge – auch E-Bikes oder Elektroroller – gratis aufgetankt wer-den. Die Fahrzeuge sind dann klimaneutral unterwegs, denn dieLadestationen werden ausschließlich mit SWU NaturStrom versorgt.Daimler hat in diesem Zusammenhang die car2go-Flotte in Ulm umfünf elektrisch betriebene smart fortwo erweitert. Seit Ende 2011sind darüber hinaus die ersten rein elektrisch betriebenen car2go-Flotten mit jeweils 300 Fahrzeugen in Amsterdam und San Diego in Betrieb.

Ab Frühjahr 2012 wird die dritte Generation des smart fortwo elec-tric drive erhältlich sein. Für alle in Deutschland verkauften Fahr-zeuge werden wir den benötigten Fahrstrom über die Beteiligung anneuen Windparks bereitstellen. Wir verzichten dabei auf die Förde-rung der Stromerzeugung nach dem Erneuerbare-Energien-Gesetz(EEG) und tragen so der umweltpolitischen Forderung nach zusätz-lichen erneuerbaren Energien Rechnung.

Mehr zu car2go: Seite 73 f.

___Unsere Kraftstoff-Roadmap

Welche Emissionen in welchem Umfang im Straßenverkehr entste-hen, hängt nicht nur vom Antriebskonzept der Fahrzeuge ab. Auchdie verwendeten Energieträger und ihre Erzeugung spielen einewichtige Rolle. Das gilt speziell für Kohlendioxid, dem ein besonde-rer Anteil am vom Menschen verursachten Klimawandel zugeschrie-ben wird.

Unsere Zukunftsvision ist ein emissionsfreier Straßenverkehr.Elektrische Antriebe mit Batterie und Brennstoffzelle in verschie-denen Fahrzeugsegmenten senken schon heute die Luftbelastung in Ballungszentren, weil sie lokal emissionsfrei fahren. WerdenStrom und Wasserstoff regenerativ erzeugt, schaffen sie eine

Auch die Mercedes-Benz A-Klasse E-CELL fährt mit Batterie. 2011haben wir die ersten von insgesamt 170 dieser Fahrzeuge an Kun-den in Deutschland übergeben. Die Kunden zahlen eine Full-Service-Mietrate von monatlich 900 Euro netto bei einer Laufzeit von vierJahren.

Der Mercedes-Benz Vito E-CELL ist das erste serienmäßige Nutz-fahrzeug seiner Klasse mit reinem Elektroantrieb. Das innovativeFahrzeug eignet sich dank seines emissionsfreien Antriebs ideal für den Logistikeinsatz im innerstädtischen Bereich und somit auchfür besonders umweltsensible Gebiete. Mit seiner Reichweite vonrund 130 Kilometern erfüllt der Vito E-CELL typische Kundenan-forderungen an Transporter im Kurzstreckenverkehr. Die ersten 100 Vito E-CELL haben wir Ende 2010 in Berlin und Stuttgart aus-geliefert. Weitere 2.000 Einheiten sind europaweit geplant. Der-zeit sind rund 500 Fahrzeuge in sieben europäischen Ländern –unter anderem für Hermes, die Deutsche Post DHL und den Paket-und Expressdienstleister DPD – unterwegs, mit sehr positiven Rückmeldungen der Kunden.

Unsere Pkw und Busse mit Brennstoffzellenantrieb. Die B-Klas-se F-CELL produzieren wir bereits in Kleinserie. Im Jahr 2010 er-hielten Kunden in Europa und den USA die ersten der rund 200 Fahr-zeuge. Die Komponenten des Brennstoffzellenaggregats, das die B-Klasse F-CELL antreibt, stammen aus dem E-Drive-Systembau-kasten, den Mercedes-Benz für unterschiedlichste Elektrofahrzeugeentwickelt hat.

Die gleichen Komponenten stecken auch im Citaro FuelCELL-Hybrid.Dank der verbesserten Brennstoffzellenkomponenten und der Hybridisierung mit Lithium-Ionen-Batterien spart der neue Citaro FuelCELL-Hybrid im Vergleich zur Vorgängergeneration fast 50 Prozent Wasserstoff. Wir bauen den Brennstoffzellenbus in einerKleinserie von insgesamt 30 Einheiten. Vier Fahrzeuge gingen 2011 an die Hamburger Hochbahn AG, die diese im Rahmen desdeutschen Förderprojekts „Nachhaltiges Bussystem der Zukunft – Demonstration“ (NaBuZ demo) erproben wird; drei weitere Busse folgen 2012.

Regenerativ erzeugter Wasserstoff für Brennstoffzellenfahr-zeuge. Ohne eine flächendeckende Tank- und Stromladeinfrastruk-tur können sich Elektrofahrzeuge nicht im Markt durchsetzen undverbreiten. Deshalb engagiert sich Daimler auch für den Aufbau vonStromladestationen und Wasserstofftankstellen. Im Rahmen der Initiative H2 Mobility arbeiten wir gemeinsam mit dem Bundesver-kehrsministerium und Partnern aus der Energiewirtschaft am Auf-bau einer Wasserstoffinfrastruktur in Deutschland: Ab 2012 werdenwir zusammen mit dem Technologiekonzern Linde 20 neue Wasser-stofftankstellen in Deutschland errichten, um die stetig wachsendeZahl von Brennstoffzellenfahrzeugen mit regenerativ erzeugtemWasserstoff zu versorgen.

Auf dem Weg zur regenerativen Herstellung von Wasserstoff: Online H07

Mehr zu alternativen Kraftstoffen: Seite 67

Naturstrom für Elektroautos. Im Jahr 2011 haben die StadtwerkeUlm/Neu-Ulm (SWU) 24 Stromtankstellen in Betrieb genommen unddamit eine flächendeckende Infrastruktur für Elektromobilität in bei-den Stadtteilen geschaffen. Bis Ende 2012 können dort alle Elektro-


Die Brennstoffzelle bietet für eine nachhaltige, emissionsfreieund ressourcenschonende Mobilität auf lange Sicht die besten Perspektiven.“

„

Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter „E-Drive & Future Mobility“,

Umweltbevollmächtigter, Daimler AG, Mitglied des Sustainability Board (CSB)


– über die gesamte Energiekette hinweg – fast CO2-freie Mobilität.Eine Schlüsselfunktion auf dem Weg zum Antrieb von morgen neh-men die Hybridtechniken ein – der Einsatz von modernsten Verbren-nungsmotoren ist somit eine unverzichtbare Option für die Zukunft.Auf unserem „Weg zum emissionsfreien Fahren“ werden wir dahermittelfristig nicht ohne Kraftstoffe auf Basis von Kohlenwasserstof-fen auskommen – auch wenn sich die Antriebstechnologien immerschneller entwickeln.

Einen Weg, dabei unabhängiger von fossilen Energieträgern zu werden, eröffnen neue synthetische Kraftstoffe. Wir beteiligen uns aktiv an der Suche nach Herstellungsverfahren für Biokraftstoffe der zweiten Generation. Sie können aus Ausgangsmaterialien her-gestellt werden, die im Transportbereich bislang nicht als Energieträ-ger in Betracht kamen.

Trotz aller Anstrengungen zur Entwicklung alternativer Antriebs-konzepte steht der Abschied vom Verbrennungsmotor noch nichtunmittelbar bevor. Zwar steigt bei den Neuzulassungen die Zahl der Elektroautos zusehends und der Fahrzeugbestand wird hete-rogener. Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren werden aber noch für viele Jahre den größten Anteil ausmachen. Es ist daher unerläss-lich, auch die CO2-Bilanz fossiler Kraftstoffe weiter zu verbessern.

Mehr zur Kraftstoff-Raoadmap: Online H08

Von E10 bis BTL: Online H09

Regenerativer Wasserstoff: Online H10

Onlinetool berechnet Energiebilanz: Online H11

___Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen

Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus eines Fahrzeugs, so entfällt ein Großteil des Primärenergieverbrauchs und der CO2-Emissionen auf die Nutzungsphase. Bei einem Pkw mit Verbren-nungsmotor sind dies etwa 80 Prozent. Wir setzen deshalb allesdaran, diese Emissionen stetig weiter zu senken. Und mit Erfolg:2011 sind die Emissionen unserer Neuwagenflotte über alle Pkw-Baureihen hinweg erneut sehr deutlich gesunken.

Die durchschnittlichen CO2-Emissionen der Gesamtflotte von Mercedes-Benz Cars in Europa lagen 2011 bei 150 Gramm pro Kilometer. Seit 1995 haben wir sie damit um rund 35 Prozent redu-ziert. Dass dies gelang, ist nicht zuletzt dem weiteren Rollout derBlueEFFICIENCY Modelle, der flächendeckenden Einführung der V6- und V8-BlueDIRECT-Benzinmotoren und der 7-Stufen-Automatik7G-TRONIC PLUS zu verdanken. Mit dem Markteintritt unserer neu-en Kompaktklasse-Fahrzeuge und einem wachsenden Anteil vonFahrzeugen mit alternativem Antrieb werden wir den Flottenver-brauch und die CO2-Emissionen in Europa in den nächsten Jahrenkontinuierlich weiter reduzieren können. Unser Ziel ist es, die CO2-Emissionen unserer Neuwagenflotte in Europa bis zum Jahr 2012 auf etwa 140 Gramm pro Kilometer und bis zum Jahr 2016 auf 125Gramm pro Kilometer zu senken.

Mehr zu BlueEFFICIENCY: Online H12

Fahrzeugdaten aktueller Modelle: Online H13

EU-CO2-Gesetzgebung: Online H14


USA, Japan, China: nationale Standards zu Verbrauch undEmissionen. In den USA gelten die „Corporate Average Fuel Econo-my“-Standards (CAFE). Anhand der verkauften Fahrzeuge und derjeweiligen Fuel-Economy-Werte wird ein Flottenwert pro Modelljahrberechnet. Je 0,1 mile per gallon, um die der Grenzwert unterschrit-ten wird, muss der Hersteller 5,50 US-Dollar für jedes abgesetzteFahrzeug an den Staat abführen. Aufgrund der überproportionalenAbsatzentwicklung im Premiumsegment musste Daimler für dasModelljahr 2010 CAFE-Zahlungen in Höhe von 11,8 Mio. US-Dollarentrichten.

Mehr zu CAFE: Online H15

CO2-Emissionen gemäß Neuem Europäischem Fahrzyklus (NEFZ)in g/km

250

200

150

100

50

1995 inklusive der als M1-Fahrzeuge zugelassenen Transporter

1995 2001 2007 2010 2011

-34,8 %230

193 178158 150

Entwicklung der CO2-Emissionen im Durchschnitt der Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte in Europa (EU 27) 1995–2011

Daimler-CAFE*-Werte Pkw und leichte Nutzfahrzeuge 1996–2011 in den USA

* CAFE = Corporate Average Fuel Economy

96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11Modelljahr

in l/100 km

12,0

11,5

11,0

10,5

10,0

9,5

9,0

8,5

8,0

Die Angaben gelten ab dem Modelljahr 2008 ausschließlich für die in den USAabgesetzten Mercedes-Benz und smart Fahrzeuge. Bis zum Modelljahr 2007waren in der Flotte der leichten Nutzfahrzeuge auch nicht zum SUV-Segmentgehörende Fahrzeuge der Chrysler LLC beinhaltet.

Leichte Nutzfahrzeuge

Pkw-Flotte der Importfahrzeuge



Den Erfolg unserer Engineering-Maß-nahmen bestätigte im Jahr 2011 eine Vergleichsfahrt. Dabei legten zwei neue Actros 1845 sowie ein Actros 1844 derVorgängerbaureihe auf der Route Rotter-dam-Stettin-Rotterdam jeweils 10.000Kilometer zurück. Die Fahrzeuge warenvoll beladen. Das Ergebnis: Der Actros1845 BlueTec 6 (Abgasstufe Euro VI)erreichte einen Wert von 25,9 Litern auf100 Kilometer und verbrauchte damit

4,5 Prozent weniger als sein Vorgänger. Der Actros BlueTec 5(Abgasstufe Euro V) erzielte 25,1 Liter pro 100 Kilometer und unter-bot den Referenzwert um 7,6 Prozent. Damit nähert sich der neueActros einem Verbrauch von nur 1 Liter pro 100 Kilometer und Tonne Nutzlast.

Für die Gesamtflotte in Europa ist unser Ziel, den Verbrauch unsererLkw (N3) bis 2020 um durchschnittlich 20 Prozent pro Tonnenkilo-meter zu reduzieren. Hierfür arbeiten wir weiter mit Hochdruck antechnologischen Innovationen.

Sparpotenziale bei Nutzfahrzeugen: Online H18

Leichtbau spart Sprit und Ressourcen. Komfort- und Sicherheits-ausstattungen, aber auch alternative Antriebstechnologien erhöhendas Fahrzeuggewicht. Um die immer schärferen gesetzlichen Ver-brauchsanforderungen einzuhalten, muss dies kompensiert werden.Neue Werkstoffe und Herstellungsverfahren sowie innovative Bau-teilkonstruktionen helfen, das Gewicht unserer Fahrzeuge deutlichzu reduzieren. Mit der sogenannten Soft Kill Option (SKO) lassensich zum Beispiel Werkstoffe in weniger belasteten Bereichen vonFahrwerkskomponenten und Karosserie nach Computerberechnungweicher und dünner gestalten oder sogar völlig „herausschneiden“(„killen“). Die hoch beanspruchten Stellen dagegen werden gezieltverstärkt. Auf diese Weise verringert sich das Gewicht mit der SKO-Methode um bis zu 30 Prozent.

Die Anwendungsmöglichkeiten neuer Werkstoffe demonstriert dasjüngste Mercedes-Benz Forschungsfahrzeug F 125!. Eine exakt aufdie jeweilige Anforderung abgestimmte Kombination aus faserver-stärkten Kunststoffen (FVK) mit hohem Karbonfaseranteil (CFK)sowie Leichtmetallen, hochfesten Stählen und Hybridmaterialienreduziert das Rohbaugewicht des innovativen Fahrzeugs auf rund250 Kilogramm. Der Rohbau des F 125! wiegt damit etwa 40 Prozentweniger als der eines vergleichbaren Serienfahrzeugs der aktuellenProduktion.

Wirtschaftlich fahren, Kraftstoff sparen. Nicht nur Verbesserun-gen an den Fahrzeugen sparen Kraftstoff, auch eine wirtschaftlicheund vorausschauende Fahrweise trägt dazu bei. In den Mercedes-Benz Eco-Trainings, die wir für die Fahrer von Pkw wie von Nutzfahr-zeugen anbieten, zeigen wir, wie sich der Kraftstoffverbrauch um biszu 10 Prozent verringern lässt. Schaltempfehlung und Momentan-verbrauchsanzeige im Kombiinstrument unterstützen den Fahrerzusätzlich dabei.

Mehr zu unseren Eco-Trainings: Online H19

Spritspartipps: Online H20

In Japan definiert das „Top Runner“-Konzept Effizienzstandards fürPkw. Bei der Festsetzung der Zielvorgaben legt es die Verbrauchs-werte der jeweils effizientesten Fahrzeugmodelle in definierten Klassen zugrunde. Die Ziele für 2010 (Basis ist das japanischeGeschäftsjahr, das zum 31. März 2011 endete) haben wir bei unse-ren Benzin- und Dieselfahrzeugen in allen Klassen erreicht. UnsereProduktplanung ist darauf ausgerichtet, die Zielwerte aller Gewichts-klassen einzuhalten. Das gilt sowohl für die Vorgaben für das Jahr2015 als auch für die aktuell diskutierten Werte für 2020.

Auch die chinesische Regierung reguliert den Kraftstoffverbrauch von Straßenfahrzeugen. Seit dem 1. Januar 2009 gelten die Ver-brauchsziele von Stage II der nationalen Verbrauchsgesetzgebung. Voraussichtlich im Jahr 2012 wird Stage III in Kraft treten, deren Ziel es ist, den durchschnittlichen Kraftstoffverbrauch der in China neu zugelassenen Pkw gegenüber Stage II bis 2015 um 20 Prozent auf rund 7 Liter pro 100 Kilometer zu senken.

In Kanada, Südkorea und Australien gibt es ebenfalls Vorschriftensowie freiwillige Initiativen, die eine Reduktion des Kraftstoff-verbrauchs und der CO2-Emissionen von Pkw herbeiführen sollen.

Übersicht der weltweiten CO2-Vorschriften für Pkw: Online H16

Aber auch in Schwellen- und Entwicklungsländern stehen wir vorbesonderen Herausforderungen. Die CO2-Emissionen im dort ver-stärkt nachgefragten Premiumsegment zu verringern ist Teil unseresKerngeschäfts. Wichtig ist uns darüber hinaus aber auch, Mobilitäts-lösungen für all jene anzubieten, die kein eigenes Fahrzeug besitzen.Ein sehr erfolgreicher Ansatz hierfür ist Bus Rapid Transit.

Mehr zu Bus Rapid Transit: Seite 75

Leichte Nutzfahrzeuge: Spar-Sprinter mit 7,2 Litern pro 100 Kilometer. Auch bei unseren Transportern senken neue Tech-nologien den Kraftstoffverbrauch. Der Sprinter Kombi etwa erzieltmit BlueEFFICIENCY Effizienzpaket, 4-Zylinder-Dieselmotor, Schalt-getriebe ECO Gear und einer speziellen Hinterachsübersetzungeinen Kraftstoffverbrauch von nur 7,2 Litern pro 100 Kilometer undeinen CO2-Wert von 189 Gramm pro Kilometer.

Der Gesamtflottendurchschnitt unserer leichten Nutzfahrzeuge inEuropa lag 2011 bei 228 Gramm CO2 pro Kilometer. Unser Ziel istes, die CO2-Emissionen bis 2014 um mehr als 10 Prozent gegenüber2010 zu verringern.

EU-Grenzwerte für leichte Nutzfahrzeuge: Online H17

Schwere Nutzfahrzeuge: von Modell zu Modell sparsamer. Den Kraftstoffverbrauch unserer schweren Nutzfahrzeuge haben wir in den letzten Jahren ebenfalls stetig verringert. Dies gelangdurch noch effizientere Motoren, Verbesserungen bei Reifen undAerodynamik, eine bedarfsgerechte Achsübersetzung sowie die Einführung der BLUETEC-Technologie.

4,5 %weniger Kraftstoff-verbrauch beim Actros BlueTec 6 imVergleich mit demVorgängermodell


DIALOG

___Herr Prof. Dr. Kohler, Daimler hat im zurückliegenden Jahrbei den durchschnittlichen CO2-Emissionen der in Europa ver-kauften Pkw signifikante Verbesserungen bei der Reduktionder CO2-Emissionen erreicht. Werden Sie dieses Tempo beibe-halten? Prof. Dr. Herbert Kohler: In der Tat, die Reduktion der durch-schnittlichen CO2-Emissionen um über 5 Prozent, und dies trotz desmodellwechselbedingten Rückgangs des Anteils von A- und B-Klas-se, bedeutet einen großen Sprung vorwärts. Dies ist allerdings füruns auch nicht überraschend, sondern die logische Konsequenzunserer vor vielen Jahren eingeleiteten technologischen CO2-Offen-sive. Wenn man, wie im Jahr 2011 geschehen, eine Reihe von neuenFahrzeugen oder Aggregaten in den Markt bringt, beispielsweiseunsere neuen BlueDIRECT-Motoren, die in Kombination mit demweiterentwickelten 7G-TRONIC PLUS mit ECO Start-Stopp-FunktionVerbrauchseinsparungen im Bereich von 25 Prozent erzielen, dannsind solche Reduktionen im Flottenverbrauch nur eine logische Konsequenz der entsprechenden Produkt- und Aggregatestrategie. Weitere große Schritte beim Flottenverbrauch werden folgen, dennschließlich haben wir uns beispielsweise mit dem Wert von 125 gCO2/km im Jahr 2016 ehrgeizige Ziele gesetzt, die wir natürlich auchdurch eine konsequente Umsetzung unserer Produktstrategie errei-chen möchten, wobei ich allerdings hinzufügen möchte, dass dieEinzelfahrzeugbetrachtung die aus meiner Sicht bessere Beurtei-lungsgröße ist.

___Inwiefern?Kohler: Nun, der Flottenverbrauch ist letztlich eine integrale Größe,der die Unterschiedlichkeit des abgesetzten Produktportfolios nursehr bedingt berücksichtigt. Dabei geht es nicht nur um offensicht-liche Größen wie Anteil der Fahrzeuge in der Ober-, Mittel- oderKompaktklasse, sondern auch um Details wie Anteile der Kombisoder die Frage des Anteils der Automatikgetriebe. Wenn man bei-spielsweise zum Stand Ende 2011 einen Detailvergleich (d. h. glei-cher Fahrzeugtyp, vergleichbare Motorisierung und Ausstattung)unserer Fahrzeuge mit den jeweiligen Hauptwettbewerbern durch-führt, ist das Ergebnis, dass wir in den Kernsegmenten der S-, E-,und C-Klasse im direkten Wettbewerbsvergleich insgesamt CO2-seitig am besten positioniert sind. Ein Bild, das sich so nicht ergibt,wenn man nur den Flottenverbrauch betrachtet. Auch aus Kunden-sicht ist natürlich der Einzelfahrzeugvergleich die relevante Größe.

___Warum haben Sie sich diese anspruchsvollen Ziele, bei-spielsweise 125 g CO2/km im Jahr 2016, d. h. noch einmal 25g, in nur 5 Jahren fast 17 Prozent, oder das 2012-Ziel gesetzt?Müssen Sie nicht auch einen Reputationsverlust befürchten,sollten Sie ein Ziel einmal verfehlen?Kohler: Unsere Hauptintention bei der Setzung der CO2-Ziele wares, ein klares Signal an die Gesellschaft und insbesondere dieUmwelt-Stakeholder zu geben, dass die Reduktion der CO2-Emissio-nen eine Herausforderung ist, die wir erstens erkennen und akzep-tieren und dass wir zweitens einen signifikanten eigenen Beitragleisten wollen, um dieser Herausforderung gerecht zu werden. AusWettbewerbsgründen konnten und können wir natürlich keine Zielefür Einzelfahrzeuge kommunizieren, sodass die Setzung eines


Kunden vergleichen einzelne Fahrzeuge.“

Interview mit Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter „E-Drive & Future Mobility“,


„


DIALOG

anspruchsvollen Flottenverbrauchziels eine aus unserer Sicht beiallen zuvor erwähnten Vorbehalten eine für diesen Zweck geeigneteMaßgröße ist. Natürlich hat ein anspruchsvolles Ziel das inhärenteRisiko, das es nicht vollständig erreicht wird, insbesondere dann,wenn es – wie beim Flottenverbrauch – auch von Einflussgrößen wie sich ändernde Kundenpräferenzen beim Fahrzeugtyp abhängigist, die von uns als Hersteller nur sehr bedingt beeinflusst werdenkönnen. Ein Verzicht auf anspruchsvolle Ziele ist aber sicherlichnicht die Lösung. Einerseits entspricht es nicht dem Anspruch, denwir auch an uns selbst haben, und andererseits kann man sich mit„08/15-Zielen“ auch keine Reputation bei kritischen Stakeholdernerarbeiten.

___Wenn Sie einen weiten Blick nach vorne wagen, 15 oder 20 Jahre, wo glauben Sie können wir dann bezüglich energie-effizienter Fahrzeuge stehen?Kohler: Bezogen auf das Ausgangsjahr 1995 unserer Berichter-stattung zum Flottenverbrauch in Europa werden wir bis zum Jahr2016 eine Energieverbrauchsreduktion um ca. 45 Prozent erreichthaben. Unter den richtigen Randbedingungen halte ich den auch1995 u. a. von Professor von Weizsäcker geforderten Faktor 4 beider Energieeffizienz relativ zu 1995 für durchaus machbar.

___Was meinen Sie mit „richtigen Randbedingungen“?Kohler: Aus meiner Sicht ist vorgezeichnet, dass wir in der laufen-den Dekade eine zunehmende Elektrifizierung des Antriebsstrangssehen werden, mit einhergehenden weiteren deutlichen Verbrauchs-reduktionen. Unser ab Mitte 2012 verfügbarer E 300 BlueTECHYBRID zeigt mit 109 g CO2/km zukünftige Entwicklungsrichtungenauf. Offensichtlich ist für uns aber auch, dass wir in der Langfristper-spektive elektrische Antriebsstränge benötigen werden, um den großen umweltpolitischen Zielsetzungen gerecht zu werden. Mit batterieelektrischen Fahrzeugen für Kompaktfahrzeuge im urbanenBereich und insbesondere Brennstoffzellen als weitgehend seg-mentübergreifende Energielieferant sind fahrzeugseitig entspre-chende Technologien in der Entwicklung, die wir mit erheblichemMitteleinsatz vorantreiben. Wie an unserem ForschungsfahrzeugF125! gezeigt, ist es möglich, dass eine S-Klasse mit Brennstoffzellein 15–20 Jahren nur ein Viertel der Energie einer S-Klasse des Jahres1995 benötigen wird.

Allerdings müssen wir leider auch feststellen, dass in fast allen Län-dern noch der notwendige politische Masterplan für die benötigteStrom- bzw. Wasserstoffinfrastruktur fehlt. Das Beispiel der erneu-erbaren Energien im Strombereich zeigt zweierlei: erstens, dass der Aufbau einer neuen Infrastruktur möglich ist, wenn er politischgewollt ist, und dass zweitens natürlich die Rahmenbedingungenentsprechend gestaltet sein müssen, um die zunächst anfallendenKosten zu decken. Es sollte doch, wie bei den erneuerbaren Ener-gien, auch möglich sein einen vergleichbaren Masterplan für diebenötigte neue Infrastruktur für den Verkehrsbereich zu entwickeln,zumal die Kosten deutlich niedriger sind. Die einmaligen Investiti-onskosten für eine Wasserstoffinfrastruktur in Deutschland betra-gen beispielsweise ca. 15 Prozent der jährlichen Kosten für erneuer-bare Energien.


Unser ab Mitte 2012 verfügbarerE 300 BlueTEC HYBRID zeigt mit 109g CO2/km zukünftige Entwicklungsrichtungen auf.“

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Prof. Dr. Herbert Kohler


Der erste Reisebus mit Euro-VI-Zertifizierung ist der Mercedes-Benz Travego Edition 1. Neue Reihenmotoren mit X-PULSE-Einspritz-technik sorgen in Verbindung mit BLUETEC auch hier für einen niedrigen Verbrauch und besonders niedrige Schadstoffemissionen.Durch die gekühlte Abgasrückführung entstehen zudem wenigerStickoxide, was den AdBlue-Verbrauch um 40 Prozent reduziert.Auch die neuen Modelle des Citaro, die wir seit 2011 anbieten, sindbereits auf die Aggregate für die kommende Abgasstufe Euro VI vorbereitet.

Emissionsgrenzwerte für schwere Nutzfahrzeuge: Online H23

Unser Ziel bleibt es, die Luftschadstoffemissionen mithilfe moderns-ter Technologien weiter zu reduzieren, um auch künftige Emissions-anforderungen möglichst schon im Voraus zu erfüllen.

___Lärmemissionen

Mit vielfältigen fahrzeugtechnischen Maßnahmen – von der Sen-kung der Motordrehzahl über die Optimierung der Einspritz- und Verbrennungsverfahren bis zur Kapselung von Motor und Getriebe – haben wir die Geräuschemissionen unserer Pkw, Lkw und Bussedeutlich verringert. So sind unsere Omnibusse seit Anfang der1970er-Jahre um mehr als 10 Dezibel leiser geworden. Neue Grenz-werte – ab 2013 für Pkw und ab 2014 für Nutzfahrzeuge – werdendie Geräuschemissionen weiter reduzieren. Ab 2016 gelten darüberhinaus auch abgesenkte Grenzwerte für das Rollgeräusch von Reifen. In der Summe werden diese Maßnahmen die Geräusch-emissionen der Fahrzeuge noch einmal um die Hälfte verringern.

___Schadstoffemissionen

Mithilfe verbesserter Motoren und hochwirksamer Abgasreinigungs-systeme haben wir die Emissionen der verschiedenen Abgaskompo-nenten in den letzten Jahren über unsere gesamte Fahrzeugpalettehinweg deutlich reduziert. Die Vorgaben der künftigen Abgasstufenfür Stickoxidemissionen (NOX) erschweren – technologisch bedingt– allerdings eine weitere Senkung der Partikelemissionen und desKraftstoffverbrauchs.

Pkw-Abgasvorschriften weltweit: Online H21

Pkw: schon heute abgasarm nach Euro 6. Unsere BLUETEC-Modelle der R-, M- und GL-Klasse halten ebenso wie der E 350 BlueTEC und der S 350 BlueTEC schon heute die strengen Grenz-werte von morgen ein. Sie alle erfüllen die Abgasnorm Euro 6, die ab September 2014 für neue Fahrzeugmodelle und ab September2015 für alle Neufahrzeuge gilt. Für Diesel-Pkw sind dann 10 Pro-zent weniger Partikel und 55 Prozent weniger Stickoxide zulässig als nach der heutigen Euro-5-Norm.

Mehr zu BLUETEC: Online H22

Nutzfahrzeuge: Actros und Travego Vorreiter bei Euro VI. Ab2014 gelten die neuen Grenzwerte der Abgasstufe Euro VI. Gegen-über den Euro-I-Werten aus dem Jahr 1992 bedeuten sie eine Verringerung der Partikelemissionen um etwa 97 Prozent und der Stickoxidemissionen um rund 95 Prozent. Der neue Mercedes-Benz Actros erfüllt als erster Lkw schon heute die Anforderungen vonEuro VI. Unsere Ingenieure haben dafür die BLUETEC-Technologiemit einer gekühlten Abgasrückführung und Partikelfilter kombiniert.


Anteil der 2011 in Europa zugelassenen Fahrzeuge von Mercedes-Benz Cars, die geltende und zukünftige Emissions-standards erfüllen

97,7 Prozent

1,8 Prozent

0,23

0,17

0,06

0,06

0,18

0,08

0,005

0,005

0,005

0,005

Euro 5

Euro 61

HC + NOx

in g/km

Diesel

NOx

in g/km

Otto Diesel

Partikelin g/km

Otto2 Diesel

Anteil der Fahrzeuge von Mercedes-Benz

Cars, die die entsprechenden

Grenzwerte erfüllen

1 Grenzwerte für Euro 6 sind für alle Neufahrzeuge ab dem 01.01.2015 verpflichtend.

2 Grenzwerte für die Partikelmasse gelten nur für Motoren mit Benzin-Direkt-einspritzung.

Der gesetzliche Grenzwert, der für die beschleunigte Vorbeifahrt verbindlich ist, liegt bei 74 dB(A). Eine Reduktion um 3 dB(A) entspricht einer Halbierung derSchallleistung.

Fahrgeräusche Pkw – Verteilung über die Anzahl der verkauften Mercedes-Benz und smart Pkw in Europa 2011

50 10 15 20 25 30 35 %

22 %

31 %

31 %

4 %

12 %

70 dB(A)

71 dB(A)

72 dB(A)

73 dB(A)

74 dB(A)


Umwelt-Zertifikat für Mercedes-Benz Modelle. Im Jahr 2005erhielt die S-Klasse von Mercedes-Benz als weltweit erstes Auto-mobil ein TÜV-Umwelt-Zertifikat, das die Erfüllung der UmweltnormTR 14062 bescheinigt. Inzwischen wurden zehn Modellreihen vonMercedes-Benz mit einem solchen Umwelt-Zertifikat ausgezeichnet,zuletzt im Jahr 2011 die neue Mercedes-Benz M-Klasse, B-Klasseund der SLK. Jedes Zertifikat dokumentiert den Fortschritt, dergegenüber den Vorgängermodellen erzielt wurde.

Zertifizierte Mercedes-Benz Modelle: Online H24

Umweltprofil der Mercedes-Benz M-Klasse: Online H25

___Recycling

Bei der Entwicklung unserer Fahrzeuge achten wir sehr genau aufeine recyclinggerechte Konstruktion. Schon in den ersten Entwick-lungsphasen erstellen wir ein Recyclingkonzept, das die Bauteileund Werkstoffe für jede Stufe des Recyclingprozesses analysiert:1. Vorbehandlung (Entnahme aller Betriebsflüssigkeiten, Demon-

tage der Reifen, der Batterie und der Katalysatoren sowie Zünden der Airbags);

2. Demontage (Ausbau von Ersatzteilen und/oder Bauteilen zum stofflichen Recycling);

3. Abtrennung der Metalle im Schredderprozess;4. Behandlung der nichtmetallischen Restfraktion (Schredder-

leichtfraktion, SLF).

Aus den für die einzelnen Schritte festgelegten Mengenströmenergibt sich die Recycling- oder Verwertungsquote des Fahrzeugs insgesamt. Durch die beschriebene Prozesskette erreichen alle Mercedes-Benz Modelle eine stoffliche Recyclingfähigkeit von 85 Prozent und eine Verwertbarkeit von 95 Prozent – damit erfüllenwir bereits heute die Vorgaben der ab 2015 geltenden EU-Richtlinie.

Bewährte Bausteine unseres Recyclingkonzepts sind der Wiederver-kauf geprüfter und zertifizierter Gebrauchtteile durch das Mercedes-Benz Gebrauchtteile Center (GTC) und die Aufbereitung sogenannterTauschteile sowie das Werkstattentsorgungssystem MeRSy Recyc-ling Management.

Mehr zu GTC und Teileaufbereitung: Online H26

Europaweites Rücknahmenetz für Altfahrzeuge. Wir garantierenunseren Kunden die problemlose Rückgabe und qualitativ einwand-freie Entsorgung ihrer Altfahrzeuge nach den Vorgaben der EU-Alt-fahrzeugrichtlinie. Dafür haben wir in allen EU-Staaten Rücknahme-netze aufgebaut.


Bei den Nutzfahrzeugen verursachen die Reifen sowie Aufbau undBeladung den meisten Lärm. Wichtige Parameter, die Daimler direktbeeinflussen kann, sind eine vibrationsarme Konstruktion, eine opti-male Motordämmung und Fahrerhäuser, die dem Fahrtwind mög-lichst wenig Angriffsfläche bieten. Darüber hinaus arbeiten wir engmit Reifen- und Aufbauherstellern zusammen, um die Geräusch-emissionen auf ein Minimum zu reduzieren. Die Lärmbelastunghängt jedoch auch von Faktoren wie der Verkehrsdichte, der Bebau-ung in straßennahen Bereichen, dem Fahrverhalten sowie der Stra-ßenbeschaffenheit ab. Die Herausforderungen steigen mit zuneh-mender Verkehrsdichte. Rein fahrzeugtechnische Maßnahmenhelfen hier kaum, da ab einer Geschwindigkeit von etwa 50 Kilome-tern pro Stunde das Abrollgeräusch der Reifen die Motorgeräuscheüberlagert. Neben dem Einsatz von Elektrofahrzeugen sind daherauch infrastrukturelle Maßnahmen wie die Verbesserung der Fahr-bahnbeschaffenheit nötig, um die Lärmbelastung zu verringern.

___Umweltgerechte Produkt-entwicklung

Welche ökologischen Lasten ein Fahrzeug verursacht, entscheidetsich weitgehend schon in den ersten Entwicklungsphasen. Je früherdie umweltgerechte Produktentwicklung (Design for Environment,DfE) in den Entwicklungsprozess integriert ist, desto effizienter kannsie Umweltauswirkungen minimieren. Spätere Korrekturen sinddagegen nur noch bedingt möglich. Deshalb schreiben wir die kon-tinuierliche Verbesserung der Umweltverträglichkeit unserer Fahr-zeuge bereits in den Lastenheften der Entwicklung fest. Unsere DfE-Experten sind als Querschnittsteam in sämtliche Stufen derFahrzeugentwicklung eingebunden. Sie bewerten neue Bauteil- undFahrzeugkonzepte im Rahmen einer ganzheitlichen Bilanzierung.

Ganzheitliche Bilanzierung. Um die Umweltverträglichkeit einesFahrzeugs zu erhöhen, müssen die Emissionen und der Ressourcen-verbrauch über den gesamten Lebenszyklus hinweg verringert wer-den. Das standardisierte Werkzeug zur Bewertung der Umweltver-träglichkeit ist die Ökobilanz. Sie erfasst sämtliche Umweltwirkun-gen eines Fahrzeugs von der Rohstoffgewinnung über Produktionund Gebrauch bis zur Verwertung. Die Anforderungen einer umwelt-orientierten Produktentwicklung sind in der ISO-Norm TR 14062festgelegt.

– Energie-träger

– stoffliche Ressourcen

– Emissionenin Luft,Wasser und Boden

– Abfälle

Ganzheitliche Bilanzierung

Material-herstellung Produktion

Recycling Nutzung

Input Output


LiBRI – Batterierecycling für die Elektromobilität. Für Elektro-fahrzeuge gibt es noch kaum Erfahrungswerte zu Rückführung und Batterierecycling. Das Bundesumweltministerium förderte die Ent-wicklung eines Recyclingkonzepts für Lithium-Ionen-Batterien daherin den Projekten LiBRI und LithoRec. Beide Projekte verfolgten dasZiel, eine hohe Rückgewinnungsquote der wertvollen Materialienzu erreichen, wobei sie von zwei unterschiedlichen metallurgischenProzessen ausgegangen sind.

Im LiBRI-Verbund arbeitete Daimler gemeinsam mit der Umicore AG& Co. KG, der Technischen Universität Clausthal und dem Öko-Insti-tut an der gesamten Prozesskette, vom demontagegerechten Batte-riedesign bis hin zur Rückgewinnung der Wertstoffe. Mit dem Aufbauund Betrieb einer Versuchsanlage für die Batteriedemontage und die Vorkonditionierung der Materialien soll das Fundament für einespätere großtechnische Umsetzung von Recyclingprozessen gelegtwerden.

MeRSy schont Ressourcen. 75 Bauteile der neuen Mercedes-Benz B-Klasse sind für die Verwendung hochwertiger Recycling-Kunststoffe freigegeben. Sie bringen pro Fahrzeug 39,2 Kilogrammauf die Waage, fünf Prozent mehr als beim Vorgängermodell. Typi-sche Anwendungsfelder sind Radlaufverkleidungen und Kabelka-näle, überwiegend aus Polypropylen. Doch bis sich Kunststoffe als

Recyclat in einem neuen Fahrzeug wiederfinden, haben sie einenlangen Weg hinter sich. Am Anfang steht das in Deutschland bereits1993 eingeführte Werkstattentsorgungssystem MeRSy RecyclingManagement. Mit dessen Hilfe werden die Abfälle, die bei der War-tung oder Reparatur unserer Fahrzeuge entstehen, eingesammelt,verwertet, oder, falls dies nicht möglich ist, fachgerecht entsorgt.Ingesamt gilt dies inzwischen für mehr als 35 Fraktionen, unteranderem Kunststoffteile, Batterien, Verpackungsmaterialien, Kataly-satoren, Altreifen sowie Brems- und Kühlflüssigkeit. Allein mit demMaterial aus den deutschen Automobilwerkstätten schaffen wirdank MeRSy jährlich aus weit über 30.000 Tonnen Abfällen neueWerte. 2011 hat MeRSy insgesamt 32.849 Tonnen Altteile und Mate-rialien gesammelt und der Verwertung zugeführt. Rund 1,1 Mio. LiterKühl- und 798.00 Liter Bremsflüssigkeit wurden wiederaufbereitet.

Mehr zu MeRSy: Online H27

___Mobilitätskonzepte und -services

Wachsende Städte, mehr Verkehr mit entsprechenden Umweltaus-wirkungen – vor allem in Ballungsgebieten – bringt das Bedürfnis,schnell und bequem zum gewünschten Ort zu gelangen, die Infra-struktur- und Transportsysteme mehr und mehr an ihre Grenzen. In dieser Entwicklung liegen auch Chancen: Sie fordert und fördertinnovative Mobilitätsansätze – Zukunftskonzepte wie car2go undBus Rapid Transit.

car2go. Wer als Kunde bei car2go registriert ist, kann spontan einensmart fortwo mieten, ihn beliebig lang benutzen und dann an einemöffentlichen Parkplatz im Bereich des Projekts wieder abstellen.Nach Pilotprojekten in Ulm und Austin (Texas) läuft das System in-zwischen auch in Hamburg, Vancouver, Lyon und Wien. Seit Ende2011 sind in Amsterdam und San Diego rein elektrisch angetriebenecar2go-Flotten mit jeweils 300 smart fortwo electric drive im Ein-satz.


Mobilität wird in Zukunft noch vernetzter stattfinden, Mobilitäts-services ergänzen zunehmend die Transportmittel. Entscheidendist dabei die konsequente, intelligente Vernetzung.“

„

Prof. Dr. Thomas Weber, Vorstandsmitglied der Daimler AG,

Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des

Daimler Sustainbility Board (CSB)


17,6kWh

Emissionsfrei und agil. Die neueGeneration des smart fortwo electric drivemit einer Höchstgeschwindigkeit von über120 km/h und einer Reichweite von mehr als140 Kilometern macht das lokal emissions-freie Fahren ab 2012 noch attraktiver. Wegender großen Nachfrage liefen bereits vom Vor-gänger 2.000 statt der geplanten 1.000 Fahr-zeuge vom Band.

1

Zukunftsweisende Batterietechnik. Sie ist 175 Kilogramm schwer, leistet 17,6 kWhund lädt in nur 8 Stunden komplett auf: Die HV-Lithium-Ionen-Batterie ist leistungsfähiger undhaltbarer als die bisherigen Batteriesysteme. Damit ist trotz höherer Leistung eine von 135 Kilo-meter auf über 140 Kilometer gesteigerte Reichweite möglich. Entwickelt hat den innovativen Energiespeicher die Deutsche Accumotive, ein Joint Venture von Daimler und Evonic.

__Elektrisch unterwegs

Weltweit in 30 Märkten

Amsterdam fährt car2go. Seit No-vember 2011 bietet Amsterdam als sechsterStandort car2go an. Die 300 smart fortwoelectric drive bilden eine der größten rein elek-trisch angetriebenen Carsharingflotten weltweit.An den Ladestationen tanken die emissionsfrei-en Stadtflitzer ausschließlich Strom aus regene-rativen Quellen.

2

Carsharing goeselectric

CO2-Emissionen Pkw.Reduktion der CO2-Emissionen(Basis NEFZ) der Neuwagenflot-te in Europa bis zum Jahr 2012auf etwa 140 g CO2/km undbis zum Jahr 2016 auf 125 gCO2/km. Dies entspricht einerReduktion der CO2-Emissionenim 5-Jahres-Zeitraum 2007 bis2012 um rund 21 Prozent undum rund 30 Prozent von 2007bis 2016. Bis zum Jahr 2020werden wir die CO2-Werte weiter substanziell reduzieren. Konkrete Zielwerte können wirfür diesen Zeitraum aber erstnennen, wenn noch offene regulatorische und politischeFragen (z. B. Rahmenbedingun-gen für E-Mobilität, Testzyklus)geklärt sind.

2012 // 2016

Der Gesamtflottendurchschnittder Mercedes-Benz Cars Flottein Europa wurde gegenüber dem Vorjahr um über 5 Prozentreduziert und lag 2011 bei 150 gCO2/km.

Teilziel erreicht

Seite 34

ZIEL

ZIELHORIZONT

ERREICHTES

1


Bus Rapid Transit. In Metropolen und Regionen mit starkem Be-völkerungswachstum steigt der Transportbedarf dynamisch. „BusRapid Transit“ (BRT) bietet hierfür effiziente Lösungen. Das System,das 2011 mit dem „ÖkoGlobe“ in der Kategorie „Neue Mobilitäts-konzepte“ ausgezeichnet wurde, besteht aus einer oder mehrerenHauptachsen, auf der Linienbusse in hoher Taktfrequenz verkehren.Sie werden durch Zubringerlinien aus allen Gebieten der Stadt gespeist. Separate bevorrechtigte Fahrspuren ermöglichen, unter-stützt durch ein intelligentes, rechnergesteuertes Verkehrsmanage-ment, einen zügigen und effizienten Transport großer Passagierzah-len. Wie bei Schienensystemen können mit Bus Rapid Transit mehr Menschen schnell und bequem innerstädtische Strecken zurückle-gen. Dabei lassen sich BRT-Systeme schneller und weitaus kosten-günstiger als Bahnsysteme umsetzen und daher auch leichter ver-ändern. Eine weitere Stärke: BRT kann genau auf die individuellenAnforderungen einer Stadt und die örtlichen Gegebenheiten zuge-schnitten werden. Vorrangiges Ziel ist es dabei, vorhandene Trans-portmittel in einem flächendeckenden ÖPNV-System zu integrieren.

Daimler Buses bietet mit seinem BRT-Expertenteam Unterstützungbei der Planung, Einführung und Weiterentwicklung maßgeschnei-derter Konzepte für BRT-Systeme. Schwellenländer mit ihren Mega-citys wie São Paulo, Mexico-Stadt, Bogotá oder Pune sind klassischeEinsatzbereiche für BRT. Aber auch in Europa sind Mercedes-BenzOmnibusse in BRT-Systemen unterwegs, etwa in Istanbul undNantes. Weltweit sind heute über 15.000 Omnibusse im Bus RapidTransit unterwegs.

___Fahrzeugsicherheit

Unser Weg zum unfallfreien Fahren. Sicherheit ist seit jeher einesunserer Markenzeichen. Bei der Entwicklung neuer Sicherheitstech-nologien waren unsere Ingenieure stets ihrer Zeit voraus. UnsereStrategie „Der Weg zum unfallfreien Fahren“ treibt uns auch weiter-hin an, Mobilität für alle Verkehrsteilnehmer so sicher wie möglichzu gestalten.


Elektromobil auf zwei Rädern. Unkon-ventionelles Design, stadtgerechte Funktionalität,effizienter Antrieb: Das smart ebike, das 2012in Serie geht, vereint alles, was den smart soaußergewöhnlich macht, auf zwei Rädern. Der 0,25kW starke Elektromotor mit einer Reichweite von100 Kilometern lässt sich bedarfsgerecht zuschal-ten, sobald der Fahrer in die Pedale tritt.

3

24 Stromtankstellen sorgen in Ulm/Neu-Ulm für eine flächendeckende Versorgungder fünf smart fortwo electric drive, die seit 2011zur car2go-Flotte gehören. Es fließt nur regenerativerzeugter Strom.

4

Ökostrom für die smart Flotte

smart ebike

Der Weg zum unfallfreien Fahren

Vorbeugen

Sicher fahren, rechtzeitig warnen und assistieren

Integrale Sicherheit

Reagieren

Bei Gefahr mit PRE-SAFE®

Systemen reagieren

Schützen

Beim Unfall bedarfs-gerecht

schützen

Retten

Nach dem Unfall Schlimmeres

vermeiden und schnell helfen

2

3

4



und Kurvenradius einstellt. Die Regelung der Querstabilisierung passt sich an diejeweilige Fahrsituation an. So gewähr-leistet das System bei Autobahnfahrteneine hohe Stabilität, während es bei lang-samer Fahrt in unwegsamem Geländeeine größere Achsverschränkung ermög-licht.

Innovative Sicherheitssysteme imKompaktsegment. 2002 hatte es Premiere in der S-Klasse, jetzt gibt es PRE-SAFE® auch in der neuen B-Klasse.

Damit hält das vorausschauende Insassenschutzsystem von Merce-des-Benz Einzug im Segment der Kompaktfahrzeuge. In der neuenBaureihe umfasst es Sicherheitsfunktionen wie das Schließen der Seitenscheiben und des Schiebedachs bei kritischer Querdynamik, die reversible Gurtstraffung und die Verstellung des elektrischenBeifahrersitzes mit Memory-Funktion.

Ein weiteres innovatives Assistenzsystem kommt in der neuen B-Klasse zum Einsatz: der COLLISION PREVENTION ASSIST. Dasradargestützte System macht den Fahrer auf einen drohenden Auf-fahrunfall aufmerksam. Auffahrunfälle sind heute in Deutschland für ca. 22 Prozent aller Unfälle mit Verletzten oder Getöteten ver-antwortlich; in den USA sind es sogar 31 Prozent. Der Einsatz des COLLISION PREVENTION ASSIST vermindert das Unfallrisiko deut-lich. Das zeigten Tests mit 110 Autofahrern im Fahrsimulator.

Das System misst mithilfe von Radar den Abstand zu vorausfahren-den Fahrzeugen und erkennt, wenn eine Kollision droht. Ausgehendvom berechneten Aufprallzeitpunkt aktiviert es optische und akus-tische Warngeber. Gleichzeitig wird das Bremssystem auf die er-forderliche Abbremsung des Fahrzeugs vorbereitet. Reagiert derFahrer auf die Warnung und tritt beherzt auf die Bremse, stellt derCOLLISION PREVENTION ASSIST automatisch die optimale Brems-kraft zur Verfügung. Beschleunigt das vorausfahrende Fahrzeugwährend des Bremsvorgangs, reduziert das System die Bremsver-zögerung. In der neuen B-Klasse arbeitet die Kollisionswarnung in einem Bereich von 30 bis 250 Stundenkilometern – ein Vorteilgegenüber anderen Bremsassistenten dieser Fahrzeugklasse, dieauf einen kleineren Geschwindigkeitsbereich begrenzt sind.

Aktive Motorhaube schützt Fußgänger. Spitzt sich eine Verkehrs-situation zu und es kommt zu einem Unfall, gilt es gerade schwäche-re Verkehrsteilnehmer vor schlimmeren Folgen zu bewahren. InFahrzeugen wie der 2011 neu aufgelegten Mercedes-Benz M-Klasseschützt daher eine aktive Motorhaube Fußgänger und Radfahrer bei einer Kollision. Sobald die Sensoren in der Frontpartie des Fahrzeugs einen Zusammenstoß mit einem Fußgänger registrieren, wird die Hinterkante der Motorhaube in Sekundenbruchteilen angehoben, um mehr Deformationsraum zur Verfügung zu stellen.Auch ein weiter verbessertes Packaging im Motorraum schafft Platz, der bei einem Aufprall auf die Motorhaube lebensrettend seinkann.

Mehr Innovationen für die Sicherheit: Online H28

Unser „Weg zum unfallfreien Fahren“ umfasst vier Handlungsfelder:1. Vorbeugen: Unfallvermeidung ist unser oberstes Ziel. Um den

Straßenverkehr sicher zu gestalten, lassen wir den Fahrer hin-term Steuer nicht allein. Aktive Sicherheitstechnologien, die auf häufige Unfallursachen abgestimmt sind, unterstützen und entlasten ihn. Sie überprüfen laufend seine Kondition, über-wachen das Verkehrsumfeld und stabilisieren die Fahrdynamik.

2. Reagieren: Unser Schlüssel dazu heißt PRE-SAFE®. Das Kon-zept fasst Maßnahmen zur aktiven und passiven Sicherheit synergetisch zusammen. Mithilfe der Sensoren von Fahrsicher-heitssystemen wie ESP und Bremsassistent kann PRE-SAFE®

Gefahrenmomente frühzeitig erkennen, um denFahrer zu warnen und das Fahrzeug auf einen drohenden Unfall vorzubereiten.

3. Schützen: Bei Daimler führen wir viele verschiedene Crashtests durch, die weit über die gesetzlichen Anforderungen hinaus-gehen. Zusätzlich stützen wir uns bei der Entwicklung unserer Sicherheitssysteme auf die Daten aus mehr als 40 Jahren eigener Unfallforschung. Auch der Sicherheit im Straßengüterverkehr kommt dies zugute, etwa beim Unterfahrschutz für Lkw. Zudem sind viele unserer Innovationen wie etwa der Airbag, das Anti-Blockier-System ABS oder ESP, die zunächst in Daimler-Fahr-zeugen zum Einsatz kamen, inzwischen Standard in der Automo-bilindustrie.

4. Retten: Wenn ein Unfall geschehen ist, geht es vor allem darum, die Betroffenen schnell zu retten, um die Unfallfolgen zu begren-zen. Wir unterstützen die Unfallhelfer mit Rettungsleitfäden und Rettungsdatenblättern für unsere Pkw und Nutzfahrzeuge. Die Leitfäden und Datenblätter sind im Internet abrufbar. Sie zeigen, wie Unfallfahrzeuge stabilisiert und die Insassen schnell und sicher gerettet werden können.

Unfälle vermeiden, Unfallfolgen mindern: Um diesen Anspruch derMercedes-Benz Sicherheitsforschung umzusetzen, orientieren wiruns an „Real Life Safety“. Der Begriff steht für unsere Entwicklungs-philosophie, die vom realen Unfallgeschehen und dessen Ursachenausgeht. Einen wichtigen Faktor haben wir dabei stets im Auge: Der Fahrer soll stressfrei reisen und seine volle Konzentrationsfähig-keit aufrechterhalten können. Hierzu trägt eine komfortorientierteFederungs-, Sitz- und Geräuschgestaltung genauso bei wie effektiveScheinwerfer- und Scheibenwischsysteme und eine einfache undsichere Bedienung. Gerät der Fahrer dennoch einmal in eine kriti-sche Situation, unterstützen ihn unsere Sicherheitssysteme dabei,der Gefahr so wirkungsvoll wie möglich zu begegnen.

Sicher durch die Kurven. Seit Jahrzehnten bringt Daimler den Fort-schritt auf dem Gebiet der Fahrzeugsicherheit mit wegweisendenInnovationen voran. Die jüngste ist das ACTIVE CURVE SYSTEM. In der 2011 vorgestellten dritten Generation der Mercedes-Benz M-Klasse sorgt es für wankfreie Kurvenfahrten und bringt so mehrAgilität, mehr Fahrspaß und, besonders bei höheren Geschwindig-keiten, deutlich mehr Sicherheit. Hydraulisch betätigte Querstabili-satoren an der Vorder- und Hinterachse gleichen den Wankwinkelaus, der sich bei einer Kurvenfahrt je nach Fahrgeschwindigkeit

PRE-SAFE®

VorausschauendesInsassenschutz-system von Merce-des-Benz jetzt auchin der B-Klasse



79___Energiemanagement und Klimaschutz

80___Ganzheitliches Konzept

81___Luftreinhaltung

82___Abfall- und Ressourcenmanagement

83___Wassermanagement

83___Logistik und Verkehr

84___Lärmschutz

84___Naturschutz, Flächennutzung und Biodiversität

84___Rohstoff- und Materialeinsatz

85___Statement: Martin Schmied, Öko-Institut e.V.

Betrieblicher Umweltschutz__76__77

__Betrieblicher UmweltschutzBilanz 2011

75%Energieeinsparung

Neue Reparaturtechnik. Gussteile mit beschä-digter Oberfläche landeten früher im Abfall. Ein neues System zur thermischen Beschichtungermöglicht es Detroit Diesel nun, diese Teile wieder aufzuarbeiten und so 75 Prozent Energieeinzusparen.

Seite 79 ff.

>98%zertifiziert

Gütesiegel nach ISO und EMAS. Weltweit arbeiten über 98 Prozent unserer Beschäftigtenheute in Werken, die über zertifizierte Umwelt-managementsysteme verfügen.

Seite 78 Online I02

08 Betrieblicher Umweltschutz_nb 2011 09.03.12 09:01 Seite 1

Energieverbrauch und Ressour-censchonung sind die Begriffe,die auch in den nächsten zehn Jahren den betrieblichenUmweltschutz in unserem Unternehmen prägen werden.“

„

Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter „E-Drive & Future Mobility“,


Zertifizierte Managementsysteme. Unsere weltweiten Standortesind nach der internationalen Norm ISO 14001 zertifiziert, fast alledeutschen Standorte sind zusätzlich nach der EU-Umweltauditver-ordnung EMAS validiert. Alle werden regelmäßig durch interne undexterne Audits überprüft. Weltweit sind heute mehr als 98 Prozentunserer Beschäftigten in einem Werk mit zertifiziertem Umweltma-nagementsystem tätig.

Umwelterklärungen der Werke: Online I02

Um Umweltschutzaufgaben noch stärker in die Abläufe zu integrie-ren, arbeiten wir zudem an einer Zusammenführung der Manage-mentsysteme für Qualität, Umweltschutz und Arbeitssicherheit.Auch haben wir, eng verzahnt mit dem bestehenden Umweltmana-gement, bereits die ersten Standorte nach der neuen Norm für Ener-giemanagementsysteme, DIN EN 16001, zertifiziert. Dazu gehörenunsere Produktionsstätte für Formel-1-Motoren in Brixworth (UK)sowie die Werke Untertürkheim, Berlin und Hamburg.

Datenerfassung: Online I03

Umweltmanagementhandbuch. In unserem Umweltmanagement-handbuch (Corporate Directive on Environmental Management) sindverbindliche Vorgaben für unsere Managementsysteme formuliert.

___Unser Ansatz

Betrieblicher Umweltschutz heißt für uns, alle Abläufe in unseremUnternehmen auf ihre Umweltauswirkungen hin zu analysieren und zu steuern. Unseren Anspruch an eine umfassende Umwelt-vorsorge haben wir in unseren Konzern-Umweltleitlinien formuliert, die integraler Bestandteil unserer Nachhaltigkeitsstrategie sind.Auch von unseren Lieferanten fordern wir die Beachtung vonUmweltbelangen ein.

Unsere Umweltleitlinien: S. 62

Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie für Lieferanten: S. 101

Im Mittelpunkt unserer betrieblichen Umweltvorsorge stehen dieProduktionsprozesse in unseren Werken, da hier unsere Verantwor-tung, aber auch unsere Gestaltungsmöglichkeiten am größten sind.In unserer dritten Umweltleitlinie haben wir uns dazu verpflichtet,alle Stufen unserer Produktion möglichst umweltverträglich zu ge-stalten. Mit umweltschonenden Produktions- und Verfahrenstech-niken setzen wir Maßstäbe im betrieblichen Umweltschutz. Beson-dere Anliegen sind uns dabei der Klimaschutz, die Luftreinhaltungund die Ressourcenschonung. Unsere Zielrichtung lautet also:– Reduzierung des direkten und indirekten CO2-Ausstoßes,– Verringerung der Lösemittelemissionen,– Ressourcenschonung und Vermeidung von Abfall.

Unsere Umweltziele im Einzelnen: S. 38

Produktbezogener Umweltschutz: S. 62 ff.

Unsere Umweltorganisation. Im Auftrag des Daimler-Vorstandsvertritt der Vorstand Konzernforschung & Entwicklung Mercedes-Benz Cars die Umweltschutzanliegen des Konzerns in allen betrieb-lichen Prozessen, in der Fahrzeugproduktion und in Hinblick auf die Produkte des Konzerns. Vier Funktionen bzw. Organisations-einheiten sorgen für eine zentrale Steuerung sowie eine bereichs-übergreifende Vernetzung und Kommunikation der Umweltbelange:– Für die konzernweite Koordination des Umweltmanagements

und als Beauftragter des Vorstands ist ein Konzern-Umweltbe-vollmächtigter bestellt. Er berät auch die Unternehmensleitung in Umweltfragen.

– Der Konzernumweltschutz koordiniert die operativen Belange des konzernweiten Umweltmanagements. Dazu gehören die Analyse gesetzlicher Anforderungen, die Definition und Weiter-entwicklung von Umweltschutzstandards, die Umweltbericht-erstattung und das produktionsbezogene Umweltschutzrisiko-management.

– Der „Corporate Environmental Council“ setzt sich aus Verant-wortlichen für umweltgerechte Produktgestaltung, den Umwelt-managementbeauftragten der Geschäftsfelder und Vertretern der Bereiche Corporate Strategy und Kommunikation zusammen. In diesem Gremium werden Umweltschutzthemen auf ihre Kon-zernrelevanz hin analysiert und abgestimmt und geschäftsfeld- bzw. geschäftsbereichsübergreifende Umweltschutzaufgaben und Projekte initiiert und koordiniert.

– Regionale Gremien sorgen dafür, dass lokale und regionale Besonderheiten im produktionsbezogenen Umweltschutz Berücksichtigung finden und in Abstimmung mit dem Konzern-umweltschutz und dem Konzern-Umweltbevollmächtigten zielgerichtet gesteuert werden.Konzernaufbauorganisation Umweltschutz: Online I01



___Energiemanagement und Klimaschutz

Der Klimaschutz hat als Umweltziel in unserem Produktionsprozessoberste Priorität. Konzernweit wollen wir die produktionsbedingtenCO2–Emissionen pro Fahrzeug bis 2015 gegenüber den Werten von 2007 um 20 Prozent senken. Auf dem Weg dahin setzen wir an unterschiedlichen Stellhebeln an. Ziel ist es, Strom- und Wärme-energie möglichst umweltgerecht bereitzustellen und Energie effizient zu nutzen.

Berechnung unserer CO2-Emissionen: Online I04

Im Jahr 2011 haben wir die absoluten und insbesondere die spezifi-schen CO2-Emissionen trotz einer Produktionssteigerung durchEnergieeffizienzmaßnahmen und eine Optimierung der Energiever-sorgung reduziert. Aus der direkten Verbrennung fossiler Energie-träger sowie dem Bezug von Strom und Fernwärme aus externerErzeugung ergibt sich der Gesamtausstoß von CO2, wie er in derGrafik detailliert in der langfristigen Entwicklung dargestellt wird.

Klimafreundliche Energieversorgung. Bereits seit Langem setzenwir bei der Wärmeversorgung unserer Werke auf den kohlenstoff-armen Energieträger Erdgas und nutzen, wo verfügbar, Fernwärme. An vielen Standorten sind hocheffiziente Kraft-Wärme-Kopplungs-anlagen im Einsatz, die entweder Daimler selbst oder ein regionalerVersorger betreibt. Für ein Werk wird – völlig CO2-neutral – Wärmeaus Holzhackschnitzeln erzeugt. Den Einsatz fossiler Brennstoffemit hoher CO2-Intensität minimieren wir hingegen kontinuierlich. Sonutzen wir Koks ausschließlich zum Schmelzen von Gusseisen: Hiergibt es technologisch keine Alternative.

Besondere Chancen zur Nutzung erneuerbarer Energien eröffnensich beim Bau neuer Produktionsanlagen. So haben wir für eineneue Produktionshalle im Werk Rastatt die Nutzung geothermischerEnergie mit einem ganzheitlichen Konzept zur Wärme- und Kälte-versorgung, Wärmerückgewinnung aus Produktionsprozessen undhocheffizienter Lüftungssysteme verbunden. Das Ergebnis: Auf

Dazu gehören die spezifischen Aufgaben aller Organe des Umwelt-schutzes sowie Vorgaben für übergreifende Regelkreise und interneBerichtsprozesse. Das Umweltmanagementhandbuch liefert somitdie Grundlage für den regelkonformen Betrieb unseres Manage-mentsystems und den damit intendierten kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess.

Umweltrisikoanalyse. Unsere Standorte prüfen wir regelmäßignach weltweit einheitlichen Maßstäben auf Umweltrisiken, um diese bereits im Vorfeld auszuschließen oder einzudämmen. Dazu werden das Umweltmanagementsystem und alle umwelt-relevanten Vorgänge – die Emissionen in die Luft, die Abwasser-entsorgung, das Abfallmanagement, der Umgang mit Gefahrstoffensowie Boden- und Grundwasserkontaminationen – systematischunter die Lupe genommen. Die Beseitigung bestehender Umwelt-risiken ist zwischen Vorstand und Werksleitungen verbindlich geregelt.

Standortübergreifende Strukturen. Um die konzernweiten Um-weltschutzziele über alle organisatorischen Ebenen hinweg besserzu steuern, haben wir umweltschutzbezogene Regelprozesse erar-beitet, die fundierte Prognosen, Berichterstattung an übergeord-nete Ebenen und die jährliche Fortschreibung lokaler Zielsetzungenerlauben. In der gegenwärtigen Pilotphase besteht die Herausforde-rung darin, trotz der notwendigen Vereinheitlichung von Kennzahlenund Bezugsgrößen der Verschiedenheit der Produktionsstandorteund lokaler Besonderheiten gerecht zu werden.

Umweltbildung. Wir wollen, dass alle Beschäftigten den Umwelt-schutz im Unternehmen mittragen. Deshalb organisieren wir für Mitarbeiter und Führungskräfte regelmäßig Sensibilisierungs- undSchulungsprogramme zu praktischen Themen des betrieblichenUmweltschutzes und Fragen der Umweltverantwortung. Außerdemschulen wir unsere Auditoren, die die Umweltmanagementsystemeunserer Werke überprüfen, sowie die Lieferanten-Auditoren.„Refresher-Kurse“ bieten darüber hinaus Gelegenheit zum Erfah-rungsaustausch.

Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in Lieferantenaudits: S. 101 f.


92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

Direkte Emissionen:

Kraftstoffe

Flüssiggas (LPG)

Heizöl

Kohle/Koks

Erdgas

Indirekte Emissionen:

Fernwärme

Strom

4.000

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

in 1.000 t

Direkte und indirekte CO2-Emissionen aus der Produktion


__Ganzheitliches Konzept

Lohnendes Ökologiekonzept. 58 Mio. Eurohat Daimler in Gebäude und Technik der Halle inves-tiert; das sind 2 Prozent mehr als bei einer Gebäudetech-nologie „von der Stange“. Dazu kommen 2.000 StundenEigenleistung, die Planer und Ingenieure des Unterneh-mens in Konzept und Realisierung steckten. Die Inves- tition lohnt sich: Für Energie- und Betriebskosten der Hallewendet das Werk jährlich 450.000 Euro weniger auf.

1 5

70.000m2 58Mio. Euro

CO2-Emissionen in derProduktion. Kontinuier-liche Senkung der spezifischenCO2-Emissionen in der Produk-tion um 20 Prozent bis 2015gegenüber 2007.

2015

Erreichte prozentuale Änderungder spezifischen CO2- Emissio-nen gegenüber 2007: – Daimler Buses

-24 Prozent– Mercedes-Benz Cars

-22 Prozent– Mercedes-Benz Vans

-11 Prozent– Daimler Trucks

-2,5 Prozent (mit Bezugsjahr vergleichbargerechnet ohne Kraftstoffe,ohne Atlantis Foundry).

Teilziel erreicht

Seite 38

ZIEL

ZIELHORIZONT

ERREICHTES

Prima Klima mit Zero Fossil Energy. Im Werk Rastatt setzt eine neue Produktionshalle Maß-stäbe bei der Energie- und Ressourceneffizienz. Auf70.000 m2 Fläche werden dort die Karosserierohbautenfür die A- und B-Klasse gefertigt. Dass in der Halleohne herkömmliche Heizung oder Klimaanlage ganzjährigangenehme Temperaturen herrschen, liegt an einem bisher einmaligen technologischen Konzept. Es kommtbei der Wärme- und Kälteerzeugung völlig ohne fossileEnergieträger aus und senkt den Stromverbrauchdeutlich.

3

1

3

2


Wärme aus fossilen Quellen können wir im Hallenbetrieb verzichten.Insgesamt können so rund 2.600 Tonnen CO2 pro Jahr gegenübereiner konventionellen Lösung eingespart werden.

In den letzten Jahren haben wir an mehreren Standorten in Deutsch-land, USA und Kanada Fotovoltaikanlagen auf unseren Dächern inBetrieb genommen. Mittlerweile nutzen wir mehr als 45.000 Qua-dratmeter Dachfläche zur CO2-neutralen Stromerzeugung. Zuletztging 2011 ein Solar-Carport der Mercedes-Benz NiederlassungMainz in Betrieb, dessen Ertrag vor allem die angeschlossene Strom-ladestation für Elektrofahrzeuge versorgt.

Energiefresser aufspüren. In den letzten Jahren haben wir auf derSuche nach Einsparpotenzialen unnötige Stand-by- und Leerlauf-zeiten von Maschinen in Produktionspausen und an Wochenendenin den Blick genommen. Mit verbesserten Abschaltsteuerungen ha-ben wir hier bereits viel erreicht. Zusätzlich kommen jetzt auch diebestehenden Produktions- und Infrastrukturprozesse auf den Prüf-stand. Ein besonders ergiebiges Thema ist die Heizung, Kühlung undLüftung der Gebäude.

„Mit weniger mehr erreichen“ war das Motto eines Projekts imStandort Untertürkheim, bei dem systematisch alle Lüftungsanlagenauf Einsparpotenziale hin analysiert wurden. Neue Maschinen mitweniger Emissionen, weniger Abwärme und optimierter Maschinen-absaugung erlauben mittlerweile geringere Lüftungsraten für dieHallen. Ergebnis der Prüfung von insgesamt 200 Lüftungsanlagen:Bei gleichbleibender Luftqualität für die Mitarbeiter sparen wir miteiner optimierten Regelung und einer durchschnittlich um 23 Pro-zent reduzierten Lüftungsrate jährlich 30.000 MegawattstundenWärme und 22.000 Megawattstunden Strom ein, was einen Spitzen-wert für vergleichbare Gebäude darstellt. Der Wert entspricht rund19.500 Tonnen CO2 pro Jahr.

Wie hier bei der Lüftung kann bei vielen Produktionsprozessen durchintelligente Regelung viel Energie eingespart werden. Die dafür not-wendige Informations- und Kommunikationstechnik (IT) ist jedochselbst zu einem großen Energieverbraucher geworden. Mit unseremProjekt „GreenIT“ bündeln wir laufende Aktivitäten für mehr Effizienzund Ressourcenschonung im IT-Bereich, initiieren neue Maßnahmenund sorgen für eine Verzahnung mit anderen Projekten zur Ressour-ceneinsparung. In den Bereichen Rechenzentrumsbetrieb, IT-Infra-struktur, Netzwerk und Telekommunikation sowie Büroautoma-tisierung haben wir so seit dem Projektbeginn im Jahr 2008 etwa159.000 Megawattstunden Strom und damit 95.000 Tonnen CO2

eingespart.Mehr zu GreenIT: Online I05

___Luftreinhaltung

Bei der Produktion von Fahrzeugen entstehen in unseren WerkenEmissionen, vor allem bei der Lackierung werden Lösemittel frei (leichtflüchtige organische Kohlenstoffverbindungen, VOC).Außerdem gelangen, vornehmlich bei Verbrennungsprozessen in Feuerungsanlagen und auf Motorprüfständen, Schwefeldioxid(SO2), Kohlenmonoxid (CO), Stickoxide (NOX) und Staub in die Atmo-sphäre. Unser bereits niedriges Emissionsniveau wollen wir, wo

Ein Gebäude voller Innovationen. Ein äußerst effizientes Energiesystem wurde in der neuen Halle mit erneuer-baren Energieformen kombiniert. So heizt und kühlt man mithilfe einer Wärmepumpe, die Grundwasser verwendet, undnutzt zusätzlich die Abwärme aus den Produktionsprozessen. DieLüftungssysteme bestehen aus energieoptimierten Bauteilen.Die Luftmengen werden dynamisch geregelt, und wo immer mög-lich wird mit Wärmerückgewinnung gearbeitet. Ein intelligentesSystem stellt die Energie für die Produktion und zur Beleuchtungbedarfsgerecht zur Verfügung.

Das Ergebnis:

2 4


Verbrauch elektrische Energie

–10 %

Verbrauch thermische Energie

–100 %

Verbrauchthermische Kühlenergie

–100 %

CO2-Emis-sionen

–26 %

Intelligentes System für deutliche Einsparungen

5

4


Abfallmengen

Wasserverbrauch

Fläche

Umweltschutz- bezogene Kosten

Lkw-Verkehr Zulieferer Deutschland und Vitoria (IBLIS)

CO2-Emissionen aus Dienstreisen (ausgehend von Deutschland)

Materialbilanz der hergestellten Produkte

Energieverbrauch

CO2-Emissionen

Emissionen in die Luft


48,8%

31,1%

24,1%

28,0%

18,2%

18,8%

18,2%

32,8%

–10,0%

1,6%

9,0%

19%

32%

22%

17%

76%

26%

25%

7,8%

7,7%

16,4%

–56,3%

11,5%

2,9%

16,8%

–6,5%

3%

6%

31,1%

4,5%

15,1%

18%

19%

18%

14%

29%

15%

20%

(Daten erst ab 2010 erhoben)

(Daten erst ab 2010 erhoben)

69

209

786

14

58

8,73

5,55

0,72

40

57

59

395

2.159

159

4,4

119

0,8

19,4

3,9

1,2

64

194

675

32

52

8,48

4,75

0,77

39

54

45

378

1.876

135

3,7

101

0,7

15

3,4

1,0

43

148

544

25

44

7.14

4.02

0.58

50

372

1.721

113

2.8

83

0.6

8.5

2.7

0.8

Abfall zur Beseitigung

Abfall zur Verwertung (ohne Schrott)

Schrott zur Verwertung

gefährlicher Abfall zur Beseitigung

gefährlicher Abfall zur Verwertung

Trinkwasser (Fremdbezug)

Brunnenwasser (Eigenförderung)

Oberflächenwasser (u. a.)

Werksflächen

Versiegelungsgrad

Investitionen

laufende Aufwendungen

FuE-Aufwendungen

Lkw-Kilometer

beförderte Tonnen

berechnete CO2-Emissionen

Zug

Flugzeug

Metalwerkstoffe

sonstige Werkstoffe

Veränderung in Prozent2009/2010

17,0%

16,1%

15,4%

16,3%

–37,5%

–22,0%

20,1%

76,4%

17,4%

17,9%

17,2%

32,9%

17,6%

3,6%

23,9%

10,1%

2010/2011

1,5%

6,9%

0,5%

–17,5%

10,7%

–15,6%

8,7%

2,7%

–1,0%

0,1%

–1,4%

14,6%

10,0%

12,2%

–13,7%

–5,8%

2011*

10.600

4.664

4.053

895

83

81

188

636

3.547

1.010

2.537

6.310

44

2.501

849

196

2010

10.442

4.362

4.032

1.085

75

96

173

619

3.582

1.009

2.573

5.506

40

2.229

984

208

2009

8.923

3.758

3.494

933

120

123

144

351

3.052

856

2.196

4.142

34

2.152

794

189

gesamt

davon Strom

davon Erdgas

davon Fernwärme

davon Heizöl

davon Flüssiggas

davon Kohle

davon Kraftstoffe

gesamt

davon direkt (Scope 1)

davon indirekt (Scope 2)

Lösemittel (VOC)

Schwefeldioxid (SO2)

Kohlenmonoxid (CO)

Stickoxide (NOX)

Staub (ges.)

Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz (* Zahlen für 2011 vorläufig)

immer möglich, weiter senken. In der Pkw-Lackiertechnik sind, wieBenchmarks gezeigt haben, durch den inzwischen erreichten hohenStandard kaum weitere Absenkungen der Emissionen möglich. Sokonnten wir durch die Einführung von Wasserbasislacken in den1990er-Jahren die Lösemittelemissionen in den Pkw-Werken umrund 70 Prozent senken. Bei der Lackierung von Nutzfahrzeugen undAggregaten gibt es jedoch noch Reduktionspotenziale, die wir mitinnovativen Lösungen ausschöpfen. Im Werk Gaggenau etwa gingbei der Achslackierung bereits 2009 eine besonders innovativeTechnologie in Betrieb, die sowohl die Lösemittelemissionen alsauch Energiebedarf und CO2-Emissionen deutlich reduzierte. In derneuartigen Lackieranlage wird spezielles Lackmaterial verarbeitet,das unter Einsatz von ultraviolettem Licht in nur 90 Sekunden, stattherkömmlich in 30 Minuten, bei 80 Grad Celsius aushärtet.

___Abfall- und Ressourcen-management

Unser Leitsatz in der Abfallwirtschaft lautet: Vermeiden und verwer-ten ist besser als entsorgen. Das Wiederaufbereiten und Wiederver-wenden von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen ist deshalb in unserenWerken seit Jahren selbstverständlich. Um Abfälle von vornherein zuvermeiden, setzen wir auf innovative technische Verfahren und eineumweltgerechte Produktionsplanung. Da wir für unsere Abfälle auchjenseits des Werkzauns Verantwortung tragen, prüfen wir die Ent-sorger unserer deutschen Produktionswerke regelmäßig nach einemfestgelegten Verfahren. Abfallexporte in andere Länder finden nichtstatt.

1.000 t

1.000 t

1.000 t

1.000 t

1.000 t

Mio. m3

Mio. m3

Mio. m3

km2

%

Mio. €

Mio. €

Mio. €

Mio. km

Mio. t

1.000 t

1.000 t

1.000 t

Mio. t

Mio. t

Einheit

GWh

GWh

GWh

GWh

GWh

GWh

GWh

GWh

1.000 t

1.000 t

1.000 t

t

t

t

t

t



In den USA steht die Vermeidung von Deponieabfall ganz oben aufder Agenda. Nach dem ersten erfolgreichen Projekt bei DaimlerTrucks North America in Gaffney (USA) entsorgt jetzt auch das WerkHigh Point (USA) von Thomas Built Buses seit Anfang 2011 keinenAbfall mehr auf Deponien. Und seit Mai 2011 trägt das Werk vonDaimler Buses North America in Mississauga (Kanada) das Prädikat „Zero Waste to Landfill“. Das Van-Montagewerk in Ladson(South Carolina) hat das Ziel mit einer Recyclingquote von 99,5 Pro-zent binnen eines knappen Jahres so gut wie erreicht und wurdedafür mit dem Earth Day Award der Umweltbehörde von South Carolina ausgezeichnet. Alle diese Erfolge basieren auf dem konse-quenten Engagement aller Beteiligten, Abfall zu vermeiden, unver-meidlichen Abfall zu sortieren und neue Wege des stofflichen oderenergetischen Recyclings zu verwirklichen.

___Wassermanagement

Das Ziel von Daimler ist es, Verunreinigungen von Gewässern zu ver-meiden. Den Verbrauch der natürlichen Ressource Wasser haltenwir so gering wie möglich – insbesondere in Ländern mit trockenemKlima.

Generell leitet die Mehrzahl der Werke ihre Abwässer nicht direkt in Gewässer ein, sondern nach entsprechender Vorbehandlung über die öffentliche Kanalisation in kommunale Kläranlagen. Detail-lierte Angaben zu den verschiedenen Abwasserparametern findensich in den Umwelterklärungen der nach EMAS zertifizierten Werke.

Umwelterklärungen: Online I02

Unser Werk im mexikanischen Saltillo liegt in einer sehr trockenen,wüstenartigen Gegend, deswegen ist hier ein äußerst sparsamerUmgang mit der Ressource Wasser unbedingt geboten. Beim Neu-bau unseres Lkw-Montagewerks haben wir daher in der Planungs-phase eine Umweltverträglichkeitsprüfung vorgenommen, um kriti-sche Umwelteinflüsse mit den richtigen technischen Investitionen zu minimieren. Da eine öffentliche Kläranlage für das anfallendeSanitärabwasser in der Umgebung fehlt, haben wir neben der che-misch-physikalischen Abwasserbehandlung für Produktionsabwäs-ser auch eine biologische Reinigungsstufe gebaut. Sämtliche behan-delten Abwässer können so mehrfach genutzt und schließlich zurBewässerung der Grünanlage verwendet werden. Der Klärschlammaus der biologischen Kläranlage wird zusammen mit Grünschnittkompostiert und zur Bodenverbesserung eingesetzt. Um bei derunvermeidlichen Flächenversiegelung die Grundwasserneubildungnach Regenfällen zu verbessern, haben wir zwei große Versicke-rungsbecken für das Niederschlagswasser angelegt. Bei Tankstellenoder anderen Flächen, auf denen gefährliche Stoffe austreten könn-ten, verhindern besondere Vorrichtungen, dass das versickerndeNiederschlagswasser verunreinigt wird.

Im Frühjahr 2009 ist die Produktion in Saltillo angelaufen, seitdemhaben wir weitere Ideen zur Einsparung und Wiederverwendung vonWasser verwirklicht. Auf diese Weise konnten wir den produktions-spezifischen Wasserverbrauch gegenüber dem ersten Produktions-jahr nochmals um 20 Prozent senken.

___Logistik und Verkehr

Der Zu- und Auslieferverkehr unserer Produktionsstätten sowie dieArbeitswege unserer Mitarbeiter schlagen sich ebenfalls mit Emis-sionen, Lärm und Ressourcenverbrauch in unserer Umweltbilanznieder. Die schädlichen Emissionen dieser Transporte begrenzen wirdurch effiziente Logistik sowie die Nutzung von Bahn und Binnen-schiffsverbindungen auf ein Minimum. Dienstreisen ersetzen wirzunehmend, wo immer möglich und sinnvoll, durch Telefon-, Video-oder Onlinekonferenzen. Mitarbeiter an den Standorten Sindel-fingen und Stuttgart erhalten verbilligte Jahrestickets für den öffent-lichen Nahverkehr.

Lieferungen per Lkw zu unseren deutschen Werken und in das spa-nische Vitoria erfassen wir zentral. Auf der Basis von Tonnage undLkw-Kilometern können dann die CO2-Emissionen näherungsweise

Energieverbrauch. Verstärkte Effizienzmaßnahmen weltweit und eine milde Witterung in Mitteleuropa ließen den Energieverbrauch aller Werke deutlich unter-proportional im Vergleich zur Produktion ansteigen.

CO2-Emissionen. Der Rückgang der indirekten CO2-Emissionen aus dem Bezugvon Strom und Fernwärme resultiert aus den Energieeinsparmaßnahmen, aberauch aus der gesonderten Beschaffung CO2-armen Stroms.

Emissionen in die Luft. Die aus Produktionsanlagen emittierten Schadstoff-mengen (SO2, CO, NOx und Staub) werden in der Regel aus Stichprobenmessun-gen an behördlich überwachten Anlagen bestimmt. Lösemittel (VOC) werdenhauptsächlich aus Materialbilanzen bestimmt, die präzisere Ergebnisse liefern.Auf niedrigem Niveau entwickelten sich die Emissionen im Wesentlichen analogzur Produktion.

Abfallmengen. Durch den Bau einer neuen Behandlungsanlage müssen großeMengen verbrauchter Spülwässer 2011 nicht mehr als gefährliche Abfälle besei-tigt werden. Während die Gesamtabfallmenge bedingt durch den Produktions -zuwachs im Wesentlichen durch deutlich erhöhte Schrottmengen anstieg, stiegdie Gesamtverwertungsquote von 91 auf 93 Prozent.

Wasserverbrauch. Die Summe des Wasserverbrauchs stieg im Vergleich zur Produktion durch Einsparmaßnahmen unterproportional, wobei sich der Anteildes selbst geförderten Brunnenwassers vergrößerte. Die Kategorie Oberflächen-wasser enthält sowohl Wasser aus Flüssen als auch zu Produktionszweckengenutztes Regenwasser.

Fläche. Die Steigerung der Werksflächen beruht auf verbesserter Erfassung.

Umweltschutzbezogene Kosten. Im Berichtsjahr weiter gesteigerte Forschungund Entwicklung auf dem Gebiet alternativer Antriebe spiegelt sich auch in densteigenden umweltbezogenen FuE-Aufwendungen wider.

Lkw-Verkehr Zulieferer D und Vitoria (IBLIS). Die aus der zentralen Datenbankder Logistik summierten Werte beziehen sich auf den überwiegenden Teil derdeutschen Werke und Vitoria (Spanien). Trotz großer Optimierungsanstrengungenergibt sich eine überproportionale Steigerung der Lkw-Transporte und der darausberechneten Emissionen.

CO2-Emissionen aus Dienstreisen (ausgehend von Deutschland). Die Werteerrechnen sich aus den Summen der Personenkilometer aller in Deutschland bei der zentralen Reisestelle gebuchten Reisen. Reisen mit Dienstwagen sind hier-mit nicht zu erfassen. Die deutlich angestiegenen Emissionen aus dienstlichenFlügen sind eine Folge der verstärkten globalen Aktivitäten.

Materialbilanz der hergestellten Produkte. Die Materialbilanz wurde erstmalsfür alle Produkte des Konzerns erstellt. Sie basiert auf bekannten Material-zusammensetzungen repräsentativer Fahrzeuge multipliziert mit den Verkaufs-stückzahlen.

Spezifische Daten der Geschäftsfelder und Daten zu Abwasserfrachten: Online I06


Boden- und Grundwasserschutz. Technische Einrichtungen wie Auffangwannen, doppelwandige Behälter, speziell abgedichteteBodenbeläge und Leckwarngeräte verhindern, dass wassergefähr-dende Flüssigkeiten in den Boden eindringen. Mit einem internenLeitfaden, der die weltweit sehr unterschiedlichen gesetzlichen Vor-gaben berücksichtigt, geben wir Mindeststandards für den Umgangmit Boden- und Grundwasserverunreinigungen für alle Standortevor. 2011 wurden keine Unfälle mit Schädigungen für Boden- oderGrundwasser gemeldet.

Flächennutzung. Die Gesamtfläche unserer Produktionswerkebeträgt rund 4.000 Hektar, davon sind rund 55 Prozent durch Ge-bäude oder Verkehrsflächen versiegelt. Da Boden ein begrenztesöffentliches Gut ist, nutzen wir Flächen möglichst effektiv, etwadurch mehrstöckige, dichte Bebauung. Auch in dieser Industrie-architektur finden bedrohte Tierarten einen Lebensraum, wie zum Beispiel Wanderfalken auf einem Kamin in unserem Werk Wörth.Freiflächen auf den Werksgeländen legen wir in Zusammenarbeit mit Naturschutzorganisationen und Behörden immer häufiger alsartenreiche Wiesen anstelle von Parkrasen an.

Um den Stand unserer Bemühungen besser messbar zu machen,entwickeln wir zurzeit eine Biodiversitätskennzahl. Damit werdenFlächen nicht nur nach ihrer Nutzung, sondern zusätzlich nach ihrerökologischen Wertigkeit kategorisiert. Anhand dieser Kennzahl können wir uns zukünftig quantitative Ziele setzen und die Entwick-lung dieses Umweltaspekts gezielt in den Blick nehmen.

Natur- und Artenschutzprojekte weltweit: Online I08

___Rohstoff- und Materialeinsatz

Als Automobilhersteller sind wir Teil einer materialintensiven Indus-triebranche. Daraus folgt für uns der Anspruch, den Rohstoffeinsatzsorgfältig zu planen und begrenzte Ressourcen möglichst sparsameinzusetzen.

Einen großen Teil der in unseren Fahrzeugen enthaltenen Materia-lien beziehen wir als Bauteile von Zulieferern. Deren Umweltaus-wirkungen gehen nicht direkt in unsere hier vorliegende Umweltbi-lanz ein. Wir berücksichtigen diese Auswirkungen aber in der ganz-heitlichen Bilanzierung bei unserer Produktentwicklung und derMaterialauswahl. Mit dieser Bilanzierung, die wir bisher für unserePkw-Baureihen einsetzen, können wir den gesamten Materialeinsatzin der Produktionskette hochrechnen, wobei auch die Abfallströmeberücksichtigt werden. Das Ergebnis ist in der Tabelle auf Seite 82dargestellt.

Einige Metalle, die zur Herstellung von Katalysatoren, wie auch zu-nehmend für Batterien und elektromotorische Antriebe gebrauchtwerden, sind weltweit sehr knappe Güter. Die Verwendung solcherMaterialien reduzieren wir durch effiziente Technologien auf dasunerlässliche Minimum und planen das stoffliche Recycling am Endeder Produktlebenszeit bereits in der Entwicklung mit ein. SpeziellBatterien für die Elektrifizierung des Antriebsstrangs und neu ent-wickelte Traktionselektromotoren stehen in einem besonderenFokus; hier sind verschiedene Forschungsvorhaben angelaufen, umlangfristig Kreislaufsysteme etablieren zu können.

bestimmt werden (Handbuch für Emissionsfaktoren des Straßen-verkehrs, HBEFA 2.1).

In einer 2010 abgeschlossenen wissenschaftlichen Studie haben wir untersucht, wie wir in unserem Liefernetz Fracht besser bündelnund durch möglichst wenige, besser ausgelastete Lkw-Fahrten Emis-sionen und Kosten vermeiden können. Als Pilotstandorte für die Studie haben wir Kassel und das GLC (Global Logistics Center)Germersheim ausgewählt. Allein diese beiden Standorte werden von mehr als 1.500 Lieferanten, verteilt über 40 Liefergebiete inner-halb Europas, mit mehr als 81.000 verschiedenen Teilen versorgt.Die Optimierungsaufgabe war also ausgesprochen komplex, zumalauch die Kriterien produktionsgerechter Anlieferung zu erfüllenwaren: Diese muss exakt zur richtigen Zeit („Just-in-Time) und in derrichtigen Reihenfolge („Just-in-Sequence“) erfolgen und damit auchdazu dienen, die Lagerhaltung zu minimieren.

In mehrjähriger Zusammenarbeit der Daimler-Forschung in Ulm mitden Logistikern der beiden Pilotstandorte, der Universität Paderbornund einer spezialisierten Softwarefirma haben wir deswegen einenneuen webbasierten „Supply Network Optimizer“ (webSNO) ent-wickelt. Mit dieser computergestützten Optimierung ließen sich bei der Belieferung der beiden Projektstandorte allein im Jahr 2010rund 27.800 Lkw-Fahrten über insgesamt 2,6 Mio. Kilometer undsomit rund 2.300 Tonnen CO2 einsparen. Die relative Einsparungvon 35 Prozent beim CO2-Ausstoß und 11 Prozent bei den Kostenverspricht bei einer Ausweitung des Optimierers auf andere Produk-tionsstandorte eine weitere deutliche Senkung von Emissionen, Kosten und Verkehr.

___Lärmschutz

Daimler steht zu seinem Ziel, die Lärmbelastung der Mitarbeiter und Anwohner seiner Standorte so gering wie möglich zu halten. Bei der Planung neuer Anlagen sorgen wir mit Konzepten zur Lärm-minderung dafür, dass es zu Geräuschemissionen möglichst garnicht erst kommt. Lärmquellen und -pegel auf Werksgeländen wer-den kontinuierlich geprüft und reduziert, beispielsweise durch den Einbau von Schalldämpfern oder Lärmschutzwänden.

Lärmschutzkonzept Gaggenau: Online I07

___Naturschutz, Flächennutzung und Biodiversität

Der Schutz von Boden und Grundwasser ist für uns als Unternehmeneine maßgebliche Umweltschutzaufgabe. Oberstes Ziel ist es, Ver-unreinigungen im Vorfeld zu vermeiden. Offene Flächen innerhalbunserer Werke gestalten wir möglichst so, dass sie einheimischenPflanzen und Tieren als Lebensraum dienen. So tragen wir zur Erhal-tung der Biodiversität bei.



War die 17. UN-Klimakonferenz in Durban ein Erfolg? Die Bewertun-gen hierzu gehen stark auseinander. Klar ist aber, dass verbindlicheweltweite Klimaschutzziele erst im Jahr 2015 für das Jahr 2020beschlossen werden sollen. Umso mehr sind daher die Unterneh-men selbst gefordert, mit dem nötigen Weitblick anspruchsvolleUmwelt- und Klimaschutzziele auch ohne internationale Vorgabenumzusetzen. Die Devise: Nicht abwarten, sondern handeln!

Ein Schlüsselthema hierbei sind alternative Antriebs- und Kraftstoff-konzepte. Hybridfahrzeuge gehören bereits heute zum Angebot derDaimler AG. Sie treibt die Forschung zu Brennstoffzellenfahrzeugenweiter voran. Mit dem smart fortwo electric drive bietet die DaimlerAG ein bald in Serie hergestelltes Elektrofahrzeug an. Damit alterna-tive Fahrzeugkonzepte die Umwelt entlasten, muss aber auch deralternativ genutzte Energieträger klimafreundlich produziert werden,bei allen Antriebs- und Kraftstoffkonzepten. Die Daimler AG hat hier-bei Weitblick bewiesen: Der Strom für die in Deutschland verkauftenneuen smart fortwo electric drive wird ausschließlich aus erneuer-baren Anlagen kommen, die zusätzlich gebaut werden – eine „echte“Klimaentlastung!

„Meins ist deins“ beschreibt eine große deutsche Wochenzeitungeinen neuen Trend in Industriestaaten. Ob Kleidung, Gärten oderAutos: Immer mehr Konsumenten teilen und leihen, statt zu kaufen.Die Daimler AG bietet mit car2go ein großstadttaugliches Carsha-ringprodukt. Die Daimler AG hat sich zudem klare Ziele gegeben,dazu beizutragen, dass diese Angebote bis 2015 deutlich häufigergenutzt werden. Diese Mobilitätsdienstleistungen intelligent mitalternativen Antriebskonzepten zu verknüpfen und in Megacitys inChina oder Indien zu „exportieren“, braucht weiterhin Weitblick und vor allem Ausdauer.

Wie umwelt- und klimafreundlich unsere Mobilität 2020 und 2030sein wird, hängt aber vor allem davon ab, wie kraftstoffsparend die„konventionellen“ Autos sein werden. Die Daimler AG hat Fortschrit-te bei der Reduktion des Kraftstoffverbrauchs ihrer Fahrzeuge er-reicht. 125 Gramm CO2 pro Kilometer für Pkw bis 2016 – so lauteteihr anspruchsvolles mittelfristiges Ziel. Will Daimler jedoch langfris-tig Vorreiter im Klimaschutz sein, braucht es eigene CO2-Ziele für2020 und den Zeitraum danach. Daimler sollte zudem ambitionierteCO2-Grenzwerte für Pkw, leichte und zukünftig auch für schwereNutzfahrzeuge auf EU-Ebene aktiv unterstützen – ohne jegliche Hintertürchen.

Die Daimler AG hat in den letzten Jahren mit ihrem Engagement fürUmwelt- und Klimaschutz Weitblick bewiesen. Sie hat zukunfts-weisende Initiativen und Projekte auf den Weg gebracht, wichtigeEntwicklungen vorangetrieben. Zum Weitblick gehört jetzt auch, sichtrotz fehlender internationaler Ziele weiter als Vorreiter in SachenUmwelt- und Klimaschutz zu positionieren. Das Öko-Institut erachtetes als notwendig, unternehmerisches Handeln und politischen Ein-fluss zu verbinden und gerade bei der Festlegung langfristiger eige-ner CO2-Ziele weitere Taten folgen zu lassen.

Berlin, 12. Januar 2012

z84__85

STATEMENT

Daimler hat Weitblickbewiesen

Martin Schmied, Stellvertretender Bereichsleiter Infrastruktur

& Unternehmen des Öko-Instituts e.V.

Das Öko-Institut ist eine der europaweit führenden, unabhängigen

Forschungs- und Beratungs einrichtungen für eine nach haltige Zukunft.

Mehr Informationen unter: www.oeko.de


__Unsere MitarbeiterBilanz 2011


63Punkte

Mitarbeiterzufriedenheit. Aus den Ergebnissenunserer Mitarbeiterbefragungen leiten wir regel-mäßig Verbesserungsmaßnahmen ab. DerEmployee Commitment Index (ECI) stabilisiertesich 2011 bei 63 Punkten.

Seite 92 Online J12

TalentePersonalentwicklung. Daimler investiert in seine Mitarbeiter: Wer seine technische Berufs-ausbildung mit sehr guten Leistungen abschließt,wird von der „Facharbeiter Talent Schmiede“, kurz FacTS, in den ersten Berufsjahren gefördert.

Seite 96 f. Online J26

09 Unsere Mitarbeiter_nb 2011 09.03.12 09:05 Seite 86

Unsere Mitarbeiter__86__87

72 % Beteiligung

Life-Balance. An einer Umfrage zum Thema Life-Balance unter 6.200 Mitarbeitern haben sich im Jahr 2010 rund 72 Prozent beteiligt. Durch die Auswertung der Befragung entwickeln wir Instrumente, Maßnahmen und Prozesse, mitdenen sich Arbeit und Privatleben noch besser vereinbaren lassen.

Seite 92 f. Online J13

ProCentJeder Cent hilft. Im Rahmen der Initiative „ProCent“ können Mitarbeiter den Centbetragihrer monatlichen Entgeltauszahlung für sozialeund Umweltprojekte spenden. Jeder gespendeteCent wird zudem von Daimler verdoppelt.

Seite 114


89___Belegschaft und Beschäftigungsentwicklung

90___Leistung und Vergütung

90___Dialog: Ein Gespräch mit Wilfried Porth

92___Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterorientierung

93___Diversity

94___Erfolgreiche Mischung

96___Entwicklung und Förderung

97___Gesundheits- und Arbeitsschutz

98___Statement: Dr. Jürgen Dispan, IMU Institut


greenHR Strategie. Im Rahmen unserer greenHR Strategie berei-ten wir uns speziell auf die Herausforderungen vor, die der Trend hinzu neuen, grünen Antriebstechnologien für Human Resources mitsich bringt. Ziel ist es dabei, auch in Zukunft das richtige Personalzur richtigen Zeit und am richtigen Ort zur Verfügung stellen zu kön-nen. Um dies zu erreichen, haben wir Handlungsfelder identifiziert,zu denen wir – gebündelt in fünf Arbeitspaketen – Maßnahmen erar-beiten und umsetzen: – Personalbedarfsanalyse und -planung: Antizipation künftiger

quantitativer und qualitativer Personalbedarfe auf Basis der aktuellen strategischen Planungen der Divisions – z. B. durch HR Resource Management;

– Co-Finanzierung der ELAB- Untersuchung zur Wirkung der Elek-trifizierung des Antriebsstrangs auf die Beschäftigung;

– Ausbildung: z. B. Integration „grüner“ Kompetenzen in beste-hende Berufsbilder;

– Recruiting und Employer Branding: z. B. verstärktes Engagement auf Hochschulmessen und im Bereich Social Media (z. B. auf Facebook und Twitter);

– Weiterbildung: Qualifizierung von rund 44.000 Mitarbeitern entlang der Wertschöpfungskette in den letzten zwei Jahren;

– Personalentwicklung: z. B. Daimler Academic Programs.Mehr zu ELAB: Online J03

Unsere HR-Organisation. Das Ressort Personal ist für alle Funk-tionen und Prozesse der Personalarbeit weltweit zuständig. An seiner Spitze steht der Personalvorstand, der gleichzeitig auchArbeitsdirektor für den Konzern ist. Er ist zudem für die Einhaltungder internationalen Arbeitsstandards des UN Global Compact sowie der sich aus diesen ableitenden Arbeitsstandards – beispielsweiseder ILO – verantwortlich. Das Personalressort gliedert sich in dreiAufgabenbereiche: – Konzernfunktionen, die für die Personalstrategie, -politik und

-richtlinien im Konzern zuständig sind, – divisional ausgerichtete Personalfunktionen, die die Personal-

arbeit in den Geschäftsfeldern und an den Standorten verant-worten und für die Umsetzung der Personalstrategie zuständig sind, und

___Unser Ansatz

Unsere Mitarbeiter sind beides: eine wichtige Stakeholder-Gruppeund maßgebliche Akteure unseres operativen Geschäfts. Faire undvertrauensvolle Arbeitnehmerbeziehungen sind deswegen für unsnicht allein ein ethischer und gesetzlicher Anspruch. Sie sind dieVoraussetzung dafür, überhaupt unsere Geschäfte erfolgreich zuführen. Eine effektive Personalpolitik leistet dazu ihren Beitrag,indem sie die Rechte und Bedürfnisse der Beschäftigten genauso im Blick hat wie ihre Talente und Qualifikationen. Sie gestaltet dieRahmenbedingungen für einen wirtschaftlichen Personaleinsatz und dafür, dass unsere Mitarbeiter optimale Leistungen erbringen – hoch motiviert und aus Freude an ihrem Job. Zu unseren personal-politischen Grundsätzen zählen deswegen eine angemessene Ver-gütung und hohe Standards im Arbeits- und Gesundheitsschutzebenso wie flexible, familienverträgliche Arbeitszeitmodelle undumfangreiche Angebote zur Ausbildung und Qualifizierung. Im Rahmen unseres Diversity Management arbeiten wir daran, Vielfalt zu einem Wertfaktor in unseren Personalprozessen und unserer Unternehmenskultur zu machen.

Wahrung von Arbeitnehmerrechten. In unseren „Grundsätze zursozialen Verantwortung“ bekennen wir uns zur strikten Einhaltungvon Arbeitnehmerrechten und greifen dabei die Prinzipien des UN Global Compact auf. Großen Wert legen wir auf eine intensiveZusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretern in Betriebsräten undGewerkschaften sowie in überregionalen Gremien wie der Welt-arbeitnehmervertretung (WEC) und dem Europäischen Betriebsrat.Gegenüber der WEC berichtet Daimler regelmäßig über Verstößegegen die Grundsätze zur sozialen Verantwortung. Das Verfahren für den Umgang mit Beschwerdefällen haben wir 2008 neu beschrie-ben. Es bezieht auch Lieferanten ein, von denen wir ebenfalls dieEinhaltung grundlegender sozialer Standards fordern.

Arbeitnehmervertretungen und Arbeitnehmerrechte: Online J01

Implementierung der Prinzipien des UN Global Compact: Seite 22

Arbeitnehmerrechte als Teil der Menschenrechte: Seite 46 f.

Arbeitnehmerrechte im Lieferantenmanagement: Seite 101 f.

Unsere Strategie. Daimler verfolgt eine globale, an den Unter-nehmenszielen sowie am Leitbild der Nachhaltigkeit orientierte Personalstrategie. Sie baut auf fünf Säulen auf:– Profitabilität,– wettbewerbsfähige Belegschaft,– zukunftsweisende Führungskompetenz, – hohe Attraktivität als Arbeitgeber,– professionelle Organisation.

HR-Zielsystem für die fünf Säulen: Online J02

Weitere bereichsspezifische Nachhaltigkeitsziele – etwa zur Förde-rung der Chancengleichheit und zum Umgang mit dem demografi-schen Wandel – sind in unserer Strategie hinterlegt. Zur Umsetzungkaskadieren wir die strategischen Ziele im Rahmen des jährlichenZielvereinbarungsprozesses mit unseren Führungskräften.


Wirtschaftlichkeit und guteArbeitsbedingungen sind keinWiderspruch.“

„

Wilfried Porth, Vorstandsmitglied der Daimler AG,

Personal und Arbeitsdirektor


– Servicebereiche, die regional gebündelte Dienstleistungen des Personalbereichs erbringen.Organisationsaufbau HR: Online J04

Erfolgsmessung und Transparenz durch Kennzahlen. Alswesentliches Steuerungsinstrument setzen wir eine „Global HumanResources Scorecard“ ein, die auf das Zielsystem des Gesamtun-ternehmens abgestimmt ist. Durch Erfolgsfaktoren und 21 zuge-ordnete Messgrößen, die „Key Performance Indicators“ (KPI), lassen sich gezielt globale Human-Resources-Kennzahlen erheben. So sind Personalprozesse und -maßnahmen im Konzern und den Divisionen auch in Bezug auf den Nachhaltigkeitserfolg messbar.Das schafft Transparenz und gibt durch ein Best-Practice-Sharingzugleich Impulse für eine stetige Verbesserung. Zu den KPI gehörenetwa der Mitarbeiter-Commitment-Index, Qualifikationskennzahlen,eine Kennzahl zu den Effekten des demografischen Wandels(„Ageing Effects“) sowie die Anzahl von Frauen im Management.

HR Scorecard: Online J05

___Belegschaft und Beschäftigungsentwicklung

Am 31. Dezember 2011 beschäftigte der Daimler-Konzern weltweit 271.370Mitarbeiter, 11.270 mehr als im Jahrzuvor. An den meisten Standorten habenwir zusätzliche Beschäftigungen geschaf-fen. An Standorten mit langfristig erhöh-tem Kapazitätsbedarf haben wir dieStammbeschäftigung erweitert, überwie-gend durch die unbefristete Übernahme

von Auszubildenden und die unbefristete Übernahme von Zeitarbeit-nehmern.

Flexibilisierung. Angesichts der weltweit immer turbulenterenMärkte und der daraus resultierenden Prognoseunsicherheit wirdFlexibilisierung immer wichtiger, um Marktchancen nutzen und Risiken abfangen zu können. Der HR-Beitrag hierzu gewinnt damitzunehmend an Bedeutung. So trägt HR im gegenwärtigen Marktum-feld verantwortungsvoll zur nachhaltigen Beschäftigung an unserenStandorten wie auch zu einer positiven Arbeitsmarktentwicklung in deren Umfeld bei. Auf diese Weise gelang es uns 2011, kurzfristigentstandene Marktchancen durch flexiblen Personaleinsatz und flexible Arbeitszeit gezielt zu nutzen und damit Beschäftigung nach-haltig zu sichern. Zum Beispiel haben wir in Zusatzschichten gear-beitet, wobei uns Arbeitszeitkonten und Zeitarbeit halfen, die Kun-denwünsche zu erfüllen. Vor diesem Hintergrund bauen wir unsere

Personalflexibilität weiter aus und verbessern den Einsatz der In-strumente.

Vergütung von Zeitarbeitnehmern: Seite 90 ff.

Flexible Arbeitszeitregelungen: Online J06

Die weltweite Fluktuationsrate in unserem Unternehmen liegt bei4,2 Prozent und ist gegenüber dem Vorjahr weiterhin leicht gesun-ken. Aufgrund der wirtschaftlichen Erholung des US-Marktes liegtdie Fluktuationsquote in den USA mit 6,8 Prozent deutlich unterdem Vorjahreswert von 14,1 Prozent. In die Fluktuationsquote gehen auch Frühpensionierungen, Ausscheidungsvereinbarungen,Altersteilzeitverträge (speziell in Deutschland) und Layoffs (USA)ein.

Weitere Mitarbeiterkennzahlen: Online J07


271.370Mitarbeiter weltweit2011 im Daimler-Konzern beschäftigt

Jahresendstand

Afrika

Asien

Australien

Europa

davon in Deutschland

Nordamerika inkl. Mexiko

Süd- und Mittelamerika

Mercedes-Benz Cars

Daimler Trucks


Mercedes-Benz Vans

Daimler Buses

Sales & Marketing

Sonstige

Gesamtbelegschaft

2011

6.312

18.153

1.172

201.354

167.684

27.689

16.690

99.091

77.295

7.065

14.889

17.495

49.699

5.836

271.370

2010

6.060

18.123

1.240

194.790

164.026

24.661

15.226

96.281

71.706

6.742

14.557

17.134

48.299

5.381

260.100

2009

6.059

18.863

1.203

192.199

162.565

23.221

14.862

93.572

70.699

6.800

15.226

17.188

47.625

5.297

256.407

Gesamtbelegschaft nach Regionen und Geschäftsfeldern

Konzern (weltweit)

Deutschland

USA

Übrige Welt

Frauen (weltweit)

2011

4,2

2,7

6,8

6,6

4,8

2010

4,9

2,8

14,1

7,2

5,4

2009

9,7

4,1

35,8

15,0

8,5

Fluktuationsrate (in Prozent)


Spitzenleistunghängt nicht vonNationalität,Geschlecht oderHerkunft ab.“

„


DIALOG

Ein Gespräch mit Wilfried Porth, Vorstandsmitglied der Daimler AG,

Personal und Arbeitsdirektor

___Leistung und Vergütung

Wir setzen auf eine wettbewerbsfähige Vergütungspolitik, die sichgleichermaßen an den Kriterien Wirtschaftlichkeit und Attraktivitätorientiert. Unser Gesamtvergütungskonzept folgt weltweit den gleichen Grundsätzen. Dazu zählt etwa die Kombination von fixenund variablen Vergütungsbestandteilen. Rahmenbedingungen undMindestanforderungen für Vergütungssysteme sind in unserer neuen globalen Vergütungsrichtlinie beschrieben.

Unsere neue globale Vergütungsrichtlinie: Online J08

Orientiert am Markt. Die Gesellschaften im Daimler-Konzern han-deln in Bezug auf den Lohn in Übereinstimmung mit den jeweils rele-vanten Gesetzen und – soweit vorhanden – Tarifverträgen. Darüberhinaus orientieren sie sich bei der Einkommensfindung grundsätz-lich am Markt, d. h. am Vergleich mit anderen Unternehmen. Für das Spektrum der Konzerngesellschaften (Fahrzeugproduktion bzw.Fahrzeugimport und -verkauf) liegen die Marktlöhne über lokalenMindestlöhnen. Die weitaus meisten Konzerngesellschaften gewäh-ren zusätzliche Leistungen, die in der Summe vorhandene gesetzli-che Mindestniveaus übersteigen. Dazu gehören etwa freiwillige Ver-sicherungen oder andere Versorgungsleistungen.

Variable Vergütung für Führungskräfte. Je verantwortungsvollerdie Position einer Führungskraft, desto höher ist der variable Ver-gütungsanteil. Dieser ist sowohl an die individuelle Leistung als auch an die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens gekop-pelt. Im mittleren und oberen Management ist die variable Vergü-tung weltweit einheitlich geregelt. Das gilt auch für die aktienorien-tierte Vergütung, eine langfristig und nachhaltig angelegte Vergü-tungskomponente für das Management. Basis für die Festlegung der variablen Vergütung ist ein Zielvereinbarungsprozess, den wirauf den Führungsebenen 1 bis 5 sowie bei gehobenen Sachbearbei-tertätigkeiten weltweit unter einheitlichen Bedingungen gestalten.Auch Nachhaltigkeitsaspekte spielen hier eine Rolle: So vereinbarenwir mit unseren Führungskräften abhängig von der Funktion undEbene auch Diversity- und Compliance-Ziele.

Leistungsbeurteilung und Führen mit Zielen: Online J09

Die Leistungsergebnisse aus dem jährlichen Führungsprozess sind nicht nur Basis der Vergütung, sie dienen auch als Grundlagefür unsere Miterabeiterentwicklung und das Potenzialmanage-ment.

Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement: Seite 97

Grundlagen für tarifliche Leistungsentgelte: Online J10

Faires Entgelt für Zeitarbeitnehmer. Um flexibler zu sein undunsere Stammbelegschaft abzusichern, setzen wir auch Zeitarbeit-nehmer ein. Dabei kooperieren wir ausschließlich mit tarifgebunde-nen gewerblichen und gemeinnützigen Organisationen zur Arbeit-nehmerüberlassung, die eine Genehmigung der Bundesagentur für Arbeit besitzen. Im gewerblichen Bereich entspricht das Entgeltder Zeitarbeitnehmer dem Einstellentgelt eigener Mitarbeiter vonDaimler. In Rahmenverträgen mit den Verleihbetrieben gewähren wireine Zulage in Höhe der Differenz zwischen dem Bruttoentgelt nachdem jeweiligen Tarifvertrag der Zeitarbeitsbranche und dem tarif -lichen Einstiegsentgelt bei Daimler. Sofern ein Standort mehr flexi-bles Personal als 8 Prozent der gewerblichen Stammbelegschaft


___2011 hat Daimler das Generationenmanagement alszukunftsorientierte Initiative in seiner HR-Strategie verankert.Welche Konsequenzen hat das konkret?Porth: Wir sehen gerade an unseren deutschen Standorten, dassder Anteil der Mitarbeiter über 50 Jahre in den nächsten 10 Jahrenstark ansteigen wird. Darauf bereiten wir uns vor, denn gerade in derProduktion müssen wir mit ergonomischer Arbeitsplatzgestaltungsicherstellen, dass auch Ältere mit ihren jeweiligen Fähigkeiten eingesetzt werden können. Dazu gehören aber auch die betrieb-liche Gesundheitsvorsorge – wie das bewährte Kraftwerk Mobil in der Produktion – und lebenslanges Lernen. Als vorausschauende Planungsmaßnahme analysieren wir mit unserem HR ResourceManagement auch die Qualifikationsstruktur an einzelnen Stand-orten und die zukünftigen Bedarfe, um frühzeitig reagieren zu kön-nen.

___Die Politik diskutiert weiter über eine gesetzliche Quote für den Frauenanteil in Führungspositionen. Daimler lehnt diese ab. Was ist Ihr Lösungsweg?Porth: Daimler hat sich bereits 2007 darauf festgelegt, bis 2020einen Anteil von 20 Prozent der leitenden Führungspositionen mitFrauen zu besetzen. Gerade für uns als technisch geprägtes Unter-nehmen ist dies ein ziemlich anspruchsvolles Ziel, ganz klar. Um die-ses Ziel zu erreichen, haben wir fest umrissene Zwischenetappenmit unseren Führungskräften – übrigens auch bei den Vorständen –vereinbart. Und ich kann sagen, wir sind auf einem sehr guten Weg.Zudem bemühen wir uns zum einen um den ingenieurwissenschaft-lichen Nachwuchs und versuchen ganz gezielt, Mädchen für techni-sche Berufe zu begeistern, indem unsere Ingenieure in die Schulengehen und von ihrem Arbeitsalltag berichten. Zum anderen bietenwir Vätern wie Müttern flexible Arbeitszeitmodelle sowie bis Ende2012 rund 570 Krippenplätze zur Kinderbetreuung an allen 14 deut-schen Standorten an. Mir ist auch wichtig zu erwähnen, dass wirbereits seit 2006 Diversity-Workshops durchführen, Mentoring- undTandemprogramme sowie eine Reihe von Frauen- und Ingenieurin-nen-Netzwerken auf den Weg gebracht haben.


___Mit der Fortschreibung der Vereinbarung „Zukunftssiche-rung 2012“ haben Sie Ihren fest angestellten Mitarbeitern in Deutschland eine Beschäftigungsgarantie bis Ende 2016 gegeben. Wie kann Daimler trotzdem flexibel sein? Geht dieBeschäftigungsgarantie womöglich auf Kosten von Zeitar-beitnehmern?Wilfried Porth: Die „Zukunftssicherung Daimler“ ist für unsereBelegschaft eine ganz zentrale Regelung, da sie die Elemente hoheFlexibilität sowie Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und derBeschäftigung gut kombiniert. Außerdem hat sich die bisherigeZukunftssicherung rundum bewährt – nicht zuletzt auch in wirt-schaftlich schwierigeren Zeiten. Diese hervorragende Bilanz hatdazu geführt, dass wir unsere Regelung im Schulterschluss mit den Arbeitnehmervertretern fortschreiben konnten. Der Einsatz von Zeitarbeitskräften ist für uns ein Instrument, um flexibel aufunterschiedliche Auslastungssituationen reagieren zu können. Zeitarbeitnehmer ergänzen dabei die Stammbelegschaft und erset-zen sie nicht. Für den Einsatz der Zeitarbeit haben wir klare Rege-lungen, von denen wir meinen, dass sie besser sind als in vielenanderen Unternehmen. Das betrifft Quoten von Zeitarbeitskräften in der Produktion und auch die faire Bezahlung – das viel diskutierteStichwort „Equal Pay“ ist bei uns seit Langem umgesetzt.

___Der Trend zur Elektromobilität revolutioniert mit der Automobiltechnik auch die Qualifizierungs- und Ausbildungs-profile. Was tut Daimler, um Techniker und Ingenieure zugewinnen, die über die gesuchten „grünen“ Qualifikationenverfügen?Porth: Es ist kein Geheimnis, dass Experten auf diesem Gebiet sehrgefragt sind und der Konkurrenzkampf unter Arbeitgebern groß ist.Daher arbeiten wir eng mit Hochschulen auf diesen Feldern zusam-men. Wir setzen aber zusätzlich auf die gezielte Ausbildung und Qualifizierung unserer eigenen Mitarbeiter. So haben wir in den letz-ten zwei Jahren rund 44.000 Beschäftige vor allem in alternativenAntriebskonzepten und Leichtbau geschult. Das werden wir weiterintensivieren.

___2011 jährte sich das Anwerbeabkommen mit der Türkeizum 50. Mal. Daimler beschäftigt in Deutschland heute rund6.000 türkische Mitarbeiter. Bewerten Sie das als Erfolgsge-schichte der Integration?Porth: Auf jeden Fall. Wir haben türkischstämmige Kollegen, dieheute in dritter Generation bei uns arbeiten. Und darüber freuen wiruns. Unsere türkischen Mitarbeiter sind aus keinem Bereich mehrwegzudenken – von der Montage bis zum Management. Und genauso muss es auch sein. Spitzenleistung hängt nicht von Nationalität,Geschlecht oder Herkunft ab. Und Integration ist eine Gemein-schaftsleistung: Sie braucht Politiker, Lehrer, Erzieher, Freunde, Nachbarn, Vereinskameraden – aber eben auch Arbeitgeber, Kolle-gen und Netzwerke. Bei uns im Unternehmen haben wir etwa den Daimler-Türk-Treff, eines der größten und ältesten Mitarbeiter-netzwerke Deutschlands. Der Türk-Treff engagiert sich seit fast 20 Jahren dafür, dass es bei Daimler kein Neben- oder gar Gegen-einander der Kulturen gibt, sondern ein Miteinander.

Grundsätzlich sind wir offen, neue flexible Arbeitszeitmodellefür alle Belegschaftsgruppenanzugehen.“

Wilfried Porth

„


___Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterorientierung

Das Bemühen um gute und gerechte Arbeitsbedingungen ist eineethische Grundforderung an uns als weltweit tätiger Arbeitgeber.Angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels vor allem inDeutschland kommt jedoch eine weitere Herausforderung hinzu: Wirstehen heute mit anderen Unternehmen in direkter Konkurrenz umdie besten Nachwuchskräfte und müssen unsere Attraktivität als Arbeitgeber im Wettbewerb erweisen. Dabei kommt es für unsumso mehr darauf an, genau hinzuhören, welche Ansprüche undBedürfnisse unsere Mitarbeiter haben und wie ihre Meinung zu ihren Arbeitsbedingungen und strategischen Unternehmensthemenaussieht.

Unsere Nachwuchsprogramme: Seite 96 f.

Positiver Trend bei der Mitarbeiterzufriedenheit. RegelmäßigeBefragungen zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit sind fürDaimler ein wichtiges Instrument der Führungs- und Organisations-entwicklung. Wir führen sie im Gesamtunternehmen, in Konzern-gesellschaften und ergänzend auch in einzelnen Unternehmensbe-reichen durch. Bei konzernweiten Befragungen setzen wir weltweitstandardisierte Methoden ein. Kerninhalte sind die Verbundenheitund Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, ihre Zufrie-denheit mit der Arbeits- und Führungssituation – diese Ergebnissefließen in den Employee Commitment Index (ECI) ein – sowie der-zeit ihre Vertrautheit mit unseren Unternehmenswerten und Com-pliance-Regelungen.

Im September 2011 haben wir turnus-gemäß die weltweite Mitarbeiterbefra-gung (Daimler Employee Survey) durch-geführt. Die hohe Rücklaufquote von 73 Prozent zeigt, dass die Befragung alsElement der Daimler-Feedbackkulturakzeptiert ist. Der ECI-Wert erreicht 63 Indexpunkte (–0,5 Prozent gegenüber2010) und stabilisiert sich im externenVergleich damit auf einem überdurch-schnittlichem Niveau.

Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung: Online J12

Balance ermöglichen. Die heutige, durch Globalisierung und be-schleunigten technologischen Wandel geprägte Arbeitswelt schafftneue Chancen, aber sie fordert auch neue Antworten: etwa darauf,wie eine nachhaltige Balance zwischen einem erfüllenden Berufs-und Privatleben gelingen kann. Für uns verbindet sich damit auch dieFrage, wie wir die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaftunserer Beschäftigten langfristig sichern können. Um das zu errei-chen, müssen wir die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und demUnternehmen neu gestalten.

– Unser Ziel ist es, zeitgemäße Wege der Verzahnung von Arbeits-und Privatleben zu einem prägenden Bestandteil unserer Unter-nehmenskultur zu machen.

– Dabei wollen wir bewusst individuelle Lebenskonzepte fördern;nicht zuletzt, weil sie die Vielfalt der Belegschaft widerspiegeln

63 Punkteerreichte der ECI-Wert in der aktuellenMitarbeiterumfrage

nutzt und dies mit dem Betriebsrat vereinbart hat, erhalten alle Zeit-arbeitnehmer darüber hinaus auch die tariflichen Schichtzuschlägeder Metallbranche.

Diskriminierung vermeiden. Die Ungleichbehandlung von Mitar-beitern mit gleichen Leistungen bei gleichen Aufgaben und Verant-wortlichkeiten ist bei Daimler nicht zulässig. Um in Einstellungs-prozessen eine geschlechtsspezifische oder andere Diskriminierungauszuschließen, orientiert sich die fixe Grundvergütung an der Funktion und der entsprechenden Ebene. Dem gleichen Ziel dienenVerfahren, die wir bei der regelmäßigen Einkommensüberprüfunganwenden, so zum Beispiel Dokumentationspflicht, Mehraugen-prinzip sowie auf einer zentralen Software aufbauende nachvoll-ziehbare und transparente Prozesse. Bei der Daimler AG in Deutsch-land stehen prinzipiell alle Nebenleistungen für Vollzeitangestellteauch Teilzeitbeschäftigten offen. Eine Ausnahme stellt die Vergabevon Dienstwagen dar. Für vorübergehend Beschäftigte gelten einigesachlich begründete Sonderregelungen.

Attraktive Wege zur Altersvorsorge. Daimler bietet seinen Mit-arbeitern weltweit attraktive Altersvorsorgemodelle an, die sichnach der üblichen Marktpraxis in den verschiedenen Ländern rich-ten. Die allgemein geltenden Anforderungen haben wir in unsererkonzernweiten „General Pension Policy“ formuliert. Danach sollendie zugesagten Leistungen zu einer ausreichenden Absicherung imRuhestand beitragen, für das Unternehmen plan- und erfüllbar seinund risikoarm gestaltet werden. Über die vom Unternehmen finan-zierten Zusagen hinaus bieten wir verschiedene Modelle zur Ent-geltumwandlung an. So können die Mitarbeiter zusätzlich Möglich-keiten der steuerlichen Förderung nutzen.

Mehr zu Altersvorsorge und Entgeltumwandlung: Online J11

Angaben in Mrd. Euro

Barwert der Pensions-verpflichtungen zum 31.12.1

Zahlungen an Pensionäre

Aufwendungen für staatliche und externe Pensionspläne

2011

19,1

0,8

1,3

2010

17,7

0,8

1,2

2009

16,5

0,8

1,0

Die Zahlen sowie weiterführende Angaben finden Sie auf den Seiten 217– 221 in unserem Geschäftsbericht 2011.

1 Die Höhe dieser Barwerte ist stark von den jährlich festzulegenden bilanziellen Bewertungsparametern, insbesondere des Abzinsungssatzes, abhängig.

Aufwendungen für Altersvorsorge im Daimler-Konzern



Angaben in Prozent

Anteil ausländischer Mitarbeiter

– Konzern Deutschland

Anteil Mitarbeiter in Teilzeit

– Daimler AG (Deutschland)

– Teilzeitquote Frauen

– Teilzeitquote Männer

Anteil Mitarbeiter in Elternzeit

– Daimler AG (Deutschland)

– davon Frauen

– davon Männer

Stand 31.12.2011

11,1

6,9

61,4

38,6

1,7

63,4

36,6

Stand 31.12.2010

11,1

6,4

64,8

35,2

1,1

62,4

37,6

Stand 31.12.2009

11,4

6,4

62,5

37,5

1,1

58,4

41,6

und weil sie uns helfen, das fachliche Know-how und den Erfah-rungsschatz unserer Mitarbeiter zu halten, auch wenn sie ihreBerufstätigkeit zeitweilig unterbrechen oder reduzieren.

– Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie spielen beider Gewinnung qualifizierter Nachwuchs- und Führungskräfteeine wichtige Rolle. Einen Beitrag dazu leisten unsere betriebs-nahen Kinderkrippen für Kinder bis 3 Jahre, die wir weiter aus-bauen. Bis Sommer 2011 waren bereits 11 „sternchen“-Kinder-krippen mit insgesamt 471 Plätzen fertiggestellt.

– Um genauer zu erfahren, welche Bedürfnisse unsere Beschäf-tigten haben und welche Schwierigkeiten sich in ihrer Alltagsor-ganisation stellen, haben wir 2011 eine repräsentative Befragungin unserer Belegschaft vorgenommen. Außerdem arbeiten wirgemeinsam mit der Abteilung Arbeits- und Organisationspsycho-logie der Universität Heidelberg in einem Forschungsprojekt zurLife-Balance.Befragung und Forschung zu Life-Balance: Online J13

Flexibles Arbeiten als Grundbaustein der Work-Life-Integra-tion. Die bislang vorliegenden Erkenntnisse machen deutlich: Einentscheidendes Instrument für eine gelingende Verzahnung vonArbeits- und Privatleben sind flexible Arbeits(zeit)formen und -modelle. Derzeit gibt es bei der Daimler AG über 300 unterschied-liche Regelungen, von der klassischen Teilzeit über Jobsharingmo-delle und Jobrotationen bis hin zum mobilen Arbeiten. Sie richtensich insbesondere an Mütter und Väter, ältere Mitarbeiter, Beschäf-tigte mit Behinderung, Mitarbeiter in Rehabilitations- oder Wieder-eingliederungsphasen sowie Leistungsgewandelte, d. h. Beschäftig-te, die nach einem Unfall oder einer Erkrankung dauerhaft behindertsind. Wir haben die Modelle so ausgestaltet, dass sie passgenaueLösungen für unterschiedliche Lebenssituationen unserer Beschäf-tigten bieten.

Im Jahr 2010 nahmen rund 500 Mitarbeiter eine Auszeit von 1 bis 5 Jahren. Etwa 95 Prozent dieser Beschäftigten nutzen in der Regelihre Wiedereinstellungszusage und kehren in den Daimler-Konzernzurück. Während Männer eine längere Freistellungsphase überwie-gend für eine Weiterbildung oder eine Weltreise beantragen, nutzenFrauen diese Zeit häufig zur Kinderbetreuung und kehren dann meist in Teilzeitarbeit zurück.

Unsere Modelle für flexibles Arbeiten im Überblick: Online J14

Elternzeit und Rückkehr in den Beruf: Online J15

___Diversity

„Diversity Management ist kein Nice-to-have, sondern ein Business-Must.“ – Mit diesem Statement hat sich die Daimler AG und allenvoran der Vorstand bereits im Jahr 2005 klar zur Vielfalt in unseremglobal agierenden Unternehmen bekannt. Die Potenziale, die ineinem professionellen und langfristig angelegten Diversity Manage-ment liegen – und damit dessen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeitdes Unternehmens – wurden schon früh erkannt. Dementsprechendhaben wir die Voraussetzungen geschaffen, um Daimler zu einemder anerkanntesten Unternehmen für Diversity Management zumachen.

Unsere Diversity-Organisation: Online J16


Angaben in Jahren

Altersdurchschnitt

– Belegschaft, Konzern (weltweit)

– Frauen, Konzern (weltweit)

– Belegschaft, Daimler AG (Deutschland)

– Frauen, Daimler AG (Deutschland)

Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit

– Belegschaft, Daimler Konzern (weltweit)

– Frauen Konzern (weltweit)

– Belegschaft, Daimler AG (Deutschland)

– Frauen Daimler AG (Deutschland)

Stand 31.12.2011

41,9

39,8

43,0

40,4

15,9

12,9

18,8

15,9

Stand 31.12.2010

41,9

39,7

42,9

40,3

16,0

13,1

18,7

16,0

Stand 31.12.2009

41,4

39,2

42,5

39,9

15,4

12,5

18,1

15,4

Diversity-Kennzahlen

Schwerbehinderten-Anteil: Online J17

Angaben in Prozent

Belegschaft

Angestellte

Ausbildung

Gewerblich-technische Berufsausbildung

Führungsfunktion Ebene 4

Führungsfunktion Ebene 5

Leitende Führungspositionen

Zielkorridore der BV

(2011–2015)

12,5–15

–

22–26

13–16

14–18

4–6

–

Stand 31.12.2011

13,9

24,9

20,4

11,3

12,9

4,0

10,6

Stand 31.12.2010

13,5

24,3

20,6

11,3

12,4

3,5

8,9

Stand 31.12.2009

13,1

24,2

20,7

11,7

11,7

3,5

8,3

Anteil der Frauen in der Daimler AG


Diversity Management.Daimler will im DiversityManagement zu den Spitzen-reitern der deutschen Auto-mobilindustrie gehören. Dazusoll Diversity in Personal-prozessen und in der Unterneh-menskultur verankert werden.

2020

Verankerung von Diversity imPerformance- und Potenzial-beurteilungsprozess.

KPI misst „Ageing Effects“. Bis 2021 wird die Hälfte unserer Stammbelegschaft in Deutschland über 50 Jahre alt sein. Deshalb haben wir das Generationenmanagement in unsererHR-Strategie verankert. Ein neuer, 2011 eingeführter Key Performance Indicator (KPI) erfasst wesentli-che Auswirkungen der Altersverschiebung. Daran richten wir unsere künftigen Maßnahmen aus.

2

Ziel erreicht

Seite 39

__Erfolgreiche Mischung

Generationen-vielfalt

ZIEL

ZIELHORIZONT

ERREICHTES

Fitnesstraining am Arbeitsplatz.Mit dem „Kraftwerk Mobil“ trainieren und stärkenunsere Mitarbeiter ihre Bauch- und Rückenmusku-latur direkt am Arbeitsplatz. Dieses Angebot wirdvon vielen Mitarbeitern genutzt. In 9 Werken rolltdas mobile Fitnessgerät regelmäßig ans Band.

Kraftwerk Mobil

1

Erste Frau an der Unternehmens-spitze. Seit Februar 2011 ist der Konzern-vorstand von Daimler keine Männerdomänemehr: Dr. Christine Hohmann-Dennhardt hatals Vorstandsmitglied der Daimler AG das neugeschaffene Ressort Integrität und Recht über-nommen.

Frauen in Führung


60Teilnehmerinnen

Daimler Women Days. Wo einst Bertha Benz den Motormitentwickelte, arbeiten heute immer mehr Frauen an der Entwick-lung der Mobilität von morgen: Im Juli 2011 trafen sich 60 Frauen mit Ingenieur- und IT-Hintergrund im Mercedes-BenzMuseum in Stuttgart. Die Teilnehmerinnen der „Daimler WomenDays“ sprachen mit Führungskräften und Personalexperten überdie Karrieremöglichkeiten bei Daimler.

1 3 4

Steigender Frauenanteil im Aufsichtsrat. Auch imAufsichtsrat strebt Daimler einen höheren Frauenanteil an. Mit Sari Baldau und Petraea Heynike als Vertreterinnen der Anteils-eigner sind nun 20 Prozent des Aufsichtsrats mit Frauen besetzt.

20 %

2

3

4


Handlungsfelder und Ziele unseres Diversity Management. Eine Kultur der Vielfalt lässt sich nicht herbeireden. Sie braucht Rahmenbedingungen – wie die unmissverständliche Absage an jedeForm der Diskriminierung und die Schaffung eines vorurteilsfreienArbeitsumfeldes. Und sie braucht den Mut zur Gestaltung durch klare Zielsetzungen. Wir haben in unserer Diversity-Strategie dreiSchwerpunkte gesetzt:

– Förderung von Frauen in Führungspositionen (Gender Diver-sity): Konzernweit wollen wir bis 2020 den Anteil von Frauenin leitenden Führungspositionen auf 20 Prozent erhöhen. Ausdiesem Ziel, das wir bereits 2007 definiert haben, leiten wirjeweils Jahresziele ab und berichten diese in verschiedenen Gremien. Am 31. Dezember 2011 waren bereits über 10 Prozent(2010: 9 Prozent) unserer leitenden Führungspositionen weltweitmit Frauen besetzt. Daneben gilt seit 2001 eine Betriebsverein-barung, die Zielkorridore für die Erhöhung des Frauenanteils inallen Tätigkeitsbereichen der Tarifbeschäftigten vorgibt (aktuelleZahlen siehe Tabelle auf Seite 93). Mentoringprogramme undMaßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familieunterstützen Frauen bei ihrem Weg auf der Karriereleiter. Außer-dem sorgen wir für Vorbilder – mit Dr. Christine Hohmann-Denn-hardt als erster Frau in unserem siebenköpfigen Konzernvorstandsowie Sari Baldau und Petraea Heynike auf der Anteilseignerseiteunseres Aufsichtsrats.

Diversity im Aufsichtsrat: Online J18

– Generationenvielfalt als strategische Herausforderung:Derzeit liegt in unserer Stammbelegschaft in Deutschland derAnteil der Mitarbeiter, die 50 Jahre oder älter sind, noch bei rund30 Prozent. Dieser Anteil wird in den nächsten zehn Jahrenansteigen. Bis 2021 wird er auf etwa 50 Prozent steigen. Verän-derte tarifliche und gesetzliche Rahmenbedingungen wie dieRente mit 67 verschärfen diesen demografischen Trend. Darausergeben sich zwei zentrale Aufgaben: das Management der älterwerdenden Belegschaft – etwa durch die Nutzung des Erfah-rungswissens und das Eingehen auf ihre veränderten Leistungs-fähigkeit – sowie die Nachwuchssicherung und die Sicherung des Erfahrungswissens unserer Mitarbeiter.

Altersdurchschnitt unserer Mitarbeiter: Online J19

Daimler hat das Generationenmanagement 2011 als strategi-sche Initiative in seiner HR-Strategie verankert und mit einerBand-breite an Maßnahmen unterlegt. Um deren Wirksamkeitmessen zu können, haben wir 2011 – neben dem laufendenReporting unserer Altersstrukturdaten – einen weiteren KPI ein-geführt, der die „Ageing Effects“ beschreibt.

– Türöffner Interkulturalität. Unsere Beschäftigten in Deutsch-land stammen aus über 140 verschiedenen Nationen. Als welt-


Deren Aufbau und die Ausgestaltung dieser Handlungsschwerpunk-te im internationalen Rahmen ist für uns zurzeit eine vorrangige Aufgabe.

Ausbildung: fit für die Technologien von morgen. Wir bauenunser Berufsportfolio bedarfsgerecht und mit langfristiger Orientie-rung aus. Nach dieser Maßgabe haben wir unsere Ausbildungszah-len 2011 angepasst: Ende des Jahres beschäftigte Daimler weltweit8.499 Auszubildende (2010: 8.841, 2009: 9.151, 2008: 9.603,2007: 9.300). In Deutschland haben wir insgesamt 2.067 Auszubil-dende (2010: 2.034 Auszubildende, 2009: 2.341, 2008: 2.500,2007: 2.600) eingestellt.

Das 2008 in unseren technischen Bereichen eingeführte DaimlerAusbildungsSystem DAS sichert durch gezielten Methodeneinsatzund didaktisch ausgearbeitete Lehrpläne eine gleichbleibend hoheQualität und Effizienz in der Berufsausbildung der Daimler-Werke in Deutschland. Technische Neuerungen, etwa im Bereich „GreenTechnologies“, können mithilfe des Systems schnell in die Ausbil-dung einfließen. Derzeit erweitern wir das System für die kaufmänni-sche Berufsausbildung der Daimler-Werke sowie die Bereiche Sales& Financial Services der Daimler AG.

Ausbildung weltweit. Auf Basis des DaimlerAusbildungsSystem(DAS) haben wir angepasste, weltweit einsetzbare Module für dietechnische Ausbildung beschrieben. Unter dem Titel „DaimlerVoca-tionalTrainingSystem“ (DVTS) setzen wir damit Standards, die alsOrientierung für Ausbilder und Auszubildende dienen. Unser Ziel istes, den Ausbildungsverantwortlichen im Ausland ein einheitlichesAusbildungskonzept zur Verfügung zu stellen. Den nachhaltigen Auf- und Ausbau der Daimler-Ausbildungszentren in aller Welt unter-stützen wir zudem durch gezielte Weiterbildungsangebote für Aus-bilder, Beratung bei der Lehrplanentwicklung und die Bereitstellungvon modernem Ausbildungsequipment.

Mehr zu DAS und internationalen Ausbildungsprojekten: Online J25

Talente gewinnen und entwickeln. Mit attraktiven Einstiegs- undQualifizierungsprogrammen haben wir uns auch 2011 an talentierteNachwuchskräfte gerichtet, um sie für unser Unternehmen zugewinnen und ihnen bei Daimler gezielte Entwicklungsperspektivenzu bieten. Das Interesse an diesen Programmen ist nach wie vorgroß, sodass wir im Jahr 2011 weltweit beispielsweise rund 500Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger mit erster Praxiserfah-rung für das Traineeprogramm CAReer einstellen konnten. Unserewichtigsten Maßnahmen zur externen Gewinnung und internen Förderung von Talenten sind: – Talent trifft Stern: Kampagne für die Berufsausbildung bei

Mercedes-Benz,– Duale Hochschule: Studium und Praxis im Wechsel,– Daimler Student Partnership: Förderprogramm für Studierende,– CAReer – The Talent Program: konzernweites Traineeprogramm

für Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger mit erster Praxiserfahrung,

– Daimler Academic Programs: Erwerb eines Bachelor- oder Masterabschlusses für herausragende Mitarbeiter,

– FacTS: Förderprogramm für Jungfachkräfte.

weit tätiges Unternehmen brauchen wir diese kulturell vielfältigeBelegschaft, nicht zuletzt, weil sie ein besseres Gespür für dieunterschiedlichen Wünsche unserer Kunden weltweit mitbringt.

Wir fördern die Interkulturalität in unserem Unternehmen undden Umgang damit etwa durch Mentorings, Trainings zur inter-kulturellen Kompetenz, weltweite Personaleinsätze sowie dasgezielte Recruiting von Mitarbeitern mit internationalem Profil.Unsere Vereinbarung „Fairness am Arbeitsplatz“: Online J20

Entwicklung des Frauenanteils in der Gesamtbelegschaft: Online J21

Sicherstellung von Lohngleichheit: Seite 90

Aktivitäten des Generationenmanagements: Online J22

Aktivitäten zur Interkulturalität: Online J23

Maßnahmen und Projekte des Diversity Management: Online J24

Auch über unsere Diversity-Schwerpunkte hinaus arbeiten wirdaran, eine Kultur der Vielfalt noch besser in unserem Unternehmenzu verankern. So haben wir in allen Divisionen Thinktanks einge-richtet, in denen hierarchieübergreifend über aktuelle Herausfor-derungen und neue Ideen diskutiert wird. Mithilfe sogenannter„Speaker-Qualifikationen“ erweitern wir zudem unseren Pool professioneller Multiplikatoren zu Diversity-Themen. Schließlichbereiten wir eine unternehmensweite Diversity Management Score-card vor.

Diversity Management als Führungsaufgabe. Diversity Manage-ment ist eine Managementaufgabe, die alle Führungskräfte im Unter-nehmen betrifft. Deshalb gehört der Umgang mit Diversity-Fragenseit 2007 zu den Beurteilungskriterien bei der Leistungs- und Poten-zialbewertung unserer Manager. Führungskräftetrainings und Diver-sity-Workshops dienen der Sensibilisierung und dem Kompetenz-aufbau – etwa im Umgang mit mehrdeutigen Situationen oder beimFühren gemischter Teams.

Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement: Seite 97

Heterogene Teams sind tatsächlich erfolgreicher. Interne Unter-suchungen bei Daimler bestätigen, was bereits zahlreiche Studienzeigten: Bewusst gemischte Teams sind erfolgreicher. So wiesen bei einem 2009 durchgeführten Projekt heterogene Teams in derMercedes-Benz S-Klasse-Produktion niedrigere Fehlerraten und Fehlzeiten auf. Außerdem entwickelten sie mehr Verbesserungsvor-schläge.

___Entwicklung und Förderung

Hervorragend ausgebildete und qualifizierte Mitarbeiter sind ent-scheidend für unseren Unternehmenserfolg. Wir setzen daher inallen wichtigen Phasen des individuellen Ausbildungs- und Berufs-weges mit passgenauen Programmen und Fördermaßnahmen an.Strategische Handlungsschwerpunkte sind:– die Berufsausbildung im technischen wie im kaufmännischen

Bereich;– die Talentgewinnung und -entwicklung;– Weiterbildung und lebenslanges Lernen;– Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement.



Lernplattform für Auszubildende und Ausbilder sein, die auf demDAS aufbaut und ergänzende Vernetzungs- und Kommunikations-möglichkeiten bietet.

Strategisch ist für uns zudem der Transfer von Personalentwick-lungs- und Qualifizierungskonzepten an unsere ausländischenStandorte wesentlich. So übertragen wir derzeit zum Beispiel Ausbil-dungs- und Weiterbildungskonzepte wie unseren Meisterentwick-lungsprozess auf unseren neuen Standort in Ungarn.

Fachliche und überfachliche Qualifizierungsschwerpunkte: Online J27

Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement. Basisunserer Führungskräfteentwicklung und unseres Potenzialmanage-ments ist die Leistungsbeurteilung im Rahmen des Führungspro-zesses LEAD. Grundlage für die Bewertung sind unsere „LeadershipBehaviors“, die die Daimler-Excellence-Kultur in der Praxis veran-kern und messbar machen. Sie enthalten auch Aspekte der Nach-haltigkeit und gesellschaftlichen Verantwortung:– Der Mitarbeiter handelt verantwortlich gegenüber der Gesell-

schaft, der Umwelt und wichtigen Interessengruppen,– orientiert seine Entscheidungen und die Zielerreichung an

Nachhaltigkeit,– sorgt für die nachhaltige Weiterentwicklung des eigenen

Bereichs,– trifft Entscheidungen unter Berücksichtigung ethischer Maß-

stäbe und Standards, der Verhaltensrichtlinie des Unternehmens sowie gesetzlicher und unternehmensinterner Regelungen.

Der LEAD-Prozess bezieht konzernweit alle Manager und Spezialis-tengruppen ein, der NAVI-Prozess 100 Prozent der Tarifbelegschaftin Deutschland. Weltweit gibt es ähnliche Performance-Systeme auf Mitarbeiterebene.

Leistung und Vergütung: Seite 90

___Gesundheits- und Arbeitsschutz

Mehr denn je stellt Gesundheit heute einen zentralen Unterneh-menswert dar. Der demografische Wandel und die sich veränderndeArbeits- und Lebenswelt beeinflussen das Leistungspotenzial derBeschäftigten und stellen neue Anforderungen an unser Unterneh-men. Dazu sind vorausschauende, effiziente und nachhaltige Lösun-gen ebenso im Gesundheitsschutz wie im Arbeitsschutz gefragt,dessen zentrales Ziel die Vermeidung arbeitsbedingter Gefährdun-gen für Leben und Gesundheit der Mitarbeiter ist. Verantwortlich fürdiese Aufgabenfelder ist unser zentraler Bereich „Health & Safety“,in dem wir die Arbeitsgebiete Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz, betrieb-liche Gesundheitsförderung, Ergonomie, Sozialberatung und Inte-grationsmanagement gebündelt haben.

Zu unseren Aktivitäten im Generationenmanagement: Seite 95

Mitarbeiterschutz Fukushima: Online J28

Infektionswelle EHEC O104: Online J29

Unfallkennzahlen der Daimler AG 2011: Online J30

Reisemedizinische Betreuung: Online J31

Zurzeit intensivieren wir vor allem den direkten Dialog mit Absolven-ten und Berufseinsteigern, vorrangig aus den Fachgebieten Enginee-ring und IT. Zunehmend setzen wir dabei auf Social Media. In „Emer-ging Markets“ wie etwa China wird die Absicherung der Zielgruppen-ansprache ebenfalls immer wichtiger. Zudem soll das akademischeFörderprogramm „Daimler Academic Programs“ mit weiteren Stu-diengängen und Teilnehmern ausgebaut sowie internationalisiertwerden.

Unsere Nachwuchsprogramme im Einzelnen: Online J26

Unser Karriereportal: career.daimler.com

Praktika, Abschlussarbeiten und Promotionen. Schüler und Studierende, die sich noch in der Orientierungsphase befinden, können über Praktika Einblick in unsere Betriebe gewinnen. Auch im Rahmen einer Ferienbeschäftigung haben sie Gelegenheit, ihrenpotenziellen Arbeitgeber kennenzulernen. In der letzten Phase des Studiums bieten wir den Studierenden alle Möglichkeiten, obDiplom-, Bachelor- oder Masterarbeit. Hochschulabsolventen mitüberdurchschnittlichem Studienabschluss können bei uns promo-vieren. So fördern wir auch den Wissenstransfer zwischen Hoch-schulen und Daimler.

Daimler-Wissenschaftsförderung: Seite 110

Weiterbildung und Qualifizierung. Ein effektives Wissensmanage-ment und der Grundsatz des lebenslangen Lernens prägen das Qualifizierungskonzept und die Arbeitsphilosophie des Daimler-Kon-zerns. In diesem Sinne fördert und regelt auch die Gesamtbetriebs-vereinbarung Qualifizierung die betriebliche Weiterbildung. Einmalim Jahr sprechen Vorgesetzte und Mitarbeiter über Qualifizierungs-themen und vereinbaren – auf Basis unseres strategischen und operativen Bildungsbedarfs – Qualifizierungsmaßnahmen. UnsereBeschäftigten erhalten während ihres gesamten Berufslebens Qualifizierungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Im Jahr2011 haben wir ein besonderes Augenmerk auf Qualifizierungen aufdem Gebiet grüner Technologien gelegt und umfangreiche Ressour-cen für Qualifizierungsmaßnahmen bereitgestellt. Jeder Mitarbeiter wurde im Schnitt 3,8 Tage (2010: 2,3 Tage; 2009: 2,4 Tage) im Jahr qualifiziert.

Die Integration neuer Technologien, von e-Vorlesungen bis hin zuinteraktivem e-Learning, ist für uns ein wesentlicher Stellhebel füreine leistungsfähige und moderne Qualifizierung. Aktuell arbeitenwir an einer konzernweiten „Daimler Distance Learning“-Strategie.Ziel ist es, eine Handlungsempfehlung für einen einheitlichen Rah-men mit einer durchgängigen Lernarchitektur für den Einsatz inno-vativer Lernmethoden und -räume zu schaffen. Die erste Umset-zungsphase soll Anfa ng 2012 starten und im Jahr 2015 abgeschlos-sen sein. Ein wichtiges Pilotprojekt wird dabei die Einführung einer


Investitionen für Qualifizierung in Mio. Euro

Qualifizierungstage pro Mitarbeiter (gesamt)/Jahr

Qualifizierungstage pro Mitarbeiterin/Jahr

Qualifizierungsstunden pro Mitarbeiter/Jahr

Auszubildende weltweit

2011

101

3,8

3,8

26,6

8.499

2010

73

2,3

16,1

8.841

2009

59

2,4

16,8

9.151

Qualifizierung in Deutschland

erst ab 2011 erhoben


STATEMENT

Die 2011 abgeschlossene „Zukunftssicherung Daimler“, Ausbildungs-und Qualifizierungsangebote, Diversity Management und Förderung derChancengleichheit, Personalaufbau und Ergebnisbeteiligung – diese undweitere Beispiele stehen für mitarbeiterbezogene Nachhaltigkeit bei derDaimler AG. Seit Kurzem beteiligen sich zahlreiche Beschäftigte gemein-sam mit dem Unternehmen an dem neu gegründeten Spendenfonds Pro-Cent und engagieren sich somit über den betrieblichen Tellerrand hinausauch selbst für nachhaltige Projekte. Zudem haben im Jubiläumsjahr2011 viele Mitarbeiter ehrenamtlich zur erfolgreichen Umsetzung derInitiative „Wir bewegen was! – 125 Mitarbeiter-Projekte der Nachhaltig-keit“ beigetragen. Mit der „Zukunftssicherung Daimler“ ist es gelungen,den Mitarbeitern für die nächsten Jahre eine gesicherte Perspektive zugeben. Bis Ende 2016 bleiben betriebsbedingte Kündigungen auch fürkünftige Beschäftigte ausgeschlossen und die Entgeltstrukturen sindlangfristig abgesichert. Für Auszubildende gilt die Übernahmequote90:10 weiter, die bisher dazu führte, dass praktisch alle Auszubildendenunbefristet übernommen wurden. Die Leiharbeit in der Produktion bleibtnach wie vor vergleichsweise gut reguliert. Zukünftig sollte jedoch dieTransparenz auch bei Werkverträgen erhöht werden.

Der demografische Wandel wird immer bedeutender für eine nachhalti-ge Unternehmensentwicklung. Die Anpassung der Arbeitsbedingungenan Erfordernisse der älter werdenden Belegschaft ist bereits heute not-wendig. Deshalb ist dringend zu empfehlen, dass aus den Analysen imRahmen des HR Resource Management die richtigen Schlussfolgerun-gen für die unternehmensweite Implementierung von Generationen-management gezogen werden – und zwar als ganzheitlicher Ansatz im Sinne „guter Arbeit“, welcher Arbeitsorganisation, ergonomischeArbeitsplatzgestaltung, Gesundheitsvorsorge, Qualifizierung etc. inte-griert. Arbeitsbedingungen sind so zu gestalten, dass die Beschäftigtenihre Arbeit bis zu ihrer Rente gesund ausüben können. Dazu gehören z. B. Ergonomievorgaben bereits für die Produktionsplanung, angemes-sene Taktzeiten, Rotationsmöglichkeiten, Belastungswechsel. An allenUnternehmensstandorten sollten spezifische Projekte, die einen alters-gerechten Einsatz der Beschäftigten ermöglichen, unter Beteiligung des Betriebsrats initiiert und umgesetzt werden.

Gute Arbeitsbedingungen und hohe ergonomische Standards sind Ele-mente einer nachhaltigen Personalpolitik. Wirtschaftlichkeit und guteArbeitsbedingungen sind kein Widerspruch. Beides ist notwendig undsollte gleichwertig behandelt werden, schon allein um die im Daimler-Zielsystem verankerte „Innovations- und Technologieführerschaft“ (diegute Arbeit in Entwicklung und Produktion voraussetzt) zu erreichen.Seit 2010 ist auch die Verpflichtung zu Nachhaltigkeit als strategischeDimension ins Daimler-Zielsystem integriert. Die zweite Erfindung desAutomobils und das Angebot integrierter Mobilitätskonzepte sind ent-scheidende Faktoren für ökologische Nachhaltigkeit. Die dafür notwen-dige Produktion von emissionsreduzierten Autos sollte durch eine auf soziale Nachhaltigkeit setzende personalpolitische Strategie unter-stützt werden. Hier gilt es, die Arbeitnehmervertretung bei arbeits-politischen und unternehmensstrategischen Fragen zu beteiligen sowie die Beschäftigten in die Prozesse einzubeziehen, sie zu qualifizieren und „mitzunehmen“.

Stuttgart, 13. Januar 2012


Über denbetrieblichenTellerrandhinaus

Dr. Jürgen Dispan, Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter

beim IMU Institut.

Das IMU Institut ist eine unabhängige Forschungs- und Beratungs-

einrichtung. Sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Analysen,

Gutachten und Konzepte werden von rund 30 Mitarbeitern in arbeits-

orientierter Perspektive erstellt.

Mehr Informationen unter: www.imu-institut.de


Internationale Leitsätze werden durch Richtlinien ergänzt. BeiDaimler gelten im Gesundheits- und Arbeitsschutz weltweit einheit-liche, auf Prävention ausgerichtete Leitsätze, die von Unterneh-mensleitung und Weltarbeitnehmervertretung vereinbart wurden.Sie orientieren sich an Landesgesetzen sowie an den Richtlinien derInternationalen Arbeitsorganisation (ILO) zum Gesundheits- undArbeitsschutz (ILO /OSHMS 2001). Weltweit führt Daimler arbeits-medizinische Untersuchungen und vielfältige präventive Maßnah-men zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter sowie Maßnahmen zurergonomischen Arbeitsplatzgestaltung und zum Arbeitsschutzdurch. An Standorten wie Südafrika spielt zudem der Kampf gegenHIV/AIDS eine große Rolle.

Die neue Konzernrichtlinie zum Arbeits- und Gesundheitsschutz istseit 1. August 2011 in zehn Sprachen in unserer einheitlichen Richt-liniendatenbank veröffentlicht. Diese eigenständige, übergeordneteRichtlinie beschreibt alle wesentlichen und allgemeingültigen Rege-lungen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im Daimler-Konzern.

Aktivitäten der Landesgesellschaften gegen HIV/AIDS: Online J32

Unsere Vereinbarungen zum Arbeitsschutz: Online J33

Von der Prävention bis zur Rehabilitation: Gesundheitszentrenan den Standorten. Vorrangiges Ziel der betrieblichen Gesund-heitsförderung ist es, unsere Mitarbeiter zu einem gesundheitsorien-tierten Lebensstil und mehr Eigenverantwortung in Gesundheitsfra-gen zu motivieren. In fast allen deutschen Werken der Daimler AGgibt es mittlerweile Gesundheitszentren. Hier werden Mitarbeiterindividuell beraten und können zahlreiche Angebote zur Präven-tion, Therapie und Rehabilitation praktisch direkt am Arbeitsplatznutzen. Auch die jährliche standort- und bereichsübergreifendeDaimler-Gesundheitskampagne will dazu beitragen, die Mitarbeiterfür Gesundheitsthemen zu sensibilisieren.

Gesundheitskampagne 2011: Online J34

Projekte und Initiativen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes imJahr 2011:

– Präzisierung der ergonomischen Arbeitsplatzanforderun-gen. Systematische Überprüfung der Planungs- und Produktions-prozesse in Bezug auf ergonomische Aspekte (Beanspruchungdurch Körperhaltung, Körperkräfte usw.), verbesserte Erfassungund Dokumentation, Ergreifen präventiver Gestaltungsmaßnah-men – wie variable Arbeitshöhen, Handhabungshilfen usw. – inden Bereichen Pkw und Truck. Zentrales Ziel des ArbeitsgebietesErgonomie ist die übergreifende Implementierung dieses Vor-gehens in allen Geschäftsbereichen.Mehr zu unseren Aktivitäten im Bereich Ergonomie: Online J35

– Pilotprojekt zum Profilvergleich. Im Rahmen des Integrations-managements, das dazu dient, Mitarbeiter mit gesundheitlichenEinschränkungen wieder dauerhaft in die bestehenden Arbeits-prozesse zu integrieren, testen wir zurzeit ein neu entwickeltesIT-System. Es kommt seit Frühjahr 2011 an den PilotstandortenSindelfingen, Untertürkheim und Wörth erfolgreich zum Einsatzund dient dem Abgleich von Arbeitsplatz- und Fähigkeitsprofilen.Eine Gesamtbetriebsvereinbarung dazu wurde 2011 unterzeich-net, eine Ausweitung auf andere Standorte ist geplant.


– Schnelle Versorgung bei psychosomatischen Erkrankungen.Zunehmend haben die Arbeitsmedizin und die Sozialberatung mitpsychosomatischen Erkrankungen zu tun. Um schnell und fach-lich kompetent zu helfen, haben wir in Kooperation mit der Daim-ler BKK, der AOK sowie lokalen Psychotherapeuten und Institutio-nen ein spezialisiertes Versorgungsnetzwerk aufgebaut. Sokönnen betroffene Mitarbeiter von Werksärzten oder Sozialbera-tern zeitnah in geeignete therapeutische Maßnahmen überwie-sen werden. Neben den Seminarangeboten der betrieblichenGesundheitsförderung zum Thema Stressprävention (z. B. Mind-fulness Based Stress Reduction, MBSR) behandeln auch die Füh-rungskräfteschulungen der Sozialberatung die Thematik unterden Aspekten Früherkennung und -intervention. Angebote unserer Sozialberatung: Online J36

– Arbeitschutzleitfaden für Führungskräfte. Gemeinsam mitden Arbeitsschutzleitern der Werke und Niederlassungen hatder zentrale Arbeitsschutz 2011 den Leitfaden „Gefährdungs-beurteilung – Leitfaden für Führungskräfte“ herausgegeben. Erbeschreibt das Standardvorgehen für alle Standorte in Deutsch-land und ist mit der Kommission Arbeitsschutz, Umwelt undGesundheit des Gesamtbetriebsrats abgestimmt. Der Leitfadendient als Nachschlagewerk und gibt den Führungskräften wich-tige Hinweise zu ihrer Verantwortung auf dem Gebiet der Gefähr-dungsbeurteilung.

Betriebliche Gesundheitsförderung

Angebote für Gesundheitstrainings:

– Schichtarbeiter

– Führungskräfte

– leitende Führungskräfte

Angebote für Präventionskuren:

– Schichtarbeiter

– Führungskräfte

– leitende Führungskräfte

Werksärztlicher Dienst

Sprechstunden

Arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen

Impfungen und reisemedizinische Beratungen

Großer Check-up für leitende Führungskräfte

Kleiner Check-up

Betriebliche Sozialberatung

Anzahl beratener Klienten

Sonstige Kennzahlen

BKK-Mitglieder

Mitglieder SG Stern

2009

670

330

72

111

89

0

24.769

36.195

16.609

765

765

4.499

167.581

35.300

2010

670

330

84

111

89

0

27.792

35.037

16.314

268

713

4.967

171.404

36.372

2011

657

407

128

237

151

25

30.272

37.969

19.456

225

763

5.742

176.503

37.774

Kennzahlen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz bei Daimler



101___Unsere Standards und Anforderungen



__LieferantenbeziehungenBilanz 2011

>100Teilnehmer

Weltweite Schulungen. Wir unterstützen unsere Lieferanten gezielt zu Themen wie Arbeits-bedingungen, Umwelt und Geschäftsethik. 2011nahmen über 100 Zulieferer in Brasilien, Indien,Mexiko und der Türkei an entsprechenden Trainings teil.

Seite 102

DialogNachhaltigkeitsanforderungen auf breiterFront verankern. Um diesem Ziel näherzukom-men, diskutierte eine 16-köpfige Arbeitsgruppe im Rahmen des „Daimler Sustainability Dialogue“über standardisierter Instrumente zur Schulungund Evaluierung in der Lieferkette. Beteiligt warenVertreter von Lieferanten und aus dem Daimler-Einkaufsmanagement ebenso wie Fachleute ausder Wissenschaft und von NGOs.

Seite 101

10 Lieferantenbeziehungen_nb 2011 09.03.12 09:22 Seite 100

Lieferantenbeziehungen__100__101

___Unser Ansatz

Unsere Bemühungen um eine verantwortungsvolle Personalpolitik,eine systematische Umweltvorsorge und integre Geschäftspraxissind nur dann glaubwürdig, wenn wir über unser eigenes Unterneh-men hinaus auch unsere Zulieferer in den Blick nehmen. Gerade alsglobal tätiges Unternehmen ist es für uns daher von hoher Bedeu-tung sicherzustellen, dass Nachhaltigkeitsstandards in unserergesamten Lieferkette konsequent eingehalten werden. Die Grund-lage dafür schaffen wir durch den Aufbau und die Pflege eines effek-tiven und verlässlichen Lieferantennetzwerks.

Unsere Einkaufsorganisation. Der Ein-kauf der Daimler AG besteht aus den dreiBereichen „Procurement Mercedes-BenzCars and Vans“, „Procurement DaimlerTrucks and Buses“ sowie „Einkauf Nicht-produktionsmaterial – International Procurement Services“ und ist an über 50 Standorten weltweit vertreten. Füralle Einkaufsbereiche und Standorte gel-

ten unsere konzernweiten Anforderungen und Standards in punctoLeistung, Partnerschaft und Nachhaltigkeit gleichermaßen, die wir in einer abgestimmten Strategie verfolgen.

Dialog und Kooperation. Um einen hohen Wirkungsgrad unsererMaßnahmen sicherzustellen und Ressourcen effektiv einzusetzen,engagieren wir uns im Thema Nachhaltigkeit in der Lieferkette füreine unternehmens- und industrieweite Standardisierung. UnsereLieferanten profitieren von diesem Vorgehen, weil es die Transpa-renz erhöht und einheitliche Kundenanforderungen den Aufwandetwa bei Anfragen reduzieren. Wir engagieren uns in Verbänden wieeconsense oder dem Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkaufund Logistik (BME). Gemeinsam mit Experten aus den Einkaufsberei-chen anderer namhafter Hersteller wirken wir außerdem in einerArbeitsgruppe mit, die sich dezidiert mit Fragen der Nachhaltigkeitin der Lieferkette beschäftigt und gemeinsame Aktivitäten wie bei-spielsweise Lieferantentrainings umsetzt. Außerdem ist Daimler Mitglied in dem US-Verband für Standardisierungsaktivitäten in derAutomobilindustrie (Automotive Industry Action Group, AIAG). DerVerband bietet einen „neutralen Boden“, auf dem Automobilherstel-ler und Zulieferer sowie Dienstanbieter und eine angemesseneAnzahl von Wissenschaftsvertretern zusammenkommen können,um Standards, Technologien, Geschäftspraktiken und -prozesse inder automobilen Lieferkette zu entwickeln, zu harmonisieren und zuverbessern.

Intensiv tauschen wir uns zu Nachhaltigkeitsaspekten in der Liefer-kette mit unseren Stakeholdern aus. Beim „Daimler SustainabilityDialogue“ 2011 in Stuttgart trat bereits zum vierten Mal eineArbeitsgruppe dazu zusammen. Mit Lieferantenvertretern und NGOshaben wir hier unter anderem diskutiert, welchen Kriterien Nachhal-tigkeitsevaluationen für Lieferanten genügen sollten und wie sie sichwirkungsvoll umsetzen lassen.

Mehr zum „Daimler Sustainability Dialogue“: Seite 26 ff.

___Unsere Standards und Anforderungen

Unter dem Motto „Commitment to Excellence“ definiert das DaimlerSupplier Network (DSN) die Geschäftsphilosophie des Daimler-Ein-kaufs. Seine Grundprinzipien lauten Leistung und Partnerschaft: Lieferantenleistungen messen wir mithilfe der External BalancedScorecard nach den Kriterien Qualität, Technologie, Kosten und Liefertreue. Das Prinzip Partnerschaft umfasst die Aspekte Fairness,Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit. Wir nehmen diese Prinzipienernst und haben beispielsweise im Rahmen unseres Risikomanage-ments Prozesse etabliert, um Lieferanten mit wirtschaftlichenSchwierigkeiten zu identifizieren und deren Situation zu stabilisie-ren.

Die Tragfähigkeit dieser Prinzipien hat sich 2011 besonders bewie-sen: Das verheerende Erdbeben und der Tsunami vom 11. März 2011in Japan hatten schwere Folgen für das Land, seine Bevölkerung unddie Industrie – darunter auch viele Lieferanten der Daimler AG.Neben der unmittelbaren Hilfe und Unterstützung der Lieferantenund ihrer Mitarbeiter war unser oberstes Ziel die Wiederherstellungeiner stabilen Fahrzeugproduktion. Dank intensiver Zusammenar-beit mit unseren Lieferanten konnten wir die Lieferkette nach derKatastrophe schnell wieder aufbauen.

Daimler-Richtlinie zur Nachhaltigkeit. Unsere Erwartungen inBezug auf ökologische, soziale und geschäftsethische Standardshaben wir in einer „Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten“ formuliert. Sie ist verbindlicher Bestandteil der Vertragsbedingun-gen von Mercedes-Benz und unserer allgemeinen Einkaufsbedingun-gen (Nichtproduktionsmaterial), die für einen Großteil unserer Liefe-ranten gelten. Schrittweise verankern wir auch im internationalenRahmen Nachhaltigkeitsklauseln in den Einkaufsbedingungen. SeitEnde 2011 ist das in Australien, China, Indonesien, Mexiko, Singa-pur, Thailand, Ungarn, Vietnam, Argentinien, Südafrika und der Tür-kei der Fall.

Zu den Anforderungen unserer Nachhaltigkeitsrichtlinien gehört beispielweise eine umweltschonende Produktionsweise. Unsere Lieferanten erfüllen die ISO-Norm 14001 bzw. EMAS oder könnenein vergleichbares Umweltmanagementsystem vorweisen. Anfor-derungen in Bezug auf die Umweltverträglichkeit von geliefertenBauteilen sind in unseren Lastenheften definiert; Kriterien zur Materialauswahl, zu Umweltgesetzen und Stoffverboten sowie zuRecyclinganforderungen haben wir zudem in den Mercedes-BenzVertragsbedingungen verankert.

Wir unterstützen unsere Lieferanten bei der Umsetzung dieserAnforderungen, etwa durch zielgerichtete Informationen und Schu-

>50Standorte der Einkaufsorganisationweltweit


Die Befragungsdaten nutzen wir, um die Lieferanten anhand einerAmpellogik zu untergliedern. Die „grüne“ Gruppe erfüllt die Anfor-derung der Richtlinie vollständig, die „gelbe“ im Wesentlichen, die„rote“ erfüllt die Richtlinie nicht. Nach dieser Maßgabe erarbeitenwir Konsequenzen und Verbesserungsmaßnahmen und besprechendiese gemeinsam mit den Lieferanten. Im Jahr 2011 haben Lieferan-ten der Warengruppe Reinigungsdienstleistungen das Self-Assess-ment ausgefüllt.

CSR/Sustainability Audits: Im Einkauf Trucks & Buses haben wir2011 für eine Auswahl neuer Lieferanten in ausgewählten LändernFragen zu Nachhaltigkeitsstandards in bestehende On-Site-Assess-ments für neue Lieferanten integriert. In Mexiko, China, Russlandund Indien wird bis März 2012 der Prozess in Pilotprojekten getes-tet. Unser Ziel ist es, den Fragenblock zukünftig als Standardmodulfür Risikoländer einzusetzen.

Umgang mit Verstößen. Bei der Verfolgung konkreter Verdachts-fälle von Verstößen gegen unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie sowohlbei unseren direkten Lieferanten als auch in der Lieferkette greift ein etablierter Prozess. Wir nehmen Kontakt zu unserem direktenGeschäftspartner auf und bitten ihn um eine Stellungnahme undeine Beschreibung der getroffenen Maßnahmen zur Behebung derMissstände. Insbesondere bei einem Verdacht gegen Menschen-rechtsverstöße arbeiten wir eng mit unserer Arbeitnehmervertre-tung zusammen.

Kommunikation und Training im Einkauf. Für alle neuen Mit-arbeiter im Einkauf am Standort Deutschland sind Schulungen zuNachhaltigkeit und Compliance verpflichtend. Eine spezielle Trainingsveranstaltung zu Nachhaltigkeitsstandards im Einkauf wird allen Einkäufern empfohlen. Alle Informationen zu unserenStandards und Maßnahmen stellen wir in einer eigenen Rubrik im Daimler Employee Portal zur Verfügung.

lungen. Zentrales Dialogmedium ist unser onlinebasiertes DaimlerLieferanten Portal, auf dem wir auch alle geltenden Anforderungenund Standards in verschiedenen Landessprachen hinterlegt haben.

Das Daimler Lieferanten Portal: Online K01

Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie: Online K02

___Umsetzung und Monitoring

Wir wollen gemeinsam mit unseren Lieferanten überall auf der Weltsicherstellen, dass entlang der gesamten Lieferkette Nachhaltig-keitsstandards eingehalten werden. Um die konkrete Umsetzungdieser Anforderungen bei unseren direkten Lieferanten zu unter-stützen und zu prüfen, setzen wir unterschiedliche Instrumente wie etwa Trainings, Dialog- und Kommunikationsmaßnahmen sowieAssessments ein. Zudem haben wir begonnen, Nachhaltigkeits-aspekte in Audits zur Auswahl neuer Lieferanten zu integrieren. Die Entscheidungsgrundlage für die gezielte Auswahl geeigneterInstrumente bildet eine Risikoanalyse, die wir nach Ländern undWarengruppen vornehmen.

Lieferantentrainings. Wir führen gemeinsam mit anderen Automobil-herstellern und dem amerikanischen Ver-band für Standardisierungsaktivitäten in der Automobilindustrie (AutomotiveIndustry Action Group, AIAG) Trainings zu Nachhaltigkeit für Lieferanten durch.Die gemeinsame Ausrichtung für ver-schiedene Hersteller und Zulieferer ist effizienter und zeigt den Lieferanten,welche große Bedeutung die Hersteller

dem Thema beimessen. Nach erfolgreichen Pilottrainings im ver-gangenen Jahr setzen wir die Schulungen inzwischen als ein Stan-dardinstrument in ausgewählten Ländern ein. 2011 waren dasIndien, Brasilien, Mexiko und die Türkei. Insgesamt wurden über 100 Zulieferer geschult.

Die Trainings dauern einen Tag und werden von einem unabhängigenTrainer sowie einem Rechtsanwalt in der jeweiligen Landessprachedurchgeführt. Trainingsinhalte sind die in unserer Richtlinie zurNachhaltigkeit beschriebenen Anforderungen an Arbeitsbedingun-gen, Umweltstandards und Geschäftsethik. Die Teilnehmer lernendarüber hinaus die landesspezifische Gesetzeslage sowie Anforde-rungen an Managementsysteme kennen und üben die Umsetzunganhand von Fallbeispielen.

Online-Self-Assessment. Bei Lieferanten aus Risikoländern undbei speziellen Waren- bzw. Dienstleistungsgruppen setzen wir unseren Fragebogen zur Lieferantenselbstauskunft (Self-Assess-ment) ein. Er steht als Onlineversion zur Verfügung und fordert Auskunft zu Arbeitsbedingungen, Umweltstandards und zur Ge-schäftsethik. Außerdem fragen wir ab, wie unsere Lieferanten dieseStandards in ihrer eigenen Lieferkette kommunizieren und derenEinhaltung einfordern. Die Lieferanten können Kommentare abge-ben und Anhänge beifügen. Damit wir zielgerichtet Fragen stellenkönnen, setzen wir eine Version für produzierende Lieferanten undeine für Dienstleister ein.


>100 Zulieferer im Jahr2011 in Indien, Brasilien, Mexiko und der Türkeigeschult

Nachhaltigkeitstrainings für Lieferanten 2011

Trainingsinhalte: Geschäftsethik, Umweltstandards und Arbeitsbedingungen

Anzahl Daimler-Lieferanten

40 Teil-nehmer

Veran-staltungs-ort

Bangalore, Chennai, Delhi, Pune

Trainings-zeitraum

April–August 2011 6 Trainings-einheiten

Land

Indien

30 Teil-nehmer

São PaoloAugust 2011 1 Trainings-einheit

Brasilien

17 Teil-nehmer

Mexiko Stadt, Monterrey

November–Dezember 2011 4 Trainings-einheiten

Mexiko

13 Teil-nehmer

Bursa, Istanbul

November–Dezember 2011 2 Trainings-einheiten

Türkei



104___Antworten finden auf die Kundenanforderungen

von morgen

105___Nützlich und gut

106___Dialog: Ein Gespräch mit Andreas Renschler

107___Kundenservice und Werkstätten

108___Kundendialog und Werbung

108___Angebote für Menschen mit Behinderung

Unsere Kunden__102__103

__Unsere KundenBilanz 2011

Platz1Ausgezeichneter Kundendienst. Der „ServiceAward“ der Fachzeitschrift „kfz-betrieb“ ging 2011erneut an Mercedes-Benz: 4 Mercedes-Benz Nutz-fahrzeugbetriebe und 1 Fuso-Betrieb belegten die Plätze 1 bis 5. Auch im Pkw-Werkstättentest2011 des ADAC erhielt Mercedes-Benz Bestnoten.

Seite 107

20StädteZukunftsweisendes Nahverkehrssystem. VonBogota bis Istanbul lösen heute bereits 130 Metro-polen ihre Verkehrsprobleme erfolgreich mit BusRapid Transit. Bei 20 davon ist Daimler vertreten.Von den weltweit 40.000 eingesetzten Einheitenstammen 16.000 aus dem Hause Daimler.

Seite 104

11 Unsere Kunden_nb 2011 15.03.12 16:00 Seite 1

___Antworten finden auf die Kunden-anforderungen von morgen

Umweltfreundlich, flexibel und komfortabel – so möchten unsereKunden künftig unterwegs sein. Als Automobilhersteller sind wirgefordert, rechtzeitig zukunftsfähige Produkt- und Servicekonzeptefür solche Kundenbedürfnisse zu entwickeln. Nachfolgend die maß-geblichen Trends und unsere Antworten:

Elektromobilität ist vor allem in urbanen Räumen das Antriebs-konzept der Zukunft. – E-Motoren wie die unserer smart Produktreihe sind darauf

zugeschnitten. Sie sind hocheffizient und verursachen keine lokalen Emissionen.

– 2011 hat Mercedes-Benz die bundesweit erste zertifizierte Werkstatt in Berlin eröffnet, die alle Fahrzeuge mit Elektro-, Brennstoffzellen- oder Hybridantrieb (E-CELL, F-CELL, E-CELL PLUS) professionell betreuen kann.

– Batterien in Elektroautos sind noch sehr teuer. Das „sale&care“-Angebot von Daimler Financial Services (DFS) ermöglicht es, ein Auto zu kaufen oder zu leasen und die Batterie nur zu mieten. Ein weiteres Plus: Daimler übernimmt die regelmäßige Wartung der Batterie.Antriebsstrategien: Seite 62 ff.

CO2-neutrale Lieferketten: Verbraucher fordern heute eineumweltverträgliche Logistik. – Unsere Lkw- und Transporterflotte bietet dafür zukunftsträch-

tige Optionen. Beispiele sind der neue Actros, der heute als der sparsamste und sauberste Lkw der Welt gilt, sowie der Mercedes-Benz Vito E-Cell mit Elektroantrieb.

– Mit intelligentem Flottenmanagement könnten Unternehmen ihre Transportwege und Flottengrößen optimieren. Mercedes-Benz bietet hierzu das Instrument „FleetBoard“ an. Allein 2009 beliefen sich die CO2-Einsparungen aller FleetBoard-Nutzer auf 174.000 Tonnen. Pro Lastwagen und Jahr vermeiden Unterneh-men so bis zu 6.500 Euro an Spritkosten. Für diese Leistung ist FleetBoard 2011 erneut mit dem Image-Award „Beste Marke Telematik“ ausgezeichnet worden.Mehr Informationen zu FleetBoard: www.fleetboard.com

Der öffentliche Nahverkehr ist unverzichtbar, wenn MetropolenKonzepte nachhaltiger Mobilität entwickeln. – Wir bieten hierfür vom Kleinbus bis zum Großgelenkbus eine

ganze Palette an Verkehrsmitteln mit Elektro-, Hybrid- und Brennstoffzellenantrieb an.

– Mit unserem System „Bus Rapid Transit“ schaffen wir neue Möglichkeiten eines intelligenten öffentlichen Verkehrsmanage-ments in Metropolen.Busse mit Brennstoffzellenantrieb: Seite 66

Bus Rapid Transit: Seite 75

___Unser Ansatz

Wir haben den Anspruch, die Erwartungen unserer Kunden zu er-füllen und nach Möglichkeit sogar zu übertreffen – sowohl in Bezugauf unsere Produkte als auch im Verkauf und Service sowie bei allenbegleitenden Dienstleistungen. Handlungsleitend ist für uns dieWertschätzung unserer Kunden. Wir wollen ihnen mit Offenheit undeinem genauen Gespür für ihre Wünsche und Vorstellungen begeg-nen. Das ist auch deswegen entscheidend, weil wir wissen, dass die Erwartungen unserer Kunden sehr unterschiedlich sind – sowohlindividuell als auch regional und je nach Produktgruppe.

Management der Kundenbeziehungen. Alle unsere Geschäfts-bereiche haben ein wirksames Kundenbeziehungsmanagement(Customer-Relationship-Management, CRM) aufgebaut, das dieGrundlage für die Überprüfung und die Verbesserung von Kunden-beziehungen schafft. Innerhalb dieses Managementsystems ent-wickeln wir Strategien und Programme, die hohe Standards in der Kundenbetreuung sicherstellen. Als Steuerungsgrundlage kommen Kennzahlen zum Einsatz.

Kundenzufriedenheit – ausgewählte Programme der Geschäfts-

bereiche: Online L01

Um herauszufinden, ob wir mit diesen Programmen, unseren Pro-dukten und Dienstleistungen auf dem richtigen Weg sind, führen alle Geschäftsbereiche regelmäßig Kundenzufriedenheitsstudiendurch. Rückmeldungen bekommen wir auch durch externe Studien, die unsere Position im Vergleich zu Wettbewerbern in verschiedenenLändern und Regionen ermitteln. Aus solchen Kundenzufrieden-heitsbefragungen sowie aus der Marktforschung gewinnen wir Er-kenntnisse, die wiederum auf die Ausgestaltung unserer Produkteund die Fahrzeugentwicklung zurückwirken. Sie zeigen uns auch,wie die Mobilitätsbedürfnisse sich verändern und welche Antwortenwir auf neue Mobilitätsansprüche finden müssen.

Branchenauszeichnungen: Online L02

Kundenrechte. Den Rahmen für die Gestaltung guter Kunden-beziehungen bilden rechtliche Regelungen etwa im Bereich des Verbraucherschutzes. Die serviceorientierte Ausgestaltung von Kundenrechten, etwa bei Reklamationen oder in der Bereitstellungvon Informationen, sehen wir als Teil eines guten Kundenbezie-hungsmanagements an.

Daten- und Verbraucherschutz: Seite 50



Maßgeschneidert auf Kundenanforderungen

__Nützlich und gut

Echter Alleskönner. Der Mercedes-Benz Unimog bietet mehr Möglichkeiten als jedes andereFahrzeug. Äußerst geländegängig und flexibel, kann er (fast) alles, ob mähen, räumen, fräsen, säubern odertransportieren. Weil er dabei sehr wirtschaftlich undschadstoffarm fährt, ist er in vielen Gemeinden im Einsatz. Allein 2011 ging eine Vielzahl Unimogs – vom U 20 bis zum U 5000 – an Kommunen in Deutschland.

3

Vielfalt

Besondere Aufgaben, besondere Lösun-gen. Daimler bietet eine breite Palette von Pkwund Nutzfahrzeugen für spezielle Einsatzzwecke an.Vom Funkstreifenwagen über Löschfahrzeuge, Rettungs-wagen und Abfallsammelfahrzeuge bis hin zum Runway-Enteiser am Flughafen decken die Sondermodelle rund 30 verschiedene Aufgabenfelder ab.

1 2

30 Einsatzbereiche

Vielfältige Fahrhilfen.Unser Projekt „Fahrhilfen abWerk“ erleichtert es Menschenmit körperlichen Einschränkun-gen, mit einem Fahrzeug mobilzu sein: Sie können 15 Fahrhil-fen direkt ab Werk bestellen – von Steuerungs- und Lenkhilfenüber veränderte Pedale sowieHandbediensysteme für Bremseund Gas bis hin zu Techniken für das bequeme Ein- und Aus-steigen.

Individuelle Betreu-ung. In 22 More MobilityCentern beraten und betreuenspeziell geschulte Verkäuferunsere Kunden mit Behinderun-gen. Das Netz und die Kompe-tenz dieser Center bauen wirstetig weiter aus.

Seite 108

MIT HANDICAP MOBIL

1

3

2

Individuell wie die Kundenwünsche. Ob Spezialausstattung, Aufbauten oder besondereLackierung – jedes Sonderfahrzeug wird genau auf seinen Einsatzzweck und den Bedarf des Kunden abgestimmt.Oft stoßen Kundenanforderungen dabei Innovationen an,die sich dann breiter durchsetzen.


DIALOG

___Der neue Actros setzt Maßstäbe in puncto Umweltverträg-lichkeit. Was haben Ihre Kunden davon?Andreas Renschler: Kraftstoffeffizienz spielt für unsere Kundenschon immer eine wichtige Rolle – nur unter einem anderen Schlag-wort: Wirtschaftlichkeit. Für Spediteure zählen die Gesamtkosteneines Trucks, die Total Cost of Ownership. Und da sind die Kraftstoff-kosten mit über 30 Prozent einer der größten Posten. In der Variantefür die Euro-VI-Abgasnorm verbraucht der neue Actros 4,5 Prozentweniger Diesel als der Vorgänger, als Euro-V-Lkw sind es sogar 7,6 Prozent.

___Im Vorfeld war häufig zu hören, die Euro-VI-Abgasnorm lie-ße sich nur erfüllen, wenn gleichzeitig der Kraftstoffverbrauchsteigt. Der neue Actros schafft die Norm und verbraucht trotz-dem weniger als sein Vorgänger. Wie konnte das gelingen? Renschler: Wir haben den Actros von Grund auf neu entwickelt. Dasfängt bei unserer neuen hocheffizienten Motorengeneration an undreicht über weiterentwickelte Getriebe und Antriebsachsen bis hinzu den Fahrerhausvarianten, die bis ins kleinste Detail aerodyna-misch optimiert sind. Im neuen Actros stecken mehr als 10 JahreArbeit, über 20 Mio. Testkilometer und mehr als 2 Mrd. Euro Investi-tionen in Entwicklung und Fertigungstechnik.

___Mit dem Fuso Canter Eco Hybrid hat Daimler 2006 einender ersten serienmäßigen Leicht-Lkw mit Hybridantrieb aufden Markt gebracht. Wie ist die Resonanz?Renschler: Seit der Einführung haben wir weltweit rund 1.200 Ein-heiten des Fuso Canter Eco Hybrid abgesetzt. Im Frühjahr kommt in Japan das Nachfolgemodell auf den Markt, mit dem wir an den bisherigen Erfolg anknüpfen wollen. Ich bin überzeugt, dass alter-native Antriebe auch bei Nutzfahrzeugen eine immer größere Rollespielen werden. Die Hybridtechnik eignet sich ganz besonders fürFahrzeuge im Verteilerverkehr, die die Güter auf der „letzten Meile“ans Ziel bringen.

___Mit Bus Rapid Transit (BRT) hat Daimler ein Mobilitätskon-zept für schnell wachsende Metropolen im Angebot, in demLinienbusse die Hauptrolle spielen. Wie kam es zu diesemEngagement? Renschler: Wir sind mit Daimler nicht deshalb der weltweit führen-de Nutzfahrzeughersteller, weil wir immer nur dasselbe gemachthaben. Heute machen wir nicht nur unsere Fahrzeuge so effizientwie möglich, sondern wir suchen auch nach optimalen Nutzungsbe-dingungen für sie. Bei BRT gibt es eigene Fahrspuren für die Busse –Staus und andere Behinderungen fallen also weg. So können großePassagierzahlen schnell transportiert werden. Und die Emissionenpro Fahrgast und Kilometer werden deutlich reduziert. Schwellen-länder mit ihren Megacitys sind klassische Einsatzbereiche für BRT – nehmen Sie Mexico-Stadt in Mittelamerika oder São Paulo in Südamerika. Aber auch in Europa sind Mercedes-Benz Busseerfolgreich im BRT-Einsatz, zum Beispiel in Istanbul und Nantes.Metropolen sind auf effiziente, leistungsstarke und umweltscho-nende Transportlösungen wie BRT angewiesen, dessen Aufbau nureinen Bruchteil von dem kostet, was für Schienensysteme anfällt.

Das ausführliche Interview mit Andreas Rentschler: Online L03


Kraftstoff-effizienzmacht Truckswirtschaft-licher.“

Andreas Renschler, Vorstandsmitglied der Daimler AG,

Leiter Daimler Trucks

„


Unsere Kunden__106__107

dafür, dass die Kunden individuelle Hilfestellung erhalten – rund umdie Uhr auf gleichbleibend hohem Niveau, in ihrer jeweiligen Landes-sprache. Die Hauptaufgaben sind die Koordination des Mercedes-Benz 24-Stunden-Service (Hilfe im Pannenfall) sowie die Bearbei-tung von Kundenanfragen und -reklamationen.

Im Rahmen der 2010 begonnenen Initiative „Good Support Declara-tion“ verlängerte Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation (MFTBC)die täglichen Geschäftszeiten seiner Kundendienstniederlassungenum zwei Stunden. Zudem sind diese nun auch an Wochenendengeöffnet, und über ein neues Callcenter ist Fuso rund um die Uhr fürseine Kunden erreichbar. Die Zahl der Reklamationen, die das Custo-mer Assistance Center von Fuso zwischen Januar und Oktober 2011erreichten, ging gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 66 auf 443zurück. Das CAC prüft jeden Kundenhinweis eingehend und bindetbei Qualitätsfragen lokale Händler ein, um das Problem im Sinne desKunden zu lösen.

Um seinen Kunden höchste Zuverlässigkeit bieten zu können, setztDaimler Trucks North America (DTNA) auf eine ganzheitliche Quali-tätsstrategie, die alle Phasen des Produktlebenszyklus einschließt.Dabei ist die Analyse von Garantiefällen nur eine Quelle zur Identifi-kation von Qualitätsproblemen. Die meisten werden vorher festge-stellt, sodass es gar nicht erst zu größeren Reklamationen kommt.So weisen zum Beispiel Produktberichte des Außendienstes oft frühzeitig auf entstehende Probleme hin. Auf diese Weise ging dieZahl der fahrzeugbezogenen Reklamationen von 3.109 im Jahr 2010auf 2.537 im Berichtsjahr zurück.

Ende 2010 führte DTNA den „Online Warranty Link“ (OWL) ein, einwebgestütztes Verfahren, das eine zügigere und effizientere Abwick-lung von Gewährleistungsansprüchen ermöglicht. Inzwischen nut-zen bereits mehr als 400 Händler und 200 Zulieferer das Systemerfolgreich zum Nutzen der Kunden.

Das Daimler-Tochterunternehmen EvoBus hat sein Reklamationsma-nagement 2011 neu aufgestellt. Kundenanfragen werden seitdemzentral erfasst und können so schneller und effektiver bearbeitetwerden.

Informationen rund um das Fahrzeug. Wir wollen, dass unsereKunden ihre Fahrzeuge auf optimale Weise nutzen können. UnserAnspruch geht dabei über die verpflichtenden Informationen zumGebrauch und die möglichen Risiken dabei hinaus. In unseren Ser-viceheften können unsere Kunden zum Beispiel auch nachlesen, wie sie ihren Kraftstoffverbrauch möglichst gering halten können.Außerdem bietet Mercedes-Benz für Fahrer von Pkw und Nutzfahr-zeugen Eco-Trainings zum spritsparenden Fahren an. Auch Fahrsi-cherheitstrainings gibt es bei Daimler seit mehr als drei Jahrzehnten– für Pkw-Fahrer ebenso wie für Berufsfahrer von Transportern, Bussen und Lkw.

An Rettungskräfte wendet sich unser „Leitfaden für Rettungsdiens- te“. Er gibt wichtige Informationen zu Fahrzeugtypen und -funktionenund hilft so, Unfallopfer schnell aus Fahrzeugen zu befreien.

Mehr zu Eco- und Sicherheitstrainings: Online L04

Leitfaden für Rettungsdienste: Online L05

Mit den neuen Kommunikationstechnologien lässt sich Mobili-tät effizienter und zugleich komfortabler gestalten. – Wir ermöglichen unseren Kunden zum Beispiel mit Smartphone-

Apps einen direkten Zugang zu nützlichen Informationen und Serviceangeboten. Dazu zählt die kostenlose Mercedes-Benz Service App, die unterwegs praktische Hilfe, etwa in Notfall- und Pannensituationen, leistet.

– Speziell für unsere Kunden des Bus-Geschäftsbereichs haben wir die Info- und Kontakt-Internetseite Omniplus oder das BusDock-Serviceportal für technische Details zu unseren Fahr-zeugen eingerichtet. Über Ominplus laufen auch die Kunden-zufriedenheitsbefragungen.Omniplus: www.omniplus.com

In der mobilen Gesellschaft werden kooperative Carsharingmo-delle wie car2go von Daimler immer beliebter. Die Vorteile: Autoswerden extrem effizient genutzt; Kunden gehen keine langfristigenfinanziellen Verpflichtungen ein und das Mieten geht unkompliziertund schnell per Smartphone oder Internet.

Mobilitätskonzepte und -services: Seite 73 ff.

___Kundenservice und Werkstätten

Wer von uns ein Fahrzeug kauft, erwirbt ein Produkt von ausgezeich-neter Qualität und will sich auch in der Nutzung seines Fahrzeugsauf optimale Serviceleistungen verlassen können. Besonders wich-tig sind uns dabei die technischen Dienstleistungen in den Werk-stätten.

Werkstattprozess. Mit dem Werkstattprozess 2010 (WP2010) hatMercedes-Benz einen idealtypischen Prozess definiert, an dem dieBetreuungsqualität – von der Serviceanmeldung über die eigentli-chen Arbeiten am Fahrzeug bis zur Fahrzeugrückgabe – gemessenwird. WP2010-Berater unseres Bereichs Global Service & Parts(GSP) unterstützen die Werkstätten seit 2006 dabei, mithilfe vonBeispielen aus der Praxis das Erfolgsmodell umzusetzen. Sie erhal-ten intensive Mitarbeiterschulungen, regelmäßige interne Über-prüfungen dienen der Sicherung der Servicestandards.

Bis Ende 2011 haben mehr als 1.600 Betriebe in 73 Ländern am WP 2010 teilgenommen. Davon waren etwa 1.350 reine Pkw-Betrie-be. Seit 2010 beraten wir auch verstärkt Betriebe, die auch andereFahrzeuge wie Mercedes-Benz Lkw und Busse bedienen. 2011haben wir eine neue Qualitätsdimension in der Beratung erreicht:Erstmals wurden Experten des Bereichs Global Service & Parts alsWP2010-Autohaus-Prozessberater nach DIN ISO 17024 durch dieDEKRA zertifiziert.

Ähnliche globale Beratungs- und Schulungskonzepte zur Verbesse-rung der Kundenorientierung und Serviceleistung in den Werk-stätten unterhalten auch unsere anderen Geschäftsbereiche.

Mercedes-Benz: Gebrauchtteile- und Tauschteile-Services: Seite 72

Kundenservice und Reklamationen. Das Mercedes-Benz Custo-mer Assistance Center (CAC) Maastricht N.V. in den Niederlandenist die zentrale Anlaufstelle für Kunden und Interessenten von Mercedes-Benz in Westeuropa. Rund 600 Mitarbeiter sorgen hier


Seit 2010 bieten wir für Men-schen mit Handicap Fahrhilfen für die A-, B-, C- und E-Klasse undden GLK – direkt ab Werk. Unser Ziel war es, die Fahrhilfendirekt an die Serienproduktionanzugliedern – in den ganz normalen Prozess, ohne eine Sonderstellung dieses Themas.“

„

Dr. Joachim Schmidt, Leiter Mercedes-Benz Cars Vertrieb und Marketing

Neue Formen des Kundendialogs. Wollen wir heute gehaltvoll mit unseren Kunden kommunizieren, müssen wir verschiedeneKanäle bedienen: Vom bewährten direkten Kundenkontakt bis hin zu digitalen Plattformen. Vor allem diese Wege haben wir stark aus-gebaut. Dazu zählen aktive Social-Media-Präsenzen auf Facebookund Google+, über die wir mit Interessenten und Kunden in Dialogtreten.

___Angebote für Menschen mit Behinderung

Menschen mit einem körperlichen Handicap sollen genauso mobilsein wie jeder andere Kunde auch. Um dies zu ermöglichen, bietenwir eine große Produktvielfalt und spezielle Dienstleistungen an.

– In Deutschland gibt es schon seit 2004 bei Mercedes-Benz ein Verkaufsförderungsprogramm für Menschen mit eingeschränkter Mobilität, das für fast alle unsere Pkw-Baureihen gilt und speziel-le Konditionen für Neufahrzeuge vorsieht.

– Mit dem neuen Programm „Fahrhilfen ab Werk“ können unsere Kunden jetzt ein Sortiment mit den wichtigsten Fahrhilfen direkt ab Werk bestellen. Das in Deutschland erprobte Modell wollen wir sukzessive auch auf andere Länder ausweiten und um geeig-nete Produkte erweitern.Mehr dazu: www.mercedes-benz.de/fahrhilfen

– In einem Mobilitätsratgeber hat Mercedes-Benz Tipps und Infor-mationen, auch zur Erlangung des Führerscheins, zusammen-gefasst. Unser Mobilitätsratgeber für Menschen mit Behinderung: Online L06

Barrierefreie Mobilität: Daimler bietet eine Vielzahl an verschiede-nen Hilfen an, zum Beispiel Lenk- und Bedienhilfen, Handbedienge-räte für Gas und Bremse, Pedalveränderungen, Einstiegshilfen wieden Hublift für Autos und Busse sowie elektrische Teleskoprampenin Minibussen. In derzeit 22 More Mobility Centern von Mercedes-Benz können sich unsere Kunden zudem von speziell geschulten Verkäufern beraten lassen. Dieses Netz an Beratungscentern weitenwir stetig aus.

Wissen durch Austausch. Um die Bedürfnisse unserer Kunden mit einem körperlichen Handicap noch besser kennenzulernen,suchen wir schon seit Langem den Kontakt zu Aufbauherstellern undden Betroffenen selbst. Alle zwei Jahre sind wir auf der Messe„REHACARE“ vertreten und sprechen dort mit Kunden und ihrenAngehörigen. Auch mit unseren eigenen Mitarbeitern, die ein körper-liches Handicap haben, suchen wir den Erfahrungsaustausch. Aufdiese Weise konnten wir zum Beispiel einen neuartigen Einstiegs-schutz für Rollstuhlfahrer entwickeln.

___Kundendialog und Werbung

Mercedes-Benz wirbt grundsätzlich nur in Umfeldern, die sich mitden Markenwerten Faszination, Perfektion und Verantwortung ver-einbaren lassen. Gewalt verherrlichende oder sexuell verwerflicheUmfelder oder Katastrophen sind damit tabu. Maßstab ist für uns der Code of Ethics der europäischen Werbebranche. Darüberhinaus nehmen wir in unseren verschiedenen Absatzmärkten Rück-sicht auf die kulturellen Gepflogenheiten.

Nachhaltigkeit als Werbethema:– In den Kampagnen der M- und B-Klasse spielten die Themen

Effizienz und Nachhaltigkeit eine prominente Rolle,– Effizienz war auch das bestimmende Thema in einer Print-

anzeige im Rahmen der C-Klasse-Kampagne,– Anzeigen zum „F-CELL World Drive“ und ein Film über die

A-Klasse E-CELL vermittelten neue Antriebstechnologien,– Handelsmarketing-Kampagne „Effizienz zahlt sich aus“,– TV-Spot „Staying Alive“ zur kraftstoffsparenden ECO Start-

Stopp-Funktion,– Bus Rapid Transit (BRT), öffentlicher Nahverkehr (ÖPNV),

Carsharing.




110___Förderung von Wissenschaft,

Technologie und Umweltschutz

111___Unterstützung für Kunst und Kultur

111___Förderung der Bildung

112___Katastrophenhilfe für Japan

113___Verkehrssicherheit

113___Karitative Projekte

114___Corporate Volunteering

Gesellschaftliches Engagement__108__109

__Gesellschaftliches EngagementBilanz 2011

125 ProjekteWir bewegen was. Mit der Initiative „Wir bewegenwas!“ förderte Daimler das ehrenamtliche Engage-ment: 625.000 Euro flossen in 125 gemeinnützigeMitarbeiterprojekte.

Seite 114

59Mio. Euro

Förderumfang gewachsen. Im Rahmen unseresgesellschaftlichen Engagements haben wir 2011gemeinnützige Einrichtungen und gesellschaft-liche Initiativen mit Projektmitteln in Höhe von insgesamt 59 Mio. Euro unterstützt. Das sind 15,5 Prozent mehr als im Vorjahr.

Seite 110

125Mio. EuroMehr Kapital für die Forschungsförderung.Zum 125. Geburtstag des Automobils stockteDaimler das Vermögen der „Daimler und Benz Stiftung“ um 88 Mio. Euro auf.

Seite 110

12 Gesellschaftliches Engagement_nb 2011 09.03.12 09:28 Seite 1

Zuwendungen an politische Parteien gewähren wir strikt nachgeltendem Recht sowie gemäß der 2006 eingeführten unterneh-mensinternen Leitlinie. Danach sind Spenden an Parteien nur dannzulässig, wenn hierfür ein ausdrücklicher Vorstandsbeschluss vor-liegt. Ausschließlich in Deutschland hat Daimler 2011 zur Unter-stützung der demokratischen Strukturen Spenden in Höhe von435.000 Euro (2010: 425.000 Euro) an Parteien vergeben. Davonerhielten CDU und SPD je 150.000 Euro, FDP, CSU sowie BÜNDNIS90/DIE GRÜNEN je 45.000 Euro.

___Förderung von Wissenschaft, Technologie und Umweltschutz

Wer eine nachhaltige Entwicklung befürwortet, muss in die mensch-liche Innovationskraft investieren. Aus diesem Grund fördern wirweltweit Universitäten und Forschungseinrichtungen.

Daimler und Benz Stiftung – für Mensch und Umwelt. Um Ant-worten auf wichtige Forschungsfragen zu den Wechselbeziehungenvon Mensch, Umwelt und Technik zu erhalten, fördert die „Daimlerund Benz Stiftung“ interdisziplinäre Wissenschaftsprojekte in diesem Bereich. Anlässlich des 125. Geburtstags des Automobilsstockte Daimler das Kapital der Stiftung um 88 Mio. Euro auf nun-mehr 125 Mio. Euro auf.

www.daimler-benz-stiftung.de

Stifterverband: Daimler gehört zu denGründungsmitgliedern des Stifterver-bands für die Deutsche Wissenschaft,dem größten privaten Wissenschaftsför-derer in Deutschland. Das jährliche För-dervolumen des Verbandes beträgt mehrals 120 Mio. Euro.

www.stifterverband.org

___Unser Ansatz

Unternehmertum und gesellschaftliche Verantwortung gehören fürDaimler untrennbar zusammen. Wo immer wir tätig sind, stehen wirals Arbeit- und Auftraggeber im vielfältigen Austausch mit unseremregionalen Umfeld. Daraus erwachsen für uns der Auftrag und dieChance, das gesellschaftliche Umfeld an unseren Standorten aktivmitzugestalten und den Dialog zwischen den Kulturen zu fördern.Dabei bringen wir gerade auch unsere Kompetenzen als Automobil-hersteller in gemeinwohlorientierte Projekte ein.

Unser grundlegender Anspruch ist es, erkennbaren gesellschaftli-chen Nutzen zu stiften und unser Engagement kontinuierlich weiter-zuentwickeln. Daher setzen wir bei unserer Fördertätigkeit inhalt-liche Schwerpunkte. Für die Vergabe von Geldmitteln haben wirtransparente Strukturen und klare Verantwortlichkeiten geschaffen.

Unsere Förderschwerpunkte. Unser breites gesellschaftlichesEngagement bündeln wir in fünf Bereichen: Spenden, Sponsoring,Stiftungsförderung, Corporate Volunteering und eigeninitiierte Projekte. Dabei konzentrieren wir uns auf fünf Handlungsfelder:– Wissenschaft, Technologie und Umwelt,– Kunst und Kultur,– Bildung,– karitative Projekte/Projekte für das Gemeinwesen,– politscher Dialog.

Im Bereich Corporate Volunteering stehen soziale und ökologischesowie Bildungsthemen im Mittelpunkt. Daneben engagieren wir unsmit unterschiedlichen Initiativen rund um das Thema Verkehrssi-cherheit.

Bei all unseren Aktivitäten pflegen wir einen intensiven Dialog mitden Kommunen und lokalen Institutionen, wobei wir die regionalenGegebenheiten ebenso berücksichtigen wie gesamtgesellschaftli-che Belange. Auf diese Weise haben wir 2011 gemeinnützige Institu-tionen und gesellschaftliche Vorhaben mit Projektmitteln in Höhevon insgesamt 59 Mio. Euro unterstützt.

Effektive Organisation, klare Grundsätze. Der Spenden- undSponsoringausschuss koordiniert die Aktivitäten des Unterneh-mens. In enger Abstimmung mit dem Vorstand sowie den weltweitenProduktionsstandorten und Werksleitungen definiert und verantwor-tet er die landes- und regionalpolitischen Handlungsfelder. Er prüftalle substanziellen Projekte und Fördervorhaben und entscheidetüber diese.

Bei der Vergabe von Fördermitteln folgen wir dem Grundsatz größt-möglicher Transparenz. Im Jahr 2009 haben wir eine Sponsoring-richtlinie verabschiedet, die gewährleistet, dass unsere Zuwen-dungen nach nachvollziehbaren Kriterien vergeben und geltenderechtliche Bestimmungen sowie ethische Standards eingehaltenwerden. Außerdem pflegen wir bereits seit 2007 eine Datenbank, in der wir konzernweit alle Aktivitäten in den Bereichen Spenden und Sponsoring erfassen.


Charity/Gemeinwesen

42 %

33 % Kunst und Kultur

Wissenschaft/Technologie/Umwelt

8 %

Bildung14 %

politischer Dialog

3 %

Spenden und Sponsoring im Jahr 2011

120 Mio.Euro jährliches Fördervolumen desStifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft



___Förderung der Bildung

Bildung öffnet Türen. Sie stärkt Individuen wie Familien und damitletztlich auch die Gesellschaft. Deshalb unterstützen wir eine Viel-zahl von Bildungsprojekten weltweit.

Genius: WissensCommunity für Kinder und Jugendliche. Mit „Genius – die junge WissensCommunity“ möchten wir Kinder undJugendliche für Naturwissenschaft und Technik begeistern. So erklä-ren etwa Daimler-Ingenieure Gymnasiasten im Schulunterricht, wieein Brennstoffzellenfahrzeug funktioniert. Auf großes Interesse stieß2011 auch das von Ingenieuren und Lehrern gemeinsam entwickelteArbeitsheft zum Thema „Antriebstechnik“.

www.genius-community.com

Südafrika: Bildungschancen für benachteiligte Jugendliche und Erwachsene. Um die Gesellschaft und die Wirtschaft Südafri-kas zu fördern, unterstützt Daimler soziale Bildungsprojekte wie das St. Anthony’s Education Centre. Das Projekt verschafft benach-teiligten Jugendlichen und arbeitslosen Erwachsenen aus Elends-vierteln die Chance, sich weiterzubilden. So können sie etwa hand-werkliche Fähigkeiten erwerben oder Schulabschlüsse nachholen.

www.st-anthonyscentre.co.za

Russland: Ausbildung zum Kfz-Ser-vicemechaniker für Mercedes-BenzPkw. Russland wird für Daimler alsAbsatzmarkt immer wichtiger. Mit derstetig wachsenden Zahl verkaufter Autossteigt auch die Nachfrage nach einerqualitativ hochwertigen Wartung. Umdiesen Bedarf decken zu können, bildetDaimler eigene Kfz-Servicemechanikeraus. Hierzu kooperieren wir seit 2008 mit der Technischen Universität in Mos-kau sowie den berufsbildenden Kollegs in

Moskau und Sankt Petersburg. 2011 haben insgesamt 35 Studentenan dem Ausbildungsprogramm teilgenommen.

USA: Benachteiligte Kinder lernen lesen und schreiben. InDetroit verfügt nur rund ein Drittel aller Kinder und Jugendlichenüber Grundkenntnisse des Lesens und Schreibens. Um diese Situa-tion zu verbessern, führt das Bildungsprojekt „Beyond Basics“ anöffentlichen Schulen Lese- und Schreibprogramme für Kinder aussozial schwachen Familien durch. Daimler Financial Services USA(DFS) unterstützt „Beyond Basics“ seit 2005 als Hauptpartner.

www.beyondbasics.org

Deutschland: Geschichtsschreibung live. Das im Herbst 2011gestartete Projekt „Das Gedächtnis der Nation“ geht neue Wege in der Geschichtsschreibung: Es werden Interviews mit wichtigen Zeitzeugen geführt und auf Video aufgezeichnet, um sie für nachfol-gende Generationen zu bewahren. Ein von Daimler mit Fernsehtech-nik ausgestatteter „Jahrhundertbus“ fährt zu diesem Zweck durchDeutschland.

www.gedaechtnis-der-nation.de

Der Daimler-Fonds stärkt den deutschen Wissenschaftsstand-ort. Schon 1975 haben wir dem Stifterverband ein Sondervermögenübertragen, um den Daimler-Fonds zu gründen. Die Erträge fließenseitdem in die Förderung von Wissenschaft und Technik sowie deswissenschaftlichen Nachwuchses.

Weltweit aktiv für die Umwelt. Wir sehen es als unsere Verant-wortung an, die Vielfalt an Lebensräumen, Arten und Genen fürkünftige Generationen zu bewahren. Seit 1998 unterstützt Daimlerdaher den Global Nature Fund (GNF), der mit seinem Projekt „LivingLakes“ weltweit das Ziel verfolgt, Seen, Feuchtgebiete und andereGewässer zu schützen und zu renaturieren. In diesem Zusammen-hang haben wir im Sommer 2011 zusammen mit dem GNF erstmalsein Natur-Familien-Camp am Bodensee durchgeführt.

www.globalnature.org

Umweltbildung für Kinder. Anlässlich des Weltumwelttages imJuni 2011 wandte sich Mercedes-Benz do Brasil an die kommendeGeneration: Bei Aufführungen des Theaterstücks „Planeta Mer-cedes-Benz – Our Sustainable World“ im Truck-Werk des Unterneh-mens erlebten rund 7.000 Kinder, wie wichtig es ist, achtsam mit der Natur umzugehen.

___Unterstützung für Kunst und Kultur

Die Förderung von Kunst und Kultur hat für uns einen hohen Stellen-wert. Aus diesem Grund unterstützen wir weltweit vielfältige Projek-te, insbesondere im Umfeld unserer Standorte. Durch die Begeg-nung mit Kunst erhalten wir als Unternehmen zudem neue Impulseund Ideen, die wir bei unserer Arbeit kreativ umsetzen können.

Langjähriges Engagement für die Kunst. Seit über 30 Jahren fördert Daimler die zeitgenössische Kunst. Die 1977 gegründeteDaimler Kunst Sammlung umfasst heute rund 1.600 Arbeiten. Diemeisten dieser Werke, die wir in Ausstellungen der Öffentlichkeitpräsentieren, stammen von Künstlern aus unseren Standortre-gionen.

Partner der Staatsgalerie Stuttgart. Durch eine langfristig ange-legte Partnerschaft mit der Staatsgalerie Stuttgart fördert Daimlerdas kulturelle Leben der Stadt und ermöglicht darüber hinaus kultu-relle Bildungsangebote für Mitarbeiter und deren Familien.

Unsere erfolgreichen Sponsoringpartnerschaften mit Kunstinstitu-tionen haben wir 2011 auf weitere Standorte ausgedehnt.

35Studenten beimDaimler eigenen Aus-bildungsprogrammfür Kfz-Service-mechaniker in Russ-land im Jahr 2011


Mercedes-Benz Trucks fliegen nach Japan 50

__Katastrophenhilfe für Japan

Die Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation (MFTBC)

__ Standorte: Kawasaki, Präfektur Kanagawa(Zentrale/Forschungs- und Entwicklungs-zentrum/Produktion Lkw, Motoren, Komponenten) Kitsuregawa, Präfektur Tochigi (Teststrecke) Nakatsu, Präfektur Kanagawa (Produktion Getriebe) Fuchu-machi, Präfektur Toyama (Produktion Busse)

__Händler und Werkstätten: Über 200 in ganz Japan

__ Mitarbeiter: 13.000

__ Produkte:Leichte und mittelschwere Lkw (Canter LDT, Fighter MDT) Linien- und Reisebusse (Rosa, Aero Star, Aero Queen, Aero Ace)Industriemotoren

__ Eigentümer:89,29 % Daimler10,71 % Mitsubishi Group

DAIMLER IN JAPAN

NACH DER KATASTROPHE

Bei dem schweren Erdbeben im März 2011 wurden glücklicherweise keine Mitarbeiter vonMFTBC getötet oder schwer verletzt. Einige verloren jedoch Familienangehörige durch den Tsunami. An den Produktionsstätten hatteMFTBC keine größeren Schäden zu beklagen.Die Teststrecke in Kitsuregawa musste wegeneines tiefen Risses in der Fahrbahn instandgesetzt werden. Schwer beschädigt wurdendagegen die Händler-Niederlassungen in derRegion um Sendai im Norden Japans.

Um angesichts der fortdauernden Gefahr gerüstet zu sein, baute MFTBC Ende März in Osaka, weitab vom Katastrophenherd, eine Notzentrale auf. Von dort aus führten 21 Mit-glieder der Firmenleitung das Unternehmen. Die Produktion war nach dem Beben zunächststark eingeschränkt, da Zulieferteile fehlten.

Erst ab dem 20. April konnten die Pro-duktionszahlen in den verschiedenen Werkennach und nach wieder hochgefahren werden.

31 Soforthilfe für die Opfer. Nach dem verheerenden Erdbeben und dem Tsunami im Norden Japans hat Daimler kurzfristig zwei Mio. Euro zur Verfügung gestellt, um den betroffenen Menschen zu helfen.

2.000.000Euro

Auf schnellstem Weg vor Ort.Neben 30 Canter Lkw von Fuso gehörten zuden gespendeten Fahrzeugen 8 Mercedes-BenzZetros Lkw, 4 Mercedes-Benz Unimog und 8 Mercedes-Benz G-Klasse Geländewagen.

Zwei Flugzeuge vom Typ Antonov-124 – diegrößten Luftfrachter der Welt – brachten diekraftvolle Hilfe auf schnellstem Weg nach Japan.

4

Lkw und Geländewagen für denWiederaufbau. Um die Hilfsmaßnahmenund den Wiederaufbau vor allem im Nordostendes Landes zu unterstützen, übergab Daimler50 Lkw und Geländewagen an die japanischeHilfsorganisation Nippon Foundation. DerWert der Fahrzeuge: rund vier Mio. Euro.

1


Türkei: Each Girl is a Star. Daimler möchte mehr junge Frauen für die technische Berufswelt gewinnen. In der Türkei gelingt unsdies mit dem Förderprogramm „Each Girl is a Star“, das Frauen denBerufseinstieg über ein Praktikum oder Stipendium erleichtert.2004 startete das Programm mit 200 Mädchen, inzwischen sind es ungefähr fünf Mal so viele.

___Verkehrssicherheit

Sicherheit im Verkehr ist ein Kernthema unserer Bildungsarbeit. UmUnfallgefahren zu bannen, braucht es nicht nur technisch verbes-serte Fahrzeuge, es gilt auch, die Verkehrsteilnehmer für möglicheGefahren zu sensibilisieren. Daimler engagiert sich deshalb in viel-fältigen Initiativen zur Verkehrssicherheit.

MobileKids – Verkehrssicherheit für Grundschüler. Um Kinderauf den Straßenverkehr vorzubereiten, haben wir 2001 unsere Ver-kehrserziehungsinitiative „MobileKids“ ins Leben gerufen. Spiele-risch vermittelt „MobileKids“ alle Facetten einer sicheren und nach-haltigen Mobilität. Unter anderem starteten im September 2011 die bundesweiten MobileKids-Schultage, die Grundschülern das ThemaVerkehrssicherheit direkt vor Ort näherbringen. Bereits im April2011 nahm zudem die MobileKids-Verkehrsschule im RavensburgerSpieleland ihren Betrieb auf.

www.mobilekids.net/de

RoadSense – Verkehrserziehung für Achtklässler. Wenn Kinderzu Teenagern werden, nehmen sie auch aktiver am Straßenverkehrteil. Daher hat Daimler 2010 in Stuttgart das BildungsprogrammRoadSense gestartet. Ziel ist es, Achtklässler aller Schularten für dieGefahren im Straßenverkehr zu sensibilisieren. 4.750 Jugendlichehaben bislang schon an RoadSense teilgenommen.

http://de.mbdrivingacademy.com

___Karitative Projekte

Obwohl die Menschheit insgesamt nie wohlhabender war als heute,leidet ein großer Teil der Weltbevölkerung noch immer bittere Not.Aus diesem Grund unterstützen wir zum Beispiel Projekte, die Hilfezur Selbsthilfe leisten und bei Katastrophen unterstützen.

STAR CARE – Hilfe für Kinder. Esbegann 1996 mit einer Lkw-Test-Tournach Spanien, von der Daimler-Mitarbei-ter regionale Spezialitäten mitbrachten,um sie zugunsten des Stuttgarter Olga-hospitals für Kinder zu verkaufen. Mittler-weile bilden die ehrenamtlich engagier-ten Mitarbeiter der Daimler AG und vonPartnerunternehmen ein Netzwerk ein-

getragener Vereine. Die Daimler AG unterstützt diese karitativenProjekte ideell und als Sponsor. Alle Spenden – seit Bestehen rund 2 Mio. Euro – kommen kranken, behinderten und sozial benach-teiligten Kindern zugute.

www.starcare.de


2 Mio.Euro seit Bestehenvon STAR CAREgespendet

Solidarität und großzügige Spenden.Innerhalb von nur wenigen Wochen spendeten mehr als 12.000 Mitarbeiter aller Daimler-Konzerngesellschaftenin Deutschland rund 600.000 Euro für die Erdbebenopfer in Japan. Arbeitnehmervertreter hatten die Aktion gemein-sam mit der Unternehmensleitung ins Leben gerufen. DieSpenden gingen über das Deutsche Rote Kreuz an Partner-organisationen vor Ort.

12.000 Mitarbeiter

Unterstützung für Händler und Werk-stätten. Um die vom Erdbeben und Tsunami schwergetroffenen Verkaufsniederlassungen zu unterstützen,schickte MFTBC Hilfsteams in die Region: Insgesamt 85 Mitarbeiter aus Kawasaki reparierten beschädigte Fahrzeuge und halfen beim Wiederaufbau.

2

Zupackende Hilfe

2

3

4


zu eröffnen. Der Startschuss für das Projekt fiel im Juli 2011 anläss-lich des Marktstarts von Daimler Financial Services India.

Mikrokredite machen Frauen stark. Die Mercedes-Benz Bank hatgemeinsam mit der Stiftung „Menschen für Menschen“ ein Mikro-kreditprogramm für bedürftige Frauen in Äthiopien entwickelt. Esvergibt nicht nur Kredite, sondern vermittelt den Frauen auch kauf-männische Grundlagen. So werden sie in die Lage versetzt, einenPlan auszuarbeiten, wie sie die Mittel gewinnbringend einsetzen können. Seit 2009 haben bereits 1.200 Frauen erfolgreich an demProgramm teilgenommen, bis 2012 sollen es 2.500 werden.

Schnelle Katastrophenhilfe. Weil ein Notfall schnelle und effek-tive Hilfe erfordert, haben wir 2009 für die Katastrophenhilfe eineneigenen Prozess installiert. Auf dieser Basis konnten wir 2011 zumBeispiel bei dem Erdbeben und dem Tsunami in Japan, dem Tornadoin Alabama, USA, der Hungerkatastrophe in Ostafrika, den Über-schwemmungen in Thailand und dem Erdbeben in der Türkei unmit-telbar reagieren und überzeugende Hilfsprojekte für unser Engage-ment auswählen.

___Corporate Volunteering

Um an unseren Standorten etwas zu bewegen, machen wir uns stark für ein funktionierendes Gemeinwesen. Wir fördern Bildungund Ausbildung und unterstützen den Ausbau betriebsnaher Kitas.Außerdem bringen sich viele unserer Mitarbeiter in Nachbarschafts-projekten ein und engagieren sich ehrenamtlich in gemeinnützigenInitiativen.

ProCent: Mitarbeiter und Unternehmen spenden gemeinsam.Auf einen Vorschlag des Betriebsrats hin hat Daimler 2011 die Initia-tive ProCent ins Leben gerufen. Alle Daimler Mitarbeiter haben seitDezember 2011 die Möglichkeit, den Centbetrag ihrer monatlichenNettoentgeltauszahlung zu spenden. Das Motto dabei ist: „Gemein-sam Gutes tun – jedes Werk für seine Region, gemeinsam für dieWelt.“ Jeder gespendete Cent wird zudem vom Unternehmen ver-doppelt. Die in einem Förderfonds angesparte Summe kommt ökolo-gischen und sozialen Projekten zugute.

Wir bewegen was! Mit der Initiative„Wir bewegen was!“ hat Daimler im Rah-men der Aktivitäten zum 125-jährigenJubiläum des Automobils das ehrenamtli-che Engagement von Mitarbeitern unter-stützt. Bis Ende 2011 wurden 125 sozialeund ökologische Mitarbeiterinitiativenmit insgesamt 625.000 Euro gefördert.

Day of Caring. Seit 2006 stellt DaimlerFinancial Services (DFS) seine Mitarbei-

ter weltweit für einen Tag von der Arbeit frei, damit sie sich in sozialeund ökologische Projekte des Unternehmens einbringen können.2011 hat der „Day of Caring“ in 16 Ländern stattgefunden, darunterzum Beispiel in Korea, Argentinien und Deutschland. Insgesamtengagierten sich bisher 2.200 Mitarbeiter.

Sport macht jungen Menschen Mut. Um Kindern und Jugendli-chen in schwierigen Lebenslagen zu helfen, hat Daimler zusammenmit Richemont im Jahr 2000 die „Laureus Sport for Good“-Stiftunggegründet. Über 80 Sportprojekte hat die Stiftung seither auf derganzen Welt unterstützt. Jedes Jahr kommen neue Projekte hinzu, so etwa 2011 das Kölner Projekt „Kids for future“, in dem Boxathle-ten Kinder und Jugendliche aus sozialen Brennpunkten trainieren.

www.kids-for-future-fk-kalk.de

Hoffnung für indische Slumbewohner. Mit dem SEED-Programmwill Daimler die Lebensbedingungen von Slumbewohnern und Straßenkindern der Stadt Chennai verbessern. Die Ziele: erschwing-licher Wohnraum, Bildung für Kinder und Kompetenzentwicklung für junge Erwachsene, um diesen bessere Beschäftigungschancen


125soziale und ökolo-gische Mitarbeiter-initiaviten wurdenanlässlich des Jubiläums gefördert

Mit dem ProCent Förderfonds setzen wir ein gemeinsames Zei-chen für gesellschaftliche Verant-wortung und unterstützen aktivdas soziale Engagement unsererKolleginnen und Kollegen.“

„

Stefan Schwaab, stellvertretender Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats,

stellvertretender Vorsitzender Betriebsrat Werk Gaggenau, Mitglied des

Aufsichtsrats


114__115

GRI-INDEX

___GRI-Index

Der gedruckte wie der interaktive Daimler-Nachhaltigkeitsbericht 2011 orientieren sich an den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI). Sie wurden 1997 unter Beteiligung der UN ins Leben gerufen, um einen weltweit anerkannten Leitfaden für die Berichterstattung von Organisationen und Unternehmen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Ökonomie zu schaffen. Die 2011 überarbeiteten Richtlinien (G3.1) bilden das Grundgerüst für die Nachhaltigkeitsbericht-erstattung von Daimler.

Die ausführliche Version des GRI-Index finden Sie im interaktiven Onlinebericht. Um dort direkt zum GRI-Index zu gelangen, geben Sie bitte einfach in der Suchmaske die Nummer A04 ein:


13 rubriken hinten_nb 2011 09.03.12 09:31 Seite 1


1.1 Vollständig NB 3, 91.2 Vollständig NB 20 ff., 53 ff.

2.1 Vollständig NB 142.2 Vollständig NB 152.3 Vollständig NB 152.4 Vollständig NB 152.5 Vollständig NB 152.6 Vollständig NB 14 ff.2.7 Vollständig NB 14 ff.2.8 Vollständig NB 14 f., 522.9 Vollständig NB 16

2.10 Vollständig NB 17

3.1 Vollständig NB 103.2 Vollständig NB 113.3 Vollständig NB 113.4 Vollständig NB 1193.5 Vollständig NB 29 f.3.6 Vollständig NB 10 f.3.7 Vollständig NB 10 f.3.8 Vollständig NB 10 f.3.9 Vollständig NB 10 f.

3.10 Vollständig NB 113.11 Vollständig NB 10 f.

3.12 Vollständig NB 115 ff.3.13 Vollständig NB 48, 85, 99, 118

4.1 Vollständig GB 169 ff. 4.2 Vollständig GB 1764.3 Vollständig4.4 Vollständig4.5 Vollständig NB 90

4.6 Vollständig4.7 Vollständig NB 24 f.

4.8 Vollständig NB 20 ff., 24 ff., 44, GB 172, 1804.9 Vollständig NB 20 ff., 24 ff.

4.10 Vollständig NB 20 ff., 24 ff., 90

4.11 Vollständig NB 20 ff., 24 ff.4.12 Vollständig NB 22, 26 ff., 68, 73, 109 ff.

4.13 Vollständig NB 26, 109 ff.4.14 Vollständig NB 26 ff.4.15 Vollständig NB 26 ff.4.16 Vollständig NB 26 ff.4.17 Vollständig NB 26 ff.

MA Vollständig NB 52 EC1 Vollständig GB 86 ff.EC2 Partiell GB 118 ff.EC3 Vollständig NB 91EC4 Partiell GB 196EC5 Partiell NB 90, 91, 92

EC6 Partiell NB 100 ff.EC7 Partiell NB 100 ff.EC8 Partiell NB 88 f.EC9 Partiell NB 55

MA Vollständig NB 77 ff.EN1 Partiell NB 82 ff.EN2 Partiell NB 72EN3 Vollständig NB 82 f., GB 95EN4 Vollständig NB 82 f., GB 95EN5 Vollständig NB 79 ff.

Indikator Status Verweis

1. Strategie und Analyse1.1 Erklärung des Vorstands1.2 Auswirkungen der Geschäftstätigkeit sowie Risiken und Chancen

2. Organisationsprofil2.1 Name der Organisation2.2 Wichtigste Marken, Produkte und Dienstleistungen2.3 Organisationsstruktur2.4 Hauptsitz der Organisation2.5 Länder der Geschäftstätigkeit2.6 Eigentümerstruktur und Rechtsform2.7 Bediente Märkte2.8 Unternehmensprofil/Größe der Organisation2.9 Wesentliche Änderungen der Größe, Struktur oder

Eigentumsverhältnisse 2.10 Auszeichnungen

3. Berichtsparameter3.1 Berichtszeitraum3.2 Veröffentlichung des letzten Berichts 3.3 Berichtszyklus 3.4 Ansprechpartner für Fragen zum Bericht3.5 Vorgehensweise bei Bestimmung der Berichtsinhalte 3.6 Berichtsgrenze 3.7 Beschränkungen des Geltungsbereichs 3.8 Grundlage für die Berichterstattung über Joint Ventures 3.9 Erhebungsmethoden und Berechnungsgrundlagen

für relevante Daten 3.10 Neue Darstellung von Informationen 3.11 Veränderungen bei Umfang, Berichtsgrenzen oder

Messmethoden im Vergleich zu Vorjahren 3.12 GRI Content Index3.13 Externe Verifizierung/Bestätigung des Berichts

4. Governance, Verpflichtungen und Engagement4.1 Corporate Governance/Führungsstruktur4.2 Unabhängigkeit des Aufsichtsratsvorsitzenden4.3 Anzahl der unabhängigen Mitglieder im höchsten Leitungsorgan4.4 Mitspracherecht der Mitarbeiter und Anteilseigner 4.5 Zusammenhang zwischen Vergütung des Vorstands

und der Nachhaltigkeitsleistung der Organisation 4.6 Mechanismen zur Vermeidung von Interessenkonflikten 4.7 Zusammensetzung und Expertise der Leitungsgremien zu

Wirtschaft, Umwelt, Soziales 4.8 Leitbilder, Verhaltenskodizes und Prinzipien zur Nachhaltigkeit 4.9 Überprüfung der Nachhaltigkeitsleistung und -risiken durch

den Vorstand 4.10 Beurteilung der Leistung des Vorstands bezüglich

Nachhaltigkeit 4.11 Berücksichtigung des Vorsorgeprinzips 4.12 Unterstützung externer ökonomischer, ökologischer und

gesellschaftlicher Aktivitäten 4.13 Mitgliedschaften in Verbänden und Interessenvertretungen4.14 Einbezogene Stakeholdergruppen4.15 Grundlage für die Stakeholderauswahl4.16 Ansätze für die Einbeziehung von Stakeholdern 4.17 Zentrale Themen der Stakeholder

ÖkonomieMA Managementansatz EC1 Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert EC2 Finanzielle Auswirkungen des Klimawandels EC3 Betriebliche soziale Zuwendungen EC4 Finanzielle Zuwendungen der öffentlichen Hand EC5 Verhältnis Standardeintrittsgehalt (nach Geschlecht) zum lokalen

Mindestlohn EC6 Geschäftspolitik, -praktiken und Anteil lokaler LieferantenEC7 Einstellung lokaler Arbeitnehmer und Anteil in FührungspositionenEC8 Entwicklung/Auswirkung von InfrastrukturinvestitionenEC9 Art und Umfang indirekter wirtschaftlicher Auswirkungen

UmweltschutzMA ManagementansatzEN1 Eingesetzte Materialien nach Gewicht/VolumenEN2 Anteil von Recyclingmaterial am Gesamtmaterialeinsatz EN3 Direkter EnergieverbrauchEN4 Indirekter EnergieverbrauchEN5 Energieeinsparungen

Indikator

EN6 Energieeffiziente Produkte und Dienstleistungen EN7 Reduktion des indirekten EnergieverbrauchsEN8 GesamtwasserentnahmeEN9 Von der Wasserentnahme betroffene WasserquellenEN10 Zurückgewonnenes und wiederverwendetes Wasser EN11 Flächennutzung in SchutzgebietenEN12 Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit auf

Biodiversität in SchutzgebietenEN13 Geschützte oder wiederhergestellte natürliche LebensräumeEN14 Strategien/Management/Auswirkungen auf die Biodiversität EN15 Gefährdete Arten in Gebieten, die von der Geschäftstätigkeit

der Organisation betroffen sindEN16 Direkte und indirekte TreibhausgasemissionenEN17 Andere relevante TreibhausgasemissionenEN18 Initiativen zur Verringerung von Treibhausgasen und erzielte

Ergebnisse EN19 Emissionen von Ozon abbauenden StoffenEN20 NOX, SOX und andere signifikante LuftemissionenEN21 Gesamte Abwassereinleitungen EN22 Abfallmenge nach Art und EntsorgungsmethodeEN23 Wesentliche Freisetzungen von SchadstoffenEN24 Transportierter, importierter, exportierter oder behandelter

gefährlicher Abfall EN25 Durch Abwassereinleitungen und Oberflächenabfluss

belastete Gewässer EN26 Maßnahmen zur Verminderung von Umweltauswirkungen

der Produkte EN27 Prozentsatz der Produkte, bei denen Verpackungs-

materialien zurückgenommen wurdenEN28 Geldbußen aufgrund Gesetzesübertretungen im UmweltbereichEN29 Umweltauswirkungen des Transports der Produkte, Güter,

Materialien und Mitarbeiter EN30 Ausgaben/Investitionen für Umweltschutz

MitarbeiterMA Managementansatz LA1 Gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsverhältnissen und Region

nach Geschlecht LA2 Mitarbeiterfluktuation nach Alter, Region und GeschlechtLA3 Leistungen, die nur Vollzeitbeschäftigten gewährt werdenLA4 Anteil der Mitarbeiter, die unter Kollektivvereinbarungen fallenLA5 Mitteilungsfristen in Bezug auf wesentliche betriebliche

VeränderungenLA6 Anteil der in Arbeitssicherheitsausschüssen vertretenen

BelegschaftLA7 Verletzungen, Berufskrankheiten, Ausfalltage, Abwesenheit

und Summe arbeitsbedingter Todesfälle nach GeschlechtLA8 Gesundheitsvorsorge, Beratung und Schulungen in Bezug

auf ernste Krankheiten LA9 Arbeitssicherheitsvereinbarungen mit Gewerkschaften LA10 Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen nach GeschlechtLA11 Wissensmanagement und lebenslanges Lernen zur

Förderung der Beschäftigungsfähigkeit LA12 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung von Mitarbeitern

nach GeschlechtLA13 Diversität der Mitarbeiter und leitender Organe

LA14 Verhältnis der Bezahlung von männlichen und weiblichen AngestelltenLA15 Anteil Rückkehrer nach Elternzeit nach Geschlecht

MenschenrechteMA ManagementansatzHR1 Investitionsvereinbarungen, die Menschenrechte

berücksichtigenHR2 Prüfung wesentlicher Lieferanten, Auftragnehmer und Geschäfts-

partner auf Einhaltung von MenschenrechtenHR3 Mitarbeiterschulungen im Bereich MenschenrechteHR4 Vorfälle von Diskriminierung und ergriffene MaßnahmenHR5 Geschäftstätigkeiten und wesentliche Lieferanten, bei denen Verei-

nigungs- und Tarifverhandlungsfreiheit gefährdet sind HR6 Geschäftstätigkeiten und wesentliche Lieferanten, bei denen ein

Risiko der Kinderarbeit bestehtHR7 Geschäftstätigkeiten, bei denen ein Risiko der Zwangs- und

Pflichtarbeit besteht HR8 Schulung des Sicherheitspersonals zu für die Geschäfts-

tätigkeit relevanten Menschenrechtsaspekten HR9 Vorfälle der Verletzung der Rechte der UreinwohnerHR10 Anteil und Anzahl der Geschäftsbereiche, die Menschenrechts-

prüfungen durchgeführt habenHR11 Anzahl der Verstöße gegen Menschenrechte, die gemeldet, geprüft

und gelöst wurden

GRI-INDEX


116__117

Status Verweis

GesellschaftMA Managementansatz SO1 Anteil der Geschäftstätigkeiten mit lokalem Engagement, Messung

der Auswirkungen und EntwicklungsprogrammenSO2 Geschäftseinheiten, die auf Korruptionsrisiken untersucht wurden SO3 Mitarbeiterschulungen bzgl. AntikorruptionSO4 Antikorruptionsmaßnahmen SO5 Politische Positionen, Teilnahme an der politischen

Willensbildung und am LobbyingSO6 Zuwendungen an Parteien und Politiker SO7 Klagen aufgrund von wettbewerbswidrigem Verhalten SO8 Geldbußen aufgrund von RechtsverstößenSO9 Geschäftstätigkeiten mit signifikantem Potenzial oder wirklichen

negativen Auswirkungen auf lokale GemeindenSO10 Vorhandene vorbeugende oder lindernde Maßnahmen bei

Geschäftstätigkeiten mit signifikantem Potenzial oder negativen Auswirkungen auf lokale Gemeinden

ProduktverantwortungMA Managementansatz PR1 Untersuchte Lebenszyklusstadien in Bezug auf Gesundheit

und ProduktsicherheitPR2 Nichteinhaltung von Vorschriften bzgl. Gesundheit und

Produktsicherheit PR3 Gesetzliche Informationspflichten für Produkte und Dienst-

leistungenPR4 Nichteinhaltung der gesetzlichen und freiwilligen Informations-

pflichten für Produkte und DienstleistungenPR5 Kundenzufriedenheit PR6 Befolgung von Gesetzen, Standards und freiwilligen Verhaltens-

regeln in Bezug auf WerbungPR7 Nichteinhaltung von gesetzlichen und freiwilligen Vorschriften

bzgl. WerbungPR8 Berechtigte DatenschutzbeschwerdenPR9 Wesentliche Bußgelder aufgrund von Verstößen gegen Gesetzes-

vorschriften in Bezug auf Erwerb und Nutzung der Produkte

Sector SupplementA1 Vertraglich festgelegte Wochenarbeitszeit und

durchschnittliche Mehrarbeit in der Produktion A2 Anteil Mitarbeiter ohne Verrechnung von Mehrarbeit A3 Anteil First-Tier-Lieferanten mit gewerkschaftlicher

Organisation oder anderer Arbeitnehmervertretung A4 Verkaufte Fahrzeuge nach Fahrzeugtyp, Verbrennungsmotor,

Antriebssystem und Region A5 Einhaltung bestehender und geplanter gesetzlicher

Emissionsstandards bei verkauften FahrzeugenA6 Durchschnittliche Kraftstoffeffizienz der FahrzeugeA7 Durchschnittliche CO2-Emissionen der FahrzeugeA8 Einhaltung bestehender und geplanter gesetzlicher Lärm-

standards bei verkauften FahrzeugenA9 EN29 – Umweltauswirkungen des TransportsA10 Anteil an gewöhnlichen (üblichen) und erneuerbaren Stoffen

und Rezyklaten im meistverkauften Fahrzeug

P1 Unterstützung und Respektierung der internationalen Menschenrechte

P2 Keine Beteiligung des Unternehmens an Menschenrechts-verletzungen

P3 Wahrung der Vereinigungsfreiheit und des Rechts aufKollektivverhandlungen

P4 Abschaffung jeder Art von ZwangsarbeitP5 Abschaffung der KinderarbeitP6 Keine Diskriminierung bei Anstellung und BeschäftigungP7 Unterstützung eines vorsorgenden Ansatzes im Umgang

mit UmweltproblemenP8 Förderung von Initiativen für ein größeres Verantwortungs-

bewusstsein für die UmweltP9 Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher TechnologienP10 Gegen alle Arten der Korruption eintreten einschließlich

Erpressung und Bestechung

EN6 Vollständig NB 62-70, GB 148 ff.EN7 Vollständig NB 79 ff.EN8 Vollständig NB 82 f.EN9 UnwesentlichEN10 PartiellEN11 UnwesentlichEN12 Vollständig NB 84

EN13 UnwesentlichEN14 Vollständig NB 84EN15 Unwesentlich

EN16 Vollständig NB 82 f., GB 95EN17 Partiell NB 82 f., GB 95EN18 Vollständig NB 79 ff.

EN19 UnwesentlichEN20 Vollständig NB 81 ff.EN21 Vollständig NB 82 f.EN22 Vollständig NB 82 f., GB 95EN23 Vollständig NB 82 f.EN24 Vollständig NB 82 f.

EN25 Unwesentlich

EN26 Vollständig NB 62-75, GB 148 ff.

EN27 Unwesentlich

EN28 Vollständig NB 67EN29 Partiell NB 82 ff.

EN30 Vollständig NB 82 f., GB 95

MA Vollständig NB 88 f.LA1 Vollständig NB 88, 89

LA2 Partiell NB 89LA3 Partiell NB 92LA4 Vollständig NB 88LA5 Vollständig NB 88

LA6 Vollständig NB 99

LA7 Partiell NB 99


LA9 Vollständig NB 99LA10 Vollständig NB 97LA11 Vollständig NB 95, 96


LA13 Vollständig NB 93 ff., GB 153, 170

LA14 Vollständig NB 90, 92LA15 Vollständig NB 93

MA Vollständig NB 46 ff. HR1 Vollständig NB 46

HR2 Partiell NB 46, 100 ff.

HR3 Partiell NB 44, 102HR4 Vollständig NB 44 ff.HR5 Vollständig NB 46, 101 f.

HR6 Vollständig NB 48 f., 102

HR7 Vollständig NB 48 f., 101 f.

HR8 Partiell NB 45 f.

HR9 Vollständig NB 49HR10 Partiell NB 49, 50

HR11 Partiell NB 49

MA Vollständig NB 110SO1 Vollständig NB 55

SO2 Vollständig NB 45 ff., GB 173SO3 Vollständig NB 45 ff., GB 173SO4 Vollständig NB 45 ff., GB 172 ff.SO5 Vollständig NB 28

SO6 Vollständig NB 110SO7 Vollständig GB 122SO8 Vollständig GB 122SO9 Vollständig NB 28

SO10 Vollständig NB 28, 109 ff.

MA Vollständig NB 62 f.PR1 Vollständig NB 62 f.

PR2 Vollständig NB 75

PR3 Vollständig NB 22, 46

PR4 Vollständig NB 22, 46 ff.

PR5 Vollständig NB 104PR6 Partiell NB 26, 46 ff.

PR7 Vollständig NB 22, 27, 60 ff., 77 ff.

PR8 Vollständig NB 49PR9 Vollständig NB 49

A1 Partiell

A2 UnwesentlichA3 Partiell NB101 f.

A4 Vollständig NB 63

A5 Partiell NB 71

A6 Partiell NB 67 ff.A7 Partiell NB 67 ff., GB 94A8 Partiell NB 71 f.

A9 Partiell NB 82 ff.A10 Vollständig NB 72 f.

P1 NB 22, 27, 44 ff.

P2 NB 22, 27, 44 ff.

P3 NB 22, 46

P4 NB 22, 46 ff.P5 NB 22, 46 ff.P6 NB 22, 46 ff.P7 NB 22, 27, 60 ff., 77 ff.

P8 NB 22, 27, 60 ff., 77 ff.

P9 NB 22, 27, 60 ff., 77 ff.P10 NB 22, 44 ff.

UN Global Compact Prinzipien Verweis

Indikator Status Verweis

NB: Verweis auf Seitenzahlen im vorliegenden Nachhaltigkeitsbericht GB: Verweis auf Seitenzahlen im Geschäftsbericht 2011

___UN Global Compact


Unabhängiger Assurance Bericht zum Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011

Bericht an das Corporate Sustainability Board (‘CSB’) der DaimlerAG, Stuttgart:

Wir haben eine Überprüfung bezüglich des in der Folge genanntenUntersuchungsgegenstands im Zusammenhang mit demNachhaltigkeitsbericht 2011 der Daimler AG durchgeführt.

UNTERSUCHUNGSGEGENSTANDDaten und Informationen zum Nachhaltigkeitsbericht 2011 für dasam 31. Dezember 2011 abgeschlossene Geschäftsjahr der DaimlerAG für die folgenden Aspekte:Die Anwendung auf Konzernebene der Daimler internenRichtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen,personalbezogenen Informationen sowie von Informationen imZusammenhang mit dem nachhaltigen Einkauf, publiziert imNachhaltigkeitsbericht, im Umfang einer hinreichendenAssurance;Das interne Berichterstattungssystem auf Konzernebene (ohnedie entsprechenden Prozesse auf Standortebene), inklusive desKontrollumfelds, zur Erhebung und Konsolidierung vonNachhaltigkeitsinformationen, im Umfang einer hinreichendenAssurance; undDie Daten zu den konsolidierten Konzernkennzahlen:Energieverbrauch und CO2-Emissionen im produktionsbezo-genen Umweltschutz auf der Seite 82, CO2-Emissionen imDurchschnitt der europäischen Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotteauf der Seite 67, Aussagen und Informationen zum DaimlerGenerationenmanagement auf den Seiten 94 bis 97 sowie zumTextabschnitt Lieferantenbeziehungen auf den Seiten 100 bis102 des Nachhaltigkeitsberichts 2011, im Umfang einerbegrenzten Assurance.

KRITERIENDie Daimler-internen Richtlinien zur Berichterstattung vonUmweltkennzahlen, personalbezogenen Informationen sowiedem nachhaltigen Einkauf im Nachhaltigkeitsbericht;Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung G3.1,veröffentlicht durch die Global Reporting Initiative (GRI) in2011; undDie Verfahren, mit welchen die Nachhaltigkeitsinformationenintern erhoben, verarbeitet, aggregiert und konsolidiert werdensowie die auf den Seiten 10 & 11 des DaimlerNachhaltigkeitsberichts 2011 aufgeführten Prinzipien zurBerichterstattung.

VERANTWORTLICHKEIT und METHODIKDie Genauigkeit und Vollständigkeit von Daten im Bereich derNachhaltigkeit unterliegen inhärent vorhandenen Grenzen, welcheaus der Art und Weise der Datenerhebung, -berechnung und -schätzung resultieren. Unser Assurance Bericht sollte deshalb imZusammenhang mit den Richtlinien und Verfahren sowie denDefinitionen der Daimler AG zur Berichterstattung der Nachhaltig-keitsleistung gelesen werden.

Für den Untersuchungsgegenstand und die Kriterien ist das CSBder Daimler AG verantwortlich, während unsere Aufgabe darinbesteht diese Angaben zu prüfen und eine Schlussfolgerung inÜbereinstimmung mit dem International Standard on AssuranceEngagements (ISAE) 3000 zu ziehen.

Bei einer vorliegenden Überprüfung zur Erlangung einerbegrenzten Sicherheit sind die durchgeführten Prüfungshand-lungen im Vergleich zu einer Überprüfung zur Erlangung einer

hinreichenden Sicherheit (z. B. einer Jahresabschlussprüfung)weniger umfangreich, sodass dementsprechend eine geringereSicherheit gewonnen wird.

VORGEHENSWEISEUnsere Überprüfung beinhaltete folgende Arbeitsschritte:

Evaluation der Anwendung der KonzernrichtlinienPrüferische Durchsicht der Anwendung der Daimler internenRichtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen,personalbezogenen Informationen sowie Informationen imZusammenhang mit Aktivitäten im Bereich des nachhaltigenEinkaufs;Prüfarbeiten auf KonzernebeneGespräche mit Konzernfunktionen im Bereich Umweltschutz,Arbeits- und Sozialrecht, Human Resources sowie dem Einkauf.Die Auswahl der Funktionen erfolgte aufgrund qualitativerKriterien im Zusammenhang mit den entsprechendenUntersuchungsgegenständen;Befragung der Personen, welche auf Konzernebene für dieErhebung und Verarbeitung der Daten und Informationenzuständig sind;Beurteilung KennzahlenStichprobenweise Überprüfung von Nachweisen für eineAuswahl von Kennzahlen und Informationen (Energieverbrauchund CO2-Emissionen im produktionsbezogenen Umweltschutz,CO2-Emissionen im Durchschnitt der europäischen Mercedes-Benz Pkw-Flotte, Generationenmanagement, nachhaltigerEinkauf) zur Nachhaltigkeitsberichterstattung 2011 bezüglichVollständigkeit, Richtigkeit, Angemessenheit und Konsistenz;Prüferische Durchsicht der DokumentationPrüferische Durchsicht der relevanten Dokumentation amKonzernsitz auf Stichprobenbasis, einschliesslich derManagement- und Berichterstattungsstrukturen sowie dervorhandenen Dokumente zur Berichterstattung; undBeurteilung der Prozesse und DatenkonsolidierungPrüferische Durchsicht der Prozesse zur Erhebung undVerarbeitung der Daten und Informationen zur Nachhaltig-keitsberichterstattung hinsichtlich ihrer Zweckmässigkeit; undBeurteilung des Konsolidierungsverfahrens auf Konzernebene.

SCHLUSSFOLGERUNGENGemäss unserer Beurteilung

werden die Daimler internen Richtlinien zur Berichterstattungvon Umweltkennzahlen, personalbezogenen Informationensowie dem nachhaltigen Einkauf richtig angewandt;wird der GRI Leitfaden zur NachhaltigkeitsberichterstattungG3.1 richtig angewandt; undfunktioniert das interne Berichterstattungssystem zur Einholungund Konsolidierung von Umweltkennzahlen, derpersonalbezogenen Informationen sowie Informationen imZusammenhang mit dem nachhaltigen Einkaufbestimmungsgemäss und bildet damit eine angemesseneGrundlage für die Veröffentlichung der imUntersuchungsgegenstand genannten Konzernkennzahlen undTextabschnitte.

Gestützt auf unsere in diesem Assurance Bericht beschriebenenArbeitsschritte und Kriterien sind wir nicht auf Sachverhaltegestossen, aus denen wir schliessen müssten, dass die Daten undInformationen, die im Untersuchungsgegenstand erwähnt und imDaimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 publiziert sind, keinangemessenes Bild der Nachhaltigkeitsleistungen der Daimler AGgeben.

Zürich, 27. Februar 2012

PricewaterhouseCoopers AG

Dr. Jürg Wyser Stephan Hirschi


KENNZAHLEN DES GESCHÄFTSJAHRES 2011

Umsatz

Operating Profit /EBIT

Ergebnis vor Ertragssteuern

Konzernergebnis

Gesamtabsatz Fahrzeuge

Absatz Mercedes-Benz Cars

Absatz Daimler Trucks

Absatz Mercedes-Benz Vans

Absatz Daimler Buses

Vertragsvolumen Daimler Financial Services

106.540

8.755

8.449

6.029

2,1

1.381.416

425.756

264.193

39.741

71,7

97.761

7.274

6.628

4.674

1,9

1.276.827

355.263

224.224

39.118

63,7

78.924

-1.513

-2.298

-2.644

1,6

1.093.905

259.328

165.576

32.482

58,3

Anzahl Mitarbeiter (weltweit)

Anzahl Auszubildende (weltweit)

Durchschnittsalter Belegschaft (weltweit)

Kosten Personalaufwand (weltweit)

Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungstage (pro Jahr/Mitarbeiter)

Kosten für Aus- und Weiterbildung

Frauenanteil (Daimler AG)

Frauenanteil Führungspositionen Ebene 4 (Daimler AG)

Fluktuationsquote (weltweit)

Teilzeitquote (Daimler AG)

Unfallhäufigkeit1

Krankenquote

Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge

271.370

8.499

41,9

17,4

3,8

231,4

13,9

12,9

4,2

6,9

14,4

5,3

3,2

260.100

8.841

41,9

16,5

2,3

201,6

13,5

12,4

4,9

6,4

15,0

4,9

4,3

256.407

9.151

41,4

13,9

2,4

206,8

13,1

11,7

9,7

6,4

13,5

4,4

4,1

Energieverbrauch (gesamt)

davon Strom

davon Erdgas

CO2-Emissionen (gesamt, Scope 1 und 2)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses)

Lösemittel (VOC) gesamt

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses)

Abfall-Verwertungsquote

Wasserverbrauch (gesamt)

10.599

4.664

4.053

3.546

1.104

2.829

979

2.240

6.310

1,00

8,12

3,59

9,77

93

15.040

10.442

4.362

4.032

3.583

1.275

3.167

1.101

2.326

5.506

0,97

7,75

3,68

14,91

91

14.031

8.922

3.758

3.494

3.052

1.442

3.630

1.380

2.884

4.142

1,03

7,85

3,59

20,28

92

11.761

Forschungs- und Entwicklungsleistungen

davon Aufwendungen im Umweltschutz

CO2-Emissionen der europäischen Flotte (Mercedes-Benz Cars Pkw)

5.634

2.159

150

4.849

1.876

158

4.181

1.721

160

Ausgaben für Stiftungen, Spenden und Sponsoring 59,0

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

l

R

j

j

j

j

j

l

j

l

j

l

j

j

j

l

l

l

l

l

j

j

j

l

l

j

j

j

j

l

j51,126,4

GESCHÄFTSTÄTIGKEIT

in Mio. €

in Mio. €

in Mio. €

in Mio. €

in Mio.

in Mrd. €

in Jahren

in Mrd. €

in Tagen

in Mio. €

in Prozent

in Prozent

in Prozent

in Prozent

in Fällen

in Prozent

in Mrd. €

in GWh

in GWh

in GWh

in 1.000 t

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in t

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in kg/Fahrzeug

in Prozent

in Mio. m³

in Mio. €

in Mio. €

in g CO2/km

in Mio. €

PRODUKTVERANTWORTUNG

BETRIEBLICHER UMWELTSCHUTZ

UNSERE MITARBEITER

GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT


2009 2010 2011Einheit

1 Durchgangsarzt-Fälle mit mindestens einem Ausfalltag pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf Mitarbeiter in der Produktion oder produktionsnahen Bereichen an den Produktionsstandorten der Daimler AG, Evobus GmbH und Mercedes-Benz Ludwigsfelde GmbH in Deutschland

Herausgeber Daimler AG, Communication, HPC 402, 70546 Stuttgart, Deutschland

Verantwortlich für den Herausgeber Mirjam BendakThomas Fröhlich

Publications Manager Dr. Josef Ernst

Redaktion und Gestaltung SLau Konzepte & Kommunikation (Redaktion)teamkom Kommunikation+Design (Gestaltung)Nadine Schemmann (Illustration)EquityStory AG (interaktiver Onlinebericht)

Produktion Dr. Cantz'sche Druckerei Medien GmbH (Repro)Bechtle Druck + Service GmbH und Co. KG (Druck)

Kontakt Tel. +49 (0) 711 17-0 (Zentrale)Fax +49 (0) 711 17-790-95251E-Mail: [email protected]


Sabine Brändle (Einkauf)E-Mail: [email protected]

Dr. Bettina Grözinger (Personal)E-Mail: [email protected]

Dr. Udo Hartmann (Umwelt)E-Mail: [email protected]

Dr. Wolfram Heger (Gesellschaft)E-Mail: [email protected]

© 2012 Daimler AG Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers und mit Bild- und Textverweis „Daimler AG“.

ISSN 2190-9091

Die Naturpapiersorten Planoart (Umschlag) und Maxi Offset (Inhalt) – auf denen der Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 gedruckt wurden – tragen das Siegel der globalen Zertifizierungs-organisation Forest Stewardship Council (FSC)®. Dieses Siegel dokumentiert nicht nur die Einhaltung von strengen Kriterien für eine verantwortungsvolle Waldbewirtschaftung (Vermeidung von unkontrollierter Abholzung, keine Verletzung von Menschenrechten, keine Umweltverschmutzung), sondern auch die Berücksichtigung eines Kriterienkatalogs bei der Weiterverarbeitung des Holzes inklusive eines nachvollziehbaren Produktkettennach-weises (Chain of Custody).

IMPRESSUM UND KONTAKT

118__119


ISSN

219

0-90

91D

aim

ler N

achh

alti

gkei

tsbe

rich

t 201

1.

Daimler AG, Stuttgart, Deutschland

http://nachhaltigkeit.daimler.comUnser interaktiver Onlinebericht

BlueEfficiency-Power-Motoren fürschwere Nutzfahrzeuge erfüllen bereitsheute die Abgasnorm Euro VI.

Seite 64 f.

Bis 2015 wollen wir den Anteil von Frauen in der Belegschaft der Daimler AGauf 12,5 bis 15 Prozent steigern.

Seite 39

EURO VI125 Jahre Erfindergeist: Seit der Erfindungdes Automobils hat Daimler weltweit mehrals 80.000 Patente angemeldet.

Seite 58

Diversity >80.000


PATENTANMELDUNGENFRAUENANTEIL ERHÖHEN ANFORDERUNGEN ERFÜLLT
